CFB ÎN MANAGEMENTUL CRIZEI.docx

7/25/2019 CFB N MANAGEMENTUL CRIZEI.docx

1/10

COMUNICAREA FINANCIAR-BANCAR N MANAGEMENTUL CRIZEI

1 De la criz la conlic!

Conlic!"l #e $e#%rin$e ca o or& $e o%ozi'ie cen!ra! %e a$(er#ar) *aza! %e

inco&%a!i*ili!a!ea #co%"rilor) in!en'iilor +i (alorilor %r'ilor o%onen!e, A#!el conce%!"l $e #!are

conlic!"al %oa!e $e#e&na n #en# lar. nen'ele.eri) ciocniri $e in!ere#e) cer!"ri) $i#c"'ii (iolen!e)

$ezacor$"ri,Toat aceast enumerare este de fapt o consecin nefast i nedorit, cu siguran, a

existenei a cel puin dou puncte de vedere cu privire la: opinii, interese, scopuri, doleane, credine

convingeri, sentimente, valori.

Strii conflictuale i este specific ntr-o faz incipient un dezacord. Acesta nu pare s fie grav

ntruct relaiile interumane nu ar mai nsemna nimic dac ntreaga noastr via s-ar desfura su!

auspiciile unei monotonii n care niciodat identitatea i impresionanta diversitate uman nu ar mai aveanici un cuvnt de spus. Acest dezacord ns nu ar mai fi demn de luat n seam ca o important trstur

a conflictului dac nu ar avea la rndu-i anexat o faz superioar, proprie, de alimentare i nteire a

dezacordului iniial, iz!ucnit din motive mai mult sau mai puin ntemeiate. Alimentarea dezacordului va

face ca relaia existent ntre cele dou sau mai multe pri s se ndrepte cu pai siguri ctre o ruptur

total. Aceasta apare practic ca inevita!il, deoarece, dac ar fi existat cea mai mic intenie de aplanare

din partea vreunei pri, cu siguran c nu ar mai fi avut loc o alimentare a dezacordului. "n sfrit, cnd

cele din urm canale de comunicare au fost ani#ilate, nu mai poate fi vor!a dect de o confruntare, care

va putea fi materializat activ, prin ncercarea de sc#im!are a ordinii anterioare, sau, pasiv, prin

ntreruperea definitiv a oricror relaii pe viitor, aa cum se poate o!serva n graficul $ din anexa $.

%onflictul face parte din cotidian nu din excepional. &iaa niciunuia dintre noi nu poate avea o

rigoare att de mare pentru ca mai devreme sau mai trziu individul respectiv s nu fie nevoit s se

confrunte cu cea mai uoar form posi!il a vreunui conflict. 'u se poate evita inevita!ilul, dar printr-o

minim pregtire, se poate anticipa i ntmpina aa cum se cuvine.

(up cum am o!servat, la !aza conflictelor st cel mai adesea o criz local, aparent

independent de structura sistemului, care este tratat neadecvat i degenereaz datorit dezacorduriloriniiale alimentate, dup cum se poate o!serva n figura din Anexa ). *neori ns, n ciuda tuturor

eforturilor, a ordinii, disciplinei i corectitudinii conflictele vor iz!ucni. "n permanen este nevoie de o

nou ordine, la a crei trecere se vor nregistra n permanen tensiuni i conflicte. "n spri+inul acestor

afirmaii se poate face apel la etimologia cuvntului criz. "n lim!a greac crisis desemneaz

termenul pentru decizie. "n lim!a c#inez exist dou ideograme referitoare la acest cuvnt, una

1


2/10

desemnnd pericolul, cealalt oportunitatea. %u alte cuvinte: n caz de pericol su!zist oportunitatea de a

lua o decizie, iar deciziile sunt #otrri care au menirea s intervin n sensul sta!ilirii unei intervenii,

atunci cnd situaia o cere$.

%rizele premergtoare conflictelor sunt de fapt imaginea transpus n realitate a vulnera!ilitii

sistemului. Apar n aceste momente multe necunoscute care ridic un numr de semne de ntre!are cu

privire la structura intern a organizaiei, adic personalul anga+at, precum i din partea segmentelor

externe reprezentate n principal de clieni i de acionari. "n aceast situaie cei mai muli se decid s

nu comenteze. xist de+a seturi de replici, adevrate automatisme, care pro!a!il c au fost de+a

nvate pe de rost de cei care s-au mai confruntat cu stri conflictuale. Aa de pild pro!a!il anga+aii s-

au sturat de mult s tot aud: 'u este momentul, 'u tre!uie s ne afle toat lumea, Strict

confidenial, Situaia este prea important pentru a fi dat pu!licitii, sau cele!rul de acum 'o

comment.

Aceast tcere i sustragere din faa comunicrii sunt cel puin dezavanta+oase pentru companiafinanciar-!ancar, a crei stri de fapt va fi n scurt timp nlocuit de #aos. %omportamentul de esc#iv

manifestat n acest fel are aproape ntotdeauna un rezultat contrar celui ateptat: n loc s destind

situaia fcnd dovada !unei credine prin comunicarea cu exteriorul prin care se dorete dovedirea

faptului c nu exist nimic de ascuns, tcerea va frustra opiniile i va rscoli curiozitatea presei, a crei

imaginaie va da natere la cele mai incomode speculaii. Altfel, comunicarea ar putea fi o c#eie pentru

demararea negocierilor, care la rndul lor ar rezolva conflictele, toate la un loc concretizndu / se n

decizii eficiente, ceea ce se poate o!serva n figura din cadrul Anexei 0.

/ Ti%olo.ia+i #!r"c!"ra #!rilor conlic!"ale

0r'ile

Su!iectul din cadrul unei stri conflictuale este foarte important pentru c, n definitiv

diversitatea deose!it n cuget i n simire, care d adevratul farmec i distincie rasei umane, este cea

care st la !aza tuturor conflictelor. %u alte cuvinte, conflictul i societatea uman sunt noiuni pe care

tre!uie s le acceptm ca fiind insepara!ile, oamenii reprezentnd promotorii cei mai nsemnai ainepotrivirilor i imperfeciunilor care, atunci cnd se raporteaz la contraste prea mari, fac practic

imposi!il continuitatea n forma iniial de ec#ili!ru.

1evenind la comportamentul uman i la prezena acestuia n cele mai multe stri conflictuale

este impropriu s se asocieze unitatea de comportament cu un ansam!lu de caracteristici specifice,

1 Jacqueline Barus-Michel, Florence Giust-Desprairies, Luc Ridel, opera citat

2


3/10

agregate, conta!ilizate su! forma unui a!lon la care s se fac apel ori de cte ori se dorete s se

neleag o pro!lem ivit n calea !unei desfurri a lucrurilor. Aceast situaie este determinat de

faptul c oamenii se manifest diferit, nu ca un tot unitar. "n cazuri extreme ns, o mulime poate fi

asociat unei uniti de comportament, deoarece mulimea are tendina s urmeze un comportament de

turm: nimeni nu este sigur c ceea ce face concord alegerii optime, dar are ncredere n cel dinaintea

sa, care la rndul su are ncredere n altcineva, i aa mai departe. (e+a cei sosii mai n urm, vznd

ce muli au precedat alegerea la care ei au du!ii, se raliaz imediat mulimii, pentru c nu se poate s

ias ceva ru din asta fr ca nimeni dinaintea lor s nu fi sesizat vreun impediment. (ealtfel, din punct

de vedere sintactico-morfologic, n lim!a romn, cuvntul mulime, asociat cu su!stantive la plural

este unul dintre exemplele cel mai des citate pentru a da un exemplu de su!stantiv colectiv.

2e piaa financiar-!ancar prile angrenate ntr-o stare conflictual sunt, pe de o parte compania,

respectiv !anca, pe de alt parte clienii acesteia. 1areori se ntlnesc conflicte serioase ntre anga+ai n

domeniul financiar-!ancar. 3n primul rnd cei mai muli nu au putere decizional i nici nu pot influenan vreun fel anume starea actual a pieelor financiare, respectiv fluxul de !ani din cadrul acestora.

4iecare este instruit ntr-o anume privin i, n principiu, att timp ct totul este clar transmis i

comunicarea funcioneaz, anga+aii nu prea au timp s se gndeasc i la eventualele nemulumiri de

natur su!iectiv pe care le pot avea. %#iar dac fac totui acest lucru, criza nu apare pentru c nu exist

nici un temei profesional, aa c ei nu au ce s sc#im!e. 3n domeniul financiar-!ancar, ntre anga+ai nu

poate iz!ucni o criz doar pentru c 5 nu se simte conforta!il n prea+ma lui 6. 3ns ntre o !anc i

clienii si situaia este cu totul alta.

Atunci cnd oamenii primesc n sc#im!ul economiilor de o via un numr de cont i cteva

#rtii, respectiv un procent foarte mic din !anii depozitai, ca do!nd lunar, au tot dreptul s fie

sensi!ili i la cele mai nensemnate motive care le-ar crea un disconfort suplimentar, pe lng cel c au

dat !anii pe mna unor oameni necunoscui, care lucreaz ntr-o instituiie ce-i zice 7 !anc 8, i care

poate da faliment n orice moment, cu tot cu !anii lor acolo. 3n domeniul financiar-!ancar crizele apar

n momentul n care se pierde controlul asupra !anilor. foarte uor s iz!ucneasc o criz financiar-

!ancar. 'u este nevoie de un simplu zvon, i toi oamenii vor da nval s-i retrag !anii de la !anca

respectiv. 9vonul c ntr-o cldire ar putea fi o !om! i face pe oameni s prseasc respectivalocaie, dar fr se se calce n picioare. Atunci cnd anunul se face pentru prima dat n locul respectiv

cei mai muli dintre oammeni sunt aproape siguri c este vor!a de o glum proast. (ac zvonul ns se

leag de !anii lor, c#iar dac nu verific i se gndesc c ar putea fi nefondat, riscul este considerat prea

mare i nimeni nu se ncumet s-i mai lase !anii acolo, n ciuda contragaraniilor oferite de !anc.

(ac totui este adevrat

3


4/10

%a'i"l co&%or!a&en!al

Acesta este delimitat de coordonatele poziional-temporale pe care se !azeaz activitile prilor

2rin poziie nu se intenioneaz sta!ilirea unui sistem de puncte cardinale, ci este consemnat

gradul, intensitatea la care s-a a+uns n desfurarea unei stri conflictuale). Aici se pot succede situaii

favora!ile uneia sau alteia dintre pri, dar trendul urmat de desfurarea evenimentelor n intensitate i

dinamic este unul singur. "n cele din urm condiiile premergtoare conflictului se amplific, sporesc n

tensiune, dup o anumit ciclicitate, cu scderi i augmentri, dar cu acestea din urm mai mari dect

scderile, astfel nct trendul s fie cresctor, de neoprit practic, dect n cele din urm, cnd conflictul

propriu-zis iz!ucnete.

%oordonatele temporale reprezint istoricul strii conflictuale, succesiunea n timp a

evenimentelor, la crma crora alterneaz permanent una dintre pri.

Co&%e!i'ia

Apare n momentul n care sunt semnalate incompati!iliti ntre manifestrile unitilorcomportamentale. ste un concept mai cuprinztor dect conflictul, pentru c, dac nu toi oamenii se

afl ntr-un conflict la un moment dat, n mod sigur ei i disput recunoaterea unei idei, o!inerea unui

!un material, satisfacerea superioar i prioritar a unei nevoi similare, aflndu-se astfel ntr-o

permanent competiie. %ei care reprezint prile unui conflict sunt, de+a, fr excepie, i ntr-o

competiie. 2rin urmare orice conflict implic o competiie, dar nu orice competiie implic un conflict.

;a !aza competiiei st, deci, incompati!ilitatea. (ou poziii sunt mutual incompati!ile dac

fiecare o exclude pe cealalt, adic realizarea uneia face virtual imposi!il realizarea celeilalte0.

Conlic!"l eec!i(

0oa!e i $eini! ca o #i!"a'ie $e co&%e!i'ie n care %r'ile #"n! con+!ien!e $e

inco&%a!i*ili!a!ea "nor %o!en'iale %ozi'ii (ii!oare +i n care iecare %ar!e $ore+!e # oc"%e o %ozi'ie

care e#!e inco&%a!i*il c" $orin'ele celeilal!e


5/10

cauz a conflictului: rsturnarea raporturilor de for i complexitatea interdependenelor la toate

nivelurile.

(in aceast frugal clasificare se poate desprinde una dintre etapele ce marc#eaz managementul

unui conflict. Aceast etap, dup experiena demonstrat i acumulat, ndreptete pe reprezentanii

punerii ei n practic s afirme c aceasta nu ar tre!ui s constituie un segment al managementulu

conflictual, ci ar tre!ui s !eneficieze de statutul de desc#iztoare a procesului. ste desigur vor!a de

comunicarea n managementul strilor conflictuale, ntruct analele istoriei ne ndreptesc s credem c

nu poi lupta cu un adversar ct vreme nici nu l identifici, iar dac a fost identificat nu se cunoate

nimic despre el. "n cazul nostru, adversarul care a invadat graniele ordinii fireti a lucrurilor este

conflictul, iar din cauza acestuia se pierde controlul a ceea ce nainte era capacitatea de regularizare sau

sta!ilizare a micrii pentru a gsi o dinamic fia!il.

Acce%!area

(up mai multe dificulti ntmpinate n mediul social n care activeaz, individul accept pur isimplu rolul pe care i-l impune organizaia. Acceptarea ns nu este n aceste circumstane una propriu-

zis, ci se apropie mai mult de ceea ce pare mai degra! a fi resemnare. (ar indiferent su! ce form se

produce ea, implic un cost suportat att de organizaie ct i de individ. Acesta din urm accept pentru

c nu are de ales. 1eacia din partea sa este de renunare, de apatie. 3ndividul nu se identific cu

organizaia, ci doar execut sarcinile delegate de aceasta ntr-o manier mecanic i total dezinteresat.

xist totui dou grade de acceptare. Alturi de reacia apatic putem de asemenea s ntlnim

reacie de identificare. ste desigur vor!a de identificarea intereselor i o!iectivelor individuale cu cele

ale organizaiei, dei numrul acestor cazuri va fi inferior celor n care va interveni apatia. %#iar dac n

cele din urm individul poate gsi satisfacii i motivaii n munca pe care o presteaz su! coordonarea

strict a rolului impus, tot va exista un costul de care am amintit anterior, depinznd, eventual, de

capacitatea de adaptare a fiecrui om n acceptarea compromisurilor.

Rol"l #c2i&*rii $e reac'ie

"n aceast situaie individul nu accept pur i simplu rolul impus de superiori ci va ncerca s

ai! un cuvnt de spus, cutnd s i imprime, att ct se poate, propria amprent, prin intermediul unor

influene necunoscute conducerii organizaiei sau tolerate de aceasta. >ai exist de asemenea alternativainfluenei imaginii rolului n mintea lor, reuind astfel redefinirea interpretrii oficiale a rolului. *n

exemplu n acest sens poate fi constituit de sc#im!area postului, a ndatoririlor dar pstrndu-i n

continuare locul de munc i, eventual, domeniul de activitate.

3 Co&"nicarea n #!rile conlic!"ale


6/10

"n faza incipient a conflictului, adic la manifestarea primelor semne ale unei posi!ile crize,

nevoia de comunicare tre!uie s fie considerat ca o prioritate. Strategia de evitare a comunicrii

realitii nu face dect s agraveze situaia: tcerea este suspect ? tac pentru c au ceva de ascuns @

inutilitatea acestei alegeri, mai devreme sau mai trziu adevrul tot va iei la iveal tcerea este

ntotdeauna periculoas, fiind considerat o apro!are tacit a ceva ce nu se dorete a fi recunoscut, dar

este evident.

Astfel ntreprinderea pierde controlul informaiei i ofer, involuntar desigur, premisele

speculaiilor, zvonurilor, ipotezelor false. &idul n materie de informaii devine n aceast situaie o !re

n aprare prin care se vor infiltra zvonurile. Acestea altereaz adevrul transformnd civa rnii n

numeroi mori, un produs c#imic n materie radioactiv, o criz de trezorerie n imposi!ilitate de

plat. ;a un numr de emitori care crete n progresie aritmetic ele se vor amplifica n progresie

geometric, augmentnd dimensiunile crizei i complicnd rezolvarea unui conflict, afectnd puternic o

firm, de la alterarea imaginii pn la falimentul acesteia. (e aici, ca un strigt de a+utor, rz!atenecesitatea de canalizare a zvonurilor, fapt ce se poate realiza printr-o strategie de comunicare eficace.

Conlic!ele $in ca$r"l ec2i%ei &ana.eriale

2e cmpul de lupt, n situaiile critice, i nu numai, privirile com!atanilor sunt n permanen n

cutarea celei ale conductorului lor. 3ndiferent de gravitatea situaiei, dac liderul d dovad de calm i

stpnire de sine, ntreaga armat se va comporta la fel i i va apropia din ce n ce mai mult victoria.

%#iar dac lucrurile nu stau tocmai !ine, toi i spun c cel ce i conduce tie mai !ine ce este de fcut,

i dac este linitit nseamn c ntr-adevr aa s-ar putea s fie i n realitate: situaia nu este su!

control, dar ei nici n-au apucat s o!serveB.

Aproximativ pe acest fga se desfoar ostilitile i n conflictele de interese, fr armele

convenionale cunoscute, conflicte ce fac o!iectul studiului nostru. Aici ns este mai puin esenial

moralul, cruia 'apoleon Conaparte i acorda nu mai puin de +umtate din valoarea unei armate. =i

aceasta datorit faptului c diviziunea muncii, extinderea teritorial a proceselor economice, diferenele

etnic-culturale dintre participanii la aceeai afacere, dinamica fr precedent a te#nologiei ultimului

secol fac ca s nu existe ntotdeauna un contact direct i simultan ntre toate segmentele i

departamentele unei ntreprinderi, existente datorit ierar#iilor impuse nu att de economic, ct desocial. ste domeniul de afirmare al altor factori: stim, atracie, respingere, dorin de afirmare de sine,

pretenii, ascensiune, suspiciune.

%onducerea efectiv ns nu este realizat ntotdeauna de comandantul suprem, care privete

!tlia de pe o nlime, clare pe calul su, diri+ndu-i flancurile. Drdinele efective i sunt ndeplinite

/ho!as Deuers, 0o!!uniquer autre!ent, Les editions dor#anisation, %aris, 1()

.


7/10

n practic de ctre conductori de grupuri mai mici de lupt, care, dac i fac ntocmai datoria, fac ca

segmentele fragmentate ale unei armate s par un tot unitar. (e aceea, i la nivel de ntreprindere, se

poate vor!i de un nivel formal al conducerii, suprem, caracteristic vrfului piramidei ierar#ice, precum

i de unul informal, la nivelul cruia se execut fizic deciziile.

%onductorul formal este vrful de lance al conducerii. Strategia, perspectivele macroeconomice

efectele pe termen lung constituie domeniul ndatoririlor sale. Sunt eseniale desigur calitile, desigur

pentru drumul cel mai sigur ctre un management eficient, dar, din pcate, nu se ntmpl ntotdeauna

aa. xist multiple alte forme prin care un conductor formal poate intra n plenitudinea forei conferite

de postul su. "n !aza pregtirii sale profesionale, accesul poate fi garantat de un concurs pentru postul

respectiv. (e asemenea, poate fi ales prin vot, ncredere reciproc, oportunism ? din dou rele se alege

cea mai mic @, contraselecie. (ar nu va trece prea mult timp pn la apariia pro!lemelor, dac un

conductor formal i datoreaz funcia carismei, relaiilor de rudenie, influenelor, folosiri

constrngerilor sau mitei, sau pur i simplu #azarduluiE

.%onductorul informal nu va ntrzia s-i fac simit prezena pe acest teatru de operaiuni,

date fiind condiiile enumerate mai sus. l este prin excelen un specialist n domeniul n care lucreaz

'u de puine ori el este mult mai popular dect conductorul formal, al crui ad+unct este. l este omul

care se plim! prin seciile unde se folosete munca fizic, !rut, adesea necalificat i nu se sfiete s

pun umrul s a+ute, demonstrnd c pregtirea sa profesional este singura garant a meritelor locului

su n ierar#ie: de aceea a a+uns acolo unde este acum, pentru c n orice moment el argumenteaz

practic c tie s fac orice activitate su!ordonat funciei sale, !a c#iar cu o mic m!untire. l este

generalul care sap tranee cot la cot cu soldaii si i doarme su! cerul li!er alturi de cei din linia nti

(e aceea, datorit popularitii, dar mai ale a statutului de specialist, l va putea pune n um!r,

involuntar adesea, pe conductorul formalF.

"n astfel de momente reaciile acestuia din urm nu vor ntrzia s apar: ncep s se contureze

premisele de ngrdire a conductorului informal. %onflictul dintre ei va fi inevita!il.

Rezi#!en'a la #c2i&*are

ste o trstur specific conducerii unei ntreprinderi, departamentului managerial, mai puin aanga+ailor. Aceast situaie i are mai mult originea n faptul c factorii principali de influen ai

rezistenei la sc#im!are fac o!iectul exercitrii puterii ec#ipei manageriale, i ntr-o mai mic msur a

. Marie-elene estphalen, opera citat

4 Ide!

4


8/10

anga+ailor. Acetia nu au capacitatea i nici dreptul de a se opune renunrii la o stare de fapt prezent,

care le satisface doleanele material-profesionale, cu o alta viitoare, att timp ct nu dovedesc divergena

acesteia cu satisfacia la care aveau anterior acces. (e o!icei ei nici nu cunosc toate amnuntele

strategiei conducerii, motiv pentru care interaciunile cu sc#im!rile sunt mult atenuate, fiind pui

adesea n faa faptelor mpliniteG.

Autoritatea este exprimat agresiv asupra departamentelor inferioare din cadrul ierar#ie

organizaiei, evitnd drepturile pe care acetia le pot avea, dar care sunt intenionat omise pentru

implementarea mai sigur a propriei voine din ealoanele superioare ale ierar#iei. Acestea admit

concilierea i compromisul, atunci cnd nu mai au de ales. %#eia reuitei rmne ns cola!orarea, aa

cum prezint figura din cadrul Anexei


9/10

Scopul acestora este acela de instaurare a unei ordini i sunt concepute pentru ca lucrurile s mearg n

general mai !ine. ste indicat ca ele s fie respectate, dar s nu fie carte de cpti. Drice exagerare,

c#iar dac vine din prea mult zel i !une intenii, arunc oamenii n extreme. (e aceea nici un moment

nu tre!uie ca indivizii s sclavii normelor pe care a+ung s le respecte prea mult. "n timp consecina va fi

o rigiditate care va imprima o ntmpinare ostil i un comportament retrograd vis-a-vis de noiunile

noi$I.

In!errela'ia #i#!e&ic

Drganizaia este un ansam!lu funcional constituit din mai multe segmente interdependente. ste

!inevenit orice sc#im!are att timp ct s-au luat din timp msurile necesare pentru ca noile msuri s

nu ai! consecine nedorite la alte nivele ale organizaiei. Cunstarea care este ateptat ntr-o ramur nu

tre!uie s fac o!iectul activitii dac nu s-a luat n calcul influena acesteia asupra celorlalte

componente ale ansam!lului. 1ezistena la sc#im!are poate trece n aceste circumstane drept fireasc.

1igiditatea infrastructurii$$

Drdinea i disciplina sunt desigur eseniale nu numai pentru organizaie din punct de vedere

economic, ci pentru !una funcionare, n general, a diferitelor instituii din cadrul societii omeneti.

3ntenia regulamentelor care instituie ordinea este ca totul s fie clar, fr interpretri proprii, pentru

asigurarea unei transparene n domeniile permisivitii i interdiciei. Aceste reguli ns nu tre!uie s fie

su! nici o form definitive i imua!ile. 'imic nu este perfect, dar totul este perfecti!il. Aa c n timp,

a+ustri i actualizri n ordinea interioar a organizaiei nu vor avea dect un efect !enefic.

>anagerii ca o!stacol n calea reformelor$)

"n condiiile economiei centralizate formaia profesional a managerilor ca ingineri era un fapt

salutar. xista o planificare dur i rigid care nu avea legtur cu realitatea, condiii n care !una

funcionare a economiei era asigurat de improvizaii cu un caracter strict te#nic de cele mai multe ori,

astfel c inginerii cu pregtire polite#nic erau desigur cele mai avizate persoane s conduc o

ntreprindere.

conomia de pia a sc#im!at ns datele pro!lemei. (ac nainte directorii ntreprinderilor nu

erau stimulai material n mod deose!it datorit doctrinei de egalitate comunist, !a c#iar avnd

responsa!iliti foarte mari, managerii actuali se !ucur de toate privilegiile unei funcii de conducere.

15 Iide!

11 Daniel 0harron, La co!!unication, %resses de l6ni'ersite du 7ueec, 1()(

12 Ide!

(


10/10

'imic nu mai st mpotriva diferenierilor salariale care de multe ori nregistreaz niveluri a!erante$0. (e

multe ori, peste capetele muncitorilor de rnd se execut afaceri mari a cror origini rmn suspecte. (in

punct de vedere material ctigurile vor fi cel puin consistente pentru manageri, acetia nefiind dispu

s renune la ele sau la privilegiile adiacente funciei.

Alturi de !unstarea unilateral adesea, la care managerii nu sunt dispui s renun n favoarea

organizaiei, dar posi!il mpotriva propriilor interese, la nivelul ec#ipei de conducere mai exist aa-

numitul sindrom de 'u cltina !arca. ;a ce !un investiii, fuzionri, ac#iziii, restructurri, dac trea!a

merge !ine oricum, se ntrea! cel mai adesea mem!ri conducerii. (e ce s se mo!ilizeze dac toat

lumea este mulumit cu ceea ce are. 2ro!lema este c rspunsurile la aceste ipoteze sunt deduse prin

extrapolare de la salariai n !aza unor pro!leme care nu mai sunt pe ordinea de zi. >anagerii se tem s

rite pentru a nu pierde privilegiile prezente. 3nteresul personal este, n mod vizi!il, pus naintea

interesului general.

"n sfrit, pregtirea profesional strict te#nic de care aminteam mai sus, poate s seconcretizeze ntr-o piedic n calea sc#im!rii din partea managerilor, dac ea nu este completat cu

a!ilitile i managementul modern al comunicrii i al relaiilor pu!lice. (ac acestea din urm vor lipsi

!aga+ului de cunotine managerial, conducerea organizaiei se va dovedi capa!il s o!in, poate

rezultate !une, dar nu le va putea pstra pentru c le va pierde la cea dinti i mai nensemnat criz, ce

va degenera ntr-un conflict cruia nu va ti cum s-i fac fa$i@c :i tehnic,

Bucure:ti, 1((.

15

CFB ÎN MANAGEMENTUL CRIZEI.docx

Documents

Transcript of CFB ÎN MANAGEMENTUL CRIZEI.docx