Universitatea Tehnica „Gh. Asachi”- IasiFacultatea Constructii de Masini si Management Industrial

Proiect Managementul Performantei

Studenti:

Burangic Constantin

Andries Iulian

Ratoi Alina-Elena

Chelaru Catalin

Campanu Maricel

STRUCTURA PROIECTULUI

Capitolul 1. Prezentarea organizaţiei

Capitolul 2. Pozitia competitiva a organizatiei

2.1. Analiza PEST

2.2. Analiza structurala a industriei (PORTER)

Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a organizaţiei Modelul Balanced Scorecard

3.1. Perspectiva consumatorului3.1.1. Portofoliul de produse3.1.2. Identificarea produsului de bază3.1.3. Poziţia pe piaţă3.1.4. Clienţii

3.2. Perspectiva internă3.2.1. Structura organizatorică

3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare

3.2.3. Analiza critică a proceselor

3.3.Perspectiva financiară

3.4.Perspectiva inovării şi învăţării

3.4.1.Gradul de inovare al portofoliului de produse

3.4.2.Gradul de inovare al proceselor

3.4.3.Dezvoltarea resurselor umane

Capitolul 4. Analiza SWOT

ConcluziiBibliografie

B.M.T ROMANIA SRL

Capitolul 1. Prezentarea organizaţiei

B.M.T. a fost înfiinţată în 1985, prin reunirea de cercetare şi organizaţii de tehnologie.

BMT este un lider internaţional multi-disciplinar de inginerie, stiinta si consultanta tehnologcă, oferind o gamă largă de servicii, în special în apărare, energie, mediu, transport şi porturile şi sectoarele de logistică. Clienţii sunt deserviti de un personal de 1.300 de profesionişti situati într-o reţea de filiale internationale.

Istoria noastră

La BMT nu ne uităm înapoi, de obicei, - noi suntem prea ocupati anticiparea şi abordarea celor mai recente provocări fata clientilor nostri.

BMT a fost format în aprilie 1985 din fuziunea a British navei Asociatia de Cercetare (BSRA) şi Institutul Naţional de Maritime (INM).

Pentru a afla mai multe despre patrimoniul nostru şi pentru a afla despre experienţa, intuiţia şi cunoştinţele pe care a modelat BMT de astăzi, să ia o privire la videoclipul nostru de prezentare 25 ani şi galerie de imagini.

BMT este un grup unic de afaceri, format din persoane remarcabile. Ca o firma de consultanta la nivel mondial lider de inginerie, ştiinţă şi tehnologie, vom recruta absolvenţii mai buni şi mai deştepţi din întreaga lume. În conformitate cu orice piaţă receptivă, high-tech, BMT recruteaza absolvenţi care posedă initiativa, entuziasm şi un interes puternic în tehnologie.

Constituţia companiei

BMT Limited este o companie limitată prin garanţie şi statele membre de baza.Misiunea de Administraţie”EBT "este de a acţiona în cele mai bune interese ale personalului. Activele companiei sunt deţinute în proprietate de personalul său.

BMT investeşte semnificativ în cercetare. Clienţii săi sunt serviţi printr-o reţea de companii subsidiare internationale s-au concentrate pe sector, geografie şi expertiză de specialitate. Informaţii cu privire la societăţile de operare pot fi găsite în directorul companiei.

Apararea

Grupul de firme BMT asigura proiectarea, ingineria, şi servicii de afaceri pentru forţele naţionale de apărare şi contractorii majore începând de la cercetare şi dezvoltare, prin concept şi evaluare pentru proiectare, iar în cele din urmă în întregul spectru în servicii de sprijin. BMT nu este implicata direct în producţie sau de construcţie şi este astfel în măsură să ofere punctul de vedere vital independent, în toate activităţile sale.

Ca un program de maturizeare, BMT este în măsură să ofere portofoliul larg de abilităţi necesare pentru a proiecta o platformă de întregă.

BMT are o implicare profundă în sprijinul activelor de apărare operaţionale. Precum şi oferind o gamă largă de inginerie specializată şi capacităţi analitice (de exemplu, evaluarea riscurilor în cadrul strategice viitoare aeronautic PFI), BMT este, de asemenea, un partener prim în managementul integrat de asistenţă tehnică, inclusiv al flotilei submarine din Marea Britanie, şi Capacitatea de canadian pe linia de plutire de sprijin logistic. Grupul, de asemenea, conduce o serie de contracte de suport tehnic de specialitate, cum ar fi Marea Britanie Technology Group şi BMT, de asemenea, este o autoritate delegată Navală în Marea Britanie pentru domenii cheie, cum ar fi integritatea structurală şi de stabilitate.

Competenţele de bază ale BMT se află în arhitectura navala, Marine Engineering, ingineria sistemelor de luptă, sisteme de informare, de risc, de siguranţă şi de inginerie a mediului, de inginerie , management de proiect, şi de sprijin în afaceri. Grupul a oferit recent de servicii la mai multe agenţii naţionale de apărare, inclusiv Statele Unite ale Americii, Canada, Marea Britanie, Noua Zeelandă, Africa de Sud, Australia, Suedia, Norvegia şi Franţa. Clienţii importanţi contractantului au inclus BAE Systems, Northrop Grumann, Lockheed Martin, Rolls Royce, Vosper Thornycroft, Devonport Management Ltd (LMD), Alstom, CSC, Navsea, Nassco.

Viziune

Viziunea noastra este de un grup puternic, care se aplică principiile dezvoltării durabile pentru procesul de luare a deciziilor de zi cu zi. Prin adoptarea unor practici mai durabile de afaceri, vom fi mai în măsură să răspundă nevoilor clienţilor noştri pentru anii care vor veni.

Sperăm să fie admirat de către clienţii noştri şi de concurenţi, cât pentru modul în care ne gestionam impactul nostru asupra mediului şi de a contribui pozitiv la societăţile în care ne desfăşurăm activitatea.

Am aplicat recent o metodologie de planificare în care am luat în considerare modul în care problemele globale, cum ar fi deficitul de apă, creşterea populaţiei şi securitatea energetică vor avea un impact asupra afacerii noastre şi într-adevăr, modul în care noi şi clienţii noştri pot avea un impact pozitiv asupra lor. Noi folosim aceste informaţii pentru a modela viitorul afacerii noastre.

Programul nostru de acţiune practică va continua să crească în următoarele luni, aşa cum am progresa abordarea noastră a problemelor de la angajat de voluntariat la consumul de energie şi de etică corporative.

Constituţia companiei

BMT este o societate limitată prin garanţie şi statele membre pe baza. BMT păzeşte cu grijă independenţa şi imparţialitatea.Compania este constituit ca un Trust de beneficii ale angajaţilor, în care toţi angajaţii să participe, şi nu are actionari externi.

BMT investeşte semnificativ în cercetare. Clienţii săi sunt serviţi printr-o reţea de companii subsidiare internationale s-au concentrate pe sector, geografic şi expertiză de specialitate. Informaţii cu privire la societăţile de operare pot fi găsite în directorul companiei.

Nr. Administratori Nr. Asociati Nr. Sucursale Nr. Filiale8 0 0 3

Date financiare B.M.T.ROMANIA SRL

An bilant

Cifră de afaceri (RON)

Venituri (RON)

Cheltuieli (RON)

Profit net / pierdere netă (RON)

Număr angajaţi

1999 972.139,10 1.734.732,60 1.915.058,30 -180.325,70 1812000 7.686.210,90 8.924.055,10 8.641.537,30 274.212,40 4882001 26.491.623,70 30.008.570,40 21.251.693,30 8.227.994,90 5512002 36.187.186,20 40.001.159,50 33.534.666,80 6.108.413,30 6842003 43.738.484,30 48.283.238,00 41.260.550,90 6.081.821,90 6902004 78.782.225,20 83.211.587,70 71.293.236,60 8.691.447,60 6882005 97.382.580,00 104.692.670,00 100.618.713,00 3.188.380,00 7682006 111.360.354,00 118.027.758,00 119.216.299,00 -1.530.157,00 7672007 138.675.479,00 159.482.732,00 163.127.868,00 -3.645.136,00 2662008 41.215.261,00 56.600.249,00 47.750.961,00 7.839.239,00 2192009 41.362.494,00 43.634.199,00 30.979.800,00 10.617.237,00 171

Date financiare B.M.T.ROMANIA SRL — Continuare

An bilant

Stocuri (RON)

Casă şi Conturi la

bănci (RON)

Creanţe (RON)

Total capitaluri

(RON)

Capital social (RON)

Provizioane pentru riscuri

şi cheltuieli (RON)

1999 424.290,30 1.115.284,20 283.860,30 6.136.775,30 6.378.070,00 Nedisponbil2000 2.537.270,70 1.665.622,80 647.680,40 7.229.369,20 5.857.935,00 945.312,202001 4.593.392,10 5.785.533,60 1.048.800,90 15.461.157,40 5.857.935,00 168.867,002002 6.806.067,70 14.734.778,50 1.950.899,70 20.207.242,10 5.857.935,00 559.061,202003 9.767.148,50 8.136.089,10 5.785.444,20 26.289.063,90 5.857.935,00 233.712,202004 19.148.372,302.112.526,50 13.139.871,0039.350.003,50 5.857.935,00 155.886,702005 28.943.560,007.282.425,00 18.274.585,0042.538.384,00 5.857.935,00 156.466,002006 32.954.813,001.348.838,00 21.595.458,0041.008.227,00 5.857.935,00 1.047.176,002007 12.065.254,008.349.415,00 43.874.009,0036.907.159,00 5.857.935,00 347.510,002008 16.560.657,001.558.827,00 18.510.422,0044.746.398,00 5.857.935,00 130.898,002009 16.948.240,004.217.151,00 22.180.826,0055.363.635,00 5.857.935,00 Nedisponbil

Persoane de contact B.M.T.ROMANIA SRL

Nume Funcţie Telefon EmailBALAN CARMEN RAMONADIRECTOR ECONOMIC 

Activitatea firmei se desfășoară pe mașini și centre de prelucrare cu comandă numerică.

Profilul de activitate:

Cod CAEN principal 2815 - Fabricarea lagarelor, angrenajelor, cutiilor de viteza si a

elementelor mecanice de transmisie

Grupa CAEN 281 - Fabricarea de masini si utilaje de utilizare generala

Diviziune CAEN 28 - Fabricarea de masini, utilaje si echipamente n.c.a.

Sectiune CAEN C - INDUSTRIA PRELUCRATOARE

Organizarea activității este în 3 schimburi:

Schimbul 1- începe la ora 6.00 și se termină la ora 14.00;

Schimbul 2- începe la ora 14.00 și se termină la ora 22.00;

Schimbul 3- începe la ora 22.00 și se termină la ora 6.00

Capitolul 2. Pozitia competitiva a organizatiei

2.1. Analiza PEST

Factori Politico-Legislativi:

Romania a devenit un mediu propice pentru investii, ceea ce înseamna ca s-a investit

mult în acest domeniu, prelucrarilor mecanice prin copiere, danturare, aschiere si exista interes

atat din partea statului cat si din partea investitorilor pentru dezvoltarea in continuare a ramurii.

Reglementarile privind importul de tehnologii noi precum si legea IMM-urilor pun bazele

unei dezvoltari solide a industriei. Din pacate exista si elemente negative printre care cel mai

important este instabilitatea legislativa.

Factorii politici-legislativi influenteaza firma SC B..M.T.Romania SRL pozitiv dar si

negativ. Adoptarea unor prevederi privind scutirea impozitarii profitului reinvestit creeaza cadrul

necesar realizarii unui proces investitional crescut. Preocuparea pentru dezvoltarea sectorului si

faptul ca unele utilaje pentru aceasta industrie sunt scutite de taxele vamale sau acestea sunt

reduse pot crea premise favorabile.

Cele mai importante actenormative de reglementare a taxelor şi impozitelor legate de

activitatea economică, activitateefectuată atât de persoane juridice cât şi de persoane fizice:

Lege nr. 414 din 26 iunie 2002 privind impozitul pe profit. Publicat în MO, Partea I nr.

456 din 27 iunie 2002;

Lege nr. 345 din 1 iunie 2002 privind taxa pe valoarea adăugată. Publicat în MO, Partea I

nr. 371 din 1 iunie 2002;

Ordonanţa nr. 7 din 19 iulie 2001 privind impozitul pe venit. Publicat în MO, Partea I nr.

435 din 3 august 2001.

Factori Economici:

Economia mondiala se afla intr-o perioada de recesiune. Acest lucru afecteaza negativ si

economia Romaniei. Pe langa acest aspect in tara noastra nu exista o strategie nationala de

dezvoltare.

O mare problema o constituie dificultatea obtinerii unui credit pentru IMM-uri. Nu exista

o banca destinata IMM-urilor, astfel ca dezvoltarea unei firme sa nu fie stopata, asa cum este

firma SC B.M.T.Romania S.R.L. O alta problema ar fi dobanda care actioneaza negativ, in

sensul ca nivelul lor ridicat face imposibila orice tentativa de imprumut, pentru ca la o dobanda

de 25-30% pe an trebuie sa ai o rata a rentabilitatii foarte ridicata.

Factori Socio-Culturali:

Din punct de vedere social situatia este una pozitiva pentru industrie. Nivelul de calificare

al fortei de munca este ridicat in comparatie si cu alte tari dezvoltate. Un alt plus este costul

redus al fortei de munca comparativ cu tarile vestice. Pentru firma B.M.T. aceste elemente au

aspecte pozitive si mai putin negative, astfel existenta unei forte de munca bine calificata ce

poate fi cumparata la un pret redus este un element pozitiv.

Factori Tehnici-Tehnologici:

Odata cu dezvoltarea calculatoarelor si aparitia unor noi metode de fabricare si prelucrare

a materialelor, tehnica este in plina dezvoltare. Exista in zilele noastre diverse programe de

proiectare a rotilor dintate si de testare a materialelor. Din punct de vedere al tehnologiei se

remarca o stransa corelare a acesteia cu domeniul tehnic, plecand de la tehnologia obtinerii

acestor materiale pana la prelucrarea lor. Un aspect foarte important il reprezinta progresul

tehnologic in ceea ce priveste tehnologia prelucrarii materialelor prin copiere,danturare,aschiere,

astfel incat utilizarea de tehnologii noi si de o calitate mai mare poate genera un avantaj

competitiv pentru firma.

Avand în vedere cele prezentate mai sus, factorii tehnici si tehnologici pot fi suportul

unor oportunitati economice, dar si al unor amenintari economice. Firma B.M.T. trebuie sa

identifice si sa valorifice oportunitatile si sa evite obstacolele.

2.2. Analiza structurala a industriei (PORTER)

1. Amenințarea venită din partea noilor intrați.

Acest risc există, iar companiile aflate deja în competitie lupta pentru a descrește și

respectiv, pentru a controla acest risc deoarece oricare ar fi noua firmă intrată în arena

competiției, aceasta va face totul pentru a caștiga un segment cât mai mare din piața deja

împărțită. Reducerea riscului intrării unor competitori se face prin impunerea unor bariere de

intrare noilor pretendenți, dintre care cele mai importante sunt: economiile de scară, diferențierea

prin produs, nevoile de capital, costurile de schimbare a partenerului de afaceri și accesul la

canalele de distribuție.

Din prisma amenințării noilor concurenți analizam posibilitatea scaderii capacitatii de

productie. Dacă concurenții dispun de capacități mari de producție și centre de prelucrare mai

performante ca ale noastre, clienții ar putea fi influențați in deciziile de a plasa noi comenzi.

Resursele substanțiale sunt de asemenea o amenințare pentru noi în ceea ce privește

concurența. Un atu în plus față de noi ar putea fi reprezentat și de accesul la distribuție.Un acces

dificil la canalele de distribuție poate fi o barieră pentru noii intrați caz în care pentru compania

noastră ar însemna o oportunitate, însa contrariul ar fi un mare dezavantaj.

2. Intensitatea rivalității între concurenții existenți.

Cea de-a doua forță considerata de Porter este gradul sau nivelul de rivalitate care există

intre companiile aflate deja în mediul extern competițional. Dacă acest grad este mare, atunci

este dificil pentru competitori să mai crească prețurile, în scopul măririi veniturilor. Dacă este

însa un grad scazut de rivalitate, exista șanse reale pentru companiile aflate în competiție de a-și

impune prețuri mai mari și de a-și spori astfel caștigurile.

În ceea ce priveste rivalitatea între concurenți se analizeaza aspecte precum reducerile de

preț, care pentru companie reprezintă o oportunitate pentru pastrarea clienților, mai ales cei fideli

și atragerea celor noi, fară a produce dezamagiri în privința calității. Reducerile de preț se pot

practica și datorită relațiilor foarte bune cu furnizorii.

3.Presiunea din partea produselor substituiente.

Cele mai importante produse substituiente sunt cele care pot prezenta un raport preț-

performanță periculos pentru produsele dintr-un anumit sector de activitate sau cele realizate în

sectoarele de activitate cu profituri ridicate. Produsele substituiente nu numai că limitează

profiturile din perioadele normale, dar reduc și profiturile pe care le poate obține un sector de

activitate în perioadele sale de creștere.

Cu privire la limitarea nivelului prețurilor, substituenții care ar putea apărea pe piață ar

putea influență prețul stabilit. O limitare din partea lor a prețului ar putea conduce la reducerea

prețurilor pe piață a produselor reale. Se considera aceasta un inceput de dezechilibru care ar

afecta mai mult sau mai puțin companiile producătoare de roti dintate.

4.Puterea de negociere a cumpărătorilor.

Cumpărătorii pot fi considerați ca o fortă, și respectiv ca o amenințare. Dacă ei cer

coborârea prețurilor de vânzare de la compania producătoare sau solicita o creștere a calității

produselor și serviciilor, ceea ce duce la creșterea costurilor. Atunci când cumpărătorii reprezintă

o forță slabă, compania producătoare poate crește prețurile și deci, poate obține profituri mai

mari.

Un aspect benefic ar putea reprezenta costurile fixe ale cumpărătorilor, resursele de care

dispun, produsele standard pe care le caută. Sunt clienți care sunt interesați strict numai de

anumite funcții ale produsului, însă resursele pot limita sau pot stimula sensibilitatea clientului la

prețuri.

5.Puterea de negociere a furnizorilor.

Furnizorii îşi pot exercita puterea de negociere în raport cu firmele dintr-un sector de

activitate prin ameninţarea că vor majora preţurile sau că vor reduce calitatea produselor şi a

serviciilor pe care le furnizează.

În cazul în care produsul furnizorului este unic, acesta poate impune noi condiții privind

prețul, livrarea, ceea ce pentru companie reprezintă o amenințare. Dezvoltarea industriei este însă

o oportunitate deoarece în acesta caz ar exista mai mulți furnizori cu aceleași produse și nu ar

mai fi problema produselor unice.

Capitolul 3. Performanţa de ansamblu a organizaţieiModelul Balanced Scorecard

3.1. Perspectiva consumatorului

Produsele proiectate dupa cerintele consumatorului poseda insusiri care le confera anumite forme, dimensiuni, volume, culori si un aspect fizic palcut, pe langa acestea, consumatorul a devenit prudent, pretenţios şi hotarat in alegerea bunurilor, datorita acumularii unui bagaj de cunostinte suficient de mare care ii confera un nivel de competenta corespunzator pentru a-si fixa directiile cele mai potrivite intereselor sale.

Dupa parerea clientilor, firma trebuie sa tina cont si de interdependentele dintre mediu si dezvoltare, ca produsul trebuie sa raspunda in mod obligatoriu si exigentelor privind protectia mediului.

Majoritatea clientilor cauta produse bune de calitate la un pret avatajos unul scazut.

3.1.1. Portofoliu de produse

Roti dintate cu dantura dreapta, roti dintate cu dantura inclinata

Coroana dintata draglina

Roti dintate cilindrice si cremaliere

Roti dintate si pinioane pentru lant

Roti dintate realizate prin aschiere

Roti dintate paloide

Mecanisme cu roti dintate in Inkscape

3.1.2. Identificarea produsului de bază

Produsul de baza a firmei B.M.T ROMANIA SRL este productia de roti dintate.

3.1.3 Poziția pe piață

B.M.T ROMANIA SRL este lider pe piaţa locală în producţia de roţi dinţate şi piese pentru industria aerospaţiala deţinând monopolul pe aceste două pieţe.

3.1.4 Clienţii

Na Paw

Wärtsilä

GEC

Arlanda

Philips Medical

Adtranz

Van De WieleAlstom

Simens AG

Atlas Copco

3.2. Perspectiva internă

Perspective internă organizaţională reprezintă comunicarea şi interacţiunile dintre angajaţii sau membrii unei organizaţii. Perspective internă a fost definită şi sub numele de "relaţii interne".

Comunicarea reprezintă una dintre cele mai importante activităţi dintr-o organizaţie. În mod fundamental, relaţiile se dezvoltă în urma comunicării, iar funcţionarea şi supravieţuirea organizaţiilor se bazează pe relaţii eficiente între indivizi şi grupuri. Mai mult decât atât, capacităţile organizaţionale sunt adoptate şi dezvoltate prin intermediul "unor intense procese comunicaţionale şi sociale". Comunicarea ajută indivizii şi grupurile să îşi coordoneze activităţile în vederea îndeplinirii scopurilor şi este vitală în procesele de socializare, luare a deciziilor, rezolvarea problemelor şi schimbări ale managementului intr-o firma.

Comunicarea internă oferă de asemenea angajaţilor informaţii importante în legătură cu postul pe care îl ocupă, organizaţia în care lucrează, mediul extern sau informaţii despre alţi colegi de-ai lor. Comunicarea poate contribui la motivarea angajaţilor, consolidarea încrederii, crearea unei identităţi comune sau poate mări implicarea personală; ea oferă indivizilor un mod de a-şi exprima sentimentele, de a împărtăşi speranţele şi ambiţiile şi de a celebra şi rememora realizările. Comunicarea constituie modul prin care indivizii şi grupurile îşi înţeleg organizaţia, ce este şi ce reprezintă ea.

3.2.1. Structura organizatorică

Subdivizia Aerospace

Robert PUCKETT, BMT Aerospace USA llc Luc ROELS, BMT Aerospace International nv

& European Aerospace Company nv Mike WILSON, BMT Aerospace Romania srl

Subdivizia Roţi dinţate industriale

Eric NEYRINCK and Jean-Cristophe SEYNAEVE, Watteeuw Group – Transmissions

Rudy THOMA, Transmissions Sales o Ivan HRBAC, IGWatteeuw CR sroo Jan VEREECKEN, IGWatteeuw (Suzhou) Co. Ltd.

Luc LOEYS, Watteeuw Group – Gear & Component Solutions o Luc LOEYS, IG Watteeuw International nvo Gigi BOGHIU, IG Watteeuw Romania srl

3.2.2. Identificarea proceselor de bază şi auxiliare

Procesele de bază din cadrul firmei sunt acelea de transformare a mareriilor prime(bare din oţel, semifabricate etc.) în produse finite precum : roţi dinţate, cremaliere, mecanisme cu roti dintate in Inkscape, roţi dinţate paloide etc.

Procesele auxiliare :

- transportul materiilor prime şi materialelor;

- procesele de curatare, debitare si celelalte procese auxiliare pana la realizarea produselor;

- depozitarea materiilor prime şi a pieselor finite;

- proiectarea piselor.

3.2.3. Analiza critică a proceselor

Am ales să analizăm calitatea produsului deoarece se pune foarte mare accent pe acest lucru.

4. Analiza SWOT B.M.T ROMANIA SRL

Departament Activitatea B.M.T ROMANIA

SRL

Puncte slabe Puncte

tari

Sc Mecfil Srl

Puncte slabe Puncte

tari

1 2 3 4 5 6 1 2 3 4 5 6

Producţie Capacitatea de

producţie

* *

Gradul de

automatizare

* *

Gradul de utilizare a

capacităţii de

producţie

* *

Cercetare-

Dezvoltare

Direcţii de cercetare * *

Gradul de

recunoaştere a

acestora

* *

Infrastructura de

cercetare dezvoltare

* *

Produse dezvoltate * *

Financiar Cifra de afaceri * *

Fonduri externe

alocate

* *

Gradul de

autofinanţare

* *

Costuri de producţie * *

Resurse umane Pregătirea

personalului

* *

Instabilitatea

personalului

* *

Profesionalismul * *

Staff-ul * *

Comercial Marketing * *

Promovarea

produselor

* *

Site-ul firmei * *

Studii de piaţă * *

Segmentul ocupat

de firmă

* *

TOTAL 2 18 11 9

Concluzii

Performanţa devine un termen tot mai folosit odată cu trecerea anilor, tot mai mulţi

manageri şi executanţi fiind preocupaţi de obţinerea de performanţe cât mai bune la nivel de

firmă.

Managementul performanţei se realizează prin intermediul unei varietăţi de instrumente

şi activităţi, în cadrul diferitelor nivele ale organizaţiei. Acestea pot include: definirea

obiectivelor, priorităţilor şi valorilor organizaţionale, planificarea strategică, identificarea şi

utilizarea obiectivelor şi măsurilor de performanţă adecvate organizaţiei, proceselor cheie,

funcţiilor şi angajaţilor, planuri de dezvoltare personală, evaluarea, diferite sisteme de plată în

funcţie de performanţa realizată.

Competenţa managerială ridicată contribuie la amplificarea gradului de soluţionare

decizională a problemelor cu care se confruntă firma, întrucât managerii, mai ales cei din

eşaloanele superior şi mediu, se pot implica mult mai activ şi responsabil în fundamentarea,

adoptarea şi aplicarea de decizii importante, cu impact nemijlocit asupra rezultatelor economico-

financiare ale organizaţiei.

O organizaţie performantă managerial şi economic poate să satisfacă în totalitate

interesele economice ale principalilor stakeholders (manageri, acţionari, salariaţi, bănci, clienţi,

stat, autorităţi locale, furnizori) în condiţiile optimizării celor două tendinţe fundamentale ce

marchează activitatea acesteia: obţinerea de valoare pentru acţionar şi obţinerea de valoare

pentru client.

Toate abordările, atât teoretice cât şi practice, prezentate în această lucrare acordă

procesului de comunicare un rol central în cadrul managementului performanţei. Astfel, se

consideră că managementul performanţei poate îmbunătăţi performanţa de ansamblu a

organizaţiei doar dacă angajaţii înţeleg care este rolul lor în acest proces şi dacă organizaţia

creează treptat o viziune a ceea ce vrea să devină.

În contextul managementului performanţei este foarte importantă noţiunea de misiune, în

sensul unei viziuni concise asupra existenţei organizaţiei.

Pentru creşterea performanţei departamentelor, unităţilor de muncă şi a angajaţilor

individuali este necesară o viziune comună asupra a ceea ce este şi ce face organizaţia. Această

viziune trebuie cunoscută şi împărtăşită de toţi angajaţii unei organizaţii.

În cadrul managementului performanţei, pe lângă crearea unei viziuni comune asupra

organizaţiei, este esenţial că fiecare angajat, sau grup de angajaţi, să înţeleagă ce are de făcut

pentru a transpune viziunea în practică. Aceasta implică stabilirea unor obiective de performanţă

individuale care să reflecte obiectivele strategice majore.

Datorită mediului concurenţial tot mai puternic este mai mult decât necesară o prestaţie

managerială performantă din partea celor care conduc şi gestionează firma sau componentele

acesteia.

În urma analizei celor patru categorii de performanţe manageriale (metodologice,

decizionale, informaţionale şi organizatorice) am observat că SC.B.M.T. ROMANIA SRL.

dispune de un management tocmai performant şi din această cauză nu se confruntă cu unele

probleme.

Bibliografie

http://www.bmt.be/pages/distribution.asp

http://www.totalfirme.com/472761/BMTROMANIA_SRL

Surse din cadrul BMT Iasi

http://www.mecfil.ro