CAPITOLUL 6

CONTROL – EVALUAREA

Una din condiţiile de bază ale funcţionării eficace a unei firme este ca toate activităţile ei să se desfăşoare conform prevederilor stabilite prin planuri. Apariţia unor factori perturbatori, atât din interiorul cât şi din exteriorul organizaţiei, pot genera dereglări sau desincronizări în desfăşurarea activităţilor prevăzute, afectând negativ funcţionalitatea globală a firmei. Evitarea acestor neajunsuri este posibilă printr-o bună exercitare a funcţiei de control-evaluare.

6.1. FUNCŢIA DE CONTROL-EVALUARE. DEFINIRE

Funcţia de control-evaluare răspunde la întrebarea: cu ce rezultate s-a finalizat activitatea depusă?; cum au fost îndeplinite obiectivele fixate?

Exercitarea controlului respectă principiul – general valabil în toate domeniile de activitate – potrivit căruia oricine trebuie apreciat în relaţie cu obiectivul pe care şi-l propune.

Scopul exercitării controlului este de a determina dacă oamenii din cadrul organizaţiei fac ce trebuie să facă şi acţionează cum trebuie. Cu alte cuvinte controlul urmăreşte dacă şi cum se realizează obiectivele şi sarcinile planificate.

Între control şi planificare există o legătură indisolubilă. Dacă prin funcţia de planificare se fixează obiectivele şi se stabilesc strategiile de realizare a acestora, prin funcţia de control-evaluare trebuie să se asigure prevenirea nerealizării obiectivelor prin supravegherea în timp a performanţelor (realizărilor) indivizilor, compartimentelor ca şi a întregii organizaţii.

Totodată, între plan şi control există o strânsă interdependenţă. Controlul fără un plan, fără obiective planificate este lipsit de sens. Iar planul fără control este lipsit de unul din principalele mijloace de realizare.

Funcţia de control-evaluare poate fi definită ca ansamblul acţiunilor prin care performanţele organizaţiei şi a componentelor acesteia sunt urmărite, măsurate şi comparate cu obiectivele şi standardele fixate, în vederea aplicării unor măsuri corective (de eliminare a deficienţelor constatate) şi integrării abaterilor pozitive.

Compararea performanţelor cu obiectivele şi standardele (menţionată în definiţie) pune în evidenţă intercondiţionarea reciprocă dintre planificare şi control, adică dintre pregătirea acţiunii, efectuarea acesteia şi informaţiile despre performanţele (rezultatele) acestor acţiuni.

Funcţia de control-evaluare este enumerată ultima în cadrul procesului de management, nu pentru că ar fi cea mai puţin importantă, ci pentru că toate activităţile cuprinse în conţinutul celorlalte funcţii trebuie să preceadă, cronologic, controlul.

Funcţia de control-evaluare închide ciclul procesului de management, premergând previzionarea de noi obiective, efectuarea de reorganizări etc. Încheind ciclul de management, această funcţie, prin conţinutul şi eficacitatea sa condiţionează sensibil calitatea de ansamblu a procesului de management şi în special eficienţa muncii depuse de angajaţi.

De regulă, cu cât o activitate este mai bine gândită, pregătită şi planificată cu atât acţiunile corective vor fi mai reduse ca frecvenţă şi amploare.

6.2. NECESITATEA ŞI IMPORTANŢA CONTROL-EVALUĂRII

Înţelegerea procesului de management necesită răspuns la întrebările: de ce trebuie să ţinem o situaţie sub control?; de ce trebuie să ne verifice cineva activitatea?; de ce trebuie ca şefii să-şi controleze subordonaţii? Într-un cuvânt de ce este necesar controlul?

Este nevoie de control pentru ca acţiunile întreprinse să poată fi urmărite şi corectate la nevoie prin acţiuni corective în vederea atingerii obiectivului urmărit.

Pierderea controlului afacerilor poate avea ca efect nu numai nerealizarea profitului, dar se poate solda cu mari pierderi care pot duce la faliment.

Deci, necesitatea control-evaluării rezidă în:1

- a anticipa probleme (neajunsurile, disfuncţiile) potenţiale;- a ajusta (corecta) planurile;- a iniţia acţiuni corective pentru a elimina abaterile negative de la cursul normal al activităţii;- a urmări aplicarea corectă a deciziilor adoptate şi a impulsiona activitatea oamenilor pentru

realizarea lor.Importanţa control-evaluării se exprimă prin rolurile pe care le exercită în cadrul organizaţiei:a)Prin intermediul control-evaluării se poate cunoaşte situaţia reală în orice domeniu de activitate din

organizaţie şi se poate interveni prompt în vederea eliminării abaterilor negative.b)Control-evaluarea contribuie la direcţionarea activităţilor în vederea realizării sarcinilor şi a

obiectivelor fixate de conducerea superioară.c)Controlul este o forţă pozitivă în funcţionarea firmei, întrucât generează pe plan psihosocial

comportamente favorabile muncii şi acţiunii intense şi eficiente, nepermiţând relaxarea efortului şi contribuind la integrarea acţiunilor individuale în procesul productiv al firmei.

d)Control-evaluarea influenţează realizarea procesului de management şi permite managerului şi colaboratorilor săi să facă faţă unor situaţii neprevăzute.

e)Prin control-evaluare se poate urmări modul de aplicare a deciziilor, a transformării lor în rezultate. În acest cadru, se urmăreşte în principal să se asigure aplicarea corectă a deciziilor şi modul cum aplicarea lor contribuie la consolidarea economică a firmei.

f) Control-evaluarea are o deosebită contribuţie practică la limitarea şi eliminarea entropiei (a tendinţei de degradare şi dezorganizare), ce generează dezechilibrarea firmei, care îşi pierde astfel capacitatea de a-şi realiza obiectivele stabilite. Intervenţia imediată a managerilor cu soluţii concrete la problemele dificile constatate în urma controlului poate preveni apariţia şi proliferarea entropiei, asigurând menţinerea stării de echilibru a organizaţiei şi capacitatea acesteia de a-şi realiza obiectivele urmărite.

6.3. PROCESUL DE CONTROL-EVALUARE

Relaţia dintre planificare şi control-evaluare trebuie privită ca un proces. Pe măsură ce obiectivele organizaţiei sunt cuprinse în planuri trebuie stabilită şi modalitatea de control-evaluare prin care să se asigure supravegherearealizării acestor obiective.

1) Identificarea domeniilor ce trebuie controlateLa începutul procesului de control, managerii trebuie să decidă care sunt cele mai importante domenii

care vor fi controlate. Această opţiune este necesară deoarece controlul fiecărui domeniu din cadrul firmei este practic imposibil de realizat.

Alegerea domeniilor ce vor fi controlate fundamentează întregul proces de control-evaluare. Managerii aleg aceste domenii plecând de la planurile elaborate, obiectivele stabilite şi activităţile în derulare.

2) Stabilirea standardelor de performanţăAceastă etapă este strâns legată de funcţia de planificare.Un standard este o mărime (o valoare, un nivel) de performanţă, utilizată ca element de referinţă pentru

aprecierea realizărilor obţinute. Rolul standardelor este de a furniza criteriile specifice de evaluare a performanţelor şi a comportamentului angajaţilor.

Standardele de performanţă arată în termeni exacţi ce se aşteapă de la organizaţie sau de la componentele acesteia. În multe cazuri, obiectivele stabilite în procesul de planificare pot fi utilizate direct ca standarde. În alte cazuri însă, îndeosebi când obiectivele sunt de natură calitativă, standardele (ca expresie precisă a performanţelor aşteptate) sunt derivate din obiective.

Într-o organizaţie lucrativă sunt utilizate mai multe categorii de standarde, diferenţiate în funcţie de nivelul ierarhic la care se referă performanţa urmărită:

- standarde organizaţionale;- standarde funcţionale;- standarde departamentale;

2

- standarde individuale. Standardele organizaţionale se stabilesc pe baza obiectivelor strategice ale firmei şi au în vedere,

îndeosebi, performanţele cu privire la piaţă şi rezultatele financiare ale firmei. (De exemplu, realizarea în anul curent a unei cote de piaţă de 20% şi obţinerea unei profitabilităţi de 14% constituie standarde de performanţă organizaţională).

Standardele funcţionale sunt derivate din standardele organizaţionale, fiind specifice fiecărui domeniu funcţional (funcţiuni) al firmei. (De exemplu, funcţiunea de producţie poate avea ca standard de performanţă reducerea costurilor unitare de producţie cu 10%, iar funcţiunea comercială îşi poate fixa ca standard realizarea unui volum al vânzărilor pe anul în curs de 700 miliarde lei).

Standardele departamentale reflectă măsura în care fiecare departament trebuie să contribuie la realizarea standardelor domeniului funcţional de care aparţine. (De exemplu, realizarea unui volum al vânzărilor de 200 mii unităţi dintr-un produs este un standard al departamentului vânzări, aparţinând funcţiunii comerciale a firmei).

Standardele individuale exprimă performanţele ce se aşteaptă de la fiecare ocupant al unui post de muncă pentru satisfacerea standardelor departamentului în care lucrează. (De exemplu, vânzarea a 20 mii unităţi de produs anual, poate fi un standard pentru un lucrător din departamentul de vânzări). La stabilirea standardelor individuale de performanţă trebuie luate în considerare condiţiile specifice fiecărui post de muncă. Astfel, dacă revenim la exemplul anterior, unui alt lucrător comercial din departamentul de vânzări i se poate stabili un standard mai mare, de 30 mii unităţi de produs, întrucât operează într-un segment geografic al pieţii cu un potenţial mai mare.

Pentru manageri, standardele individuale de performanţă se suprapun în mare măsură cu standardele organizaţiei sau ale subunităţilor pe care le conduc.

Standardele de management în cadrul unei firme lucrative trebuie să acopere trei domenii cheie ale producţiei:

- Termenele- Productivitatea- Calitatea

Termenele sunt o cerinţă de bază a producţiei. Managerii trebuie să ştie ce au de produs şi când pentru clienţii lor. Numai aşa se poate evalua nevoia de oameni, materiale şi utilaje.

Situaţia ideală este când cererea este constantă, stabilă. Situaţia este mult mai grea când cantitatea de muncă depinde de comenzi individuale, neregulate şi impredictibile (cum se întâmplă cu multe servicii: transportul, sănătatea, vânzările cu amănuntul etc.).

Majoritatea firmelor fac tot posibilul pentru a-şi convinge clienţii să plaseze comenzi ferme, în avans (de exemplu, fabricile de mobilă sau de automobile de lux produc dacă au o comandă fermă; liniile aeriene impun pasagerilor să facă rezervări în avans). Activităţile în care acest lucru nu este posibil (restaurante “fast-food”, ateliere de reparaţii) nu au altă soluţie decât să ceară clienţilor să stea la rând.

Productivitatea este crucială pentru majoritatea operaţiunilor. Ea se măsoară în general în raport cu munca (numărul de unităţi produse pe oră/pe persoană), dar se poate măsura şi în raport cu alte resurse de producţie (de exemplu, numărul de unităţi produse pe un utilaj).

Majoritatea proceselor de muncă trebuie să se adapteze la ritmul de lucru standard. Adesea, acesta se stabileşte prin tradiţie sau prin practici deliberat restrictive. Unele operaţiuni, cum ar fi cele incluse într-o linie de producţie, pot fi reglate mecanic. Pentru alte activităţi, ritmul de lucru este fixat în funcţie de comenzi. Cu cât munca este mai complexă, diversă, creativă şi implică mai multă responsabilitate, cu atât controlul productivităţii va fi mai dificil. În unele domenii, numărul unităţilor produse poate fi mai puţin important decât calitatea (De exemplu, pentru un designer, contează mai puţin cantitatea decât calitatea, care trebuie să fie ridicată). Pentru vânzări, productivitatea poate fi apreciată în funcţie de reuşită sau eşec (cifra de afaceri, profitul).

Tehnicile de măsurare (normare) a muncii folosesc la stabilirea unui ritm standard de lucru, la care se raportează indivizii şi procesele de muncă. Măsurarea poate fi făcută direct, prin observare şi cronometrare, folosind panouri de afiş şi cronometre.

3

Măsurarea (normarea) muncii este mai uşoară în cazul muncii fizice, directe, dar se poate practica şi în anumite domenii care presupun muncă indirectă repetitivă. Măsurarea (normarea) muncii este baza de la care se pleacă în stabilirea primelor de productivitate.

Cel mai frecvent se întâlnesc următoarele cauze ale productivităţii scăzute:- management de slabă calitate;- moral scăzut al personalului;- aptitudini inadecvate;- deterioararea frecventă a utilajelor;- nepotriviri în sistem (prea multe maşini şi prea puţini lucrători);- necorelarea activităţilor;- fluctuaţii ale cererii clienţilor.Revizuirea periodică a productivităţii poate aduce la lumină oportunităţi de creştere neaşteptate. Calitatea. Standardele calitative sunt vitale pentru orice activitate.Producţia de fabrică poate fi controlată în funcţie de standarde calitative, destul de uşor de stabilit. Pentru

operaţiunile indirecte sau de birou, conceptul de calitate este mai greu de definit. Însă orice demers s-ar alege, satisfacerea clientului trebuie să fie “testul suprem” al calităţii.

3) Evaluarea (măsurarea) performanţelor efectiveEvaluarea performanţelor efective nu constituie o problemă deosebită pentru organizaţie, cu condiţia ca

standardele de performanţă să fie formulate clar şi stabilite pe baza unor obiective bine fundamentate prin planificare şi să fie comunicate celor care trebuie să le îndeplinească. Operaţiunile de măsurare presupun culegerea şi prelucrarea unor date cu privire la intrările şi ieşirile în şi din diferitele activităţi ale firmei.

Pentru fiecare standard fixat, managerul trebuie să decidă mijloacele de evaluare (determinare) a performanţelor, care pot fi:

- numărul de unităţi produse;- mărimea valorică a încasărilor;- cantitatea de materiale utilizate;- numărul de defecte identificate;- rata rebuturilor;- mărimea profitului şi profitabilitatea;- calitatea produselor, percepută de clienţi;- eficienţa investiţiilor etc.

Odată cu alegerea mijloacelor de evaluare, trebuie să se precizeze care va fi frecvenţa de evaluare a performanţelor prin control. În unele cazuri, managerii au nevoie de date zilnice sau chiar în fiecare oră. În alte cazuri pot fi suficiente raportările săptămânale, lunare sau chiar anuale.

Frecvenţa măsurării performanţelor variază în funcţie de natura activităţii şi de nivelul ierarhic al performanţei. Astfel, unele performanţe cantitative şi calitative din activitatea de fabricaţie sunt urmărite zilnic sau chiar mai des, pe când realizările din activitatea de concepţie a produselor sunt evaluate lunar sau trimestrial. Măsurarea performanţelor la nivelurile inferioare ale organizaţiei are o frecvenţă mai mare şi mai redusă la nivelurile superioare (de exemplu, performanţele departamentului livrări pot fi urmărite zilnic sau săptămânal; progresele în ceea ce priveşte obiectivele de creştere pe termen lung ale întregii organizaţii sunt evaluate mai rar, o dată sau de două ori pe an).

Perioada (frecvenţa) evaluării performanţelor depinde şi de alte variabile: importanţa obiectivului respectiv pentru firmă; posibilitatea unei modificări rapide a situaţiei; dificultatea de corectare a unei probleme care poate apare şi costurile acesteia.

De asemenea, şi complexitatea operaţiunilor de măsurare diferă în funcţie de natura performanţelor urmărite şi nivelul ierarhic al subdiviziunilor evaluate. Unele performanţe financiare sunt relativ uşor de determinat la nivelul întregii organizaţii în condiţiile respectării metodologiei contabile adoptate. Cuantificarea contribuţiei diferitelor subunităţi la realizarea acestor performanţe este mai dificilă, mai ales când subunităţile respective nu sunt organizate ca centre separate de profit.

4) Compararea performanţelor cu standardeleEste cea mai simplă etapă a procesului de control.

4

Managerii realizează această comparare, bazându-se pe informaţiile furnizate de rapoarte care prezintă, comparativ, planul şi respectiv rezultatele obţinute. Astfel de rapoarte pot fi prezentate oral, redactate în scris sau furnizate automat prin diferite soft-uri speciale. Prin reţelele de calculatoare, managerii pot obţine în fiecare minut rapoarte privind diferite evaluări cantitative ale performanţelor.

Managementul prin excepţii, ca metodă de management, are ca principiu de control faptul că managerii trebuie informaţi progresiv, pe niveluri ierarhice, asupra unei situaţii, numai dacă informaţiile de control indică o deviere semnificativă de la standarde.

Utilizarea managementului prin excepţii economiseşte timpul managerilor, prin informarea acestora numai despre problemele care necesită intervenţia managerială de la nivelul ierarhic respectiv, prin decizii adecvate.

5) Determinarea mărimii abaterilorÎn acestă etapă se încearcă să se stabilească diferenţa dintre “ce s-a obţinut” şi ce “trebuia să se obţină” în

activitatea urmărită, adică măsurarea mărimii abaterilor înregistrate.Dacă abaterile înregistrate se încadrează în limitele acceptabile prestabilite, atunci nu trebuie întreprinsă

nici o acţiune. Dacă măsurarea abaterilor indică o depăşire a limitelor acceptabile, atunci se impune analiza cauzelor care le-au determinat.

Abaterile semnificative de la standardele stabilite pun în discuţie mai multe probleme:- dacă standardele sunt realiste;- dacă standardele de calitate sunt percepute ca atare de către client;- dacă abaterile indică într-adevăr deficienţe: utilizarea necorespunzătoare a echipamentelor, personalului

sau capitalului firmei, cu toate implicaţiile negative aferente.6) Identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterileÎn urma controlului, conducerea constată sau i se semnalează o abatere de la standard (normă), dar nu

apare imediat cu limpezime cauza abaterii. De aceea, în continuare, managerii trebuie să acorde o mare atenţie celui mai important aspect al control-evaluării: identificarea şi analiza cauzelor care au generat abaterile constatate (negative sau pozitive).

Uneori, managerii presupun că ştiu de ce au apărut anumite abateri şi încep să încerce să rezolve probleme care nu există. Pentru a evita această greşeală, este necesară o investigaţie atentă, profundă, riguroasă, într-o relaţie de cauzalitate a abaterilor înregistrate. Aceasta poate conduce în multe cazuri nu numai la depistarea şi înlăturarea cauzelor, dar şi la elaborarea unor noi standarde.

7) Stabilirea acţiunilor corective (de reglare) sau de integrare şi implementarea lorAceasta este cea mai importantă etapă a procesului de control-evaluare. Pentru a găsi modalităţile

adecvate de armonizare a performanţelor efective cu standardele fixate, managerii trebuie să analizeze abaterile constatate, reliefându-le cauzele şi consecinţele posibile.

Într-o firmă lucrativă cele mai frecvente cauze ale abaterilor performanţelor de la standarde sunt determinate de:

- deficienţele de planificare şi comunicare în organizaţie;- muncă superficială sau neglijenţa personalului;- productivitate scăzută ca urmare a insuficienţei calificării şi/sau a motivării;- acţiunea perturbatoare a unor factori externi (concurenţă, condiţii economice generale, reglementări

guvernamentale etc.).Consecinţele abaterilor pot fi negative sau pozitive pentru organizaţie.Stabilirea acţiunilor concrete de întreprins în vederea corectării abaterilor constatate trebuie să ţină

seama de trei lucruri:- de standarde, care pot fi prea stricte (greu sau imposibil de realizat) sau prea relaxate (uşor de atins şi

depăşit);- de corectitudinea evaluării (măsurării) prin care s-a determinat abaterea;- de interpretarea dată cauzelor abaterii, care poate conduce în final la o judecată greşită asupra naturii

măsurii corective ce trebuie întreprinsă.De regulă, sunt analizate cu mai mare atenţie abaterile negative, urmărindu-se declanşarea unor acţiuni

care să ducă la diminuarea sau eliminarea influenţei viitoare a cauzelor generatoare de abateri defavorabile.

5

Dar, la fel de importante sunt şi abaterile pozitive, care pot fi preluate, asimilate şi integrate în activităţile firmei. Trebuie însă stabilit cu discernământ dacă este vorba de performanţe pozitive reale, cu adevărat superioare sau ele se datorează fie unor deficienţe de planificare (stabilirea unor standarde de performanţă necorespunzătoare, prea joase, uşor de depăşit), fie unor modificări neaşteptate ale influenţei factorilor de mediu, care au oferit posibilităţi favorabile, valorificate de firmă.

Pentru abaterile negative, sunt necesare măsuri corective (de reglare) care se pot opera pe mai multe căi:

- prin refacerea planurilor şi modificarea obiectivelor;- prin reorganizări, reîncadrări şi clarificarea responsabilităţilor;- prin mai buna selecţionare şi motivare a personalului şi perfecţionarea pregătirii acestuia;- mai buna servire şi satisfacere a clienţilor etc.

6.4. CRITERIILE DE EFICACITATE ALE CONTROLULUI MANAGERIAL

Pentru ca un sistem de control să fie util şi eficace, este nevoie ca el să îndeplinească o serie de criterii, de cerinţe:

a) Controlul să fie obiectiv, imparţial şi corect, pentru a asigura o evaluare corectă a rezultatelor pe baza cărora se apreciază performanţele. Pentru aceasta, control-evaluarea trebuie să se bazeze pe informaţii corecte, utile, asigurate la timp şi adresate persoanelor care au nevoie de ele şi le pot utiliza cu maximum de eficacitate.

b) Controlul să aibă un conţinut cauzal, să contribuie la depistarea cauzelor care au generat abaterea.c) Control-evaluarea să se exercite continuu, să nu se limiteze doar la perioadele de închidere a

perioadei de plan (lună, trimestru, an).d) Să fie anticipativ şi preventiv. Controlul trebuie să anticipeze şi să prevină deficienţele. Pentru

aceasta, controlul nu trebuie să fie superficial, de suprafaţă. El trebuie să constate abaterea, să afle cauza ei şi să o elimine. Controlul trebuie să meargă la izvorul răului. Germenii răului trebuie descoperiţi şi eliminaţi înainte de a lua amploare.

e) Controlul trebuie să fie complex, să surprindă întreaga complexitatea a activităţii firmei.f) Să fie acceptabil pentru persoanele la care se aplică. Sistemele de control sunt afectate de

ineficienţă dacă cei controlaţi le resimt ca nedrepte sau inacceptabile. Un control efectiv şi eficace este posibil numai dacă oamenii care sunt sub incidenţa acestuia îl consideră necesar şi sprijină aplicarea lui.

g) Să fie flexibil şi adaptiv. Controlul trebuie să fie adecvat obiectivelor, poziţiei şi personalităţii celor controlaţi.

Metodele şi obiectivele controlului trebuie să corespundă şi să fie corelate cu natura obiectivelor, poziţia ierarhică şi personalitatea oamenilor ale căror realizări sunt controlate. Astfel, există diferenţe între metodele şi gradul de detaliere a controlului exercitat de un director adjunct, de un şef de serviciu sau de un maistru.

h) Să fie strategic şi orientat spre excepţii.Controlul trebuie să se concentreze asupra unui număr relativ restrâns de activităţi strategice (de cea mai

mare importanţă), întrucât nici o firmă nu poate controla toate aspectele activităţii sale. Deci, controlul trebuie să se concentreze asupra excepţiilor pozitive şi negative ale factorilor critici, de mare importanţă în realizarea obiectivelor cuprinse în planuri.

i) Controlul să fie simplu şi inteligibil. Cu cât va fi mai simplu, sistemul de control va fi mai clar, mai uşor de înţeles şi aplicat. Însă, contrar aparenţelor, la simplitate nu se poate ajunge întotdeauna cu uşurinţă, ci dimpotrivă, printr-un efort perseverent şi sistematic.

j) Să aibă un caracter corectiv-constructiv. Finalitatea controlului constă în orientarea deciziilor spre luarea măsurilor corective.

Controlul trebuie să fie constructiv şi nu distructiv. El trebuie să prevină deficienţele şi să aplice corecţiile adecvate atunci când abaterile s-au produs şi să contribuie la performanţe superioare, prin implementarea unor decizii şi acţiuni constructive, creative.

6

k) Controlul să fie oportun şi economic. Implementarea şi funcţionarea unui sistem de control trebuie să fie o activitate eficientă, efectele economice pe care le produce prin ameliorarea activităţii, trebuind să fie mai mari decât cheltuielile ocazionate de funcţionarea acestuia. Este un principiu economic general, de la care nu se poate abate nici control – evaluarea.

O problemă se cere, însă, lămurită. Dacă costurile implementării şi exploatării unui sistem de control pot fi estimate cu mai mare precizie, efectele economice pe care le produce funcţionarea sistemului de control asupra organizaţiei sunt mult mai greu de evaluat, întrucât aceste efecte se reflectă în mod indirect asupra preformanţelor obţinute. De aceea, decizia stabilirii oportunităţii şi dimensiunii controlului este destul de dificil de luat. Această dificultate poate fi diminuată prin studierea sistematică şi periodică a acestei probleme.

*În concluzie, controlul este eficace atunci când reuşeşte să obţină ceea ce urmăreşte, adică:

- să prevină abaterile;- să diagnosticheze corect cauzele abaterilor, atunci când ele se manifestă;- să asigure informaţiile necesare declanşării acţiunilor corective şi elaborării viitoarelor planuri la un cost

mai mic decât efectele pozitive pe care le generează.

6.5. TIPURI DE CONTROL

Tipurile de control se pot clasifica după mai multe criterii, dintre care cele mai uzitate sunt:- sfera de cuprindere a procesului de control;- ierarhizarea controlului;- momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate.1. După sfera de cuprindere a procesului de control există: control parţial; control total; control

selectiv.a) Controlul parţial se aplică la persoane sau sisteme disparate. De exemplu, evaluarea anuală a

personalului firmei este o formă de control parţial, inclus, la rândul său, în procesul de control al funcţiunii de personal al firmei. Iar controlul unui grup regional de distribuitori cu scopul de a impulsiona vânzările pe segmentul de piaţă dat reprezintă controlul unui subsistem.

b) Controlul total vizează mersul de ansamblu al firmei pe diverse direcţii. Urmărirea variaţiei vânzărilor şi a profiturilor firmei, de la o lună la alta, reprezintă o formă de control total.

O formă aparte de control total este “controlul total al calităţii”, concept introdus în anul 1960 de V. Feigenbaum. Acest tip de control se caracterizează prin faptul că supune controlului toate sferele de activitate din cadrul firmei, de la concepţie şi aprovizionare, până la vânzare şi servicii post-vânzare.

c) Controlul selectiv este orientat cu prioritate asupra rezultatelor cheie şi a punctelor critice, asupra unui eşantion reprezentativ de elemente sau asupra excepţiilor.

Rezultatele – cheie sunt acelea care determină succesul într-un domeniu important al activităţii, care influenţează succesul firmei în ansamblul său.

Punctele critice sunt factorii care influenţează hotărâtor rezultatele cheie. De exemplu, rezultatele privind cantitatea şi calitatea produselor pot fi rezultatele – cheie pentru domeniul producţiei, iar asigurarea cu materii prime (cantitativ, calitativ şi la termen) poate reprezenta un punct critic pentru rezultatele – cheie (cantitatea şi calitatea produselor). Controlul asupra rezultatelor cheie şi al punctelor critice trebuie să fie mai frecvent şi bine organizat.

O altă formă a controlului selectiv este cel efectuat asupra unui eşantion reprezentativ de elemente. De exemplu, controlul tehnic de calitate a produselor, poate fi orientat pe un eşantion reprezentativ de produse, iar rezultatele sunt extinse asupra întregului lot de produse din care a fost constituit eşantionul reprezentativ.

Controlul selectiv se poate orienta şi asupra excepţiilor, (care sunt abateri peste o anumită limită de la obiective, planuri, norme şi standarde) şi a cauzelor care au determinat excepţiile.

2. După ierarhizarea controlului se disting: controlul strategic şi controlul tactic – operaţional.a) Controlul strategic corespunde nivelului ierarhic de vârf al conducerii strategice a firmei. Controlul

strategic se bazează pe:

7

- Planurile financiare în care sunt stabilite (pe bază de prognoze pe termen lung) evoluţiile cifrei de afaceri, profiturile, eficienţa producţiei şi a capitalului firmei. Defalcate pe ani şi trimestre, aceste evoluţii se concretizează prin cifre ce reprezintă standarde de control a căror îndeplinire se verifică sistematic.

- Rapoartele financiare care se întocmesc periodic, fiind o sursă de informaţii şi un instrument de control pentru conducerea de vârf.

- Analizele financiare compară rezultatele băneşti ale activităţii obţinute (înscrise în rapoartele compartimentelor) cu standardele de control precizate în plan.

b) Controlul tactic – operaţional corespunde nivelului mediu şi operaţional al managementului. La aceste nivele, controalele se bazează pe bugete (care sunt în egală măsură instrumente de planificare şi de control). La nivelul de bază, al desfăşurării procesului de producţie, preponderent este tipul de control al operaţiilor (operaţional).

3. După momentul efectuării controlului pe parcursul derulării activităţii controlate deosebim: controlul preventiv, controlul operativ şi controlul postoperativ.

a) Controlul preventiv precede desfăşurarea activităţii. Este un tip de control bazat pe anticiparea problemelor şi pleacă de la constatarea că e mai uşor să previi decât să tratezi.

Controlul preventiv are rolul de a preântâmpina apariţia unor deficienţe şi disfuncţionalităţi care pot avea consecinţe perturbatoare asupra activităţilor, blocând realizarea obiectivelor urmărite.

Un exemplu de control preventiv îl reprezintă controlul efectuat asupra resurselor materiale alocate pentru desfăşurarea activităţii. Astfel, recepţia atentă a materiilor prime are rolul de a preântâmpina folosirea în fabricaţie a unor materii prime necorespunzătoare calitativ, care pot genera rebuturi şi produse necorespunzătoare, care vor afecta negativ realizarea unor obiective: cifra de afaceri, profitul, productivitatea muncii, nivelul costurilor de producţie.

b) Controlul operativ (sau de reglaj) se efectuează în timpul desfăşurării acţiunilor şi proceselor care alcătuiesc activitatea controlată. El are scopul să depisteze şi să corecteze erorile şi deviaţiile de la standarde, în diferitele puncte ale activităţii, înainte ca ele să devină prea costisitoare.

Controlul operativ are, în primul rând, un rol de diagnostic, întrucât încearcă să determine ce abatere (deviere) a avut loc, ce este rău în respectiva activitate. În al doilea rând, controlul operativ are un rol terapeutic, căutând să arate de ce s-a întâmplat abaterea şi pe această bază să stabilească acţiunea corectivă.

Tipic pentru controlul operativ (de reglaj) este că atât depistarea abaterii cât şi corecţia ei au loc în timpul activităţii şi nu după încheierea acesteia.

Controlul operativ este asemănător cu un proces de reglaj (ajustare) deoarece permite să se acţioneze în timpul desfăşurării activităţii respective, iar corecţiile şi ajustările pot fi efectuate pe măsură ce devin necesare.

Cel mai cunoscut exemplu de control operativ este supervizarea directă. Atunci când un manager supraveghează direct subalternii, el poate observa la timp neregulile ce se pot produce şi intervine prompt, evitând astfel problemele ce pot să apară. Un oarecare decalaj, între observarea abaterilor şi momentul când au început să se producă, va exista, însă decalajul este minim. Iar atunci când monitorizarea se face continuu, prin echipamente speciale, cum ar fi computerele cu display, el este redus la zero. Computerul poate sesiza automat comenzile greşite introduse de operator, semnalând totodată greşelile.

c) Controlul postoperativ sau controlul de tip “feedback” se exercită asupra rezultatelor finale, obţinute deja. Din acest motiv se mai numeşte şi “output control”. Controlul final al calităţii unui automobil fabricat, verificarea funcţionării unor utilaje în perioada de garanţie, analiza reclamaţiilor beneficiarilor cu privire la calitatea produselor livrate se încadrează în categoria controlului postoperativ.

Verificarea modului de îndeplinire a obiectivelor fixate la diferite niveluri de conducere şi la orice compartiment al structurii organizatorice, după încheierea activităţilor, constituie, de asemenea, control postoperativ, în sfera preocupărilor administrative.

Oricare ar fi domeniul de aplicare a controlului postoperativ, informaţiile obţinute nu mai pot fi folosite de regulă asupra produsului respectiv, pentru intervenţii corective, dar ele pot şi trebuie folosite pentru următorul proiect, produs sau lot de produse.

Scopul şi utilitatea controlului postoperativ este evitarea repetării greşelilor la produse sau lucrări similare.

8

6.6. METODE ŞI INSTRUMENTE DE CONTROL-EVALUARE

În exercitarea acţiunilor specifice funcţiei de control-evaluare se pot folosi mai multe metode şi instrumente de control, cele mai cunoscute şi uzitate fiind descrise în continuare.

1. Controlul ierarhic directEste o metodă simplă de control, exercitată de fiecare manager asupra subordonaţilor săi. Această metodă

se bazează pe observarea directă a realizării de către salariaţii din subordine a obiectivelor specifice şi sarcinilor stabilite şi oferă managerilor o imagine asupra activităţii conduse.

Controlul ierarhic prin observarea directă a modului cum se desfăşoară activităţile este utilizat mai frecvent de managerii inferiori (şefi de compartimente, şefi de unităţi comerciale, maiştri, şefi de echipă). Managerii de la nivelurile superioare practică observarea directă mai rar şi discontinuu.

Inspecţia zilnică a unui şef de magazin în raioanele acestuia sau a unui şef de hotel asupra serviciilor prestate, vizita trimestrială a managerului general al unei mari compani prin toate unităţile acesteia reprezintă exemple de control ierarhic direct.

Concluziile rezultate din observarea directă discontinuă trebuie privite cu circumspecţie, întrucât angajaţii pot avea un comportament atipic, diferit de cel obişnuit, în momentul când observă prezenţa observatorului. Controlul ierarhic direct trebuie să se efectueze operativ şi postoperativ.

Prin controlul operativ se urmăreşte parcursul realizării obiectivelor specifice şi factorii perturbatori care împiedică atingerea obiectivelor fixate. Apoi, managerul împreună cu subordonaţii adoptă la momentul oportun deciziile de reglare a activităţii.

Prin controlul postoperativ se evaluează gradul de realizare a obiectivelor, se identifică cauzele care au determinat nerealizările şi se adoptă măsurile de perfecţionare a activităţii.

În funcţie de rezultatele obţinute de subordonaţi, se acordă recompensele (majorări de salarii, prime, participare la profit, promovări etc.).

2. Rapoartele scriseUn instrument de control utilizat frecvent în întreprinderi este raportul scris.În funcţie de conţinutul lor, rapoartele scrise pot fi:a) Rapoarte scrise informaţionale, care prezintă informaţii privind situaţiile şi faptele desfăşurate. În

această categorie se cuprind:- Rapoartele de producţie (zilnice, săptămânale, lunare);- Rapoarte de vânzări;- Situaţii contabile şi financiare cu caracter periodic.Toate aceste rapoarte informaţionale sunt utilizate frecvent de managerii de la diferite niveluri ale unei

firme.b) Rapoarte scrise analitice sunt acelea în care faptele şi situaţiile observate sunt însoţite de interpretări

şi explicaţii.Bilanţul contabil împreună cu anexele sale este un exemplu de raport analitic de primă importanţă

pentru managerii superiori ai firmelor.Bilanţul contabil al unităţilor economice se compune din: bilanţ; contul de profit şi pierderi; raportul

de gestiune. Bilanţul cuprinde toate elementele de activ şi de pasiv grupate după destinaţia şi provenienţa lor. Contul de profit şi pierderi cuprinde: cifra de afaceri, veniturile şi cheltuielile exerciţiului, grupate

după natura lor, precum şi rezultatele exerciţiului (profit sau pierdere). Raportul de gestiune conţine în principal următoarele:- prezentarea situaţiei unităţii patrimoniale şi evoluţia sa previzibilă;

9

- participaţiile de capital la alte unităţi;- activitatea şi rezultatele de ansamblu ale sucursalelor şi altor subunităţi proprii;- activitatea de cercetare-dezvoltare;- alte referiri necesare cu privire la activitatea desfăşurată în cursul exerciţiului.În procesul de control, necesitatea acestor rapoarte trebuie bine evaluată, îndeosebi în ceea ce priveşte

rapoartele periodice care, în timp, odată cu schimbarea condiţiilor, pot deveni inutile (total sau parţial).3. Audit-urile financiareSunt investigaţii complexe ale tranzacţiilor financiare realizate într-un anumit interval de timp, având

drept scop principal certificarea corectitudinii cu care sunt aplicate regulile prevăzute de metodele contabile folosite de firmă. Asemenea investigaţii pot fi realizate de personal din afara firmei cercetate (din firme specializate în audit financiar - contabil) sau de personal de specialitate propriu.

4. Audit-urile manageriale sunt evaluări cuprinzătoare ale unei organizaţii şi ale operaţiunilor sale dintr-o anumită perioadă, (mergând dincolo de costuri şi profituri) pentru a evidenţia cauzele performanţelor (pozitive sau negative). Procesul de investigare este complex şi dificil, necesitând un consum mare de timp şi un volum mare de informaţii culese din diverse surse: rapoarte ale organizaţiei, date publicate, chestionare şi interviuri realizate cu diverşi angajaţi ai firmei, clienţi, furnizori, instituţii guvernamentale.

În esenţă, audit-ul managerial presupune evaluarea principalelor tendinţe manifestate de factorii mediului extern (pieţe, tehnologii, etc.), analiza obiectivelor şi strategiilor firmei pe baza acestor tendinţe şi comensurarea eficienţei operaţiunilor ei interne.

Concluziile rezultate dintr-o astfel de investigaţie sunt prezentate sub formă de recomandări către factorii de decizie de la nivelul de vârf al organizaţiei.

Şi audit-urile manageriale pot fi interne (realizate de specialişti proprii) sau externe (conduse de consultanţi din firme specializate).

Folosirea personalului propriu în realizarea audit-urilor este mai puţin costisitoare, dar nu asigură întotdeauna obiectivitatea concluziilor rezultate în urma investigaţiilor.

5. BugeteleBugetele sunt, probabil, cele mai utilizate instrumente de control managerial.Bugetul este o exprimare în termeni financiari sau numerici a necesităţilor unei activităţi şi a rezultatelor

aşteptate de la acea activitate. De cele mai multe ori, bugetele sunt expresia bănească a planurilor unei organizaţii.

În timp ce elaborarea unui buget este o activitate circumscrisă funcţiei de planificare, urmărirea execuţiei bugetare se încadrează în funcţia de control.

În cadrul firmelor pot fi folosite mai multe tipuri de bugete. Cele mai frecvent utilizate sunt: Bugetele de venituri şi cheltuieli, ca expresii detaliate ale veniturilor şi cheltuielilor planificate. Bugetele investiţiilor, prin care sunt precizate cheltuielile specifice prevăzute pentru instalaţii,

echipamente, maşini şi alte elemente de investiţii. Bugetele materialelor, care includ cerinţele de materiale în perioada planificată (exprimate în unităţi

fizice). De cele mai multe ori, bugetele sunt exprimate în unităţi monetare. Atunci când sunt exprimate în unităţi fizice (cum sunt bugetele materiale) acestea pot fi transformate în unităţi monetare pentru a fi încorporate într-un buget general.

Elaborarea bugetelor trebuie să asigure acestora flexibilitate, necesitată de schimbările ce pot apare în perioada de plan prevăzută. Un buget flexibil trebuie să permită variaţia cheltuielilor (materiale, salariale, de publicitate) în funcţie de volumul realizărilor (vânzărilor, de exemplu), care nu este cunoscut cu precizie prestabilită. Elaborarea bugetului este o operaţie pretenţioasă, care cere multă atenţie, corectitudine şi realism.

10