Facultatea de Drept ,Stiinte Administrative si

Sociologie – Universitatea “Ovidius” Constanta

CAIET DE PRACTICA

Specializarea:Asistenta manageriala si secretariat

Student:

Mitran Ilie Iulian

Coordonator:

Prof.univ.dr.Grigorut Cornel

Constanta

Septembrie 2013

Tema 1: Protectia muncii in birou

Lucrul la birou o zi întreagă poate fi un dezastru pentru sănătate. Durerile de spate, neplăcerile ochilor şi problemele de somn pot fi consecinţele unui mediu de lucru sedentar şi stresant.

Numărul accidentărilor fizice a scăzut cu cel puţin 10% din cele 20 de procente în anii ’50, conform unui studiu al cercetătorilor din mediul economic şi social, publicat de Urban Insitute. Acesta spune că numărul joburilor care necesită efort fizic susţinut s-a înjumătăţit, astfel încât Americanii sunt mai expuşi la probleme de sănătate legate de munca sedentară de birou.

Există 6 tipuri de afecţiuni legate de munca la birou care pot fi prevenite.

Sindromul de tunel Carpian

Problema: Scrisul la calculator sau mişcarea mousului, fără alte mişcări alternative pot cauza dureri la nivelul degetelor şi a mâinii. Orice mişcare care se repetă poate provoca leziuni sau dureri, spune Dr. T. Randall Eldridge, Chiropractor în Denver. Dar acest sindrom nu înseamnă doar durere sau disconfort provocat de scrierea la calculator. Este o durere înţepătoare, ca o amorţire, o mâncărime sau chiar o durere ascuţită care apare când nervul median care traversează antebraţul este încarcerat între ligamentele umflate şi oasele încheieturii.

Prevenire: Inainte de a trata acest sindrom cu acupunctură, medicamente sau chiar operaţie, e foarte important să începi să-ţi întinzi degetele din când în când şi să faci câteva exerciţii de streching pentru a slăbi tensiunea din încheietură. Şi contrar a ceea ce mulţi cred, încheieturile mâinilor n-ar trebui să se “odihnească” pe mouse-pad. Ele ar trebui folosite ca un “ghid” pentru cât de sus sau de jos ar trebui să fie plasate încheieturile, spune doctorul de medicina muncii Marji Hajic.

Durere de spate

Problema : Statul pe scaun la calculator, având o postură defectuoasă, poate fi devastatoare pentru corp în timp, mai ales dacă exerciţiile fizice regulate lipsesc. Durerile de spate se pare că reprezintă una din cauzele majore ale absenteismului de la muncă, conform Societăţii de Gerontologie a Universităţii din Georgetown.

Postura deficitară la birou este chiar mai gravă decât postura în picioare, cu umerii căzuţi. Statul în picioare drepţi, dar cu spatele foarte curbat poate fi o cauză serioasă a durerii de spate.

Prevenire: Pe lângă conştientizarea posturii în timp ce lucrezi la birou, practicarea de exerciţii regulate cu întărirea muşchilor abdominali reduc semnificativ durerea de spate şi scad presiunea la nivelul lombar.

Purtarea unui portofel mare în buzunarul din spate al pantalonilor este de asemenea un lucru rău. Statul pe o denivelare pune o presiune mare pe nervul sciatic, care provoacă o durere ascuţită în spate.

Probleme ale articulaţiilor

Problema: Corpul uman este construit pentru mişcare, iar o postură fixă, imobilă pentru mult timp produce tensiune în articulaţii. Statul la birou scurtează şi contractează muschii şoldului, muşchi responsabili pentru mişcarea picioarelor. Aceşti muşchi ai şoldului contractaţi mult

timp contribuie la durerea de spate şi tot ei sunt responsabili de presiunea simţită la nivelul bazinului, afirmă Yoga Journal.

Prevenire: Pe lângă ridicarea de pe scaun la intervale regulate şi practicarea unor mişcări simple de întindere, specialiştii de la Clinica Mayo recomandă o serie de mişcări de streching care pot ajuta la relaxarea muşchilor şoldurilor.

Oboseala ochilor

Problema: Cei care lucrează timp îndelungat în faţa unui monitor pot raporta că privirea li se înceţoşează şi îşi simt ochii mai sensibili. Aceste simptome (precum şi cele ale ochilor umezi sau prea uscaţi, dureri de cap sau gât inflamat) ar putea fi indicii ale oboselii ochilor, spun cei de la Clinica Mayo.

Prevenire: Pentru a preveni oboseala ochilor la calculator, creşte dimensiunea fontului, astfel încât să nu fie nevoie sa te încrunţi, sugerează Microsoft (deşi fontul de pe această pagină informativă ar putea provoca cititorii să facă exact acest lucru). Poţi, de asemenea, să-ti odihneşti ochii uitându-te în altă parte la un interval de 10 minute, mai ales pe fereastră, reducând astfel contactul permanent cu ecranul strălucitor al calculatorului, sugerează cei la Clinica Mayo.

Bacteriile

Problema: In termen de bacterii, biroul la care lucrăm are de 400 de ori mai multe bacterii decât propria noastră toaletă, afirmă Dr. Charles Gerba, microbiologist la Universitatea din Arizona. «Oamenii transformă birourile lor în adevărate cafeterii pentru bacterii, pentru că mănâncă la birou, dar niciodată nu îl curăţă. Telefonul este cel mai murdar, biroul este următorul, apoi mouse-ul şi ultimul e computerul, în ordinea gradului de murdărie».

Dar problemele legate de bacteriile de pe birou pot fi mult mai mari decât afirmă Gerba. Firmiturile şi alte resturi de mâncare se păstrează între butoanele tastaturii şi atrag alţi germeni nedoriţi. De asemenea, alimenele care zac mult timp pe birou până sunt mâncate reprezintă un factor de risc pentru siguranţa alimentară, mai ales că multe dintre ele necesită refrigerare.

Prevenire: Daca ai obiceiul de a mânca prânzul la birou, asigură-te că ai soluţie antibacteriană şi serveţele umede antibacteriene pentru a şterge suprafaţa biroului. Folosirea soluţiilor antibacteriene te poate proteja şi de germenii din aer împrăştiaţi de colegii bolnavi, purtători de microbi.

Dacă biroul are o chicinetă prevăzută cu chiuvetă, e recomandat ca în locul prosoapelor de bucătărie să se folosească prosoape de hârtie, pentru a împiedica transmiterea germenilor, sugerează cei de la Asociaţia Americană a Dieteticienilor. Aceştia merg şi mai departe şi recomandă ca cei care iau masa la birou să aibe la ei un termometru pentru mâncare şi unul pentru carne.

Situaţiile stresante

Problema: Stresul poate reprezenta o problemă la locul de muncă atunci când consumul psihic al activităţile de zi cu zi este mare şi intens. Dacă munca ta este predominant muncă de birou, eşti mai predispus să ai izbucniri legate de stres.

Potrivit Reuters, aproximativ o şesime din lucrători a declarat că furia la locul de muncă a dus la pagube materiale, şi între 2% -3% dintre lucrători recunosc că au împins, pălmuit sau lovit pe cineva la locul de muncă. “Dintre aproximativ 100 de milioane de oameni activi pe piaţa de muncă în SUA, 3 milioane de persoane au încercat acte şi gesturi de furie,” raportează Reuters.

În plus, aproximativ 22% din muncitorii americani spun că au avut accese puternice de plâns din cauza stresului la locul de muncă şi 9% spun că stresul i-a condus la situaţii violente în plan fizic, spune RJC Associates, o firmă de dezvoltare a carierei.

Prevenire: Stresul poate fi combătut prin tehnici de respiraţie şi de relaxare, prin pauze la fiecare 50 de minute si prin mici ieşiri din birou, de preferat în afara acestuia. Există însă şi conflicte care solicită medierea de către o terţă parte, imparţială si atunci e nevoie de cererea unui astfel de ajutor.

Amenajati locurile de munca ce cuprind echipamente cu ecran de vizualizare astfel incat sa ofere lucratorilor confort si libertate de miscare, deci eficienta, si sa fie reduse la minimum riscurile de natura vizuala, mentala si posturala. Puteti realiza acest lucru si, in plus, puteti evita sanctiunile contraventionale, daca respectati cerintele minime de securitate si sanatate referitoare la utilizarea echipamentelor cu ecran de vizualizare, stabilite prin H.G. nr. 1.028/2006.

Ca angajator, aveti urmatoarele obligatii:

- sa faceti o analiza a posturilor de lucru pentru a evalua conditiile de securitate si sanatate oferite lucratorilor, in special in ceea ce priveste eventualele riscuri pentru vedere, probleme fizice si solicitare mentala;

- sa luati masuri corespunzatoare in cazul in care, in urma analizei, ati constatat existenta unuia sau a mai multora dintre riscurile de mai sus. Aceste masuri vizeaza, de pilda, marimea caracterelor alfanumerice sau grafice afisate, si stralucirea si/sau contrastul dintre caractere si fondul ecranului, pozitia tastaturii, calitatile ergonomice ale scaunului lucratorului, conditiile de microclimat, interfata operator/computer etc.

sa planificati sarcinile lucratorului astfel incat folosirea zilnica a ecranului de vizualizare sa fie intrerupta periodic prin pauze sau schimbari de activitate, care sa reduca suprasolicitarea in fata ecranului de vizualizare.

Cerintele minime pe care trebuie sa le respectati atunci cand luati masuri pentru a elimina sau diminua riscurile profesionale ce pot aparea ca urmare a utilizarii echipamentelor cu ecran de vizualizare sunt prevazute in Anexa la H.G. nr. 1.028/2006.

Definitii

1) Echipament cu ecran de vizualizare - ecran de vizualizare grafic sau alfanumeric, indiferent de procedeul de afisare folosit.

2) Post de lucru - ansamblu care cuprinde un echipament cu ecran de vizualizare, prevazut cu tastatura, sau un dispozitiv de introducere a datelor si/sau un program care stabileste interfata operator/masina, accesorii optionale, periferice, inclusiv unitate de discheta si/sau unitate optica, telefon, modem, imprimanta, suport pentru documente, scaun, masa sau suprafata de lucru, precum si mediul de munca inconjurator.

Vrei sa depasesti provocarile vizand relatiile cu angajatii?

Ai o singura optiune: Manualul pentru angajarea

si concedierea salariatilor!

Prevederile H.G. nr. 1.028/2006 privind cerintele minime de securitate si sanatate in munca referitoare la utilizarea echipamentelor cu ecran de vizualizare nu se aplica in cazul:

- cabinei soferului sau cabinei de comanda in cazul vehiculelor si masinilor;

- sistemelor informatice de la bordul mijloacelor de transport;

- sistemelor informatice destinate in principal utilizarii publice;

- sistemelor portabile care nu se utilizeaza in mod prelungit la postul de lucru;

- masinilor de calculat, caselor de marcat si oricarui echipament prevazut cu un mic dispozitiv de afisare sau de masurare a datelor, necesar pentru utilizarea directa a acestui echipament;

- masinilor de scris de conceptie clasica, de tipul "masini de scris cu fereastra".

Amplasati posturile de lucru ce contin echipamente cu ecran de vizualizare intre sirurile de corpuri de iluminat din incapere.

Amplasati echipamentele cu ecran de vizualizare astfel incat:

- sa fie la distanta fata de ferestre;

- directia de privire sa fie paralela cu sursele de lumina (naturala si artificiala);

- in fata sau in spatele lucratorului sa nu se afle suprafete vitrate.

Sanctiune

Raspundeti contraventional si puteti fi sanctionat cu amenda de la 5.000 de lei la 10.000 de lei, daca nu respectati reglementarile de securitate si sanatate in munca privind suprasolicitarea diferitelor organe sau sisteme ale organismului uman, conform art. 39 alin. (9) lit. b) din Legea nr. 319/2006.

Asigurati protectia ochilor si a vederii angajatilor dvs.:

- prin examen medical efectuat de catre un medic de medicina a muncii, atat la angajare cat si ulterior, la intervale regulate sau ori de cate ori apar tulburari care pot fi cauzate de lucrul cu un ecran de vizualizare;

- prin examen oftalmologic, daca rezultatele examenului medical impun acest lucru;

- prin furnizarea de dispozitive de corectie speciale pentru lucratori, daca rezultatele examenelor medicale de mai sus arata ca acest lucru este necesar si daca nu se pot utiliza dispozitive normale de corectie.

Protectia ochilor si a vederii lucratorilor poate fi asigurata din punct de vedere al costurilor in cadrul sistemului national de sanatate.

Tema 2 : Tipuri si stiluri de conducere in

organizatii

Stilurile de leadership

Activitatea dintr-o organizaţie poartă amprenta stilului de conducere care este practicat la

acel moment în organizaţie. Performanţele organizaţiei, gradul de satisfacţie al angajaţilor la

nivel individual sau de grup, se schimbă în funcţie de stilul de conducere practicat la momentul

repsectiv. În lucrarea sa Leadership şi management (2004) Mielu Zlate face o identificare

complexă a necesităţii stilurilor de conducere, arătând că necesitatea analizei acestor stiluri este

dată de:

- efectele deosebit de relevante pe care un anumit stil de conducere le are asupra climatului

psihologic, socioafectiv, relaţional din cadrul organizaţiei sociale, precum şi asupra

productivităţii muncii;

- stilul de conducere se difuzează în rândul membrilor grupului şi este molipsitor pentru

întreaga organizaţie: conducătorul , în mod voit sau nu, îşi formează echipa în concordanţă

cu propriul său stil de conducere;

- stilul de conducere acţionează în corelaţie cu alte variabile: orientările conducerii,

modalităţile de realizare ale acestora, tipurile de raportare la normele instituţionalizate,

modul concret de relaţionare cu subordonaţii, egalii şi superiorii. Dacă un conducător, de

exemplu, îi consideră pe subordonaţi incompetenţi, comportamentul să va avea ca rezultat

respingerea din partea subordonaţilor. Prin contrast, un stil cooperant, amabil, va duce la

instaurarea aceluiaşi climat între membrii echipei. Stilul de conducere este corelat cu

mentalitatea conducătorului, care reprezintă orientările conducerii practicate şi cristalizare în

fenomene de natură psihosocială, cum ar fi atitudinile, opiniile, judecăţile, deprinderile de

acţiune. - Stilul de conducere nu este doar o simplă variabilă personală, ci şi una organizaţională,

afectând persoanele , relaţiile dintre ele şi organizaţia în întregul ei (Păuş, 2006, citând Zlate,

2004, pp.98-100).

Există teorii şi clasificări ale stilurilor de conducere care se bazează pe diverse teorii. Dintre

ele sunt reţinute trei : conducerea ca o funcţie a persoanei (modelul charismatic), modelul

situaţional şi modelul mixt (Păuş, 2006, citând Cornescu, Mihăilescu, Stoian, 2003, pp. 229-

Max Weber concepe modelul charismatic , conform căruia conducătorii au calităţi

înnăscute ce le dau charisma necesară pentru rolul de lideri, dar acest model a fost de multe

ori criticat. În această categorie este de remarcat studiul lui Ralph M. Stogdill, publicat în

1948, care pornind de la liderul charsimatic, prezintă profilul unor conducători ale căror

trăsături au fost grupate în patru categorii:

- factori fizici şi constituţionali (vârstă, energie, sănătate etc.)

- factori psihologici (inteligenţă, cunoştinţe, intuiţie, originalitate, trăsături temperamentale)

- factori psihosociali (diplomaţie, sociabilitate, popularitate, prestigiu)

- factori sociologici (statut economic şi social, nivel socioeconomic, etc)

toţi aceşti factori sunt semnificativi pentru profilul unui lider, chiar dacă nu sunt singurii

importanţi.

Modelul situaţional întregeşte modelul charismatic, arătând că succesul unui manager nu

ţine doar de factori personali, ci este determinat şi de caracterul grupului condus, de potrivirea

dintre profilul personal şi particularităţile situaţiei grupului.

Cercetătorii propun şi un alt model, modelul mixt: acesta consideră conducerea o funcţie a

persoanei , a situaţiei , dar mai ales a relaţiei dintre aceştia. Relaţia dintre manager şi situaţie este

privită din prisma structurării şi stăpânirii situaţiei de către manager. Persoana este produsul

interacţiunilor al relaţiilor stabilite înter grup şi manager în cadrul leadership-ului. Pornind de la

acest model mixt, se identifică trei categorii de factori care determină formarea stilurilor de

conducere (Păuş, 2006 citând Zamfir, 1977, p. 173-201):

- factori ce ţin de particularităţile persoanei (tip de personalitate, pregătire profesională, nivel

de motivaţie, pregătirea în domeniul conducerii şi experienţa de conducere, cultura,

stratificarea socială etc.)

- factori ce ţin de particularităţile muncii (organizarea tehnologică a muncii, diviziunea muncii - factori ce ţin de particularităţile mediului social în care se desfăşoară activitatea de

management (tipul de societate, formele de organizare, sistemul instituţional de conducere,

cultura, stratificarea socială, nivelul de dezvoltare al ştiinţei conducerii.

Din observaţiile făcute asupra unor grupuri, psihologii au constatat că leadership-ul este

determinat de comportamentele indivizilor în asemenea poziţii. Aceste comportamente sunt

legate unele de altele în interiorul modelelor de conduită , fiind astfel definite ca “stiluri de

leadership”.

Modele comportamentale de leadership

Aceste modele provin din cercetarea relaţiei dintre grup şi lider şi sunt de mai multe

tipuri. Un astfel de exemplu este cel realizat de centrul de cercetare Michigan Survey

Research Center, care a găsit două dimensiuni sintetizate în "orientarea spre angajat"”şi

"orientarea spre sarcină"” în raport cu valorile ce influeanţează activitatea cadrelor de

conducere. Aceste cercetări au constituit o bază pentru grila managerială dezvoltată de Blake

şi Mouton (1964). (Păuş, 2006, p. 41). Cei doi cercetători prezintă cinci situaţii reprezentative

pentru stilul de management:

- stilul “club social” , caracterizat printr-un interes crescut pentru probleme umane şi interes

slab pentru producţie. Se urmăreşte evitarea conflictelor , preocuparea prea mare faţă de

oameni în detrimentul sarcinilor de producţie, provocând astfel dezechilibre. Conducătorul

asigură climatul bun, încurajează spiritul de echipă şi are în vedere obţinerea satisfacţiei

personale a salariaţilor, chiar în detrimentul realizării sarcinilor;

- stilul participativ – este un management prin muncă în echipă. Se caracterizează printr-un

interes ridicat faţă de problemele oamenilor, dar şi pentru problemele producţiei. Este

considerat cel mai eficace stil. Liderul rezolvă problemele încurajând efortul întregii echipe.

El este preocupat şi de problemele oamenilor şi de cele ale producţiei

- stilul laxist – este un management de tip anemic. Conducătorul are tendinţa de a se izola de

superiori, de subordonaţi , evită deciziile şi evită şi conflictele. Nu participă la conversaţii,

nu-şi exprimă punctul de vedere şi prioritatea sa este autoconservarea. Randamentul scade,

oamenii find dezinteresaţi şi apatici. Leadership-ul este pasiv, preocuparea liderului pentru

producţie, dar şi pentru oameni, fiind minimă; - stilul autoritar – este stilul de management centrat pe sarcină. Prezintă un interes mare pentru

producţie şi interes slab pentru problemele umane. Eficacitatea conducătorului este măsurată

prin producţie şi profit. Relaţiile cu subalternii sunt de autoritate, ascultare şi supunere.

Comunicarea este restrânsă, se face doar la nivelul ordinelor;

- stilul consultativ – este un stil de management intermediar. Conducerea are un interes

moderat atât pentru oameni, cât şi pentru producţie. În comunicare are un rol conciliator, evită

conflictele, este realist, adept al relaţiilor formale,dar şi informale , încearcă să găsească

soluţii acceptabile pentru toţi , dar nu urmăreşte rentabilizarea producţiei şi nici a relaţiilor.

Nu este adept al soluţiilor creative, este coformist şi ţine de reguli, tradiţii.

Conform acestui model de evaluare , stilul de preferat este cel în care productivitatea şi

contribuţia echipei sunt la fel de importante, pentru a se crea un echilibru optim.

Structura de autoritate şi responsabilitate

Una dintre problemele esenţiale ale organizării este structurarea relaţiilor de autoritate,

putere, răspundere şi responsabilitate.

Autoritatea, în perspectivă organizaţională, înseamnă dreptul unui conducător de a lua

decizii şi de a solicita subordonaţilor să se supună acestora pentru a realiza scopurile organizaţiei.

Reversul funcţional al autorităţii formale este legitimitatea, aceasta semnificând măsura în care o

persoană sau grup acceptă să fie condusă şi influenţată comportamental prin decizii luate în afara

sa, de către conducător, de către autoritate.

Autoritatea este de mai multe tipuri:

- autoritate directă – specifică persoanelor care, aflate pe poziţii de conducere, dau ordine şi

dispoziţii subordonaţilor lor direcţi; această autoritate se realizează descendent.

- autoritate auxiliară – semnifică autoritatea echipei de experţi care are ca sarcină să acorde

asistenţă şi consultanţă conducătorului. Dacă autoritatea directă este nelimitată, autoritatea

auxiliară este limitată la un domeniu de activitate. Sferele de cuprindere diferite şi diferenţa

de intensitate în exercitare au dus la conflictul între personalul de bază şi cel auxiliar. Sursele

de conflict sunt amplificate prin întemeierea diferită a autorităţii celor două categorii de

personal. Autoritatea directă este legitimată prin funcţia deţinută, iar autoritatea auxiliară se

bazează pe competenţa profesională a specialiştilor. Riscurile conflictuale pot fi depăşite în mare parte prin organizarea comunicării interumane, de existenţa unui flux consistent şi

biunivoc de comunicare profesională, de realizare a unui echilibru funcţional între decizii şi

sfaturi pe baza asumării de către fiecare categorie a răspunderii ce-i revine.

- autoritate funcţională – este cea conferită unei persoane sau unui departament într-o anumită

fază a procesului de realizare a unor activităţi şi este limitată la o perioadă de timp şi la un

obiectiv anume. Ea este acordată numai celor care dispun de capacitatea realizării unor

expertize de specialitate pentru îmbunătăţirii organizaţionale.

Responsabilitatea se referă la datoria sau obligaţia oricărui membru al unei organizaţii de a-şi

îndeplini sarcinile sau activităţile ce i-au fost încredinţate. Responsabilitatea funcţionează ca

datorie a unui individ faţă de el însuşi de a realiza în cele mai bune condiţii sarcinile ce-i

revin .

Tipuri de manageri

Modul de a concepe si realiza procesele si relatiile manageriale, actiunile si comportamentul utilizat cu precadere de catre manageri difera intr-o anumita maniera, Consideram ca tipul de manager, ca si stilul managerial al acestuia, au o determinare mai larga, ce implica luarea in considerare a acnsamblului elementelor principale care conditioneaza modul de a gandi si a actiona al cadrului de conducere. Concret, apreciem ca principalii factori care determina tipul de manager sunt urmatorii:

- tipul sistemulului managerial al firmei;

- personalitatea managerilor;

- amploarea competentelor acordate acestora;

- potentialul si personalitatea aubalternilor;

- cultura firmei;

- intensitatea si continutul influentei organizatiei sindicale.

Prin tip de manager desemnam ansamblul de caracteristici principale referitoare la calitatile, cunostintele si aptitudinile proprii ale uneiu categorii de cadre de conducere, ce le confera, in esenta, aceeasi abordare in ce priveste aspectele de baza ale proceselor si relatiilor manageriale, ale comportamentului managerial, deosebite de ale altor manageri.

In literatura de specialitate tipurile de manageri variaza de la un specialist la altul, in functie de criteriile specifice care au stat la baza delimitarii lor si de combinatiile acestor criterii.

Francezul Chalvin delimiteaza 10 tipuri de manageri: organizatorul, participativul, intreprinzatorul, realistul, maximalistul, birocratul, demagogul, tehnocratul, oportunistul, utopistul modernist.

Profesorul american Keith Devis, deosebeste 4 tipuri de cadre de conducere: autocrat, custodial, sportiv, colegial.

Profesorul polonez Storosciak prezinta doua tipuri: autocrat si democrat.

Pornind de la abordarea scolii sociologice de management si de la celebrele teorii x, y, z, evidentiam cateva portrete robot in care se poate incadra orice tip de manager:

1. manager populist care se caracterizeaza prin:

- lipsa unui management strategic;

- prioritate acordata rezolvarii unor pretentii salariale;

- tergiverasarea disponibilizarii de personal, chiar daca situatia concreta a firmei o impune;

- apelarea unor imprumuturi mari pentru salarii care conduce la incalcarea corelatiilor fundamentale dintre indicatorii economici (productivitate, salariu mediu).

2. manager autoritar care se caracterizeaza prin:

- acorda o atentie deosebita problemelor restructurarii;

- are o bogata experienta autoritara si o personalitate solida;

- da dovada de corectitudine, severitate, exigenta, seriozitate fata de salariati;

- dezinteres pentru problemele sociale;

- urmareste maximizarea profitului;

- este dispus sa-si dea demisia daca nu poate sa-si exercite stilul managerial.

3. manager incompetent se caracterizeaza prin:

- nemultumeste pe toata lumea;

- absenta unui strategii realiste;

- lipsa de initiativa, curaj in asumarea unor riscuri;

- neadaptarea la schimbarile de mediu ambient;

- usor coruptibil.

4. manager participativ-reformist se caracterizeaza prin:

- considera ca poate fi facuta restructurarea sin mers cu asigurarea unui parteneriat al salariatilor, acestia diind convinsi ca ce se intreprinde este in interesul lor;

- spirit inovator, creator,

- curaj in asumarea riscurilor;

- capacitatea sidicata de antrenare;

- disponibilitate prin comunicare;

- flexibilitate in situatii de criza sau conflict de munca;

- strategii clare;

- masuri preventive de evitare a crizelor.

5. managerul conciliator se caracterizeaza prin:

- compromis intre cele doua tendinte considerate comentarii;

- realizeaza performante medii in ambele situatii;

- strategii de supravietuire si o conducere abila, de pe o zi pe alta,

- abilitate in situatii conflictuale.

In societatile comerciale din tara noastra si religiile autonome deosebim in perioada actuala trei tipuri de manageri:

- manageri de tip participativ, se caracterizeaza printr-o solida pregatire atat in domeniul managementului, cat si in domeniul in care se inscrie activitatea grupului condus, de unde si lipsa de reticiente pentru abordarea in comun cu subordonatii, sefii si colegii a problemelor aparute in general managerii de acest tip au usurinta contactelor umane, impunandu-se prin cunostinte, tact si atasament. Pun un accent deosebit pe asigurarea unui climat de munca destins, favorabil dezvoltarii personalitatii subordonatilor.

- manager de tip autoritar se caracterizeaza prin situarea pe primul plan a relatiilor ierarhice de subordonare, utilizand pe scara redusa delegarea si consultarea subordonatilor, uneori si pentru a masca unele lacune in pregatire. Placerea de a exercita competentele acordate, de a comanda, combinate cu o anumita nepricepere in abordarea la modul amical a subordonatilor ce le diminueaza initiativa si creativitatea.

- manager de tip participativ-autoritar se formeaza prin combinarea celorlalte doua tipuri de manageri. Din cercetarile facute a rezultat ca in perioada de tranzitie la economia de piata, in societatile comerciale si regiile de stat, acest tip de conducator este cel mai frecvent.

In schimb, in intreprinderile mici si mijlocii private predomina absolut tipul de manager autoritar. Cercetarile mai recente au delimitat si tipul de antimanageri: abraziv, arogant, exploziv, infidel, fricos.

Fiecarui tip de manager ii corespunde un stil managerial care reprezinta manifestarea calitatilor, cunostintelor si aptitudinilor personale ale managerului in relatia cu subordonatii si colegii sai.

Tema 3 : Actul juridic , capacitatea de folosinta ,

drepturile persoanelor fizice si juridice.

Actiunea civila reprezinta ansamblul mijloacelor procesuale prin care se poate realiza protectia juridica a drepturilor subiective si a situatiilor juridice ocrotite de lege. Desi, notiunea de actiune civila este desemnata pt a înlocui termenul de cerere de chemare în judecata între cele 2 notiuni nu se pune semnul de egalitate pt ca cererea de chemare în judecata reprezinta una dintre formele de manifestare ale actiunii civile.

Actiunea civila exista chiar înaintea cererii chiar si atunci când titularul dreptului subiectiv nu sesizeaza instanta.

Patru conditii generale de exercitare a actiunii civile:

1. afirmarea unui drept;

2. interesul;

3. capacitatea procesuala;

4. calitatea procesuala.

1. Afirmarea unui drept. Pt declansarea oricarui proces civil trebuie formulata o pretentie. Este necesar ca o persoana sa pretinda un drept subiectiv civil sau sa se prevaleze de o situatie juridica. Pt a se bucura de protectie juridica dreptul subiectiv civil trebuie sa întruneasca anumite cerinte:

- sa fie recunoscut de lege;

- sa fie exercitat cu buna credinta;

- sa fie actual.

În cazul în care dr subiectiv civil se dovedeste ca nu exista si instanta constata acest lucru va fi respinsa ca fiind nefondata.

2. Interesul. Prin interes se întelege folosul urmarit de catre cel care a pus în miscare actiunea în oricare dintre formele sale procedurale. Interesul poate fi moral si material.

Interesul trebuie sa îndeplineasca ur cerinte:

- sa fie legitim;

- sa fie nascut si actual;

- sa fie personal si direct.

Interesul este legitim atunci când nu contravine legii si normelor sociale.

Interesul este nascut si actual deci sa existe în momentul în care se exercita actiunea civila.

Interesul este personal si direct – folosul practic trebuie sa-l vizeze pe cel care recurge la aceasta forma procedurala si nu pe altcineva.

Lipsa interesului sau a uneia dintre cerintele acestuia se invoca pe cale de exceptie, fiind vorba despre o exceptie de fond absoluta si peremtorie. În cazul în care instanta considera ca aceasta exceptie este întemeiata, cererea de chemare în judecata va fi respinsa pt lipsa interesului.

3. Capacitatea procesuala. (sub pos pt examen). Ea reprezinta aplicarea pe plan procesual a capacitatii civile. Exista 2 tipuri de capacitate:

- capacitatea procesuala de folosinta;

- capacitatea procesuala de exercitiu.

Capacitatea procesuala de folosinta consta în aptitudinea unei persoane de a avea drepturi si obligatii pe plan procesual. În cazul persoanelor fizice capacitatea de folosinta începe de la nasterea lor si înceteaza la decesul lor. Nimeni nu poate fi lipsit total de aceasta capacitate, însa în cazurile si conditiile expres prevazute de lege capacitatea procesuala de folosinta poate fi limitata.

Capacitatea procesuala de folosinta a persoanelor juridice se dobândeste de la data înfiintarii lor ( înregistrare, act de dispozitie, autorizare ) si înceteaza la data desfiintarii prin dizolvare, faliment.

Capacitatea procesuala de exercitiu consta în aptitudinea unei persoane de a-si valorifica singura drepturile procesuale si de a-si îndeplini singura obligatiile procedurale, deci de a sta în instanta.

În cazul persoanelor fizice capacitatea de exercitiu se dobândeste la 18 ani. Minora de 16 ani sau dupa caz 15 ani dobândeste prin casatorie capacitate deplina de exercitiu.

Reprezentarea legala intervine în cazul persoanelor fizice lipsite de capacitate de exercitiu (minori sub 14 ani) si interzisii judecatoresti. Acestia nu stau în proces procesual ci prin reprezentantii lor (parinti, tutore, curatori).

Asistarea intervine în cazul persoanelor cu capacitate de exercitiu restrânsa (14-18 ani). Acestia vor fi citati si vor sta personal în proces dar vor fi asistati de catre parinti sau tutori care vor semna alaturi de minori cererile adresate instantei.

Autorizarea intervine în cazul în care reprezentantul legal al celui lipsit de capacitate de exercitiu (minorul cu capacitate restrânsa) si ocrotitorul care îl asista efectueaza acte de dispozitie.

Capacitatea de exercitiu a persoanelor juridice se dobândeste în temeiul legii de la data înfiintarii lor si sfârseste la data încetarii persoanei juridice. Persoana juridica îsi exercita drepturile si obligatiile prin intermediul organelor sale în limitele puterilor ce le-au fost oferite, aceste acte fiind considerate ca apartinând persoanei juridice însasi.

4. Calitatea procesuala presupune existenta unei identitati între persoana reclamantului si cel care este titularul dreptului pretins ( calitate procesuala activa ), precum si între persoana chemata în judecata ( pârât ) si cel care este subiect pasiv în raportul juridic dedus judecatii ( calitate procesuala pasiva ).

Reclamantul fiind cel care porneste actiunea trebuie sa justifice atât calitatea sa procesuala activa cât si calitatea procesuala pasiva a persoanei pe care a chemat-o în judecata prin indicarea obiectului cererii si a motivelor de fapt si de drept pe care se întemeiaza pretentia sa. Drepturile si obligatiile procedurale pot fi transmise în cursul procesului ceea ce echivaleaza cu o transmisiune a calitatii procesuale active sau pasive.

Transmisiunea poate fi legala sau conventionala. În cazul persoanelor fizice transmisiunea legala se realizeaza pe calea mostenirii sau a succesiunii, mostenitorii care accepta succesiunea preluând pozitia procesuala pe care o avea decuius, cu exceptia cazurilor pe care legea nu permite acestea pt ca este vorba de drepturi nemijlocit legate de persoane ( drepturi strict personale ). În cazul persoanelor juridice transmisiunea legala are loc pe calea reorganizarii sau transformarii persoanei juridice care este parte în proces.

Transmisiunea conventionala a calitatii procesuale poate avea loc ca urmare a cesiunii de creanta, a vânzarii sau a donarii bunului litigios, a preluarii datoriei cu consimtamântul creditorului. Exceptia lipsei calitatii procesuale este o exceptie de fond si consta în respingerea cererii ca fiind introdusa de catre o persoana fara calitate procesuala sau care da în judecata o persoana fara calitate.

Clasificarea actiunilor civile (cererilor de chemare în judecata ). Actiunile ( cererile ) sunt clasificate dupa ur criterii:

- în functie de calea procesuala aleasa : cereri principale, cereri accesorii si cereri incidentale;

- dupa scopul material urmarit : cereri în realizare, cereri în constatare si cereri în constituire;

- dupa natura dr subiectiv care se valorifica : cereri nepatrimoniale si cereri patrimoniale. Cererile patrimoniale sunt de mai multe feluri, si anume: a. cereri patrimoniale reale;

b. cereri patrimoniale personale;

c. cereri patrimoniale mixte.

Cererile principale sunt cele prin care se declanseaza procedura juridica.

Cererea este accesorie daca rezolvarea ei depinde de solutia din cererea principala.

Cererea incidentala poate avea o existenta de sine statatoare ca si cererea principala dar care este formulata într-un proces deja început.

Cererile în realizarea dreptului sunt cele prin care reclamantul solicita instantei sa-l oblige pe pârât la respectarea drepturilor sau despagubiri.

Cererea în constatare, reclamantul solicita numai sa se constate existenta sau inexistenta unui dr subiectiv civil.

Cererile în constituire de drepturi sunt cele prin care reclamantul solicita aplicarea legii la anumite fapte pe care le invoca în scopul de a crea/avea o noua situatie juridica între parti.

Cererea nepatrimoniala nu are valoare economica – desfacerea adoptiei, divortul ( cererea de divort, anularea casatoriei).

Cererile patrimoniale sunt cele prin care se exercita un drept cu valoare economica.

Cererile patrimoniale personale sunt acelea prin care se încearca valorificarea unui dr de creanta.

Cererile patrimoniale reale sunt cele care valorifica un dr real.

Cererile patrimoniale mixte sunt cele prin care se urmareste valorificarea în acelasi timp a unui dr real si a unui dr de creanta, daca aceste drepturi sunt efectul unei aceleiasi cauze ( izvoresc din acelasi act juridic sau se gasesc într-un raport de conexitate ).