Cap. 7. PROIECTAREA, IMPLEMENTAREA ȘI CERTIFICAREAUNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂŢII

7.1 Etapele proiectării şi implementării unui sistem de managementul calităţii

7.2 Certificarea unui sistem de managementul calităţii

7.1 Etapele proiectării şi implementării unui sistem de managementul calităţii

Implementarea unui sistem de managementul calităţii se face prin parcurgerea succesivă a şase faze (etape), aşa cum este prezentat succint în figura următoare:

figura 7.1 Model în etape pentru introducerea unui sistem de managementul calităţii

Un element care trebuie să fie prezent de-a lungul tuturor fazelor este comunicarea pe tema calităţii. Managerii trebuie să-i motiveze pe angajaţi să participe activ la procesul de ameliorarea calităţii prin informaţii, prin luările de poziţii şi prin activitatea lor,.

1. Definirea şi planificarea PremiseSuccesul introducerii si menţinerii unui sistem de managementul calităţii (SMC)

depinde de identificarea totală a conducerii organizaţiei cu acest proiect şi de sprijinul activ al acesteia în fazele de elaborare, introducere şi aplicare. Responsabilitatea pentru eficienţa sistemului de managementul calităţii revine exclusiv conducerii organizaţiei, această sarcină neputând fi delegată. În plus, managerii

Faza IDefinirea şi

planificarea

Faza II

Analiza

Faza III Definirea concepţiei

Faza IV

Realizarea

Faza VAnaliza

rezultatelor

Faza VI Întreţinerea şi perfecţionarea

- Definirea proeictului- Decizia managementului- Numirea echipei proiectului- Estimarea costurilor- Crearea premiselor-Planificarea estimativă

-Comparaţia între situţia actuală şi situaţia dorită- Regulile şi procedurile existente- Cerinţe externe: clienţi, legi, ISO 9000 şi ISO 9001

- Obiective pentru fiecare element de managementul calităţii- Plan de măsuri- Structura manualului de managementul calităţii- Lista procedurilor documentate necesare- Conceptul de instruire a personalului

- Construirea sistemului- Generarea documentaţiei de managementul calităţii- Instuirea angajaţilor-Implementarea sistemului de managementul calităţii

- Audituri interne în toate compartimentele organizaţiei- Analiza şi evaluarea sistemului realizată de management- Audituri externe

- Perfecţionarea permanentă a sistemului- Dezvoltarea sistemului- Simplificarea şi optimizarea procedurilor şi proceselor

1

compartimentelor funcţionale trebuie să se identifice cu sistemul calităţii pentru că, dacă se doreşte calitate, trebuie să existe o stare de spirit în acest sens. O declaraţie de principiu prin care întreaga conducere a firmei se obligă faţă de introducerea şi aplicarea managementului calităţii este indispensabilă. Această declaraţie împreună cu motivele care stau la baza introducerii sistemului, cu intenţiile şi obiectivele firmei în acest sens, trebuie adusă la cunoştinţă tuturor angajaţilor. Un efect psihologic asupra personalului se obţine atunci când conducerea firmei convoacă toţi angajaţii pentru a le aduce personal la cunoştinţă obiectivele şi strategiile pentru atingerea lor.

Elaborarea şi introducerea unui sistem de managementul calităţii – chiar şi organizaţiile mici – este legată de un considerabil volum de muncă suplimentară, experienţa arătând că pentru proiectul de implementare a unui SMC apt a fi certificat este necesară o durată de unu până la doi ani. Pe baza acestor condiţii restrictive, managerul trebuie să decidă din timp dacă se optează pentru implementarea în regie proprie a unui sistem de managementul calităţii sau se apelează la asistenţă externă.

Numirea coordonatorului proiectului SMC, care va conduce elaborarea sistemului calităţii, este un element important, deoarece titularul acestei funcţii trebuie să posede calităţi profesionale şi umane şi să se bucure de o acceptare totală atât din partea personalului executiv, cât şi din partea managementului. Coordonatorul proiectului SMC poate fi chiar reprezentantul pentru calitate al managementului sau unul dintre manageri.

Punctul de plecare în construcţia unui sistem de managementul calităţii trebuie să fie o politică a organizaţiei şi a calităţii înţeleasă, acceptată şi asumată de către toţi managerii. Ea trebuie să fie atât de clară şi de precisă, încât în cazuri problematice orice factor de răspundere din organizaţie să poată deduce din principiile ei, care din alternativele posibile servesc scopurilor generale şi care nu.

Planificarea proiectuluiInclude repartizarea sarcinilor pentru fiecare membru al echipei proiectului. Planul proiectului conţine o listă completă a cerinţelor elementelor de

managementul calităţii, cu indicarea compartimentelor şi angajaţilor responsabili de realizarea lor, fiind aprobat în scris de către conducerea organizaţiei.

Echipa proiectuluiEchipă de proiect pentru introducerea unui SMC trebuie să includă reprezentanţi

ai tuturor compartimentelor organizaţiei (conducătorii acestora, în măsura în care este posibil). Coordonarea acestei echipe-nucleu trebuie preluată de reprezentantul pentru calitate al managementului sau de un memebru al consiliului de conducere al organizaţiei. Sarcina echipei este conducerea şi controlul elaborării sistemului de managementul calităţii, asigurarea unei orientări unitare a organizaţiei în politica sistemului calităţii, definirea strategiei şi stabilirea programelor de şcolarizare, coordonarea rezultatelor activităţii subgrupelor şi elaborarea de proceduri referitoare la cerinţele din cadrul elementelor de management.

Membrii echipei-nucleu trebuie să se familiarizeze cu ceriţele standardelor în cadrul unui program de instruire sau workshop.

2. Analiza organizatiei Comparaţia între situaţia actuală şi situaţia dorităPresupune o cunoaştere temeinică a cerinţelor standardelor. Deoarece în faza de

început a unui proiect aceste cunoştinţe de specialitate sunt insuficient asimilate de către angajaţii proprii, se recomandă apelarea la un expert extern. Acesta realizează o diagnoză detaliată a situaţiei organizaţiei şi identificarea activităţilor de asigurarea calităţii deja practicate

Reguli şi proceduri existenteOrice organizaţie care operează cu succes dispune deja de un sistem de

managementul calităţii mai mult sau mai puţin conform standardelor. Deoarece un sistem

2

de managementul calităţii poate fi reprezentat numai în forma documentaţiei scrise, trebuie ca şefii compartimentelor în colaborare cu subordonaţii lor să indentifice, compileze, listeze şi ordoneze documentele deja existente (de exemplu directive de organizare, circulare, standarde, directive interne, formulare, etc) precum şi – atunci când există – descrieri de procese şi diagrame de proces. Echipa-nucleu trebuie să alcătuiască un tabel din care să reiasă ce element de managementul calităţii are incidenţă asupra fiecărui compartiment sau domeniu al organizaţiei. În acest mod se poate stabili gradul de transpunere a fiecărei cerinţe a standardului in funcţie de atribuţiile individuale.

Cerinţe externe Radiografia organizaţiei se poate realiza pe baza listelor de verificare tipizate deja

existente (de exemplu chestionarele de certificare). Prin această metodă se realizează comparaţia între sistemul existent şi sistemul de managemetul calităţii cerut de ISO 9000. Întrucât aceste chestionare au fost gândite numai ca instrumente ajutătoare pentru auditul de certificare, ele acoperă doar cerinţele modelelor de referinţă.

Trebuie să se identifice toate procesele şi să se compare cu cerinţele standardului. În acest mod se pot descoperi procedurile care lipsesc, respectiv procedurile incomplete, pe care se bazează în faza următoare conceperea viitorului sistem. În cadrul acestei analize pot fi înglobate şi alte cerinţe, în special cerinţe externe, de pildă din partea clienţilor, a legiuitorului sau a altor parteneri de interese. Pentru toate procesele analizate trebuie să se identifice responsabilităţile existente, respectiv inexistente sau neclare, precum şi autoritatea celor implicaţi.

3. Definirea concepţiei Obiective pentru fiecare element de managementul calităţiiDiagnoza realizată relevă pe de o parte, ce trebuie să se întreprindă în continuare,

iar pe de altă parte, întregul know-how existent în organizaţie. Referitor la obiectivele organizaţiei trebuie să se compare acum situaţia actuală cu cerinţele interne şi externe şi în special cu cerinţele şi recomandările standardelor din familia ISO 9000. Pe baza acestei comaparţii se pot formula obiective clare asociate fiecărui element al SMC. Totalitatea măsurilor necesare atingerii acestor obiective formează sistemul de managementul calităţii. Măsurile se referă la înlăturarea lipsurilor constatate şi sistematizarea proceselor practicate, deja conforme cu standardele. Echipa proiectului SMC trebuie să stabilească într-un plan al proiectului (în care este menţionată desfăşurarea în timp şi priorităţile fiecărei măsuri adoptate) cine, ce, când şi cum face o anumită activitate.

Structura manualului de managementul calităţiiPe baza documentaţiei deja existente, depistate în cadrul analizei situaţiei actuale a organizaţiei, poate fi stabilită viitoarea structură a documentaţiei. Marea majoritate a organizaţiilotr certificate ISO 9000 au optat pentru o structurare clasică a manualului calităţii, în concordanţă cu elementele de managementul calităţii din ISO 9001. Instrucţiuni detaliate pentru întocmirea manualului de managementul calităţii sunt prezentate în standardul ISO 10013. ISO 9000 cere un sistem de managementul calităţii documentat, neindicând însă explicit şi structura documentaţiei. Acest lucru înseamnă că standardul îi permite utilizatorului să-şi structureze sistemul său documentat după cum doreşte. Unele organizaţii au optat pentru o structură orientată după procesele deja stabilite. În acest caz este utilă întocmirea unei matrici de referinţe din care să se poată deduce corelaţia dintre procesele organizaţiei şi ISO 9000.

Conceptul de instruire a personaluluiInstruirea pesonalului, motivarea şi comunicarea, sunt piloni importanţi ai unui

sistem de managementul calităţii, deoarece factorul „om” îndeplineşte o funcţie cheie într-o organizaţie prestatoare de servicii. Este deci indispensabilă definirea unei strategii

3

de comunicare şi de instruire a personalului încă din faza de concepere a SMC. Motivarea se poate realiza prin informarea personalului în cadrul unor conferinţe sau prin intermediul broşurilor, scrisorilor de informare, etc.

4. Realizarea SMC Realizarea sistemuluiTranspunerea în practică a conceptelor definite trebuie să pornească de la nivelul

managementului. Acesta trebuie să susţină şi să promoveze întregul proiect şi să fie sursa tuturor activităţilor şi iniţiativelor aferente. Comunicarea scopurilor definite se realizează se sus în jos, de la vârful ierarhiei până la nivelul operativ. În acelaşi timp, sistemul trebuie să prindă viaţă şi să devină dinamic. Aceasta înseamnă că toţi angajaţii din fiecare nivel ierarhic al organizaţiei trebuie să fie conştienţi de sarcinile ce le revin în introducerea şi dezvoltarea sistemului de managementul calităţii. Pe baza rezultatelor diagnozei, subgrupele întocmesc programele operative necesare îndeplinirii sarcinilor lor. Angajaţii beneficiază de posibilitatea de a include ideile lor în cadrul sistemului. Aici toţi cei implicaţi trebuie să fie conştienţi că responsabilitatea pentru calitatea unei acţiuni o poartă cel care o efectuează.

În cadrul sistemului de managementul calităţii se face diistincţia între elemente de management, de structură şi de proces. Plecând de la această structurare se vor distribui competenţele pentru implementarea fiecărui element. În special elemenetele de management şi cele care vizează mai multe compartimente funcţionale ale organizaţiei ar trebui prelucrate direct de către echipa proiectului.

Un punct important în introducerea unui sistem de managementul calităţii îl constituie perfecţionarea organizării proceselor existente sau reorganizarea acestora. La elaborarea fiecărei proceduri sau proces, rezultatele trebuie analizate critic. Numai astfel poate fi garantată depistarea potenţialului de îmbunătăţire existent. Descrierea procedurilor şi proceselor trebuie să reflecte un sistem de managementul calităţii adecvat fiecărei organizaţii. Experienţă arată că aici rezidă una dintre problemele principale ale implementării sistemului, deoarece:

- prea multe reglementări limitează libertatea de acţiune;- prea puţine reglementări creează incertitudine.Generarea documentaţiei de managementul calităţiiÎn funcţie de mărimea organizaţiei, documentaţia de managementul calităţii

este structurată pe mai multe nivele. Acestea sunt definite ca nivelul manualului calităţii, nivelul procedurilor documentate şi al descrierilor proceselor şi nivelul instrucţiunilor de lucru. şi nivelul înregistrărilor cerute de ISO 9001 (figura 7.2) O întrebare pusă frecvent este: „câte proceduri documentate trebuie elaborate?” La o analiză atentă se constată că standardul ISO 9001 cere să se elaboreze în mod obligatoriu şase proceduri documentate (controlul documentelor, controlul înregistrărilor, auditul intern, controlul produsului neconform, măsuri corective, măsuri preventive). Răspunsul îl poate da numai organizaţia însăşi, deoarece volumul de proceduri documentate şi descrieri de procese depinde de mai mulţi factori:

- complexitatea produselor- riscurile de producere a defectelor / neconformităţilor- cerinţele clienţilor- calificarea angajaţilor

4

Fig. 7.2. Piramida documentelor calităţii

Definiţiile principalilor termeni referitori la documentaţia SMC sunt prezentate în tabelul următor.

TERMEN DEFINIŢIE

Document Informaţie împreună cu suportul său.

Procedură Mod specificat de a executa o activitate sau proces.

Manualul Calităţii

Document care descrie sistemul de management al calităţii al unei organizaţii.

Planul Calităţii Document care specifică procedurile şi resursele asociate, de către cine şi când trebuie aplicate acestea în cazul unui proiect, produs,

proces sau contract.

Înregistrare Document care conţine rezultatele obţinute sau furnizează dovada activităţilor executate.

Specificaţie Document care conţine cerinţe.

Tabelul nr. 2 . Termeni şi definiţii referitoare la documentaţie

NIVEL A

NIVEL B

NIVEL C

NIVEL D

Proiectare Marketing şi vânzări

DepozitareExpediţie

Calitate Aprovizionare Producţie

Manageri, clienţi, organisme de

certificareManualul calităţii

Direcţii servicii, departamente din

organizaţie

Planul calităţii

Proceduri

Responsabili, direcţi

operatoriInstrucţiuni

tehnice

Înregistrări

Utilizatori Tipuri de documente

5

Documentaţia unui sistem de managementul calităţii va reprezenta un instrument ajutător pentru angajaţi în indeplinirea sarcinilor lor. De la conceperea SMC se prevede accesul fiecărui angajat în orice moment la procedurile documentate în vigoare, la descrierile proceselor, etc.Se recomandă ca abia după elaborarea şi intrarea în vigoare a tuturor procedurilor documentate şi descrierilor proceselor să se întocmească manualul de managementul calităţii ca o sinteză a tuturor descrierilor detaliate existente.

Instruirea personaluluiÎn funcţie de sarcinile pe care le îndeplinesc şi funcţiile pe care le ocupă în

organizaţie, toţi angajaţii trebuie să urmeze cursuri pe tema utilizării SMC. Programele de instruire se realizează de sus în jos. Aceasta înseamnă că în prima etapă are loc instruirea amplă şi aprofundată a managerilor ca promotori ai managementului calităţii, care pot apoi să se ocupe de pregătirea în domeniu a angajaţilor din subordinea lor.

Implementarea sistemului de managementul calităţiiPentru implementarea sistemului de managementul calităţii, respectiv utilizarea sa

obligatorie, pot fi indicate două metode:- după definitivarea elaborării SMC este introdus întregul sistem, la o dată

stabilită- SMC este introdus pas cu pas; pe măsură ce o procedură/proces este

analizată, descrisă şi discutată în echipă, se realizează implementarea sa imediată.

Prima metodă nu este recomandabilă, deoarece poate genera în anumite condiţii reacţii de respingere în rândul angajaţilor. În plus, certificarea poate fi obţinută abia în câteva luni de la introducerea sistemului, deoarece imediat după introducere nu există încă suficiente dovezi despre funcţionalitatea sistemului.

Introducerea treptată a sistemului de managementul calităţii este în concordanţă cu ideea standardului de perfecţionare continuă. Dificultăţile sau problemele care apar odată cu implementarea pot fi soluţionate uşor şi rapid.

Indiferent de metodele pentru care se va opta, SMC trebuie să intre în vigoare la o dată certă printr-o decizie a conducerii organizaţiei.

5. Analiza rezultatelor Audituri interne în toate compartimentele organiziţieiSMC trebuie supus unei analize asupra eficienţei, întreţinerii şi adaptării

permanente. Cel mai important instrument în acest scop este auditul intern al calităţii, utilizarea sa fiind cerută explicit de ISO 9001. Satisfacerea acestei cerinţe se poate realiza prin două modalităţi :

─ întregul SMC este supus unui audit complet, fiind auditate simultan toate elementele de managementul calităţii şi toate unităţile organzatorice ale organizaţiei;

─ realizarea de audituri dese şi implicit de amploare mai mică, unităţile organizatorice fiind auditate succesiv.

Dacă introducerea sistemului de managementul calităţii s-a făcut „pe bucăţi”, are sens ca şi auditul intern să se realizeze după aceeaşi metodă. Procesul auditului se poate derula în paralel cu construcţia sistemului, ceea ce cu siguranţă va scurta durata întregului proiect cu câteva săptămâni, chiar luni. Acest mod de abordare pentru noul instrument „audit” este foarte avantajos, deoarece astfel personalul se poate familiariza cu tehnicile de audit relativ devreme. În acest fel, la un audit de certificare ulterior organizaţiea poate demonstra un grad de maturitate ridicat în ceea ce priveşte

6

tratarea auditului. Lipsa unei experienţe suficiente în auditurile interne conduce întotdeauna la probleme în demersurile de certificare a sistemului de managementul calităţii. Auditul intern reprezintă un excelent instrument de management pentru conducerea sistemului. În prealabil trebuie să li se explice clar angajaţilor că auditul nu presupune verificarea persoanelor, ci stabilirea eficienţei structurii organizatorice şi organzării proceselor, în scopul de a depista punctele slabe şi potenţialul de îmbunătăţire, de a verifica în ce măsură procedurile documentate şi instrucţiunile de lucru funcţionează practic.

Analiza şi evaluarea sisteului de managementul calităţiiSinteza rezultatelor tuturor auditurilor serveşte nivelului superior al

managementului la diagnosticarea sistemului de managementul calităţii prin aşa-numita evaluare de managementul calităţii. Rezultatele auditurilor conţina parţial informaţii de strictă specialitate, ceea ce impune conducerii organizaţiei şi reprezentantului pentru calitate al acesteia să colaboreze la realizarea evaluării cu cei implicaţi (posturile de conducere). În concluzie este necesară colaborarea tuturor departamentelor funcţionale ale organizaţiei. Această analiză este pe de o parte orientată către trecut, ea trebuind să stabilească dacă planurile calităţii au fost adecvate atingerii obiectivelor definite în politica de calitate. Pe de altă parte, din diagnoza stadiului actual sunt deduse obiective şi strategii noi sau se aduc modificări celor existente. Măsurile adoptate în urma analizei de managementul calităţii se caracterizează prin distribuirea clară a responsabilităţilor şi fixarea de termene precise.

Audituri externeAtunci când se intenţionează certificarea SMC, analiza rezultatelor poate fi

făcută în cadrul unui preaudit realizat de o societate de certificare, care însă nu înlocuieşte auditul intern. Astfel, sunt depistate deficienţele existente din perspectiva unei certificări cu succes al sistemului şi se realizează în acelaşi timp un „antrenament de auditare” în organizaţie. Organizaţia poate să conducă desfăşurarea preauditului şi să solicite auditorului auditarea departamentelor cu probleme. Măsurile corective necesare trebuie clar definite.

Auditurile externe pot fi realizate şi de către unul dintre ceilalţi parteneri de interese (clienţi, acţionari, consultanţi, etc).

6. Întreţinerea şi perfecţionarea continuăUn criteriu esenţial al unui sistem de managementul calităţii este stabilirea şi

descrierea structurii organizatorice şi organizării proceselor specifice. Dacă sistemul nu este permanent îmbunătăţit, completat şi adaptat noilor evoluţii, atunci există pericolul să devină rigid. Din acest motiv, un sistem de managementul calităţii nu poate să rămână neschimbat ani de-a rândul. Întreţinerea şi în special îmbunătăţirea consecventă şi dezvoltarea sistemului au menirea să conducă la proceduri şi procese mai eficiente. Această strategie de optimizare calitativă presupune că angajaţii sunt dispuşi să se implice în creşterea productivităţii muncii şi să-şi asume responsabilităţi în acest sens.

Pe lângă întreţinerea şi îmbunătăţirea proceselor propriu-zise, trebuie să se includă în această strategie şi procesele secundare:

- procesele de fixare a obiectivelor (ajustarea obiectivelor, noi obiective, modificarea mediului de afaceri, noi cerinţe ale clienţilor, etc)

- (documentaţia) sistemul(ui) de managementul caităţii- măsuri corective şi preventive- audituri interne ale calităţii- instruirea personalului

7

Referitor la documentaţia sistemului de managementul calităţii se recomandă să se verifice periodic – de exemplu o dată pe an – valabilitatea şi actualitatea ei.

Din analiza neconformităţilor identificate şi tratate în cadrul tematicii măsurilor corective se pot deduce fireşte îmbunătăţiri ale sistemului de managementul calităţii. Un accent deosebit trebuie pus pe procedurile care descriu măsuri preventive.

Procedurilor auditurilor interne ale calităţii trebuie să li se acorde de asemenea o importanţă deosebită. Auditurile interne au rolul de a analiza modurile specifice în care firma abordează problemele, de a descoperi potenţialul de îmbunătăţire şi de a contribui la utilizarea efectivă şi eficientă a resurselor financiare şi umane.

Întreţinerea şi perfecţionarea sistemului au o însemnătate deosebită în cazul schimbării titularilor unor posturi, ca şi în cazul tutror modificărilor structurii organizatorice sau organizării proceselor.

Chiar dacă analiza şi înlăturarea cauzelor neconformităţilor este foarte importantă, doar ele nu garantează succesul, pentru că în acelaşi timp este nevoie şi de amplificarea sistematică a punctelor tari.. Analiza critică a cauzei pentru care un serviciu a ieşit mai bine decât se aştepta poate asigura şi în viitor cadrul favorabil pentru situaţii identice. De obicei, nu prin critică se obţine îmbunătăţirea prestaţiilor oamenilor, ci mai degrabă prin recunoaşterea eforturilor susţinute depuse într-un anumit sens.

Angajaţii implicaţi în elaborarea şi transpunerea în practică a măsurilor de îmbunătăţire, vor constata că pot să contribuie la schimbările din organizaţie şi că acestea sunt în fapt realizate. Exprimarea de aprecieri şi de mulţumiri la adresa angajaţilor acţionează ca un factor motivant suplimentar, contribuind la creşterea disponibilităţii de a se implica într-o acţiune şi a satisfacţiei muncii.

7.2.CERTIFICAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENTUL CALITĂȚII

Activitatea de certificare implică analiza documentată a sistemului calităţii, urmată de un audit în profunzime al sistemului, privind implementarea şi funcţionarea lui. La finalizarea satisfăcătoare a auditului se va acorda un certificat de conformitate cu standardul ISO 9000.

Evaluarea şi certificarea se face de către un organism de certificareCertificarea sistemului calităţii are următoarele faze:

pregirea solicitantului, evaluarea preliminară a solicitantului, analiza documentelor sistemului calităţii, auditul de certificare, emiterea certificatului şi supravegherea menţinerii sistemului calităţii.

Un model al procesului de certificare este prezentat, pe scurt, în diagrama din figura 7.3, cu următoarele semnificaţii:

□ Stabilirea modelului de certificare - conform specificaţiilor ISO;□ Domeniul de certificare - conform specificului activităţii şi politicii conducerii

firmei;□ Identificarea unor organisme de certificare şi alegereea organismului sau a

organismelor adecvate;□ Completarea unui chestionar cu detalii despre firmă, cum ar fi:- dacă este parte a unei corporaţii mai mari;- numărul de sedii în care se aplică sistemul;- numărul de angajaţi;- produsele livrate;- situaţia actuală a sistemului calităţii, dacă există;

8

- modelul ISO 9000 după care firma doreşte să fie certificată. Vizita eventuală a unui consilier al organismului de certificare la sediul firmei pentru completarea chestionarului;

□ Devizul - precizează taxele de plată pentru: auditare, certificare, supraveghere şi evaluare continuă; taxele respective diferă cu tipul de referenţial ISO şi creşte cu mărimea firmei/numărul de angajaţi şi numărul de sedii;

□ Cererea oficială de certificare adresată celui mai adecvat organism de certificare;

□ Plata taxelor de auditare şi certificare se face odată cu înregistrarea oficială a cererii; Obiectivele specifice urmărite în vederea obţinerii certificării includ: reducerea costurilor, creşterea cifrei de afaceri, consolidarea poziţiei de piaţă, extinderea pieţelor de desfacere, câştigarea prestigiului, demonstrarea profesionalismului, competiţia cu concurenţii certificaţi/acreditaţi, clienţii o solicită, toate firmele din domeniu sunt interesate, preşedintele firmei doreşte certificarea, este cuprinsă în strategia firmei (plan pe o perioadă) etc.

□ Elaborarea documentaţiei, a elementelor sistemului şi a manualului calităţii care trebuie să fie aprobat şi revizuit;

□ Stabilirea graficului de finalizare a lucrărilor de dezvoltare şi implementare a întregului sistem şi, în mod expres, stabilirea datei auditării de certificare;

□ Preauditarea firmei, în orice etapă, de către organismul de certificare, sau de o terţă parte independentă, cu scopul asigurării că dezvoltarea este pe drumul cel bun; se plăteşte taxa aferentă preauditării.

□ Auditul de certificare – se execută de către organismul de certificare la data prestabilită, auditând aplicabilitatea sistemului şi conformitatea cu referenţialul ISO; constă în dovedirea implementării şi eficacităţii sistemului în toată firma, orice angajat poate fi chemat să-şi prezinte rolul în raport cu sistemul calităţii; poate dura câteva ore sau câteva zile, după mărimea firmei. Există patru posibilităţi de finalizare a auditării de certificare:

- cu aprobare, când auditorii constată că: . nu există nici o deficienţă a sistemului;. implementarea şi eficacitatea satisfac total referenţialul;. înaintează ordinul de certificare către organismul de certificare.

- cu neconformităţi minore, când auditorii constată:. existenţa unor deficienţe minore, care necesită acţiuni corective ;. necesită o perioadă de supraveghere (de către auditori), pentru a fi corectate neconformităţile.

- cu neconformităţi majore când auditorii:. constată existenţa unor dificultăţi majore; . stabilesc că implementarea nu satisface referenţialui; . nu recomndă certificarea;. stabilesc perioada de timp în care firme trebuie să elimine deficienţele; . reexamineză apoi segmentele în cauză şi dacă sunt găsite satisfăcătoare vor propune acordare certificării.

- cu respingerea sistemului care nu îndeplineşte cerinţele referenţialului într-un număr substanţial de domenii, auditorii vor discuta cursul adecvat al acţiunilor ce urmează a fi luate:

. reproiectarea totală/parţială a sistemului; . abandonarea lui.

9

Fig.7.3. Procesul de certificare ISO

□ Acordarea certificatului corespunzător referenţialului ales, după care firma poate:

- să-şi afişeze certificatul;- să susţină, cu orice prilej, că este certificată în conformitate cu norma ISO;- să-şi afişeze sigla “certificat” pe sediile, formularele şi materialele publicitare.□ Supravegherea şi evaluarea continuă- certificarea este valabilă la început pentru 3 ani, timp în care organismul de

certificare va face periodic vizite de supraveghere şi verificări pentru a se asigura că sistemul calităţii continuă să fie dezvoltat şi implementat eficient şi că neconformităţile minore sunt rezolvate şi nu vor mai apărea;

- după primii 3 ani are loc o nouă auditare (de supraveghere/de repetare) pentru a stabili oportunitatea menţinerii în continuare a certificării.

10