Cap 9

Procesele tehnologice, informaţionale sau decizionale se succed, se înlănţuie şi se intercondiţionează, formând reţele complexe. Rolul organizatorului este de a identifica cele mai importante procese, a căror desfăşurare nu suportă amânări, pentru a stabili desfăşurarea lor în condiţii bune, dacă nu optime.Necesitatea antrenarii personaluluiAceastă participare a unui număr cât mai mare de persoane la schimbările în domeniul decizional se impune în primul rând prin complexitatea din ce în ce mai mare a proceselor care se desfăşoară în cadrul organizaţiilor şi, implicit, a proceselor decizionale. Or, soluţionarea eficace a acestora presupune aportul intelectual a unui număr din ce în ce mai mare de persoane, cu pregătiri diferite, din domenii diferite de activitate a organizaţiei.Participarea la acest proces de schimbare organizaţională a unui număr tot mai mare de persoane mai este justificată de tendinţa generală de trecere de la decidentul individual la decidentul de grup, având în vedere performanţele acestuia din urmă în fundamentarea deciziilor.O altă raţiune pentru care se urmăreşte atragerea personalului la procesul de schimbare din domeniul decizional al organizaţiei constă în tendinţa de rezistenţă a individului la schimbare, care a fost tratată într-un capitol anterior al prezentei lucrări.

Gradul de participare a personalului la procesul decizional

Antrenarea personalului în procesul schimbărilor în procesele decizionale este diferită de la o ţară la alta şi chiar de la o organizaţie la altă, în funcţie de particularităţile culturii naţionale şi, respectiv, în funcţie de particularităţile culturii organizaţiei. În plus, la nivelul organizaţiei, tipul de manager caracteristic influenţează puternic atragerea personalului la schimbare. Astfel, dacă într-o organizaţie predomină un stil autoritar, implicarea personalului, în afara celor din managementul organizaţiei, în procesul schimbării este mult mai redusă decât într-o organizaţie în care predomină managerii de tip participativ.Atragerea personalului la procesul schimbării depinde însă şi de calităţile, nivelul de pregătire a celor care formează echipa de specialişti angajată să realizeze schimbarea în cadrul organizaţiei şi chiar de structura echipei însărcinată cu schimbarea. Dacă aceşti specialişti consideră că schimbarea trebuie realizată împreună cu personalul implicat, vor atrage mai multe persoane în acest proces şi invers.

Lista deciziilor adoptate în organizaţie

Aplicarea măsurilor de perfecţionare propuse se poate concretiza într-o serie de lucrări, între care:modificări ale structurii organismelor de management participativ;schimbări ale unor manageri;recomandări pentru unii dintre manageri;schimbări în fişele posturilor unora dintre manageri;exemplificarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional strategic;exemplificarea folosirii unor metode sau tehnici de fundamentare a deciziilor;punerea în funcţiune a unor aplicaţii informatice pentru fundamentarea deciziilor;

9.4.1.Metode ale cercetării operaţionale

Utilizarea metodelor cercetării operaţionale în raţionalizarea deciziilor microeconomice presupune ca specialiştii, fie să cerceteze situaţia decizională pentru a fi încadrată într-un model clasic, fie pornind de la situaţia concretă să studieze posibilitatea creării unor modele noi. Având în vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaţională în ultima perioadă, probabilitatea ca problemele concrete de decizie microeconomică să poată fi soluţionate cu metode consacrate este foarte mare. Dar, nu trebuie neglijată nici activitatea de elaborare a unor noi modele pentru soluţionarea unor situaţii decizionale complexe, care nu poate fi realizată cu metodele şi modelele existente.Metodele cercetării operaţionale sunt divizate în general în mai multe grupe, între care enumerăm: programarea matematică, teoria stocurilor, teoria grafurilor, teoria firelor de aşteptare, teoria joacurilor, simularea decizională, teoria echipamentelor.

Programarea matematică

Programarea matematică, prin care se urmăreşte optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii obiectiv (lineară sau ne-lineară), pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă diferitele condiţii economice. Între aceste metode amintim algoritmul Simplex, algoritmul de transport;

Teoria stocurilor

Teoria stocurilor, utilizată în problemele de dimensionare optimă a acumulărilor de resurse, astfel încât cheltuielile de stocare şi cheltuielile generate de lipsa acestor resurse să fie minime, aşa cum pot rezulta în urma folosirii modelului Wilson-Within;

Teoria grafurilor

Teoria grafurilor care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, stabileşte o serie de concepte derivate (drum, lanţ, arborescenţă, circuit, cuplaj etc.), care se vor utiliza în problemele decizionale. Cele mai cunoscute metode din această categorie sunt drumul critic şi PERT cu variantele sale;

Teoria firelor de aştepatare

Teoria firelor de aşteptare utilizată în situaţiile decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total de aşteptare, atât a staţiilor de servire, cât şi a consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi. Se pot utiliza mai multe modele, între care modelul cu o staţie sau modelul cu mai multe staţii;

Teoria jocurilor

Teoria jocurilor este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală, cu caracter de competiţie, în cadrul căreia rezultatele acţiunii fiecăreia dintre părţi depinde de acţiunile celorlalte părţi participante. Pentru dezvoltarea jocurilor matriceale poate fi

Stabilirea limitelor de competenţă privind operaţiile economice;

Stabilirea limitelor de competenţă referitoare la angajări şi concedieri de personal;Începerea negocierilor cu firma din Elveţia;Aprobarea contractului colectiv de muncă;Stabilirea condiţiilor de asociere cu firma din Franţa;Aprobarea programului cadru de fabricaţie;Aprobarea proiectului de buget pentru anul viitor;Aprobarea programului de investiţii pentru anul viitor;Aprobarea asocierii cu firma franceză;Aprobarea contractului pentru re-proiectarea sistemului de management al între-prinderii, încheiat cu o firmă de consultanţă;Înlocuirea şefului serviciului de programare, pregătire şi urmărire a producţiei, datorită ieşirii la pensie a fostului şef de serviciu.Stabilirea comisiei de cercetare a accidentelor de muncă;Crearea unui curs de calificare în meseria de lăcătuşi-mecanic;Formarea comisiei pentru analiza şi acordarea echipamentului de protecţie;Constituirea unor echipe pluridisciplinare pentru realizarea a trei proiecte;Modernizarea secţiei de nasturi;Organizarea depozitului de materiale;Numiri în funcţii de management (în baza aprobării Consiliului de Administraţie), pentru director de marketing, director economic şi director de producţie;Instituirea comisiei pentru cercetarea accidentelor de muncă;Instituirea comisiei de predare-primire gestiune materiale;Constituirea comisiei de avizare a importului de materiale şi componente;Reorganizarea compartimentului de asigurare a calităţii;Reglementări privind salarizarea personalului în acord direct;Reorganizarea serviciului de control tehnic al calităţii (CTC).

folosită metoda algebrică sau metoda aproximaţiilor succesive. Sunt foarte cunoscute jocurile cu sumă nulă (cu punct şa) şi jocurile fără sumă nulă;

Simularea decizională

Simularea decizională urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac parte “jocurile de întreprindere” prin care se simulează procesele de management, fie cu scopul pregătirii managerilor, fie pentru depistarea unor tendinţe în evoluţia unor procese specifice întreprinderii. Dintre jocurile utilizate în România menţionăm: SIMACO, PRELEM, MANSTRAT, CORAV;

Teoria echipamentelor

Teoria echipamentelor vizează stabilirea unor soluţii optime pentru înlocuirea echipamentelor tehnologice, ca urmare a uzurii fizice şi morale. În cadrul acestei categorii pot fi utilizate modele deterministe sau aleatoare.Ansamblul metodelor cercetării operaţionale grupate în capitolele prezentate mai sus pot fi folosite în fundamentarea deciziilor microeconomice, rolul decidentului constând în a încadra situaţia decizională într-o anumită categorie, a alege în mod corespunzător metoda cea mai adecvată, a asigura folosirea ei corectă şi în final în a adopta varianta optimă în funcţie de rezultatele obţinute în urma aplicării metodei.

Simularea decizională

Simularea decizională reprezintă un proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor. Elaborarea şi fundamentarea ştiinţifică a deciziilor presupune, pe lângă necesitatea măsurării fenomenelor şi proceselor economice, şi experimentarea ca formă de validare a unui model. Aceasta se datorează faptului că marele risc al cercetătorului este de a crea un model care ulterior să nu se comporte în aceeaşi manieră ca situaţia reală pe care o reprezintă.

Etapele de aplicare a simulării decizionale

Pentru realizarea oricărei simulări trebuie parcurse următoarele etape:

a) stabilirea domeniului de simulat şi identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc., implicaţi, precum şi a relaţiilor care se stabilesc între aceştia;

b) elaborarea modelelor care să reprezinte cât mai fidel sistemele care trebuie simulate;

c) elaborarea programelor pentru calculator, în funcţie de modele şi de variabilele implicate în procesul simulării;

d) simularea decizională propriu-zisă.

Cap 11

Cultura organizaţională reprezintă componenta cu ritmul cel mai lent de schimbare, dintre toate componentele managementului organizaţiei, de aceea în locul schimbării culturii organizaţionale considerăm că este mai adecvat termenul de întărire, cu sensul

de îmbunătăţire care să contribuie la o exploatarea mai bună a resursei umane a organizaţiei. Evident că şi în cazul culturii organizaţionale, ca şi în toate situaţiile în care se vizează schimbare de mentalităţi, de cutume, valori, norme, etc., schimbările se produc foarte lent, greu, dar în timp cu influenţe mari asupra comportamentelor oamenilor.

. Declanşarea schimbării culturii organizaţionale

Schimbarea culturii organizaţionale poate fi determinată de elemente din interiorul organizaţiei, între care:

- performanţele reduse ale organizaţiei din punct de vedere cantitativ, calitativ în raport cu realizările anterioare, sau cu performanţele altor organizaţii asemănătoare, care funcţionează în acelaşi domeniu de activitate şi care dispun de o cultură organizaţională diferită;

- insuficienta implicare a angajaţilor la realizarea obiectivelor organizaţiei, în condiţiile în care celelalte variabile de care depinde această implicare sunt asemănători cu cei din perioadele anterioare sau cu cela care se regăsesc în alte organizaţii;

- ponderea mare a angajaţilor care nu mai regăsesc în procesul muncii din respectiva organizaţie satisfacţie, sau o încredere că se pot realiza profesional;

- schimbarea echipei manageriale, care este adepta unor alte valori, norme, reguli şi comportamente pe care doreşte să le impună angajaţilor în vederea realizării obiectivelor pe care le-a stabilit.

Alte elemente care pot determina o declanşare a schimbării culturii organizaţionale într-o organizaţiei provin din afara organizaţiei, între care pot fi menţionate:

- schimbări profunde, de genul revoluţiilor, din mediul extern al organizaţiei, care conduc la modificări substanţiale a valorilor, normelor, reglementărilor ce caracterizează cultura respectivă şi care vor avea o influenţă asupra modului de funcţionare a organizaţiei, inclusi, sau poate în primul rând asupra culturii organizaţionale;

- înrăutăţirea imaginii organizaţiei în faţa clienţilor, partenerilor sau colaboratorilor, din cauza comportamentului angajaţilor, a valorilor sau normelor pe care aceştia le respectă;

- diminuarea rezultatelor obţinute de către organizaţie, datorită adaptării necorespunzătoare a acesteia la schimbările care au avut loc în mediul extern, prin prisma tehnologiilor, relaţiilor cu clienţii, etc.

Descrierea culturii organizaţionale

- Cultura organizaţonală poate fi descrisă şi caracterizată prin prezentarea componentelor, a relaţiilor dintre aceste componente şi a modului de manifestare a acestora în cadrul organizaţiei.

A. Filosofia organizaţiei

Elementul de bază care influenţează întreaga cultură organizaţională şi care stă la baza descrierii şi caracterizării acesteia pentru fiecare organizaţie este filosofia organizaţiei, care provine în special de la managerii de nivel superior şi se referă la caracteristicile impuse mediului organizaţional, locul şi rolul acordat angajaţilor de către respectivii manageri, modalităţile de motivare a personalului.

B. Valorile

Valorile ca preferinţe puternice ale indivizilor pentru o anumită stare, care vizează dorinţa persoanelor şi care reprezintă răspunsuri despre cum am dori să trăim, se regăsesc şi la nivelul fiecărei organizaţii şi ţin de atitudinea angajaţilor referitoare la diferite aspecte ale activităţii de sfăşurate, cum ar fi munca cinstea, recompensa, etc.

C. Normele şi regulile de comportament

Dacă valorile reprezintă stările spre care tindem, deci cum dorim noi să trăim, normele arată cum trebuie să trăim să ne manifestăm Normele se concretizează în reglementări, reguli de conduită care pot fi comune angajaţilor unei organizaţii.

Manifestarea culturii organizaţionale

Acceptarea de către angajaţii unei organizaţii a unei anumite filosofii, valori, norme, credinţe, speranţe, generează anumite elemente de manifestare a culturi: produse artificiale, limbaj comun (jargon), eroi, emoţii (trăiri, sentimente).

A. Produse artificiale

Componentele culturii organizaţionale (filosofia, valorile, normele, regulile de comportament) se manifestă în cadrul organizaţiei prin produsele artificiale

B. Jargon, emoţii, eroi

Vocabularul comun folosit frecvent în cadrul organizaţiei poate constitui un alt punct de plecare în caracterizarea culturii organizaţionale

C. Comportament

Componentele culturii organizaţionale se manifestă în cadrul unei organizaţii şi prin comportamentul anagajaţilor

Formarea culturii organizaţionale

Aşa cum preciza Edgar Schein (21), cultura organizaţiei se formează în principal pentru a răspunde la două probleme cu care se confruntă orice organizaţie: de adaptare la mediul extern şi de integrare internă.

A. Adaptarea la mediul ambiant extern

Pentru a analiza modul de adaptare a organizaţiei la mediul extern este necesar să se descrie anumite elemente referitoare la modul de elaborare a strategiei şi la factorii externi de influenţă

B. Integrarea internă

Menţinerea relaţiilor de muncă eficace dintre angajaţii organizaţiei, care asigură o integrare internă se poate caracteriza prin urmărirea principalelor probleme şi a unor factori interni