219CAPITOLUL 11.RELAIILE SOCIALE I N CADRUL NTREPRINDERILORntreprinderea a constituit dintotdeauna un grup uman n care, fr dificultate, se deosebesc anumite subgrupuri. Imaginea clasic a relaiilor dintre ele, dar mai ales a relaiilor dintre echipa de conducere si restul salariailor, este aceea de confruntare.Se observ, ns, c dificultile pe care le ntmpin astzi firmele, datorate numeroaselor probleme generate de competiia specific pieelor concurentiale, necesit implicarea tuturor angajailor n depirea lor.Concepia clasic a lui Taylor, conform creia managerul proiecteaz activitile, iar sarcina angajailor este s le execute conform direciilor stabilite, este demult depit. Astzi este nevoie de implicarea contient a salariailor n stabilirea propriilor sarcini si n rezolvarea lor. Este nevoie de conlucrare, de dialog social, de relaii de cooperare care s conduc la formarea parteneriatului social n cadrul firmei si la integrarea obiectivelor individuale si de grup n obiectivele generale ale firmei.11.1. OBIECTIVELE RELAIILOR DE MUNCManagerii trebuie s-si formuleze clar obiectivele lor n relaia conducere-sindicate, aceasta presupunnd mai mult dect evitarea opririi lucrului.Managerii trebuie s realizeze o abordare sistemic a relaiilor de munc, acordnd o atenie deosebit corelaiilor dintre acestea si alte funcii manageriale.Managerul trebuie s tie s diagnosticheze cauzele problemelor n relaia management - sindicate. Adesea, problemele pot apare ca efecte secundare ale unor decizii luate n alte organizaii care, dup nume, nu au nimic de-a face cu relaiile de munc n domeniul industrial.Patronii care recunosc sindicatele au de regul politici, proceduri si acorduri formale pe care un manager trebuie s le cunoasc si s le neleag. Chiar dac sindicatele nu sunt recunoscute de patron, managerul trebuie s tin seama de efectul deciziilor manageriale asupra atitudinii si comportamentului subalternilor si. Nu este important dac subalternii sunt sau nu membrii de sindicat, ci dac ei refuz sau accept s coopereze n cazul anumitor decizii manageriale.220Capitolul 11Principalul obiectiv al managerilor n sfera relaiilor de munc este obinerea cooperrii subalternilor m atingerea obiectivelor ntreprinderii, considerate a fi: Performante eficiente (rezultnd cheltuieli unitare reduse cu fora demunc). Controlarea schimbrilor. Evitarea opririi lucrului si a altor sanciuni.

Urmrirea acestor obiective trebuie s fie echilibrat, ntruct ele pot fi conflictuale. Acelai lucru se poate ntmpla si cu obiectivele sindicatelor care n esen se refer la: Meninerea si, dac este posibil, mbuntirea condiiilor de muncale membrilor lor. Sigurana locurilor de munc. Controlarea schimbrilor. Evitarea opririi lucrului si a altor sanciuni.

Condiiile n care lucreaz oamenii sunt negociate individual sau colectiv de reprezentanii sindicatului si patronatului. Acordurile negociate reprezint un compromis care motiveaz suficient ambele pri pentru a cdea de acord. Cu toate acestea, prile se intereseaz permanent de msura n care interesele lor sunt satisfcute. Aceasta se poate realiza amiabil, negocierea fiind modalitatea cea mai neleapt de rezolvare a probelemelor conflictuale. Adesea termenul conflict" este utilizat n contextul relaiilor de munc drept sinonim pentru grev", ignornd faptul c aceasta reprezint o form extrem de rezolvare a conflictului, utilizat doar atunci cnd negocierile au euat.Managerii trebuie s ncerce s previn grevele si folosirea altor aciuni coercitive de ctre angajai, dar ei trebuie s realizeze si alte obiective. Nu are nici un rost ca un patron sau un manager s susin c nu are nici un fel de probleme de munc doar pentru c n ntreprinderea sa nu sunt nici sindicate si nici greve, dac n acelai timp cooperarea angajailor este slab, performantele reduse, iar costurile ridicate. Relaiile bune conducere - sindicate nu reprezint un scop n sine, ci un mijloc pentru realizarea obiectivelor celor dou pri. Un manager individual dorete s stabileasc cu subalternii si relaii care s-i permit ndeplinirea obiectivelor sale globale; acest fapt l poate implica n negocieri cu subalternii si astfel nct ei s aprecieze c merit s coopereze pentru atingerea acestor obiective.Sarcina negocierii cu angajaii este, de regul, dispersat n cadrul ntreprinderii. Stabilirea sistemului de salarizare va fi centralizat, la nivelul compatimentului Salariazare" (dac exist ca entitate separat). Pot fi implicate si organizaii externe (asociaii patronale, organizaii sindicale externe, companii mam sau asociate, guvernul) ct si reglementrile legale. Pe plan intern, este nevoie de o bun coordonare ntre managerii individuali, astfelRelaiile sociale n cadrul ntreprinderilor221nct deciziile s formeze un tot integrat si un set de proceduri inspirate din precedente conflictuale.Totui si managerului individual i revin unele sarcini n acest domeniu. Chiar dac acordurile financiare si cele formale se ncheie n afara compartimentului su, el trebuie, cel puin, s se asigure c angajaii respect acordurile negociate. Aceasta presupune monitorizarea performantelor si a cheltuielilor salariale si pstrarea unui control atent asupra contractelor de munc astfel nct interesele patronatului s fie aprate.Cea mai mare parte a conflictelor de munc sunt revendicri salariale, dar si meninerea influentei manageriale permanente la nivelul locurilor de munc poate fi la fel de critic; problemele conflictuale pot fi generate mai mult de lipsa controlului si a influentei manageriale la nivelurile inferioare, dect de negocierea anual a salariilor.Deci n sfera relaiilor de munc, principala sarcin a unui manager este probabil observarea respectrii contractelor de munc n cadrul propriului compartiment de activitate. Aceste contracte de munc sunt supuse unor modificri si, deci, managerul va avea n plus si sarcina implementrii efective a oricror modificri ale termenilor contractului de munc.Obiectivele managerilor n relaiile de munc trebuie s fie identificate nainte ca managerul s poat stabili o baz corect a lurii deciziilor n sfera relaiilor de munc. Natura problemelor poate fi, adesea, recunoscut cu uurin, cele mai frecvente fiind: ntreruperea lucrului, performanta sczut, rezistent la schimbri si practicile restrictive. Ceea ce este mai greu de stabilit sunt cauzele reale ale acestor dificulti si gsirea unor soluii (dac exist) pentru rezolvarea lor. Latura emoional a problemei poate ngreuna un diagnostic exact al cauzelor ei, iar resentimentele managerului pentru anumite persoane si invers, pot ngreuna apreciabil rezolvarea problemei.Relaiile interpresonale proaste pot exacerba conflictele conducere -sindicate, iar unele cazuri conflictuale nu sunt altceva dect ciocniri personale. De aceea, managerul trebuie s aib capacitatea de a identifica problemele personale si a le separa de conflictele fundamentale. La fel de important este ca managerul s poat aprecia msura n care un reprezentant sindical reflect n mod corect prerea salariailor. A nltura un reprezentant sindical dezagreabil (chiar dac acest fapt ar fi posibil) nu ar rezolva mare lucru dac ar apare un altul cu aceleai solicitri n numele colegilor si.Un alt aspect al relaiilor de munc l reprezint conflictul ntre interesele manageriale i interesele angajailor. Unii manageri adopt o perspectiv organizational unitar si pur si simplu nu admit si nu recunosc c aceste conflicte de interese se pot ntmpla. Raionamentul este c ei consider c ceea ce este bine pentru ntreprindere este automat bine si pentru toi salariaii acesteia. Dei aceast abordare poate reprezenta o filozofie simpl222Capitolul 11i confortabil pentru cei care o susin, ea nu i ajut pe manageri s trateze conflictele de interese care se pot manifesta, de exemplu, n legtur cu nivelul salariilor, contractele de munc si sigurana posturilor. Managerii pot fi att de ocupai de diferitele presiuni la care sunt supui, nct s neglijeze s ia n considerare implicaiile anumitor decizii pentru subalternii lor. Dac subalternii consider c interesele le sunt ameninate n vreun fel, este foarte probabil c vor aciona pentru a-si proteja aceste interese. De exemplu va fi deosebit de inconvenabil pentru un patron dac angajaii se opun introducerii de noi tehnologii, deoarece schimbrile sunt vzute ca o ameninare a carierelor si a siguranei locurilor de munc, dar luarea deciziei trebuie s se bazeze pe o evaluare corect a opiniilor angajailor si nu pe ceea ce dorim s gndeasc acetia.Rezistenta la schimbare poate fi foarte uor pus pe seama conservatorismului specific resursei umane, dar o analiz mai atent ne arat c angajaii opun rezistent doar acelor schimbri care reprezint o ameninare a intereselor lor. Alte schimbri, cum ar fi majorrile de salarii sau ameliorarea condiiilor de munc, sunt acceptate cu plcere. Acest lucru dovedete c angajaii reflect ntotdeauna la natura schimbrii si la impactul ei asupra intereselor lor.Dac diagnosticarea conflictului de interese a fost corect fcut, managerii pot apoi s se gndeasc la ce trebuie s fac sau dac se poate face ceva. Uneori, acceptarea faptului c trebuie s tolerm existenta unor probleme poate fi mai constructiv dect risipirea timpului, efortului si banilor pentru implementarea unor soluii false, care nu vor da rezultate, deoarece diagnoza a fost fals. Pentru alte probleme putem lua msuri corective, n unele situaii este posibil ca o comunicare eficace s ndeprteze o nenelegere sau ca ea s deschid calea unei soluii negociate care face suficiente concesii ambelor pri si nelegerea acceptabil.Anticiparea problemelor poate duce la evitarea sau la reducerea dimensiunilor lor. Dac se vor introduce tehnologii care folosesc mai putin for de munc este poate mai bine ca aceast introducere s fie planificat ntr-o perioad n care temerile angajailor privind securitatea posturilor sunt mai sczute.Multe lucruri bune se pot realiza dac managerii se gndesc si la implicaiile deciziilor lor din punctul de vedere al subalternilor. Atunci cnd managerii iau decizii pur tehnice este necesar s anticipeze si problemele pe care deciziile lor le pot crea n alte componente ale firmei. De exemplu, dac programarea produciei este modificat astfel nct s fie afectate veniturile personalului, managerul trebuie s anticipeze reaciile angajailor si s tin seama de ele n momentul lurii deciziei, dect s ia decizia ignornd efectele ei probabile. Managerul trebuie s tie c importanta identificrii corelaiei dintreRelaiile sociale n cadrul ntreprinderilor223relaiile de munc i deciziile luate n alte domenii ale managementului este deosebit de mare.Diagnoza conflictelor de interese trebuie s tin cont si de raporturile de putere. Dac se identific o ciocnire de interese, atunci este necesar s determinm msura n care prile implicate i pot impune punctul de vedere. Este regretabil c unele conflicte sunt determinate de raporturile de for, ca si de criterii intelectuale, tehnice sau morale, dar nu este recomandabil ca un manager s ncerce s impun o anumit decizie dac i se poate rezista cu uurin. Reciproc, simplul fapt c angajaii protesteaz la aflarea unei propuneri nu nseamn n mod automat c patronul nu va fi capabil s o implementeze.112. DIALOGUL SOCIAL N NTREPRINDEREEficienta activitii unei ntreprinderi depinde n mare msur de modul n care conducerea acesteia reuete s ntrein n cadrul ei un permanent dialog social, ca o modalitate constructiv de a integra obiectivele personale n obiectivele generale ale firmei.Resursele umane ale unei ntreprinderi nu reprezint doar o sum de indivizi. Ele constituie grupuri eterogene care cuprind persoane cu interese specifice, obiective si puncte de vedere proprii; de aceea este necesar luarea n considerare a pluralitii si diversitii valorilor umane si totodat posibilitatea apariiei n mod firesc si inevitabil a conflictelor. Conducerea ntreprinderii nu trebuie s ignore existenta contradiciilor. Ea trebuie s organizeze structuri instituionale viabile, care s permit un dialog social activ i participativ n vederea prevenirii sau reducerii conflictelor; este o cerin frecvent subliniat si unanim recunoscut: Dezvoltarea dialogului social i a negocierilor n ntreprindere reprezint un fenomen recent care privete ansamblul gestiunii resurselor umane i favorizeaz gsirea unor soluii adaptate la problemele curente".Participarea salariailor la dialogul social ntr-o ntreprindere trebuie s fie permanent, ntruct rspunde unor obiective specifice, de interes ridicat pentru firm si angajaii ei. Participarea salariailor este justificat si susinut economic, ntruct poate contribui la gsirea unor soluii pentru creterea produciei si a productivitii, reducerea costurilor, evitarea unor pagube sau pierderi ce apar n cazul conflictelor sociale. Aceast coordonat economic a participrii salariailor este dublat de dimensiunea social a ntreprinderii; firma de afaceri trebuie s satisfac solicitrile clienilor externi si mai ales s asigure , ntr-o msur crescnd, rezolvarea cerinelor personalului su.Participarea salariailor la dialogul social din cadrul ntreprinderii se concretizeaz n patru planuri.- Un prim plan de participare l constituie locul de munc al fiecrui224Capitolul 11angajat i are n vedere determinarea condiiilor i a coninutului locului de munc, astfel nct s permit realizarea unei productiviti ridicate (obiectiv direct al conducerii ntreprinderii) i creterea gradului de satisfacie al salariailor.Dialogul social pe acest plan este obiectiv necesar i n cazuri specifice, legate de introducerea de noi tehnologii, efectuarea unor investiii, unor modificri etc.; lipsa dialogului poate conduce la incidente, deoarece msurile respective afecteaz direct situaia salariailor, trebuind s fie agreate social. Reuita introducerii de noi tehnologii n ntreprindere trece printr-o adaptabilitate tehnic i profesional, precum i printr-o acceptare social, colectiv, de grup i individual. Ridicarea normelor i eventuala restricie de mprire a veniturilor, nu vor avea succes, dect dac sunt negociate colectiv i individual."Dialogul social la locul de munc trebuie s in cont de interesul i motivaiile lucrtorilor pentru sarcinile pe care le efectueaz. Este cunoscut faptul c modul tradiional de organizare a muncii a condus la dezumanizarea " acesteia. Diviziunea extrem a sarcinilor a condus la amplificarea gradului de repetabilitate i accentuarea monotoniei muncii; n aceste condiii semnificaia muncii apare derizorie, se dezvolt insatisfacii profesionale i implicit conflicte sociale. Pentru prevenirea acestor difuncii sunt avute n vedere unele soluii pentru mbogirea i lrgirea coninutului sarcinilor lucrtorilor la locurile de munc./ mbogirea sarcinilorpresupune ca executantul s aib posibilitatea efecturii unui ansamblu de operaii diferite, avnd perspectiva obinerii rezultatului final al muncii ale (lucrri de pregtire, alegerea metodelor de lucru, de control, efectuarea propriu-zi a lucrrii).Lrgirea sarcinilor reprezint reducerea divizrii muncii, regruparea unor activiti (ce erau iniial efectuate de lucrtori diferii) i ncredinarea acestora unui salariat.Prin mbogirea i lrgirea sarcinilor, munca salariatului devine mai puin monoton (existnd o mai mare diversitate n coninutul ei) i mai interesant (asigurnd o cretere a interesului lucrtorului pentru semnificaia ei final - obinerea rezultatului urmrit).Trebuie precizat c mbogirea i lrgirea sarcinilor (consecina dialogului social) produc modificri semnificative n managementul produciei i al resurselor umane: sunt reorganizate compartimente i secii de producie, sunt reproiectae activiti, se schimb raporturile umane n cadrul verigilor de producie (eful antreneaz salariaii la realizarea obiectivelor firmei) eto.- Al doilea plan al participrii salariailor la dialogul social se refer la relaiile umanepropriu-zise, a cele colective, ct i cele inter-indivizi.Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor225Relaiile colective reprezint forma prin care salariaii particip la dialogul social din ntreprindere prin intermediul reprezentanilor lor (reprezentanii personalului, ai sindicatului etc.); aceti reprezentani sunt mputernicii s exprime revendicrile si solicitrile salariailor n cadrul diferitelor forme institutionalizate din ntreprindere.Relaiile inter-indivizi au loc n paralel cu relaiile colective, completnd dialogul social din ntreprindere. Ele pot fi: relaii ntre executani si conductori din cadrul compartimentelor de munc (conductorul devine tot mai mult un animator al echipei sale); relaii ntre salariaii plasai pe niveluri ierarhice diferite (mai ales prin creterea gradului de delegare si de descentralizare a activitilor).Descentralizarea constituie o regul fundamental a managementului firmelor competitive. Se apreciaz c de la o anumit mrime a ntreprinderii, singura modalitate prin care aceasta i poate pstra dinamismul si adaptabilitatea la cerinele pietii l constituie adoptarea unei structuri descentralizate, bazate pe principiile delegrii puterii si cel al coerenei.Delegarea puterii si a responsabilitii presupune transferarea lurii deciziei la persoana cea mai avizat s acioneze, care suport si consecinele pentru hotrrea luat, n paralel, principiul coerentei solicit coordonarea activitilor tuturor compartimentelor si a lucrrilor pentru ca acestea s poat realiza obiectivele generale ale ntreprinderii; de aici apare necesitatea ca la nivelul fiecrui responsabil s se stabilieasc obiective specifice, derivate din obiectivele generale ale firmei si care urmeaz a se realiza respectnd bugetele care i-au fost repartizate. Drept urmare, se impun ca mijloace eseniale pentru descentralizare constituirea unor centre de profit si conducerea prin obiective. n paralel se pot implementa si alte sisteme de implicare, precum: sistemul de colectare a sugestiilor salariailor; cercurile de calitate; grupurile de lucru; comitetele mixte pe probleme.Toate acestea i propun s dezvolte raporturi directe ntre manageri si salariai.- Al treilea plan de participare al salariailor la dialogul social se refer la cointeresarea lor financiar. Dialogul social vizeaz adoptarea unor sisteme de salarizare care s motiveze si s stimuleze salariaii ( salarizarea n acord direct, prime de randament, procentaj din cifra de afaceri a ntreprinderii etc.) ct si forme de participare financiar colectiv (prime de atelier, participare la beneficii) n condiiile realizrii anumitor parametrii reprezentativi ai performantei ntreprinderii (productivitate, volumul vnzrilor, profitul obinut etc.). n multe ri se garanteaz participarea salariailor la distribuirea veniturilor suplimentare prin acordurile de gainsharing (mprirea226Capitolul 11ctigurilor). Aceast form juridic a aprut n anul 1984 i a devenit predominant dup 1988, reuind s lege o parte din ctigul alarial de performanta ntreprinderii, n general, aceste nelegeri sunt rspndite n firmele mari din Occident, (att n sectorul de stat ct i n cel privat, n special n ntreprinderile siderurgice i mecanice) unde pete 70% dintre ele au ncheiate astfel de acorduri.Proliferarea acordurilor de gainharing -a fcut n scopul difuziei n interiorul ntreprinderilor a constrngerilor luptei competitive din exteriorul ei i a mri astfel gradul de implicare a managerilor i salariailor pentru a face fat acestei lupte.Ctigul este definit n aceste contracte n diferite moduri; unele contracte acord atenie productivitii, altele calitii, vnzrilor, profitului obinut sau unor mixturi ale acestora cum ar fi productivitate-calitate. n ntreprinderile mici, criteriul cel mai des utilizat este acela al cheltuielilor fixe fcute de firm, iar n cele mari criteriul este productivitatea (se mai numesc i acorduri de productivitate), n contractele care au adoptat drept criteriu productivitatea, circa 25% din ntreprinderi utilizeaz indicatori simpli care leag o parte a salariului de indicatori precum terminarea n avans a unei comenzi sau scderea procentului de rebuturi. Ctigul cuprinde salariul plu prima de gainharing. n unele contracte sunt prevzute clauze care prevd ca n cazul scderii parametrilor convenii s se garanteze o cifr fix minim drept prim pentru muncitori, nct s nu se transfere asupra lor diverse componente ale riscului ntreprinderii. Prima de productivitate reprezint circa 3% din salariu, iar n S.U.A. exist ntreprinderi unde ea ajunge la 8%. mprtirea ctigurilor se face n majoritatea cazurilor (67%) dup calificarea profesional, dar se mai poate face i dup prezenta la program (18% din contracte) sau n cote egale. ncheierea contractelor de gainharing nu este posibil dac nu exist voina celor dou pri, manageri i salariai, n nici o ntreprindere ele nu -au introdus unilateral, ntruct pentru aceasta este nevoie de un consens n ntreprindere asupra obiectivelor. Sunt puine contracte ncheiate direct ntre manageri i sindicatul salariailor. De regul, ele se bazeaz pe o nelegere ntre federaia patronatului i federaia sindical, n mai mult de 50% dintre cazuri, ntreprinderile care au contracte de gainharing au o puternic prezent sindical i aparin unui patronat care are ca politic dialogul i nu confruntarea cu sindicatele.- Al patrulea plan de participare a salariailor la dialogul social are loc n cadrul asocierii la putere prin participarea salariailor la capitalul social al ntreprinderii privatizate (total sau parial).Diferitele metode i tehnici de privatizare a ntreprinderilor au n vedereRelaiile sociale n cadrul ntreprinderilor227si distribuirea de aciuni salariailor, ceea ce le d dreptul att de participare la putere (drept de vot) ct si la rezultatele financiare ale ntreprinderii (ncasarea dividendelor pentru aciunile deinute). Participarea la capital a salariailor ntreprinderii se nscrie n cadrul unei aciuni de politic economic denumit acionariatulpopular si are ca obiect reducerea antagonismelor ce exist ntre lucrtori si patronat prin faptul c salariaii devin, coproprietari ai ntreprinderii; astfel, se urmrete modificarea atitudinii si comportamentului salariailor si amplificarea gradului de aderare a lor la rezultatele firmei. n concluzie, participarea salariailor la rezultatele ntreprinderii si la capitalul acesteia rspunde att unor criterii de echitate (capitalul si munca reprezentnd factori de producie indispensabili funcionrii unei ntreprinderi) ct si unor cerine de armonie social (cunoscut fiind c solidaritatea financiar determin o comunitate de interese si reducerea tensiunilor sociale).113. INSTITUIONALIZAREA DIALOGULUI SOCIAL N NTREPRINDEREFuncionarea dialogului social n ntreprindere este condiionat n msur apreciabil, de existenta unor structuri instituionale adecvate, n ntreprinderile din rile cu o economie de pia dezvoltat exist cteva forme instituionale ale dialogului social: reprezentanii salariailor; organizaia sindical; comitetul de ntreprindere; comitetul de consultant.113.1. REPREZENTANII SALARIAILOR n toate unitile economice care au cel puin 10 salariai este obligatorie existenta reprezentanilor salariailor, separat de delegaii sindicatului. Existenta reprezentanilor personalului, n paralel cu delegaii sindicatelor se explic prin faptul c, n ntreprinderi, nu toi salariaii sunt cuprini n sindicate; n plus, atribuiile celor dou categorii de reprezentani sunt diferite.Reprezentanii salariailor sunt alei, prin vor, pe o durat de un an si au rolul de a prezenta conducerii ntreprinderii diferitele reclamaii individuale si colective ale salariailor, referitoare la: respectarea legislaiei muncii, a conveniilor si acordurilor stabilite n ntreprindere; plata salariilor; concediile lucrtorilor; acordarea unor compensaii bneti etc.Pentru exercitarea acestor ndatoriri, reprezentanii salariailor se ntlnesc la solicitarea lor, cu persoane din conducerea ntreprinderii; n mod obligatoriu, o dat pe lun ei se ntlnesc cu reprezentanii conducerii firmei. Cererile reprezentanilor si rspunsurile conducerii ntreprinderii sunt evideniate ntr-un registru special, pstrat la dispoziia salariailor.Fiecare salariat care dorete s prezinte conducerii ntreprinderii o228Capitolul 11reclamaie o poate face fie direct reprezentanilor conducerii, fie prin reprezentanii salariailor alei n acest scop.Reprezentanii salariailor au un statut distinct fat de ceilali salariai: pot s circule liber n ntreprindere pentru exercitarea atribuiilor lor; dispun de un anumit numr de ore pltite lunar pentru activitatea depus; pot fi concediai doar cu avizul comitetului de ntreprindere si cu acordul inspectoratelor pentru problemele muncii etc.1132. ORGANIZAIA SINDICAL n toate ntreprinderile, indiferent de mrimea lor, se pot organiza, de drept, sindicate ale salariailor, patronatul neputndu-se opune acestei iniiative. Fiecare sindicat reprezentativ din cadrul inteprinderii, i poate nfiina secii sindicale la nivelul unitilor de producie proprii, care i vor stabili ulterior delegai sindicali proprii.Delegaii sindicatului reprezint organizaiile lor n raporturile cu conducerea ntreprinderii; numrul lor se stabilete n raport cu efectivele grupelor sindicale. Pentru desfurarea activitii, delegaii sindicatului au, ca si reprezentanii salariailor, un statut special: lunar, un numr de ore consacrate activitilor sindicale sunt trecute ca timp de lucru; concedierea lor este supus aprobrii inspeciei muncii etc.Rata de sindicalizare (procentajul salariailor cuprini n sindicate) difer de la o tar la alta; de exemplu, n anul 1987, acest procent se prezenta n unele ri occidentale astfel: Frana 19%; S.U.A. 17%; Japonia 24%; Anglia 38%; Suedia 70%.Organizaia sindical i face simit prezent mai ales n cadrul diferitelor negocieri, ca parte a dialogului social din cadrul ntreprinderii.Negocierile trebuie s se deruleze cel puin o dat pe an si se refer la aspecte prioritare privind activitatea salariailor: durata timpului de lucru; nivelul salariilor si formele de cointeresare financiar a lucrtorilor; modalitile de concretizare a dreptului de exprimare etc. Negocierile se practic n forma negocierilor colective n cadrul crora reprezentanii sindicatelor si ai patronatului (sau conducerii ntreprinderii) stabilesc diferite convenii sau acorduri colective de munc, prin care sunt concretizate prevederile legale, (n special cele privind legislaia muncii) la specificul firmei.Negocierile colective se pot derula la trei niveluri: La nivelul interprofesional, reunind reprezentani ai diferitelor profesiila scar naional. La nivel de ramur profesional, grupnd reprezentanii activitilorce au caracteristici economice comune (metalurgie, tipografie, transporturi,agricultur etc.).Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor229Negocierile colective vor aborda obligatoriu: cel puin o dat la 5 ani, problemele de baz privind calificareaprofesional, specifice ramurii si de asemenea, metodologia acordrii pentrufiecare calificare a unui coeficient de ierarhizare pe baza cruia se stabilescsalariile. anual, aspectele privind salarizarea si mai ales salariul minim pentrufiecare calificare de ramur respectiv. La nivel de ntreprindere, negocierile colective se desfoar anual siprivesc componentele de baz ale contractului colectiv de munc: salariile debaz pentru fiecare nivel de calificare (innd cont de convenia colectiv lanivel de ramur); majorrile (indexrile) periodice ale salariilor; modalitispecifice de stimulare material a angajailor) (sistemul de sporuri, sistemulpremial); formele de salarizare aplicate; normarea muncii si nivelul calitativ alacesteia. durata timpului de munc si modul de organizare al acestuia (repartizareaconcret n cadrul sptmnii si a fiecrei zile de lucru, durata pauzelor); regimulde plat sau de recuperare al orelor suplimentare lucrate; probleme legate dedisciplina si protecia muncii etc.Indiferent de nivelul la care se desfoar negocierile, la acestea particip, de o parte reprezentanii organizaiilor sindicale autorizai s negocieze, iar de cealalt parte reprezentanii confederaiilor patronale (la nivel naional sau de ramur), respectiv ai conducerii ntreprinderii (sau ai patronatului ntreprinderii). n urma stabilirii unor acorduri patronat-sindicat, de prevederile acestora vor beneficia toi salariaii din ntreprindere, indiferent dac sunt sau nu membrii de sindicat. Patronatul trebuie s asigure o informare a tuturor salariailor n legtur cu coninutul acordurilor convenite n cadrul negocierilor cu sindicatele.1133. COMITETUL DE NTREPRINDEREComitetul de ntreprindere reprezint acea form instituional a dialogului social din ntreprindere care are ca obiect s asigure o expresie colectiv a intereselor salariailor, permind cunoaterea si luarea n considerare a acestor interese n mod permanent.Competenta comitetului cuprinde problemele ce privesc organizarea, gestiunea i mersul general al ntreprinderii, msurile de natur s afecteze volumul sau structura efectivelor, durata muncii sau condiiile de angajare i de munc ale salariailor". nfiintarea comitetelor de ntreprindere este obligatorie pentru toate unitile care au un anumit numr de salariai (de exemplu, n Frana, mini-230Capitolul 11mum 50 de lucrtori), n componena comitetului intr: conductorul ntreprinderii, care este i preedintele comitetului, reprezentanii alei ai salariailor i reprezentanii alei ai sindicatelor.Comitetul are personalitate juridic, are un patrimoniu propriu i un buget pe care-1 gestioneaz autonom, n desfurarea activitii ale, comitetul are largi atribuii i competente grupate pe trei planuri: economic, profesional i ocial-cultural.-Pe plan economic, comitetul analizeaz trimestrial raportulconductorului ntreprinderii privind: folosirea forei de munc; nivelul icalitatea produciei; situaia comenzilor; volumul investiiilor etc.Comitetul analizeaz raportul anual asupra activitii ntreprinderii cuprinznd: situaia financiar; evoluia comenzilor; rennoirea echipamentelor de producie; Pe plan profesional, comitetul este informat i consultat asupramsurilor ce afecteaz volumul i structura efectivelor de angajai, durata muncii,condiiile de munc ale salariailor, formarea profesional, programareaconcediilor de odihn etc. / n domeniul ocial-cultural comitetul are multiple atribuii idesfoar activiti privind: petrecerea concediilor de ctre salariaiintreprinderii; administrarea direct a unor centre de vacant, a restaurantuluintreprinderii, a bibliotecii. De asemenea, controleaz serviciile sociale dinntreprindere (ervicul medical, crea, grdinia, cminele pentru salariaiinefamiliti etc.)Pentru susinerea activitilor social culturale i sportive, comitetul de ntreprindere dispune de un buget propriu ale crui resurse financiare provin din subvenii de funcionare (un anumit procent aplicat asupra fondului de salarii, urmnd ca respectivele cheltuieli s fie incluse n costurile ntreprinderii), precum i din subvenii patronale pentru activitile respective.Comitetul de ntreprindere poate solicita angajarea ocazional a unor experi independeni, pentru efectuarea unor studii sau analize privind diferite proiecte ce privesc gestiunea ntreprinderii, organizarea muncii, introducerea de noi tehnologii i implicaiile acestor proiecte asupra angajailor ntreprinderii.113.4. COMITETELE DE CONSULTANUn mod interesant de cultivare a dialogului cu sindicatele este cazul particular al Italiei, n care statul are o participare semnificativ la proprietatea ntreprinderilor.Mult timp, n Italia a existat o confruntare deosebit ntre Patronat, reprezentat de Confidutrie (Confederazione Generale dell'Indutria Italiana)Relaiile sociale n cadrul ntreprinderilor231i sindicatele de toate nuanele (C .G .L., C .1 .S .L., U .1 .L.). Parlamentul, analiznd situaia ntreprinderilor cu participare statal, (organizate n special n holdingurile I.R.I., E.N.I., E.F.I.M.), a neles c Confidustria nu le reprezint corect interesele si a aprobat (cu voturi de la stnga si de la dreapta eichierului politic) formarea unui Patronat pentru aceste ntreprinderi, numit Intersind. El a dus o politic de dialog cu sindicatele reuind s obin de la acestea (n 1969) acordul asupra trei principii de baz: nivelul de viat al salariailor creste numai dac ntreprinderea esteputernic; ntreprinderea este apreciat prin eficienta sa; conflictele se rezolv la nivelul ntreprinderii pe baza unor reguli precise.Aceast nelegere general a permis ncheierea acordurilor de gainsharing (astzi ele se ntlnesc si la holdinguri private precum Fiat), dar s-a mers mai departe, ajungndu-se la ncheierea unei pci sociale" n sectorul ntreprinderilor cu participare de stat. Un intrument n acest scop este si Protocolul I.R.I. (n Italia, holdingul I.R.I. este unul din actorii decisivi n politica industrial a statului, avnd ca sarcin restructurarea, reindustrializarea, dezvoltarea Sudului si promovarea tehnologiilor de vrf); ntre conducerea I .R I. si federaiile sindicale si patronale s-a ncheiat un acord pentru definirea unei politici privind munca si ocuparea forei de munc. Concomitent, ntre cele dou pri s-a nregistrat o convergent de opinii asupra urmtoarelor aspecte: necesitatea dezvoltrii sectoarelor strategice din producie si relansareasecoarelor aflate n criz; necesitatea unui efort de reconstrucie, de ntrire a sectoarelor-cheie,de reconversie a celorlalte sectoare pentru a se recupera din competititvitate sieficient; schimbrile si ameliorrile necesare nu sunt posibile fr aportulsalariailor; promovarea unei politici active de folosire a forei de munc si dealocare raional a resurselor; obiectivele urmrite se pot atinge numai prin negociere ntre pri si deaceea sindicatele primesc garania c vor participa la toate fazele de definire aacestei politici.Pe baza acestui protocol, n fiecare ntreprindere s-au constituit Comitete de consultan alctuite din 9 reprezentani ai conducerii ntreprinderii si ai sindicatelor care se reunesc, de regul, bianual, pentru a dezbate: direciile de dezvoltare ale firmei, inclusiv aspecte legate de inovaii siprotecia mediului; interesele strategice, proiectele de important deosebit, colaborrile,232Capitolul 11achiziiile i cedrile de uniti, integrarea;- programele de restructurare i de dezvoltare, iniiativele n diverse aciuni i domenii.Pe aceast baz -au putut rezolva i unele probleme privind munca cu durat parial (n celelalte ntreprinderi sindicatele accept numai munca cu durat complet), rotaia de posturi, orare glisante, pensionarea nainte de vrsta legal, recalificarea, mobilitatea n interiorul ntreprinderii, mobilitatea n cadrul holdingului, realocarea fondurilor ntre ntreprinderile din cadrul holdingului, angajarea tinerilor i femeilor, utilizarea acordurilor de productivitate, promovarea principiului c sporirea productivitii nu trebuie s genereze omaj.