Butiu- dezvoltare comunitara_2010

5/11/2018 Butiu- dezvoltare comunitara_2010 - slidepdf.com

http://slidepdf.com/reader/full/butiu-dezvoltare-comunitara2010 1/85

UNIVERSITATEA „ 1 DECEMBRIE 1918” ALBA IULIAFACULTATEA DE DREPT ŞI ŞTIINE SOCIALE

SPECIALIZAREA ASISTENĂ SOCIALĂ

Lect. univ. dr. Călina Ana Buiu

DEZVOLTARE COMUNITARĂ Suport de studiu

Alba Iulia

-2010-



4

CUPRINS

INSTRUCIUNI DE GHIDARE PENTRU STUDENIFIŞA DISCIPLINEI

MODULUL I: FUNDAMENTE TEORETICE ŞI METODOLOGICE

1. Cadrul teoretic şi conceptual al dezvoltării comunitare .......................... 7

1.1. Dificultăi în teoretizarea dezvoltării comunitare............................. 71.2. Definiri ale comunităii. Abordarea sistemică.................................. 71.3. Definiri ale dezvoltării comunitare ................................................ 101.4. Dezvoltarea comunitară şi democraia participativă ...................... 121.5. Dezvoltarea comunitară şi participarea publică ............................. 12

2. Politici şi strategii de dezvoltare comunitară .................................... 152.1. Retrospectiva istorică ..................................................................... 152.2. Evoluii privind specificul dezvoltării comunitare......................... 172.3. Strategii de dezvoltare comunitară în spaiul rural......................... 18

2.4. Conceptul de capacitare socială şi modelele interveniei în comunitate................................................................................. 21

3. Diagnoza spaiului rural din România................................................ 313.1. Diversitatea satelor din România ................................................... 313.2. Carta verde – aspecte metodologice ale diagnozei spaiului rural . 323.3. Cele mai sărace sate din România. Rezultate şi interpretări .......... 34

MODULUL II: PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

1. Actori sociali cu roluri în dezvoltarea comunitară ................................. 372. Intervenii de scurtă durată: Metoda Engage ......................................... 41

2.1. Descrierea metodei......................................................................... 41

2.2. Profilul comunităii – instrument al aciunii .................................. 443. Planificarea participativă ciclică ............................................................ 46

3.1. Iniierea procesului de planificare participativă ............................. 473.2. Construirea parteneriatelor productive........................................... 513.3. Planificarea aciunilor - centrarea pe problemă.............................. 54

4. Organizarea comunităilor sărace. Facilitarea comunitară ..................... 634.1. Rezultate aşteptat în urma procesului de facilitare......................... 644.2. Facilitatorul comunitar................................................................... 654.3. Etapele facilitării comunitare ......................................................... 66

TEMĂ PENTRU EVALUAREA ACTIVITĂII INDIVIDUALE............. 78ANEXA : Profilul comunitar........................................................................ 85



5

Instruc iuni de ghidare pentru studen i

Prin intermediul activităilor specifice Învăământului la Distană (ID),activităi asistate, tutoriale şi independente, se asigură facilitarea achizi iei de cuno ştin e şi formarea competen elor şi abilit ă ilor practice necesareabsolvenilor în viitoarea lor carieră profesională.

Suportul de studiu la disciplina DEZVOLTARE COMUNITAR Ă estestructurat pe Module şi Teme, prin care se detaliază coninutul disciplinei.Dintre activităile specifice, învăarea bazată pe studiul individual trebuie să ocupe locul central. În sprijinul studiului individual este oferit suportul decurs, care – pentru o pregătire la nivel ridicat de performană – necesită afi completat cu lectura lucrărilor bibliografice minimale indicate în Fişadisciplinei.

Înaintea parcurgerii coninutului prezentului suport de curs va trebui să vă concentrai asupra elementelor coninute de Fi şa disciplinei care vă vaorienta în demersul de însuşire a cunoştinelor de specialitate şi înformarea competenelor şi abilităilor practice specifice domeniului.Numărul de credite reflectă timplul alocat parcurgerii disciplinei, necesardobândirii competenelor specificate.

Pentru fiecare modul din suportul de studiu sunt specificate obiectivele urmărite, respectiv competen e ce urmează a fi dobândite în urmaparcugerii coninuturilor, prin studiul individual. Alocarea duratei mediinecesare dobândirii competenelor, pentru fiecare modul şi pe unităi de

învăare, este prezentată la începutul fiecărui modul. Timpul alocat este

compus din orele necesare parcurgerii suportului de studiu şi un numărvariabil de ore necesare lecturilor suplimentare, întocmirii de referate şi/ sau proiecte.

La sfârşitul fiecărui Modul s unt date Întreb ări de evaluare prin care seasigură reconcentrarea asupra coninutului parcurs în vederea obineriicompetenelor preconizate şi orientarea studentului asupra problemelorcare se cer discutate în cadrul activităilor tutoriale şi asistate.

La finalul suportului de studiu este prezentat un exemplu de test pentruevaluarea finală.



6

FIŞA DISCIPLINEI

Denumirea disciplinei DEZVOLTARE COMUNITARĂ

Titularul de disciplină Lect. univ. dr. CĂLINA ANA BUIU

Cod AS 215 Anul II Semestrul IV Număr de credite 4

Facultatea Facultatea de Drept şi Ştiine Sociale

Ciclul de studii Licenă Durata: 3 ani/6semestre

Domeniul ASISTENĂ SOCIALĂ

Date privindprogramulde studii

Specializarea Asistenă socială

Categoria formativă (F - fundamentală, S - de specialitate,C - complementară)

STipuldisciplinei

Categoria de obligativitate (O - obligatorie, Op - opională, F - facultativă)

Op

Discipline anterioare obligatorii Cod- -

Activităi de învăareNumărde ore

Nr.de

săpt.

Total ore/ semestru

Studiu individual suport de curs (SI ) 2 14 28Activităi tutoriale (AT) 4 - 4

Teme de control (TC) 10 - 10

Activit.de învăare în sesiunea de examene 4 5 20

Alte activităi (documentare, proiecte) 3 14 42

Dateprivind

parcursulde studiu

aldisciplinei

Total 104Obiective:

11.. Î Î nnssuuşşiirreeaa ccoonncceepptteelloorr ddee bbaazzăă pprriivviinndd tteeoorriiaa ddeezzvvoollttăărriiii ccoommuunniittaarree 22.. FFoorrmmaarreeaa ccaappaacciittăăiiii ddee iiddeennttiiffiiccaarree şşii aannaalliizzăă aa pprroobblleemmaattiicciiii ccoommuunniittaarree 33.. Î Î nnssuuşşiirreeaa mmeettooddoollooggiiiilloorr ddee ssttiimmuullaarree aa ppllaanniiffiiccăărriiii ppaarrttiicciippaattiivvee 44.. DDeezzvvoollttaarreeaa ddee aabbiilliittăăii pprriivviinndd ppllaanniiffiiccaarreeaa ssttrraatteeggiiccăă şşii ppllaanniiffiiccaarreeaa

ooppeerraaiioonnaallăă 5. DDeezzvvoollttaarreeaa aabbiilliittăăiilloorr ddee lluuccrruu î înn ccoommuunniittăăiillee ssăărraaccee

Coninuturi:1. Dezvoltarea comunitară - cadrul teoretic şi conceptual2. Abordarea sistemică a dezvoltării comunitare

3. Strategii şi modele ale interveniei comunitare



7

4. Diagnoza spaiului rural din România5. Intervenii de scurtă durată. Metoda Engage 6. Planificarea participativă ciclică 7. Construirea parteneriatelor productive8. Identificarea şi analiza problemelor.9. Formularea obiectivelor Analiza contextului şi a câmpului de fore10. Planificarea desfăşurării aciunilor11. Implementarea planurilor şi evaluarea impactului12. Organizarea comunităilor sărace 13. Facilitarea comunitară. Rezultate aşteptat în urma procesului de facilitare14. Etapele facilitării comunitare

Evaluare

Forma de evaluare finală (E - examen, C - colocviu, VP - verificare peparcurs)

E

- nota obinută la forma de evaluare finală 60 %

- nota pentru activităi aplicative atestate (proiecte, referate,lucrări practice) Portofoliu de activităi individuale

30 %

Stabilireanotei finale(ponderi înprocente)

- nota la forme de evaluare continuă (teste, lucrări de control) 10 %

Bibliografie minimală

Abercrombie, N.; Hill, S.; Turner, A.; Bryan, S. (1988), Dictionary of Sociology ,London, Penguin Books.

Buiu, C.A.(2006), Satul românesc în spa iul social al s ăr ăciei , Editura PresaUniversitară Clujeană

Buiu, C.A. (2006), “Probleme şi oportunităi de dezvoltare în Munii Apuseni.Reprezentări comparate în micro-regiunea Albac-Scărişoara-Horea (judeulAlba)” în Studii şi cercet ări din domeniul ştiin elor socio-umane , InstitutulGheorghe Bari, Vol.15, Cluj-Napoca, Editura Argonaut, pp. 147-163.

Ionescu, I.I. (2004), Sociologia dezvolt ării comunitare, Iaşi, Editura InstitutulEuropean.

Marshall, G. (1998), A Dictionary of Sociology , Oxford University Press, SecondEdition.

Pascaru, M. (2003), Matricea comunitar ă. Cunoa ştere, comunicare şi ac iune comun ă în satul contemporan, Cluj-Napoca, Editura Presa Universitară Clujeană.

Pascaru, M. (2003a), Sociologia comunit ă ilor , Cluj-Napoca, Editura Argonaut.Pascaru, M; Buiu, C., A. (2007), Restituirea rezultatelor şi dezvoltarea comunitar ă,

Cluj-Napoca, Editura Argonaut.Sandu, D. (2005), Dezvoltare comunitar ă. Cercetare, practic ă, ideologie , Iaşi,

Editura Polirom.Weil, M. (2005), “Social Planning With Community” în M. Weil (ed.), The Handbook

of Community Practice , Thousand Oaks, London, New Delhi, SagePublications, pp. 215-243.

Zani, B. (2003), “ Instrumente conceptuale şi metode de cercetare“ în B. Zani; A.Palmonari (coord.), Manual de psihologia comunit ă ii , Iaşi, Editura Polirom,



8

pp. 61-100.

*** Carta Verde. Dezvoltarea rural ă în România (1998), Bucureşti, GuvernulRomâniei

*** (2003), Implicare – Manual pentru facilitatori comunitari pregătit de Institutulpentru Comunităi Durabile Montpelier, Vermont USA, adaptat şi tradus deClubul Ecologic “Transilvania” Cluj – Napoca.

*** (2000), Manual de facilitare comunitar ă - World Learning – DNP- Bucureşti.*** (2003), Participare public ă, manual de instruire pentru lideri locali, UNCHS, FredFischer (coord.).

Mijloace de învăământ şi materiale didactice:, fişe de lucru, studii de caz



9

MODULUL I

FUNDAMENTE TEORETICE ŞI METODOLOGICERezumat: Modulul I conine cadrul general de definire şi caracterizare a dezvoltăriicomunitare ca formă de intervenie în comunitate, cu accent pe abordareasistemică a comunităii, democraie participativă şi participare publică. Tipologiastrategiilor şi a modelelor de intervenie, prezentate în tema a doua a modulului,fundamentează aparatul metodologic al practicii dezvoltării comunitare. Ultimatemă, diagnoza spaiului rural din România relevă necesitatea interveniilor de tipdezvoltare comunitară în contextul mai larg al politicilor de dezvoltare.

Termeni cheie:Teoretizarea dezvolt ării comunitare, abordare sistemic ă, abordare holist ă,participare public ă, strategii de interven ie, modele ale interven iei, sate s ărace din

România.

Tema Durat ă

medie (ore)1. Cadrul teoretic şi conceptual al dezvoltării comunitare 4 2. Politici şi strategii de dezvoltare comunitară 4 3. Diagnoza spaiului rural din România 2

TOTAL 10

Obiective

Cunoaşterea cadrului teoretic şi conceptual al dezvoltăriicomunitare

Înelegerea fundamentelor de natură teoretică care concură laelaborarea programelor de dezvoltare comunitară

Dezvoltarea capacităii de a aplica noiunile teoretice la exempleconcrete

1. CADRUL TEORETIC ŞI CONCEPTUAL AL DEZVOLTĂRIICOMUNITARE

1.1. Dificultăi în teoretizarea dezvoltării comunitare

Există o largă recunoaştere a nevoii de întărire a legăturilor între teoria socială şi practica dezvoltării comunitare ca formă de interven ie în comunitate. O



10

literatură bogată se află deja la îndemâna practicienilor dar este dominată deaspecte tehnice, procedurale şi de cazuistică.

‘Dezvoltarea comunitară’ este o etichetă tolerantă pentru o familie, relativdezorganizată, de practici sau modele de intervenie locală care au sau tindsă aibă ca rezultat ‘mai binele comunităii’. (Sandu, 2005, p. 15).

- Prima dificultate constă în caracterul interdisciplinar al dezvoltăriicomunitare. Sociologia, antropologia, politologia, psihologia social ă , psihologia comunită ii, pedagogia social ă , economia, managementul,

ecologia etc. sunt ştiinele din care se extrag conceptele cu care se operează îndezvoltarea comunitară. La aceasta se adaugă dificultatea indusă dediversitatea teoriilor din cadrul ştiinelor-resursă mai sus menionate;

- Cea de a doua dificultate constă în marea diversitate a comunităilor , pentrucare orice model teoretic poate fi irelevant la un moment dat,

- Cea de a treia, dată de caracterul contextual al interveniei.

1.2. Definiri ale comunităii. Abordarea sistemică

Însăşi definirea termenului de comunitate poate fi o sursă de confuzii întrucât esteun termen „...dintre cei mai evazivi şi mai vagi în sociologie...” (Abercrombie et al., 1988, p. 44). George A. Hillary (apud Marshal, 1998) analizează nu mai puinde 94 definiii ale comunităii, f ără să ajungă la alte concluzii decât distingerea unuiset de elemente caracteristice care apar în multiplele definiii. Printre acestea, celemai frecvente sunt: aria geografică , autonomia, rudenia, con ş tiin a de neam, stil

comun de via ă şi diferite tipuri de interac iuni sociale.

Sociologia americană, pe linia unor preocupări privind pierderea unui tip de

asociere, ca relaie socială caracterizată de coeziune, intimitate, empatie şicontinuitate în timp, defineşte comunitatea în trei sensuri oarecum diferite:

(1) ca a şezare umană (sate sau cartiere urbane), tip ideal al modului deviaă într-un anume teritoriu;(2) ca re ea socială în cadrul căreia membrii au anumite caracteristicicomune, diferite sau în adaos la cele împărtăşite de comunitatea teritorială (cum ar fi etnia sau profesia);(3) ca o combina ie a celor două sensuri anterioare, situaia cea mai des întâlnită (Marshal, 1998).



11

Bruna Zani (2003) apreciază că este necesar să se ştie mai întâi ce este, concret,comunitatea în raport cu naiunea, statul, oraşul, grupurile sau asociaiile, ce limiteşi dimensiuni are, cum poate fi localizată pe un teritoriu precis. Se subliniază faptulcă o comunitate nu este o formă asociativă particular ă care func ionează pentru unscop sau altul ci este însăşi condi ia de bază a vie ii în comun şi, ca atare, estelegat ă implicit de un teritoriu.

Dealtfel, într-o sociologie a comunităii, remarca I. Aluaş (1998), este necesar să ataşăm cuvântul teritorial, pentru a şti despre ce fel de comunitate vrem să discutăm, inând cont de faptul că întâlnim, în prelungirea concepiei tönniesiene,expresii cum ar fi: comunitate naională, europeană, atlantică etc.

Dumitru Sandu (2005) propune o definire a comunităii pe baza atributelor care îicaracterizează pe membrii acesteia (similaritate culturală, interaciune intensă şisimilaritate de status) şi aduce următoarea precizare utilă delimitării teritoriale dinperspectiva aciunii de tip dezvoltare comunitară (DEVCOM):

La nivelul aciunilor DEVCOM, mărimea comunităii este în funcie deobiectivul de aciune (s.n.). Contează scara la care se doreşte promovarea„binelui comun” prin proiecte sau aciuni de grup. Se poate opera fie lanivelul unui întreg oraş, al unui cartier, al unei vecinătăi sau al unei grupăride blocuri din oraş. Toate acestea pot fi identificate drept comunităi înfuncie de inta de aciune. (Sandu, 2005, p. 33).

Abordarea sistemică a comunităii este soluia propusă de J. Cook (1994) cuscopul de a oferi practicienilor o definiie cuprinzătoare şi în acelaşi timp cu largiaplicaii. Se face astfel apel la termeni şi concepte din teoria generală a sistemelor şi se fac trimiteri directe la ecologia umană fondată de Şcoala de la Chicago,

avându-l ca principal reprezentant pe Robert Ezra Park (1864 - 1944).

Park identifica trei caracteristici ale comunităii, definită ca populaie care ocupă unanume teritoriu:

(1) organizarea teritorială ;(2) o relativă înr ă d ă cinare în teritoriul ocupat ;(3) existen a rela iilor mutuale de interdependen ă între indivizi, relaii care

sunt mai degrabă simbiotice decât societale. Şi, cu toate că se înregistrează multe similitudini între condiiile care controlează mişcările şi creştereanumerică a populaiilor diferitelor specii, în cazul populaiilor umaneacestea sunt mult mai complexe. Astfel, din perspectivă ecologică, afirmă

Park, societatea este arealul (unitatea teritorială) în care competiia este



12

redusă prin contact social iar lupta pentru existenă, conştient asumată,capătă forme sublimate. Însă distincia pe care o face Park între ecologiaumană şi ecologia generală, susinută de un complex de redefiniri ale unorconcepte sociologice consacrate, este mai degrabă o paradigmă sub care sevor dezvolta ulterior şi alte studii de sociologie urbană.

Comunitatea ca sistem se distinge de alte tipuri de sisteme sociale prin câtevacaracteristici (Coock, 1994):

• cei implicati în sistem au o parte din preocupări comune şi se relationează între ei;

• sistemul are longevitate, continuitate şi persistentă;• actiunile membrilor depind considerabil de cooperarea voluntară,

sanctiunile sau coercitiile având un rol minimal;• sistemul este multifunctional, dinamic, complex şi suficient de larg încât să

predomine relatiile instrumentale (f ără să fie excluse şi relatiile afective);• de obicei există şi un element geografic asociat delimitării şi stabilirii

granielor comunităii însă nu toti cei ce locuiesc într-o anumită ariegeografică sunt nepărat părtaşi la sistemul comunitar. Pe acelaşi teritoriupot locui persoane neintegrate sistemului sau pot convieui simultan maimulte comunităi.

Funciile sistemului comunitar

Adaptând functiile genotipice mentionate de teoreticienii psihologieisociale (Katz şi Kahn, 1966), putem spune că, similar oricărei organizatiimature, comunitatea îndeplineşte patru functii principale:

Noiunea de sistem este cuprinzătoare. Într-o definiie generală, sistemul este unansamblu de elemente dependente între ele şi care formează un tot organizat.

Există o serie caracteristici comune oricărui sistem:- Sistemul este o abstractizare a realităii;- Sistemele au o structură definită prin pări şi compoziia lor;- Sistemele au o funcionare care implică intrări, procesare şi ieşiri de materie,

informaii, energie;- Între pările componente există relaii funcionale.

Abordarea sistemică ajută la înelegerea şi dezvoltarea structurilor complexe şievolutive, aşa cum sunt şi comunităile.



13

- Productie- rezultând sarcini direct relationate activitătii de bază asistemului constând în furnizare de servicii şi producerea de bunuri pentrucomunitate;

- Suport şi mentinere - cuprinde sarcinile de furnizare a materiilor primenecesare îndeplinirii functiei anterioare;

- Functia managerială /politică - implică luarea deciziilor privitoare lainteractiunea dintre functiile anterioare şi reglarea tranzactiilor cu mediul

(intrări/ieşiri)- Planificare şi adaptare - vizează sarcini şi operatiuni privind actiunile

viitoare şi constituirea rezervelor necesare adaptării la schimbare.

Modelul functiilor genotipice sugerează următoarea ordine secvential ă a aparitiei

subsistemelor comunitare specializate:

- mai întâi se diferentiază subsistemul de suport şi mentinere de cel de productie;- urmează aparitia subsistemului managerial/politic- subsistemul de planificare/adaptare se dezvoltă în ultima etapă

Capacitătile sistemice specializate în planificare şi adaptare se clarifică şi se

îmbunătătesc abia în stadiile avansate ale dezvoltării, fapt demonstrat practic deexistenta comunitătilor care nu detin structuri specializate în acest sens sau, dacă există, se află într-un stadiu rudimentar. Acest gen de comunităti tind să îndeplinească functia adaptării/planificării prin subsistemul managerial / politic alecărui imperative şi considerente sunt de durată mai scurtă şi care manifestă rezistentă la schimbări structurale.

1.3. Definiri ale dezvoltării comunitare

Definiiile date dezvoltării comunitare nu sunt mai puin diverse decât celedate comunităii. James Coock (1994) menionează Programul Naiunilor Unitelansat în 1950 ca prim document oficial în care apare sintagma dezvoltarecomunitară şi sub care sunt reunite seturi de ac iuni menite să reducă decalajeleexistente între ă rile Lumii a Treia şi celelalte na iuni.

Implica ii practice ale abord ă rii sistemice

- Ca sistem dinamic complex, comunitatea este caracterizată de omultitudine de interdependene interne şi externe care nu pot fi neglijate

- Majoritatea evenimentelor nu pot fi tratate în termeni de cauză-efect

- Diversitatea de atitudini, competene, valori, interese etc. este un merit şinu o slăbiciune a sistemului

- Comunitatea trebuie să prefere o oarecare incertitudine adusă de schimbare în locul certitudinii unui viitor planificat rigid



14

Dintr-o trecere în revistă a primelor definiii date dezvoltării comunitare,f ăcută de S. C. Mayo (1956), reinem aici:

„Dezvoltarea comunitară este efortul unit al colectivităii cu al autorităilorguvernamentale de a îmbunătăi condiiile economice, sociale şi culturale alecomunităilor, de a integra aceste comunităi în viaa naiunii şi de a le face

capabile să contribuie la progresul naional.” (O.N.U., 19561

).

„Dezvoltarea comunitară este procesul aciunii sociale în cadrul căruiamembrii unei comunităi se organizează pentru a planifica şi aciona încomun, pentru care: (1) î şi definesc nevoile şi problemele comune şiindividuale; (2) întocmesc planuri cu scopul satisfacerii nevoilor şi rezolvăriiproblemelor identificate, pe baza resurselor comunităii; (3) suplimentează resursele atunci când este necesar prin atragerea lor de la ageniiguvernamentale şi neguvernamentale din afara comunităii.” (InternationalCooperation Administration, 19562) .

„Dezvoltarea comunitară este o activitate organizată în care sunt incluşibeneficiarii ca participani, cu multiple interese şi obiective şi care operează într-o arie geografică delimitată.” (Kaufman, 19563).

Într-o sinteză a diferitelor sensuri atribuite dezvoltării comunitare, ca familie deschimbări în plan social, Dumitru Sandu (2005) defineşte dezvoltarea comunitară într-un mod concis şi edificator pentru a o distinge de alte tipuri de schimbări careafectează comunitatea:

„...schimbare voluntară în, prin şi pentru comunitate.” (Sandu, 2005, p. 26).

Definiia ne ajută să distingem schimbările cu scop de dezvoltarecomunitară de alte tipuri de schimbări comunitare. (Vezi Fig.1).

Pentru ca o aciune să fie de tip dezvoltare comunitară, trebuie îndepliniteurmătoarele condiii: (Sandu, 2005, p.26).

- Precizarea spaiului de desf ăşurare ce nu trebuie să fie altul decâtcomunitatea („în”);

1 L. M. Miniclier, “Community Development Defined”, în Community Development Review, No. 3, Dec., 1956, p. 1.2 “The Community Development Guidlines of the International CooperationAdministration”, în Community Development Review, No. 3, Dec., 1956, p. 3.3

H.F. Kaufman, “Community Development in Southeast”, Mississippi State College,Community Series, No. 4 (Jun. 1956), p. 3.



15

- Destinatarii acestor schimbări sunt chiar membrii comunităii(„pentru”)

- Implicarea membrilor comunităii în toate decizionale („prin”);

Fig.1: Dezvoltarea comunitară în familia schimbărilor care au loc în comunitate(adaptare după D. Sandu, 2005, p. 26)

Distincia între schimbări de tip dezvoltare comunitară şi alte tipuri de schimbăricare se produc în comunitate poate fi f ăcută şi prin apel la caracteristicile

dezvolt ă rii comunitare menionate de J. Cook (1994):(1) schimbarea se produce cu sprijinul membrilor comunităii, prin participare publică , fiecare participant la schimbare înelegând că se ajută de fapt pesine;

(2) luarea deciziilor ce privesc dezvoltarea se face prin intensificareademocra iei participative;

(3) abordarea este holistă4;

4 Abordarea holistă este efortul conştient de plasare a accentului pe relaiile funcionaledintre pări şi întreg astfel încât, în fiecare element este analizat în contextul totalităii şi nu

prin sine însuşi.

Voluntară

Schimbare culturală,Schimbare mod de via ă etc.

Impusă

Fără participare

SCHIMBAREcomunitară

Cu funcie dedezvoltare

Fără funcie dedezvoltare

Fără funcie dedezvoltare

Cu funcie dedezvoltare

Cu participare

DEZVOLTARE COMUNITARĂ

DEZVOLTAREA COMUNITĂII



16

(4) schimbarea se face în sens pozitiv şi este ireversibilă (se ştie că se pot faceschimbări structurale şi pentru a se evita altele, nedorite sau pentru astabiliza o situaie preferabilă).

1.4. Dezvoltarea comunitară şi democraia participativă

Teoria democraiei postulează că şansele dezvoltării cresc odată cuintroducerea şi îmbunătăirea structurilor democratice care oferă cadrulapariiei subsistemelor specializate şi maturizării comunităii. Pe măsură ce nivelelede complexitate şi gradul de incertitudine cresc, structurile democratice devin celemai potrivite pentru meninerea echilibrului.

Teoreticienii democraiei elitiste consideră că participarea publicului este unmijloc ideal şi nerealist de constituire şi dezvoltare a comunităilor moderne pemotivul că apar numeroase dificultăi sub aspect practic atunci când se puneproblema aplicării principiilor democraiei participative.

In dezvoltarea comunitară se pleacă de la premiza că fiecare persoană este

diferită şi se distinge de alta prin unicitate, deinând câte o parte sau tip deinformaie, perspicacitate, intuiie etc. unice şi ele. Dacă acum este imposibil(sau impracticabil) să se colecteze, închege şi proceseze toate aceste mici părticelede inteligenă umană, se poate extinde, în schimb, reeaua sistemelor participativepentru a nu se pierde avantajul dat de diversitate.

Fiecare membru al comunităii cunoaşte sau vede ceva şi într-un fel aparte iarpentru anticiparea aciunilor din cadrul şi din afara comunităii este nevoie defiecare informaie.

Aşadar, în teoria dezvoltării comunitare, democraia este valorizată ca sens saudirecie şi nu ca scop în sine. Ea serveşte ca scop instrumental pentru lărgirea,

diversificarea şi utilizarea intrărilor existente în sistem. În primul stadiu alprocesului inteligena deinută de membrii activi penetrează sistemul ca în al doileastadiu, după ce aciunile cetăenilor ce influenează evenimentele sunt recunoscuteca legitime şi încurajate prin promovarea diferitelor puncte de vedere, stareainiială a inteligenei sistemului se îmbunătăeşte.

1.5. Dezvoltarea comunitară şi participarea publică

Participarea publică este procesul complex prin care oamenii au un cuvânt de

spus când se iau decizii care le afectează via a. Iniial se considera suficientă informarea şi educarea publicului pentru ca acesta să răspundă, să activeze şi să se

implice. Ulterior s-a constatat că pentru ca procesul să fie eficient, este necesară



17

facilitarea comunicării, dialogului, consultării şi colaborării. Câtă vremeparticiparea cetăenilor îmbracă forme diverse (ce includ: votul, participarea încomisii guvernamentale, activismul în organizaii civice voluntare, participarea ladiscursuri şi întâlniri etc.), comunităile caută modalităi de a stabili cine, când,unde şi cum să aibă loc aciunile efective.

Deşi se consideră util ca cetăenii să fie implicai în procesul de luare a deciziilor încă de la început, de cele mai multe ori sunt implicai doar în etapele finale, pentruobinerea confirmării unei decizii care deja este luată de autorităi. Prin dialog seexplorează aşteptările, ideile, credinele, sentimentele individuale şi colective, carecontrolează uneori în mod subtil interaciunile din comunitate. Este un mod decomunicare interactivă între pări care doresc să învee şi să se îneleagă reciproc,descoperindu-se meritele gândirii ca fenomen colectiv (Senge, p.240) Fără undialog faă în faă cetăenii au mai degrabă rol de spectatori decât de participani.Dialogul creează baze solide deliber ă rii prin care se integrează, se transformă şi seclarifică preferinele şi convingerile participanilor la procesul decizional. Dacă dialogul accentuează învăarea şi înelegerea opiniei celuilalt, deliberarea

construieşte căi posibile de aciune.

Luarea deciziilor poate implica o largă varietate de procese şi metode, cu gradediferite de participare publică, rezultând de la decizii luate unilateral (f ără implicarea publicului) la decizii luate prin consens, cu efecte durabile şi relevantepentru toate pările. Excluzând luarea deciziilor în mod unilateral, există treitipuri de procese ce implică publicul la procesul decizional: consultarea,

consensul şi colaborarea.

Consultarea se referă la acele activităi care cuprind diseminarea informaiilor şirecepionarea reaciilor publicului. Tehnicile consultării sunt diverse: întâlniri

publice, audieri, scrisori deschise etc., urmărindu-se nu doar informarea şieducarea publicului ci şi obinerea de răspunsuri şi reacii din partea acestuia,f ără să existe însă vreo garanie a utilizării ideilor, sugestiilor sau informaiiloroferite de publicul participant. Influena comentariilor recepionate depinde înmare măsură de deschiderea sau bunăvoina autorităilor. Beneficiileconsultării constau în aceea că se oferă un oarecare acces la procesul depolitică publică iar în termeni de cost-beneficiu, metodele cosultative sunt celemai rentabile. Limitele lor sunt, însă, evidente: există o permanentă incertitudine că sugestiile recepionate vor fi folosite, procesul consultăriiavând un caracter cvasiarbitrar şi formal.



18

Consensul este procesul prin care se stabilesc înelegeri sau se găsesc soluii cucare sunt de acord toate pările implicate sau cel puin nu se ridică obiecii majoredin partea participanilor. Este acordul la care se ajunge cu minimum de pierderipentru fiecare participant la dezbatere.

Există mai multe posibilităii de a lua decizii în grup. Două dintre cele mai comunemetode de a lua decizii în grup sunt:

- regula majorităii (prin vot)- consensul

Diferena dintre decizia prin consens şi prin regula majorităii este că, în cazulluării deciziilor prin consens, se discut ă până când toate pă r ile cad de acord asupra problemei discutate, pe când în cazul regulii majorităii, astfel de discuii numai sunt necesare - se decide în funcie de rezultatele votului.

O altă diferenă, ar fi că atunci când se votează, pentru a se vedea care partedeine majoritatea, problemele asupra cărora se votează trebuie să fie scurteşi la obiect. Când se discută o problemă asupra căreia se doreşte un consens,

este nevoie de anumite compromisuri care se obin în urma unor expuneri şidezbateri, deseori prelungite. Devine limpede că luarea deciziilor princonsens e mult mai anevoioasă decât prin simpla majoritate şi că este şipractic imposibilă la nivelul unui stat cu milioane de cetăeni, dar încomunităi mai mici, la scara numărului lui Dunbar5 de exemplu, estepracticabilă.

Colaborarea este procesul fundamental prin care pări independente lucrează împreună pentru a rezolva o problemă ce le afectează viitorul sau care îipreocupă la un moment dat .

Caracteristicile colaborării sunt următoarele:- Implică mai puină competiie pentru că toi participanii la proces se

consideră mai degrabă contributori decât competitori;- Este bazată pe învăare, împărtăşirea informaiilor şi experienei iar

informaiile sunt folosite într-o manieră strategică;- Permite evidenierea valorilor comune şi a beneficiilor rezultate din

5 Într-un articol din 1992, antropologul Robin Dunbar a calculat o valoare a dimensiuniigrupului social pentru specia noastră, Homo Sapiens, folosind o ecuaie regresivă liniară, cudate despre 38 de specii de primate. Dunbar a stabilit dimensiunea medie a grupului social

pentru oameni ca având valoarea de 148. Datorită marii erori de măsurare, pentru nivelul de încredere de 95% intervalul este între 100 şi 230.



19

diferenele existente între pări;- Este asemănătoare cu negocierea dar se axează pe interesele comune

şi nu pe cele divergente;- Alocă responsabilităi participanilor;- Genereză concluzii în urma unui proces interactiv, iterativ şi

reflexiv.

Cu toate că teoriile postulează că participarea individului la viaa publică stimulează învăarea şi dezvoltarea personală, experiena arată că pentru individ (întermenii beneficiului personal) rezultatele participării nu sunt foarte clare iarfrustraiile şi considerabilele costuri de timp şi energie pun în umbră beneficiileparticipării. Practic se constată că persoanele se implică mai degrabă în viaacivică atunci cînd se prefigurează evoluii negative al căror impact îl resimtdirect şi imediat.

Ce presupune participarea publicului?În esenă este un proces complex, cu mai multe etape succesive:

• În prima etapă trebuie să aibă loc o informare a publicului• În a doua etapă ar trebui ca autorităile să colecteze informaii de la public, ceea ce sepoate face pe mai multe căi - mese rotunde, forumuri comunitare, chestionare, "căsuă poştală, linie telefonică cu acces gratuit tip "hot-line", luarea de interviuri de la cetăeni,focus grupuri, sondaje de opinie etc. Pe baza ideilor, informaiilor şi sugestiilor primitede la public, adăugate celor existente, se poate redacta o primă formă a proiectului dedecizie, recomandabil cu mai multe variante.• Abia în a treia etapă ar trebui să urmeze consultarea publică propriu-zisă (se poateface sub forma unei întâlniri, audieri sau dezbateri publice), şi recomandabil ar trebui

să fie şi ea în mai multe faze succesive, în care pe măsură ce vin idei şi propuneri, ele să fie supuse dezbaterii publice şi să se revizuiască succesiv proiectul, până ajunge într-oformă care să fie supusă dezbaterii publice finale.• Ultima etapă, care nu ar trebui să lipsească,este evaluarea consultării publice, binede f ăcut înaintea luării deciziei, pentru a vedea dacă ea a fost corect şi eficient f ăcută.• De dorit e şi o reevaluare ulterioară, "la rece", iar cetăenii care au fost implicai sauinteresai e bine să î şi dea şi ei cu părerea despre cum a fost procesul în sine deconsultare publică.• În plus, n-ar fi rău ca după un timp de la luarea unei decizii să se evalueze impactul ei- de exemplu după câteva luni sau un an, şi să fie implicat publicul şi în această etapă.Dacă nu o cer sau nu o fac autorităile, o poate cere orice cetăean interesat.



20

2. POLITICI ŞI STRATEGII DE DEZVOLTARE COMUNITARĂ

În anii ‘60 ai secolului trecut, Selz C. Mayo (1958) identifica originile dezvoltă rii

comunitare în politicile şi practicile care vizau dezvoltarea ărilor Lumii a Treia şia Americii rurale postbelice, denumind-o proces, program, metod ă şi chiar

mi ş care social ă de nivel regional, na ional şi, sub anumite aspecte, de nivel interna ional .

Ph. Mondolfo (2005) explică extensia dată termenului de comunitate în limbajulpolitic al perioadei postbelice prin nevoia de a se justifica macrointerven iile ca

schimbă ri planificate la scară mondial ă , care vizau regiuni, naiuni sau grupări denaiuni, cu multiplele dimensiuni ale vieii comunitare. Astfel, originile conceptuluide dezvoltare comunitară, spune Mondolfo, se află într-o voină politică manifestată intens imediat după cel de-al doilea război mondial, voină ce urmăreademocratizarea ărilor Lumii a Treia şi întărirea democraiei în ările EuropeiCentrale şi de Vest.

Ariile geo-politice în care au loc primele aciuni cu scop explicit de dezvoltarecomunitară sunt cele aflate sub influena a două mari puteri: Marea Britanie,puternic afectată economic de decolonializare şi de efectele războiului, ară care seconcentrează asupra problemelor din interiorul statului şi Statele Unite ale căreiinte sunt atât propriile zone sărace, în speă cele rurale (Mayo, 1957; Summers,1986) cât şi ările subdezvoltate (Mayo, 1958; Mondolfo, 2005).

O puternică centrare pe rural a dezvoltării comunitare se va menine maideparte, din cel puin două motive:

o disoluia comunităii în sens tradiional care facilita cooperarea şi

aciunile voluntare între membrii comunităii pentru beneficii carenu satisf ăceau neapărat un interes personal şi imediat şi

o decalajele în dezvoltarea comunităilor (rurale şi urbane)produse de accesul inegal la resursele bunăstării.

2.1. Retrospectiva istorică

Pentru a căuta şi înelege aspectele contemporane ale dezvoltării comunitare înrural este utilă şi incursiunea în scurta retrospectivă istorică f ă cută de G. F.

Summers (1986) privind sorgintea empirică a conceptului.

La finele secolului al XIX-lea, odată cu începutul industrializării în America, apar



21

- inegalităi sociale majore (săraci – bogai)- disparităile rural - urban.

Foarte repede, fermele americane intră într-o criză greu de gestionat. În mesajelepolitice ale vremii apare tot mai des sintagma „ problema fermei” (Summers,1986, p. 348). Urmează o serie de reorganiză ri politice şi administrative cu

scopul de a stopa scăderea nivelului de trai într-un rural care furniza hrană ieftină,obinută cu greu, pentru tot mai muli locuitori ai oraşelor. Comunităile ruraledevin lipsite de putere, sub presiunea macroproceselor urbanizării, industrializăriişi birocratizării care, ca efect pervers, slăbesc autonomia comunităilor rurale înluarea deciziilor. Pentru că, la răspântia secolelor XIX şi XX, ruralul american eraconsiderat chiar de către factorii politici ai vremii ca arii subdezvoltate, selansează ideea programelor pentru dezvoltare rurală care iau amploare abia după cel de-al doilea război mondial.

Dintre ările Europei, în Frana postbelică se ajunge la concluzii oarecum similareprivind practica dezvoltă rii sociale locale, constatându-se ca lipsită de eficienă o

(re)construcie naională bazată exclusiv pe planificare de sus în jos. Însă proiectelenaionale de modernizare din perioada 1960 - 1975 erau focalizate predominant pemediul urban şi practicile sunt încă puternic centraliste. Cu toate acestea, în anii’70 ai secolului trecut, se discuta tot mai fervent necesitatea de a pune în practic ă o politică de dezvoltare comunitar ă în care fiecare comunitate se preocupă dedezvoltarea locală nu doar prin a aplica politica de dezvoltare ci şi prin suscitareaini iativelor locale şi realizarea de proiecte (Ionescu, 2004).

Pe aceste linii, într-o mare măsură convergente, se conturează şi perfectează metodologii de organizare comunitară, planificare prin metode participative şi atragere de fonduri spre comunităi locale prin participarea la licitaii de proiecte.

Intervenia din afara comunităii se face numai pentru facilitarea proceselor dininterior şi într-o manieră de lucru „orizontală”.

După aproape şase decenii de intervenii sociale, de o diversitate copleşitoare,proiectate cu scopul declarat de dezvoltare comunitară, s-a ajuns la delimitareaschimbărilor care au ca finalitate dezvoltarea comunită ii de cele care vizează dezvoltarea comunitară. În acest sens, James Cook (1994) consideră că suntschimbări care, deşi duc la dezvoltarea comunităii sunt contraproductive pentrudezvoltarea comunitară, pentru că nu se fac cu participarea membrilor comunităiisau nu au durabilitate.



22

În aceeaşi ordine de idei, Dumitru Sandu, plasând dezvoltarea comunitară într-o „familie a schimbă rilor care afectează comunitatea” (Sandu, 2005, p. 39), arată că aceasta ocupă un spa iu relativ redus în multitudinea de ac iuni cu scop de

dezvoltare şi este reprezentată de acele aciuni care se produc în comunitate, cuparticipare voluntară şi pentru producerea de bunuri publice sau, dacă sunt bunuriprivate, de acestea să beneficieze majoritatea membrilor comunităii. Putem

observa că aceste distincii sunt extrem de utile la proiectarea, derularea şievaluarea interveniei, funcionând ca o cheie de verificare a ceea ce conduce saunu la dezvoltare comunitară.

2.2. Evoluii privind specificul dezvoltării comunitare

Detalii privind caracteristicile schimbării ce poate fi numită dezvoltare comunitară sunt oferite de Philip Mondolfo (2005, pp. 17-25), care ne prezintă astfel şi propriaperspectivă privind evoluia istorică a semnificaiei conceptului.

Dimensiunea participativă , definitorie pentru dezvoltarea comunitară , a evoluat

spre forme tot mai pu in dirijate din exterior. Respectiv, de la ac iuni pentru comunitate în care participarea membrilor comunită ii nu apare în discu ie, s-a

trecut la ac iuni împreună cu comunitatea, pe baza parteneriatului între instituiilede stat ale bunăstării şi societatea civilă. Ideea care se deprinde de aici este că, pebaza unor obiective comune, instituiile de stat susin schimbările dorite decomunitate, planificate şi derulate în şi pentru comunitate.

A face pentru comunitate este o idee care a fost precedată de discursul privindsubdezvoltarea formulat de preşedintele Statelor Unite, Harry Truman, în 1949, încare se lansa ideea unei cruciade împotriva sărăciei în regiunile subdezvoltate (cuinspiraie din planul Marshall pentru reconstrucia Europei postbelice). Mesajul

era, înainte de toate, ideologic şi mai puin tehnic iar jocul strategic a devenit şimai evident imediat după război. ări ca Iran, Brazilia, Coreea, Mexic, India, prinmodelul „exogen” de dezvoltare, se bucurau de privilegiul investiiilor masivevenite din SUA, ară care, în opoziia manifestată la expansiunea bloculuicomunist, le devenea astfel şi un atent supervizor politic.

A face prin comunitate s-a conturat ca idee ceva mai târziu, în anii ’50 - ’60 aisecolului trecut, ca urmare a criticilor aduse strategiei de domina ie politică şi cultural ă. Cercetătorii, sociologi şi economişti, au identificat printre cauzelesubdezvoltării în ările Lumii a Treia o anume alienare în rândul populaiei,produsă de fascinaia occidentului, care demobiliza prin aceea că experiena locală

era desconsiderată chiar de către localnici. Prin urmare, se propune un model



23

„exogen” al dezvoltării6, iar pentru aceasta Albert O. Hirschman propune strategia„dezechilibrului alternant” prin care se creează tensiuni stimulative pentru aciune.Concepia, endogenă şi conflictuală a devenit specifică politicienilor progresişti dinperioada anilor ’60 - ’70, care doreau să respecte independena şi culturatradiională a ărilor confruntate cu imperialismul şi modul de viaă occidental.Astfel ia naştere o adevărată mişcare de mobilizare socială, teoretizată de Paulo

Freire ca „aciune de conştientizare” şi care a fost susinută prin aciunile practiceale bisericii şi ale organizaiilor neguvernamentale.

Ceva mai târziu se conturează o strategie de combinare a resurselor endogene cucele exogene, bazată pe ideea parteneriatului între actorii locali şi extra-locali,numită de Ph. Mondolfo ca a face împreună, ceea ce implică renunarea lamodelul conflictual şi abordarea unui nou model, al parteneriatului. A face durabil este o completare necesară dar şi impusă de abordarea eco-centrică a dezvoltării(lansată oficial prin sintagma dezvoltare durabilă , la Conferina de la Rio, 1992când s-a statuat armonizarea celor două dimensiuni principale ale dezvoltării(economică şi socială) cu protejarea mediului natural.

2.3. Strategii de dezvoltare comunitară în spaiul rural

Decalajele în dezvoltare între rural şi urban a f ăcut din dezvoltarea comunitară opractică predilectă în ruralul sărac. Pe baza statisticilor care arată că la nivelmondial majoritatea covârşitoare a săracilor locuieşte în rural, Naiunile Unite sepreocupă de dezvoltarea rurală prin politici, programe şi agenii special create7. Chiar dacă Naiunile Unite consideră că dezvoltarea rurală este o posibilă soluiepentru rezolvarea problemei sărăciei mondiale şi derulează o gamă variată deprograme în acest sens, procedurile greoaie impuse uneori de structurile

internaionale încetinesc procesul. De aceea se caută o schimbare de accent, de lapoliticile centralizate spre cele locale (Bleahu, 2006).

Oprindu-se asupra dezvoltării comunitare rurale, Summers (1986) o defineşte caintervenie planificată pentru schimbare socială cu scop explicit de a îmbunătăiviaa localnicilor. Acest scop este atractiv şi nu poate să nu întrunească consens dar

6 Modelul este ancorat în teoria disonanei cognitive a lui Leon Festinger, teorie conformcăreia introducând anumite activităi care cer anumite comportamente, se suscită habitudinicare se pot propaga şi în alte sectoare de activitate (Mondolfo, 2005).7 Dăm ca exemple Programul Naiunilor Unite pentru Dezvoltare, Banca Mondială, FAO

(Food and Agriculture Organisation), IFAD (International Found for AgriculturalDevelopment).



24

nu este suficient de operaional. Şi cu toate că filosofia intervenionistă esteacceptată, de principiu, de către toi cercetătorii din domeniul dezvoltăriicomunitare rurale, persistă încă dezacorduri privind cea mai bună cale deintervenie.

Puncte de vedere divergente apar între sociologi şi ali oameni de ştiină din

domeniul social privind planificarea schimbării:

reformă versus revoluie (dacă îmbunătăirea propusă poate fi obinută prinrevizuiri ale sistemelor existente sau prin aciuni revoluionare);

metode populiste versus metode elitiste (cine trebuie să deină controluldeciziilor privind scopurile şi metodele de intervenie? cetăenii, oamenii deştiină, tehnicienii, planificatorii sau cei care sunt cei mai afecta i, cei curesurse puine şi care au cel mai puternic interes în schimbarea sistemului?);

structural versus individual (care este cea mai potrivită intă a interveniei:instituiile sau capacităile individuale?);

rezultate versus proces (ar trebui să fie direcionată intervenia spre rezultate

imediate sau mai degrabă spre sustenabilitate?).

Autorii care au analizat poziiile opuse şi asumpiile asociate au încercatorganizarea lor în modele descriptive ale interveniei planificate, identificândtrei tipuri de strategii. (1) strategia interveniei autoritare; (2) strategiacentrată pe client (3) strategia reformei radicale.

Strategia interveniei autoritare

Strategia presupune un agent (de obicei din afara comunităii) care induceschimbările prin propunerea de proiecte şi planuri care sunt în interesul comunităii

iar localnicii, prezumptiv raionali, subscriu propunerilor. Argumentul fundamentalal acestui model este dat de presupusa ignorană şi proasta circulaie ainformaiei înspre comunitate. Agenii din domeniile ştiinelor sociale au aici unrol secundar: acela de a facilita adoptarea şi difuzarea noilor tehnologii care îmbunătăesc viaa oamenilor. Agentul extern aduce cu sine informaii, cunoştine,abilităi care lipsesc comunităii iar cercetarea cu caracter ştiinific extinde bazacunoaşterii. Abordarea implică o serie de condiii în relaia furnizor - beneficiar.Mai întâi, cineva decide că beneficiarul necesită asistenă iar cel mai adesea acestaeste furnizorul sau sponsorul proiectului, rareori este beneficiarul. Apoi,cunoştinele furnizorului sunt superioare celor ale beneficiarului. În al treilea rând,există un climat socio-politic care favorizează relaia. Meritele strategiei

interveniei autoritare se remarcă în sănătate, nutriie, igienă, sigurană, calitatea



25

aerului şi apei, producia de bunuri ş.a.m.d., în principal acolo unde se introduc noitehnologii şi servicii pe care comunitatea încă nu le-a internalizat ca necesare.Criticile aduse acestei strategii se centrează pe problematica lui „locus of control” în procesul de dezvoltare, respectiv cine decide care este problema care cere soluieşi care este cel mai bun curs al aciunii? Cine decide dacă sunt sau nu resursesuficiente? Riscul este de a diminua autonomia locală. Prin contrast, alte două

strategii, cea centrată pe client şi strategia reformei radicale, oferă comunităilorşansa de a-şi decide singure soarta.

Strategia centrată pe client

Este strategia cu o bază ideologică populistă (Canovan, 1981, apud Summers, 1986) plasând accentul pe egalitate politică şi suveranitatea cetăenilorca mijloace prin care aceştia pot deine controlul asupra propriilor destine.Principala funcie a statului este de a garanta fiecărui cetăean dreptul la libertate deexpresie. În vreme ce conceptele promovate de acest mod de intervenie provin dinvechile teorii ale democraiei şi în liberalismul modern, declaraiile contemporane

ale ideologiei populiste derivă din ştiinele sociale. De aceea apare evidentcontrastul dintre acest gen de intervenie şi cel al strategiei autoritare care î şi arerădăcinile ideologice în ştiinele naturii. Notele distinctive ale strategiei centrate peclient sunt următoarele:

(1) toi oamenii sunt inerent activi în a-şi căuta modalităi de satisfacere anevoilor; comportamentul lor este raional şi are un scop iar experienelelor zilnice sunt continui şi ei permanent î şi evaluează utilitateacomportamentului şi a consecinelor în atingerea scopului care este, înprincipal, satisfacerea nevoilor;

(2) oamenii învaă din experiene şi dezvoltă un sistem funcional de credine,valori şi comportamente;

(3) învăarea experienială este metoda prin care se dobândeşte încredere şi setestează realitatea mai degrabă decât experimentele oamenilor de ştiină;

(4) exercitarea drepturilor cetăeneşti constă şi în angajarea în noiexperimente şi încorporarea a ceea ce s-a învăat din viaa de zi cu zi.Astfel, agentul schimbării învaă să lucreze în parteneriat cu cetăenii careparticipă activ la definirea problemei, identificarea soluiilor alternative şia resurselor existente şi la alegerea cursului aciunii. Membrii comunităiisunt considerai ca egali în deinerea de cunoştine iar problema agentuluiextern este de a facilita integrarea acestora în cele cu caracter pur tehnic.



26

Strategia reformei radicale

Strategia reformei radicale încorporează o largă paletă de stiluri tactice de ladezacorduri civile nonviolente la terorism sau persuasiuni ale partidelor politice deextremă stângă sau dreaptă. Ceea ce le este comun acestora este un set deasumpii:

(1) toi cred în existena unei injusti ii încorporate în sistem şi a uneiinegalităi pe care cei care dein puterea o perpetuează pentru propriilebeneficii;

(2) cei care dein puterea nu sunt dornici de reforme;(3) schimbarea necesar ă nu se poate face decât luptând împotriva

de ină torilor puterii.

Nonviolenii î şi fundamentează aciunile pe justeea morală a planurilor lor dereformă care este ignorată şi caută să obină sprijinul maselor pentru a le impune.Succesul lor este mult condiionat de aderarea maselor la principiile morale pe care

le promovează şi de gradul în care se demonstrează că sunt încălcate de deinătoriiputerii. Cazuri ilustrative: Ghandi şi Luther King. Câtă vreme persuasiunea morală este piesa centrală a acestui stil tactic, adesea strategia apare combinată cusanciuni economice şi politice cum ar fi boicoturi ale consumatorilor sau greve.Partizanii acestui stil acceptă principiile democratice şi susin reforma radicală pentru realizarea viziunii societăii /comunităii.

2.4. Conceptul de capacitare socială şi modelele interveniei în comunitate

În psihologia comunităii, un obiectiv definitoriu este dezvoltarea comunităilorcompetente. Aceasta presupune capacitare socială (social empowerment),

respectiv oferta şi utilizarea resurselor într-o manieră care să ducă la creştereacapacităii membrilor săi de a lua decizii bine gândite în privina diverselorprobleme şi de a adopta soluii adecvate iar strategiile de dezvoltare comunitară pornesc de la premisa că o comunitate are cunoştine, resurse şi potenialorganizatoric de a realiza schimbarea constructivă la nivelul comunităii (Zani,2003).

Astfel, din perspectiva psihologiei comunită ii, dezvoltarea comunitară este

procesul de capacitare social ă local ă prin implicarea unor grupuri organizate de

membri ai comunită ii, care î şi asumă prin ac iune colectivă controlul deciziilor,

programelor, proiectelor şi politicilor care afectează comunitatea (Ciumăngeanu,

2002).



27

Capacitarea socială este mijlocul prin care se realizează creşterea participăriicetăenilor la guvernarea locală, printr-un transfer de putere şi prinresponsabilizare. Astfel, oamenii nu sunt doar obiect al dezvoltării comunitareci şi (sau mai întâi) subieci activi, prezumptiv conştieni de problemelecomune, capabili să contribuie cu soluii raionale şi acceptabile pentru toi,

suficient de motivai să depună eforturi pentru punerea în practică aproiectelor generate. Blackburn (1998) subliniază faptul că participareacetăenilor se poate produce în grade diferite şi, pentru autorităile publice, se referă mai ales la a învăa să asculi opiniile, convingerile şi cunoştinele celor care întrecut erau grupul intă.

Modelele interveniei în comunitate

Referindu-se la capacitarea socială, Hughes (1987) prezintă presupoziiile pebaza cărora are loc aciunea:

a. indivizii, familiile şi comunităile au şi puncte tari şi / sau competene

prin urmare primitorii ajutorului nu sunt totali disfuncionali;b. persoanele dein cunoştine valide şi valoroase privind propriile nevoi,valori şi scopuri ce trebuie traduse în aciune, ceea ce presupune că nunumai experii sunt sursă de idei pentru schimbare;

c. diversitatea este utilă şi adaptativă iar politicile publice trebuie să răspundă la cât mai multe particularităi;

d. sprijinul este mult mai eficient când este oferit de instituii socialelocale (familii, vecinătăi, asociaii etc.) prin urmare întărirea reelelorsociale este importantă.

Din lectura celor patru asumpii, se deduc criteriile pe baza cărora se evaluează

dacă şi în ce măsură se derulează procesul de capacitare: (a) recunoaşterea şigestionarea punctelor tari şi a competenelor beneficiarilor; (b) recunoaştereaşi utilizarea ideilor beneficiarilor; (c) promovarea diversităii de idei; (d) întărirea reelelor sociale şi a instituiilor din comunitate.

În principiu, capacitarea socială presupune evitarea delegării competenelor cătreexperi şi favorizarea participării conştiente a membrilor comunităii caredobândesc puteri sporite în a-şi controla propria viaă.

Din analiza comparativă a două noiuni, care sunt foarte apropiate lingvistic darsemantic sunt sensibil diferite, dezvoltarea comunitar ă - proces participativ sau „de

jos în sus” - şi dezvoltarea comunit ă ii - proces intervenionist „de sus în jos”,



28

căruia îi lipseşte dimensiunea participativă, rezultă diferenele metodologice şi seconturează beneficiile pe termen lung ale dezvoltării comunitare.

Argumente pentru capacitarea socială sunt aduse de R. Hughes Jr. (1987) care, pebaza unei tipologii a interveniei pentru dezvoltarea comunităilor rurale elaborată Brikman et al. (1982), atrage atenia asupra unei distincii eseniale, între

atribuii ale celor responsabili de o anume problemă (cine este blamat pentru uneveniment trecut) şi atribuii ale celor responsabili cu oferirea de soluii (cinecontrolează evenimentele care vor urma).

De aici derivă patru modele ale interveniei:(1) modelul moral - aceleaşi persoane sunt responsabile atât pentru probleme

cât şi pentru soluii şi acestea au nevoie de motivaia potrivită pentru a seangaja în îmbunătăirea situaiei;

(2) modelul culturaliză rii (enlightement) - persoanele care au responsabilităiprivind problema nu sunt şi furnizoarele soluiilor, fie că nu le au, fie că nu vor să le ofere şi de aceea acestea necesită educare, disciplinare;

(3) modelul medical - persoanele nu au responsabilităi nici privind problemanici privind soluiile dar necesită tratament;(4) modelul compensator - persoanele care nu sunt responsabile de problemă

dar sunt responsabile de soluii au nevoie de capacitare (empowerment ).Se sugerează utilizarea modelelor alternativ sau combinat, în funcie desituaiile concrete.

Există o serie de raiuni pentru care modelul compensator este totuşipreferabil. Fora modelului constă în faptul că ar permite persoanelor să-şidirecioneze energia spre rezolvarea problemelor şi nu spre identificarea celorcare le-au generat.

De asemenea, persoanele nu sunt blamate pentru problemele pe care le au cipur şi simplu li se oferă credit în identificarea de soluii iar ajutorul pe care îlprimesc nu este dat pentru că ar avea deficiene personale ci pentru a fi asistai să obină ei înşişi soluii.

Coproducie, participare şi leadership

(a) Teoria coproduciei şi participareaÎn anul 2004, M.J. Marschall revine asupra unei teorii dezvoltate de o serie decercetători din domeniul administraiei şi politicilor urbane la începutul anilor ’80ai secolului trecut, teoria coproduc iei, căreia îi găseşte aplicaii în studiul

proceselor participative din cadrul guvernării locale.



29

Mai întâi, prin faptul că teoria încurajează luarea în considerare de cătrecercetători a unui vast câmp de comportamente care include discuii, implicare în organizaii apolitice şi participarea directă la activităi care sunt mai multdecât de sprijinire a autorităilor publice.

Apoi, teoria coproduciei accentuează importana mobilizării şi recrutării nu

doar a unei pări dintre cetăeni ci şi a actorilor guvernamentali şiorganizaionali. În fine, întrucât coproducia se referă la stadiul de implementare a politicilor

publice şi se bazează pe o relaie de interdependenă între cetăeni şi actoriiguvernamentali, nu are în vedere doar indivizi care acionează izolat ci şicadrul larg instituional şi contextul în care indivizii se plasează.

Ideea centrală a teoriei coproduciei este că f ără participarea activă a cetăenilor,capacitatea guvernului [local, n.n.] de a furniza bunuri şi servicii publice este severcompromisă. De fapt, nu doar simpla aciune a cetăenilor contează ci şiatenionarea lor şi comunicarea cu aceştia. Cetăenii trebuie informai privitor la

aspectele importante ale serviciilor publice, ale responsabilităilor şi îndatoririlorcare se aşteaptă de la ei şi privitor la factorii conjuncturali care pot afectafurnizarea şi calitatea acelor servicii. Cheia de boltă a succesului furnizăriibunurilor şi serviciilor publice prin coproducie este stă ruin a atât a cetă enilor cât

şi a oficialilor în a coopera, ceea ce este şi nota distinctivă a coproduciei în raportde procesele participative tradiionale (cum ar fi votul ca o aciune periodică, carecere o implicare minimă şi cu efecte indirecte în calitatea serviciilor publice).

Coproducia conceptualizează serviciile furnizate ca aranjament şi ca proces în

cadrul că rora cetă enii şi guvernan ii împă rtăşesc responsabilită i convergente.Astfel, coproducia depinde atât de aciunile voluntare ale cetăenilor cât şi de

oportunităile şi aranjamentele create pentru ca ei să participe. Aciunile lor pot să varieze de la unele roluri instituionalizate (cazul poliiei comunitare) la uneleinformale şi de sprijin cum ar fi meninerea iluminatului extern al locuinei sauvoluntariatul părinilor pentru a ajuta şcolile locale. Extensia şi formele deimplicare a cetăenilor în cadrul serviciilor şi comunităilor pot fi foarte variate.

O listă a variabilelor explicative la nivel de individ ale coproduciei este oferită deM. J. Marschall (2004). Acestea constau în resurse, atitudini, interese, status socio-economic, abilit ă i de a interac iona, orientare civică , încredere, experien ă în participare, interes politic, re ele sociale şi contacte institu ionale. Interesul politiceste un factor important al coproduciei, afirmă Marschall, pentru că determină

angajarea în alte activităi decât cele tradiionale (legate de familie, muncă sau timp



30

liber) şi care concurează la timpul şi atenia acordată de individ, dar nu estesuficient. Constrângeri de timp, atenie şi energie care apar la indivizii carelocuiesc în comunităi unde serviciile publice funcionează, inhibă implicareaacestora. Pe de altă parte, comunităile de cartier pot avea probleme care vexează indivizii (criminalitate ridicată, consum de droguri, delapidări de proprietăi etc.)sau pot întâmpina dificultăi în furnizarea serviciilor publice. Aici cetăenii sunt

mai motivai să se implice (cel puin prin exerciiul „vocii”). Reelele sociale şicontactele instituionale stimulează participarea deoarece cu cât un individinteracionează mai mult cu alii, cu organizaii şi instituii, cu atât este mai expusnormelor sociale şi comportamentului politic.

(b) Leadership comunitar În procesul dezvoltării comunitare, ne întrebăm în ce măsură comunităile localepot să-şi planifice propria dezvoltare, ceea ce presupune, în esenă, conducere

eficientă. Participarea cetăenilor (asociai sau nu, care acionează în numele uneiinstituii sau pe cont propriu) este principiul de bază al dezvoltării comunitare iarmecanismele de intensificare a participării (denumite facilitare, animare socială ,

dinamizare) vizează actori sociali prin, cu şi pentru care se derulează procesuldezvoltării comunitare.

Evoluia sensurilor termenului de leadership arată schimbarea de accent de peadministrarea unor bunuri încredinate, ca aciune practică care răspunde unorcerine imperioase, pe capacitatea de a-i încuraja pe al ii să ac ioneze (Carnal,apud Zlate, 2004). Aceasta este dimensiunea catalizatoare a liderului, care poateintensifica participarea membrilor comunităii încă de la etapa de planificare şi nudoar pentru implementarea unui anume proiect de dezvoltare.

În practicile comunitare din ultimele decenii, un obiectiv major este promovarea şi

facilitarea participării cetăenilor, în special a celor cu venituri mici saumarginalizai social, astfel încât la viziunea de dezvoltare să se articuleze şipunctele de vedere ale acestora (Weil, 2005) iar liderii comunităii să fie cei carepot face acest lucru.

Leadeship-ul comunitar este diferit de cel organizaional, în aceeaşi măsură încare o comunitate nu are aceleaşi structuri, funcii şi caracteristici cu o organizaie.Ceea ce se vrea în dezvoltarea comunitară este să se asigure nu doar coexistenaunei conduceri neinstituionalizate cu cea instituionalizată ci şi conlucrarea celordouă forme de conducere pentru realizarea obiectivelor de dezvoltare.

Democraia reprezentativă este stimulată de democraia participativă (Beaumez,



31

1975). Liderilor oficiali, aleşi sau numii, li se adaugă cei care au capacitate deorganizare, mobilizare, persuasiune sau educare. Împreună, formează grupulcatalizatorilor care lărgesc baza de participare în dezvoltarea comunitară. Funcianotabilului, termen care, în sociologia rurală are un sens restrâns, istoric, acela de„nobil de ară” şi unul larg, comun, de „elită rurală” î şi păstrează o parte din sensuliniial, de autoritate sau element - releu între grupuri, ca lider formal sau specialist

în comunitate (Pascaru, 2003a) dar capătă şi noi semnificaii, sub o paradigmă aaciunii, de agent al schimbării. Dealtfel, după cum remarca Charley Tidd Cole(1947), caracteristicile liderului din rural sunt diferite de ceea ce este, în modobişnuit considerat ca note definitorii în leadership pentru că, diferit de conducereaorganizaiei, unde este lider pentru competene specifice şi a cărei soartă îlpreocupă mai mult sau mai puin, conducerea comunităii presupunecompetene mai difuze şi are efecte cu impact asupra întregii sale viei, liderulfiind părtaş deplin la viaa comunitară.

În mod obişnuit, leadership-ul se referă la un anume domeniu: ‘Acesta estelider în muzică, în probleme civice, în educaie, în bunăstare’. El trebuie să

fie lider în ceva ce îi determină pe oameni să îl urmeze. Dar în micilecomunităi rurale, liderul este lider al celor din comunitate, nici în artă, nici în religie, nici în activităile de petrecere a timpului liber, ci în viaaoamenilor ca întreg. El cunoaşte problemele comunităii sale pentru că seconfruntă, ca şi ceilali, cu ele. Împărtăşeşte bucuriile şi tristeile oamenilor,sărăceşte sau devine bogat odată cu ei.. (Tidd Cole, 1947, p. 186).

Dezvoltarea comunitară nu este un proces care se petrece spontan şi rareoriiniiativa vine din interior. Pentru iniiatorul schimbării venit din afara comunităii,identificarea liderilor - catalizatori este una din problemele centrale. Şi întrucâtpragmatismul primează teoreticului, în locul metodelor sociometrice sau al

analizelor de reea, riguroase dar consumatoare de resurse, se preferă metode mairapide de identificare. Punctul de plecare poate fi o listă cu elita comunităii.

Pentru comunităile rurale de mici dimensiuni, o metodă de identificare a liderilor-catalizatori, cu duble valene, teoretice şi practice, este cea propusă de MihaiPascaru (2003, 2003a). Metoda permite distincia între liderii în cunoa ştere, lideriiîn comunicare şi liderii în ac iune comună , ca tipuri de catalizatori care pot avearoluri specifice în procesul dezvoltării comunitare. Liderii în matricea comunitară (identificai prin însumarea indicilor cunoaşterii, comunicării şi aciunii comune)pot constitui nucleul interveniei.



32

În ruralul tradiional, în rândul catalizatorilor institui i, alături de liderii oficiali,considerăm că se numără preotul şi cadrele didactice pentru că, istoric vorbind,viaa comunităilor rurale s-a derulat în jurul bisericii şi şcolii şi, cu o anumită extensie, lucrul este valabil şi azi. Procesul capacitării sociale conine, evident,aciuni ce in de domeniul pedagogiei sociale (informare, educare, motivare,mobilizare) iar instanele tradiionale joacă aici un rol central. Mai mult de-atât,

acolo unde biserica, şcoala şi consiliul local colaborează, primăria (principalainstituie oficial responsabilă de rezolvarea problemelor comunităii) are mai marişanse de succes. Astfel devine şi mult mai probabilă lărgirea bazei de participare acetăenilor decât în cazul fragmentării aciunilor între instituii8. În privina rolurilorasumate în procesul dezvoltării comunitare, în vreme ce preotul şi cadrele didacticesunt catalizatori prin profesie, primarul şi consilierii devin catalizatori doar prinvotul exprimat de cetăeni.

3. DIAGNOZA SPAIULUI RURAL DIN ROMÂNIA

Sărăcia comunitară este relativă prin definiie, întrucât nu există o linie dedemarcaie absolută între bunurile publice strict necesare (de bază) şi alte bunuripublice datorită implicării lor diferite în consumul comunitar.

3.1. Diversitatea satelor din România

Satele din România au o populaie medie de 800 locuitori. Variaiile privindnumărul de locuitori ale satelor sunt foarte mari. Sunt 185 sate cu mai pu in de 20

locuitori dar sunt, în România, şi comunităi rurale cu peste 10.000 locuitori.Mărimea medie a unei comune este de 3.800 locuitori şi predomină comunele careau între 2.500 - 5.000 locuitori (63% din total) (Vedinaş, 2001, p.67).

Din cele 12.982 mii de sate existente în România la recensământul din 1992, 300au fost localizate la oraşe, celelalte aparin celor 2686 comune existente în prezent(de la recensământul din 1992, mai puin cu două).

8 Exemple în acest sens am întâlnit în satele Apusenilor Albei, unde dispersia gospodăriilor

şi a satelor a impus colaborarea Administra ie Publică Locală – Biserică – Ş coală , pentruanunuri, adunări publice şi mobilizări ale comunităii pentru lucrări de interes public.



33

Diversitatea satelor din România este o provocare în încercarea de analiză şidiagnoză a sărăciei/dezvoltării (Sandu, 2000). Autorul prezintă problematicadiversităii ruralului sub trei aspecte:

1. Diversitate demografică - mărimea satului (ca număr de locuitori) este ocifră relevantă sub aspect sociologic şi economic întrucât reflectă capitalul

uman al localităii: cu cât un sat este mai mare cu atât stocul de educaie şiprocentul de populaie cu calificare profesională tind să ia valori mairidicate. Deasemenea, rata de participare - măsurată ca număr de salariaila 1000 locuitori - în anul 1992 a fost de aproximativ trei ori mai mare însatele mari decât în satele mici. Prin urmare, acum în România, satele mici,cu număr redus de locuitori ocupă locuri de frunte pe lista satelor sărace;

2. Diversitatea de a şezare geografică - satele de câmpie, pe lângă avantajulmărimii îl au şi pe acela al accesibilităii la oraşe şi al condiiilor favorabilepentru o dezvoltare mai bună a infrastructurii comunităii;

3. Diversitatea stocului de locuin e şi al calit ă ii acestora - înalt difereniată în funcie de aşezarea geografică şi de capitalul uman al localităii.

Clădirile din chirpici, care au în general calitate slabă, sunt localizate înregiunile de câmpie cu localităi izolate şi în regiuni (judee) care înregistrează un indice redus de dezvoltare.

3.2. Carta verde - aspecte metodologice ale diagnozei spaiului rural

Evaluarea nivelului de sărăcie/dezvoltare a comunităilor are întodeauna un scoppragmatic: rezultatele să se constituie ca bază a politicilor şi programelor dedezvoltare. Ori, punerea în practică a programelor de dezvoltare necesită sprijinfinanciar. Pentru a afla care sunt comunităile ce necesită prioritar fonduri, dar şipentru a identifica direciile prioritare de finanare, se cunosc două metode de

diagnoză a comunităii: metoda sistemului de indicatori statistici şi analiza desitua ie (cunoscută şi sub numele de analiză SWOT).

La nivelul ării noastre, printr-un program al Băncii Mondiale care viza asigurareade asisten ă financiară celor mai sărace sate din România, pe baza criteriilorstabilite prin Carta verde, s-a realizat o ierarhizare a comunelor după indicii dedezvoltare. Cea de a doua metodă (analiza SWOT) a fost utilizată de MinisterulLucrărilor Publice şi Amenajării Teritoriului (MLPAT), ca o abordare a aproblemelor spaiului rural din punct de vedere al organizării teritoriului.

Pentru autorii documentului Carta Verde (1998) o primă necesitate metodologică

a fost precizarea conceptului de spaiu rural. S-a considerat ca fiind spaiu rural



34

teritoriul administrativ al tuturor comunelor din ară, în număr de 2685, comunareprezentând - conform Legii nr. 2/1968 de organizare administrativă a teritoriuluiării - unitatea administrativă de bază care reuneşte populaia rurală.

Şi în teritoriul administrativ al unor oraşe şi municipii intră – conform legii – 346de localităi de tip rural, care sunt denumite sate apar ină toare de ora şe şi

municipii. Aceste aşezări în care există caracteristici ale cadrului de viaă rural, nuau fost considerate – în acest studiu – ca aparinând spaiului rural şi nu auconstituit obiect de analiză deoarece nu au delimitate teritorii proprii. Aceste satesunt administrate de către municipiile şi oraşele de care aparin şi intră, astfel, încomponena spaiului urban.

Avantajul unei abordări ce porneşte de la entitatea administrativ-teritorială de bază – comuna – constă, în opinia autorilor, în posibilitatea de a înscrie şi meninedezvoltarea preconizată a spaiului rural în coordonatele oferite de regionalismulrural tradiional, exprimat prin funcionarea administrativă, prin istorie şi cultură locală.

Pentru caracterizarea cât mai completă a spaiului rural din România, investigaia acuprins cele mai importante dimensiuni ale cadrului de viaă rural, exprimateprintr-un set de criterii de analiză

Cele 7 criterii utilizate în analiză au fost următoarele:■ fizico-geografic, ■ demografic, ■ economic, ■ locuin a şi modul de

locuire, ■ echiparea tehnică a localit ă ilor , ■ criteriul social şi ■ criteriulecologic.Ele permit, în concepia autorilor, identificarea stării de dezvoltare şi a resurselorspaiului rural care asigură o dezvoltare durabilă. Pentru a putea realiza o analiză complexă cu un grad cât mai mare de obiectivitate, fiecare criteriu a fost detaliat

într-un set de 3-8 criterii. Condiia de bază în selecia subcriteriilor a fost caacestea să exprime problemele cu care se confruntă viaa locuitorilor din rural.Aceste subcriterii sunt cele care permit evidenierea notei particulare, specificediferitelor teritorii. Criteriile şi subcriteriile au fost operaionalizate prinintermediul unui set de 45 de indicatori. În urma operaiilor matematice deagregare s-au obinut serii de valori ale indicilor pe criterii şi ale indicelui final,corespunzător celor 2685 comune. Aceşti indici se distribuie pe o scală relativextinsă.

Oricât de slab dezvoltată ar fi o comună, prezintă unele elemente de potenialfavorizante pentru dezvoltare, respectiv, nu există comună, oricât de dezvoltată ar

fi, care să nu prezinte unele disfuncii.



35

Pe baza ierarhizării valorii indicilor la nivelul fiecărei comune – pe criterii şi petotal - s-a putut realiza o tipologie a comunelor, atât pentru fiecare criteriu în parte(ex. tipologia demografică, tipologia economică etc) cât şi o tipologie generală,multicriterială a comunelor.

Valorile indicilor agregai au fost grupate pe intervale pentru a realiza o tipologie acomunelor, identificând cel puin trei categorii de comune la fiecare criteriu:■ comune cu stare şi potenial bune,■ comune cu stare şi potenial slabe,■ comune cu condiii medii,

Conform criteriilor selectate, s-au identificat, la nivel naional, trei categorii majorede zone rurale, pe baza predominanei unei caracteristici:

o zone în care predomină caracteristici ce favorizează dezvoltarea(comune cu o stare bună şi posibilităi proprii de dezvoltare);

o zone în care predomină caracteristicile care restricionează

dezvoltarea (comune care au nevoie de sprijin în dezvoltare);o zone cu caracteristici medii.

Zonificarea pe criterii, apreciază autorii documentului Carta Verde este o etapă indispensabilă în stabilirea unor strategii şi politici sectoriale de dezvoltare, care să răspundă unor nevoi particulare şi care să permită păstrarea individualităii fiecăruiareal.

Caracteristicile proprii zonelor vor imprima un coninut relativ difereniatpoliticilor destinate fiecărui tip de zonă şi, în interiorul fiecărui tip, un coninutdifereniat pe zone concrete. Zonificarea finală fundamentează politica dedezvoltare integrată a zonelor rurale, care ar trebui aplicată pe tipurile de zone

identificate prin diagnoza dezvoltării rurale.

3.3. Cele mai sărace sate din România - distribuii teritoriale

Tot prin metoda sistemului de indicatori statistici, Dumitru Sandu obine măsurarelativă a dezvoltării comunitarei, înregistrând cum sunt distribuite diferitele formede capital comunitar (social, material, uman, vital, simbolic şi regional).

Capitalul este definit de D. Sandu ca « stoc contolabil care poate fitransformat în alt stoc de bunuri dorite de proprietar ». Dezvoltarea sau sărăcia



36

comunităii este o combinaie a cinci forme de « stocuri controlabile » : capitalmaterial, uman, vital, simbolic şi regional.

Pentru o altă formă a capitalului comunitar, capitalul social, nu s-a elaborat până înmomentul de faă metodologia de măsurare şi, totodată, acesta pare să fieindependent sau într-o relaie neliniară cu celelalte forme de capital comunitar

(care se află între ele în corelaie directă). Prin urmare, capitalul social nu a fostluat în calcul la analiza cantitativă a dezvoltării satului. Astfel, conform teorieicapitalului comunitar, în definiia lui D.Sandu, un sat este bogat dacă are oameni

cu pregă tire superioară , cu situa ie economică bună în gospod ă rii, cu poten ial

demografic înalt, propensiune mare în a adopta valorile moderne şi bune

legă turi cu lumea urbană . 9

La nivel regional sărăcia este determinată prin referire la trei macroregiuni :Moldova, Regiunile sudice (Muntenia, Dobrogea, Oltenia) şi Transilvania (carecuprinde pe lângă Transilvania ca atare şi Banat, Crişana şi Maramureş).Ierarhizarea comunelor din România după indicele global de dezvoltare

(LEVEL98).Din perspectivă regională, în Moldova sărăcia este foarte intensă şi extinsă. Aici seaflă cel mai mare număr de sate cu sărăcie extremă (care sunt cele mai săraceraportate atât la nivel naional cât şi regional). Regiunile sudice sunt între Moldovaşi Transilvania unde sărăcia rurală este minimă (în termeni relativi).

Se constată, astfel, că sunt dependene regionale semnificative privitor la sărăciasatelor. Satele sărace sunt perponderent cele care se află în judee puin dezvoltate, în zone izolate, departe de drumurile modernizate. Foarte specifică este şilocalizarea regională a capitalului uman al satului măsurat ca stoc de educaie, rată de participare şi slujbe în afara sectorului agricol. În Moldova se înregistrează celmai scăzut nivel al capitalului uman comparativ cu celelalte macroregiuni iar lanivel regional, indicele ia valori minime pentru satele care sunt la periferia judeului, departe de drumurile modernizate şi de oraşe. Apropierea de oraşe maridetremină o creştere a stocului de educaie ceea ce influenează pozitiv valoareaindicelui dezvoltării..

9 A se vedea şihttp://dumitru.sandu.googlepages.com/99.4DezvoltaresisaracieinsateleRoman.pdf , Pentrudetalii privind indicele dezvoltarii comunitare a se vedea

http://sites.google.com/site/dumitrusandu/bazededate



37

Zonele de câmpie sunt favorabile agriculturii care, însă este activitate generatoarede venit scăzut şi, totodată, ocupaiile agricole sunt prin ele însele defavorabilecreştereii stocului de educaie. De aceea, acolo unde agricultura este ocupaia debază, există un anume tip de sărăcie, ca o combinaie de capital uman scăzut cuvenit scăzut asociate cu munca în agricultură.Condiiile de locuit sunt factori pentru au alt indicator: mortalitatea infantilă. În

zonele unde predomină casele construite din pământ şi au dimensiuni reduse,mortalitatea infantilă este mai ridicată. Nu doar casele din cărămidă, lemn saubeton determină un nivel mai scăzut al mortalităii infantile ci şi stocul de educaie.Infrastructura slab dezvoltată este întâlnită predominant în satele cu concentraremică.

Critica cea mai frecventă adusă estimă rilor să ră ciei comunitare se referă la

caracterul lor artificial, mai accentuat decât se înregistrează la estimările de lanivelul gospodăriei. Orice comună este o grupare de sate unele mai bogate şi altelemai sărace, satul este o grupare de gospodării neomogene ca nivel de sărăcie(unele sunt mai bogate iar altele mai sărace) şi ca distribuie teritorială (de multe

ori cele sărace fiind concentrate într-o anumită arie a satului). Prin urmare, a estimasărăcia la nivelul acestora are un caracter artificial şi prezintă un risc ridicat dereificare a unităilor extraindividuale de tipul comunei sau satului , remarca M.S.Stănculescu10

Întrebări de evaluare

1. Care sunt dificultă

ile în teoretizarea dezvoltării comunitare ca disciplin

ăde

studiu?2. Analizai comparativ trei dintre definiiile date dezvoltării comunitare3. Prin ce se distinge comunitatea ca sistem de alte sisteme sociale?4. Care sunt funciile sistemului comunitar?5. Cum se stabilesc graniele sistemului comunitar?6. Explicai modul în care delimitarea unui sistem social determină metode diferite

de stimulare a participării publicului7. Cum se poate justifica extinderea conceptului de comunitate în limbajul politic?8. Identificai avantajele şi dezavantajele strategiilor de dezvoltare comunitară

prezentate în suportul de curs

10

http://www.iccv.ro/romana/dictionar/manu/manu_harta.htm



38

9. Dai câte un exemplu de intervenie pentru fiecare din cele patru modele(moral, al culturalizării, medical şi compensator)

10. În ce constă diversitatea satelor din România?11. Care au fost criteriile pe baza cărora s-a elaborate Carta verde a spaiului rural

din România?12. Pe baza criteriilor de analiză din Carta verde, facei o analiză de situaie a unei

comunităi rurale din România



39

MODULUL II

PRACTICA DEZVOLTĂRII COMUNITARE

Rezumat: Modulul II prezintă principalele metode utilizate în practica dezvoltăriicomunitare, consolidate în ultimele trei decenii. Tema rezervată actorilor sociali curoluri în dezvoltarea comunitară răspunde la întrebarea cine, concret, are

responsabilităi sau interese pentru dezvoltarea comunităii prin proceseparticipative. Metoda Engage, preluată din cultura nord-americană, reprezintă unadin formele de intervenie de scurtă durată (implicarea comunităii pe parcursul atrei zile, cu efecte pe termen lung). Prin metoda planificării participative ciclice serealizează dezideratul durabilităii interveniei de tip dezvoltare comunitară.Facilitarea comunitară este metoda instituionalizată oarecum în România, prinprogramele Băncii Mondiale şi ale Fondului Român de Dezvoltare Socială. Estemetoda care vizează comunităile sărace, cu precădere din mediul rural.

Termeni cheie:Actor social, forum comunitar, profilul comunit ă ii, planificare strategic ă, planificare opera ional ă, facilitare comunitar ă, organizare comunitar ă

Tema Durat ă medie (ore)1. Actori sociali cu roluri în dezvoltarea comunitară 4 2. Intervenii de scurtă durată: Metoda Engage 4 3. Planificarea participativă ciclică 4

4.Organizarea comunităilor sărace. Facilitareacomunitară

6

TOTAL 18

Obiective

Cunoaşterea actorilor sociali cu roluri în dezvoltarea comunitară Cunoaşterea principalelor metode utilizate în dezvoltarea

comunitară Dezvoltarea capacităii de a aplica noiunile teoretice la exemple

concrete Dobândirea de abilităi de facilitare comunitară

1. ACTORI SOCIALI CU ROLURI ÎN DEZVOLTAREA COMUNITARĂ

Din combinarea cunoaşterii ştiinifice cu creativitatea socială apar modele deaciune foarte diferite ca generalitate şi situaie de aplicare. Nu prescripiiledetaliate ci principiile şi condiiile sunt cele care fac din dezvoltarea comunitară undemers de succes (Sandu, 2005). Metodologia dezvoltării comunitare trebuie să răspundă şi la întrebarea Cine sunt actorii sociali ai dezvoltării interesai sau care

pot fi capacitai pentru procesele participative.



40

În comunităile teritoriale, care sunt delimitate geografic (sat, cartier sau stradaunui cartier), în care conştiina problemelor comune este mai mult sau mai puinclară, organizarea şi luarea deciziilor este concentrată la nivelul autorităilorpublice locale, ca instituii de stat.

O tipologie a instituiilor şi organizaiilor care acionează într-o anume comunitateteritorială este prezentată în Tabelul 1.1:

Tabelul 1.1: Forme de organizare care acionează în comunitate

Nivelul Instituii /organizaii de stat (publice)Instituii/organizaii ale societăiicivile (private)

macro-Instituii guvernamentale naionale-Instituii guvernamentale judeene

-Organizaii neguvernamentale denivel naional sau regional- Asociaii religioase şi etnice- Sindicate- Biserică

micro

Instituii guvernamentale locale- poliie- spitale, dispensare- şcoli

-Organizaii neguvernamentale denivel local- reeaua relaiilor de rudenie,prietenie, vecinătate- lideri tradiionali- biserici locale

Institu iile de stat - sunt investite cu putere şi autoritate de către stat şiacionează în numele lui. Eficiena lor este strâns legată de capacitatea,legitimitatea şi gradul de încredere a cetăenilor în statul însuşi. Controlul, sprijinulsau sanciunile legale exercitate de acestea le poate spori sau micşora apropiereade problemele reale ale cetăenilor.

Organiza ii ale societ ă ii civile- sunt moduri de organizare formală (peacestea le vom numi, mai departe organizaii neguvernamentale sau ONG-uri) sauinformală (numite şi organizaii comunitare sau OC-uri şi aici pot fi incluse:comitetele de părini sau alte forme de asociere care nu au înregistrare juridică)care nu rezidă dintr-o prescripie legală ci din dorina colectivă de a se constitui îngrupuri organizate. Atunci când instituiile formale se îndepărtează sau suntincapabile să rezolve în cel mai eficient mod anumite probleme, organiza iile sauinstituiile societăii civile pot prelua o parte din sarcinile acestora, asigurândaccesul la resursele sociale, materiale şi naturale ale societăii.

Autorităile publice locale (APL)



41

Autorităile publice locale, datorită mandatului lor legal de a-i reprezentape toi cetăenii, dein - cel puin teoretic - pârghii importante în colaborarea cualte nivele de guvernare şi cu toate sectoarele comunităii. Enumerăm, maideparte, câteva din cele mai importante raiuni pentru care dezvoltarea comunitară este greu de imaginat f ără implicarea acestora:

▪ au puterea de a convoca întruniri şi de a stabili politici în vederea

atingerii unei game largi de obiective ale dezvoltării locale;▪ dein o memorie instituională, nu numai datorită documentelor scrisedar şi datorită continuităii funcionarilor care sunt deseori capabili să furnizeze informaii şi puncte de vedere importante, bazate peexperiena şi memoria lor colectivă.

▪ sunt mandatate deseori să realizeze venituri, să administreze finanelepublice locale şi să folosească bugetul local pentru a atinge obiectivepe termen scurt ale unor programe şi pentru a realiza investiii petermen lung. Mandatul pentru administrarea finanelor comunităiioferă şansa de a alege pentru comunitate şi de a asigura fondurilenecesare implementării planurilor formulate. În multe ări, autorităile

locale pot încărca cu datorii pe termen lung resursele financiareviitoare în scopul realizării investiiilor publice care sunt necesareimediat;

▪ reprezintă continuitatea, stabilitatea, experiena şi competena,componente valoroase pentru procesul planificării. Acestea suntinstrumente care asigură implementarea rezultatelor planificării întimp;

▪ controlează şi administrează resurse fizice importante cum suntstrăzile, clădirile, şi multe altele;

▪ sunt instituii care pot, dacă sunt motivate în acest sens, să menină şisă întărească cultura democra iei în cadrul comunităii. În general este

vorba despre aşteptările reciproce privind modul în care cetăenii secomportă unul faă de altul şi privind comportamentul oficialilor aleşişi a aparatului de lucru al autorităilor locale. Cultura democraieidefineşte norme de comportament şi formulează reguli nescrise pecare le respectăm în interaciunea noastră zilnică cu vecinii şi cuinstituiile autorităilor locale.

Organizaiile neguvernamentale (ONG) şi organizaiile comunitare (OC)

Organizaiile neguvernamentale şi organizaiile comunitare sunt cele mai active înprivina proceselor participative. Familia instituiilor ONG – urilor şi OC – urilor a

contribuit substanial la procesul dezvoltării, in special în ceea ce priveşte dialogul



42

si aciunile participative. Aceste organizaii susin sau reprezintă un amestec diversde valori, motivaii, structuri instituionale, misiuni, dimensiuni, grade de influenă şi abilitate de a furniza programe şi servicii. În ultimul timp numărul lor a crescut,datorită unor noi oportunităi de manifestare, a unor frustrări determinate de modul în care alte instituii au eşuat în îndeplinirea promisiunilor şi mandatelor.

În ările în tranziie aceste organizaii au umplut un gol important lăsat de

guvernele centrale şi locale care au fost prea lente în promovarea valorilordemocratice şi în crearea mecanismelor prin care cetăenii să se facă auzii şi să sepoată implica.

ExempluÎn Programul Agenda 21 la Nivel Local, UNCHS (Habitat) a încurajat participareatuturor grupurilor de interese de la nivelul comunităii. Programul, iniial pentru un

grup de 6 oraşe din 3 regiuni ale lumii, a implicat grupuri de cetăeni, organizaii civice

şi autorităi locale într-o abordare în 4 etape a procesului dezvoltării. Fiecare etapă este

bazată pe metode participative şi include: dezvoltarea conştientizării şi dezvoltarea de

strategii (atingerea consensului asupra priorităilor de aciune); dezvoltarea resurselor

umane şi întărirea capacităii instituionale; dezvoltarea de instrumente de managementşi planificare; şi promovarea dialogului prin diseminare şi schimb de informaii.

O rapidă trecere în evidenă a leciilor însuşite pe parcursul Programului de

Management al Comunităilor şi al Agendei 21 la nivel local, reliefează următoarele

aspecte.

• Interveniile externe care vizează realizarea unor activităi de planificareparticipativă şi de implementare a aciunilor, trebuie în mod necesar să ină seama

de situaia reală a instituiilor şi liderilor locali şi nu de cea dorită în ceea ce

priveşte deschiderea privind implicarea şi existena cunoştinelor şi abilităilor

necesare unei colaborări de succes.

• În faza de început a procesului, iniiativele vizând conştientizarea şi instruirea în

domeniul managementului sunt eseniale. Pentru a avea succes acestea trebuieadaptate nivelului de educaie şi experienă ale participanilor. Instruirea trebuie să

fie un proces de învăare informal, determinat de necesităi, relevant pentru locul

de muncă, orientat către context, desf ăşurat în afara sistemului de învăământ, să

nu fie bazat pe cursuri inute de la catedră , să fie un proces interactiv şi

participativ.

• Contrar aparenelor, atunci când se lucrează la nivelul de bază este esenială comunicarea cu nivelul înalt al ierarhiei. Atunci când conducerea nu cunoaşte

eforturile care se fac pentru a determina participarea celorlali, poate răsplăti

eforturile cu suspiciune şi sanciuni.

• Pe de altă parte, monitorizarea f ăcută de autorităile centrale atunci când au un



43

interes în rezultatele procesului poate aduce rigoare eforturilor care se fac la nivel

local.

• Sunt necesare eforturi specifice pentru îmbunătăirea cunoştinelor şi abilităilor

privind procesul de colaborare ale oficialilor locali aleşi, funcionarilor din

administraia publică locală, ONG – urilor, OC – urilor şi altor parteneri implicai

în dezvoltarea comunitară.•

Deşi activităile de planificare la nivelul comunităii ne-ar putea lăsa să credem că nu este necesar să alcătuim rapoarte şi să păstrăm evidene scrise, acest lucru nu

este adevărat.

• Planificarea participativă la nivel local conduce la dezvoltarea capacităii

instituionale şi personale. Acest lucru trebuie recunoscut şi abordat corespunzător.

Succesele atinse în timp vor depinde de modul în care debutează şi estefundamentat procesul colaborativ.

Ce determină lipsa de colaborare între institu iile de stat şi societatea civil ă?

Participarea eficace a cetăenilor este anevoioasă şi chiar atunci când autorităilelocale au reuşit să ia contactul cu cetăenii, aceştia deseori au rezerve în a se

implica. Vă prezentăm mai jos câteva din motivele care ar putea sta la bazaatitudinii cetăenilor:

• Li s-a interzis în trecut accesul la procesul politic şi sunt circumspeci înprivina participării;

• Nu sunt afectai sau interesai de problemele cu care se confruntă autorităilelocale. Problemele pentru care li se cere să se implice într-un proces departicipare nu reflectă interesele sau nevoile lor.

• Nu mai au încredere în procesul de luare a deciziilor ca rezultat al unor încercări anterioare de colaborare cu oficialii aleşi, considerând că autorităileau întotdeauna ultimul cuvânt.

• De multe ori, cetăenii nu ştiu cum să participe în dialogul public sau înprocesul de luare a deciziilor, ceea ce înseamnă că participarea sau colaborareasunt comportamente care se deprind şi se învaă, constatare valabilă şi pentrumuli dintre oficialii numii sau aleşi. Funcionarii publici cred că implicareacetăenilor în procesul planificării poate dura mult timp şi prin urmare esteceva costisitor. Oficialii aleşi consideră deseori că li s-a încredinat un mandatpentru a formula decizii în numele cetăenilor, iar crearea oportunităilor pentruimplicarea cetăenilor în procesul decizional ar putea submina aceste mandate.

• Specialiştii care lucrează în planificare, consideră că participarea populaiei lepoate compromite raionamentele şi standardele profesionale şi tehnice. Nu

este un lucru neobişnuit pentru autorităile locale care adoptă politici ferme şi



44

pozitive în privina participării cetăenilor, ca în probleme precum suntplanificarea utilizării terenurilor sau furnizarea serviciilor de bază pentrucomunitate, profesioniştii să aibă alte păreri. Dificultatea constă în a constituiun forum în care să poată fi exprimate toate punctele de vedere şi acestea să fiepuse în balană cu nevoile şi viziunea comunităii pe termen scurt şi înperspectivă. Procesele de planificare vor fi eficace în timp numai dacă sunt

conduse într-o manieră deschisă şi onestă şi dacă reflectă în cel mai înalt gradinteresul comunităii.

2. INTERVENII DE SCURTĂ DURATĂ: METODA ENGAGE

2.1. Descrierea metodei

Metoda Engage porneşte de la două premise:(1) eforturile comunitare de a creşte bunăstarea socială a membrilor ei vor avea

succes doar dacă se bazează pe implicarea şi suportul larg al comunită ii;

(2) proiecte relativ simple, de scurtă durată şi cu rezultate concrete, care odată realizate vor duce la cre ş terea încrederii comunită ii în capacită ile proprii şi vaoferi fundamentul pentru proiecte mai complexe.

Urmărind să se obină îmbunătăiri vizibile în comunitate, concrete şi cu costurirelativ scăzute, prin metoda Engage, se stabilesc priorităi de dezvoltare cu o largă

participare a comunit ă ii, se întăreşte capacitatea instituiilor şi cetăenilor de alucra în cooperare, de a planifica şi implementa proiecte iar publicul este, astfel,conştientizat şi responsabilizat faă de problemele cele mai presante alecomunităii.

Precedat de schiarea unui Profil al comunit ă ii11(Anexa 3), procesul începe cu

asigurarea sprijinului liderilor care formează Grupul de ini iatori.Responsabilităile grupului sunt de a informa publicul şi de a mobiliza un numărcât mai mare de cetăeni care să participe la Forumul comunitar . În CASETA 1este schiată o posibilă agendă a întâlnirii.

11 Document concis şi structurat pe cele mai semnificative dimensiuni care caracterizează comunitatea (demografe, bunăstare socială, economie locală, guvernare locală,

infrastructură, mediu înconjurător) care se distribuie participanilor la Forumul comunitar,ca bază pentru dezbateri şi dezvoltare de proiecte.



45

Forumul poate fi cotat ca specie a adunărilor cetăeneşti cu câteva deosebiri care,pe de-o parte, creează dificultăi iniiatorilor iar, pe de altă parte, sunt tocmaielementele care dau eficacitate procesului. Durata unui Forum comunitar este de ozi şi jumătate, ceea ce presupune o puternică motivaie a participanilor pentru a-şialoca timp realizării unor obiective îndepărtate de interesul imediat iar agenda este

astfel alcătuită încât fiecare participant să fie pus în situaia de a conştientiza şi aanaliza problemele comunităii, de a contribui cu soluii şi idei şi de a-şi asumaresponsabilităi în derularea planurilor de aciune.

Caseta 1: Agenda Forumului comunitarZIUA 1- Scopurile Forumului;- Scurtă istorie a comunităii, situaie actuală (din Profilul comunit ă ii), eforturi f ăcute

pentru schimbare (plen);- Viziunea comunităii sau cum să arate comunitatea peste 20 de ani (plen, grupuri

mici, plen);

ZIUA 2- Nevoi şi probleme nerezolvate ale comunităii: identificare, listare, aprecierea

cauzelor principale care le-au generat şi a efectelor lor asupra oamenilor (grupurimici);

- Stabilirea priorităilor: ierarhizarea problemelor / nevoilor identificate, prin acordarede punctaje sau vot (grupuri mici, plen);

- Identificarea proiectelor poteniale: soluii în funcie de punctele tari ale comunităiişi oportunităile care pot fi exploatate (grupuri mici)

- Selectarea proiectelor prioritare (plen);- Stabilirea unui curs al aciunilor: elaborarea fişelor de proiect (obiective, aciuni,

termene, responsabilităi) şi fixarea următoarei întâlniri a grupului (grupuri mici);- Rezumare (plen): raportare privind proiectele selectate, paşii următori şi termenele

de realizare propuse.

Eficacitatea procesului este determinată de foarte muli factori, dintre care îimenionăm pe cei hotărâtori:

(1) încrederea pe care cetăenii o au în liderii care îi mobilizează la întâlnire;(2) abilităile facilitatorilor de a menine discuiile pe agendă, de a rezolva

rapid conflicte generate de divergene de opinie, de a stimula fiecareparticipant să contribuie cu soluii realiste şi să-şi descopere resurse pe carele poate angaja în eventualele proiecte;



46

(3) existena unor soluii viabile la problemele prioritare identificate, dintrecare, cel puin una să fie aplicabilă în termen relativ scurt12.

Detaliile de planificare şi derulare ale Forumului cuprind ingrediente care să asigure o participare cât mai largă şi constantă a cetăenilor (pauze de cafea,gustări, o cină festivă) dar şi aranjamente care in de organizare şi logistică: data

stabilit ă (să se ină cont de programul de lucru şi de timp liber al majorităiicetăenilor), locul stabilit (o sală suficient de mare pentru plen şi câteva încăperipentru lucrul pe grupuri mici), amenajarea spa iului întâlnirii (scaune suficientepentru plen, mese cu 7 - 12 scaune pentru lucrul pe grupuri mici), asigurarea demateriale informative şi fi şe de lucru multiplicate într-un număr suficient deexemplare etc.

Derularea sesiunilor de lucru (fiecare sesiune cu o durată de 1 - 1,5 ore) se face cualternarea activităilor în plen cu cele pe grupuri mici. Scurtele raportări în plen arezultatelor muncii grupurilor asigură însumarea, confirmarea şi asumarea

informaiilor şi ideilor generate de către toi participanii.

Rezumarea finală are rolul de a puncta rezultatele cele mai semnificative ale întâlnirii, readucând în atenie declaraia de viziune elaborată de către participanişi f ăcând legătura cu proiectele prioritare schiate.

Printre indicatorii de succes ai întâlnirii se pot meniona:(a) numărul participanilor şi consecvena lor în participare;(b) gradul de reprezentare a grupurilor (etnice, religioase), categoriilor de

vârstă (tineri, aduli, vârstnici) şi profesionale şi ocupaionale (pe

principalele profesii şi ocupaii);(c) distribuia teritorială a locuinelor participanilor (zonă centrală, zonă

marginală);(d) numărul şi diversitatea ideilor generate în plen şi pe ateliere;(e) gradul de realizare a consensului privind viziunea comunităii şi proiectele

prioritare selectate;

12 Din experiena noastră în programul Dezvoltare Rurală Durabilă în România – Microregiunea Depresiunea Trască u (2002 - 2004) a reieşit faptul că f ără reperul uneicertitudini privind implementarea şi succesul unui proiect (şi multe comunităi din România încă nu au acest reper), se produce rapid o puternică demobilizare a participanilor. În cel

mai fericit caz, rămân să urmeze agenda până la final doar liderii şi, eventual, câtevapersoane puternic motivate.



47

(f) numărul şi calitatea persoanelor care şi-au asumat responsabilităi pentruelaborarea şi punerea în aplicare a proiectelor.

2.2. Profilul comunităii – instrument al aciunii

O analiză exhaustivă a comunităii este greu de imaginat datorită multitidiniidimensiunilor

şi aspectelor vie

ii sociale din orice comunitate, oricât de mic

ăar fi

aceasta. Studiilor cu caracter monografic, minuios alcătuite, le pot scăpatocmai aspectele relevante pentru planificare. Un pas înainte în practicadezvoltării comunitare s-a realizat atunci când între specialişti, lideri formali şicetăeni s-a constituit un triunghi partenerial în cadrul căruia fiecare partenercontribuie prin modalităi specifice domeniului de expertiză la colectarea datelor,planificarea schimbării, implementarea planurilor şi evaluarea impactului.

Profilul comunităii nu este doar un document ci este, în acelaşi timp sau mai ales,metoda prin care se reliefează problemele cele mai acute ale comunităii, pefundalul răspunsurilor dat la un set de întrebări care sprijină con ştientizarea

problemelor specifice şi care devin relevante pentru viziunea de dezvoltare acomunităii.

Analizându-i virtuile pentru schimbarea pozitivă în comunitate, L. Senesh (1980)subliniază faptul că pentru a le avea, documentul realizat trebuie să fie mai puindescriptiv ci preponderent analitic, multidisciplinar, orientat pe problemă şi înpermanentă (re)facere şi rafinare.

Comparând monografia cu profilul comunit ă ii după câteva caracteristici (Tabelul2.1) observăm similitudini în privina multidisciplinarităii, întrucât monografiaeste multidisciplinară prin definiie (Pascaru, 2003, p. 120), dar este mai degrabă descriptivă decât analitică şi prea puin orientată pe problemă. În schimb, o serie de

distincii se conturează în privina orientării, scopului, modului de colectare adatelor, participanilor la realizare, coninutului şi formei de prezentare.

Tabelul 2.1: Comparaie între monografie şi profilul comunită ii Caracteristica Monografia Profilul comunităiiAbordarea multidisciplinară multidisciplinară Scopul descriptiv - teoretic analitic - pragmaticOrientarea generală pe problemă Modul de colectare adatelor

metode şi tehnici specificesociologiei care reclamă timp şi costuri ridicate

metode participative,rapide, cu costuri reduse

Participanii la realizare specialişti specialişti, autorităi,cetăeni

Coninutul bogat în detalii, amplu sintetic, succint



48

Forma de prezentare document final document deschis

Fără a-i diminua meritele pe plan ştiinific, mai putem desprinde câteva din limitelesub aspect practic ale monografiei:

(a) legate de costuri, timp şi relevană pentru planificare (multe din informaiiau caracter istoric şi conine un surplus de informaii care fac dificilă orientarea aciunii) însă poate fi punct de plecare sau sursă de informaii

pentru profilul comunităii;(b) nu conine reprezentările localnicilor care sunt eseniale pentru

descoperirea mobilurilor acestora pentru aciune;(c) sub paradigma schimbării este un document post factum.

În schimb, profilul comunit ă ii,(a) adună laolaltă cele mai pertinente informaii, structurate pe principalele

dimensiuni care au relevană pentru proiectele de dezvoltare (demografie,educaie, sănătate, artă şi cultură, guvernare locală, economie locală, mediu înconjurător, infrastructură), în context regional şi naional;

(b) este un documente sintetic şi uşor de îneles pentru că este elaborat despecialişti împreună cu cetăeni şi autorităi;

(c) este orientat pe problemă ceea ce ajută la identificarea celui mai potrivitmodel al interveniei;

(d) are un caracter explicativ mai puin pronunat decât o monografie dar arevirtui predictive.

3. PLANIFICAREA PARTICIPATIVĂ CICLICĂ

Am denumit-o astfel pentru a face o oarecare distinc ie faă de alte metode,

cu toate că se urmează aceleaşi principii şi sunt vizate aceleaşi finalităi, încercândsă sugerăm necesitatea încorporării acesteia în practicile curente aleadministraiei publice locale şi organizaiilor comunitare. Informaiile le-ampreluat dintr-un manual numit simplu, Planificare participativă , unul dintr-o seriede 13 manuale elaborate sub coordonarea lui Fred Fischer (2003) în cadrulprogramului HABITAT al Centrului Naiunilor Unite pentru Dezvoltare.Manualele sunt destinate liderilor oficiali locali cu scopul de a le spori cunoştineleşi abilităile de guvernare.



49

Dintre multiplele abordări identificate privind planificarea participativă,procesul numit ac iune şi reflec ie participativă (ARP) a câştigat cel maiimportant teren

ARP are rădăcini istorice adânci, care includ domenii ale dezvoltării cum suntcercetarea-aciune sau antropologia aplicată. Un important contributor este Kurt

Lewin (1890- 1947). Eforturile sale de pionierat în privina acestor metodologiidatează din 1940, si au creat baza conceptuală şi de cercetare pentru multe dinabordările ulterioare. Munca lui Lewin este importantă datorită integrăriiconceptelor de conducere democratică , dinamica grupului, învă area prinexperien ă , cercetarea-ac iune şi teoria sistemelor deschise. Lucrările sale dinperioada anilor 1930 - 1940 au fost concentrate asupra nedreptăilor rasiale şietnice. Paulo Freire (1921-1997), cu experiena şi practica sa din America Latină,in domeniul con ştientiză rii, a deschis noi perspective în pedagogia socială . Înopinia lui Freire, oamenii săraci şi exploatai pot şi trebuie să fie f ăcui capabili să î şi analizeze propria lor realitate.

ARP este eficace, datorită câtorva principii fundamental diferite de practicaprofesională clasică (Chambers, 1997): - deschidere în loc de închidere;- comparare în loc de măsurare;- de la individual la grup;- de la verbal la vizual;- de la vârf la bază;- de la rezervă şi frustrare la relaxare şi amuzament

Participarea este mai degrabă un set de principii decât o ideologie, o etică mai mult

decât un model, participarea se referă la a învăa să respeci şi să asculi opiniile,

convingerile şi cunoştinele celor care în trecut erau grupul intă; înseamnă să fim

transpareni în privina inteniilor noastre de a interveni în vieile lor... având grijă să descentralizăm şi să delegăm, permiându-le celor mai puini puternici să

administreze mai multe resurse şi să î şi asume mai multă răspundere; să

împărtăşim cunoştinele şi experiena noastră... pe scurt, participarea se referă la

deschidere, asumarea riscurilor şi la avea încredere. Asemenea schimbări nu le

sunt comode celor împovărai de bagajul multor ani de educaie formală şi culturi

ierarhice (Blackburn, 1998 p.170).

Practicienii au ajuns la concluzia etapizării procesului de planificareparticipativă, astfel :

1. Iniierea procesului de planificare participativă



50

2. Construirea parteneriatelor productive3. Etapa de decizie : « spre exterior sau spre interior ?» 4. Identificare şi analiză 5. Planificarea desf ăşurării aciunilor6. Implementarea aciunilor, măsurarea impactului şi punerea în aciune a

planului

3.1. Iniierea procesului de planificare participativă

Iniierea, ca prima etapă a procesului de planificare participativă poate fideterminată de unul sau mai multe evenimente distincte, la care se cere un

ră spuns colectiv:

• o problemă care se manifestă de mult timp şi care a devenit de nesuportatpentru un număr din ce în ce mai mare de cetăeni, de exemplu: străzi şiparcuri murdare

• un dezastru pe cale să se producă la scara comunităii, de exemplu:depozitarea ilegală de deşeuri toxice care amenină să contamineze sursa

de alimentare cu apă a localităii• o oportunitate de exploatare a unui avantaj economic care nu a existat până

în acel moment, de exemplu: finalizarea unei noi autostrăzi care leagă comunitatea de o zonă de economică importantă

• o cerere formulată de familii cu venituri mici, pentru realizarea unui centrude îngrijire a copiilor, cu scopul de a sprijini părinii în găsirea unui loc demuncă.

Fie că este o problemă , fie o oportunitate, acestea pot deveni evenimente

declan ş atoare care motivează una sau mai multe persoane să ceară ini ierea unei

ac iuni. Aceste persoane pot fi oficiali aleşi, funcionari, comitetul director al unei

organizaii neguvernamentale (ONG), directorul unei mici organizaii a comunităii(OC), un grup religios, un club dintr-o zonă de locuit, sau cetăenii, în modindividual. Preocuparea lor privind o problemă sau viziunea lor asupra uneioportunităi este cea care conduce autorităile locale şi comunitatea în punctul încare consideră că poate fi util un proces de planificare participativă.

Poate părea un lucru elementar, dar multe dintre autorităile locale şi multecomunităi sunt imune la combinaia complexă de probleme şi oportunităi care le înconjoară. Din diverse motive, ele nu reuşesc să acioneze chiar atunci când auresursele necesare. Atribuim această atitudine lipsei abilităilor de a con ştientizasau de a fi vizionar a acelora care ar putea întreprinde ceva.



51

Desigur, mai pot fi şi alte motive. Poate fi vorba despre lipsa de încredere în ceicare in frâiele conducerii, şi care îi poate determina pe cetăeni să fie apatici şi să nu aibă nici o iniiativă pentru a schimba ceva. Deseori cei ce au responsabilităi înconducerea iniiativelor de dezvoltare, operează independent şi în acest fel facimposibilă coordonarea planificării şi implementarea aciunilor ulterioare. Putemsusine că aceste neajunsuri sunt probleme sau oportunităi atunci când

consecinele lor sunt conştientizate, şi când există o viziune asupra beneficiilor pecare le poate aduce situaia în care profesioniştii şi politicienii ar învăa să coopereze între ei şi cu cetăenii.

Planificarea participativă, fie ea iniiată de oficialii autorităilor locale, de membriai unor organizaii civice cum sunt ONG – urile şi OC – urile, sau de unul sau maimuli cetăeni, este accelerată de procese de con ş tientizare şi viziune. Acestea sunt,la rândul lor, declanşate de probleme şi oportunită i. Sau, astfel spus, atunci cândse acionează în mod deliberat, conştientizarea problemelor, curente sau viitoare, şiviziunea asupra materializării oportunităilor pot declanşa procesul planificăriiparticipative.

A. Probleme şi Oportunităi

Luarea deciziilor şi rezolvarea problemelor sunt două din cele mai importanteactivităi pe care le realizează grupurile de planificare participativă. Valorificareaoportunităilor şi exploatarea lor, care reprezintă tot un proces de luare a deciziilor,sunt celelalte două. Există câteva deosebiri semnificative între probleme şi oportunită i, ca şi între structurarea proceselor necesare pentru abordarea lor cusucces. Rezolvarea problemelor este, prin natura procesului, reactivă. Cineva, fiedin cadrul autorităilor locale fie din comunitate, realizează că există o problemă şireacionează. Oportunităile necesită o abordare pro-activă, realizarea unei aciuni

importante dar nu urgente. Problemele sunt urgente, altfel nu ar putea fi considerate"probleme". Pe de altă parte, problemele nu sunt întotdeauna importante, ceea cepoate explică de ce rămân atât de multe nerezolvate.Câteva alte deosebiri întreoportunităi şi probleme sunt prezentate în Tabelul 3.1.

Tabelul 3.1: Distincia Probleme – Oportunităi în comunitatePROBLEMELE OPORTUNITĂILE- sunt deseori orientate către întreinere

(repară, rezolvă)- sunt generate de trecut şi sunt

rezultatul unor aciuni sau lipsei unoraciuni care au avut sau nu loc;

- Rezultatele rezolvării sau nerezolvării

- sunt concentrate asupra dezirabiluluipe care dorim să îl materializăm;

- sunt legate de viitor şi riscuriletrebuie calculate în relaie cu un viitorcare nu este întotdeauna previzibil;

- au nevoie de previziuni, de o viziune



52

problemelor este deseori maiprevizibil

- Pentru a le rezolva, întrebarea critică este De ce au apă rut ?

- Pentru rezolvare căutăm soluii- Dacă sunt sesizate la timp pot fi

transformate în oportunităi

asupra viitorului- când le abordăm, întrebarea critică

este Ce ar fi dacă ?- când le sesizăm, căutăm beneficii

B. Conştientizare şi Viziune

Viziunea şi conştientizarea ne ajută să descoperim problemele şi oportunităile.Este folositor să le considerăm pe ambele ca resurse poteniale ale unei echipe deplanificare participativă.

Atât conştientizarea cât şi viziunea presupun mai multe lucruri:• Profunzime – a vedea lucruri ce nu sunt evidente pentru alii• Perspectivă – a privi lucrurile din diferite puncte de vedere•

Intuiie – bănuieli, generate de experienele, care stăruie în bibliotecasubconştientului• Dezvoltarea vederii periferice – scoaterea “ochelarilor de cal” pentru a ne

spori înelegerea.

Ca atribute manageriale, con ştientizarea şi viziunea pot beneficia de timpul pecare îl acordăm reflec iei. Este necesar să reflectăm cu grijă asupra problemelor sauoportunităilor, pentru a le înelege şi estima ramificaiile pe care le au. Timpul dereflecie ne poate ajuta chiar să renunăm a ne ocupa de probleme pe care nu merită să le rezolvăm, sau să materializăm oportunităi riscante. Aciunea şi RefleciaParticipativă, utilizată în practica dezvoltării comunitare din anii '80 – '90, a fost

concepută inând cont de toate acestea.

Ca instrumente de planificare necesare pentru facilitarea schimbărilor la nivelulcomunităii, sunt diferite cantitativ şi calitativ :

• Conştientizarea este mai tactică, este o abilitate cu câmp de aciune redus.Viziunea are un câmp de aciune larg, are calităi strategice.

• Conştientizarea se ocupă de detalii. Viziunea descrie imaginea globală.• Conştientizarea necesită deseori retrospective, determinarea a ceea ce nu a

funcionat corespunzător, şi revizuirea situaiei pentru a stabili cum sepoate remedia problema. Viziunea operează cu predicii şi prognoze

asupra viitorului



53

• Conştientizarea implică o gândire convergentă şi concentrarea asupraproblemei. Formularea viziunilor este cel mai bine realizată printr-ogândire divergentă.

• Conştientizarea este sporită de abilităi analitice (a-l pune pe doi cu doi împreună şi a obine patru). Viziunea beneficiază de gândireaconceptuală (a-l pune pe doi lângă doi şi a obine douăzeci şi doi).

C. Planificarea aciunilor şi planificare strategică

În contextul discuiilor legate de conştientizare şi viziune / probleme şi oportunităi ,una din cele mai dificile sarcini, ale autorită ilor locale şi comunită ilor, este

formarea unei echipe reprezentative şi diverse de planificare şi luare a deciziilor,

ai cărei membrii să aibă aptitudinile necesare rezolvării problemelor şi formulăriiviziunilor.

Pe măsură ce autorităile locale şi instituiile civice vor extinde procesul planificăriiparticipative şi echipele pe care le vor forma pentru diferite activităi de planificare

vor reprezenta într-o mai mare măsură interesele liderilor şi reprezentanilorcomunităii. Echipele vor putea include oficiali aleşi şi numii ai autorităilorlocale, reprezentani ai organizaiilor şi ai afacerilor private, activişti locali saucetăeni, reprezentând valori, atitudini, interese şi concepii ce vor furniza un fluxcontinuu de informaii asupra problemelor, ideilor şi preocupărilor curente, precumşi viziuni asupra unei comunităi mai bune.

Astfel se conturează două abordări distincte ale planificării participative.Acestea sunt planificarea strategică care reprezintă o abordare vizionară, petermen lung a procesului de planificare şi planificarea aciunilor, un proces folositde obicei pentru rezolvarea problemelor sau furnizarea mecanismelor pentru

lansarea unor noi programe. Din momentul în care conducătorii autorităilor localeşi ai organizaiilor civice încep să recunoască beneficiile aduse de planificareaparticipativă, se poate întâmpla să formeze echipe de planificare care să lucrezesimultan în ambele abordări.

Planificarea aciunilor: este un proces de gândire şi aciune pentru a atinge unscop imediat. Procesul de planificare participativă folosit este un mecanism pentrurealizarea scopurilor şi obiectivelor. Timpul necesar declanşării procesului deplanificare a aciunilor este mai scurt decât în cazul celui asociat planificăriistrategice.



54

Planificarea strategică: este un proces de planificare proiectat pentru a ilustraimaginea de ansamblu, a crea viziuni şi a înlesni transformarea acestora în realitate.Planificarea strategică nu este un instrument folosit frecvent, în caz contrar devineplicticos şi ineficient. Deşi planurile strategice au o „viaă de sertar” mai lungă decât planurile de aciune, ele trebuie să fie cercetate şi actualizate periodic, pentrua reflecta noua realitate. Un moment ideal pentru autorităile locale pentru o astfel

de revizuire, este situat în perioada pregătirii bugetului anual. Astfel planulstrategic şi constrângerile şi oportunităile fiscale vor fi puse în relaie,determinându-i pe cei care întocmesc şi adoptă bugetul anual să-şi formulezedeciziile luând în considerare direciile strategice de dezvoltare. Planurile strategicesunt documente utile pentru eforturile de planificare a aciunilor. Dacă ne gândimla planul strategic ca la un mare puzzle, atunci planurile de aciune sunt pieseleacestui puzzle. Deşi produsele planificării aciunilor sunt produse finite în sine, elenu vor fi capabile să producă rezultate semnificative, decât în situaia în care se înscriu în contextul general al unei strategii pe termen lung. Deci, înainte de aaborda aspectele mai concrete şi mai limitate ale planificării aciunilor, este bine să avem o imagine mai largă oferită de planificarea strategică. Ori de câte ori este

posibil, planificarea tactică trebuie realizată în contextul unui plan strategic petermen lung.

3.2. Construirea parteneriatelor productive

Construirea parteneriatelor productive este denumită şi faza de contractare sau de contractare social ă.

Prin contractul social pările contractante î şi clarifică dorinele şi nevoile, regulilede bază ale lucrului împreună, valorile importante, utilizarea resurselor, şi alteprobleme legate de relaiile de muncă.

Decizia de a lucra cu un specialist extern, ca parte contractantă, este importantă şipoate avea implicaii la diferite paliere de interaciune. Poate genera rezistenă îninteriorul organizaiei/ instituiei care îl angajează, pentru că introduce o variabilă nouă în procesul de luare a deciziilor. Dar în acelaşi timp poate influena favorabileficacitatea şi eficiena cu care vor lucra ca echipă cei care vor fi implicai înprocesul de planificare participativă. Aceşti "outsideri" sunt denumii: consultani,

Contractul social este o înelegere explicită asupra modului în careindivizi sau grupuri urmează să lucreze împreună şi asupra aşteptărilorpe care le au unii de la ceilali.



55

facilitatori sau, pur şi simplu, cei care intervin într-o comunitate. Instituia caresolicită intervenia expertului extern este clientul.

Există mai multe tipuri de consultan i. Cel mai adesea ei sunt experi într-o

anumită disciplină sau domeniu şi vin într-o organizaie sau comunitate, pentru a o

sf ătui. Rolul, inteniile, valorile şi stilul de lucru ale consultantului de coninut

sunt foarte diferite faă de cele ale consultantului de proces. O deosebirefundamentală între cele două tipuri de consultană se referă la cei care identifică

problemele şi elaborează soluiile. În primul caz, consultanii sunt cei care

elaborează soluiile şi adesea se întâmplă ca odată plecai sfaturile bune pe care le-

au lăsat în urma lor, să moară intr-un sertar şi în realitate să nu se schimbe nimic.

Facilitatorul este o persoană acceptată de to i membrii grupului, în mod

substan ial neutră şi f ă ră autoritatea de a lua decizii, care intervine pentru a

ajuta un grup să î şi îmbună tă ească modul în care identifică şi solu ionează

probleme şi ia decizii, în scopul de a mă ri eficacitatea grupului respectiv.

Lista de verificare a punctelor pe care trebuie să le includă contractul încheiat între client şi facilitator

• Care sunt obiectivele interveniei? Cu alte cuvinte, ce doreşte să realizeze prin procesul de planificare participativă ? Cu cât definiiaeste mai specifică, cu atât mai mare este posibilitatea de a o realiza împreună ;

• Care vor fi rolurile şi responsabilităile actorilor cheie? Aceştiasunt: facilitatorul, clientul (sau clienii) şi personalul de suport.

• Care sunt graniele proiectului? Procesele de planificare participativă

pot fi concentrate asupra unui scop foarte specific şi în acest cazgraniele sale vor fi uşor de delimitat, de exemplu integrarea familiilorrurale într-o zonă de locuit urbană, sau pot avea o zonă mai largă deaciune, cum ar fi de exemplu Agenda 21 la nivel local. Indiferent decircumstane, limitele şi graniele trebuie să fie stabilite de comunacord.

• Ce fel de informaie va fi necesară pentru derularea procesului deplanificare? Unele activităi de planificare pot fi conduse bazându-sepe cunoştinele şi experiena participanilor. Altele vor avea nevoie de obază de date solidă. Este important ca aceste nevoi informaionale să fieclarificate dinainte



56

• Ce fel de sprijin şi implicare vor fi necesare din partea clientului şia facilitatorului? Celor ce au lucrat ca facilitatori le vor veni în minteacum lucruri practice. Acestea includ: spaii pentru întâlniri în care să se deruleze activităi atât de grupuri mari cât şi de grupuri mici; suportadministrativ şi de secretariat pentru a fi siguri că aspectele legate delogistică nu vor constitui o problemă pentru procesul de planificare; şi

instrumentele obişnuite ale procesului de planificare participativă, deexemplu flip –chart -ul şi marker- ele, pentru a numi numai două dintreele.

• Care sunt constrângerile legate de timp? Clientul se poate gândi laun termen limită iar facilitatorul la altul. Deşi se spune că oriceactivitate se va întinde pentru a ocupa tot timpul alocat, în cele maimulte dintre situaii acest lucru nu este acceptabil pentru pările aflate într-o relaie contractuală.

• Ce rezultat este aşteptat de la procesul facilitat? În cazul în carecunoaştem răspunsul la această întrebare va fi mult mai uşor de realizatun calendar al activităilor. Cel mai evident rezultat al procesului de

planificare participativă este un plan. Dar planurile există în forme şidimensiuni variate. Deşi coninutul planului poate fi în mod evidentdeterminat de obiectivele de planificare, procesul de realizare alplanului nu este atât de evident. Facilitatorul trebuie să î şi ajute clientulsă se gândească asupra acestui aspect al activităii de planificare. Întimpul discuiei despre procesul de realizare al planului este bine să neconcentrăm atenia asupra rezultatelor şi beneficiilor pe care autorităilelocale şi comunitatea le pot aştepta ca urmare a implementării acestorplanuri.

• Ce valori trebuie să fie cunoscute şi respectate? Acest element alcontractului dintre client şi facilitator va fi poate mai dificil de definit.

De exemplu gradul de confidenialitate este deseori o problemă asupracăreia pot exista mai multe păreri. Aleşii locali vor dori poate să restricioneze transmiterea informaiilor din motive politice, în timp ceali membri ai echipei de planificare vor simi poate nevoia să împărtăşească rezultatele activităii lor imediat şi la scară mare, lanivelul comunităii.

• Cât de flexibil este contractul? Contractele sociale, aşa cum sunt celecare definesc relaia dintre facilitatori şi clieni într-un proces deplanificare participativă, vor avea clauze ce sunt greu de anticipat. Nuvă sfiii să renegociai contractul pe măsură ce relaia se dezvoltă.



57

3.3. Planificarea aciunilor - centrarea pe problemă

Dacă succesul planifică rii strategice depinde, în mare mă sură , de abilitatea

participan ilor de a se proiecta în viitor prin intermediul formul ă rii viziunilor,

planificarea ac iunilor este în foarte mare mă sură dependentă de procesul

concentră rii spre interior, pe problemă. Metaforic vorbind, în timp ce planificarea

strategică tinde să folosească telescopul pentru a vedea cât mai departe în viitor,planificatorii de aciuni folosesc microscopul.

Problemele sunt acele lucruri care împiedică autoritatea locală saucomunitatea să ajungă din locul în care se află în locul în care doresc să seafle. Acest lucru sugerează că locul unde doresc să se afle este cunoscut, ceea ce nu întotdeauna se întâmplă. Din aceste motive ca şi din altele, definirea rezultatelorfinale – cum ar arăta problema dacă ar fi rezolvată ? – devine o sarcină importantă la începutul procesului de rezolvare a problemei. Fără să ştim unde vrem să ajungem, este dificil să determinăm (1) cum vom ajunge acolo şi (2) dacă am ajunssau nu la destinaie.

Faza identifică rii şi analizei problemelor este parcursă, atât în planificareastrategică cât şi în cea tactică / a aciunilor, şi este derulată în moduri diferite înfuncie de scopul care urmează să fie atins în cadrul procesului. De exemplu, înaceastă fază a planificării participative, se întâmplă să ne întoarcem la paşi parcurşianterior, pentru:• a clarifica şi re-defini scopurile şi obiectivele proiectului, pe măsură ce sunt

implicai mai muli factori interesai• a colecta mai multe date ca urmare a analizării informaiei culese deja• a regândi opiuni înainte de a le ordona în funcie de priorităi şi de a le insera

într-un plan de aciuni.

Sau se poate decide că o parte din paşii prezentai în continuare pentru identificareaşi analiza problemelor ar putea fi omişi. De exemplu, problema este atât de clară încât a obinut consensul tuturor grupurilor de interes. În acest caz, realizareapasului identificarea problemei ar fi o pierdere de timp.

Complexitatea fazei de identificare şi analiză a problemelor depinde decomplexitatea problemei sau oportunităii puse în discuie. Din raiuni didacticeo vom simplifica şi schematiza. Astfel vom putea prezenta întregul ciclu de paşi,sau activităi ale procesului.

PASUL UNU: IDENTIFICAREA PROBLEMEI



58

Pentru concentrarea asupra problemei (sau oportunităii), sunt necesare răspunsurila câteva întrebări eseniale:1. Care este adevărata problemă ?2. De ce este o problemă ? Sau, care este cauza problemei ?3. De ce trebuie rezolvată problema ?

4. Când şi unde este o problemă ?5. A cui este problema ? Folose şte şi pentru identificarea unui poten ial grup de factori interesa i.6. Ce s-ar întâmpla dacă problema nu ar fi soluionată ?7. Din nou, care este problema ?

Răspunsurile la aceste întrebări vor genera un flux de informaii care nu numai că va ajuta echipa să îneleagă complexitatea problemei, dar va începe să furnizezeopiuni pentru găsirea soluiilor.

Odată ce problema a fost suficient de clar identificată, echipa de planificare

participativă va trebui să hotărască dacă ar trebui sau nu încercată rezolvareaproblemei şi cât de curând. Răspunsurile la următoarele întrebări pot ajuta laluarea deciziei.

• Cât de urgent este să găsim o soluie pentru problemă? O problemă este urgent ă dacă necesită atenia imediată în scopul evitării unei crize.

• Cât de important este să găsim o soluie pentru problemă? Oproblemă este importantă în situaia în care, dacă am neglija-o, ar aveaconsecine grave pentru viitorul organizaiei sau comunităii.

• Cât de fezabil este să rezolvăm problema? Există probleme care nupot fi rezolvate cu nivelul tehnologic existent. Sau, pot necesita o

investiie financiară ce depăşeşte capacitatea autorităilor locale sau acomunităii.

• Deine autoritatea locală sau comunitatea controlul asuprarezolvării problemei ? Cauza problemei se poate afla în afara jurisdiciei sau influenei politice a comunităii sau autorităii locale.Sau, soluia poate depinde de aprobarea unor persoane sau organiza iicare pot fi puin interesate de rezolvarea problemei, sau poate suntinteresate chiar să împiedice rezolvarea ei.

• Sunt membrii echipei dornici să se angajeze în rezolvareaproblemei? Rezolvarea problemelor, în special a celor cercetate încadrul unui proces de planificare participativă, poate necesita o

investiie de timp, resurse şi, ocazional, chiar riscuri personale. Dacă



59

membrii echipei de planificare participativă nu pot răspunde afirmativla această întrebare, posibilitatea de angajare a altora care nu suntimplicai în proces, pentru a rezolva problema, este chiar mai redusă.

PASUL DOI: COLECTAREA DATELOR

Atunci când trebuie să colecteze informaii, date şi idei care să fie de folos înprocesul de planificare, echipa de planificare are mai multe posibilităi. Fiecare dinele are poteniale avantaje şi dezavantaje. Posibilităile sunt:1. Interviuri2. Chestionare3. Combinarea interviurilor şi chestionarelor4. Analiza documentelor5. Observaia directă 6. Experiena şi intuiia echipei

Interviurile.

Echipa poate realiza interviuri individual şi de grup. Pot fi nestructurate sausemistructurate.1. Avantaje. Informaia colectată prin interviuri poate fi foarte bogată şipoate furniza date noi care nu s-ar putea obine în alt mod. Interviurile degrup îi ajută pe indivizi să construiască idei folosind ideile generate dealii. Oricât de importante sunt datele obinute prin interviuri, ceea ce secâştigă este mai important şi de nepreuit pentru procesul de planificareparticipativă, şi anume contactele umane. Aceste contacte extind reeauaparticipării, construiesc încrederea şi sporesc gradul de înelegere şi însuşire a procesului de către cei implicai.2. Dezavantaje Interviurile pot fi costisitoare şi consumatoare de timp iar

planificarea pentru aciune nu permite prea des consum de timp şi bani.

Chestionarele. Anchetele pe bază de chestionar pot genera o cantitate mare dedate, în timp scurt.

1. Avantaje. Sunt relativ ieftine, pot implica un număr mare de persoaneşi asigură anonimatul pentru cel care le completează. Dacă sunt întocmiteşi administrate eficace, conduc la obinerea de răspunsuri corecte.Răspunsurile la chestionare pot fi cuantificate, putând fi folosite pentru adetermina nivelul de angajare şi înelegere a celor chestionai.2. Dezavantaje. Rata de răspuns poate fi mică, în special în anumitesectoare ale comunităii, reflectând astfel numai opiniile celor care

răspund. Răspunsurile sunt pe măsura întrebărilor, reflectându-le



60

calitatea. Întrebările reflectă de obicei poziia persoanei sau persoanelorcare le formulează. Poate să apară o tendină de interpretare excesivă arezultatelor, prin care să se găsească semnificaii pe care acestea nu le au.

Combinarea interviurilor şi chestionarelor. Presupune punerea de întrebărideschise unui eşantion reprezentativ al factorilor interesai. Întrebările pot fi: „ce vă place la această comunitate, sau, în cazul echipei noastre de planificare, la această

zonă de locuit?” „Ce nu vă place?” „Ce schimbări credei că ar putea îmbunătăisituaia?”. Enunurile sunt apoi organizate în categorii de răspunsuri, iar cele maiclare enunuri ale celor intervievai sunt introduse într-un chestionar care să fieaplicat pe o scară mai largă în cadrul comunităii. Această abordare poate fi foarteeficace pentru reflectarea atitudinilor reale ale comunităii, deoarece se bazează pepercepia unui mai mare număr de cetăeni, are credibilitate şi poate crea rapid oagendă a schimbărilor.Analiza documentelor. Aceasta poate fi o metodă eficace de colectare a datelor. Înmod evident, funcionează cel mai bine atunci când există rapoarte/documente cefurnizează informaii pe perioade de timp mai lungi şi care pot fi comparate.

1. Avantaje. Poate fi puin costisitoare, obiectivă şi poate zugrăvi o

imagine realistă a tendinelor de evoluie. Dacă echipa de planificareparticipativă are sarcina de a analiza opiunile de creştere ale dezvoltăriieconomice, ar fi folositor să studieze tendinele forei de muncă, peperioade de timp relativ lungi, ale diferitelor categorii profesionale dincadrul comunităii. Nu numai că aceste date vor oglindi schimbările înstructurile ocupaionale, dar cu ajutorul lor vor putea fi realizate proieciiale evoluiei viitoare, cu grade diferite de precizie.2. Dezavantaje. Metoda este dependentă de o bază de date care poate să nu fie accesibilă. De asemenea datele reflectă ce anume s-a întâmplat şinu neapărat şi de ce s-a întâmplat.

Observaia directă. Echipa de planificare participativă poate, prin observaie

directă, să determine ce se întâmplă de fapt în comunitate. De exemplu, dacă locuitorii unei anumite zone reclamă că în zona lor există familii care aruncă gunoiul pe spaiul verde dintre blocuri, este posibil ca situaia să fie verificată şianalizată chiar la faa locului.

1. Avantaje. Membrii echipei pot observa ce se întâmplă de fapt, şi nu semai bazează pe ceea ce spun alii că s-a întâmplat. Observaiile realizatede outsideri pot furniza informaii noi pe care, cei ce au de-a face zi de zicu ele, le-ar putea ignora. Apariia echipei în zona studiată poate creştegreutatea recomandărilor sale, cu condiia ca motivaia şi inteniileactivităilor sale să fie de bună credină.2. Dezavantaje. Acesta poate fi un proces de colectare a datelor foarte

costisitor, consumator de timp şi selectiv. Prezena echipei de planificare



61

participativă poate afecta comportamentul celor observai şi există întotdeauna şansa ca observaiile realizate pe parcursul unui timp limitatsă constituie o excepie. Mai există, desigur, posibilitatea ca observatorulsă fie subiectiv. Deseori vedem numai ceea ce dorim să vedem.

Experiena şi intuiia echipei. Aceasta este sursă de date şi informaii, este ceamai la îndemână. În cazul în care echipa a fost alcătuită cu grijă astfel încât să

reflecte puncte diferite de vedere, experiene diferite de viaă şi de muncă şistructuri demografice diferite, atunci structura informaiilor poate fi bogată şiedificatoare.

1. Avantaje. Este o metodă imediată şi personală, iar pentru a o folosinimeni nu are nevoie de permisiunea de a colecta informaii. Creează unmediu propice discuiilor.2. Dezavantaje. Este o metodă subiectivă, influenabilă, poate fi mai uşoratacată de cei care sunt sceptici. Crează dificultăi în obinerea feedback -ului, putând genera reacii defensive.

Utilizarea datelor. Indiferent de metoda de culegere a datelor, ele trebuie utilizate

în fundamentarea interveniei, prin:• Compilare• Selecia datelor relevante• Structurare pe categorii• Analiză şi interpretare

EXEMPLU

O echipă de planificare a decis să folosească diferite metode pentru a colecta date şi

informa ii despre familiile de romi sosite din mediul rural şi zona de blocuri unde se

mutaser ă . Membrii echipei au intervievat un numă r mare de cet ă eni, atât pe cei ce

locuiau în acest cartier de mul i ani, precum şi pe cei sosi i de curând. Ei au maidiscutat despre situa ia ce se crease în cartier şi cu lideri din domeniul afacerilor, ai

bisericii şi ai comunit ă ii. Pe lângă interviurile individuale, echipa de planificare a

organizat şi trei focus- grupuri. Unul i-a implicat numai pe reprezentan ii familiilor

nou sosite, cel de-al doilea, pe cei care locuiau în zonă de peste 10 ani, şi ultimul, un

mixaj al primelor două . Datorit ă numă rului relativ mic al cet ă enilor ce locuiau în

acest cartier echipa a decis să nu utilizeze chestionare pe care să le aplice întregii

comunit ă i. Membrii echipei de planificare ce locuiau în zonă au hot ă rât să fie mult

mai aten i la ce se întâmplă şi să raporteze ceea ce observă . Facilitatorul care avea

ceva experien ă în privin a metodelor de cercetare şi observare a participan ilor i-a

ajutat să identifice activit ă i specifice şi interac iuni pe care să le observe în timpul

petrecut în cartier.În sfâr şit, func ionarul compartimentului de planificare s-a oferit să



62

cerceteze documentele primă riei pentru a stabili dacă au existat situa ii similare în

alte cartiere din ora ş şi modul în care au fost ele solu ionate. El a mai cercetat date

privind evaluă rile propriet ă ilor, accesul la serviciile publice din zonă şi structurile

ocupa ionale ale locuitorilor zonei. După cum putem vedea, echipa de planificare s-a

ar ă tat a fi foarte meticuloasă şi creativă în eforturile sale de a în elege cât mai bine

care sunt problemele, înainte de a se concentra asupra elaboră rii recomand ă rilor pe

care să le facă primarului şi altor factori interesa i.

PASUL TREI: ANALIZA PROBLEMELOR

Aşa cum sugeram, în cadrul procesului de rezolvare a problemelor există tendinade a lua în considerare simptomele, acele "mini - probleme" care le maschează pecele reale, sau de a ne hazarda în formularea solu iilor . În primul caz, simptomulpoate fi soluionat dar problema continuă să existe. În al doilea caz, când soluiilesunt definite ca probleme, se elimină imediat toate celelalte opiuni pentrurezolvarea problemei. A te grăbi să dai soluii te pune în situaia în caresoluionezi o altă problemă decât cea care trebuie, sau nu rezolvi nici o problemă.

Analiza problemei este puntea între faza de identificare a problemei sau aoportunităii şi planificarea derulării aciunilor. Identificarea problemei sau aoportunităii, prin răspunsurile date tuturor acelor întrebări legate de problemă,demarează etapa de analiză a procesului de rezolvare a problemei. Colectareainformaiilor şi datelor prin folosirea uneia sau a tuturor metodelor pe care tocmaile-am descris, vă poate ajuta să înelegei mai bine problema sau oportunitatea.

Analiza problemei are trei etape: (1) interpretarea şi găsirea semnificaiei tuturordatelor şi informaiilor colectate în pasul precedent; (2) transformarea problemei într-un scop (sau obiectiv); şi (3) analizarea forelor care susin sau împiedică

realizarea obiectivului.

Luarea deciziilor, rezolvarea problemelor şi planificarea aciunilor sunt considerateactivităi manageriale Ordinea propusă diferă de ceea ce fac managerii de obiceicând caută sa rezolve probleme sau să abordeze planificare aciunilor. Aceştiasusin că mai întâi trebuie realizată transformarea problemei în scop sau înobiectiv şi apoi trebuie realizată colectarea informaiilor şi datelor. Prin urmare,procesul de colectare a datelor este ulterior scrierii scopurilor şi obiectivelor. Esteceea ce am numit până acum graba de a găsi soluii înainte de definirea exactă aproblemei pentru că un scop sau a un obiectiv reflectă situaia în care problema afost deja rezolvată. De aceea susinem parcurgerea secvenei: identificarea



63

problemei – culegerea datelor – analiza problemei pe baza datelor culese – şi apoiformularea obiectivelor şi detalierea planului.

PASUL PATRU: FORMULAREA OBIECTIVELOR ŞI DETALIEREAPLANULUI DE ACIUNE

Un obiectiv este un enun care descrie rezultatul pe care vrem să îl ob inem.Un obiectiv este bine scris sau enunat dacă îndeplineşte toate, sau pe cele maimulte dintre următoarele, criterii: Este specific. Descrie ce urmează să fie realizat cât mai succint posibil. Descrie un rezultat final, şi nu o activitate. Este măsurabil. Trebuie să putem şti când l-am realizat şi să putem

determina gradul de realizare până ajungem să îl realizăm. Îl putemprograma, număra, măsura?

Are o dată limită de realizare. Absena datei limită până la careobiectivul este atins este încă o şansă de a-l ignora.

Este realizabil în timpul disponibil.

Se află în cea mai mare măsură sub controlul nostru. Fără nici uncontrol asupra obiectivului, este dificil să asiguri realizarea lui. Deşirecunoaştem că multe lucruri legate de obiective pot fi în afara controluluinostru, este important să minimizăm influenele sau interfereneleexterioare.

În enunarea obiectivelor trebuie să evită confundarea lor cu metodele. Acestea dinurmă descriu modul în care se îndeplinesc obiectivele. Obiectivele reprezintă un punctfinal, sau sunt jaloanele spre un punct final, în timp ce metodele sunt drumul pe carese ajunge acolo.

Cea mai bună modalitate de a verifica dacă am enunat un obiectiv sau o metodă esteurmătoarea: dacă există o singură activitate necesară atingerii unui obiectiv enunat înseamnă că de fapt ai enunat o metodă. Un alt mijloc de a testa dacă enunul este într-adevăr un obiectiv sau nu este verificarea felului în care obiectivul îndeplineştecondiia SMART (engl.smart = deştept).

S - Specific Specific M - Măsurabil Measurable A - Abordabil Achievable R - Realist Realistic T - limitat în Timp Time bounded

Cu alte cuvinte, un obiectiv trebuie să respecte următoarele cerine: - trebuie să fie un rezultat scontat, foarte concret



64

- trebuie ca îndeplinirea lui să poată fi măsurată - trebuie ales în aşa fel încât să fie abordabil de către organizaiea / comunitatea

respectivă - trebuie să fie realist- trebuie să se poată preciza când anume urmează să fie atins

Cea mai mare dificultate atunci când elaborăm obiective este de a le enuna astfel

încât să ştim când şi dacă reuşim să le realizăm în cadrul activităilor de planificareşi implementare. Obiectivele care sunt vag formulate sau care includ în acelaşienun mai multe rezultate, sunt dificil, dacă nu imposibil, de atins.

Planificarea aciunilor se realizează etapizat:

a. Se reduce numãrul opiunilor pe baza răspunsului la câteva întrebări:• Aciunea recomandată sprijinã realizarea obiectivului?

• Aciunea recomandată este realistă sau fezabilă?

• Sunt acum disponibile resursele necesare punerii în practică a aciunii sau într-

un interval de timp convenabil?• Este aciunea recomandată adecvată realizării obiectivului enunat sau va

sprijini realizarea obiectivului numai atunci când va fi combinată cu alteaciuni ?

• Se vor angaja, principalii factori interesai, să sprijine aciunea şi vor lucrapentru punerea în practică a acesteia?

• Dacă aciunile recomandate ar necesita sprijinul susinut al unuia dintre factoriiinteresai, va fi acest sprijin posibil?

• Sunt aciunile propuse transparente?

• Poate evalua echipa impactul aciunilor propuse?

b. Se caută confirmarea şi asumarea aciunilor selectate

Înainte de a introduce în planul de aciuni opiunile finale, este important caprincipalii factori interesai să fie informai încă o dată pe scurt, asupra acestora.Acesta este în acelaşi timp un prilej pentru a obine feed - back şi pentru a sporiangajarea şi asumarea responsabilităşii de către autorităile locale şi cetăeni, pentruactivităile planificate.

c. Se trece la detalierea planului



65

În acest pas al planificării aciunilor, termenul cheie este specificitatea. Pentrufiecare aciune recomandată, planul trebuie să prezinte următoarele detalii:

• Ce paşi sunt necesari pentru punerea în practicã a aciunii propuse?

• Cine este principalul responsabil pentru fiecare aciune? Cineva trebuie sã fierãspunzãtor!

• Cine mai trebuie implicat? În timpul întâlnirilor de planificare participativã s-au stabilit contacte şi implicarea principalilor factori interesai. Această implicare va trebui să continue. Multe aciuni necesitã colaborarea altorpersoane, chiar dacă fac parte din alte organizaii. Deci, ce alte persoane maitrebuie implicate?

• Ce resurse sunt necesare pentru a realiza fiecare aciune? Acestea pot includeoameni, materiale, bani, echipamente, informaii şi cunoştine.

• Când va fi finalizată fiecare dintre aciuni? Asta înseamnă nu numai timpulnecesar dar şi un termen realist pentru finalizare.

• Cum ştim că s-a progresat în realizarea fiecărei aciuni? Cum vom şti că aciunile propuse contribuie la obinerea rezultatelor dorite?

• Cum va fi evaluat pe parcurs şi la final impactul aciunilor recomandate?

d. Se evaluează consecinele / impactul planului

Consecinele poteniale ale aciunilor recomandate pot îmbrăca diverse forme.Unele sunt benefice; altele sunt păguboase. Unele sunt planificate; alteleneplanificate. Unele consecine sunt globale; altele sunt foarte localizate. Iată câteva aspecte care pot fi avute în vedere la evaluarea consecinelor:

• Consecine pe dimensiuni /aspecte ale vieii comunitare şi de nivelteritorial: Care vor fi consecinele punerii în practică a planului de aciunipropus, din punct de vedere economic, social, politic, al mediului înconjurãtorşi chiar cultural? Aceste consecine se pot manifesta şi dincolo de granielecomunităii, afectând şi alte comunităi?.

• Consecine sub aspect temporal: Care sunt consecinele imediate şi cele petermen lung ale punerii în practică a planului? Consecinele pozitive şi petermen lung vor contrabalansa pe cele negative şi pe termen scurt? Sau,câştigurile acumulate pe termen scurt vor fi depăşite de pierderile pe termenlung?

• Consecine instituionale: Care ar putea fi consecinele pentru aceleorganizaii ce sunt recomandate pentru a se implica în punerea în aplicare? Vorfi aceste noi responsabilităi împovărătoare? Vor avea oportunitatea să învee



66

cum să lucreze cu alii mai eficient, ca rezultat al implicării lor? Care vor fi,pentru autorităile locale şi pentru comunitate, costurile financiare şi consumulde alte tipuri de resurse, pe termen lung? Care ar putea fi consecinelecolaborării dintre organizaiile civice, autorităile locale şi cetăeni înimplementarea planurilor propuse? Va spori tensiunea sau va apărea un spiritde colaborare care lipsea în comunitate?

4. ORGANIZAREA COMUNITĂILOR SĂRACE. FACILITAREACOMUNITARĂ

Facilitarea comunitar ă este procesul de asistare a comunit ă ii pentru ca aceasta să se organizeze în vederea luă rii unor decizii, a unei atitudini sau ac iunii cuscopul rezolvă rii unor probleme comune, prin procese participative. Cel careefectuează activitatea de asistare va fi numit, mai departe, facilitator comunitar.

Organizarea comunitară reprezintă un proces asemănător celui de facilitare dinpunct de vedere al etapelor, diferena constă în gradul de implicare a persoanei cemobilizează comunitatea, a organizatorului comunitar. Din punct de vedere alimplicării în etapele menionate, organizatorul comunitar este la fel de activ atât înprimele etape ale procesului cât şi în etapa de alegere a problemei specifice şi derezolvare a acesteia. Organizatorul, fie face parte din comunitate, fie este angajat deaceasta să presteze munca respectivă. Acesta este un bun cunoscător al comunităii încare lucrează, ghidează liderii îndeaproape în relaiile acestora cu autorităile saupresa; îi consiliază în mod activ, sugerând anumite atitudini, limbaj şi coninut almesajelor. Dar, ca şi facilitatorul, rămâne "în umbră", coordonând şi nu "primindlaurii" pentru succesul unei anumite aciuni; este mâna dreaptă a liderilor, dar nu estelider. Organizarea comunitară este procesul care are drept scop final creştereacapacităii membrilor comunităii de identificare şi rezolvare a problemelor cu ajutorulorganizatorului comunitar.

Un facilitator comunitar de obicei vine din afara comunităii şi petrece un timp limitat în aceasta, transferând cunoştinele şi abilităilor sale liderilor învăându-i cum să implice comunitatea în rezolvarea propriilor probleme. După ce pleacă, unii dintrelideri pot prelua rolul faciliatorului sau comunitatea poate decide să plătească unfacilitator sau organizator. Spre deosebire de lideri, care sunt voluntari, persoanavenită din afara comunităii este plătită pentru munca sa întrucât beneficiile directesunt ale comunităii de aceea munca persoanelor care aparin acesteia este de natură voluntară.



67

Dezvoltarea comunitară este scopul facilitării comunitare sau organizării comunitare.

4.1. Rezultate aşteptate în urma procesului de facilitare:

- Rezolvarea unor probleme specifice, punctuale: Deseori oamenii din

comunitate au probleme pe care le pot rezolva singuri, dar nu au exerciiul de alucra împreună şi a eficientiza folosirea resurselor propriei comunităi. Deexemplu, o problemă a multor cetăeni poate fi lipsa canalelor de scurgere a apeide ploaie pe marginea drumului ceea ce, în perioadele ploioase, le provoacă neplăceri sau pagube şi cer primăriei să plătească lucrările de amenajare arigolelor. Prin liderii comunităii oamenii pot fi ajutai să îneleagă că, lucrând ozi sau două, cu uneltele pe care le au, pot realiza singuri lucrările.

- Planificarea unor proiecte şi scrierea propunerilor de finanare - Deseoriexistă surse de finanare care pot fi o soluie la problema specifică a uneicomunităi. Informaia ajunge mai greu la membrii comunităii şi, în plus, nu auexerciiul planificării şi scrierii unor proiecte. Facilitatorul poate să-i ajute să

găsească acele resurse şi să-i învee cum se poate scrie un proiect.- Dezvoltarea liderilor locali responsabili: rezolvarea unor probleme alecomunităii nu este unicul scop al procesului de facilitare. Primul pas almobilizării comunităii este transferul de abilităi şi cunoştine către liderii aceleicomunităi. Ca rezultat al facilitării, liderii comunităii vor putea să identifice noiprobleme şi să organizeze comunitatea spre a le rezolva (adică să repliceactivitatea facilitatorului).

- Construirea de organizaii comunitare, care să reprezinte comunitatea şi să o mobilizeze ori de câte ori aceasta se confruntă cu o nouă problemă: maimult decât un grup de lideri, o organizaie formală bazată pe mecanismeledemocraiei poate fi un nucleu în jurul căruia se dezvoltă o comunitate puternică

şi responsabilă.- Revitalizarea instituiilor locale: o implicare mai mare a membrilor comunităii

ajută instituiile locale să devină mai active şi să-şi îndeplinească rolul în procesuldemocratic de luare a deciziilor. O comunitate cu priorităi clare e capabilă să comunice şi să negocieze mai bine.

- Crearea de coaliii şi reele: succesul rezolvării unei probleme comune prinparteneriat creează condiiile pentru folosirea acestui tip de abordare la noiprobleme. Pot fi create reele pentru schimb de informaii sau coaliii de rezolvarea altor probleme comune.



68

4.2. Facilitatorul comunitar

Facilitatorul comunitar are un rol activ în special în primele etape ale procesuluidescris (de la etapa de cercetare până la cea de mobilizare a liderilor). În această perioadă de timp se petrece un transfer de cunoştine şi abilităi dinspre facilitatorcătre lideri, iar în ultima etapă menionată facilitatorul va fi mai mult o persoană

resursă, rolul său activ fiind preluat de către liderii comunitari.

Acest transfer este extrem de important deoarece scopul facilitării comunitare este dea ajuta la crearea unei comunităi organizate şi dinamice, capabilă să-şi identificeproblemele şi să şi le rezolve singură, conştientizându-şi totodată puterea şidezvoltând spiritul comunitar în interiorul său. Ca urmare, facilitatorul este o persoană ce trebuie să fie gata să se integreze în comunitatea în care va lucra, pregătit să îneleagă cultura acesteia şi să-i ajute pe membrii şi pe liderii săi.

A. Principii de ac iune ale facilitatorului comunitar

1. Facilitatorul reine ideile şi opiniile membrilor unei comunităi, nu oferă acestora propriile opinii.

2. Facilitatorul este atent la CUM participă membrii grupului pe tot parcursulacestui proces, nu numai la ce se obine.

3. Facilitatorul este imparial.

B. Inventarul aptitudinilor personale

Abilităi cerute de activitatea facilitatorului se axează pe comunicare, organizare şilucrul cu grupuri de oameni, dublate de cunoştinele necesare în aceste domenii.

• cunoştine de bază legate de comunicare şi abilitatea de a comunica eficient;• cunoştine despre dinamica grupului, abilitatea de a lucra cu grupuri;• cunoştine legate de întâlnirile eficiente, abilitatea de a organiza aceste

întâlniri;• Noiuni legate de motivaie;• Cunoştine legate de planificare şi abilitatea de a planifica;• Abilitatea de a transmite acest gen de cunoştine altora şi de a forma abilităi;

Un moment de cotitură în activitatea facilitatorului îl reprezintă perioada de transfera cunoştinelor către lideri. Acest proces (şi mai precis succesul lui) ne asigură că dezideratul facilitării comunitare: organizarea comunităii prin metode participative

va fi îneles, adoptat şi utilizat de către acea comunitate, prin liderii săi. Acest lucru



69

presupune din partea facilitatorului capacitatea de a-şi abandona treptat poziia iniială în comunitate, care implică un rol mai activ, în favoarea celei de observator şi„mentor” sau, altfel spus, să devină o persoană resursă pentru liderii pe care îiformează.

4.3. Etapele facilitării comunitare

Ca proces, facilitarea comunitară cuprinde mai multe etape:A. Culegerea de date şi informaii despre comunitate

a) Documentarea (identificarea elementelor caracteristice comunităii,date istorice, demografice, economice etc.)

b) Realizarea primului contact cu comunitateac) Elaborarea "hării" comunităii

B. Identificarea nevoilor şi liderilor comunităiia) Discuii "din uşă în uşă"b) Interviuri cu liderii

C. Mobilizarea liderilor şi a comunităiia) Întâlnirea liderilorb) Motivarea liderilorc) Dezvoltarea de abilităi liderilord) Mobilizarea comunităiie) Întâlnirea comunităii

D. Planificareaa) Planificarea activităilorb) Planificarea pentru susinerea şi întărirea structurii comunitare

A. ETAPA DE CULEGERE A INFORMAIILOR

a. Documentarea - este cea care asigură succesul intrării şi apoi al integrării într-o comunitate. Cei care cunosc, chiar în parte, geografia, tradiiile, istoria, oameniiunor locuri, au mai mari şanse de succes. În această etapă sursele oficiale deinformaii se pot ordona ierarhic astfel:

1. La nivelul judeului2. La nivelul municipiului/comunei

Datele oficiale culese se completează cu date de teren, urmărindu-se descriereacomunităii pe patru dimensiuni:

dimensiunea fizică (spa ială , geografică ): localizare geografică, relief, climă,



70

elemente de urbanism şi amenajarea teritoriului etc. dimensiunea socio-demografică : numărul locuitorilor, structura pe vârste şi

sex, căsătorii, decese, divoruri, populaie activă etc. dimensiunea dot ă rii edilitare şi infrastructurii: starea drumurilor, surse de

alimentare cu apă, reeaua de distribuie a apei, sistemul de canalizare, clădiripublice etc.

dimensiunea economică ; activităi aducătoare de venit, ocupaii tradiionaleetc.

b. Primul contact cu comunitatea

La primul contact cu comunitatea, facilitatorul abordează cu temeri cel dintâilocalnic întâlnit. Prima abordare a unui membru al comunităii presupune opregătire iniială, etapă ce poate fi numită Fa ă în fa ă cu tine însu i prin carefacilitatorul comunitar î şi pune întrebări referitoare la motivaia şi pregătireaproprie privitoare la această muncă. Întrebările sunt de genul:

1. Cum să-i abordez pe localnici şi cum să încep un dialog?

2. Care este impresia pe care o creez?3. Ce impact au primele mele aciuni în comunitate?4. Cum ar trebui să mă îmbrac, să vorbesc şi să ascult? Ar trebui cumva să mă

orientez spre anumite schimbări comportamentale sau de mentalitate?5. Cum voi reaciona când vreau să realizez ceva pentru comunitate şi nu sunt

ajutat de cei direct interesai?6. Care este interesul meu?7. Cum mă comport când simt că am putere asupra altora?8. Cum voi reaciona dacă simt că nu voi obine încrederea sau nu sunt apreciat?

Experienele primului contact cu comunitatea sunt diferite pentru că fiecare

comunitate are specificul propriu. Există câteva elemente care trebuie luate încalcul înainte de intrarea în orice comunitate:• inuta vestimentară să fie moderată, nici foarte elegantă dar nici neglijentă;• limbajul să fie accesibil şi, pe cât posibil, racordat la nivelul de pregătire al

persoanei cu care se discută;• de la bun început trebuie justificată prezena în comunitate ca urmare, chiar

în discuia introductivă, odată cu prezentările, se explică motivul intrării încomunitate.

c. Harta comunităii



71

Spre deosebire de harta fizică ce prezintă exclusiv elemente de geografie, căi deacces, poziionare faă de alte localităi etc, este foarte utilă întocmirea unei hă r isociale. Din experiena de lucru a facilitatorilor comunitari s-a dovedit utilă prezentarea pe aceeaşi hartă a mai multor elemente: fizice, sociale şi de putere, întocmindu-se un singur document.

O schiă a hării fizice, pregătită din timp, cu care urmează să înceapă muncafaclitatorului, este un instrument absolut necesar mai ales dacă este vorba de ocomunitate necunoscută. Însă harta comunităii nu conine doar informaiireferitoare la căile de acces, străzi, clădiri etc. ci şi, pe cât posibil, informaiireferitoare la mediul social (grupuri minoritare, zone sărace etc.). Documentul secompletează şi îmbogăeşte pe măsură ce se identifică noi aspecte de interes.

Harta comunităii poate fi folosită ca: instrument de orientare în localitate a facilitatorului; instrument pentru membrii comunităii, util pentru conştientizarea propriei

realităi, pentru a sesiza zonele care predispun la marginalizare socială şi a

percepe mai uşor soluii instrument de creare/creştere a coeziunii sociale.

Desigur că pentru a întocmi o hartă cât mai exactă, facilitatorul trebuie să facă unitinerar complet al localităii, ceea ce ar putea stârni curiozitatea localnicilor (maiales în mediul rural unde orice persoană străină este rapid sesizată). Este posibil caastfel facilitatorul să fie cel abordat şi chestionat în legătură cu rostul său încomunitate.

B. ETAPA DE IDENTIFICARE A NEVOILOR ŞI LIDERILORCOMUNITĂII

După ce toate informaiile preliminare legate de comunitate au fost culese şi după primul contact cu locuitorii când facilitatorul a explicat care este rolul său încomunitate, fiind astfel înlăturate în cea mai mare parte eventualele suspiciuni, sepoate trece la cea de-a doua etapă: identificarea nevoilor şi liderilor comunităii.

Nu presupune, întreabă ! este principiul de lucru în această etapă. Acumfacilitatorul este doar vehicul şi centralizator de informaii şi în nici un caz lider deopinie! Metodele utilizate sunt:

• discuii din u şă în u şă • interviul (cu liderii)



72

In ambele situaii, abilitatea de a pune întrebări prin care să se poată obinerăspunsuri relevante este hotărâtoare. De regulă, metoda Din u şă în u şă ridică celemai mari probleme, punându-ne în situaii diverse, deseori neprevăzute şinecesitând abilităi de formulare spontană a unor noi întrebări. Însă informaiileobinute în acest mod sunt deseori mai importante decât cele furnizate deoficialităile locale.

Cele două metode, alături de cele utilizate în etapa anterioară, ajută ladiagnosticarea comunităii. Diagnosticul comunităii vizează aspectele de ordingeografic, economic şi social, urmărindu-se identificarea elementelor specifice pecaracteristici:

• Structuri politice şi administrative• Elemente demografice• Economie• Relaii de putere/stratificare socială • Existena şi capacitatea de influenă a liderilor• Organizaii şi funciile lor•

Elemente culturale şi de tradiie• Sănătate, asistenă medicală, alimentaie• Educaie• Istoria comunităii• Existena mass-media/ a unor canale de informare

a. Discuiile din u şă în u şă

Sunt un tip de interviu, nestructurat, de scurtă durată (maxim 15 minute) care sedesf ăşoară la locuinele celor din comunitate. Discuia se poate purta şi "la poartă"( în faa casei) dar, în mediul rural, experiena a arătat că oamenii îl invită, de

regulă, pe facilitator să intre în casă. Astfel durata discuiei se poate prelungi darevident că scopul este acelaşi: de a afla de la gazdă care sunt nevoile comunităii.

Faptul că este un interviu de durată mai scurtă nu înseamnă că se renună la parteaintroductivă, de prezentare personală şi a scopului discuiei (este recomandabilă prezentarea unei legitimaii sau a unui ecuson). Întrebările trebuie să fie simple,scurte, în termeni accesibili. Dacă localnicul doreşte să vorbească mai pe larg, nutrebuie oprit ci doar dirijat, treptat, astfel încât să poată fi atins scopul interviului.

Există câteva reguli care măresc eficiena interviului de acest gen:• Nu se discută cu mai multe persoane o dată pentru a se evita influena

opiniei personale;



73

• Se folosesc tehnicile de comunicare eficientă ( înlăturarea barierelor decomunicare, ascultarea activă etc.)

• Este importantă părerea cât mai multor oameni;• Interviurile trebuie să se desf ăşoare în toate zonele comunităii şi la toate

grupurile minoritare identificate în faza de documentare sau chiar în etapa în curs;

•

Nu trebuie omisă abordarea liderilor formali: autorităi locale, medici,directori de şcoală, oameni de afaceri etc.• Este recomandabil ca părerile expuse la o astfel de discuie să nu fie

transmise următoarelor persoane intervievate. Dacă totuşi, interlocutorulinsistă, se pot da răspunsuri la finalul discuiei.

• Se pun întrebări pentru a obine informaii suplimentare, respectându-seurmătoarele:- se pune o singură întrebare o dată ;- întrebările sunt clare şi concise- se pun întrebări deschise;- se pun întrebări pentru adâncirea cunoaşterii (de aprofundare)

- se oferă timp suficient pentru răspuns;- se păstrează tăcerea atunci când interlocutorul se gândeşte

Exemple de întrebări:- Ce vă place cel mai mult la satul/ora şul dumneavoastr ă ?

- Ce vă place cel mai pu in?

- Este o problemă care vă deranjează în mod deosebit?

- Pute i numi câteva persoane din comunitate în care ave i încredere,

ştiind că se preocupă de problemele comunit ă ii?

- Crede i că oamenii din comunitate pot ajuta la rezolvarea ei?

- În ce fel?

- Sunte i dispus să sprijini i un program care să conducă la rezolvarea problemei?

În procesul de identificare a nevoilor comunităii există câteva variabile care se potschimba de la o comunitate la alta. Astfel:

• durata interviului este, de regulă, mai mare în comunităile rurale (dar astadoar dacă interlocutorul o doreşte)

• rata de non-răspunsuri este mai mare la oraş datorită faptului că aici gradulde formalizare a relaiilor interumane este mai ridicat, dând naştere larăceli instinctive din partea persoanei abordate.

Avantajele metodei Din u şă în u şă sunt următoarele:



74

• cuprinde o mare varietate de oameni (oameni care chiar dacă nu vor fiimplicai în etapele următoare, ajută la obinerea unei imagini cât maiapropiată de nevoile comunităii)

• constituie începutul unei relaii personale şi serveşte la identificareapotenialului de lider al persoanei respective;

• poate atrage oamenii pentru aciuni concrete;•

promovează şi oferă o imagine corectă a aciunii derulată de facilitator.

Dezavantajele metodei:• consumă timp;• în mediul urban este deseori dificil de aplicat, oamenii sunt reticeni şi

acceptă cu greu intrarea în casa lor a unui necunoscut, chiar dacă prezintă legitimaii sau ecusoane;

Alte observaii privind metodao Metoda va fi utilizată şi în etapele ulterioare, cu deosebirea că va fi

aplicată de liderii comunităii şi nu va urmări identificarea problemeispecifice ci mobilizarea oamenilor la aciune pentru rezolvarea problemei;o Realitatea oferită în munca de teren depăşeşte cadrele teoretice, necesitând

soluii noi pentru situaii neaşteptate. Se poate întâmpla, de pildă, ca în jurul facilitatorului să se strângă vecinii sau trecătorii curioşi care cu greupot fi împiedicai să intre în discuii. Soluia poate consta în a renuna ladiscuia cu o singură persoană şi oferirea posibilităii tuturor să-şi exprimeopinia. Acest gen de discuie a fost numită discu ie cu grupuri ad-hoc pentru că se află la jumătatea distanei între interviul individual şi focusgrup - discuie de grup pregătită şi anunată anterior. Experiena a arătat că adesea aceste grupuri ad-hoc sunt o ocazie pentru facilitator de a sesiza

modul de interaciune între localnici. Dinamica grupului poate furnizaprimele indicii în legătură cu ierarhia reprezentanilor diferitelor grupurisociale şi anticipează comportamentul locuitorilor la o viitoare întâlnireorganizată a comunităii. Totuşi discuia de acest gen are şi dezavantaje:anumite întrebări iniiale s-ar putea să rămână f ără răspuns iar înregistrarea interveniilor şi reaciilor participanilor este dificilă.Recomandările pentru facilitatorul aflat în această situaie, sunturmătoarele:

- să nu plece cu un plan rigid de lucru în minte- să nu ignore nici un aspect al discuiilor de grup: structura grupului

(câi bărbai, câte femei; vârsta aproximativă), reaciile verbale ale

participanilor dar şi cele non-verbale (ton, mimică, intonaie,



75

postură, gestică etc.)- să-şi evalueze potenialul de a face faă unei astfel de discuii şi abia

apoi să ia decizia de a o încuraja sau încheia.

b. Interviul cu liderii

Este diferit de cel precedent prin aceea că este anunat, programat şi durează cevamai mult (de regulă, 30 - 40 minute). Acesta se desf ăşoară cu liderii identificai demajoritatea locuitorilor din comunitate dar şi cu liderii "din domeniul problemei"identificate ca prioritară de către comunitate. Scopul interviului cu liderii estedublu: de a afla informaii suplimentare privind nevoile comunităii (din punctul devedere al acestora) şi de a informa liderii în detaliu privitor la paşii următori aiprocesului de facilitare, de a evalua gradul în care acesta s-ar putea implica înproblema identificată de comunitate ca fiind prioritară şi astfel, se poate iniia unproces de mobilizare a liderului ca să devină mai activ în lucrul cu comunitatea peproblema identificată.

Pregătirea constă în realizarea unui ghid de interviu, stabilirea duratei, datei şi oreila care se va desf ăşura.

C. ETAPA DE MOBILIZARE A LIDERILOR ŞI A COMUNITĂII

După etapele de identificare a nevoilor şi a liderilor poteniali şi după discuiile culiderii, urmează organizarea şi susinerea primei întâlniri cu aceştia.

a. Întâlnirea liderilor

În urma interviurilor avute cu liderii, implicarea lor într-o activitate comunitară este cel puin declarată. Întâlnirea în grup este extrem de importantă şi pentru că oferă prilejul ca liderii să se cunoască între ei (dacă nu se cunosc deja), să seaccepte şi să înceapă să-şi definească scopul comun şi rolurile specifice. Înaceastă etapă facilitatorul va urmări să se realizeze următoarele:

- clarificarea rolului său, ca facilitator şi lămurirea tuturor aspectelor legatede facilitarea comunitară (etape, rezultate aşteptate)

- definirea rolurilor asumate de fiecare lider în parte; - recapitularea paşilor f ăcui până în acel moment, a nevoilor identificate de

locuitori, a numărului de persoane cu care s-a discutat; - obinerea acordurilor liderilor privind lucrul în grup

- obinerea de noi informaii privind ali poteniali lideri, care nu au fost



76

identificai până la acel moment. - eventual crearea de parteneriate între instituiile/organizaiile reprezentate

de liderii formali prezeni la întâlnire.

Referitor la parteneriate ce se pot realiza între diferitele instituii şi organizaii dincomunitate, menionăm că acestea prezintă atât avantaje cât şi dezavantaje:

Avantajele :• apar mai multe resurse pentru atingerea scopului propus; • există mai multă putere şi deschidere; • există o mai mare credibilitate şi responsabilitate; • apare oportunitatea de a identifica noi lideri

Dezavantajele:• munca ar putea fi inegal împărită; • se fac anumite compromisuri; • între parteneri puterea ar putea fi inegală.

Însă dezavantajele se minimizează dacă la începutul colaborării se stabilesc foarteclar drepturile şi obligaiile fiecărui partener.

Întâlnirea liderilor se derulează după regulile generale ale întâlnirilor eficiente.

b. Motivarea liderilor

Esenială este, în acest demers, abilitatea facilitatorului comunitar de a identificainteresul propriu fiecărui lider implicat. Interesul propriu este un concept de bază în cadrul teoriei şi practicii de organizare comunitară şi reprezintă motiva ia pentrucare oamenii se implică într-o anume ac iune pentru comunitate. Se pleacă de lapremiza că, în calitate de membri ai comunităii, oamenii nu sunt neapărat egoişti

sau altruişti (două atribute aflate în opoziie) ci există elemente de interes personalcare nu pot fi satisf ăcute f ără “darul” f ăcut celorlali membri ai comunităii.

Interesul propriu este deseori definit de elementele care descriu personalitateafiecăruia şi contextul social în care trăieşte. Facilitatorul trebuie să descopereresortul interior care-l determină pe fiecare să se implice într-o anume aciune sauun anumit demers. De pildă, un om de afaceri prosper din comunitate, deşiindiferent la problemele sociale ale localităii, poate fi determinat să participe activla realizarea unui drum sau a unui pod peste râu pentru că lipsa acestora dăunează afacerilor sale. Sau, pentru construirea sau repararea unei şcoli din comunitate,liderii care au copii, nepoi sau alte rude ce au nevoie de şcoală, pot fi uşor

motivai, etc.



77

Prin prisma multitudinii de interese (ocupaie, familie, educaie, prieteni, rude,pasiuni etc.) se poate naşte interesul colectiv sau comunitar care uneşte eforturilepentru luarea deciziei cele mai potrivite tuturor. Însă facilitatorul nu trebuie să facă apel direct la acest interes colectiv ci să determine reliefarea lui, pe parcursulprocesului de facilitare. Dacă i s-ar cere direct omului de afaceri, să participe la

realizarea drumului pentru binele comunităii, acesta ar putea să refuze.

c. Dezvoltarea de abilităi liderilor

Abilităile de lider sunt, de regulă, dezvoltate prin aciune şi acumulare deexperienă. Prin urmare, facilitatorul trebuie să ină cont de acest lucru atunci cândare de-a face cu lideri poteniali care nu au avut încă prilejul să-şi dezvolteabilităi. Sarcinile facilitatorului, în această situaie, vor fi următoarele:

• de a da liderilor o sarcină concretă (să strângă un anumit tip de informaii,să organizeze o întâlnire, să ia legătura cu vecinii şi prietenii şi să discute

despre problema specifică identificată etc.)• de a creea obligaii liderilor poteniali (să-şi ia un angajament că va face o

listă cu semnături sau că va aduce la întâlnire o anume persoană etc.)• de a cere unor poteniali lideri să implice şi ali lideri în program• de a alege un lider care are un interes direct în rezolvarea problemei

specifice, dându-i sarcini complexe• de a creea condiii pentru învăare• de a stârni emoii pozitive, vii, care să-i determine pe lideri să acioneze:• de a-i încuraja pe lideri să-şi împărtăşească experienele într-o anumită

problemă • de a-i avansa pe lideri la noi nivele ierarhice în conducerea activităilor

Desigur că în privina muncii şi relaiei cu liderii, facilitatorul poate întâmpina şidificultăi, cum ar fi:

• să identifice liderii informali• să le identifice abilităile ce pot fi dezvoltate• să pregătească liderii pentru aciune• să asigure o evaluare corectă şi obiectivă

d. Mobilizarea comunităii

Cele două tipuri de întâlniri: a liderilor şi a comunităii sunt despărite de o

perioadă de timp ce variază de la o comunitate la alta, în care se demarează



78

procesul de mobilizare a comunităii. Aceasta este absolut necesară pentruatingerea scopului facilitării comunitare: rezolvarea problemei prin procese

participative. Comunitatea, ca întreg de data aceasta, trebuie să devină nu doarconştientă de propriile nevoi şi resurse ci şi implicată activ în găsirea unor căi derezolvare. Pentru că saltul de la nevoie la soluie este dificil, liderii comunităii suntcei care au, în această etapă, un rol activ, atrăgând cât mai multe persoane din

comunitate la întâlnirea planificată. Desigur că este greu de presupus că la oasemenea întâlnire vor participa toi membrii comunităii, şi dacă se iau înconsiderare grupurile sociale existente, ideal ar fi ca fiecare familie să aibe unreprezentant la întâlnire sau, cel puin, reprezentativitatea să fie asigurată pe relaiide rudenie, vecinătăi, grupuri de interese şi grupuri minoritare.

Prezena facilitatorului care până acum era evidentă şi manifestată activ, trebuie să devină din ce în ce mai discretă. El va dialoga, de-acum, mai mult cu grupul delideri pe care îi va ajuta să-şi pună în practică toate informaiile şi abilităilecâştigate sub îndrumarea sa directă.

De exemplu, în comunităile mici, unde liderii sunt cunoscui şi au legături strânsecu membrii comunităii, aceştia vor merge din poartă în poartă, la fiecare familiedin localitate, vor invita participarea a cel puin unui membru din familie la întâlnire, explicând importana aciunii pentru întreaga familie. Acum ei î şi vorexersa abilităile de comunicare şi vor utiliza informaiile pe care le dein desprenevoile fiecărei persoane în parte astfel încât să atingă coarda sensibilă a fiecăruia în legătură cu problema în cauză.

Spre deosebire de prima aplicare a metodei din u şă în u şă când facilitatorulexecuta totul singur şi într-un mediu nou, relativ necunoscut, de data aceasta o întreagă echipă de lideri va planifica şi implementa această activitate (stabilind

obiective, sarcini, moduri de împă r ire a sarcinilor, perioada de desf ăşurare etc.).Rolul facilitatorului este de a urmări modul în care lucrează grupul de lideri, de ale dezvolta, în continuare, calităile de lider şi de ajuta la maturizarea echipei delideri.

După prima aplicaie, facilitatorul propune (dacă liderii nu au deja această iniiativă), o întâlnire cu aceştia, în cadrul căreia să se discute modul cum s-audesf ăşurat interviurile, gradul de atingere al obiectivelor, eventualele momentespeciale sau situaii ieşite din comun care s-au ivit pe perioada interviurilor.

Mobilizarea unei comunităi mai extinse (geografic sau numeric) se poate face şi

prin:



79

• mijloace mass-media,• afişe amplasate în locuri publice,• în cadru unor întâlniri specifice (mese rotunde, conferine)• la evenimente care reunesc o mare parte a comunităii (nuni, baluri,

petreceri etc.)• prin mijloacele de comunicare proprii fiecărei comunităi (ex: bă tutul

tobei)Însă, experiena a demonstrat că cele mai eficiente mijloace de mobilizare rămândiscuiile directe, faă în faă.

e. Întâlnirea comunităii

Principalele dimensiuni urmărite, în această etapă sunt:1. Obiectivele - Întâlnirea se organizează pentru:

- informarea comunităii cu privire la procesul iniiat în localitatea lor;- validarea liderilor care ar putea aciona în numele comunităii (deci

va trebui să existe acordul cetăenilor)

- obinerea acordului asupra problemei specifice identificate, în jurulcăreia se va realiza organizarea comunităii- identificarea de noi resurse, de idei noi pentru soluionarea problemei;- obinerea sprijinului în cazul unui posibil impas;- mobilizarea şi mai puternică a liderilor care vor fi puşi în faa unui

angajament luat faă de comunitate dar şi mobilizarea membrilorcomunităii din care, cel puin o parte se vor simi responsabili şidatori să pună umărul la rezolvarea problemei,

- accelerarea transferului de abilităi de la facilitator către lideri, aceştiafiind puşi în situaia de a trăi, cel puin în parte, experienafacilitatorului.

2. Momentul - Prima întâlnire va avea loc ulterior câtorva întâlniri ale liderilorşi, de regulă, necesită o perioadă de minim două săptămâni de pregătire.Prima întâlnire a comunităii poate fi urmată de altele, de câte ori este necesar(dar nici foarte des).

3. Responsabilii - În realizarea primei întâlniri, liderii ar trebui să poată replica în mod direct ceea ce a f ăcut facilitatorul când a organizat prima întâlnire cuaceştia, respectiv:

- anunarea directă, din uşă în uşă sau prin alte mijloace- verificarea faptului că majoritatea membrilor comunităii au

posibilitatea de participa la întâlnire la data anunată;- pregătirea spaiului pentru întâlnire,

- stabilirea agendei şi pregătirea eventualelor materiale



80

necesare,- asumarea/desemnarea de roluri în conducerea discuiilor

Rolul facilitatorului este acum de a ajuta atunci când este cazul, cuinformaii sau îndrumări şi de a monitoriza activitatea liderilor.

4. Conducerea - Este preferabil să fie asigurată de lideri. Eventual, la prima întâlnire, facilitatorul mai poate avea în acest sens un rol activ dar la

întâlnirile următoare, liderii vor trebui să se descurce pe baza informaiilor însuşite şi abilităilor câştigate.5. Participanii - Este foarte important să se poată estima numărul participanilor

pentru a stabili necesităile privind mărimea şi capacitatea sălii, modul dearanjare a scaunelor, numărul de copii ale eventualelor materiale informativece se vor distribui participanilor etc.

6. Evaluarea - Ca proces final, necesită câteva recomandări:- este necesară la sfârşitul fiecărei întâlniri- se amintesc participanilor lucrurile care au mers bine- se construieşte pe elementele pozitive şi se evită critica- se mulumeşte întotdeauna tuturor pentru contribuia adusă.

Întrebări de evaluare

1. Care sunt argumentele implicării APL în dezvoltarea comunitară?2. Prezentai avantajele şi dezavantajele metodei Engage. 3. Care sunt factorii de succes ai Forumului comunitar?4. Care sunt indicatorii de succes ai Forumului comunitar?5. Arătai diferenele şi similitudinile între monografie şi profilul comunităii.6. Cu ce se deosebe

şte planificarea participativ

ăciclic

ăde metoda Engage?

7. Care sunt etapele planificării participative ciclice?8. Facei distincia între probleme şi oportunităi9. Facei distincia între conştientizare şi viziune10. În ce constă planificarea strategică?11. În ce constă planificarea operaională?12. Prezentai metodele de colectare a datelor utilizate în analiza problemei13. Care sunt caracteristicile obiectivelor unui plan de aciune?14. Care sunt etapele planificării aciunilor?15. Prezentai rezultatele aşteptate în urma procesului de facilitare comunitară 16. Care sunt etapele facilitării comuntare?17. Ce abilităi şi aptitudini îi sunt necesare facilitatorului comunitar?18. Prezentai o organizaie neguvernamentală care activează într-o

comunitate, la alegere.



81

a. Listai cinci argumente pentru care aceasta este interesată să participle la programele de dezvoltare comunitară.

b. Descriei, pe scurt un proiect / serviciu al organizaiei şi arătai cumcontribuie acesta la dezvoltarea comunit ă ii .

c. Există rezultate / efecte ale proiectului / serviciului care contribuiela dezvoltarea comunitar ă? Care sunt acestea?

EVALUAREA FINALĂ.EXEMPLU DE SUBIECTE PENTRU EXAMEN

Nr.crt.

Item Punctajmaxim

1Care sunt dificultăile în teoretizarea dezvoltării comunitare cadisciplină de studiu? 2

2 Arătai diferenele şi similitudinile între monografie şi profilulcomunităii

2

3 Explicai modul în care delimitarea unui sistem social determină metode diferite de stimulare a participării publicului

1

4 Prezentai o organizaie neguvernamentală care activează într-ocomunitate, la alegere.

1. Listai cinci argumente pentru care aceasta esteinteresată să participle la programele de dezvoltarecomunitară.

2. Descriei, pe scurt un proiect / serviciu al organizaiei şiarătai cum contribuie acesta la dezvoltarea comunit ă ii .

3. Există rezultate / efecte ale proiectului / serviciului carecontribuie la dezvoltarea comunitar ă? Care suntacestea?

4

+ 1 punct din oficiu



82

TEMĂ PENTRU EVALUAREA ACTIVITĂII INDIVIDUALE

1. Alcătuii un Profil al comunit ă ii în care locuii (urmând structura

prezentată în Anexa) – (2 puncte)2. Pe baza informaiilor coninute în Profilul comunităii, identificai o

problemă (conform procedurii descrise în suportul de curs), specificândcum vei proceda pentru analiza problemei identificate (1 punct)

Total: 3 puncte (30% din nota finală)

Lucrările se predau înainte de intrarea în examen



83

ANEXA

PROFILUL COMUNIT Ă II

( După “Implicare – Manual pentru facilitatori comunitari” pregătit de Institutul pentruComunităi Durabile Montpelier, Vermont USA, adaptat şi tradus de Clubul Ecologic

“Transilvania” Cluj – Napoca)

Profilul comunităii (denumirea comunităii) __________________________________Localizare:_______________________________________________________________

SECIUNEA A: Date demografice1. Populaie şi număr de gospodării

a. Total populaie __________ Total gospodării ________________b. Distribuia populaiei şi gospodăriilor pe sate / cartiere / alte grupări

teritoriale

2. Compoziia etnică Grup etnic N %

3. Structura pe vârste

Grupa de vârstă N %

4. Apartenena religioasă

Religie/ confesiune religioasă N %

5. Rata natalităii

Nivel de timp Local Regional NaionalÎn prezent

Acum 5 ani

Acum 15 ani

6. Rata mortalităii

Nivel de timpLocal Regional Naional

În prezentAcum 5 aniAcum 15 ani

7. Mobilitate



84

Emigrare ImigrareN % N %

În prezentAcum 5 aniAcum 15 ani- Există alte tendine demografice semnificative ce au apărut în ultimii 15 ani?- Există previziuni pentru următorii 10 ani?

Surse pentru informa iile demografice:________________________________________

SECIUNEA B: Bunăstare socială

1. EducaieNivelul de pregătire al adulilor N %Absolveni de ciclu primarAbsolveni de ciclu gimnazialAbsolveni de şcoală profesională Absolveni de liceuAbsolveni de învăământ superior

Fără şcoală - Câte şcoli există în comunitate? De ce nivel?- Care este rata de promovabilitate?- În ce stare sunt clădirile?- Există oportunităi pentru formare continuă în comunitate? – dacă da, specificai.- În ce fel s-au modificat aceşti indicatori educaionali în ultimii 5 ani?- Dar în ultimii 15 ani?2. Artă şi cultură - Există instituii de cultură în comunitate (teatre, ansambluri, formaii/orchestre, muzee,

galerii de artă etc.)? Care sunt acestea?- Există festivaluri legate de tradiii culturale/tradiionale? Descriei- Există alte tradiii culturale ale comunităii? Descriei- Care este situaia lor faă de cea din trecut?

3. Grija pentru persoane dezavantajate- Există asociaii sau alte instituii care activează pentru îmbunătăirea calităii vieii

persoanelor dezavantajate cum ar fi bătrâni, persoane cu handicap sau alte categorii cunevoi speciale? Descriei

- Care e nivelul de îngrijire disponibil?- Beneficiază de sistemul de asistenă disponibil toi cei care au nevoie de ea?- Există un număr important de asemenea persoane în comunitate? Care este situaia lor?4. Sănătate- Care este situaia personalului medical din comunitate?- Există un dispensar sau spital local? Dacă da, în ce stare se găseşte?- Unde merg rezidenii care au nevoie de servicii medicale specializate?- Care sunt cele mai frecvente boli în comunitate?- Care sunt cele mai frecvente cauze de deces (în funcie de vârstă) în comunitate?

- Care este rata de apariie a sarcinilor la tinere sub 18 ani?



85

5. Recreere şi petrecere a timpului liber- Ce modalităi de recreere există pentru membrii comunităii?- Sunt facilităi/servicii pentru recreere în comunitate?6. Sigurană - Care este situaia legată de criminalitate în cadrul comunităii?- S-a schimbat situaia în ultimii ani?Rata criminalităiiTimp/nivel Local Regional Naional

În prezentAcum 5 aniAcum 15 ani

Surse pentru informa iile legate de bună stare socială : _____________________________

SECIUNEA C: Guvernarea locală

1. Acces la deciziile locale- Autorităile locale organizează dezbateri publice/forumuri/întâlniri pentru a consulta

publicul? Descriei- Sunt liderii locali deschişi rezolvării problemelor cetăenilor? În ce mod?

2. Participare publică - Există cetăeni sau grupuri comunitare care lucrează în parteneriat cu autorităile localepentru rezolvarea problemelor locale? – în ce fel?

- Există asociaii locale active în abordarea unor probleme ale comunităii? Care suntacestea?

3. Echitate- Există şanse egale pentru toi?- Comunităile religioase şi etnice sunt reprezentate în componena autorităilor locale?- Sunt magazinele şi afacerile în proprietatea unor reprezentani ai diferitelor categorii

sociale?4. Acces la informaii- În ce fel comunică autorităile locale cu populaia?- Există ziare, posturi de TV şi radio locale?

- Sunt acestea independente şi/sau în proprietate particulară?5. Administraie locală - De unde provine bugetul local?- Poate administraia locală să colecteze şi/sau să ajusteze rata taxelor şi impozitelor?- Există transparenă, responsabilitate, profesionalism şi inovaie la nivelul autorităii

locale?6. Dialog social - Există interaciuni între diferitele grupuri sociale?- Cât de mult se comunică între diferitele grupuri de interes din cadrul comunităii (cum

ar fi, de exemplu, între tineri şi bătrâni, între diferite etnii, între nativi şi noi veniietc.)?

- Sunt aceste grupuri de interese implicate în identificarea aspiraiilor comunităii şi înrezolvarea problemelor existente?



86

Surse pentru informa iile legate de guvernare locală :______________________________

SECIUNEA D:Economie locală

1. Baza economică - Care este activitatea economică principală în comunitate?- Care sunt activităile economice secundare cele mai importante?

2.Oportunităi de angajare- Care sunt sectoarele principale care oferă locuri de muncă pentru localnici?

Sector În prezent (%) Acum 5 ani (%) Acum 15 ani (%)

3. Reinserie profesională - Există agenii locale sau asociaii care pot să îi asiste pe cei care î şi caută de lucru?- Locurile de muncă oferite cer în general o calificare mai mare decât ceea ce este

disponibil pe piaa locală a forei de muncă?4. Venituri din muncă - Pot locurile de muncă existente să asigure un trai decent?- Ce procent dintre cei angajai au salariul minim?- Ce poate fi considerat în comunitate drept „prag de sărăcie”?- Ce procent dintre locuitorii comunităii trăiesc sub sau la acest prag?

Nivel Local Regional Naional

În prezentAcum 5 aniAcum 15 ani5. Investiii- În ultimii ani au apărut noi afaceri/investiii în comunitate? În ce domenii ?- Sunt posibile împrumuturi pentru noi idei de afaceri?

Surse pentru informa iile legate de economia locală :____________________________

SECIUNEA E: Mediul înconjurător

1. Mediu curat- Există în prezent motive de îngrijorare în interiorul comunităii legate de starea

mediului? Care sunt acestea?- Există modalităi de monitorizare a calităii aerului, apei şi solului? Care sunt acestea?- Sunt respectate standardele naionale? Este această informaie publică?- Există lucruri care să indice schimbări semnificative în ultimii ani?2. Valori naturale - Există în regiune monumente ale naturii, arii protejate şi/sau locuri de o frumusee

aparte?- Sunt acestea protejate şi întreinute?- Au avut loc schimbări importante în ultima vreme în ceea ce priveşte locurile de acest

gen?3. Management al deşeurilor:- Ce se întâmplă cu apele reziduale (menajere şi industriale)?

- Cum se realizează managementul deşeurilor solide menajere şi industriale?



87

- Există alte surse importante de deşeuri în comunitate (agricultură, medicină etc.)? Cese întâmplă cu acestea?

4. Apa potabilă - Care este sursa principală de apă potabilă în comunitate?- Este apa potabilă testată în mod regulat?- Există probleme legate de calitatea apei care ar trebui abordate?- Există în comunitate resurse suficiente de apă?

Surse pentru informa iile legate de mediul înconjur ă tor :___________________________

SECIUNEA F: Infrastructură

1. Energie- Alimentarea cu energie electrică este satisf ăcătoare? apar frecvent pene de curent?- Ce folosesc cu precădere localnicii pentru încălzire?- Care sunt sursele de energie pe care se bazează cel mai mult industria locală?2. Locuine- Există în comunitate locuine suficiente?- Care este nivelul mediu al costurilor legate de întreinerea locuinei raportate la venitul

mediu al gospodăriei?- Cum se compară acestea cu mediile la nivel de regiune şi la nivel naional?

3. Clădiri publice- Există spaiu suficient pentru scopuri publice?- Clădirile sunt bine întreinute?- În ce condiii se găsesc şcolile, clădirile administraiei locale, bibliotecile etc.?4. Telecomunicaii- Serviciile de telefonie existente sunt de calitate?- Se poate telefona interurban?- Ce se poate spune despre accesul la internet?5. Căi şi mijloace de transport- În ce stare se găsesc drumurile?- Care este situaia căilor şi mijloacelor de transport pentru legătura cu alte comunităi?- Traficul intens este o problemă la nivel local?

Surse pentru informa iile legate de infrastructur ă :_______________________________

Butiu- dezvoltare comunitara_2010

Documents

Transcript of Butiu- dezvoltare comunitara_2010