CAPITOLUL 3 ORGANZIAREA

7/23/2019 CAPITOLUL 3 ORGANZIAREA

1/13

CAPITOLUL 3

ORGANIZAREA

3.1. FUNCIA DE ORGANIZARE. DEFINIRE

Funcia de organizare rspunde la ntrebarea cine, cu ce resurse i n ce mod va realiza

obiectivele planificate?

Ca i n arhitectur, unde forma urmeaz funcia, organizarea unei firme urmeaz planificarea,

astfel nct firma s i poat implementa planul strategic!

"rganizarea, ca funcie a managementului, cuprinde ansamblul de activiti prin care se stabilesc

i se delimiteaz procesele de munc fizic i intelectual i componentele acestora #micri, timpi,

operaii, lucrri, sarcini etc!$ care sunt grupate, apoi, pe compartimente, formaii de lucru, posturi!

%n esen, organizarea apare ca un proces de divizare a muncii, de definire a sarcinilor i de

precizare a autoritii i responsabilitii! &ar elemetele distinctiveale acestui proces sunt'

( specializarea funcional i definirea muncii #sarcinilor$)

( autoritatea i ierarhiile)

( departamentarea)

( responsabilitatea!

3.2. AUTORITATEA I IERARHIILE

*iviziunea vertical a muncii presupune stabilirea ierarhiilor, a liniilor de autoritate ierarhic i a

flu+ului de comunicaii din inteiorul unei firme!

a) Autoritateaeste liantul oricrei structuri organizatorice! a presupune ca responsabilitatea realizrii

unui grup de activiti s fie atribuit unui manager!

Autoritatea reprezint dreptul managerului de a da dispoziii obligatorii subordonailor i de a controla

e+ecutarea lor! -cest drept este acordat managerului de ctre organizaia respectiv i el este e+ercitat

numai atta timp ct ocup postul de conducere! .rin acordarea autoritii, managerul dobndete

puterea de a decide i aciona n domeniul condus, cu scopul obinerii unor rezultate n concordan cu

obiectivele firmei!

Cu ct autoritatea este mai corect i mai precis definit, de la managerul general pn la

managerii inferiori, cu att vor fi mai eficiente mi/loacele de comunicare i sistemul motivaional!

%n funcie de domeniul n care se e+ercit, autoritatea organizaional poate fi ierarhic i

funcional!

1


2/13

Autoritatea ierarhic aparine efului ierarhic i se e+ercit asupra persoanelor

#subordonailor$! a se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii e+primnd ce i cnd

trebuie realizat!

-cest tip de autoritate este asemntoare puterii e+ecutive i se e+ercit n domeniul operativ!

Autoritatea funcional se acord efilor unor domenii specializate #cercetare(dezvoltare,

comercial, producie, personal, financiar(contabil$, reprezentnd funciunile firmei!

-utoritatea funcional se e+ercit asupra unor activiti! a nu se impune prin dispoziii i ordine,

ci se materializeaz n proceduri i indicaii metodologice, care e+prim cumtrebuie e+ercitate diferitele

activiti cuprinse n funciunile menionate! 0efii domeniilor funcionale primesc dreptul de a

reglementa activitile omogene din cadrul unei funciuni a firmei!

-utoritatea funcioanl poate fi asemnat puterii legislative!

) Ierarhiile se definesc prin structurarea dup rang a componentelor organizatorice #posturi,

compartimente$ ale unei firme! Fiecare nivel ierarhic este subordonat unuia superior, cruia i se supunedispoziiilor i controlului!

&erarhia caracterizeaz orice organizaie ai crei anga/ai sunt clasificai dup grad sau rang!

"rice model ierarhic are la baz urmtoarea schem simpl, care arat c C este subordonat lui

1, iar 1 lui -'

*ac C este subordonat lui 1, realiile dintre 1 i C se numesc relaii de autoritate ierarhic #n

care 1 este cel care deine autoritatea i are dreptul de a(i da dispoziii obligatorii lui C$!

.e msur ce organizaia i sporete mrimea i comple+itatea activitii, managerii se confrunt

cu dificulti de rezolvare a unor probleme! -pare, astfel, nevoia unor specialiti #consilieri$ n diverse

probleme care s acorde asisten de specialitate! %n principiu, aceti specialiti nu au autoritate asupra

nivelurilor inferioare, ei oferindu(i serviciile managerilor e+ecutivi n domeniul lor de specialitate

#financiar, comercial, /uridic, social$!

2


3/13

*ac acestui specialist #2$ i se acord autoritate, deci dreptul de a ordona lui 1 i C, aceste legturi

se numesc relaii de autoritate funcional, fiind valabile doar pentru domeniul de specialitate al lui 2!

2istemul subordonrilor succesive de autoritate care ierarhizeaz compartimentele i posturile ntre ele

i stabilete ntre acestea o succesiune de legturi ierarhice constituie piramida ierarhic

- 3 1 3 C4inii ierarhice

- 3 153 C5

6ivel &

6ivel &&

6ivel &&&

.iramida ierarhic este constituit din ansamblul liniilor i treptelor ierarhice!

Compartimentele situate pe aceeai linie ierarhic formeaz un ealon ierarhic! 6umrul

subordonrilor succesive determin gradul de legtur dintre dou compartimente situate pe aceeai linie

ierarhic!

Compartimentele sau posturile situate pe linii ierarhice diferite care au acelai grad de legtur

cu o autoritate comun i sunt plasate la aceeai distan fa de ea, formeaz un nivel ierarhic #treapt

ierarhic$!

3.3 DEPARTAMENTAREA

3

A

B1 B

C C1


4/13

*iviziunea orizontal a muncii pornete de la faptul c munca specializat este mai eficient prin

departamentare, adic prin identificarea i gruparea activitilor, care au caracteristici similare, n

posturi i compartimente!

*epartamentul reprezint o component organizatoric a firmei #compartiment, birou, serviciu$ n

limitele creia un manager are autoritatea privind realizarea unor activiti determinate!

.rin departamentare, personalul firmei este grupat pe compartimente, acestea sunt grupate la

rndul lor n servicii, care se subordoneaz unor direcii, astfel nct structura s rspund ct mai bine

principiilor de performan i eficien!

4a departamentarea unei firme pot fi avute n vedere diferite criterii de grupare a activitilor

nrudite #natura activitilor) produsele realizate sau serviciile prestate) clienii) zona geografic$! %n

raport cu criteriile folosite, firma poate avea o structur funcional, o structur pe uniti de afaceri

#produs7clieni$ sau structur geografic!

-lteori, la departamentarea unei firme pot fi luate n considerare dou sau mai multe criterii! %nacest caz, structurile organizatorice pot fi structuri matriciale, structuri pe uniti de profit sau structuri

de tip conglomerat!

3.4 RESPONSABILITATEA

%n procesul managerial, corelativul autoritii l reprezint responsabilitatea! 6u e+ist autoritate

fr responsabilitate aa cum nu e+ist responsabilitate fr autoritatea necesar!

!esponsailitatea reprezint obligaia anga/ailor unei organizaii de a ndeplini n cel mai bun

mod posibil sarcinile ce le revin n sfera de autoritate ncredinat!

8esponsabilitatea este strns legat de autoritate i de sarcinile ce revin anga/ailor n cadrul

organizaiei! -cceptnd un post, anga/atul accept sarcinile, primete autoritatea necesar ndeplinirii lor

i i asum totodat i responsabilitatea! *efinind obligaiile de a cror ndeplinire salariatul d

socoteal, responsabilitatea stabilete statutul formal al anga/atului n ierarhia organizaiei!

3.5 DEFINIREA I COMPONENTELE STRUCTURII ORGANIZATORICE

4


5/13

"tructura or#ani$atoric constituie un ansamblu coerent de elemente #persoane i subdiviziuni

organizatorice$ mpreun cu relaiile dintre ele, integrate ntr(un sistem unitar de e+ecuie i de

conducere, care s asigure ordinea i condiiile necesare realizrii obiectivelor i performanelor

stabilite!

2tructura organizatoric de ansamblu a unei organizaii include dou pri' structura de conducere

#sau funcional$ i structura de producie #sau operaional$!

"tructura de conducere #sau funcional$cuprinde ansamblul persoanelor i compartimentelor

i relaiilor dintre ele, astfel constituite i ordonate nct s asigure condiiile economice, tehnice i de

personal necesare desfurrii proceselor de conducere i de e+ecuie!

"tructura de producie #sau operativ$ este alctuit din ansamblul persoanelor,

compartimentelor i relaiilor organizatorice prin care se asigur realizarea direct a produselor i7sau

serviciilor care constituie obiectul specific de activitate al organizaiei!

-tt structura de conducere ct i structura de producie sunt alctuite din aceleai elementecomponente' postul, compartimentul, relaiile organizatorice, ponderea ierarhic i nivelul ierahic!

a$ Postul

Postul reprezint cea mai simpl component a structurii organizatorice, elementul de baz al

acesteia!

.ostul este alctuit din oiectivele, sarcinile, competenelei responsailitile stabilite pentru

anumite perioade de timp fiecrui anga/at din organizaie!

Oiectivele postului e+prim rolul ce revine titularului de post n realizarea obiectivelor de

ansamblu ale organizaiei i /ustific utilitatea e+istenei postului n structura organizatoric pentru o

anumit perioad!

8ealizarea i agregarea succesiv a obiectivelor posturilor asigur ndeplinirea scopului final al

organizaiei!

"arcina reprezint componenta primar a proceselor de munc desfurate cu scopul realizrii

obiectivelor individuale i care, de regul, se atribuie unei singure persoane! 2arcinile se atribuie fiecrui

titular de post n vederea realizrii obiectivelor fi+ate!

Autoritatea %sau competena) formalstabilete limitele n cadrul crora titularii de posturi

au dreptul de a aciona n vederea ndeplinirii sarcinilor atribuite i realizrii obiectivelor individuale!

-utoritatea formal se acord titularului de post la numirea n post, fiind oficializat prin

reglementri, dispoziii, decizii ale conducerii i mai este numit i autoritate oficial, instituional sau

de /ure!

%n funcie de domeniul n care se e+ercit, autoritatea poate fi ierarhic i funcional

5


6/13

Autoritatea ierarhic se atribuie persoanelor care ocup posturi de conducere! a se e+ercit

asupra subordonailor i se concretizeaz n declanarea unor aciuni sau decizii e+primnd cei cnd

trebuie realizat! -cest tip de autoritate se e+ercit asupra anga/ailor care lucreaz n domeniul operativ

#producie, transport, aprovizionare, desfacere, ntreinerea i repararea utila/elor etc!$!

Autoritatea funcional se e+ercit asupra unor activiti funcionale #cercetare(dezvoltare,

comercial(mar9eting, producie, financiar(contabil, personal$ care nu contribuie direct la realizarea

obiectului de activitate al firmei, dar care ordoneaz i asigur buna funcionare a ntregii firme!

-utoritatea funcional se materializeaz n proceduri, indicaii metodologice, care e+prim cum

trebuie e+ecutate diferitele activiti ale firmei!

.e lng autoritatea #competena$ formal, ocupanii posturilor trebuie s dein i autoritatea

informal#neoficial, personal, real, autentic sau de facto$ e+primat printr(un nivel de pregtire

i e+perien corespunztor, care s ofere ocupantului postului autoritatea profesional necesarndeplinirii n bune condiii a sarcinilor ce decurg din obiectivele postului!

!esponsailitatea const n obligaia titularului de post de a ndeplini sarcinile ce deriv din

obiectivele individuale ale postului! a se concretizeaz n atitudinea titularului postului fa de modul

de realizare a sarcinilor i obiectivelor individuale!

.roiectarea coninutului postului trebuie s asigure un echilibru ntre obiectivele individuale ce

revin titularului, pe de o parte, i sarcini, autoritate i responsabiliti, pe de alt parte! &mportana i

comple+itatea obiectivelor trebuie s gseasc coresponden n sfera de cuprindere a autoritii i

responsabilitii i n amploarea sarcinilor, clar i precis e+primate!

Fiecare post din cadrul structurii organizatorice trebuie s aib o bun definire!

&efinirea postului cuprinde' descrierea postului i cerinele postului!

&escrierea postului prezint n detaliu toate elmentele ce caracterizeaz postul atribuit'

denumirea postului) obiectivele individuale) autoritatea #competena$) responsabilitile) relaiile

postului cu alte posturi!

Cerinele specifice postuluiprecizeaz pregtirea #studiile$, e+periena i calitile personale

#aptitudini, cunotine, capaciti, deprinderi$ necesare ocupantului de post pentru a ndeplini obiectivele

individuale i sarcinile ce decurg din acestea!

%n funcie de natura competenelor, responsabilitilor i sarcinilor,posturile din cadrul structurii

organizatorice pot fi grupate n'

( posturi de conducere, ale cror competene, sarcini i responsabiliti implic cu preponderen

e+ercitarea funciilor managementului i adoptarea deciziilor)

6


7/13

( posturi de e+ecuie, care cuprind competene, sarcini i responsabiliti care implic aplicarea

deciziilor adoptate de titularii posturilor de conducere!

) Compartimentul

Compartimentul este o component agregat a structurii organizatorice, cuprinznd mai multe

posturi cu coninut similar i7sau complementar!

Compartimentul se definete ca ansamblul persoanelor subordonate nemi/locit aceluiai

manager, care desfoar activiti omogene i7sau complementare #ce necesit cunotine specializate

de un anumit tip' tehnice, economice, administrative, /uridice, social(umane$ care contribuie la

realizarea acelorai obiective!

Caracteristicile definitorii ale compartimentului, ca element component al structurii organizatorice

sunt'

( e+istena relaiilor dintre membrii compartimentului, determinat de omogenitatea sau

complementaritatea activitilor ce se e+ecut)' e+istena relaiilor de dependen #subordonare$ a tuturor membrilor compartimentului fa de

acelai conductor)

' caracterul permanent al sarcinilor pe care le are de ndeplinit respectivul grup de oameni!

%n funcie de sarcinile pe care trebuie s le ndeplineasc i de volumul acestora, compartimentele

pot fi'

( compartimente simple #de baz sau elementare$)

' compartimente comple+e #de ansamblu$!

Compartimentele simple %de a$( elementare) sunt acelean care se realizeaz, de regul, o

activitate omogen! :anagerul acestui tip de compartiment se situeaz n managementul de baz #4o;er

:anagement$, toi ceilali membri fiind e+ecutani!

Compartimentele complee %de ansamlu) grupeaz sub o autoritate unic fie mai multe

compartimente simple, fie compartimente elementare i e+ecutani subordonai nemi/locit

7


8/13

&up natura autoritii, compartimentele sunt'

5! Compartimente ierarhice)

=! Compartimente de stat ma/or!

*+ Compartimente ierarhice3 se caracterizeaz prin dreptul de dispoziie i de control pe care(l

au efii acestora asupra efilor compartimentelor direct subordonate!

,+ Compartimente funcionale3 se caracterizeaz prin dreptul conductorilor acestora de a da

ndrumri, recomandri, consilieri, reguli, sfaturi n domeniul specialitii lor #personal, /uridic,

fiananciar etc!$!

3+ Compartimente de stat ma-or3 sunt compartimentele cu rol consultativ de specialitate pentrucompartimentele ierarhice, contribuind la pregtirea, fundamentarea deciziilor ma/ore pe care le ia

conducerea organizaiei i care urmresc aplicarea i realizarea acestor decizii!

0efii acestor compartimente nu au drept de autoritate ierarhic n cadrul organizaiei!

c) !elaiile structurale %sau relaiile or#ani$atorice)3 se stabilesc ca urmare a necesitii comunicrii

ntre personalul organizaiei #ntre anga/ai$ !

-nsamblul legturilor structurale determin o reea de canale de transmitere a informaiilor!

.rincipalele tipuri de relaii structurale sunt'

( c!5!$ relaiile ierarhice)

' c!

( c!=!$ relaiile de stat ma/or)

( c!>!$ relaiile de cooperare)

( c!!$ relaiile de reprezentare)

( c!@!$ relaiile de control!

8


9/13

c+*+) !elaiile ierarhice 3 se stabilesc ntre manageri i e+ecutani, adic ntre efi i

subordonai, fiind legturi de autoritate! -utoritatea ierarhic se e+ercit asupra personalului i e+prim

procesul de management) ea se concretizeaz n dispoziii, ordine, sarcini transmise de la efi la

subalterni, i apoi, transmiterea de la subalterni la efi sub forma unor rapoarte privind modul de

ndeplinire a sarcinilor stabilite! 4egturile ierarhice asigur precizarea responsabilitilor i

subordonrilor n vederea unei bune conduceri!

c+,+) !elaiile funcionale3 se stabilesc ntre persoane care e+ercit autoritate funcional, unele

asupra altora! -utoritatea funcional stabilete regulile i procedeele dup care trebuie s se desfoare

aciunile comandate de autoritatea ierarhic! *eci autoritatea ierarhic stabilete ce trebuie fcut, iar

autoritatea funcional precizeaz cum trebuie acionat!

c+3+) !elaiile de stat ma-or3 se stabilesc ntre persoane din statul ma/or i celelalte ncadrate

n celelalte compartimente ale organizaiei! Compartimentul de stat ma/or este un colectiv de specialiti

la dispoziia autoritii ierarhice de la care primete delegarea temporar i n numele creia acioneazdirect n vederea soluionrii unor probleme de importan i comple+itate deosebite!

c+.+) !elaiile de cooperare3 se stabilesc ntre persoane ce dein funcii situate pe aceeai

treapt ierarhic, dar pe linii ierarhice diferite! le au un caracter ocazional i formeaz obiectul unei

informri reciproce sau elaborrii n comun a unor lucrri!

c+/+) !elaiile de repre$entare3 sunt acelea care au loc ntre persoane reprezentnd conducerea

de vrf a firmei i asociaii sindicale, asociaii ale lucrtorilor, firme, parteneri e+terni, diverse persoane

fizice sau /uridice din afara organizaiei!

c+0+) !elaiile de control3 se stabilesc ntre compartimentul nsrcinat cu efectuarea controlului

#C!F!&! ( Controlul Financiar &ntern, C!A!C$ i celelalte compartimente din cadrul organizaiei!

d) 1ivelurile %treptele) ierarhice3 definesc poziia pe care o ocup compartimentele situate pe

nivele ierarhice aflate la aceeai distan ierarhic fa de managementul de vrf al organizaiei,

managementul de vrf fiind considerat ca prima treapt ierarhic a organizaiei!

e) Aria de control %ponderea ierarhic sau norma de conducere) reprezint numrul de

persoane ce sunt coordonate nemi/locit de un manager!

ficacitatea activitii manageriale este influenat i de numrul de subordonai direci a croractivitate trebuie ndrumat, coordonat i controlat de un manager!

-ria de control nu trebuie s fie nici prea mic #numr mic de subordonai$ deoarece nu s(ar

realiza o ncrcare cu sarcini corespunztoare a managerului i ar conduce la o cretere a numrului de

posturi de conducere n cadrul organizaiei!

9


10/13

3.6 CENTRALIZAREA - DESCENTRALIZAREA

Centralizarea i descentralizarea sunt aspecte prevzute, n ponderi diferite, n funcionarea

structurii oricrei organizaii! .onderea lor nu poate fi sesizat privind organigrama, ci doar observnd

gradul n care managementul reine la dispoziia lui luarea deciziilor #centralizarea$ sau o deleg

nivelurilor inferioare #descentralizare$!

Amplificarea descentrali$riise produce atunci cnd'

( mai multe decizii sunt luate la nivelurile de /os ale ierarhiei)

( decizii tot mai importante sunt luate la nivelurile inferioare ale conducerii)

( controlul asupra ndeplinirii deciziilor este mai redus!

.roblema care se pune este aceea a raportului centrali$are'descentrali$are!

Aeoreticienii i practicienii cu concepii moderne de organizare sunt adepi ai descentrali$riipe

care o consider mai bun dect centralizarea deoarece'( ncura/eaz iniiativa i asumarea responsabilitii)

( genereaz un comportament creativ i dinamic, receptiv la schimbare)

( stimuleaz participarea la conducere a celor situai la nivelurile inferioare ale ierarhiei)

( amplific eficiena decizional, datorit rapiditii circulaiei informaiilor)

( dezvolt e+periena decizional a managerilor de pe nivelurile medii i inferioare)

( asigur mai mult timp top managementului pentru problemele strategice i de creativitate)

( asigur un cadru democratic al conducerii, mai mult libertate de aciune i mai puin autoritarism!

%n ce privete centrali$area, ea este asociat cu stilul tradiional i chiar autoritar de

management! Centralizarea este preferat de unii manageri deoarece'

( ofer o structur de comand clar, uor de neles)

( asigur uniformitate n politici i aciuni)

( prezint riscuri reduse de eec pentru aciunile subordonailor care nu dispun de informaii suficiente

sau nu au caliti profesionale elevate)

( permite utilizarea abilitilor e+perilor specializai)

( face posibil un control strict al operaiilor!-vanta/ele descentralizrii i preferinele pentru ea nu trebuie s transforme problema

descentralizrii ntr(un scop n sine! &mportant este asigurarea unui anumit raportntre centrali$are 2i

descentrali$are! :odelul clasic al acestui raport recomand un control centralizat al unor activiti

#operaiuni$ descentralizate! %n condiiile economiei moderne contemporane, practica a scos n eviden

e+istena unei relaii de determinare ntre structura organizatoric i strategia managerial! 2tudii

10


11/13

speciale au a/uns la concluzia c structurile descentralizate au fost mai degrab rezultatul strategiei de

dezvoltare a firmelor i nu al unei aciuni de descentralizare n sine!

3.7 DELEGAREA

&ele#area const n transmiterea temporar de ctre un manager a uneia din sarcinile sale, unui

subordonat, nsoit i de autoritatea #competena$ i responsabilitatea corespunztoare!

*elegarea se utilizeaz n cadrul oferit de structura organizatoric e+istent, reprezentnd, deci, o

deplasare temporar de sarcini, competene i responsabiliti de la efi la subordonai!

Procesul de dele#are include trei etape' nsrcinarea) transmiterea autoritii #competenei$

formale) ncredinarea responsabilitii!

a$ nsrcinarea const n atribuirea unui subordonat, de ctre un ef, a ndeplinirii unei sarcini ce(i aparine de drept #prin structura organizatoric$!

%nsrcinarea implic i precizarea perioadei n care trebuie realizat sarcina delegat, a rezultatelor

scontate i criteriile de apreciere a acestora!

b$ Atriuirea autoritii %competenei ) formale, prin care se transmite subordonatului libertatea

decizional i de aciune necesar realizrii sarcinii ncredinate! vident, pentru a deveni efectiv,

autoritatea formal trebuie dublat de autoritatea cunotinelor #real$ subordonatului!

c$ ncredinarea responsailitii, ntregete triunghiul organizrii pentru sarcina delegat!

.rin ncredinarea responsabilitii, subordonatul #noul e+ecutant al sarcinii$ este obligat s

realizeze sarcina delegat!

*e menionat c delegarea produce dularea responsailitii! -ceasta nseamn c

subordonatul rspunde integral de realizarea sarcinii, concomitent cu eful care a fcut delegarea, care

i pstreaz n faa superiorilor responsabilitatea final pentru realizarea sarcinii!

.roblema cheie n utilizarea cu succes a delegrii este soluionarea corect a dilemei 4ncredere'

control! ste vorba de ncrederea pe care subordonatul simte c o are eful n el i de controlul pe care

eful l e+ercit asupra subalternului! %nelegerea i soluionarea acestei dileme pornete de la a+ioma csuma ncredereBcontrol este totdeauna constant!

*rept urmare, orice amplificare a controlului e+ercitat de un manager diminueaz ncrederea

perceput de subordonat'

Control 5 6 ncredere 7

11


12/13

%n mod similar, sporirea ncrederii pe care o are managerul n subordonat este nsoit de o

diminuare a controlului'

ncredere 5 6 Control 7

" delegare eficient necesit o mbinare /udicioas a ncrederii cu controlul fa de persoana

creia i se deleg o anumit sarcin!%n mod cert, nu e+ist o proporie optim, universal valabil n toate cazurile, raporturile ncredere

( control variind n funcie de mai muli factori'

nivelul de pregtire a subordonatului cruia i se deleg sarcina)

gradul su de motivare)

natura sarcinii delegate)

autoritatea efului etc!

tilizarea eficient a delegrii impune respectarea unui set de re#uli, prezentate n continuare!

2 nu se delege realizarea unor sarcini de importan ma/or, n special sarcini strategice i cu

implicaii umane ma/ore)

2 se precizeze clar, n scris, sarcinile, compentenele i responsabiltile delegate)

8ealizarea unei ambiane favorabile delegrii, adic a unui climat de ncredere n capacitatea

subordonailor de a soluiona probleme! -stfel, delegarea va fi perceput ca o recunoatere a meritelor, a

competenei profesionale i nu ca o pedeaps, prin ncrcarea cu sarcini suplimentare)

*efinirea ct mai e+act a rezultatelor ce se ateapt, preciznd de la nceput criterii de

evaluare clare i pe ct posibil, msurabile)

Controlul va urmri nu modul cum sunt realizate sarcinile delegate, ci rezultatele obinute,

respectnd competenele i responsabilitile acordate respectivului subordonat!

Procedura dele#rii eficace recomand managerilor s delege cu prioritate sarcinile de mai mic

importan, pentru care e+ist un personal capabil s le realizeze n mod corespunztor! .rocedura de

delegare include urmtoarele aciuni'

a$ Inventarierea 2i #ruparea tuturor sarcinilor aferente respectivului mana#er n treicategorii'

sarcini posiil de dele#at, adic sarcini delegabile pentru care e+ist n momentul respectiv

un e+ecutant corespunztor printre subordonai)

sarcini proail s fie dele#ate, care cuprind sarcinile delegabile pentru care deocamdat nu

e+ist subordonai n msur s le realizeze n mod adecvat, dar care vor putea fi delegate n viitor, pe

12


13/13

msura creterii e+perienei i pregtirii unor subordonai care s ntruneasc cunotinele i aptitudinile

necesare pentru a li se delega sarcina respectiv)

sarcini imposiil de dele#at, sunt sarcinile care prin natura i implicaiile lor nu sunt

delegabile, sunt sarcini ma/ore, care /ustific raiunea nfiinrii postului de conducere respectiv !

b$ "olicitarea aprorii %avi$ului) 2efului ierarhicpentru a delega parial sau integral sarcinile

posibil de delegat!

c$ Transmiterea 2i acceptarea sarcinilor( competenelor 2i responsailitilor dele#ate

persoanei selecionate n acest scop!

ste important s i se e+plice subordonatului'

de ce i se deleg sarcina respectiv)

cauzele pentru care a fost ales pentru delegare)

ce rezultate trebuie obinute!

-cceptarea sarcinii delegate de ctre subordonat i ctigarea adeziunii acestuia reprezint condiii

eseniale pentru o bun delegare!

:anagerul trebuie s informeze despre delegarea efectuat pe colegii de compartiment ai

subordonatului n cauz i pe celelalte persoane interesate direct de efectuarea sarcinii delegate!

d$ 8valuarea re$ultatelor dele#rii 2i efectuarea de corecturi cnd situaia o necesit,

asigurndu(se permanent un climat de ncredere i e+igen!

*elegarea prezint cteva avanta/e poteniale'

raionalizeaz munca managerilor, degrevndu(i de unele sarcini mai puin importante, printransmiterea acestora ctre subordonai #mai ales n perioadele de activitate intens$)

genereaz un climat de munc propice dezvoltrii iniiativei, dorinei de afirmare i

creativitii)

valorific superior potenialul de munc al managerilor i e+ecutanilor)

ofer subordonailor condiii i ocazii mai bune pentru dezvoltare pe plan profesional!

13

CAPITOLUL 3 ORGANZIAREA

Documents

Transcript of CAPITOLUL 3 ORGANZIAREA