Tema: Climatul de muncă şi conflictele

1. Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.

2. Clasificarea conflictelor.

3. Analiza situaţiilor conflictuale.

4. Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.

5. Conflictele de muncă – sursă a stresului.

Obiective:

- Definirea şi analiza conceptului de conflict;

- Cunoaşterea principalelor tipuri de conflict şi a surselor de conflict;

- Identificarea stărilor conflictuale în organizaţie;

- Propunerea unor modalităţi de rezolvare a situaţiilor conflictuale.

1. Definirea conflictului. Cauzele conflictelor în organizaţii.

Conflictul apare ca o formă a interacţiunii umane prin care doi sau mai mulţi membri ai

unei colectivităţi intră în dezacord total sau parţial asupra unor probleme.

Conflictul trebuie privit ca un element al vieţii organizaţionale datorită divergenţelor

existente între atitudini, scopuri, modalităţi de acţiune sau faţă de o situaţie din procesul de

conducere. Practicarea managementului de succes impune identificarea surselor conflictuale şi

factorilor care favorizează diminuarea performanţelor la locul de muncă.

Practica managerială ne prezintă două modalităţi asupra conflictelor: tradiţională şi

modernă. Concepţia tradiţională susţine că conflictul la locul de muncă poate şi trebuie evitat

deoarece cauzează erori manageriale, dezbină organizaţia, împiedică obţinerea performanţelor

etc. Spre deosebire de această viziune, concepţia modernă indică că conflictul la locul de muncă

este inevitabil deoarece el este cauzat de structura organizaţională, diferenţele de scopuri, valori

ale angajaţilor etc. În această situaţie, un rol important revine conducerii organizaţiei care trebuie

să gestioneze astfel încât să utilizeze conflictul ca o modalitate de obţinere a unor performanţe

profesionale.

Cauzele care generează stările conflictuale pot fi căutate atât în elementele de ordin

psiho-sociologic, cît şi în elementele structurale ce caracterizează organizaţiile. Astfel, stările

conflictuale pot fi determinate de nepriceperea unui membru al grupului de a-şi îndeplini

sarcinile ce i-au fost atribuite, nemulţumirea faţă de modul de repartizare a sarcinilor, percepţii şi

interpretări greşite, lipsa unei comunicări deschise şi oneste, relaţiile interpersonale dificile,

existenţa unui climat de neîncredere între oameni, agresivitatea, teama de a lăsa pe alţii să se

afirme, competiţia, etc. Aceste cauze ţin mai mult de psihosociologia grupului.

1

În organizaţiile ce desfăşoară activităţi economice, frecvent se întâlneşte conflictul

structural. Sursele unui asemenea conflict trebuie căutate în delimitarea departamentelor după

obiective, dependenţa departamentală reciprocă, nemulţumirea faţă de statutul profesional,

delimitarea inexactă a atribuţiilor, caracterul limitat al resurselor şi comunicarea în organizaţie.

Diferenţele între departamentele unei organizaţii rezultă în mod natural deoarece sarcina

generală a organizaţiei este împărţită pe specialităţi. Această diviziune a muncii permite

indivizilor să realizeze o parte din sarcina totală, astfel că lucrătorii din departamente diferite

ajung să realizeze sarcini diferite. Ei folosesc alte mijloace de muncă, au relaţii cu alţi oameni,

altă pregătire profesională, gândesc şi acţionează diferit. Aceste diferenţe sunt normale,

intenţionate şi necesare pentru succesul organizaţiei. Totuşi ele creează astfel de dificultăţi

precum intoleranţa şi antipatia între departamente. Diferenţierea îngreunează comunicarea prin

individualizarea unui grup faţă de altul, cel mai simplu exemplu fiind dat de numeroasele

conflicte dintre ingineri şi economişti în activitatea productivă. Diferenţierea include atât aspecte

ale structurii cît şi ale caracteristicilor personale ale oamenilor. Cele două sunt, probabil, într-o

strânsă legătură pentru că orientarea psihologică a personalului departamentului este influenţată

de structura şi sarcinile din interiorul departamentului.

Interdependenţa este o cauză importantă a conflictelor deoarece dă posibilitatea de

amestec şi obstrucţionare care altfel nu ar exista. Această interdependenţă poate apărea sub mai

multe forme: un contact minim când fiecare departament îşi aduce o mică contribuţie la întreg şi

fiecare este sprijinit de întreg; o interdependenţă secvenţială care acţionează ca o linie de

asamblare în care există o dependenţă reciprocă de la un capăt al liniei la celălalt; o

interdependenţă reciprocă în care unităţile organizaţiei îşi dau una alteia sarcini. Evident, cu cît

interdependenţa este mai mare cu atât potenţialul unui conflict este mai ridicat.

Folosirea resurselor în comun este o altă cauză structurală ce poate conduce la conflict.

Resurse ca bani, timp, spaţiu, personal, echipament produc deseori conflicte legate de cine le va

folosi, unde, cît şi când. Izbucnesc conflicte distructive mai ales atunci când resursele sunt foarte

limitate, iar nevoile mari. În mod normal, repartizarea resurselor va constitui subiect al

negocierilor, atenţia managementului fiind centrată pe controlul şi gestionarea conflictului într-o

manieră ordonată şi constructivă. Aşadar, diferenţierea şi interdependenţa dintre diferite

departament ale organizaţiei, folosirea în comun a resurselor constituie sunt factori de presiune

în organizaţie care generează apariţia conflictelor.

O viziune de ansamblu asupra conflictului evidenţiază mai întâi cauzele structurale şi

abia apoi caracteristicile indivizilor antrenaţi în conflict. Managementul conflictelor analizează

atât cauzele structurale cît şi diagnosticarea relaţiilor interpersonale, o tratare completă a

2

conflictului necesitând elaborarea unor strategii de modelare structurală şi a unor tactici de

abordare a relaţiilor interpersonale în cadrul organizaţiei.

Un model mai simplu de explicare a conflictelor se bazează pe analiza instrumentală:

contradicţiile, atitudinile şi comportamentul părţilor implicate. Cauzele conflictului trebuie

privite pe toate cele trei laturi, deoarece conflictul este un proces dinamic în care contradicţiile,

atitudinile şi comportamentele se schimbă continuu şi se influenţează reciproc (vezi Figura 1).

Figura. 1. Elementele structurii conflictuale

Contradicţia se referă la incompatibilitatea, percepută sau reală, de scopuri între părţile

care intră în conflict, generată de interese, norme, valori, structuri diferite. Atitudinile includ

elemente emoţionale, cognitive şi de voinţă, în timp ce comportamentele sunt rezultatele unor

dezechilibre, tensiuni, nevoi, lipsuri, dorinţe şi aşteptări nesatisfăcute.

Orice acţiune întreprinsă este justificată de un ansamblu de factori care energizează,

activează şi susţin comportamentul. Nevoile individuale nu numai că stimulează, dar şi

orientează organismul uman spre anumite moduri de satisfacere adecvată a dorinţelor. Deci,

comportamentul motivat nu este o simplă cauză, ci şi un mijloc prin care se poate ajunge la

realizarea scopului, intensitatea acestuia fiind determinată de trebuinţele specifice, dar şi de

particularităţile stimulilor. O astfel de abordare are avantajul că propune soluţionarea conflictelor

prin dezamorsarea comportamentului conflictual, o schimbare în atitudini şi o transformare a

relaţiilor şi intereselor care se află în centrul structurii conflictuale.

2. Clasificarea conflictelor.

Pentru a caracteriza situaţiile conflictuale au fost formulate câteva criterii de bază ca

punct de plecare în fixarea unei tipologii a conflictelor: esenţa conflictelor, subiecţii aflaţi în

conflicte, poziţia ocupată de actorii implicaţi, gradul de intensitate; forma: durata, evoluţia şi

efectele generate de conflicte.

Din punct de vedere al esenţei se deosebesc conflicte de substanţă şi conflicte afective.

Primele se manifestă cu o mai mare intensitate atunci când indivizii urmăresc atingerea propriilor

scopuri prin intermediul unor grupuri. Conflictele de substanţă sunt puternice în sistemele de

conducere autoritare, în care cei care deţin posturile de decizie cheie îşi impun propriile

3

CONFLICTCONFLICT

ContradicţiiContradicţii

AtitudiniAtitudini ComportamenteComportamente

raţionamente, având drept argument experienţa îndelungată. Reducerea stărilor conflictuale se

realizează prin orientarea spre acele obiective care permit realizarea unui consens.

De cealaltă parte se află conflictele afective care se referă la relaţiile interpersonale, fiind

generate de stări emoţionale: suspiciune, ostilitate, tensiune socială, explozie emoţională. În timp

ce conflictele de substanţă sunt specifice structurilor şi raporturilor ierarhice, conflictele afective

fac parte din sfera valorilor, a relaţiilor sau a intereselor. Conflictele afective sunt însoţite de

puternice emoţii negative, de receptarea stereotipă a celor aflaţi de cealaltă parte a baricadei şi de

un comportament adesea revanşard.

O altă clasificare a situaţiilor conflictuale poate fi realizată în funcţie de subiecţii care

sunt antrenaţi în conflict. Astfel, pot exista: conflicte intra-personale, conflicte inter-personale,

conflicte intra-grup, conflicte inter-grup şi conflicte între organizaţii.

Conflictul intra-personal apare la nivelul personalităţii. Sursele de conflict pot include

idei, gânduri, emoţii, valori, predispoziţii sau obiective personale care intră în conflict unele cu

altele. În funcţie de sursa şi originea conflictului intra-psihic acest domeniu este studiat în mod

tradiţional de diferite domenii ale psihologiei: de la psihologia cognitivă, psihanaliză, teoria

personalităţii, la psihologia clinică şi psihiatrie.

Conflictul inter-personal apare între şefi şi subordonaţi, colegi de muncă etc., şi

caracterizează situaţiile când o persoană o frustrează pe alta în atingerea obiectivului propus.

Conflictul intra-grup apare în interiorul unui grup pe fondul presiunii pe care acesta o

exercită asupra membrilor săi.

Cu un caracter mai complex se manifestă conflictele inter-grupuri care apar adesea între

subdiviziunile funcţionale ale organizaţiei. Aceste conflicte duc în general la creşterea coeziunii

grupului şi a loialităţii dintre membrii acestuia. Importanţa care este acordată muncii în echipă

propune angajatului o identificare puternică cu echipa din care face parte, iar identificarea cu un

anume grup pregăteşte terenul pentru conflictele organizaţionale.

Poziţia ocupată de actorii implicaţi în conflict ne ajută să facem o distincţie între conflicte

simetrice şi conflicte asimetrice. Conflictele apar frecvent între părţi care au pondere diferită,

cum ar fi o majoritate şi o minoritate, un guvern legitim şi un grup de rebeli, un patron şi

angajaţii săi.

Aceste conflicte sunt asimetrice, iar rădăcina lor se găseşte nu atât în probleme sau

aspecte fireşti care pot diviza părţile, ci în structurile din care fac parte cei aflaţi în conflict. În

conflictele asimetrice structura este astfel constituită încât „peştele mare îl înghite întotdeauna pe

cel mic”. Singura soluţie este schimbarea structurii, dar aceasta nu este niciodată în interesul

„peştelui mare”. Prin urmare, nu există rezultate de tip câştig-câştig, iar partea a treia nu poate

4

decât să-şi unească forţele cu „peştele mic” pentru a se ajunge la o soluţie. În caz contrar, „peştii

mari” fac eforturi să se menţină la putere şi să-i menţină sub control pe cei mici.

După gradul de intensitate conflictele se deosebesc în dependenţă de disconfort,

incidente, neînţelegere, tensiune şi criză. Disconfortul este un sentiment intuitiv că lucrurile nu

sunt normale, chiar dacă nu poate fi definită precis starea conflictuală. Incidentul irită în timp şi

stă la baza unor conflicte mai intense dacă nu sunt uitate. Un incident poate fi, în sine, o

problemă simplă, dar dacă este greşit înţeleasă poate escalada în tensiune. Neînţelegerea este o

formă de conflict cauzată de percepţii greşite, lipsa de relaţii între părţi şi o comunicare

defectuoasă. În fine, tensiunea şi criza sunt forme extreme ale conflictelor când oamenii întrec

măsura şi se lasă dominaţi de sentimente.

În dependenţă de forma conflictului se diferenţiază conflicte latente şi conflicte

manifeste (concretizate în conflicte de muncă). Conflictele de muncă rezultă din desfăşurarea

raporturilor de muncă dintre organizaţie, pe de o parte, şi angajaţii acesteia, pe de altă parte şi

privesc numai interesele cu caracter profesional, social sau economic. Cadrul legislativ din ţara

noastră precizează două categorii de conflicte de muncă: conflicte de interese, ce au ca obiect

stabilirea condiţiilor de muncă cu ocazia negocierii contractelor colective de muncă şi conflicte

de drepturi, care apar în situaţiile de exercitare a drepturilor de muncă.

Din punct de vedere al duratei şi evoluţiei avem conflicte spontane, acute şi cronice.

Conflictele spontane apar brusc, sunt greu de prevăzut, sunt de scurtă durată şi se manifestă la

nivel interpersonal. Conflictele acute au o evoluţie scurtă, dar sunt deosebit de intense, în timp ce

conflictele cronice au cauze ascunse, greu de identificat, cu evoluţie lentă şi de lungă durată.

În baza acestui criteriu mai pot fi deosebite conflicte pe termen scurt şi conflicte pe

termen lung. Conflictele de termen scurt pot fi soluţionate relativ uşor căci implică interese

negociabile. Aceasta înseamnă că este posibil să se găsească o soluţie care să satisfacă interesele

fiecărei părţi, cel puţin parţial. Conflictele de termen lung rezistă soluţionării şi implică de obicei

probleme intangibile, care nu pot fi negociate (ca de exemplu diferenţe valorice fundamentale).

Nevoile fundamentale de securitate, identitate şi recunoaştere declanşează deseori astfel de

conflicte pentru că nici unul din aceste aspecte nu este negociabil.

În funcţie de efectele sau rezultatele pe care le au în organizaţii se disting conflicte

funcţionale şi conflicte disfuncţionale. Perspectiva interacţionistă indică că nu toate conflictele

au afecte pozitive. Unele conflicte susţin obiectivele şi îmbunătăţesc performanţele, astfel de

conflicte sunt funcţional-eficiente, altele însă blochează activităţile şi sunt disfuncţionale,

distructive.

Cercetătorii recomandă managerilor să stimuleze conflictele benefice în cadrul

organizaţiilor prin următoarele măsuri:

5

să încurajeze părerile angajaţilor, chiar dacă sunt diferite şi să pună întrebări referitoare la

situaţia de fapt;

să selecteze şi să angajeze persoane care gândesc diferit şi nu împărtăşesc viziunea

managerului, dar să se asigure că aceşti angajaţi îi vor respecta autoritatea;

să încurajeze subordonaţii să-şi spună toate părerile şi să le asculte în analiza unui conflict;

să nu reacţioneze negativ la veşti proaste, din contră, să laude angajaţii care îl ţin la curent;

să ridice nivelul obiectivelor şi aşteptărilor personale faţă de angajaţi;

să pună subordonaţii în poziţie de competiţie unul faţă de celălalt, dar nu le permită să se

saboteze între ei.

Analiza evoluţiei situaţiilor conflictuale arată că declanşarea conflictelor presupune

acumularea treptată de tensiuni în timp. În acest sens, pot fi puse în evidenţă mai multe stadii ale

situaţiilor conflictuale: starea tensională (în care există toate premisele declanşării conflictului),

recunoaşterea stării conflictuale, accentuarea stării conflictuale (când se acumulează starea

tensionată fără a se declanşa însă conflictul), declanşarea conflictului, încetarea conflictului.

3. Analiza situaţiilor conflictuale

Într-un fel sau altul cu toţii suntem implicaţi în conflicte. Abordarea ordonată şi

sistematică a acestora este o necesitate cu atât mai importantă cu cît nevoile şi temerile care ne

conduc în situaţiile conflictuale nu sunt conştientizate de toţi cei implicaţi. Conflictul poate fi

pozitiv sau negativ, în dependenţă de felul în care îl privim. Efectele pot fi mai puţin dureroase

pentru organizaţie dacă vom şti să tratăm conflictul în mod constructiv.

De cele mai multe ori „manipularea” conflictelor depinde în mare măsură de

conştientizarea lor. Acest lucru este posibil prin analiza şi întocmirea unei hărţi a conflictului

(vezi Figura 2). Un asemenea demers oferă o imagine clară a faptelor şi evidenţiază modul în

care interacţionează oamenii antrenaţi în conflicte.

Punctul de pornire îl elaborarea unei hărţi a conflictului îl constituie formularea

problemei. Lipsa comunicării, incompatibilitatea cu postul de muncă, neîndeplinirea datoriilor,

agresivitatea pot constitui probleme ce stau la baza conflictelor.

Al doilea pas îl constituie identificarea părţilor implicate în conflict. Acestea pot fi

persoane, grupuri, secţii etc. Gruparea unor oameni pe harta conflictului, se va face întotdeauna

pe baza nevoilor asemănătoare pe care aceştia le împărtăşesc. De altfel, fiecare parte se implică

deoarece are nevoi, trebuinţe diferite. Răspunsul pe care îl formulează fiecare pentru rezolvarea

problemei este strâns legat de aceste nevoi: o muncă plină de satisfacţii, recunoaşterea,

înţelegerea etc.

6

Alături de nevoi, părţile sunt caracterizate de preocupări, anxietăţi, griji, în general au

unele temeri, care pot fi: eşecul şi compromiterea, nesiguranţa pecuniară, respingerea, pierderea

controlului, muncă de rutină, pierderea locului de muncă etc. De exemplu, la întrebarea „Ce

nevoi aveţi?” un posibil răspuns poate fi: „Pauze cu durate identice pentru toată lumea”. Aceasta

constituie chiar o soluţie; în fapt, nevoia care se ascunde după răspuns este: „Un volum de muncă

echitabil pentru toată lumea”. Despre o persoană care întârzie permanent la locul de muncă s-ar

putea spune că „Are nevoie să ajungă la timp”. În realitate, persoana are nevoie de cu totul

altceva: mai mult ajutor în gospodărie, sprijin la creşterea copiilor etc. Utilizarea hărţilor poate fi

de un real folos pentru conştientizarea unor aspecte care, la prima vedere, ar putea scăpa celor

antrenaţi în conflict. În plus, ele relevă noi direcţii pentru soluţionarea conflictelor.

Figura 2. Harta conflictului

Sursa: H. Cornelius, S. Faire. Everyone can win, Simon & Schuster, Australia, 1989.

4. Modalităţi de rezolvare şi negociere a conflictelor.

Diferite curente de gândire, impun tehnici şi modalităţi diferite de soluţionare a

conflictelor. Cunoscuţii teoreticieni ai stilurilor de conducere bazate pe oameni şi sarcini,

R.Blake şi J.Mouton propun o tehnică de abordare a conflictului bazată pe dezvoltarea unor

relaţii de cooperare între părţile aflate în conflict.

Cooperarea este necesară datorită dependenţei care există între diferite grupuri sau

indivizi. Desigur, simpla existenţă a dependenţei nu generează implicit cooperarea; realizarea

acesteia ţine de intervenţia ierarhiei manageriale în sensul coordonării acţiunilor sectoarelor

subordonate. Momentele declanşării conflictului nu pot fi marcate cu exactitate în toate situaţiile.

Oricum, atunci când indivizii sau grupurile renunţă la colaborare fireşte că starea conflictuală

domină. Această tehnică a cooperării este desemnată să reducă percepţiile greşite, să stimuleze

comunicarea corectă şi să dezvolte sentimente de încredere între membrii organizaţiei respective.

7

CINE_____

NEVOI TEMERI______ _______

CINE_____

NEVOI TEMERI______ _______

CINE_____

NEVOI TEMERI______ _______

CINE_____

NEVOI TEMERI______ _______

Problema____________________________________________

De altfel, cei doi autori prezintă şi alte cinci moduri de abordare a conflictului, pornind de

la două dimensiuni organizaţionale: preocuparea pentru rezultate (productivitate) şi preocuparea

pentru subordonaţi.

Retragerea arată o preocupare redusă atât pentru rezultate, cît şi pentru relaţiile cu

subordonaţii. Managerii care adoptă această soluţie se retrag din conflict, amână asumarea

responsabilităţilor, ignoră situaţiile şi persoanele. O asemenea situaţie este caracteristică

managerilor lipsiţi de încredere în ei înşişi. Evitarea conflictului presupune ignorarea acestuia în

speranţa că va dispare de la sine. Conflictul însă nu dispare, ci rămâne în stare latentă. El poate

reizbucni cu o intensitate mult mai mare dacă situaţia care a generat conflictul este deosebit de

importantă pentru organizaţie.

Aplanarea se rezumă la încercările managerului de a mulţumi toate părţile implicate în

conflict. În această situaţie sunt supraevaluate relaţiile cu subordonaţii şi sunt neglijate

problemele „tehnice” ale organizaţiei. Deoarece managerul doreşte aprobarea celor din jur, el

consideră orice situaţie conflictuală ca fiind o gravă disfuncţie, în consecinţă cedează în faţa

celorlalţi doar de „dragul” calmării situaţiei. Altfel spus, aplanarea conflictului înseamnă că una

dintre părţi este dispusă să satisfacă interesele celeilalte părţi, în dauna propriilor sale interese,

fie pentru a obţine un credit din partea celorlalţi, fie pentru că armonia şi stabilitatea este vitală în

organizaţie. Aplanarea, în schimb poate genera în viitor obstacole pentru obţinerea de

performanţe ridicate, mai ales în cazul organizaţiilor cu rezultate mediocre.

Forţarea este utilizată îndeosebi în cazul în care managerul doreşte, cu orice preţ,

obţinerea rezultatelor, fără a avea consideraţie faţă de aşteptările, nevoile şi sentimentele

celorlalţi. De obicei, această modalitate de rezolvare a conflictului se bazează pe forţa de

constrângere a managerului, care utilizează abuziv sursele de putere pe care le deţine asupra

subordonaţilor săi. Pe termen scurt, forţa poate reduce conflictul, dar efectele nu sunt dintre cele

favorabile pe termen lung. Practica a confirmat că într-un climat de constrângere productivitatea

va scădea. În realitate, se poate ajunge la motivaţia negativă a subordonaţilor, lucru ce atrage

frustrări, în consecinţă conflicte mai grave.

Compromisul presupune concesii reciproce, ambele părţi obţinând o oarecare satisfacţie.

Această posibilitate de soluţionare a conflictelor porneşte de la supoziţia că există întotdeauna o

cale de “mijloc” pentru soluţionarea diferendelor, dezacordurile fiind rezolvate prin negocierea

unei soluţii de compromis. Compromisul este de fapt o soluţie superficială de împăcare a tuturor

părţilor care presupune sacrificarea convingerilor şi uneori a raţionalităţii. Adoptarea acestei

metode se face mai ales atunci când părţile au puteri egale şi sunt ferm hotărâte să-şi atingă

scopurile în mod exclusiv.

8

Confruntarea este o abordare a conflictului care ia în considerare atât nevoia de

rezultate, cît şi relaţiile cu subordonaţii. Aceasta constituie, probabil, singura cale de rezolvare

definitivă a conflictului şi este utilizată în cazul în care se acceptă diferenţele legitime dintre

părţi, cheia soluţionării conflictului fiind recunoaşterea onestă a diferenţelor. Studiile arată că cei

mai eficace manageri abordează conflictul prin confruntare, pentru început, iar apoi încearcă

aplanarea, compromisul, forţarea şi, abia la urmă, retragerea.

În practică se apelează frecvent la utilizarea mediatorului sau părţii a treia în soluţionarea

conflictelor. Această metoda este deosebit de eficientă atunci când cele două părţi aflate în

conflict nu mai sunt dispuse la o confruntare onestă, fiind prinse între presiunea organizaţiei şi

neîncrederea reciprocă. O a treia persoană cu rol de mediator, va încerca să provoace o întâlnire

între părţi, favorizând comunicarea deschisă. În acest fel se reduce emotivitatea şi se creează

oportunităţi egale pentru ambele părţi de a-şi exprima sentimentele. Pentru a reuşi în demersul

său, mediatorul trebuie să inspire încredere, armonie şi stabilitate. Numai astfel mediatorul oferă

o şansă de împăcare a părţilor adverse şi apoi crearea unor facilităţi pentru comunicarea

constructivă.

Indiferent de metoda utilizată, în relaţiile interpersonale pot fi puse în practică şi câteva

îndrumări utile pentru soluţionarea favorabilă a situaţiilor conflictuale:

formulaţi nevoile fiecăruia şi încercaţi să veniţi în întâmpinarea lor;

sprijiniţi atât valorile celorlalţi, cît şi cele personale;

încercaţi să fiţi obiectiv şi disociaţi problema de persoane;

concentraţi-vă pe corectitudine, nu pe forţă;

căutaţi soluţii creative şi ingenioase;

fiţi dur cu problema, dar blând cu oamenii.

Negocierea conflictelor

Negocierea – metoda cea mai importantă de soluţionare a conflictelor dintre părţi,

prezentă în toate domeniile vieţii organizaţionale. „Totul se poate negocia!” avertizează mulţi

cercetători care s-au dedicat acestui subiect şi care au transformat tehnicile de negociere într-un

element esenţial pentru succesul personal.

Situaţiile în care este necesară negocierea sunt din ce în ce mai multe, căci conflictul este

o industrie în plină dezvoltare. Oamenii sunt diferiţi şi pentru a aborda aceste diferenţe folosesc

negocierea. Majoritatea oamenilor iau deciziile prin negociere atât în afaceri, cît şi în familie.

Astfel, putem deduce că există întotdeauna două sau mai multe părţi care participă la

negociere, există mereu un conflict de interese între părţile sau scopurile urmărite de cineva, iar

părţile doresc, cel puţin pe moment, să caute o înţelegere decât să lupte deschis sau să forţeze o

9

parte să capituleze. Desigur, atunci când negociem ne aşteptăm la o situaţie de tip oferă-primeşte.

Ne aşteptăm ca ambele părţi să-şi modifice într-un fel cererile sau solicitările şi să cedeze din

punctele şi argumentele lor de plecare. În schimb, negocierile cu adevărat creative pot să nu se

bazeze doar pe compromis pentru că părţile pot să inventeze o soluţie care să satisfacă

obiectivele tuturor.

Cercetătorii care au analizat acest aspect menţionează că succesul în negociere nu se

bazează atât pe modul în care se duce jocul disputei, pe dramaturgia prezentării argumentelor, cât

mai ales pe procesul de planificare înainte de începerea dialogului.

În cazul negocierii se caută, pe cât posibil, profitul ambelor părţi. Negocierea principială

este intransigentă faţă de criterii, nu foloseşte trucuri sau imagini false, arată cum să obţinem

ceea ce ni se cuvine, menţinându-ne pe poziţii decente.

În cazul conflictelor de muncă, negocierea se încheie prin semnarea unor convenţii,

contracte sau acorduri care oferă anumite garanţii sociale şi economice părţilor. Aceste negocieri,

din punct de vedere juridic, sunt negocieri colective de muncă.

5. Conflictele de muncă – sursă a stresului.

O privire generală asupra stresului arată că situaţiile conflictuale din familie, din sfera

vieţii intime, de la locul de muncă sau conflictele sociale sunt principalele cauze ale stresului. A

menţine firma într-un mediu concurenţial înseamnă a răspunde solicitărilor acestuia, a cunoaşte

în permanenţă constrângerile şi presiunea pe care mediul o exercită asupra organizaţiei. Atunci

când individul sau organizaţia nu poate răspunde la toate solicitările mediului înconjurător apar

tensiuni şi încordări nervoase care pot fi asimilate unei situaţii de stres.

Stresul constituie o reacţie psihologică la solicitările factorilor care au potenţialul de a

determina ca o persoană să se simtă tensionată deoarece nu poate face faţă acestor solicitări.

Unul dintre primii cercetători care au analizat stresul a fost Hans Selye. În 1936 acest cercetător

a indicat că stresul este o reacţie nespecifică a organismului la orice solicitare. Acesta înţelegea

prin stres ansamblul reacţiilor nervoase comune tuturor indivizilor confruntaţi cu o agresiune,

obiectivul fiind apărarea integrităţii fizice şi psihice.

Desfăşurarea în condiţii optime a activităţii manageriale, caracterizată prin excelenţă de

responsabilitate mărită odată cu statutul ocupat în cadrul unei ierarhii organizaţionale, necesită o

stare de sănătate bună din partea conducătorului. Din acest motiv preocuparea specialiştilor în

management este îndreptată tot mai mult şi asupra elementelor din mediul intern şi extern al

organizaţiei care pot diminua capacitatea de îndeplinire a atribuţiilor. Afecţiunile aparatului

cardiovascular, respectiv ale sistemului digestiv, mai frecvent întâlnite la managerii

10

contemporani, reprezintă tributul plătit stresului – un preţ apreciabil pentru succesul economic al

organizaţiilor pe care le conduc.

Poate mai mult decât în trecut, astăzi managerul se confruntă, zilnic, cu mult mai multe

situaţii stresante, fiind uneori copleşit de complexitatea fenomenelor pe care trebuie să le

controleze şi, în plus, să facă faţă unor schimbări care au loc într-un ritm alert. Instabilitatea

mediului socio-economic a devenit o stare de normalitate, ceea ce solicită la maximum

disponibilităţile organismului uman pe linia adaptării. Factorii de stres se prezintă într-o formă

deosebit de diversificată: de la factori fizici (căldură, frig etc.), până la factori emoţionali

(agresivitate, competiţie, frustrare, obligaţie de a negocia, convinge, promova şi gestiona etc.).

La nivelul vieţii organizaţionale, potenţialii factori de stres pot fi: supraîncărcarea

rolului, responsabilitatea excesivă, deficienţe în proiectarea ergonomică a locului de muncă,

designul necorespunzător al posturilor ocupate sau rolurile de reprezentare. Supraîncărcarea

rolului apare atunci când o persoană este solicitată să efectueze mai multe activităţi într-un timp

tot mai scurt. Apariţia acestui risc este semnalată mai ales în cazul întreprinderilor mici şi

mijlocii care, cu scheme de personal reduse, încearcă să facă faţă unor activităţi economice tot

mai complexe.

Managerul a cărui responsabilitate depăşeşte cu mult nivelul autorităţii pe care o deţine

are toate şansele să devină o persoană tensionată. Responsabilitatea economică şi cea socială au

potenţialul de a induce stres. Activităţile ilegale, dificultăţile financiare sau disponibilizarea

personalului cu consecinţe extrem de importante pentru organizaţie sunt tot atâtea cauze de stres.

Condiţiile de muncă grele, nedorite, cu grad înalt de periculozitate, respectiv posibilitatea

producerii accidentelor de muncă sunt alţi factori de stres întâlniţi îndeosebi la nivelul

executanţilor. În fine, munca ce presupune relaţionarea cu oamenii, contactul public constituie un

factor de stres pentru cei care ocupă asemenea poziţii. Aceste persoane trebuie să facă faţă unui

set dublu de solicitări: pe de o parte solicitările clienţilor (a publicului), pe de altă parte

solicitările organizaţiei.

Ideile expuse permit o reprezentare mai mult sau mai puţin precisă a modurilor de

rezolvare a conflictelor. Există motive serioase să credem că nu există altă soluţie decât să

învăţăm cum să controlăm conflictele dacă dorim să facem faţă cu succes provocărilor

numeroase pe care le întâlnim în viaţa socială. Cei care răspund compatibil la semnalele pe care

le dau conflictele, au marea şansă a consolidării organizaţiilor pe care le conduc.

Bibliografie:

Chirica S. Psihologie organizaţională. - Cluj-Napoca, 1996.

Fisher R., Ury W., Patton B. Succesul în negocieri. - Cluj-Napoca, 1995.

Rezolvarea conflictelor şi negocierea. - Bucureşti, 1999.

11

Zorlentan T. (coord.). Managementul organizaţiei. - Bucureşti, 1998.

12