2. Antreprenorul

a. Tranzitia catre antreprenoriat

b. Profilul antreprenorului si motivatia

c. Leadership si stiluri manageriale

a. Tranzitia catre antreprenoriat

n contextul actual auzim din ce n ce mai des termenul de carier

profesional. Exist numeroase documente, cri, materiale de prezentare care

descriu cariera profesional n cele mai mici detalii, de la definiii i teorii pn la

paii ce trebuiesc fcui pentru a ne asigura o carier de succes.

Astfel:

Termenului de carier i se atribuie, de ctre diferii autori, nelesuri multiple:

privit sub aspectul mobilitii, a ascensiunii ntr-o organizaie, cariera

este perceput ca "avansare";

privit ca ocupaie, se apreciaz ca anumite ocupaii constituie o

carier (militari, profesori, manageri), pe cnd alte ocupaii sunt "proiectate" drept

posturi (ospatar, ofer, vnzator etc.);

ntr-o alt viziune, cariera este perceput ca "o succesiune de

posturi de-a lungul vieii" sau o "succesiune de funcii" n ordinea cresctoare a

prestigiului prin care trece angajatul n mod ordonat, dup o regul previzibil;

cu referire la persoan, cariera este vazut ca "o succesiune

evolutiv de activiti profesionale i poziii profesionale pe care le atinge o

persoan ca i atitudinile, cunotinele i competenele dezvoltate de-a lungul

timpului. (Johns.G -1996)

Din punct strict teoretic, exist dou teorii referitoare la carier: teoria lui

Holland i teoria lui Schein.

Dup Holland, n viaa fiecrui individ se manifest unul din urmtoarele tipuri

de orientare n carier:

Convenional, conform creia o persoan trebuie s fie ordonat, conformist i practic. Ca elemente negative persoanele care aparin acestei categorii se remarc prin: lips de imaginaie, inhibiie, inflexibilitate, o anume incapacitate de a elabora proiecte pe termen lung.

Artistic, care are ca trsturi dominante: imaginaia, intuiia, independena. Ca trsturi negative aceste persoane sunt dezordonate, emotive, nepractice.

Realist - De regul, aceste persoane se implic n activiti care nu implic sau implic n mic msur relaii sociale, negocieri. Se remarc prin spontaneitate, stabilitate, sim practic, etc.

Tipul social - Persoanele care aparin acestei categorii tind s fie sociabile, prietenoase, amabile ceea ce le favorizeaz implicarea n aciuni care presupun informare, ajutorarea, dezvoltarea abilitilor altor persoane, etc.

Tipul ntreprinztor se caracterizeaz prin ncredere n sine, ambiie, energie, extroversie, dar i prin tendina de dominare, impulsivitate i ntr-o anumit msur inflexibilitate.

Tipul investigativ se caracterizeaz printr-o ridicat capacitate de observare i analiz, originalitate i independen.

O alt teorie folosit n analiza carierei este cea elaborat de Schein. Acesta a

identificat o serie de trsturi ale cror niveluri pot fi utilizate pentru analiza carierei

profesionale a individului: talente, scopuri, nevoi i valori rezultate ca urmare a unor

experiene profesionale, competen tehnic i funcional, competen

managerial, sigurana de sine, autonomia i creativitatea.

Conform adepilor teoriei lui Schein cariera individual poate fi analizat innd

cont de urmtoarele trsturi individuale: competena tehnic sau funcional;

competena managerial; ncrederea /sigurana de sine; nevoia de libertate/mediu

fr constrngeri; creativitatea.

Analiza teoriilor de mai sus evideniaz faptul c indivizii nu sunt egali i n

consecin nu pot fi tratai la fel. Astfel, ceea ce pentru o persoan ar constitui o

ans, o oportunitate, pentru alta poate constitui un motiv de frustrare i genera n

consecin reacii profund negative.

Ceea ce pare ns c uitm este ca termenul de carier desemneaz mult

mai mult dect munca efectiv pe care o facem, munca reprezintnd doar o parte

integrant a carierei.

Dac lucrm 40 de ore pe sptmn pentru 40 de ani, ne-am petrece un total de 83,200

ore la locul de munc. Desigur, la locul de munc de astzi, muli oamenii petrec 50 sau

mai multe ore pe sptmn, mai mult de 100.000 de ore n timpul vieii lor, i muli

oameni nu iau n considerare cele 100.000 de ore ca" timp bine petrecut."

b. Profilul antreprenorului si motivatia

Nu voi fi un om obinuit, pentru c am dreptul s fiu extraordinar.

Peter O Toole

Decizia de iniiere a unei afaceri nu este simpl, necesit un proces

decizional complex, desfurat n mai multe etape i include un grad ridicat de risc.

nainte de a ncepe elaborarea oricror planuri privind afacerea pe care ar

dori s o desfoare n viitor, ntreprinztorul trebuie s aib n vedere un cumul de

elemente care in att de contextul economic n care va funciona afacerea, ct i de

motivaiile proprii i ale familiei acestuia (pentru c, n cele din urm, familia este cea

care suport riscurile unui eventual eec sau se va bucura alturi de succesul ideii

puse n practic).

* Extras din raportul de cercetare privind nevoile de formare i consultan

managriala Proiectul Antreprenoriat rural Fundaia Naional a Tinerilor Manageri

Fiecare dintre noi avem anumii factori care ne motiveaz i fiecare dintre noi

avem un profil al motivaiilor i valorilor. De aceea, nainte de a ncepe o carier i

Principalele probleme pe care i le pun persoanele ce doresc s iniieze

propria afacere sunt:

1. Creditele apstoare; 2. Mentalitatea celor din jur; 3. Lipsa studiilor sau a cunotiinelor de specialitate; 4. Lipsa banilor; 5. Angajaii i asociaii nepotrivii; 6. Legislaia greoaie i n continu schimbare; 7. Taxe mari impuse de stat; 8. Birocraia; 9. Autoritile statului; 10. Corupia; 11. Concurena care deregleaz consumul; 12. Criza;

nainte de a lua o decizie profesional, este important s ne cunoatem motivaiile,

astfel nct s lum decizii favorabile pe termen lung. Prioritizarea motivaiilor ne

ajut de asemenea s facem fa provocrilor profesionale.

Este important s ne cunoatem i s realizm faptul c, prin cunoaterea la

nivel individual, vom reui s ne atingem obiectivele pe termen scurt, mediu i lung.

n timp ce unii dintre noi optm pentru o anumit meserie, deoarece credem c prin

acea munc ne vom realiza nzuinele, alii aleg o alt variant aceea de a fi

ntreprinztor.

Reflectai: Ct de bine te cunoti! Exerciiu

ncercuiete numrul care se potrivete cel mai bine cu modul n care te vezi. Apoi, roag cel

puin 4 persoane s completeze evaluarea aa cum te vad ei. Se aseamn prerea ta cu a lor?

Ct de bine te cunoti?

ntotdeauna Niciodat Cteodat De obicei

Zmbesc mult 1 2 3 4

Sunt prietenos cu toat lumea 1 2 3 4

Conversez uor cu egalii mei 1 2 3 4

Conversez uor cu cei mai mari 1 2 3 4

mi aduc contribuia n discuii 1 2 3 4

Se poate intra uor n vorb cu

mine

1 2 3 4

Sunt interesat de ceilali 1 2 3 4

Sunt respectuos 1 2 3 4

Sunt generos 1 2 3 4

mi fac partea mea de munc 1 2 3 4

Sunt demn de ncredere 1 2 3 4

Sunt cinstit 1 2 3 4

Nu sunt egoist 1 2 3 4

Sunt politicos i rafinat 1 2 3 4

Cooperez cu ceilali 1 2 3 4

Sunt un ncurajator 1 2 3 4

Contactez telefonic pe cei care m-

au apelat

1 2 3 4

Gsete curajul de a fi tu nsui, chiar dac nc nu tii cine eti!

Paulo Coelho

Motivaia constituie temeiul comportamentelor i activitilor pe care le presteaz indivizii

n cadrul grupului n funcie de specificul solicitrilor ce decurg dintr-o categorie sau alta

de relaii funcionale (relaii dintre subiect i sarcinile activitii). n cazul relaiilor de

munc, problema motivaiei se pune n legtur cu sensul i raiunea atribuit de individ

rolului su profesional. n funcie de modul n care se realizeaz valorizarea social a

muncii (felul cum este privit, neleas i practicat munca) i de contextul social, se

realizeaz i motivaia celui care muncete.

Motivaia se bazeaz pe trebuine, acestea fiind substratul cauzal imediat al celor mai

diferite activiti i comportamente interumane. Motivul nu apare ca derivat al unei

trebuine singulare, ci ca expresie a modului n care acestea interacioneaz n sistem.

Forma cea mai nalt a motivaiei este motivaia intern, care apare atunci cnd rolul

profesional cu care interacioneaz subiectul devine el nsui o necesitate. O astfel de

motivaie condenseaz n sine trebuina de activitate a subiectului, valorizarea social

pozitiv a activitii acestuia i contientizarea importanei sociale a activitii

desfurate.

Modificrile aprute n cadrul sistemului de trebuine al individului influeneaz profund

gradul de motivare al acestuia; aceast micare e punctat adesea de contradicii

decurgnd din dualitatea modului de formare a motivaiei ca rezultat al sistemului de

trebuine individuale i a dependenei de succesiunea gradelor de angajare n lucru al

fiecrui nivel de trebuine.

Pentru o carier de succes, este important s nelegei modul n care unitile interioare

v propulsaeaz s facei ceea ce facei. Aceste uniti sunt numite nevoi interioare, i

v sunt conduse pentru a satisface nevoile diverse la locul de munc, acas, la coal,

sau n viaa social.

Toate nevoile sunt existente la nivelul fiecrui individ ns fiecare dintre noi, cutm s le

ndeplinim n moduri diferite i n grade diferite.

Unele persoane trebuie s se concentreze pe satisfacerea nevoilor de baz, cum ar fi

hran i mbrcminte, n timp ce altele se concentreze pe de nivel superior, cum ar fi

nevoile de cultivare a relaiilor sau angajarea n nvarea pe tot parcursul vieii.

tiind nevoile dvs specifice i diferitele moduri de a le satisface, este un pas important

dezvoltarea carierei.

Piramida lui Maslow

Abraham Maslow (n. 1 aprilie1908; d. 8 iunie1970) a fost un psihologumanistamerican.

Este cunoscut astzi pentru propunerea sa privind bazele teoriei ierarhiei nevoilor

umane.

Principala lui contribuie n psihologie a fost n problema ierarhizrii nevoilor umane.

Avnd o abordare umanist, Maslow a observat c fiinele umane nu sunt mpinse sau

atrase numai de fore mecanice, ci mai degrab de stimuli, obiceiuri sau impulsuri

instinctive necunoscute.

Astfel, el susine c fiinele umane sunt motivate de anumite nevoi nesatisfcute, i c

nevoile situate pe treptele inferioare ale piramidei trebuie satisfcute nainte de a se

putea ajunge la cele superioare.

Dei toate nevoile sunt instinctive, nu toate sunt la fel de puternice. Astfel, nevoile cele

mai puternice au fost aezate la baza piramidei trebuinelor. Cu ct o nevoie urc spre

vrful piramidei, cu att este mai slab i specific individului respectiv. Se observ

astfel c nevoile primare sunt comune att tuturor oamenilor ct i animalelor. Ele includ

necesitile fiziologice (cum ar fi cele biologice ca hrana, apa, aerul, igiena), somnul,

sexul i o temperatura relativ constant a corpului.

Odat ce individul i satisface acest nivel de necesiti, se poate concentra pe nevoile

de siguran. Acestea au de-a face cu stabilitatea i consistena ntr-o lume relativ

haotic. Ele in mai mult de integritatea fizic, cum ar fi securitatea casei i a familiei. n

unele cazuri, nevoia de siguran motiveaz unii indivizi sa devin religioi, religia

oferindu-le confortul unei promisiuni de siguran printr-un loc paradisiac. Nevoile de

siguran sunt cruciale pentru copii.

Urmeaz apoi nevoia , de iubire i apartenen. In acest nivel se includ nevoia de

prietenie, familie, apartenen la un grup, sau de implicare ntr-o relaie intim non-

sexual.

Cnd te simti motivat, faci ceea ce trebuie fcut pentru ca VREI S, nu pur i simplu

pentru c TREBUIE S.

Motivarea provine de la auto-interes.

Prin urmare, a gsi ceva care satisface ct mai multe dintre dorine este posibil s fie

primul pas n creterea nivelului de motivare. Avem toate unitile interioare sI impulsuri

care ne motiveaz.

La nivelul patru sunt nevoile de stim. Acestea cuprind att recunoaterea venit din

partea altor indivizi (care rezult n sentimente de putere, prestigiu, acceptare, etc.) ct i

din respectul de sine, ce creeaz sentimentul de ncredere, adecvare, competen.

Nesatisfacerea nevoilor de stim rezult n descurajare, i pe termen lung n complexe

de inferioritate. O nevoie pronunat de acest fel (de exemplu nevoia pentru admiraie)

are la baz nesatisfacerea unor nevoi care stau n vrful piramidei, cele de auto-

actualizare estetic.

Nevoile de auto-actualizare vin din plcerea instinctiv a omului de a fructifica la

maximum capacitile proprii, pentru a deveni din ce n ce mai bun.

In eseul The Farther Reaches of Human Nature, Maslow scria c oamenii care au atins

starea de auto-actualizare intr adesea ntr-o stare de transcenden, n care devin

contieni nu doar de potenialul lor personal, ci i de ntreg potenialul speciei umane.

Pe primele patru nivele ale piramidei sunt nevoile asa-zise primare astfel nct o

persoana nu simte nimic special dac acestea sunt satisfcute, dar simte un disconfort

cnd nu sunt satisfcute. Dincolo de aceste nevoi, urmtoarele mai sunt numite de

"cretere". Acestea nu dispar cnd sunt satisfcute, n schimb, motiveaz individul n

continuare.

Aplicaie

Analizai prezentarea grafic a Piramidei lui Maslow. Analizati-v situaia personal i

stabilii pe ce treapta de nevoi v aflai conform modelului.

Oamenii de astzi au ajuns la un punct n care i doresc s nsemne mai

mult dect propria carier. Ei tanjesc dupa scop, un sentiment de direcie i un

sentiment c fac lumea mai bun.

n plus au aprut alte elemente demne de luat n seam n ceea ce priveste

trecerea la antreprenoriat. Iat cteva dintre acestea:

Nemulumirea cu programul de la 9 la 18.00 - Cei mai noi antreprenori

nu sunt de legai de a face ceva pentru altcineva. Ei cer i i doresc

joburi care ofer mai multe recompense intrinseci, cum ar fi o

oportunitate de a s fie creativ, de a se distra, de a-i asuma riscuri,

de a-i folosi toate talentele i competenele. Noul antreprenor refuz

ideea de a se ridica pur i simplu n fiecare diminea s merg la un

loc de munc care nu l satisface pe deplin sau nu reprezin o

provocare.

Mitul a siguranei locului de munc: Muli au crescut creznd c te

duci s lucrezi pentru o companie, corporaie, sau agenii

guvernamentale i de acolo iei la pensie. Prinii notri ne-au crescut

ntr-o oarecare msur s credem c o societatea este prietenul

nostru i va avea grij de noi. Cu toate acestea, noi toi tim c acest

lucru nu este adevrat n mediul de lucru de astzi. Companiile au

simplificat operaiunile i angajaii sunt forai la pensionarea timpurie.

Nu mai sunt avansri garantate i rareori se mai pltete pe baz de

performan la locul de munc. Pentru unii, locul de munc nu mai

este chiar disponibil, indiferent de educaie sau experien de munc.

ntr-o astfel de lume nesigur, riscurile asociate cu spiritul

antreprenorial brusc sunt mai puin riscante (sau cel puin la fel de

riscante).

Creterea de afaceri mici: antreprenorii noi tiu c o afacere mare nu

se poate construi acolo unde sunt foarte multe oportuniti. Cei mai

muli oameni au locuri de munc n ntreprinderile mici, n care gsesc

mai mult flexibilitate i autonomie. mbuntirile din domeniul

telecomunicaiilor i explozia utilizrii Internetului au fcut din lucrul

de la domiciliu o alternativ mult mai viabil. Aceeai tehnologie

permite antreprenorilor posibilitatea de a crea locuri de munc n

propriile lor business-uri cu o investiie minim.

Fiind confortabil cu schimbare: antreprenorii noi vd schimbarea ca un

ingredient necesar n dezvoltarea carierei, din moment ce acetia nu

sunt interesai de "a urca pe scara ierarhic.". Ei nu vd nici

necesitatea de a sta la un loc de munc pentru o carier ntreag. Ei

privesc locul de munc ca o modalitate de a-i completa bagajul de

cunotine i de a menine participarea lor la activiti interesante de

petrecere a timpului liber cu colegii. Astfel, un loc de munc pentru ei

este doar o modalitate de a face bani pentru a sprijini dezvoltarea

propriei afaceri.

n funcie de situaia lor personal i a motivaiei ce o au la baz, persoanele

fizice (studeni, angajai, solicitanii de locuri de munc) vd n crearea unei afaceri,

un mijloc de inserie profesional i social sau de reintegrare n viaa profesional, o

modalitate de a controla destinul lor, pentru a gsi mplinire sau de a satisface nevoia

de independen i de autonomie.

Ei toi vor s maximizeze ansele lor de succes nainte de a se angaja ntr-un

proces consumator de timp, bani, energie. Cu toate acestea, dincolo de risc i de

motivaiile personale vedem astzi n antreprenoriat o soluie.

n lumea aceasta n permanent schimbare, perspectiva antreprenorial

poate fi oportun, la nivel individual (Kuratko 2005). Noua generaie pare s fi neles

acest lucru.

Suntem ns pregtii s facem fa schimbrii?

De reflectat!

Gndii-v la ultima schimbare pe care ai realizat-o n viaa dvs. personal sau

profesional. Analizai etapele prin care ai trecut i sentimentele pe care le-ai ncercat.

Care au fost elementele de sprijin n gestionarea acestei schimbri: familia, prietenii, surse

financiare? etc.

Vieile noastre constau dintr-o serie nesfrit de tranziii. Ne putem atepta

la ele i viaa ncearc oarecum s ne pregteasc, ns asta nu nseamn c

schimbarea va fi neaparat uoar.

Chiar dac o tranziie este binevenit, ea poate provoca anxietate i

ngrijorare. Atunci cnd tranziiile nu sunt binevenite, ca pierderea de locuri de

munc, emoiile i cererile pe care le experimentm sunt chiar mai intense. Pentru a

depi aceast anxietate, trebuie s ne dezvolm competene astfel nct s

rspundem rapid i s fi, flexibili pentru a ne adapta noilor cerine.

Schimbarea n cariereste inevitabil, dar o putem gestiona avnd un

sentiment de direcie i o atitudine proactiv. Toi oameniiexperimenteaztranziii n

carier.

n funcie decircumstane,tranziiilen carier ptfivoluntaresauinvoluntare,

doritesaunedorite. Darrezultatele acestor schimbri depind n totalitate de noi.

Tranziiile n carier se ntmpl foarte rar far probleme. Chiar i modificrile

pe care le dorim, cum ar fi faptul c mult-dorita promovare ar putea nsemna c

trebui s dezvoltm noi relaii, s le lsm n urm pe cele vechi, s lucrm mai

multe ore, s ne lum mai puine vacane, sau s nvm noi competene. O astfel

de tranziie necesit o planificare atent i luarea unei decizii solicit o cretere a

contiinei de sine. O cunoatere a modului n care suntem susceptibili de a

reaciona la aceste modificri ne poate ajuta s ne pregtim mai bine pentru ea.

Pentru a fi pregtit pentru antreprenoriat trebuie, n primul rnd s tii ceea ce i

doreti cu adevrat i s te pregteti n acest sens. Astfel tranziia va fi mai puin

anevoioas i surprizele neplcute vor disprea.

Calitatea de antreprenor nseamn primul rnd, un tip de comportament, de

esen activ i novatoare, i mai puin o poziiepersonal oficializat.

ntreprinztorul este persoana dispus s-i asume riscul iniierii uneiactiviti, de

regul de tip economic. El vede oportuniti, promoveaz noul,

apreciazindependena i autonomia, i este propriul stpn.

Alegerea de a deveni un antreprenor este o decizie major a vieii, una care

de multe ori merge mpotriva propriei noastre educaii. La urma urmei, am fost

nvai c, pentru a avea succes, trebuie s munceti i s urmezi un drum. Prinii

notri au subliniat ntotdeauna c avansarea n carier nseamn urcuul pe o "scara

ierarhic." Aceast cale de evoluie n carier, de obicei, nseamn obinerea unei

educaii avansate, urcnd treapt cu treapt, i avnd o atitudine bun despre toate.

Acest filosofie, bazat pe ideea unei cariere, a oferit cadrul pentru valori ca

realizare individual, concuren, responsabilitatea personal, i a oferit succes. Cu

toate acestea, noiunea de succes se schimb, i noi tipuri de antreprenori au aprut,

definind succesul n termeni proprii. Aceti noi ntreprinztori cred c ei pot atinge

Cei mai muli oameni trec prin patru stadii distincte n timpul unei tranziii n carier.

Etapa I: Negarea. Indiferent dac o tranziie este pozitiv sau negativ, un refuz

general, de a acceptare a realitii ne ajut s ne protejm i s nu fim compleii.

Etapa II: Rezistena. n aceast etap, ne concentrm mai mult pe trecut dect pe

viitor i cutam s dm vina pe cei din jurul nostru.

Etapa III: Explorarea. n aceast etap, ncep deliberrile, ne ndeprtm de

negativitate i disperare i ne mbuntim starea de spirit.

Etapa IV: Angajament. n aceast etap, vom ncepe s ne concentrm pe un nou

curs de aciune.

succesul i i pot ndeplini visele i nevoile personale pornind de asociaii

antreprenoriale, pstrndu-i n acelai timp i full-time locurile de munc.

c. Leadership i stiluri manageriale

Conceptul de leadership a aparut relative recent n literatura de specialitate din Romnia.

Ledearship = conducere

Ledeadershipul se refer la procesul de influenare a altor persoane s umeze liderul n

direcia aleas de acesta i s lucreze din greu pentru a ndeplini obiective importante.

Leadershipul const n abilitatea unui cadru de conducere de a obine implicarea unor

persoane n implementarea unui anumit curs de aciune. Leadershipul este un process prin

care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai multe persoane i-i

determin s acioneze mpreuncu competen n vederea realizrii lor.

Conform Prof.univ.dr. Ovidiu Niculescu i Ioan Verboncu leadershipul este definit ca

fiind procesul prin care o persoan stabilete un scop sau o direcie pentru una sau mai

multe persoane i-i determin s acioneze mpreun cu competen deplin dedicare n

vederea realizrii lor.

Leadership-ul nseamn a-i nva i pe alii s devin lideri, de fapt, a-i inspira s realizeze c ei dein controlul i c aportul lor n ceea ce se ntmpl ntr-o echip, de exemplu, este unul foarte mare. Aa cum oamenii pot fi inspirai s urmeze pe cineva, este important s fie ajutai s descopere ce ar urma n ei nii. Leadership-ul este, n cele din urm, abilitatea de a-i motiva pe oameni s te urmeze, dar i de a-i anima s se conecteze la ceva mai mare, chiar la mareia din ei nii.

The most dangerous leadership myth is that leaders are born that there is a genetic factor to leadership. Thats nonsense; in fact, the opposite is true. Leaders are made rather than born. Warren Bennis

Oamenii nu se nasc lideri, oamenii devin lideri. Orice om are capacitatea de a strange n jurul su o comunitate; singura condiie este aceea de a fi i a rmne autentic pn la capt. Pentru a fi un lider, e necesar ca o persoan s gseasc, n primul rnd, ceva n care crede cu trie i abia apoi poate s mprteasc i cu ceilali acest crez i s reueasc s i fac s adere la viziunea sa.Restul e simplu: ceva autentic se rspndete ca un virus.

Foarte muli dintre cei care vorbesc despre leadership aduc n discuie carisma cnd oamenii l plac pe cel care le vorbete, atunci ei l i urmeaz mai repede. ns, oamenii nu i urmeaz numai pe cei pe care i plac. E important i suficient s vorbeti ctre inimile oamenilor pentru a crea un leadership puternic.

Where there is no vision, the people perish. Proverbs

Leadership-ul nseamn crearea unei viziuni comune. Nu e suficient s verbalizezi c i doreti s ajungi undeva, ci trebuie s i faci pe oameni s se conecteze la viziunea personal i s construieti mpreun cu aceasta. Dac echipa este solidar i implicat, ea are n componena ei oameni fericii, care tiu c obiectivul final e o creaie mprtit, care i integreaz i pe fiecare n parte.

A leader is one who knows the way, goes the way, and shows the way. John Maxwell

Contrar a ceea ce se spune, n general, despre leadership, un lider nu ntotdeauna tie neaprat ncotro se ndreapt, dar cu siguran exploreaz i nu este pasiv. Chiar dac nu tie ntotdeauna calea sau chiar destinaia final, un lider este capabil s i asume riscuri i s caute direcia cea mai bun. Un lider nelege c a te ndrepta ntr-o anumit direcie alturi de ceilali se poate dovedi mai plin de nvminte dect a avea o atitudine static.

Leadership-ul nseamn rezultate, ns nu se reduce la acestea. Atitudinea este o mare parte din ceea ce este un lider atitudinea deschis, curiozitatea, disponibilitatea de a cuta, de a provoca i de a fi provocat, toate acestea depesc procesele pur administrative. Managerii pot conduce o echip ctre rezultate; leadership-ul nseamn nu doar rezultate i procese, ci i a sta de vorb cu oamenii, a-i trata ca mai mult dect ca pe nite roluri, deci a-i cunoate. Leadership-ul este despre rezultatele atinse cu oamenii, n primul rnd. Lilia Dicu este daring executive coach

ntr-una din cercetrile sale, W. Bennis a intervievat 60 de lideri ai unor corporaii

importante, avnd o varst medie de 56 de ani. Din acest eantion, 48 erau brbai

albi, numai 6 erau femei i 6 brbai negri. Toi erau cstorii, la prima csnicie, i

erau susintori ai instituiei familiei. Bennis a descoperit existena a patru

competene comune tuturor celor intervievai, respectiv:

managementul ateniei;

managementul semnificaiei;

managementul increderii;

managementul propriei persoane.

Managementul ateniei se refer la capacitatea liderului de:

a atrage oamenii prin crearea unei viziuni;

a comunica aceast viziune celorlali;

a-i determina pe oameni, prin puterea propriului exemplu, s incerce s mplineasc mpreun aceast viziune.

Managementul semnificaiei reprezint capacitatea liderului de a le comunica

celorlali propria viziune in aa fel incat acetia s poat inelege semnificaia

obiectivelor, direciilor sau aspectelor pe care aceasta le implic. Liderii au abilitatea

de a integra fapte, concepte i anecdote in semnificaii pe care alii le ineleg cu

uurin.

Managementul ncrederii se refer la capacitatea liderilor de a inspira incredere

celorlali. Un element fundamental al construirii increderii il reprezint soliditatea,

trinicia i consistena acestui sentiment. Oamenilor le place s urmeze lideri pe

care se pot baza, chiar dac nu le imprtesc punctele de vedere, i nu lideri cu

care sunt de acord, dar care ii schimb poziia. Increderea are in vedere i

capacitatea liderului de a-i respecta cuvantul dat, de a pstra secretul confidenelor

incredinate i de a menine sistemul de valori instituit.

Managementul propriei persoane pornete de la concepia potrivit creia liderii

eficieni se ineleg pe ei inii (ii cunosc punctele tari i punctele slabe) i

acioneaz in limitele capacitilor lor. Datorit acestui fapt, liderii au incredere in

propria persoan i nu privesc greelile drept eecuri. In opinia lui Bennis, in

prezena liderilor, oamenii:

se simt importani;

se simt competeni i au ncredere n ei inii;

se simt parte a unui ntreg, a unei echipe;

consider munca drept o provocare interesant.

Lider sau manager

Liderii au rolul esenial de influenare uman direct, in cadrul grupurilor de activitate (liderul este strans asociat cu activitatea grupului);

Managerii sunt prezeni la nivelul intermediar, ei se ocup mai mult de gestionarea structurilor organizaiei i de amnuntele tehnice decat de angajai;

Conductorul este cel care are in vedere scopul general al organizaiei, precum i legturile cu exteriorul .

CLASIFICAREA STILURILOR MANAGERIALE

Atitudinea fa de responsabilitate

Pe baza acestui criteriu stilurile de munc ale managerilor pot fi clasificate astfel:

stil REPULSIV;

stil DOMINANT;

stil INDIFERENT;

STILUL REPULSIV se caracterizeaz prin tendina de a refuza promovarea n funcii

de conducere. De asemenea, manifest un respect exagerat fa de independena

subordonailor. n situaii deosebite va adopta soluii pripite i puin eficiente.

Managerii stil repulsiv prezint, n general, complexe de inferioritate, deci o redus

ncredere n propriile fore. Dorina lor de a evita responsabilitile explic refuzul de

a ocupa posturi de conducere precum i adoptarea n grab a deciziilor cnd totui

sunt forai de mprejurri s ocupe posturi de conducere. Prin adoptarea rapid a

deciziilor, chiar n detrimentul gradului de fundamentare a acestora, conductorii cu

stil repulsiv reduc tensiunea produs de starea de nesiguran care este proprie

oricrei stri antedecizionale.

STILUL DOMINANT desemneaz managerii caracterizai printr-un comportament

orientat spre dobndirea puterii. Persoanele cu acest stil sunt dinamice, active i

genereaz un climat cruia i sunt specifice tensiunile, conflictele. Conductorii cu

stil dominat au n general o bun prere despre ei nsui, un grad ridicat al ncrederii

n sine i convingerea ferm c posturile de conducere le revin de drept, numai ei

fiind api i dotai s duc la ndeplinire n mod exemplar sarcinile legate de aceste

posturi.

Din convingerea propriei superioriti deriv i tendina acestor conductori de a-i

menine propria prere i a se impune n adoptarea deciziilor. n caz de eec

managerii cu acest stil vor cuta, n general, explicaii exterioare persoanei lor.

Astfel, ei se vor strdui s micoreze propria lor rspundere pentru eecuri, plasnd

toat responsabilitatea n sarcina subalternilor sau codecidenilor. Evitarea

recunoaterii propriei responsabiliti, n situaii de eec, reduc ansele

conductorilor de a-i forma o imagine realist despre evenimentele i de a identifica

msurile de corecie reclamate de situaiile viitoare.

Conductorii marcai de stilul dominant au puine anse s-i perfecioneze

activitatea pe calea nvrii. Considernd-se superiori sau chiar perfeci ei nu

accept ideea c au greit i deci nu vor fi preocupai pentru a identifica aspectele

negative ale propriului stil managerial. n acelai timp, ncrederea ridicat n sine, n

forele proprii explic i tendina lor de a aciona cu fermitate chiar i n situaii de

incertitudine i de a persevera n atingerea scopurilor propuse.

STILUL INDIFERENT subliniaz lipsa de interes fa de propria evoluie n ierarhie.

Persoanele cu acest stil nu caut n mod deosebit s ocupe posturi de conducere,

dar, odat promovate n aceste posturi, au toate ansele s fie manageri eficieni.

Eficiena managerilor cu un astfel de stil deriv din orientarea lor spre ponderaie i

strduina de a ndeplini atribuiile de conducere ce le revin cu aceeai

contiinciozitate ca i pe celelalte ndatoriri.

Conductorii cu stil indiferent au capacitatea de a-i forma o imagine de sine

realist, ca i despre alii. Aceti manageri menin n general un echilibru ntre

evaluarea trsturilor pozitive i negative ale propriei lor persoane, ct i

considerarea subalternilor pe poziie de egalitate. Din aceast categorie se

selecteaz cei mai muli conductori.

Se poate remarca faptul c fiecare stil prezint trsturi favorabile i nefavorabile.

De aici concluzia c fiecare stil (repulsiv, dominant i indiferent) poate fi eficient sau

nu n funcie de specificul situaiei.

Astfel, este mult mai puin probabil ca pentru situaii extreme s fie eficieni

managerii cu stil dominant, graie predispoziiei lor de a adopta decizii ferme i

datorit ambiiei de a strui n obinerea de rezultate. n nici un caz n situaii de

panic nu vor fi eficieni conductorii cu stil repulsiv, deoarece acetia tind s se

grbeasc (pripit) n a decide (n detrimentul calitii aciunii) i nu au predispoziia

de a persevera n obinerea rezultatelor, deci nu corespund exigenelor impuse de

situaii critice.

Autoritatea exercitat de conductor

stilul AUTORITAR

stilul DEMOCRATIC

stilul PERMISIV (LAISSER - FAIRE)

STILUL AUTORITAR este propriu acelor manageri care refuz s accepte

participarea subalternilor la ndeplinirea atribuiilor manageriale.

Managerii cu stil autoritar adopt n mod unipersonal deciziile privind obiectivele i

mijloacele realizrii acestor obiective. Ei vor fi preocupai de realizarea sarcinilor, de

controlul modului n care se execut sarcinile repartizate. Aceti conductori acord

o ncredere nelimitat msurilor organizatorice n direcia atingerii obiectivelor. Sub

aspectul consecinelor produse, stilul autoritar va declana rezistena neexprimat a

subalternilor.

Un astfel de stil managerial reduce posibilitile de dezvoltare profesional ale

subalternilor. Restrngerea acestor posibiliti deriv din limitarea pn la excludere

a subordonailor de la adoptarea deciziilor.

Imposibilitatea de a participa la decizie diminueaz simul de responsabilitate,

stnjenete interesul creativ participativ. Acest stil deschide calea spre exagerarea

atitudinii critice ori spre tergerea interesului profesional (alienare profesional) al

subalternilor. La fel, exagerarea controlului, va avea ca efect dezorientarea

executanilor n lipsa managerului, ceea ce induce, provoac nevoia de control.

Reducerea randamentului muncii n lipsa managerului l va determina pe acesta s

intensifice controlul. Deci, extinznd timpul afectat controlului, managerii cu stil

autoritar reduc simultan timpul afectat creaiei, inovaiei.

Efectele disfuncionale ale controlului exagerat sunt:

deplasarea interesului subalternilor de la obiectivul de realizat la respectarea normelor (regulilor);

crearea unei nevoi sporite de control.

Mecanismul care explic o asemenea situaie se fundamenteaz pe teorema lui

Thomas conform creia o definire fals a unei situaii devine adevrat prin

consecinele sale.

STILUL DEMOCRATIC este caracteristic managerilor care asigur participarea

subalternilor la procesul de conducere. Managerii cu un acest stil apeleaz la

colaborarea subalternilor att la stabilirea obiectivelor ct i la repartizarea sarcinilor.

Sub aspectelor consecinelor se apreciaz c stilul democratic determin o reducere

a tensiunilor, conflictelor, o puternic participare.

Randamentul grupului este de prezena sau absena managerului. Orientarea

managerilor cu acest stil spre control redus genereaz rezerve pentru munc

inovatoare.

STILUL PERMISIV (laissez-faire) se caracterizeaz prin evitarea oricrei intervenii

n organizarea i conducerea grupului, plasnd accentul pe organizarea i

conducerea spontan. Prezena sau absena managerului nu are efecte la nivelul

randamentului. Diferena ntre stilul permisiv i stilul democratic const n starea

moralului. n cazul managerului democratic moralul este ridicat deoarece

conductorul sprijin grupul. n cazul managerului permisiv moralul este ceva mai

sczut, deoarece conductorul nu sprijin grupul n ndeplinirea sarcinii.

n literatura sociologic se cunosc alternative ale acestui sistem de clasificare.

Aceste alternative vizeaz categoriile de stil autoritar i stil democratic, pstrnd

acelai distincii eseniale ntre cele dou categorii de stimuli. Astfel, Brown

subdivide manageri cu stil democratic n democrai autentici i n

pseudodemocrai, iar cei cu stil autoritar n strict autoritari, binevoitori, autoritari

incompeteni.

Eficiena tipului de comportament managerial

Stiluri EFICIENTE :

Stilul metodic (apeleaz la metode moderne de management, la tiin, tehnologie i inovare);

Stil umanist (acord prioritate resurselor umane, ceea ce garanteaz eficiena);

Stil tehnicist (acord prioritate produciei, dar ntr-o manier fundamental cutnd totdeauna soluii raionale pentru probleme tehnice; subalternii neleg caracterul de necesitate al msurilor adoptate);

Stilul moderat (echilibru ntre producie i cerinele oamenilor, colabornd cu subalternii).

Stiluri INEFICIENTE :

Stilul dezinteresat (indifereni fa de producie, fa de oameni, fa de rezultate) ceea ce conduce la pierderea interesului oamenilor pentru producie;

Stilul paternalist (managerul exagereaz preocuparea pentru oameni, asemntor celui ntlnit n relaia prini copii, acest stil reduce interesul participativ al subordonailor i i desresponsabilizeaz);

Stilul abuziv (centreaz interesul spre producie, fa de subordonai fiind distant sau chiar dezinteresat; el poate genera tensiuni i conflicte, datorit rezistenei tacite a subalternilor fa de solicitrile exagerate);

Stil indecis (managerul bazat pe exagerarea echilibrului ntre cele dou categorii de interese producie i oameni; manifest pruden exagerat; lips de fermitate n decizie).

Clasificarea stilurilor manageriale dup tipul de motivare, caracteristicile comunicrii,

natura cooperrii i modul de a decide a fost operat de Likert. El a construit un

sistem de clasificare n stilul este mprit n 4 categorii:

o stil foarte autoritar;

o stil autoritar binevoitor;

o stil participativ consultativ;

o stil extrem de participativ.

Aa cum se observ stilurile difer ntre ele n funcie de nivelul atins de fiecare

dintre dimensiunile considerate (motivare, comunicare, cooperare, participare etc.).

STIL FOARTE AUTORITAR: se refer la conductori care fixeaz unilateral

obiectivele, dau ordine i sunt orientai spre control exagerat; practicarea unui astfel

de stil determin manifestarea rezistenei neexprimate a subordonailor reduce

productivitatea, scade satisfacia oamenilor, scade interesul pentru activitatea

desfurat.

STILUL AUTORITAR BINEVOITOR: se refer la conductorii care fixeaz unilateral

obiectivele (unipersonal) dar accept discutarea cu subordonaii a ordinelor date,

ceea ce asigur utilizarea parial a experienei subordonailor. Rezistena tacit

este cea mai redus, dar nc prezent. Fiind exclui de la fixarea obiectivelor,

subordonaii vor resimi sarcinile ca obligaii i nu se vor identifica n aceste

obiective, care nu reflect dect accidental aspiraiile lor.

STILUL PARTICIPATIV CONSULTATIV se refer la tendina conductorilor de a

discuta cu subalternii problemele munc i producie. n urma acestei consultri se

definitiveaz dispoziiunile i se dau ordine necesare. Obiectivele importante sunt

fixate ns n mod unipersonal. Consultarea predecizional a subordonailor le ofer

posibilitatea participrii la decizie i conducere. Rezistena neexprimat a

subordonailor este posibil i n acest caz.

STILUL EXTREM DE PARTICIPATIV se caracterizeaz printr-o ampl participare a

subordonailor la procesul de producie. Discuiile i sugestiile subalternilor nu

privesc doar deciziile referitoare la execuie, ci i deciziile referitoare la obiective.

Stabilirea obiectivelor prin consultarea subalternilor duce la identificarea lor cu

obiective fixate, deci stimuleaz motivaia i interesul. De fapt, obiectivele vor fi

stabilite n fiecare moment al procesului de producie printr-o echilibrare a interesului

ntreprinderii cu interesele salariailor. Numai n situaii speciale, de urgen,

obiectivele sunt stabilite unipersonal. Nici practicarea acestui stil nu exclude

rezistena neexprimat a subalternilor , dar ea are un caracter sporadic i accidental.