Burete Iulia-An 1 Management Sanitar

7/25/2019 Burete Iulia-An 1 Management Sanitar

http://slidepdf.com/reader/full/burete-iulia-an-1-management-sanitar 1/6

BURETE IULIAAN 1 MANAGEMENT SANITAR

EVALUARE MANAGEMENT SEM.1

B.1. Care sunt cele patru trăsături indispensabile ale unui ana!er" #intre acestea c$enta%icapacitatea de aut$e&aluare' aut$apreciere (i aut$critică.

Abilităţile absolut necesare unui manager sunt:- inteligenţa;- capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică;- capacitatea de supervizare şi control;

- capacitatea de comunicare.Capacitatea de autoevaluare, autoapreciere şi autocritică sunt abilităţile care asigură o bună ancorare a managerului în realitate. Lipsa acestora poate duce la o eagerare ! "ără limiteuneori# a capacităţii personale ale managerului, la credinţa că el este omnipotent şiatotcunoscător şi prin urmare la imposibilitatea de a aprecia obiectiv aporturile subalternilor.Cum"iecare persoană reprezintă o "iinţă unică, înseamnă că orice manager-"ără ecepţie este dator sădea dovadă de o in"inită "leibilitate în comportamentul "aţă de subalterni, pe de o parte, şi înînţelegerea aspiraţiilor şi trebuinţelor acestora, pe de altă parte. Această $boală% nu măreşte puterea managerului, în sc&imb distruge armonia şi crează o atmos"eră de $noi contra lor% sau$ cine nu este cu noi este împotriva noastră%.

). *reci+a%i (i c$enta%i sc,ea cu aptitudini ana!eriale -n unc%ie de ni&elele dec$nducere.'n "uncţie de nivele de conducere eistă o variaţie a importanţei pe care o deţin di"eritele

aptitudini manageriale. Ast"el, aptitudinile conceptuale şi cele de analiză şi diagnoză suntdeosebit de importante pentru managerii de v(r". Aceştia trebuie să înţeleagă relaţia cauză-e"ectdin organizaţie şi să g(ndească din punct de vedere strategic. )e asemenea ei trebuie să aibăabilitatea de a identi"ica cel mai apropiat răspuns la o situaţie, să de"inească problema, sădescopere cauzele şi să o rezolve.

'n acelaşi timp, sc&ema cu aptitudini manageriale în "uncţie de nivelele de conducerearată ca "iind mai puţin importante pentru managerii de v(r" cunoştinţele de specialitate şiaptitudinile interpersonale, aceştia concentr(ndu-se pe problemele ma*ore de largă perspectivăale organizaţiei. Cunoştinţele de specialitate şi aptitudinile interpersonale crescute sunt abilităţiabsolut necesare managerilor de la nivelele in"erioare de conducere.

/. C$enta%i cultura $r!ani+a%i$nală.Cultura organizaţională este dată de un set de valori, tradiţii, mituri, sloganuri, etc. care

a*ută membrii ei să înţeleagă starea de "apt a organizaţiei, cum îşi în"ăptuieşte aceasta sarcinile şice este important pentru ea. Cultura este un concept abstract şi intangibil de"init prin măsurarea



sau observarea anumitor obiective. +a *oacă un rol important în compartimentul managerial, şinu numai.

Cultura organizaţională se "ormează şi se dezvoltă pe parcursul timpului. unctul de pornire al acesteia este dat tocmai de momentul în"iinţării organizaţiei. e măsură ce organizaţiacreşte, cultura organizaţiei se modi"ică prin simboluri, istorii, idoli, sloganuri, aniversări,

prezentarea succeselor şi eperienţei, etc.0. Enuera%i treptele utili+ate -n luarea deci+iei -ns$%ite de un eeplu.

2ăspunderea este lucrul de care ne temem cei maimulţi dintre noi. i totuşi e singura pe lumea asta

care ne a*ută să progresăm şi să avemv(nă .% /ran0 Crane

rocesul de luare a deciziei presupune următoarele etape:- recunoaşterea şi de"inirea situţiei decizionale

- identi"icarea alternativelor !variantelor#- alegerea variantei optime- implementarea variantei optime- urmărirea şi evaluarea soluţiei implementate!"eed-bac0ul#.

+emplu:

ecunoaşterea situaţiei deciziţionale: 1anagerul educaţional identi"icăurmătoarea situţie: un cadru didactic suplinitor !doar cu patru ore in această unitate deînvăţămînt# a lipsit de două ori "ără să anunţe.

Alternative : 2. neplata orelor nee"ectuate şi mustrarea in "aţa consiliului pro"esoral; 3.discuţie cu pro"esorul în cauză pe baza subiectului şi "iarea unei

. modalităţi de recuperare a orelor; 4. neplata orelor e"ectuate, in"ormarea superiorilor şi solicitarea unui altcadru didactic;

5.discutarea situaţiei în Consiliul de administraţie şi desemnarea unuimembru al acestuia care să se ocupe de rezolvarea ei.

Alegerea variantei : 6e optează pentru varianta 3. 7mplementarea variantei optime:6e stabileşte o modalitate de recuperare !ţin(nd cont

de propunerile cadrului didactic în cauză şi de opţiunile elevilor#. 8rmărirea şi evaluarea soluţiei implementate: +valuarea soluţiei se "ace cu spri*inul

coordonatorului de comisie căreia îi aparţine cadrul didactic în cauză.

3. #a%i un eeplu de deci+ie luată -n c$ndi%ii de certitudine.8n constructor trebuie să ac&iziţioneze c(teva utila*e pentru transport. +l solicită o"ertede la "urnizori. Aceste o"erte care prevăd în principal preţul, termenii de livrare, capacitatea,garanţie, sunt variante certe !sigure# din care managerul trebuie să aleagă una.

4. C$enta%i pr$cesul de luare a deci+iei cu a5ut$rul intui%iei.8nul dintre elementele comportamentale care in"luenţează procesul de luare a deciziei,

înaintea logicii şi raţionamentului, este intuiţia. Aceasta presupune o credinţă !o încredere#



despre un lucru "ără consideraţii de conştiinţă. 1anagerul, c(teodată, ia o decizie simţind căaceasta este corectă. Această intuiţie se bazează pe ani de practică şi eperienţă, c(nd el s-aînt(lnit adeseori cu situaţii similare. +l ia decizia "ără să mai treacă prin acele trepte speci"ice procesului de luare a deciziei.

6. *re+enta%i le!ătura dintre tipurile de planuri (i act$rul tip.*lanurile strate!ice sunt acelea care asigură realizarea obiectivelor strategice. lanul

strategic este un plan general prin care se conturează deciziile de alocare a resurselor, priorităţile precum şi treptele ! termenele# de realizare a planurilor strategice. Aceste planuri se stabilesc decătre consiliile de administraţie şi de către conducerea de nivel superior; ele sunt stabilite îngeneral pe termen lung.

*lanurile tactice urmăresc realizarea obiectivelor tactice şi sunt dezvoltate să

implementeze părţi speci"ice din planul strategic. +le sunt tipice conducerii de nivel mediu şi denivel superior, se concentrează mai mult pe obiective concrete şi speci"ice şi sunt stabilite petermene mai scurte dec(r planurile strategice.

*lanurile $pera%i$nale se concentrează în eclusivitate pe îndeplinirea obiectivelor operaţionale. Acestea derivă din planurile tactice şi sunt dezvoltate de conducerea de la nivelmediu şi in"erior, pe termen scurt, de obicei un an.

7. Enuera%i barierele care apar -n pr$cesul de planiicare.'n procesul de plani"icare pot să apară următoarele obstacole:- mediul dinamic şi comple;- opoziţia la stabilirea obiectivelor a unora dintre managerii organizaţiei;

- rezistenţa la sc&imbare;- restricţiile !lipsa resurselor umane, a celor "inanciare şi "izice, restricţiile legale,concurenţa şi lipsa de in"ormaţie#;

- timpul necesar procesului de plani"icare.

8. #a%i eeple de acti&ită%i din sera ser&iciil$r.Activităţile din s"era serviciilor nu se concentrează pe produse "izice, tangibile. +le se

aează pe acele trans"ormări care au loc în bănci, organizaţii de turism şi de transport, îneducaţie, în sănătate etc. +emple de ast"el de activităţi ar putea "i :

- "ormarea, educaţia;- pro"ilaia, controlul, îngri*irea medicală;- consultanţa *uridică;- transportul, cazarea, agrementul, g&ida*ul.

19. #eini%i leaders,ip:ul. C$para%i:l cu ana!eentul.Leaders,ip:ul este capacitatea de a-i conduce pe alţii,cu condiţia ca acei oameni să

accepte să "ie conduşi.Leaders,ip:ul reprezintă activitatea managerială care maimizează

rezultatele,stimulează creativ rezolvarea problemelor şi promovează morala şi satris"acţia.



Leaders,ip:ul poate "i de"init at(t ca proces c(t şi ca o însuşire. Ca proces, el reprezintă"olosirea in"luenţei necoercitive în vederea concretizării obiectivelor unei organizaţii sau unuigrup, prin implementarea comportamentului pentru realizarea acestor obiective şi să spri*inegrupul de"init sau cultura organizaţională. Ca însuşire, el este reprezentat de un şir decaracteristici atribuite unor persoane care sunt percepute ca "iind lideri.C(teva trăsături comune

marilor lideri sunt următoarele: au personalităţi puternice; sunt credibili; sunt &otăr(ţi; se a"lă lalocul potrivit, în momentul potrivit; au "armec; dovedesc cura*; sunt buni oratori; au o viziuneclară; au scopuri precise; au un mesa* simplu; îşi mobilizează adepţii; sunt învingători; suntaproape în totalitate bărbaţi9militari9politicieni.

$8n management bun este arta de a "ace problemele at(t deinteresante şi soluţiile lor at(t de constructive, înc(t

toată lumea să vrea să se apuce de treabă%aul a0en

Mana!eentul presupune utilizarea resurselor companiei şi a regulilor şi procedurilor "ormale în vederea atingerii obiectivelor.

Mana!eentul reprezintă un set de activităţi care includ plani"icarea şi luarea deciziei,organizarea, conducerea !leading-ul# şi controlul, direcţionate pentru organizarea resurselor umane, "inaciare, "izice şi in"ormaţionale, cu a*utorul cărora se realizează ţelurile organizaţionaleîntr-o manieră e"icientă şi e"ectivă.

'n "iecare grup se mani"estă in"luenţa unei persoane ăasupra celorlalte prin care acesteadin urmă cred că, urm(ndu-l, vor reuşi mai bine să-şi realizeze scopurile. entru activitatea demanagement, această in"luenţă este deosebit de importantă, întruc(t managerul poate realiza "ără"orţă şi putere, numai prin e"ectul de dominaţie neintenţionată, obiectivul propus.

11. ;nt$ci%i $ sc,eă cu a&anta5ele (i de+a&anta5ele speciali+ării.



1). C$enta%i pr$cesul de centrali+are < descentrali+are < dele!are.rocesul de delegare este procesul prin care un manager repartizează, în mod

nesistematic, o parte din sarcinile lui totale de lucru, către alţii. rocesul de delegare este *usti"icat de următoarele considerente:- managerul poate realiza sarcini sporite de lucru;- subordonaţii pot a*uta la degrevarea unor părţi importante din sarcinile de lucru ale

managerului;- în multe probleme subordonaţii sunt mai eperţi dec(t managerii;- delegarea constituie un mod de dezvoltare a subordonaţilor în vederea promovării lor

în viitor;- prin participarea la rezolvarea problemelor şi la luarea deciziei, subordonaţii învaţă

multe probleme şi îşi îmbunătăţesc deprinderile manageriale.)escentralizarea este procesul de delegare sistematică şi permanentă a puterii şi

autorităţii către managerii de la nivelul in"erior şi de mi*loc al organizaţiei, în timp cecentralizarea este procesul de reţinere sistematică a puterii şi autorităţii în m(inile managerilor dela nivel de v(r".

Centralizarea-descentralizarea este determinată de o serie de "actori. 8nul dintre aceştiaeste mediul etern al organizaţiei. entru organizaţiile care îşi des"ăşoară activitatea într-unmediu comple şi cu un grad mai mare de incertitudine se recomandă într-o mai mare măsurădescentralizarea. 8n "actor este lagat de tradiţia, în acest sens, eistentă în organizaţie.

Avantaje Dezavanta

jeCreşte

dexteritatea

angajatului

Reduce costurile

legate de

perfecţionarea

angajatului

Monotonie,

plictiseală,

insatisfacţie

Beneciile

anticipate prin

specializare nu se

realizează

întotdeauna

Scade

timpul

dintre

douăsarcini

consecuti

e

!ermite

îndeplinire

a mai

rapidă asarcinilor

de muncă

"#senteismu

l

$iminuarea

calităţii

Specializare

a



<atura decizieie este un alt "actor. )eciziile care implică riscuri şi costuri ma*ore conducla centralizare.

1/. *reci+a%i cele patru etape ale pr$cesului de c$ntr$l -ns$%ite de c=te un eeplu.8n sistem de control, indi"erent de tipul lui, trebuie să cuprindă patru etape:

1. Stabilirea standardel$r >n$rel$r? de per$ran%ă+emplu: entru un constructor:- realizarea la termen a cel puţin =>? dintre lucrările contractate;- creşterea cu 3>? a volumului de lucrări contractate.

). Măsurarea reali+ăril$r@+emplu:

- veri"icarea săptăm(nală a stadiului lucrărilor de pe şantierele "irmei şi a încadrării îngra"icele prestabilite;

- veri"icarea modalităţilor de întocmire a o"ertelor pentru licitaţiile de lucrări, amodalităţilor de promovare, a serviciilor pe care "irma le o"eră.

/. C$pararea reali+ăril$r cu standardele@

'n urma comparării, se poate constata dacă realizările la un moment dat sunt apropiate,superioare sau in"erioare standardelor. roblema care se pune este să se determine abaterea permisă de la standard înainte de a începe o acţiune de corecţie. +ste necesară analizarea atentă atuturor "actorilor care ar putea in"luenţa abaterea

0. E&aluarea (i ac%iuni c$recti&e@'n "uncţie de constatările de la punctul 4, se poate decide:- menţinerea stării de "apt !c(nd nu apar abateri semni"icative#;- corectarea deviaţiei;- sc&imbarea standardelor.

10. Care sunt cau+ele re+isten%ei la sc,ibare (i ce te,nici se $l$sesc pentru depă(irea

acesteia.entru depăşirea rezistenţei la sc&imbare se "olosesc următoarele te&nici:2. *articiparea este considerată cea mai e"icientă cale pentru învingerea rezistenţei la

sc&imbare.3. In$rarea (i c$unicarea. 7n"orm(nd anga*aţii privitor la necesitatea sc&imbării şi

la rezultatele acesteia, ei îşi vor reduce rezistenţa la sc&imbare.4. Intr$ducerea !raduală a sc,ibării poate conduce la rezultate semni"icative.

Anga*aţii se vor obişnui în timp cu sc&imbarea.5. Anali+a balan%ei $r%el$r care a*ută la procesul de sc&imbare în raport cu acelea care

se opun acestui proces

Burete Iulia-An 1 Management Sanitar

Documents

Transcript of Burete Iulia-An 1 Management Sanitar