1. Obiectivele capitolului:

Explicarea noţiunii de leadership şi a modului cum acesta afectează comportamentul, relaţiile umane şi performanţa în organizaţii; diferenţa dintre leadership şi management.

Explicarea influenţei pe care prezumţiile privind natura umană o exercită asupra comportamentului managerilor ca lideri.

Descrierea teoriei leadership-ului bazat pe trăsături. Descrierea câtorva teorii ale leadership-ului bazat pe

comportament. Descrierea câtorva teorii ale leadership-ului

contextual/situaţional. Sintetizarea modelului rutei către obiectiv Explicarea inteligenţei emoţionale ca element esenţial al

succesului în leadership. Caracterizarea liderului tranzacţional şi a liderului

transformaţional. Identificarea variatelor elemente ce constituie substituenţi sau

neutralizanţi ai leadership-ului.

Capitolul 9LEADERSHIPUL

2. Concepte cheie

Leadership Leadership-ul moral Teoria leadership-ului

bazat pe trăsături Stil de leadership: autocratic,

consultative, participativ, delegativ Teorii ale leadership-ului

bazat pe comportament Inteligenţa emoţională

Leadership contextual/situaţional

Leadership în contextul echipei

Leaderhip-ul tranzacţional Încrederea– fundament al leadership-ului

Leadership transformaţional

Substituenţi ai leadership-ului

Leadership vizionar Neutralizanţi ai leadership-ului Leadership carismatic

3. Plasaţi conceptul ce se potriveşte definiţiei specificate:

A. Leadership G. Leadership vizionarB. Leadership tranzacţional H. Leadership transformaţionalC. Leadership carismatic I. Teorii ale leadershipului

situaţionalD. Teoria rutei către obiectiv J. Inteligenţă emoţionalăE. Teorii ale leadership-ului

bazat pe comportamentK. Teoria leadership-ului bazat pe

trăsături F. Neutralizanţi ai

leadership-uluiL. Substituenţi ai leadership-ului

………… 1. Abilitatea de a crea şi articula o viziune realistă, credibilă şi atractivă asupra viitorului departamentului/organizaţiei, ce va dezvolta/îmbunătăţi starea prezentă.

………… 2. Teorii care explică eficacitatea unui grup prin compatibilitatea stilului de leadership cu anumite variabile situaţionale; puterea liderului, natura sarcinii, relaţia lider-membri ai grupului, pregătirea membrilor.

94

………… 3. Leadership care promovează consideraţia individualizată şi stimularea intelectuală care insuflă o reală angajare membrilor grupului/organizaţiei.

………… 4. Leadership care ghidează sau motivează membrii grupului pentru atingerea obiectivelor, clarificând rolul şi sarcinile posturilor, urmăreşte alinierea membrilor la obiectivele organizaţiei.

………… 5. Abilitatea de a influenţa un grup în atingerea unor obiective în context organizaţional.

………… 6. Atribuire eroică şi extraordinară dată leadership-ului de către membrii grupului/organizaţiei când observă un anumit comportament al liderului.

………… 7. Teorii care sugerează că diferenţa dintre lideri şi nonlideri este determinată de comportamente specifice.

………… 8. Teorii potrivit cărora trăsături de personalitate, fizice sau intelectuale, fac diferenţa între lideri şi nonlideri.

………… 9. Factori în mediul de muncă în măsură să ia locul unui leadership activ, făcându-l redundant.

………… 10. Factori prezenţi în cadrul organizaţional care reduc posibilităţile liderului de a-şi exercita influenţa.

………… 11.Un ansamblu de dexterităţi noncognitive, de capacităţi şi competenţe care influenţează abilitatea unei persoane de a răspunde cu succes solicitărilor şi presiunilor din mediul activităţii sale.

………… 12. Teorie a leadershipului care susţine că misiunea liderului este să-i ajute pe adepţii săi în atingerea obiectivelor personale, oferindu-le îndrumarea sau susţinerea necesară, asigurând compatibilitatea cu obiectivele grupului sau ale organizaţiei.

4. Apreciaţi cu ADEVĂRAT/FALS afirmaţiile:

1. ………… Managementul acoperă o sferă mai largă decât leadershipul, pe care îl include.

2. ………… Există persoane ce ocupă poziţii manageriale şi nu sunt şi lideri.

3. ………… Stilul predominant de leadership potrivit „Teoriei X” este cel autocrat.

4. ………… Prezumţia teoriilor bazate pe trăsături este aceea că stilul potrivit de leadership variază de la situaţie la situaţie.

95

5. ………… Primele cercetări privind comportamentul liderilor au sugerat că cei preocupaţi de oameni ar fi mai productivi decât cei preocupaţi de sarcina de muncă.

6. ………… Potrivit teoriei lui Fiedler, nivelul (măsura) în care grupul îl susţine pe lider nu este relevant pentru a diagnostica controlul situaţiei.

7. ………… Modelul Hersey-Blanchard este cunoscut şi sub denumirea de model al leadership-ului situaţional.

8. ………… P.Hersey şi K. Blanchard au argumentat prin teoria lor că adaptarea stilului la nivelul de pregătire a subordonaţilor asigură exercitarea unui leadership de succes.

9. ………… Subordonaţii sunt cei care acceptă sau resping un lider.10. ………… În concepţia lui Fiedler, un anumit stil de leadership este

relativ stabil, dificil de schimbat.11. ………… Modelul participării liderului asociază comportamentul în

leadership cu participarea la luarea deciziilor. 12. ………… Maturitatea subordonaţilor în luarea deciziilor nu

influenţează stilul de conducere al managerilor.13. ………… Modelul participării liderului conceput de V. Vroom şi

P.Yetton este un model normativ.14. ………… Teoria rutei către obiectiv sugerează că performanţa

subordonaţilor nu este influenţată de măsura în care liderul satisface aşteptările acestora.

15. ………… Toate tipurile majore de comportament în leadership pot fi exprimate de acelaşi lider în momente şi situaţii diferite.

16. ………… Între dimensiunile majore ce susţin încrederea este inclusă integritatea.

17. ………… Relaţiile „nonautoritate” ale managerilor se extind atât în cadrul organizaţiei, cât şi între organizaţii.

18. ………… Specialiştii în domeniu susţin că abilităţile inteligenţei emoţionale nu pot fi învăţate de către cei mai mulţi oameni.

19. ………… Nevoia de leadership nu poate fi neutralizată de experienţa şi instruirea subordonatilor.

20. ………… Regulile şi procedurile rigide, obiectivele explicit formalizate, grupurile de muncă puternic unite pot substitui leadershipul formal.

96

5. Alegeţi un răspuns din mai multe la următoarele întrebări:

1. Leadership-ul este:

A. Abilitatea de a influenţa un individ (grup) pentru atingerea unui obiectiv într-un cadru organizaţional.

B. O trăsătură înnăscută.C. Ceva ce nu poate fi învăţat.D. O trăsătură inerentă tuturor managerilor.E. Nevoia de a controla şi dirija alţi oameni.

2. Între afirmaţiile următoare care exprimă diferenţa dintre management şi leadership una nu este corectă. Care anume?

A. Managerul administrează, liderul inovează..B. Managerul menţine, liderul dezvoltă.C. Managerul controlează, liderul inspiră încredere.D. Managerul acceptă status-quo-ul, liderul îl provoacă.E. Managerul întreabă: „ce şi de ce”, liderul întreabă: „cum şi când”.

3. Edgar Schein a structurat 4 modele privitoare la prezumţiile despre oameni. Unul din cele prezentate nu e corect:

A. Prezumţia comportamentală..B. Prezumţia socială.C. Prezumţia referitoare la autoîmplinire.D. Prezumţia complexităţii.E. Prezumţia raţionalităţii eonomice.

4. ”Teoria X” şi „Teoria Y” aparţine lui:A. Abraham Maslow.B. Douglas Mc Gregor.C. Fred Fiedler.D. Paul Hersey.E. Peter Drucker.

97

5. Care dintre caracteristicile enumerate aparţine “Teoriei X”?

A. Oamenii sunt capabili de autoîndrumare şi autocontrol.B. Oamenii preferă să fie conduşi.C. Munca este o cerinţă naturală pentru oameni.D. Oamenii sunt ingenioşi şi creativi.E. Oamenii acceptă responsabilităţi.

6. Dacă teoriile leadeship-ului bazate pe trăsături sunt valide, atunci liderii sunt:

A. Formaţi prin instruire.B. Născuţi.C. Dominanţi.D. Lipsiţi de putere.E. Situaţionali.

7. Stilurile din Grila de leadership aparţinând lui Blake şi Mouton sunt următoarele, cu o excepţie:

A. Manager al echipei.B. Manager situaţional.C. Manager al autorităţii şi obedienţei.D. Manager al „sărăciei”.E. Manager al „căii de mijloc”.

8. Dacă teoriile leadership-ului bazate pe comportament sunt corecte, atunci:

A. Teoriile leadership-ului bazate pe trăsături sunt incorecte.B. Liderii au comportament de lidership înnăscut.C. Comportamentul de leadership trebuie alterat.D. Leadership-ul poate fi învăţat.E. Leadershipul nu poate fi învăţat.

98

9. Între categoriile enumerate una nu face parte din modelul Fiedler privind predicţia asupra eficienţei liderului:

A. Relaţia lider-subordonat.B. Puterea poziţiei liderului.C. Relativa uşurinţă a misiunii (sarcinii).D. Structura misiunii (sarcinii) asumate.

10. Modelul Hersey-Blanchard face parte din următorul grup de teorii privind leadesdship-ul:

A. Teorii bazate pe trăsături.B. Teorii ale leadership-ului situaţional.C. Teorii ale leadership-ului participativ.D. Teorii ale comportamentului în leadership.E. Teorii ale leadership-ului transformaţional.

11. Între calităţile speciale ale liderilor transformaţionali una nu este relevantă:

A. Carisma.B. Viziunea.C. Integritatea.D. Împuternicirea.E. Dominanţa.

12. Rolurile specifice liderului de echipă sunt cele menţionate, mai puţin unul:

A. Mentor.B. Manager în soluţionarea problemelor.C. Agent de legătură cu entităţi exterioare.D. Manager al timpului.E. Manager al conflictelor.

99

13. Coeficientul inteligenţei emoţionale în viziunea lui Daniel Goleman este dependentă de următoarele caracteristici, cu o excepţie:

A. Conştiinţa de sine.B. Participarea.C. Autocontrolul.D. Motivaţia.E. Empatia.

14. Neutralizanţii sunt acei factori care fac leadership-ul :

A. Mai eficient.B. Inutil.C. Mai puţin eficace.D. Mai participativ.E. Mai uşor de practicat.

15. Care din următoarele nu este considerat în mod normal un substitut al leadershipului:

A. Cunoştinţele angajatului.B. Pregătirea angajatului.C. Abilităţile angajatului.D. Amabilitatea.

16. Potrivit lui W. Bennis, abilităţile determinante pentru succesul leadershipului viitorului sunt cele prezentate, mai puţin una:

A. Noul lider generează şi menţine încrederea. B. Noul lider va face apel la autoritate şi control.C. Noul lider înţelege şi utilizează puterea aprecierii.D. Noul lider reaminteşte continuu oamenilor ce este importantE. Noul lider şi subordonatul sunt intim aliaţi.

100

6. Întrebări şi discuţii

1. Explicaţi ce înţelegeţi prin leadership. Cum aţi face distincţia între manageri şi lideri?

2. Ce semnificaţie acordaţi prezumţiilor referitoare la natura umană pentru practica managementului/leadershipului? Exemplificaţi şi argumentaţi.

3. Faceţi distincţia între diferitele abordări în studiul leadershipului şi discutaţi contribuţiile şi limitele lor, precum şi relevanţa actuală a fiecărei teorii.

4. Explicaţi ce se înţelege prin stilul de leadership.

5. Identificaţi, folosind modelul Hersey-Blanchard, stilul dvs. preferat de leadership. Daţi un exemplu de situaţie în care aţi fi nevoit să adoptaţi alt stil de leadership.

6. Sugeraţi un obiectiv pe care l-aţi folosi pentru motivarea unui subordonat într-o organizaţie de servicii publice, folosind recomandările teoriei rutei spre obiectiv în leadership a lui House. Argumentaţi.

7. Explicaţi diferenţa între inteligenţa cognitivă şi inteligenţa emoţională. Cum aţi explica faptul că persoane cu IQ de peste 150 lucrează pentru persoane cu IQ de sub 100?

101

7. Studii de caz

7.1 Raportul privind portofoliul firmei1

Sunteţi şeful unui compartiment funcţional şi raportaţi directorului financiar. El v-a cerut să pregătiţi un raport despre portofoliul curent al firmei, incluzând recomandări pentru schimbarea criteriilor folosite în prezent. Au apărut îndoieli legate de eficienţa sistemului de acum în condiţiile actuale de pe piaţă şi există o insatisfacţie considerabilă privind rata profitului.

Vă gândiţi să scrieţi raportul, dar deocamdată nu ştiţi ce abordare să aveţi. Propria dvs. specializare este piaţa obligaţiunilor şi este clar că o cunoaştere detaliată a pieţei dividendelor, care vă lipseşte, ar creşte mult valoarea raportului. Din fericire, patru din oamenii dumneavoastră sunt specialişti pe diferite segmente ale acestei pieţe. Împreună deţin o vastă cunoaştere a complexităţii investiţiilor, însă rareori cad de acord asupra celei mai bune căi de urmat pe piaţa acţiunilor. Sunt evident, cunoscători şi conştiincioşi, dar au diferenţe majore de păreri când intră în discuţie filozofia şi strategia investiţională.

Aveţi 6 săptămâni pentru raport. Aţi început deja să vă familiarizaţi cu portofoliul curent al firmei şi vi s-a pus la dispoziţie setul de restricţii pe care orice portofoliu trebuie să-l îndeplinească. Problema dumneavoastră imediată este să veniţi cu câteva alternative la practicile prezente şi să o selecţionaţi pe cea mai promiţătoare pentru analiză detaliată în raport.

Pentru a găsi o soluţie a nivelului de participare a membrilor echipei dvs. la întocmirea raportului, folosiţi Arborele decizional cu restricţie de timp - Modelul Vroom – Jago.

1 Adaptat după Vroom, V.H., Yetton, P.W., Leadership and decision making, University of Pittsburg Press, Pittsburg, 1973

102

103

7.2 Şeful dur de la Toyota2

Hiroski Okuda nu se teme să spună ceea ce gândeşte sau să impună schimbări radicale într-o organizaţie. Datorită acestor trăsături el este o figură memorabilă la Corporaţia Toyota Motor (www.global.toyota.com ), unde este preşedintele bordului. Înainte de aceasta, Okuda a fost preşedintele Toyota - primul conducător al companiei din afara familiei, în cei peste 30 de ani de existenţă. Este, de asemenea, un atipic printre executivii japonezi, deoarece în Japonia aceştia, se presupune a nu fi la vedere. Okuda justifică stilul său deschis şi agresiv ca necesar pentru schimbarea unei companii care devenise letargică şi superbirocratică.

Okuda a avansat în ierarhia Toyota prin acceptarea unor posturi pe care alţi salariaţi nu le-au vrut. De exemplu, la începutul anilor 1980, compania a încercat să construiască o fabrică în Taiwan, dar guvernul taiwanez a cerut un ridicat conţinut local, transfer de tehnologie precum şi exporturi garantate, ceea ce a convins pe mulţi de la Toyota să abandoneze proiectul. Okuda a gândit altfel. A făcut lobby pentru fabrică în cadrul companiei, lobby încununat de succes. Aceasta (fabrica) este astăzi foarte profitabilă pentru Toyota. Aşa cum a remarcat Okuda, „Toată lumea voia să renunţe. Însă eu am relansat proiectul şi l-am condus spre succes.” Forţa şi abilitatea de a depăşi obstacolele au fost factorii centrali în ascensiunea sa în cadrul companiei.

La începutul anului 1995, când Okuda a ajuns preşedinte la Toyota, compania pierdea parte din piaţa Japoniei în faţa firmelor Mitsubishi şi Honda. Okuda a atribuit această situaţie câtorva factori. Toyota pierduse, de câţiva ani, contactul cu clienţii japonezi. De exemplu, atunci când inginerii au reproiectat Corolla în 1991, au făcut-o prea mare şi prea scumpă pentru gusturile japonezilor. Apoi, patru ani mai târziu, în încercarea de a reduce substanţial costurile, au scos atât de multe caracteristici încât Corolla arăta prea ieftină. Concurenţii, pe de altă parte, au făcut o treabă mult mai bună prin identificarea boom-ului vehiculelor recreaţionale, în special pe piaţa celor sport. Obositoarea birocraţie de la Toyota îl deranja, de asemenea, pe Okuda. O decizie care lua doar cinci minute la Suzuki Motor Corporation, necesita trei săptămâni pentru a fi filtrată de canalele ierarhice de la Toyota.2 Adaptat după Robbins, St., Coulter, M., Management, International Edition, Prentice

Hall, New Jersey, 2003, pag. 486-487.

104

În primele 18 luni în poziţia de preşedinte, Okuda a implementat câteva schimbări drastice. Într-o ţară în care angajarea pe viaţă este consecventă culturii naţionale, el a înlocuit aproape o treime din executivii de nivel înalt. A restructurat sistemul, utilizat de foarte multă vreme, de promovare pe bază de vechime, adăugând criteriul performanţei. Câţiva performeri excepţionali au sărit dintr-o dată câteva trepte ierarhice - ceva ce nu s-a pomenit în istoria companiei.

Okuda a lucrat, de asemenea, cu designerii vehiculelor companiei pentru accelerarea vitezei cu care un vehicul ajunge de la proiect la piaţă. Ceea ce odată lua 27 de luni a fost redus la 18 luni. Astăzi compania face un automobil la comandă în cinci zile de la primirea comenzii.

În sfârşit, Okuda foloseşte vizibilitatea poziţiei sale pentru a face cunoscute marile probleme sociale care confruntă toate întreprinderile japoneze. De pildă, el a acuzat ministerul japonez de finanţe de încercarea de a distruge industria auto prin politica de creştere a valorii yenului. Şi a fost o voce auzită în ţară, care a condamnat practicile laxe de împrumuturi care au forţat băncile japoneze să înregistreze miliarde de dolari în credite neperformante, fapt ce a condus în parte la criza economică de la sfârşitul anilor 1990 şi începutul anilor 2000.

Din nefericire unele dintre acţiunile lui Okuda au avut efecte adverse. Speculaţii cum că el şi-a depăşit limitele de competenţă, atunci când a cerut cu insistenţă schimbări, şi refuzul de a cauţiona alţi membri ai Toyota keiretsu, au ofensat familia fondatoare Toyoda, ceea ce a condus la schimbarea lui din postul de preşedinte al companiei în iunie 1999. Totuşi, deşi nu mai era preşedintele companiei, leadershipul său strategic l-a ajutat să fie numit în postul de preşedinte al bordului de la Toyota.

Întrebări :1. Cum aţi descrie stilul de leadership al lui Hiroski Okuda? Citaţi exemple

specifice care să susţină alegerea dvs.

2. Când o companie este în criză, credeţi că sunt necesare schimbări radicale în leadership pentru a redresa compania? Susţineţi poziţia dvs.

3. Aţi putea descrie stilul de leadership al lui Okuda ca fiind (a) carismatic, (b) vizionar,şi (c) cultural consecvent practicilor japoneze? Explicaţi.

105

Răspunsuri

Plasaţi conceptul potrivit1G 2I 3H 4B 5A 6C 7E 8K 9L 10F 11J 12D

Apreciaţi cu Adevărat/Fals1A 2A 3A 4F 5A 6F 7A 8A 9A 10A 11A 12F 13A 14F 15A 16A 17A 18F 19F 20A

Alegeţi varianta corectă 1A 2E 3A 4B 5B 6B 7B 8D 9C 10B 11E 12D 13B 14C 15D 16B

106

107