27CAPITOLUL 2.MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE CONOTATII CONCEPTUALEDintre toate funciunile ntreprinderii, funciunea de personal este aceea care, n mod cert, a cunoscut cea mai puternic mutaie n cursul ultimelor trei decenii; aceasta exprim de fapt, modificrile profunde ale percepiei pe care o au ntreprinderile fat de personalul propriu.n numeroase ntreprinderi, n ultimii ani, eful de personal a cedat locul su unui director, responsabil cu dezvoltarea resurselor umane"; acesta a devenit un consilier influent si ascultat al conductorului firmei. Trebuie subliniat totui faptul c aceast evoluie recent nu este n realitate dect rezultatul unei transformri lente si progresive (de aproape un secol si jumtate) a funciunii sociale n ntreprinderi, ce a parcurs cteva etape importante.2.1. ETAPELE EVOLUIEI FUNCIUNII DE PERSONALIstoric vorbind, serviciul sau departamentul responsabil de problemele sociale n ntreprindere (recrutare, selecie, remunerare etc.) s-a structurat progresiv n ultimul secol, n ansamblu, evoluia funciunii de personal a parcurs ase mari etape:a) Mijlocul secolului XlX-leapn la primul rzboi mondial: existena nmarile ntreprinderi a ctorva servicii speciali/ae (angajare, centre de ucenicie).b) Perioada interbelic: organizarea progresiv a serviciilor de personal,n marile ntreprinderi, nsrcinate cu respectarea disciplinei organizrii munciisi administrarea personalului.c) Anii cincizeci-saizeci: se observ dezvoltarea unei legislaii socialedin ce n ce mai restrictive, serviciile de personal sunt dirijate de administratori,avnd o puternic tent juridic si preocupare pentru respectarea legii.d) Sfritul anilor aizeci pn n 1975: este o perioad de ruptur cuperioada precedent dominat de cantitativ. Calitativul devine preponderent,preocuprile umaniste domin funcia social. Este de asemenea epocadescoperirii (sau redescoperirii) interlocutorilor sociali ai ntreprinderii, nsfrit, este marea epoc a satisfaciei n munc.e) Deceniul 1975-1985: aceast perioad a nsemnat intrarea funciuniide personal n domeniul gestiunii reale a resurselor la nivelul angajrii, a28

Capitolul 2formrii, a remunerrii, a duratei muncii. Se dezvolt instrumentele de lucru specifice, iar cadrele funciunii de personal devin veritabili gestionari.f) Perioada actual: confruntat cu multiple provocri lansate de mediul su ambiant (tehnologic, economic, social), ntreprinderea i mobilizeaz toate resursele de prim rang, n cadrul crora pe primul loc claseaz oamenii ce o alctuiesc. Cercurile de calitate, calitatea total, managementul participativ, proiectul de ntreprindere sunt tot attea practici la care funciunea de personal particip n mod hotrtor.Putem afirma c funciunea de personal si-a cucerit un veritabil statut de funciune strategic n ntreprinderile cele mai avansate de astzi.Aceast scurt si incomplet istorie a funciunii sociale n ntreprinderi poate fi completat de date asupra evoluiei originii responsabililor de personal care, (dup cum indic tabelul de mai jos), ntre 1970 si 1990 au devenit veritabili profesioniti ai acestei funciuni (provenind, eventual, din alte domenii ale ntreprinderii):Pregtirea cadrelor 1970 1990

- Militari fr diplome de specialitate 18% 5%

- Juriti 48% 9%

- Liceniai n tiine politice sau economice 34% 45%

- Cadre provenite dintr-o funcie important din ntreprindere, liceniai sau nu - 41%

100% 100%

Dar analiza mutaiei funciunii sociale nu are sens dect dac ea clarific percepiile diferite, chiar opuse, pe care le au n ansamblu ntreprinderile asupra personalului. Exist, efectiv, dou concepii despre personal, care se nfrunt n mod obinuit, cnd sunt luate n apreciere legturile ntre economic si social; prima concepie, dominant pn n jurul anului 1980, iar a doua, dup aceast dat: concepia tradiional n care socialul si economicul sunt declarateincompatibile,personalul este deci perceput ca un cost care trebuie minimizat; o concepie renovat, n care se afirm o adevrat sinergie ntre socialsi economic, impersonalul este perceput ca o resurs care trebuie optimizat.22. FUNCIUNEA RESURSE UMANE - O NOU ACCEPIUNE A FUNCIUNII DE PERSONALFunciunea de personal a evoluat sensibil n cursul ultimelor decenii; ea s-a transformat, progresiv, m funciunea resurse umane.Funciunea de personal

2922.1. DEFINIREA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANESchimbarea denumirii funciunii de personal este o schimbare de perspectiv si de practici. Concepia tradiional despre personal perceput ca un cost care trebuie minimizat a fost nlocuit de o nou concepie care consider personalul ca o resurs a crei utilizare trebuie optimizat.Aceast mutaie este exprimat sintetic de ctre un reputat specialist n domeniul resurselor umane: Managementul resurselor umane este o viziune contemporan a funciunii; oamenii din ntreprindere sunt resurse care trebuie mobilizate, dezvoltate i asupra crora trebuie s se investeasc. Aceste resurse sunt primele resurse strategice ale ntreprinderii; nsi funciunea a devenit prioritar i a dobndit statutul de funciune strategic".O dat cu dobndirea statutului de funciune strategic, a avut loc concomitent si schimbarea esenial a locului si poziiei ocupate n structura ntreprinderii, devenind nemijlocit conectat la conducerea general a firmei (exprimat schematic n figura 2.3.).Conducerea general antreprinderii (Strategiaglobal a firmei)

obiectivelentreprinderiiintegrareaaspectelor sociale

Managementulresurselor umane dinntreprindere (Strategiasocial a firmei)Motivarea si obinerea adeziuniila obiectivele firmeiAdaptarea si formarea lucrtorilorn funcie de nevoile ntreprinderiiFig. 2.1. Locul managementului resurselor umane n conducereageneral a ntreprinderiiCreterea apreciabil a rolului managementului resurselor umane n managementul modern s-a fcut sub incidena a doi factori: aprecierea factorului uman ca resurs vital pentru firm; legtura direct dintre managementul resurselor umane si eficientaeconomic.n schema tradiional a ntreprinderii, funciunea de personal privea salariaii prin prisma modului n care acetia executau, n mod "disciplinat" anumite operaii prestabilite, puneau n micare maini si dispozitive tehnologice sau ndeplineau unele activiti. Aa au aprut conceptele de "for de munc"30Capitolul 2sau "mn de lucru", reflectnd obiectivul preponderent al conducerii firmei clasice: amplificarea produciei si a productivitii.n firma modern, managementul resurselor umane ia n considerare fiecare salariat ca o individualitate distinct, cu caracteristici specifice, a cror rezultate sunt urmrite si apreciate printr-un sistem de evaluare a performantelor. Eforturile fiecrui angajat sunt stimulate si recompensate, printr-un sistem propriu, care urmrete s motiveze aciunile fiecruia si s le canalizeze n direcia unor rezultate profitabile pentru firmManagementul resurselor umane poate fi definit ca ansamblul activitilor i deciziilor orientate spre factorul uman, avnd drept obiective: previziunea si planificarea necesarului de personal asigurarea unui personal de calitate prin recrutare si selecie integrarea judicioas a personalului evaluarea si conducerea carierelor profesionale dezvoltarea resurselor umane organizarea raional a muncii utilizarea optim a factorului uman n beneficiu firmei, al angajailor sial comunitii salarizarea si stimularea material material si moral a angajailor informarea si comunicarea relaiile sociale n cadrul firmei (relaiile inter-personale si de munc) managementul conflictelor organizitionalens obiectivul primordial al managementului resurselor umane este de a gsi posibiliti de integrare a personalului, n viziunea managementului resurselor umane integrarea reprezint ansamblul metodelor prin care se urmrete apropierea sau coincidenta (n coninutul lor compatibil si complementar) intereselor individuale ale lucrtorilor cu obiectivele firmei.Scopul declarat al integrrii este s orienteze energiile salariailor n direcia realizrii obiectivelor firmei, respectiv integrarea n strategia general a ntreprinderii.Mijloacele folosite urmresc s reduc sursele de tensiune si s stimuleze factorii care motiveaz personalul, dezvolt sentimentul de apartenen la firm etc. Dac politica de integrare reuete, lucrtorii accept obiectivele fixate si i folosesc propriile energii pentru propirea firmei, n acest context, un specialist francez n managementul firmei (Antoine Riboud) afirma c ntreprinderile cele mai performante vor fi acelea n care conducerile lor stabilesc mpreun cu salariaii schimbrile tehnologice, coninutul muncii, schimbrile din raporturile sociale interne".Metodele, tehnicile si procedeele de integrare ale salariailor n politica general a firmei sunt: conducerea prin obiective; actionariatul salariailor; sistemele de cointeresare si promovare profesional a lucrtorilor; cercurile de calitate; identificarea unei culturi a ntreprinderii; elaborarea unui proiect alFunciunea de personal

31ntreprinderii; formarea i perfecionarea personalului etc.Putem afirma c, n esen, managementul resurselor umane se concentreaz n trei direcii prioritare; adaptarea (adecvarea) calitativ si cantitativ a resurselor umane lanevoile prezente si viitoare ale ntreprinderii; integrarea obiectivelor de rentabilitate si de dezvoltare a ntreprinderiicu obiectivul dezvoltrii resurselor umane; optimizarea performantelor resurselor umane n scopul participrii lorla obiectivelor globale ale ntreprinderii.

222. NOUA ABORDARE A PROBLEMELOR N OPTICA MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANEEvoluia funciunii de personal a produs modificri n abordarea problemelor privind conducerea oamenilor.Schimbrile nregistrate n modul de abordare a problemelor de ctre managementul resurselor umane comparativ cu optica tradiional a funciunii de personal se pot prezenta sintetic astfel:Modul de abordare:

Problema la care face referin n optica funciunii de personal (tradiional) personal (tradiional) n optica managementului resurselor umane

1 2 3

Natura sarcinilor - administrarea personalului (ncadrare, salarizare); - aplicarea prevederilor dreptului muncii - administrarea personalului; - definirea si aplicarea unei politici sociale; - politic de relaii umane; - politic de integrare si motivare; - comunicaii si negocieri

Cunotinele necesare juridice si administrative - juridice si administrative; - economice, psihologice, psihosociologice

Orizontul problemelor studiate termen scurt - termen scurt; - termen mediu: plan de pregtire profesional; plan de perspectiv profesional pentru salariai

Responsabilul funciunii - jurist; - fost militar - absolvent de nvmnt superior (n unele cazuri specializarea Managementul resurselor umane")

Preocuprile prioritare - respectarea legislaiei; - calculul salariilor; - aplicarea metodelor si tehnicilor de organizare a muncii - integrarea strategiei sociale n strategia general a ntreprinderii; - dezvoltarea uman si social a ntreprinderii ca organizaie; - asocierea personalului la proiectele ntreprinderii

Noiuni utilizate - for de munc, mn de lucru - resurse umane

Modul de abordare a personalului de ctre manageri - n mod global, ca mas de oameni capabili s munceasc - ca individualiti, ca personaliti distincte, cu nevoi, aspiraii, interese, idealuri si comportamente specifice

Principiul fundamental de salarizare - n funcie de munca depus - n funcie de rezultatele obinute

Activitatea de evaluare a performantelor - nesemnificativ - esenial

Stimualarea iniiativei salariailor - absent; iniiativa salariailor este, regul, considerat ca o afectare a autoritii efilor ierarhici - susinut si promovat pnn sistemul de salarizare si prin procedurile de promovare n funcie

Titularul funciei - ef de personal - director al resurselor umane

32Capitolul 2223. CONINUTUL FUNCIUNII RESURSE UMANEn concepia managementului resurselor umane, funciunea resurse umane a ntreprinderii are o dubl finalitate: realizeaz integrarea obiectivelor sociale n obiectivele generale alentreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltrii umane si sociale cu restriciileeconomice ale firmei; coordoneaz activitile (circumscrise funciunii) ce se grupeaz nurmtoarele zece domenii: administrarea parsonalului; gestiunea personalului; calculul costurilor cu personalul;-formarea profesional; dezvoltarea social; informarea si comunicarea; mbuntirea condiiilor de munc; relaiile sociale; consilierea conducerii de vrf n privina gestiunii personalului; relaiile externe.a)Administrarea personalului cuprinde: nregistrarea personalului: ntocmirea dosarelor individuale, a fiselorpersonale, nregistrarea micrilor de personal, statistica efectivelor eto. aplicarea dispoziiilor legale si reglementare n ntreprindere; administrarea remunerrii: stabilirea si urmrirea salariilor individuale,a primelor, a reinerilor din salariu; calculul unor cheltuieli sociale pentru pensii, omaj eto.-calculul si repartizarea unor avantaje sociale pentru salariaiintreprinderii etc.b)Gestiunea personalului include activiti referitoare la: ntocmirea previziunilor privind necesarul de for de munc (cantitativ,calitativ, pe specialiti, calificri etc.) recrutarea personalului; ncadrarea personalului; proceduri pentru evaluarea posturilor de lucru si a salariailor care leocup; implementarea unor decizii privind personalul (promovri, schimbridin funcie, sancionri, concedieri eto.)c)Calculul costurilor cu personalul:-elaborarea unui sistem de remunerare flexibil i stimulativ iFunciunea de personal33urmrirea aplicrii acestuia; elaborarea i urmrirea bugetului costurilor cu personalul; gsirea unor modaliti de reducere a costurilor salariale prin utilizareact mai raional a personalului;d)Formarea profesional cuprinde cteva sarcini principale: identificarea nevoilor privind formarea profesional; elaborarea planului de pregtire profesional a lucrtorilor; desfurarea aciunilor prevzute n planul de formare profesional;

evaluarea rezultatelor obinute.

e)Dezvoltarea social se refer la urmtoarele sarcini: organizarea raional a muncii pn la nivelul fiecrui loc de munc; definirea posturilor de lucru; adaptarea forei de munc la cerinele noilor tehnologii si la modificrilevolumului de activitate al ntreprinderii n raport cu cerinele pieei; promovarea unor metode participative (cercuri de calitate);

aplicarea unor instrumente de participare financiar (actionariatulsalariailor)f) Informarea i comunicarea includ o serie de activiti menite sofere elemente sintetice i periodice, att conducerii ntreprinderii ct isalariailor privind: ntreprinderea i mersul activitii; evoluiile tehnologice,comerciale i organizatorice din cadrul ntreprinderii; resursele umane:calitatea, structura, motivaiile i randamentul acestora, n acest scop seutilizeaz diferite mijloace: jurnalul ntreprinderii, afiajul, sistemele audiovizuale, reununi de lucru etc.g) / mbuntirea condiiilor de muncvizeaz prioritar: asigurarea tuturor condiiilor care s conduc la uurarea muncii; urmrirea condiiilor de securitate i igiena muncii; organizarea corespunztoare a activitilor sociale (cantine-retaurant,centre de vacant i petrecere a timpului liber)h) Relaiile sociale se axeaz pe rezolvarea ctorva probleme: cine conduce reuniunile cu delegaii personalului (conductorulntreprinderii sau titularul funciunii resurse umane);

cine conduce ntlnirile cu sindicatele; cine se ocup de negocierile anuale ale contractului colectiv demunc; cine se ocup de alte negocieri (protecia social, sistemul de participare-actionariat al salariailor etc.)34Capitolul 2 examinarea revendicrilor salariailor (salarii, condiii de munc, dencadrare eto.) rezolvarea reclamaiilor si solicitrilor salariailor naintate de ctrereprezentanii personalului; elaborarea regulamentului de ordine interioar etc.i) Consilierea conducerii de vrf n probleme de gestiunea personalului,cu referire deosebit la: procedurile si metodele de gestiune ale personalului; tratarea cazurilor individuale (formarea profesional, orientareaspecializrii profesionale); soluionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective.j) Relaiile externe ale compartimentelor sau direciei de resurse umane dinr-o ntreprindere se stabilesc cu: organizaiile si organismele care se ocup de problemele muncii siocrotirilor sociale; organizaiile de sindicat de la nivel de ramur, subramur sau organizaiiinerprofesionale; instituiile de nvmnt; organizaiile locale eto.22A. MISIUNILE STRATEGICE ALE MANAGEMENTULUIRESURSELOR UMANE: A ACHIZIIONA, A STIMULA IADEZVOLTA COMPETENELEManagementul resurselor umane se definete n termeni de influen exercitat asupra salariailor, n acest sens se afirm c managerul este persoana a crei eficacitate se poate evalua nu a prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele aciunile si deciziile adoptate de subordonaii si.Pentru ca deciziile i aciunile ntreprinse de ctre subordonai s conduc la realizarea obiectivelor n condiii de eficien, este necesar ca acetia s posede, nr-o msur satisfctoare, competene. Acest termen este considerat ca fiind esena contribuiei managamentului resurselor umane la strategia ntreprinderii.n anul 1982, o lucrare teoretic importan fcea din conceptul de competen un concept central n teoria clasificrii organizaiilor. Ceea ce cldete o organizaie - scria autorul - este ansamblul competentelor pe care le posed membru care o compun"Un alt autor, Y. Cannac, abordnd problema competenei arat c pentru ntreprindere a devenit o necesitate absolut de a se bate pentru dezvoltareaFunciunea de personal35competenelor fiecruia; n mod efectiv, ntreprinderea trebuie s fie competent, pentru a rmne sau a deveni competitiv. Din acest motiv, ntreprinderea trebuie s obin angajamentul tuturor, de la directorul general pn la lucrtorul operator, cci reuita aciunilor sale depinde n mare parte de gradul su de competent din care fiecare deine o parte.Dar ceea ce constituie importanta conceptului de competent, este c el descrie ntr-o manier exhaustiv aportul unic si esenial al resurselor umane n ntreprindere, n lucrarea sa, Maurice Bommensath definete competenta indivizilor ca incluznd totdeauna trei caracteristici: cunotine (le savoir): un mix" de cunotine tehnice si manageriale; pricepere (le savoir faire): rod al experienei si al practicii; cunoaterea regulilor de convieuire (savoir-vivre): expresie asinergiei poteniale a indivizilor atunci cnd ei tiu s lucreze n grup.La nivel de ntreprindere, competenele ntreprinderii sunt definite deY. Cannac,ntr-o alt lucrare, ca fiind combinaiipertinente a acestor cunotine i deci ca nite capaciti, constituite de-a lungul timpului pe care ntreprinderea le deine n oamenii care o alctuiesc". Iar misiunea de a asigura competene n ntreprindere revine managementului resurselor umane; prin importana sa, aceast misiune capt a dimensiune strategic. Altfel spus managementul resurselor umane trebuie s fie orientat cu prioritate spre asigurarea gestiunii competenelor ntreprinderii, promovnd practici pentru a le achiziiona, a le stimula i bineneles a le dezvolta. Acestea sunt cele trei misiuni eseniale, de importan strategic ale managementului resurselor umane. Ele sunt dezvoltate n continuare.ACHIZIIONAREA COMPETENELORn cadrul acestei misiuni, funciunea resurse umane furnizeaz ntreprinderii competene distincte, de care ea are nevoie pentru a-si realiza obiectivele. Definirea nevoilor presupune c ntreprinderea are pus la punct un sistem de gestiune previzional a resurselor umane destinat s evalueze cantitativ si ndeosebi calitativ tipurile de competene solicitate pe un termen lung (adesea 5 ani)Dar, pentru a prevedea nevoile, este vital pentru ntreprindere de a-si fi dezvoltat mai nainte, n primul rnd, proceduri de definire a posturilor (sau funciilor), permindu-i s dispun de profiluri de posturi (adic tipul de competene necesare pentru a menine posturile) si n al doilea rnd, un sistem de clasificare, reflectnd importana relativ a competenelor necesare unele n raport cu altele.Abia dup ce si-a pus n ordine aceste practici si proceduri diverse, ntreprinderea va putea trece la achiziionarea competenelor de care are nevoie, fie din surse interne fie prin recrutare extern.36Capitolul 2 STIMULAREA COMPETENELORntreprinderii nu-i servete la nimic achiziionarea competenelor adecvate dac indivizii care le posed nu sunt motivai pentru a le utili/a n mod efectiv n activitatea lor profesional. Misiunea managementului resurselor umane se poate defini aici ca o misiune de optimi/are a performanei exprimat n urmtoarea egalitate, adaptat dup celebra ecuaie" a psihologului american Vroom:Performana - f (competene x motivaie)Aceast misiune se realizeaz n mod corect prin: stabilirea unui sistem de salarizare echitabil si motivator; folosirea unor proceduri obiective de apreciere a performanelor; proliferarea managementului participativ (nglobnd practicile de ameliorare a condiiilor de munca), pentru a nu cita dect cele mai importante practici ale managementului resurselor umane menite s stimuleze competenele.Pentru ca aceast a doua misiune s poat fi ndeplinit este necesar ca funciunea resurse umane s poat identifica si ndeosebi s recunoasc la salariai competenele necesare pentru realizarea obiectivelor. Aceast recunoatere nu se refer n mod obligatoriu la o apreciere cantitativ (financiar), ct mai ales la o recunoatere calitativ a competenelor fiecruia, (oricare ar fi poziia ocupat) pe care conducerea trebuie s ncerce s le mobilizeze n mod inteligent. DEZVOLTAREA COMPETENELORAceast a treia misiune este fundamental n cadrul unei perspective strategice. Este necesar ca n mod efectiv funciunea resurse umane s poat face s evolueze competenele ntreprinderii n funcie de orientrile ei strategice; si aceasta ntruct, este limpede c ntre dezvoltarea competenelor ntreprinderii si reuita strategic este o legtur direct.Dezvoltarea competeneelor este frecvent neleas ca sinonim cu formarea profesional organizat de ctre ntreprindere. Este adevrat c practicile formrii sunt absolut primordiale n acest proces de dezvoltare a competenelor, dar ele nu sunt singurele; ntreprinderile pot (si acest lucru se remarc din ce n ce mai mult n prezent) s acioneze n direcia ameliorrii practicilor de informare si de comunicare care conduc adesea la lrgirea cmpului competenelor fiecruia n ntreprindere printr-o mai bun cunoatere a competenelor deinute de alii.n aceeai optic, practicile de promovare si de gestiune a carierelorFunciunea de personal37permit funciunii resurse umane s structureze dezvoltarea competentelor ntreprinderii. Ele solicit funciunea prin capacitatea sa de a organiza aceast dezvoltare n cadrul gestiunii previzionale a resurselor umane (abordat la misiunea de achiziionare a competentelor). Aceast dimensiune previzional este cheia participrii funciunii resurse umane att la punerea n aplicare a stategiei ntreprinderii, dar mai ales la elaborarea sa.22.5. STRUCTURILE FUNCIUNII RESURSE UMANEProblemele de personal sunt n parte tratate de ctre specialiti n administrarea personalului, iar o alt parte de conductorii compartimentelor si locurile de munc. Se poate spune c funciunea resurse umane este partajat cu linia ierarhic; aceasta nseamn c toate persoanele responsabile cu eficacitatea si rezultatele unui grup de munc sunt inevitabil si responsabili ai personalului si deci sunt raportai n primul rnd la gestiunea acestuia. Dar dincolo de simple aciuni de gestiune a personalului aceti responsabili sunt nsrcinai si cu antrenarea lui.ntr-o ntreprindere de comer, de exemplu, eful compartimentului vnzri nu se mulumete doar s recruteze buni vnztori. El va cuta si mijloace de a-i motiva, de a-i dinamiza, rspunznd ateptrilor lor, greutilor ntmpinate, oferindu-le sprijin sau sanctionndu-i, dac consider necesar; el practic deci managementul operaional''al oamenilor.Deciziile trebuie s fie luate de ctre conductorii operaionali, crora le sunt propuse sugestii (sfaturi, ndrumri) emannd de la direciile funcionale. La fel ca juristul sau contabilul, directorul direciei resurse umane consiliaz si asist conductorii operaionali, dar nu are nici o autoritate direct asupra altor salariai dect cei din cadrul direciei sale. Se poate spune, deci, c direciile (serviciile) de resurse umane sunt n esenfuncionale n msura n care rolul cadrelor din toate serviciile constau si n a geran mod direct formarea, protecia muncii, disciplina, bazndu-se pe politici de personal care asigur o unitate de tratare n ansamblu.Din aceste considerente, efulpersonalului" de odinioar a devenit astzi n ntreprinderile competitive un personaj deosebit de important, fcnd parte din statul-major al direciei generale si exercitnd simultan un triplu rol: specialist n administrarea personalului; consilier m materie de politici si tehnici de gestiune a pesonalului; iniiator si un coordonator al aciunilor de inovare social si de management participativ.Acest rol poate fi proiectat n cadrul unor structuri centralizate sau descentralizate.-/ n cazul funciunii centralizate, direcia resurselor umane este n con-38

Capitolul 2tact direct cu fiecare ef de unitate pentru a asigura menirea sa de consiliere si de control. Aceasta necesit ca acest ef s aib mai muli interlocutori n cadrul direciei resurse umane, acetia alternnd n funcie de subiectul tratat.In cazul funciunii descentralizai; fiecare unitate posed n cadrul ei un responsabil privind resursele umane, subordonat efului ierarhic al unitii, n acest caz, direcia de personal transmite ansamblul informaiilor, si procedurilor sale unui singur interlocutor din unitate; acest interlocutor joac rolul de specialist permanent local pe lng eful unitii.Alegerea ntre centralizare si descentralizare depinde nu numai de obiectivele directorului direciei resurse umane si ale direciei generale, ci si de specificul ntreprinderii (dimensiune, structur, varietate si dispersie teritorial a unitilor proprii).Nu exist un tip universal de structur a funciunii resurse umane. Chemate s trateze probleme diferite, specifice fiecrei ntreprinderi, direciile de resurse umane sunt diferit structurate; ntreprinderile pot opta pentru diverse organigrame ale direciei resurse umane conform specificului lor.Astfel, n ntreprinderile mici si mijlocii (cu efective pn la 300 de salariai) se organizeaz un compartiment (serviciu) de resurse umane. Structura acelui compartiment poate fi schematizat n forma urmtoare:Administrarea personalului

Salarizare

Efective de personal Recrutare

ncadrare

Asigurri sociale omaj

'Protecia muncii 'Serviciul medicalSarcini importante, cum sunt formarea personalului si relaiile cu partenerii sociali sunt ndeplinite de ctre eful de serviciu.n ntreprinderile de mari dimensiuni, n care structura se descentralizeaz n uniti subordonate, funciunea resurse umane se organizeaz ca direcie funconal (direcia resurse umane) desfurat pe dou niveluri: la nivel central (I) si la nivel de unitate (II)n mod tradiional, departamentul resurselor umane a fost considerat ca fiind funcional. Rolul lui a fost de a susine si oferi informaii conducerii si nu de a lua decizii.Activitatea acestui departament o putem considera ca o activitate de deservire. Ea nici nu fabric nici nu comercializeaz, dar deservete pe cei ceFunciunea de personal

39DIRECIA RESURSE UMANEI LA NIVEL CENTRAL

Plan social Studii generale Relaii cu reprezentanii personalului Conducerea perspectivei profesionale Tablou de bord Statistici Efective Formare Centru de formare

H LA NIVEL DE UNITATE

Salarizarea personalului Administrarea personalului Recrutarea personalului Asigurri sociale omaj Protecia muncii Serviciul medical

execut aceste activiti n conformitate cu necesitile respective.Indiferent de mrimea ntreprinderii si de organizarea funciunii resurse umane, pentru buna derulare a activitilor este obligatorie existenta unor posturi care s ndeplineasc atribuiile specifice acestei funciuni: director (ef serviciu) al resurselor umane; responsabil cu gestiunea personalului; responsabil cu formarea profesional; responsabil cu recrutarea si ncadrarea personalului; responsabil cu efectuarea studiilor, aprecierilor asupra personalului. DIMENSIUNEA Direciei resurse umane"Diferite studii au fost ndreptate asupra indicatorului specific:Efectivul funciunii Resurse umane" Efectiv total al ntreprinderiiO anchet realizat n 470 de ntreprinderi americane a dovedit c exist n medie un angajat n cadrul Direciei (serviciului) resurse umane la fiecare o sut de salariai. Procentajul variaz dup mrimea ntreprinderii: de la l ,8% pentru ntreprinderile mici, pn la 0,7% pentru ntreprinderile cu mai mult de 1.000 de salariai.