41CAPITOLUL 3.PREVIZIUNEA NECESARULUI DE PERSONALPentru a putea supravieui, organizaiile, n general si firmele de afaceri, n special, trebuie s fie capabile s identifice, s selecteze, s dezvolte si s retin un personal calificat.Oamenii sunt cea mai important resurs a oricrei organizaii. Fr cunotinele, calificarea, experiena, talentul si pasiunea oamenilor ce alctuiesc o organizaie oarecare, dar mai ales o firm de afaceri, realizarea obiectivelor sale si chiar supravieuirea sa sunt greu de imaginat.Orice organizaie nregistreaz/ZHjrari de resurse umane, intrri si ieiri de personal ieirile de personal trebuie prevzute si compensate cu intrri de personal corespunztoare. De cele mai multe ori oamenii necesari intrrilor nu pot fi gsii la un nivel calitativ care s corespund cerinelor, n aceste condiii, organizaia trebuie s desfoare un proces continuu de previziune, recrutare, selecie, integrare, pregtire si perfecionare, evaluare, completat cu deciziile aferente de recompensare, promovare, mutare, retrogradare sau, la nevoie, concediere.Ansamblul acestor activiti, alctuind managementul fluxurilor de resurse umane se poate prezenta schematic n figura de mai jos:3)1)2)Previziunea necesarului de personal Recrutarea Selecia

7) 6) 5) 4) i r

Conducerea

Pregtirea Evaluarea personalului Integrarea

profesional profesionale

8) i r 1 r

1

Implementarea deciziilor privind personalul

Fig. 3.1. Componentele managementului fluxului resurselor umane n cadrul organizaiei42Capitolul 33.1. MANAGEMENTUL PREVIZIONAL AL NECESARULUI DEPERSONALDeterminarea corect, n corelaie cu cerinele activitilor specifice, a necesarului de personal (numeric, calitativ si n structur) si ulterior, asigurarea acestuia constituie unul din cele mai importante sarcini ale managementului resurselor umane n cadrul oricrei organizaii. efii compartimentelor de resurse umane trebuie s poat s anticipeze ct mai bine, care va fi necesarul de personal la orizontul ctorva ani; ei trebuie s fie capabili s adapteze n permanent folosirea resurselor de munc la necesitile activitilor proprii". Pentru aceasta, ei trebuie s utilizeze managementul previzional al necesarului de personal ca instrument esenial al managementului resurselor umane. El const n proiectarea pe termen mediu si lung a nevoilor si a resurselor de personal ntr-o organizaie; recomandrile care rezult din aceasta devin o baz pentru deciziile ce vor fi luate n vederea adaptrii acestor resurse nevoilor viitoare.Primele dezvoltri ale managementului previzional al personalului dateaz de la sfritul anilor '60. n aceast perioad, Direciile de personal" ale marilor ntreprinderi se strduiau s promoveze un instrument de cunoatere a resurselor disponibile si s le proiecteze n viitor cu scopul de a stpni mai bine riscurile abaterilor volumului angajrilor de personal si ale dezechilibrelor bugetare.Limitate la unele consideraii aritmetice", managementul previzional al personalului era exclusiv cantitativ i adesea teoretic. Acest management previzional al efectivelor a fost treptat nlocuit de managementul previzional al angajrilor i competenelor ale crui ultime exprimri constituie o inovare major n managementul resurselor umane la sfritul anilor '80. Acesta nu reprezint un demers care poate rezolva dificultile economice ale ntreprinderilor i toate problemele de personal. Dar el poate s ajute ntreprinderile s pun altfel problematica angajrii personalului, apreciind mai riguros toate consecinele angajrii n termeni de alegeri strategice cu scopul de a facilita selecia unor msuri adecvate reglrii pieei interne" a ntreprinderii.Managementul previzional al angajrilor si competenelor se definete prin iniierea unui ansamblu de aciuni viznd s asigure n permanen adaptarea angajri - resurse. Mai concret, el const, plecnd de la o strategie definit n termeni de obiective, la elaborarea planurilor de aciune destinate s anihileze, ntr-o manier anticipativ, necorelrile cantitative si/sau calitative ntre nevoile viitoare (angajri de personal) si resursele umane (competene disponibile). Managementul previzional al angajrilor si competenelor definete cadrul si relaiile, de la care pornind, celelalte activiti ale managementului fluxurilor de resurse umane vor putea ncepe s se organizeze. Dou elemente suntPreviziunea necesarului de personal43indispensabile pentru reuita managementului previzional al angajrilor si competentelor: o voin strategic, exprimat n obiective clar definite; un ansamblu de mijloace organizatorice, tehnice, metodologice,bugetare si umane. n afar de acestea, managementul previzional al nevoilor de personal trebuie s ia n apreciere o multitudine de elemente legate de: evoluia mediului nconjurtor concurential: evoluia pieelor, situaiaconcurentei, schimbrile tehnologice, sociale, politice, demografice, legislative; previziunea evoluiei sectoarelor de activitate n care acioneazntreprinderea, precum si a clienilor acesteia; evoluia situaiei firmelor concurente (cantiti produse, tehnologieutilizat, preturi practicate etc.); strategia si obiectivele generale ale ntreprinderii; politicile comerciale si previziunile vnzrilor ntreprinderii pe termenscurt, mediu si lung; gradul de incertitudine n evoluia vnzrilor, precum si a mediuluinconjurtor; politicile de investiii si politica tehnologic pentru perioadele viitoare; evoluia probabil a productivitii muncii; consecinele unor factori care influeneaz apariia de noi calificri,schimbri n managementul ntreprinderii, structura organizatoric etc.Acestea sunt cteva din elementele care fac ca previziunile activitilor ntreprinderii si implicit ale necesarului de personal s fie dificile si cu anumite grade de incertitudine. n acest context, un specialist francez aprecia c,,interesul major al managementului previzional al personalului este mai puin ndreptat spre planificarea efectivelor de personal i vizeaz n special: identificarea problemelor de personal i tratarea lor nainte de a setransforma n crize " pe termen scurt; identificarea incertitudinilor la care este posibil s se fac fat i carese reflect asupra resurselor umane; meninerea unei organizri flexibile a personalului, pentru a puteaface fat unor factori neprevzui".Managementul previzional al personalului: trebuie s abordeze urmtoarele elemente eseniale:1) analiza situaiei existente n ntreprindere privind posturile de lucru siresursele de personal;2) previziunea necesarului de personal;3) adaptarea pe termen scurt, mediu si lung a necesarului de personal n44Capitolul 3raport cu efectivele de personal existente si obiectivele strategice ale ntreprinderii.Coninutul managementului previzional al personalului se prezint schematic ca n figura 3.2. (pag. 43)32. ANALIZA DISPONIBILULUI DE PERSONAL IA POSTURILOR DE LUCRUManagementul previzional al personalului necesit n prim faz analiza situaiei existente privind resursele umane ale ntreprinderii; aceast analiz cuprinde dou aspecte:A.analiza disponibilului de personal;B.analiza posturilor.A. ANALIZA DISPONIBILULUI DE PERSONALAceast analiz trebuie s ating diferite aspecte: numrul si structura personalului (pe vrste, vechime, sex); nivelul de competent profesional n raport cu criteriile stabilite pentru aprecierea lucrtorilor; gradul de absenteism etc. Datele ce caracterizeaz situaia personalului la un moment dat se pot prezenta sub diferite forme: tabele, organigrame, histograme etc.Un indicator de baz al analizei l reprezint rotaia personalului:n care:R - reprezint rotaia personalului, respectiv procentul salariailor plecaiN R ==" x 100P N,din ntreprindere ntr-o anumit perioad;N - numrul de salariai care au plecat din ntreprindere;Nj - numrul mediu al lucrtorilor n perioada respectiv.Indicatorul rotaia personalului reflect procentul de lucrtori care au plecat din ntreprindere ntr-o perioad; el servete la calcularea numrului de lucrtori ce trebuie angajat n perioada urmtoare pentru a menine efectivul mediu de salariai ai ntreprinderii. Pentru a fi semnificativ n luarea deciziilor de ncadrare, acest indicator trebuie sase calculeze att la nivel de ntreprindere ct si pe categorii de salariai (personal de administraie, tehnic, comercial etc.), pe specializri si niveluri de calificare.Pentru a analiza situaia personalului existent sub aspectul competenei profesionale, se ntocmete la nivelul fiecrui compartiment de munc fia competenelor salariailor.Previziunea necesarului de personal

45Observarea i analiza tendinelorimportante ale mediului (economic,tehnic, social, cultural etc.)Proiecte de dezvoltare ale firmei. Alegerea orientrilor strategiceCompararea necesarului cu resursele l

Determinarea necesarului depersonal (volum, structur,calificri)Analiza abaterilori

Constatarea unui dezechilibruAdaptarea resurselor umane la necesar

rv

Adaptri interne: Micri FormareAdaptri externe: Angajri Eliberri de efectiveStare de echilibru a resurselor umane si a competenelorFig. 3.2. Managementul previzional al personalului46

Capitolul 3Fia competenelor salariailor pentru efectuarea lucrrilor"~-----^Liicrarea nr

Numele salariaflo~~~~^^_^ L L L L

i 2 3 4

lonescu V. 4 2 3 3

Vasilescu P. 0 4 0 3

Georgescu L. 0 2 4 0

Popescu G. 0 0 0 2

n cadrul acestui tabel, notaiile folosite au urmtoarele semnificaii:0- salariatul nu posed competenta profesional pentru efectuarealucrrii;1- salariatul nu cunoate lucrarea, dar are un nivel profesional suficientpentru a fi pregtit n vederea executrii lucrrii;2 - salariatul cunoate n general lucrarea;3 - salariatul cunoate bine lucrarea;4 - salariatul cunoate foarte bine lucrarea.Din fisa prezentat rezult c pentru lucrarea Lj ntreprinderea dispune doar de o singur persoan capabil s o execute; dac persoana respectiv prsete unitatea, ntreprinderea se va afla n imposibilitatea efecturii lucrrii. De asemenea, unii lucrtori sunt competeni doar pentru o singur lucrare (cazul salariatului Popescu G.) sau pentru dou lucrri (Georgescu L.).Analiza calitativ a competentelor salariailor pentru diferite lucrri va permite luarea de msuri n viitor, pentru perfecionarea pregtirii profesionale a unor lucrtori (asigurarea unei polivalente selective) astfel nct s se asigure la nevoie flexibilitate n utilizarea resurselor umane.Se impune ca fiecare ef ierarhic, la nivelul fiecrui loc de munc, s ntocmeasc un diagnostic al disponibilului de personal aflat n subordinea sa, iar compartimentul Resurse umane" s ntocmeasc situaia sintetic a acestui disponibil la nivel de ntreprindere. Cu acest prilej se vor identifica si o serie de alte elemente de care trebuie s se tin seama ulterior:- dezechilibrele existente n cadrul piramidei vrstelor salariailor din unele compartimente;Previziunea necesarului de personal47 existenta unor situaii de blocaj" a carierei profesionale a tinerilor; nregistrarea unui nivel ridicat al absenteismului si al rotaieipersonalului etc.Pornind de la existenta unor astfel de situaii, trebuie s se analizeze cauzele care le-au determinat si s se iniieze msuri de natur previzional privind: numrul angajailor n perspectiv pentru anumite posturi; nevoile viitoare de formare si perfecionare a unor salariai; perspectiva efecturii unor schimburi n folosirea resurselor umane etc.B. ANALIZA POSTURILORAnaliza posturilor trebuie s rspund la dou preocupri:-a cunoate utilitatea muncii aferente posturilor respective;-a descrie componentele muncii (materiale, organizationale, de mediu).Analiza postului trebuie s respecte dou principii:-trebuie s aib n vedere ceea ce se face n realitate n acel post(activitile executate) si nu ce ar trebui s se fac (deci postul aa cum seprezint el, nu cum ar trebui s fie);-s se refere la sarcinile specifice postului si nu la lucrtor.Analiza postului const n studierea complex a acestuia din punctul devedere al factorilor de influent determinabili, al atribuiilor ce i revin, al naturii acestora, al condiiilor necesare ndeplinirii corespunztoare a obligaiilor si asumrii responsabilitilor, al nivelului de pregtire solicitat si a condiiilor ocuprii sale.Analiza postului necesit trei aciuni: identificarea postului; descrierea atribuiilor ce i revin; evidenierea cerinelor postului fat de ocupantul su.Analiza posturilor existente la un moment dat ntr-o ntreprindere furnizeaz o serie de informaii utile n managementul previzional al personalului pentru luarea unor decizii privind: stabilirea nevoilor de personal; recrutarea si selecia; aprecierea personalului; formarea personalului; elaborarea unor planuri pentru promovarea lucrtorilor; determinarea grilelor de salarizare etc.Metodele de analiz a posturilor trebuie s fie adaptate scopurilor urmrite. Cele mai frecvent utilizate metode sunt: observarea; discutia-interviu; metoda chestionarelor; metoda incidentelor critice.a) Observarea, ca metod de analiz a postului, presupune ca unul sau mai muli specialiti s analizeze ce activiti sunt efectuate si modul n care se48Capitolul 3execut acestea. Observarea trebuie s fie direct si s cuprind o perioad suficient de timp nct s permit inventarierea tuturor activitilor specifice si a mijloacelor de care dispune executantul n acest scop (instruciuni, note de serviciu, manual de proceduri).Aceast metod prezint avantajul unor criterii omogene de apreciere a postului, dar totodat si o serie de dezavantaje, cum ar fi: consum mare de timp (pentru observatori); limitarea observrii la sarcini repetitive; existenta unor reticente din partea salariailor de la posturile de lucru observate etc.b)Metoda discuiilor-interviu presupune studierea documentaiilorexistente, privitoare la postul analizat, ct si interviul propriu-zis al specialistuluicu persoana care ocup postul respectiv, n cadrul interviului se urmrescurmtoarele aspecte: identificarea postului si a persoanei angajate n acest post: denumireapostului; numele si prenumele persoanei, vrsta etc; sarcinile specifice postului: ce se face n mod organizat si permanent nacel post de lucru; cine decide n legtur cu activitile respective; cinecontroleaz executarea activitii; relaiile postului respectiv, pe linie ierarhic si funcional; cerinele solicitate de post pentru persoana care trebuie s-1 ocupe:pregtire profesional, experien, caliti fizice si intelectuale etc.; evoluia carierei profesionale pentru persoana care ocup postul:vechime, perspectiva promovrii etc.Metoda discuiilor-interviu permite culegerea rapid si facil a datelor privind postul si asigur (pe baza acestora) un grad de obiectivitate satisfctoare n analiza posturilor de lucru.c) Metoda chestionarelor presupune ca salariaii care ocup posturileanalizate, s rspund n scris la o serie de ntrebri legate de activitiledesfurate. Aceast metod este necostisitoare, ns datele primite prezint unpronunat caracter subiectiv; de aceea, pentru a realiza o analiz corect aposturilor, datele trebuie corectate si interpretate atent.d) Metoda incidentelor critice implic un inventar detaliat al tuturorerorilor, anomaliilor si lipsurilor observate efectiv n ndeplinirea sarcinilorlegate de executarea unor activiti. Fiecare incident critic este descris sianalizat: cauzele care 1-au generat si mprejurrile n care s-a produs; aciunile executate de lucrtor si comportamentul acestuia; consecinele incidentului asupra rezultatelor economice. n final, incidentele critice sunt sintetizate si grupate formnd un tablou al caracteristicilor eseniale ale postului; el conine un inventar al aciunilor eficace si ineficace ale lucrtorului care ocup acel post.Previziunea necesarului de personal49Analiza posturilor existente ofer o serie de informaii utile pentru calculul necesarului de personal n perioadele viitoare; astfel, din analiz s-ar putea s rezulte c anumite posturi nu-si mai justific existenta, n alte cazuri unele posturi sunt doar parial solicitate, iar n alte situaii s fie necesar nfiinarea unor posturi suplimentare. n urma analizelor efectuate se poate ntocmiisto (inventarul) posturilor necesare (ce-si justific existenta) pentru perioada viitoare.33. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONALNecesarul de personal pentru orice ntreprindere este determinat n mod hotrtor de volumul activitilor proprii. Concret, acest necesar apare ca traducere a planului de afaceri al ntreprinderii n nevoi de resurse umane specifice.O previziune corect a necesarului de personal trebuie, ns, s fie corelat permanent si cu schimbrile previzibile ale mediului ambiant n care ntreprinderea activeaz (condiiile pieei, ale economiei, concurentei, tehnologiei, finanelor etc.)Pentru determinarea necesarului de personal, n mod frecvent, se utilizeaz urmtoarele metode:a)Metoda de regresie, care const n stabilirea unei corelaii ntreefectivele de lucrtori (sub aspect cantitativ si calitativ) si unii indicatori aintreprinderii: cifra de afaceri, volumul produciei, valoarea adugat etc.)Pornind de la aceast corelaie se proiecteaz necesarul de personal pentruperioadele viitoare, innd cont de indicatorii respectivi, planificai dentreprindere.Problema esenial pentru aceast metod este alegerea indicatorilor.Determinarea personalului prin metoda regresiei nu poate s tin seama de diferite evoluii viitoare (concurenta, evoluia tehnologiilor, modificarea preferinelor clienilor etc.)b)Analiza tendinelor. Aceast metod estimeaz nevoile previzibilede personal, plecnd de la analiza evoluiei recente a efectivelor de salariai dinntreprindere (numeric si n structur). Se obin estimri globale ale necesaruluiprobabil de personal (n corelaie cu datele din perioadele recente), ns dateleobinute nu sunt suficient legate de evoluia viitoare a ntreprinderii.c)Estimarea necesarului de personal de ctre fiecare ef ierarhicAceast metod presupune ca la nivelul fiecrui compartiment de munc,efii ierarhici s evalueze nevoile de personal pentru perioadele viitoare, innd cont de specificul activitilor desfurate. Aceste estimri ale nevoilor probabile50Capitolul 3de personal trebuie ns corelate si integrate n strategia general a ntreprinderii.d) Estimarea necesarului de personal pe baza productivitii munciiVariabila.productivitatea muncii este fundamental pentru previzionarea necesarului de personal.Nevoia de resurse umane constituie n realitate o cerere derivat care depinde n primul rnd de solicitrile de produse si servicii pe care lucrtorii le realizeaz. Drept urmare, dac cererea pentru un produs sau serviciu va creste, se va nregistra, n general si o sporire a cererii de resurse umane.Cererea de munc (M) este funcie de productivitatea marginal (Wm) a ntreprinderii care poate reflecta producia suplimentar (sau vnzrile suplimentare, valoarea adugat suplimentar etc.) obinut ca urmare a angajrii unui nou lucrtor.APWm =

alTotodat, ns, cererea de munc nu depinde doar de productivitatea marginal si de cererea de produse; sporul de producie (AP) trebuie s se vnd cu un anumit profit, astfel nct venitul marginal (Vm) s justifice sporul de munc solicitat, n general, venitul marginal reflect sporul de venit obinut datorit creterii cu o unitate a produciei:AVVm=

ApDe aici rezult c cererea de munc este condiionat si de venitul realizat, fiind deci o problem de cost si profit.Se poate concluziona c cererea de munc (M) este funcie att de productivitatea marginal (Wm) ct si de venitul marginal (Vm) astfel:M =/(Wm, Vm) = ntreprinderea, dac vrea s rmn competitiv, trebuie s fixeze norme previzionale ale productivitii muncii: norme de nivel si norme de cretere a productivitii.Normele de nivel reflect mrimea productivitii pe care si-a propus-o ntreprinderea si deci eficienta utilizrii resurselor umane. Aceste norme se stabilesc prin comparare cu nivelul productivitii la nivel de ramur profesional, pe plan naional sau internaional. Astfel, se poate constata cum este plasat ntreprinderea din punct de vedere al productivitii muncii. NeluareaPreviziunea necesarului de personal51n considerare a normelor de productivitate din alte nteprinderi similare, (pe plan naional sau mondial) poate provoca un recul n competitivitate, ducnd la dispariia locurilor de munc ntr-un viitor mai apropiat sau mai ndeprtat.Normele de cretere indic mrimea creterii (planificate) a productivitii muncii. Viteza de cretere nu trebuie s fie inferioar fat de cea a concurenilor naionali si internaionali. n concluzie, normele privind productivitatea muncii trebuie s fie fixate n funcie de criterii externe (progresele probabile ale concurenilor) si nu de criterii interne (care s tin cont de efectivele existente de lucrtori). Acest lucru se impune pentru a se evita supraefectivele de lucrtori, ntreprinderea neputnd suporta mult timp cheltuieli salariale mai mari dect concurenii.Pentru estimarea necesarului de personal de administraie (cadre tehnice, economice, funcionari), trebuie sase tin cont de situaia existent (n condiiile justificrii necesitii posturilor respective pe baza analizei lor si a prevederilor din fisa postului), precum si de alte elemente ce reflect orientarea de perspectiv a conducerii ntreprinderii (dezvoltarea compartimentelor de marketing, de analiz economico-financiar, de resurse umane etc.)Estimarea necesarului de personal direct productiv pe baza productivitii muncii presupune alegerea acelui indicator al ntreprinderii n funcie de care s se calculeze necesarul de resurse umane.Trebuie stabilit dac schimbrile (cretere sau regresie) indicatorului respectiv si necesarul de personal sunt proporionale si dac da, n ce raport. Dac corelaia dintre indicatorul respectiv (variabila independent X) si nevoile de resurse umane (variabila independent Y) nu este unic, atunci trebuie s se introduc anumite limite si condiii pentru a se stabili o corelaie ct mai apropiat de adevr.Foarte adesea, previziunile de personal dau gre ntruct ele nu iau n considerare anticiprile privind evoluia mediului ambiant; de aceea, se impune ca planificatorii n domeniul resurselor umane s-si elaboreze previziunile n stns corelaie cu estimrile specialitilor n strategia afacerilor si cu previziunile din domeniile tehnologic, economic, social, legislativ etc.3.4. CORELAREA NECESARULUI DE PERSONAL CU EFECTIVELEEXISTENTEManagementul previzional al personalului trebuie s asigure o corelaie corespunztoare ntre necesarul de resurse umane stabilit de ntreprindere pentru o anumit perioad si efectivele de lucrtori existente.52

Capitolul 3Meninerea unui excedent de personal reprezint o surs de costuri suplimentare datorit unor plti salariale care nu-si au corespondent n munca prestat. Iar insuficienta de personal conduce la pierderi de producie, de venituri si implicit de profit ct si la deprecierea calitii produselor si serviciilor.Drept urmare, pentru a se evita excedentele de personal, respectiv excedentele de lucrtori, politica de angajare a resurselor umane trebuie s se caracterizeze prin suplee, elasticitate, nct s-i permit asigurarea unor marj e de siguran; n acest sens, atunci cnd i prevede nevoile de personal si-si stabilete dimensiunile angajrilor de noi lucrtori, ntreprinderea trebuie s tin cont si de eventualele scderi posibile n viitor ale necesarului de resurse umane.Comparnd disponibilul de resurse umane sub aspect cantitativ si calitativ (respectiv din punct de vedere al efectivelor, dar si al nivelului de calificare) cu necesarul de personal pentru o anumit perioad la o ntreprindere, pot s apar urmtoarele situaii: din punct de vedere al efectivelor, n raport cu necesarul stabilit, pot fiexcedente (+), situaii de echilibru (=) sau deficite (-) de lucrtori; sub aspectul calificrilor, situaiile ce se pot ntlni pot fi: excedent alcalificrii lucrtorilor (+), stare de echilibru (=) sau deficit alcalificrii (-).Combinarea diferitelor cauze ale comparaiilor cantitative si calitative privind resursele umane, conduce la 9 situaii diferite:Nivelul calificrii existenteHDB

Nivelul efectivului disponibil(-)(=)(+)Fig. 3.3. Compararea cantitativ - calitativ a necesarului de resurse umane cu efectivul disponibilPreviziunea necesarului de personal

53Din figura prezentat rezult c n cazul E ntreprinderea realizeaz un echilibru cantitativ i calitativ ntre necesarul de personal si efectivul disponibil pentru o anumit perioad, n cazurileC, F, I, ntreprinderea nregistreaz excedente de personal, iar n situaiile A, D, G sunt semnalate deficite de lucrtori. n situatiileA, B, C, au loc dezechilibre pe linia calificrii, deoarece nivelul existent este inferior fat de cerinele activitii ntreprinderii (situaie ce se poate datora fie unor evoluii rapide pe plan tehnologic, fie unor deficiente pe linia formrii profesionale a lucrtorilor). De asemenea, dezechilibre pe linia calificrii (n acest caz, un excedent) sunt nregistrate n situaiile G, H, I.Drept urmare, este important pentru perioadele viitoare ca fiecare ntreprindere s-si stabileasc exact poziia n care se afl: existenta unor dezechilibre cantitative (A,C,D,F,G,I)sau/sia unora calitative (A, B, C, G, H, I) sau n caz ideal, n situaie de echilibru (E). n raport de cazurile ntlnite, conducerea ntreprinderii va trebui s acioneze n mod diferit pentru adaptarea necesarului de personal n raport de efectivele existente, iniiind urmtoarele msuri:Situaia nregistrat Msuri ce pot fi ntreprinse

A Formarea profesional, ncadrri, mutri

B Formarea profesional, ncadrri n locul salariailor care pleac

C Formarea profesional, stoparea ncadrrilor

D ncadrri. Formare profesional doar pentru noi meserii

F Reducerea efectivelor

G ncadrri n unele specializri i reducerea efectivelor la alte calificri

H Reducerea efectivelor pentru anumite calificri n condiiile meninerii disponibilului numeric (redistribuirea unor lucrtori polivaleni)

I Reducerea efectivelor, n special la calificrile excedentare

Trebuie precizat c efectele acestor msuri pot fi pe termene diferite, de la cteva luni pn la civa ani.54Capitolul 33.5. FORME FLEXIBILE DE ACOPERIRE A NECESARULUI DEPERSONALDiferitele msuri ce se pot iniia pentru echilibrarea cantitativ si calitativ a necesarului de personal n raport de efectivele existente, trebuie integrate n strategia general a ntreprinderii; unele calificri care apar excedentare pot fi ns necesare n viitor, dup cum un deficit numeric de lucrtori n prezent poate fi justificat pentru perioadele urmtoare.Aceste aspecte accentueaz necesitatea unei mai mari flexibiliti a ntreprinderilor privind angajarea personalului, n special prin aplicarea diferitelor forme de ncadrare a personalului (n afara ncadrrilor pe baz de contract de munc pe durat nedeterminat), cum ar fi: ncadrare pe baz de contract de munc cu durat determinat; lucrul cu program de munc incomplet; lucrul intermitent; lucrul la domiciliu; colaborarea intern sau extern etc. Contractul de munc pe durat determinat este forma prin care unlucrtor poate s fie angajat pe o durat determinat de timp, pn la un termenprecizat n contractul de munc individual sau pe un termen neprecizat, nanumite situaii: cnd nlocuiete un salariat absent, din diferite motive; cndangajarea se face pentru activiti sezoniere sau pentru executarea unor lucrritemporare etc.Practicarea angajrilor pe durat determinat prezint pentru ntreprindere o serie de avantaje: adaptarea efectivelor de salariai la necesitile de lucru din anumiteperioade (mai ales sezoniere), fr ns a creste numrul lucrtorilorpermaneni; ntreprinderea dispune de o anumit rezerv de lucrtori; posibilitatea ncadrrii unor lucrtori pentru o perioad de prob pentruverificarea competentei lor etc.-Lucrul cu program de munc incomplet se particularizeaz prin faptulc programul de munc este mai mic dect durata normal (legal) a timpuluide munc din ntreprindere. Prin contractul de munc se prevede ns repartizareatimpului de munc n cadrul zilei sau sptmnii.Pentru ntreprindere, angajarea cu program de munc incomplet ofer posibilitatea unei anumite flexibiliti n activitatea sa n funcie de solicitrile sporite de munc, datorate intensificrii activitii n cursul zilei sau sptmnii (de exemplu, activitatea din orele de vrf n magazinelePreviziunea necesarului de personal55comerciale, creterea activitii la sfrit de sptmn n unitile turistice etc.)Lucrul intermitent reprezint angajarea lucrtorilor pentru perioadecu durate variabile, cu periodiciti diferite etc. ntreprinderea i asigur flexibilitatea n acoperirea necesarului de personal, solicitnd lucrtori cnd are nevoie, situaia fiind convenabil unor categorii de persoane (cu diferite probleme familiale, personale etc.) Lucrul la domiciliu se practic n unele cazuri innd cont de specificulactivitilor ntreprinderii. Pentru unele persoane este convenabil aceast variant de activitate (persoane n vrst, femei cu copii minori etc.) ntreprinderearealizeaz unele avantaje cum ar fi: economii la investiii pentru locurile demunc; costuri alariale mai mici; productivitate mai mare (persoana carelucreaz la domiciliu poate fi ajutat de alte persoane apropiate) etc. Cooperarea intern sau extern pentru diferite activiti reprezintn practica ntreprinderilor occidentale o cale prin care se realizeaz flexibilizareaasigurrii nevoilor de personal n raport cu activitile solicitate.Cooperarea intern se refer la prestarea unor servicii din cadrul ntreprinderii (paz, curenie, ntreinerea instalaiilor etc.) de ctre salariaii ce aparin altor uniti (ntreprinderi prestatoare de servicii); avantajul ntreprinderii care solicit cooperarea, este c poate s ntrerup contractul atunci cnd calitatea serviciilor prestate nu este corespunztoare sau cnd i reduce volumul de activitate.Prin cooperarea extern se ncredineaz efectuarea unor lucrri, activiti etc. ale ntreprinderii altor firme; astfel, ntreprinderea realizeaz economii la efectivele de lucrtori i la costurile alariale, iar n situaia n care trebuie -i reduc volumul de producie, va renuna la cooperare i nu se va confrunta cu upraefective de personal. n ultimii ani ntreprinderile din rile occidentale au nregistrat schimbri importante n utilizarea forei de munc, n special prin faptul c -a redus substanial ponderea angajrilor pe baz de contract pe durat nedeterminat n favoarea celorlalte forme de angajare: angajare pe durat determinat, lucrul cu program de munc incomplet, lucrul temporar, contracte specifice pentru tineri (perioad de prob, stagii, ucenicie etc.), cooperare etc.Aceste mutaii n politica de utilizare a forei de munc au mrit apreciabil flexibilitatea ntreprinderilor n problema asigurrii resurselor umane, n contextul unui mediu concurential schimbtor i imprevizibil.