Benchmarking.pdf

Dimensiuni europene în asigurarea calităţii

65

CAPITOLUL 31 ALTERNATIVE STRATEGICE DE EVALUARE A ORGANIZAŢIILOR: AUTO-EVALUARE ŞI BENCHMARKING CUVINTE CHEIE: Auto-evaluare; Benchmarking; Benchmarks; Managementul calităţii totale; Modele de excelenţă 1.1. AUTO-EVALUAREA Pentru susţinerea şi dezvoltarea procesului de îmbunătăţire continuă este esenţial ca organizaţiile să monitorizeze în mod regulat care dintre activităţile proprii sunt adecvate, care stagnează, ce trebuie îmbunătăţit şi ce lipseşte. Auto-evaluarea oferă un cadru de referinţă care furnizează feedback cu privire la starea curentă a organizaţiei şi la nevoile de îmbunătăţire în relaţie cu misiunea referitoare la calitate.

“Auto-evaluarea este o examinare comprehensivă, sistematică şi periodică a activităţilor şi rezultatelor organizaţiei în raport cu un model de excelenţă2”.

Procesul de auto-evaluare permite organizaţiei să discearnă clar care sunt punctele tari şi care sunt domeniile în care se pot aduce îmbunătăţiri şi culminează cu acţiuni planificate de îmbunătăţire care vor fi monitorizate pentru determinarea progresului.

Deci, auto-evaluarea implică utilizarea unui model de referinţă pentru a analiza şi diagnostica starea organizaţiei. Acest model este selectat dintre modelele premiilor de excelenţă3, naţionale sau internaţionale, în funcţie de nivelul de maturitate al firmei considerate cu privire la TQM şi de necesităţile sale concrete la momentul respectiv.

Dale subliniază că, în America de Nord şi vestul Europei, foarte multe companii utilizează recomandările şi criteriile premiilor de excelenţă cu mult înainte de a avea intenţia să se înscrie în competiţia pentru câştigarea unui premiu

1 Avasilcăi, S., Huţu, C.A., Anthony van der Wiele (2001) De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională, Ed. Economica, Bucureşti, ISBN 973-590-493-4 2 Dale, B. G. (1998) 3 vezi Capitolul 2

De la asigurarea calităţii la excelenţa organizaţională

66

de excelenţă vizat. Aceste criterii sunt utilizate pentru a realiza diagnoza stării de sănătate a sistemului în relaţie cu procesul de îmbunătăţire continuă şi pentru a avea la dispoziţie elemente directoare cu privire la modul de a ajunge la excelenţă în afaceri.

Utilizarea modelelor de excelenţă pentru realizarea auto-evaluării ajută organizaţiile să dezvolte activităţile de îmbunătăţire, astfel4: • furnizează o definiţie şi o descriere a TQM care clarifică conceptul, conduce

la creşterea gradului de conştientizare relativ la importanţa implementării TQM pentru succesul firmei şi generează implicarea managementului la vârf în procesul de îmbunătăţire continuă

• permite măsurarea progresului făcut de firmă în implementarea TQM, inclusiv a rezultatelor şi beneficiilor aferente

• încurajează aplicarea continuă, an după an, a procesului de îmbunătăţire, oferind astfel o bază pentru evaluarea ratei îmbunătăţirilor

• forţează managementul să se gândească la elementele de bază ale organizaţiei şi la modul de operare a acestora

• furnizează, prin intermediul criteriilor, o bază obiectivă pentru măsurare, care conduce la consens cu privire la punctele tari şi punctele slabe ale demersului curent şi semnalează oportunităţi de îmbunătăţire

• facilitează învăţarea organizaţională şi aplicarea benchmarkingului • încurajează trainingul în domeniul TQM - demonstrează managerilor

neexperimentaţi ce implică TQM şi eventualele decalaje între ceea ce sunt la momentul evaluării în relaţie cu TQM şi cu modelul premiului de excelenţă utilizat ca bază de comparaţie

Există beneficii clare ale aplicării auto-evaluării pentru monitorizarea performanţelor organizaţionale, în cadrul premiilor de excelenţă sau dincolo de acest cadru, beneficii care susţin ideea că auto-evaluarea este un proces indispensabil oricărei organizaţii care vizează supravieţuirea şi succesul pe termen lung. "Auto-evaluarea, pe care orice companie trebuie să o facă oricum, este foarte relevantă"5.

În acest spirit, Hakes subliniază următoarele avantaje ale auto-evaluării6: • măsurarea şi planificarea îmbunătăţirilor • furnizarea direcţiilor strategice pentru a produce "un model vizionar al

excelenţei"7 • evidenţierea şi diseminarea celor mai bune practici 4 Dale, B. G. (1998) 5 Clive Jeanes, Managing Director al Diviziei Europene a Milliken, câştigătoare a Premiului European pentru Calitate, 1993 6 Hakes, C. (1998) 7 ibid.


67

• sprijinirea obiectivelor şi/sau cerinţelor clienţilor • sprijinirea efortului de a câştiga un premiu de excelenţă vizat Evident, pentru a utiliza în mod eficace orice metodă de auto-evaluare ca instrument pentru îmbunătăţire continuă, condiţia preliminară este ca organizaţia să fi început implementarea TQM: existenţa în firmă a unor elemente şi practici specifice concomitent cu o anumită experienţă a managementului în domeniul TQM pentru a înţelege întrebările fundamentale cu privire la concept. În ultimă instanţă, "ceea ce nu a fost implementat nu poate fi evaluat"8. Decizia de implementare a procesului de auto-evaluare trebuie considerată din toate punctele de vedere, iar angajarea managementului în utilizarea ei trebuie să fie totală. Dale este de părere că utilizarea metodelor de auto-evaluare bazate pe modelele premiilor de excelenţă este adecvată în cazul firmelor care au implementat procese formale de îmbunătăţire pe timpul a cel puţin trei ani, deşi necesitatea evaluării progresului se evidenţiază înainte de terminarea acestei perioade9. Chiar dacă aplicarea auto-evaluării se face mai devreme, nu este recomandabil ca firma să se înscrie prematur pentru câştigarea unui premiu de excelenţă10. În general, termenul de auto-evaluare indică faptul că evaluarea organizaţiei este efectuată prin voinţa organizaţiei însăşi şi condusă de managementul la vârf, nu prin voinţa clienţilor sau a altor terţe părţi11. Aceasta nu înseamnă că evaluarea reflectă numai opiniile managementului sau că părţile externe sunt excluse (Figura 3.1.):

Figura 3.1. – Inputurile procesului de auto-evaluare după Conti (1993)

8 Dale, B. G. (1998) 9 ibid. 10 "Nu utilizaţi …. înscrierea pentru EQA ca punct de pornire în călătoria dv. spre calitate. Este ceva care trebuie făcut după ce aţi fost pe acest drum mult timp". (Sherer, Managing Director la Rank Xerox Germania, 1995, citat de Dale, 1998) 11 Conti, T. (1993)

1

3

Gradul de satisfacţie a clienţilor interni şi

externi

2 Auto-evaluare

Măsurarea proceselor

Adecvarea sistemului de

calitate


68

Inputul 1 reprezintă rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacţie a tuturor claselor de clienţi (interni şi externi), inputul 2 indică rezultatele măsurărilor curente şi periodice ale proceselor principale, iar inputul 3 reprezintă rezultatele auditurilor şi a anchetelor cu privire la “adecvarea pentru utilizare”12 a sistemului de calitate. În figura 3.2. este prezentată o altă perspectivă cu privire la inputurile procesului de auto-evaluare, bazată pe cele trei “voci”13 care trebuie să ghideze în mod constant managementul în planificarea macro şi micro-iniţiativelor de îmbunătăţire din cadrul TQM14: vocea pieţei, vocea organizaţiei şi vocea proceselor. Figura 3.2. – Inputurile procesului de auto-evaluare bazate pe cele trei “voci”

după Conti (1993) Faţă de Figura 3.1., în Figura 3.2. rezultatele anchetelor cu privire la gradul de satisfacţie a clienţilor interni sunt integrate inputului 3 (Vocea organizaţiei) pentru ca inputul 1 să devină vocea pieţei, formată din clienţii firmei şi utilizatorii generali ai produselor acesteia. Complementar datelor furnizate prin intermediul celor trei categorii de inputuri, indiferent în ce variantă sunt organizate acestea, firma trebuie să mai colecteze date instituţionale cu privire la clienţi, angajaţi, procese şi costuri ale non-calităţii, precum şi date istorice, mai ales cu privire la auto-evaluarea din anul precedent. Datele vor fi apoi prelucrate în formă concentrată pentru a fi prezentate managementului la vârf în vederea pregătirii raportului.

Raportul managementului la vârf trebuie să identifice puncte slabe sau elemente critice în relaţie cu: gradul de satisfacţie a clienţilor interni şi externi; procesele principale ale firmei; sistemul calităţii (Figura 3.3.).

12 “fitness for use” 13 vezi şi volumul 1 al acestei serii, “Introducere în asigurarea calităţii”, Capitolul 2, Figura 2.3. 14 Conti, T. (1993)

1

3

Vocea pieţei (clienţii externi)

2 Auto-evaluare

Vocea proceselor

Vocea organizaţiei (Sistemul de calitate +

clienţii interni)


69

Figura 3.3. – Analiza rezultatelor evaluării după Conti (1993)

Păstrând acest cadru de referinţă general, procesele de auto-evaluare desfăşurate în raport cu un model de excelenţă prezintă trei faze specifice15: • colectarea datelor pentru fiecare criteriu (cea ce reprezintă de fapt

recategorizarea datelor de input din Figurile 3.1. şi 3.2. după criteriile respective)

• evaluarea datelor colectate • dezvoltarea de planuri de acţiune rezultate ca urmare a evaluării şi

monitorizarea progresului şi eficacităţii acestor planuri În Figura 3.4. este prezentată diagrama procesului de auto-evaluare în

relaţie cu Premiul Fundaţiei Europene pentru Calitate16: 15 Dale, B. G. (1998) 16 după Dale (1998), care citează ca sursă EFQM

AUTO-EVALUARE

• Profile externe cu privire la calitate

• Profile interne cu privire la calitate

• Diferenţe faţă de obiective • Diferenţe fată de concurenţă • Tendinţe

Vocea pieţei

Vocea organizaţiei

(Sistemul de calitate + clienţii interni)

Vocea proceselor

Raportul managementului la vârf: • Situaţia curentă şi tendinţe istorice • Domenii critice şi diferenţe • Domenii desemnate pentru

îmbunătăţire


70

Figura 3.4. – Auto-evaluarea: procesul general în viziunea EFQM

Reevaluarea progresului

Angajare pentru auto-evaluare

Planificarea auto-evaluării

Formarea şi educarea

echipei de auto-evaluare

Comunicarea planului de

auto-evaluare

Efectuarea auto-evaluării

Stabilirea planului de

acţiune

Implementarea planului de

acţiune

Angajarea leaderului pentru utilizarea modelul EFQM Dezvoltarea angajamentului managementului la vârf prin înţelegere Educarea managementului la vârf pentru utilizarea modelului EFQM ca forţă motrice pentru îmbunătăţire continuă

Selecţia demersului pentru auto-evaluare Identificarea departamentelor pilot pentru auto-evaluare Definirea graniţelor şi selecţia departamentelor pilot

Formarea echipelor de auto-evaluare Selecţia persoanelor relevante Training pentru persoanele implicate direct Considerarea de studii de caz ca bază pentru training Identificarea punctelor tari şi a domeniilor de îmbunătăţire în cadrul studiilor de caz

Determinarea conţinutului meajului, a canalului de transmitere şi a audienţei ţintă Sublinierea faptului că acest proces stă la baza concentrării pe client şi pe prosperitatea afacerii

Auto-evaluarea se va efectua pe baza demersului selectat

Dacă este necesar, consolidarea inputurilor de la departamente Reexaminarea domeniilor de investigare Atribuirea de priorotăţi Stabilirea şi agrearea de responsabilităţi şi termene de execuţie Comunicarea planului de acţiune şi a direcţiei strategice

Formarea echipelor pentru îmbunătăţire Furnizarea de resurse adecvate


71

Deşi fiecare model de excelenţă prezintă particularităţi specifice, Hakes17 clarifică etapele cheie ale unui proces de auto-evaluare, etape care pot fi adaptate în funcţie de modelul considerat (Figura 3.5.):

Figura 3.5. – Etapele cheie ale procesului de auto-evaluare după Hakes (1998)

17 Hakes, C. (1998)

Definirea anvergurii şi a scopului auto-evaluării

Proiectarea, adoptarea sau dezvoltarea unui proces de măsurare

Planificarea şi iniţierea sesiunilor de evaluare

Evaluare iniţială “nevalidată”

Colectarea şi analiza datelor

Examinare Fedback şi

diseminarea celor mai

bune practici

Evaluare completă “validată”

Planuri de acţiune

Obţinerea de îmbunătăţiri şi

recunoaşterea celor mai bune practici

Candidatură pentru câştigarea unui

premiu de excelenţă?

4 (II)

4 (I)

1

2

3

5

a b c


72

Pentru a asista organizaţiile să planifice procesul de auto-evaluare adecvat specificului firmei şi a modelului de excelenţă ales, în Tabelele 3.1. – 3.5.18 sunt discutate pe larg toate activităţile aferente procesului generic din Figura 3.5.. De asemenea, sunt sugerate o serie de întrebări care ar putea ajuta procesul de planificare a auto-evaluării. Tabelul 3.1. – Etapa 1: Definirea anvergurii şi a scopului auto-evaluării

ASPECTE CARE TREBUIE ANALIZATE

OPŢIUNI ŞI PUNCTE DE VEDERE CARE TREBUIE CONSIDERATE

Care este anvergura auto-evaluării? Întreaga organizaţie? Anumite departamente? Cum va evolua demersul în timp?

Când delimitaţi părţi ale organizaţiei, întrebaţi-vă: • feedbackul şi rezultatele evaluării vor

fi într-un format util pentru partea de organizaţie evaluată?

• toate criteriile pot fi aplicate în mod util? de exemplu: cine sunt clienţii? care sunt procesele cheie? care sunt rezultatele cheie ale afacerii?

Care este scopul auto-evaluării? De exemplu: măsurarea, stabilirea obiectivelor şi direcţionarea îmbunătăţirilor? Sau intenţia este să candidaţi pentru cucerirea unui premiu de excelenţă? Primul scop conduce la cel de-al doilea?

Cum se va alinia demersul şi modelul adoptat cu iniţiativele curente şi trecute cu privire la calitate ăi îmbunătăţire continuă? Dacă intenţionaţi să candidaţi pentru un premiu de excelenţă planificarea se va face înapoi, pornind de la data depunerii candidaturii.

Ce veţi face cu rezultatele? Rezultatele auto-evaluării sunt confidenţiale? Cum vor fi acestea aliniate cu ciclurile de planificare a afacerii? Rezultatele auto-evaluării vor fi destinate managementului la vârf sau vor fi comunicate şi altor membri ai organizaţiei?

Tabelul 3.2. – Etapa 2: Adoptarea procesului de măsurare



Ştiţi să utilizaţi chestionare şi liste de control, rapoarte “în stilul premiilor de excelenţă” etc.?

Chiar dacă metodele de măsurare sunt diferite, punctajele vor fi în acord cu modelul de excelenţă ales.

18 după Hakes (1998)


73

Puteţi adopta, fără modificări, cadrul de referinţă şi punctajele unui model de excelenţă adoptat (de exemplu, EQA)?

Evaluaţi cu grijă valoarea adăugată rezultată prin eventuala modificare a unui model recunoscut. Adoptând un anumit model de excelenţă, primiţi “pe gratis” un cadru de referinţă pentru reînnoirea organizaţiei de vreme ce modelele recunoscute sunt perfecţionate permanent de furnizorii lor (de exemplu, EFQM).

Credeţi că trebuie să modificaţi modul de exprimare din cadrul modelului adoptat pentru a fi înţeles mai bine în cadrul organizaţiei?

Se poate crea valoare adăugată dacă organizaţia utilizează terminologie, jargon şi exemple specifice proprii în cadrul de referinţă nemodificat al modelului de excelenţă.

Tabelul 3.3. – Etapa 3: Planificarea şi iniţierea sesiunilor de evaluare



Care va fi frecvenţa sesiunilor de examinare? Evaluarea va fi voluntară sau obligatorie?

Multe organizaţii efectuează auto-evaluări anuale.

Un anumit departament sau divizie poate să iniţieze un proces de auto-evaluare în mod independent sau trebuie să aştepte evaluarea la nivel organizaţional?

În cazul în care decideţi implementarea unui proces de auto-evaluare “validat” la nivel de organizaţie, este bine ca acesta să fie precedat de auto-evaluarea “nevalidată” şi independentă a departamentelor sau diviziilor care doresc să o aplice.

Tabelul 3.4. – Etapa 4: Efectuarea evaluărilor “nevalidate” sau “validate”



A. Colectarea datelor: • rezultate pro-forma ale unităţii

evaluate • vizite la faţa locului pentru verificarea

validităţii eşantioanelor • chestionare şi interviuri • observaţii, etc.

Procesul de auto-evaluarea trebuie să permită crearea şi/sau agrearea de către unitatea evaluată a naturii şi modului de colectare a datelor care vor sta la baza evaluării.


74

B. Analiza datelor: • se va asigura că evaluarea va

determina “cea mai bună estimare” a stării curente a sistemului considerat, acceptată de către acesta

• cum veţi aborda scorurile prea pesimiste sau prea optimiste?

Este necesar să se utilizeze/creeze un cod etic în baza căruia să opereze evaluatorii. De asemenea, evaluatorii, selectaţi conform unui profil echilibrat, trebuie să promoveze cu succes cursurile de training specifice. Consideraţi dacă aveţi nevoie de resurse interne şi/sau externe pentru a asigura consecvenţa auto-evaluărilor. Consideraţi avantajele utilizării de evaluatori interni şi “externi”19 unităţii evaluate.

C. Feedback: • Ce veţi face cu rezultatele? Sunt

confidenţiale? • Cum va fi prezentat feedbackul

unităţii evaluate?

Analizele se vor concentra pe identificarea punctelor slabe şi a domeniilor de îmbunătăţire, susţinând scoruri acceptate prin consens. Evaluatorii nu trebuie să joace rol de consultanţi. Etapa de feedback (“unde suntem acum”) trebuie separată de etapa creării planurilor de acţiune (“ce ar trebui să facem”). Amestecarea celor două faze este o greşeală comună, care conduce la confuzie. Consideraţi posibilitatea de a stabili premii interne de excelenţă pentru a recunoaşte rezultatele cele mai bune sau schimbările cele mai rapide din organizaţie.

Tabelul 3.5. – Etapa 5: Crearea de planuri de acţiune



Ce veţi face cu rezultatele auto-evaluării? Consideraţi programarea procesului de auto-evaluare aliniată sau total integrată ciclurilor de planificare anuală a afacerii.

19 din alte departamente/divizii ale organizaţiei


75

După această scurtă prezentare a procesului de auto-evaluare, se poate pune întrebarea: merită efortul? A. van der Wiele20 a realizat raportul unei ample anchete internaţionale cu participarea a peste 500 de firme, anchetă care, împreună cu alte întrebări semnificative cu privire la abordarea calităţii, investighează şi măsura în care organizaţiile respondente au înregistrat îmbunătăţiri semnificative ca urmare a implementării procesului de auto-evaluare. Primele cinci cele mai importante aspecte legate de îmbunătăţirile realizate ca urmare a aplicării procesului de auto-evaluare, ierarhizate descrescător dintr-o listă de 21 de elemente relevante în raport cu criteriile EFQM şi MBNQA, sunt următoarele:

• Managerii de linie au reuşit să înţeleagă mult mai bine principiile TQM

• Managerii de linie au reuşit să înţeleagă mult mai bine importanţa aplicării TQM în firmă

• Diminuarea ratei erorilor şi defectelor

• Reducerea costurilor (non)-calităţii

• Reducerea numărului de reclamaţii de la clienţi Odată cu recunoaşterea unanimă a beneficiilor aplicării auto-evaluării,

ancheta concluzionează că auto-evaluarea are o şansă mai mare de succes dacă în firmă sunt îndeplinite următoarele condiţii:

• Managementul la vârf este angajat şi implicat direct în procesul de auto-evaluare

• Managementul la nivel de departamente dezvoltă un plan de îmbunătăţire pe baza rezultatelor auto-evaluării

• Rezultatele auto-evaluării sunt legate de procesul de planificare strategică

• Managementul la vârf monitorizează realizarea obiectivelor aferente planului de îmbunătăţire

• Managementul la nivel de departamente prezintă şi discută planul de îmbunătăţire cu managementul la vârf

• Persoanele care efectuează auto-evaluarea sunt formate şi educate adecvat

20 citat de Dale (1998)


76

3.2. BENCHMARKING 3.2.1. Definiţii şi tipuri de benchmarking

Benchmarking-ul poate fi definit simplu ca fiind procesul de căutare a celor mai bune practici, idei inovatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de performanţă21. Deci la o primă vedere pare pur şi simplu un lucru de bun simţ. Nici un individ, echipă sau unitate organizaţională nu poate deţine “patentul” tuturor inovaţiilor. Nici un departament, nici o organizaţie nu poate deţine monopolul tuturor celor mai bune idei.

În lumina acestei realităţi, de a recunoaşte limitările naturii umane, considerarea experienţei altora şi plasarea în comunitatea globală a cunoaşterii devine un lucru de bun simţ.

Şi poate tocmai de aceea ideea de a căuta şi adapta în mod inovator cele mai bune practici nu este deloc nouă. Multe exemple interesante de benchmarking pot fi regăsite de-a lungul istoriei, mai des menţionate fiind cele de la anii revoluţiei industriale şi până în zilele noastre.

De exemplu, în perioada industrializării SUA au urmărit să imite şi să exploateze experienţa britanică în utilizarea unor tehnologii legate de industria metalurgică, industria textilă sau de motoarele cu aburi. Ingineri americani au vizitat Marea Britanie, au copiat şi ulterior au modificat motoarele britanice pentru a le adapta atât la preţurile combustibililor cât şi la caracteristicile naturale ale râurilor din SUA. În secolul al XVIII-lea demersuri similare, iniţiate de grupuri de firme organizate ca nişte “reţele” cu scopul de a promova schimbul de informaţii ca proces de învăţare şi benchmarking, au condus la inovări tehnologice ce au avut ca rezultat dezvoltarea căilor ferate şi declanşarea revoluţiei industriale. Japonezii, în secolul al XIX-lea au promovat inovări în organizarea poliţiei, a sistemului poştal şi chiar în publicarea ziarelor pornind de la modele vest europene - franceze şi britanice – şi americane. În zilele noastre în multe din statele lumii, inclusiv România, pot fi întâlnite diverse instituţii care încearcă să copie sau să adapteze modele franceze sau britanice: bănci, servicii publice, instituţii de învăţământ, etc.

Deci colectarea de informaţii referitoare la concurenţă nu este în esenţă o idee nouă. Istoria ne arată că la baza dezvoltării şi creşterii industriale a stat imitarea şi adaptarea tehnologiilor, practicilor de afaceri, modalităţilor de organizare, etc. De altfel, studiul sistematic al concurenţilor sau altor firme este

21 Bogan, C.E., English, M.J. (1994) Benchmarking for Best Practices. Winning Through Innovative Adaptation, New York, McGraw-Hill Inc.


77

recomandat ca una dintre primele etape în iniţierea unor proiecte de schimbare sau în planificarea strategică. Însă formalizarea benchmarking-ului ca instrument managerial, utilizat pe larg în cadrul unor demersuri de schimbare şi dezvoltare organizaţională, este relativ recentă.

Rădăcinile lingvistice şi metaforice ale termenului benchmark22 provin din topografie, domeniu în care termenul se referă la un semn distinctiv făcut pe o stâncă, un perete sau o clădire. În acest context benchmark-ul serveşte ca punct de referinţă pentru a determina o poziţie sau altitudine curentă în sondajele topografice şi observările mareelor. În termeni mai largi, termenul era întrebuinţat iniţial cu referire la un punct ce defineşte un câmp de vizibilitate pentru efectuarea unor măsurători sau un standard faţă de care pot fi făcute comparaţii23.

Începând cu anii ’70 termenul benchmark a evoluat dincolo de semnificaţia tehnică de punct de referinţă, migrând în vocabularul afacerilor cu sensul de proces de măsurare desfăşurat în vederea efectuării unor comparaţii. La începutul anilor ’80 corporaţia Xerox, considerată a fi promotorul şi leaderul acestui domeniu, făcea referire la benchmarking în termeni relativ restrânşi: “Benchmarking-ul este procesul continuu de măsurare a produselor, serviciilor şi practicilor organizaţiei prin raportare la concurenţii cei mai duri sau la companiile recunoscute a fi leaderi în industria respectivă” (David Kearns24, ex-CEO al Xerox).

Din anii ’80 şi până în prezent definirea termenului benchmarking a luat în considerare noi dimensiuni, noi obiective, astfel că diferiţi practicieni oferă o varietate de definiţii ale conceptului:

• “arta de a afla, într-o manieră perfect legală şi etică, de ce merg alţii mai bine decât tine astfel încât să te poţi îmbunătăţi imitându-le tehnicile”25

• “un proces riguros de măsurare a performanţei organizaţiei, prin comparare cu cel mai bune companii din domeniu26, şi de utilizare a acestei analize pentru a ajunge la nivelul acestora şi a le depăşi”27

• “un standard de excelenţă sau o realizare faţă de care pot fi comparate sau analizate lucruri similare”28

22 Traducerea oferită de dicţionar pentru acest termen este “cotă de nivel”. Vezi Leviţchi, L., Bantaş, A. (1993) Dicţionar englez – român, Bucureşti, Ed. Teora 23 Merriam-Webster’s Collegiate Dictionary (10th ed.) (1993), Springfield – Massachusetts, Merriam-Webster Inc. 24 Citat în Bogan & English (1994) 25 Main, J. (1992) “How to steal the best ideas around”, Fortune 126:8, 102-106, în Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3, 427-441 26 best-in-class 27 Kaiser Associates, citat în Bogan & English (1994)


78

• “căutarea celor mai bune practici care conduc la o performanţă superioară”29

• “căutarea continuă şi aplicarea practicilor semnificativ mai bune care conduc la o performanţă competitivă superioară”30

• “procesul continuu de măsurare şi comparare a unei organizaţii în raport cu leaderii din domeniu de oriunde din lume, cu scopul de a culege informaţii care să ajute organizaţia să declanşeze acţiuni de îmbunătăţire a performanţei”31

Ceea ce este foarte important însă, îndeosebi pentru managerii organizaţiilor, este distincţia care trebuie făcută între benchmarking şi benchmark. Termenul benchmarking defineşte căutarea continuă a celor mai bune practici care prin adaptare şi implementare pot conduce la creşterea performanţei organizaţiei. Deci accentul este pus caracteristica de continuitate a procesului. Obiectivul major al acestui proces este de a identifica cele mai bune practici, care prin adaptare şi implementare pot contribui la atingerea unei performanţe superioare.

Pe de altă parte, termenul benchmark se referă la măsurile prin care este exprimată performanţa unei funcţii, operaţii, activităţi, etc. Aceste măsuri sunt de obicei numerice, de multe ori fiind chiar indicatori statistici care permit compararea performanţei organizaţiei cu un standard al industriei sau cu performanţele altor organizaţii. Într-un anume sens aceste măsuri sunt chiar superficiale, deoarece atrag atenţia doar asupra unui decalaj de performanţă fără a oferi însă dovezi sau explicaţii ale existenţei acelui decalaj. În acelaşi timp, decalajele semnalate pot reflecta diferenţe semnificative între organizaţii în ce priveşte sistemele şi procedurile operaţionale utilizate, sau pot reflecta doar diferenţe între organizaţii în ce priveşte practicile de urmărire şi măsurare a performanţei sistemelor utilizate.

Deci în timp bechmark-urile reprezintă semnale ale nivelului de performanţă ele nu ajută la îmbunătăţirea performanţei organizaţiei. Acesta este rolul procesului de benchmarking care este un proces de investigare, adaptare, învăţare şi implementare a celor mai bune practici care pot conduce la creşterea performanţei. În cadrul acestei succesiuni, rolul fundamental revine proceselor de 28 Sam Bookhart, DuPont Fibers Benchmarking Manager, citat în Bogan & English (1994) 29 Camp, R.C. (1989) “Benchmarking: the Search for Best Practices that Lead to Superior Performance”, ASQC Quality Press, Milwaukee, în Drew, S.A.W. (1997) From Knowledge to Action: the Impact of Benchmarking on Organizational Performance, Long Range Planning, 30:3, 427-441 30 Definiţie dată de Westinghouse Productivity & Quality Center, citată în Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your company’s performance against the world’s best, New York, John Wiley & Sons, Inc. 31 The American Productivity and Quality Center (1993)


79

învăţare care constituie cadrul de bază al adaptării şi implementării celor mai bune practici (figura 4.1.)

Figura 4.1. - Benchmarking - pârghie intelectuală în procesul de învăţare din

organizaţii Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management32 poate fi urmărită de-a lungul a cinci etape33: 1. Analiza produselor concurente34 – în această etapă conceptul benchmarking

era concentrat pe compararea caracteristicilor, funcţiunilor şi performanţei produselor concurente, la început doar la nivel tehnic şi ulterior dintr-o perspectivă mai largă care să includă o evaluare competitivă a produselor din perspectiva pieţei

2. Benchmarking competitiv – a marcat trecerea dincolo de comparaţiile focalizate pe produse către comparaţii focalizate pe procese; a fost dezvoltat de corporaţia Xerox în decada ’76 – ’86, din momentul în care Xerox a realizat că nivelul costurilor de fabricaţie al produselor sale egala nivelul

32 Watson, G.H. (1993) Strategic Benchmarking. How to rate your company’s performance against the world’s best, New York, John Wiley & Sons, Inc. 33 * * * Benchmarking. Introduction and main principles applied to company benchmarking (1998), Quality Series, number 7, The European Quality Promotion Policy, European Commission, DG III - Industry 34 de asemenea întâlnită ca “reverse engineering”

Costuri reduse

Catalizator al învăţării

Accelerator al schimbării

Idei noi

“Daţi-mi un punct de sprijin şi pun pământul în mişcare” Arhimede

Organizaţia


80

preţurilor produselor concurente; compania s-a concentrat atunci pe analiza proceselor utilizate de concurenţi şi compararea acestora cu procesele proprii

Figura 4.2. - Evoluţia conceptului benchmarking 3. Benchmarking de proces - a fost dezvoltat pe măsură ce conducătorii

organizaţiilor au realizat că puteau învăţa mai uşor de la companii din alte industrii decât din studii de benchmarking competitiv. Companiile concurente trebuie să facă faţă unor graniţe obiective (definite de diverse restricţii) dincolo de care nu poate avea loc un anumit schimb de informaţii. Aceste graniţe şi restricţii nu sunt însă definite pentru firme care nu sunt concurenţi direcţi, iar acest aspect a determinat dezvoltarea domeniului de aplicare a benchmarking-ului către firme cu practici deosebite recunoscute, indiferent de industria căreia îi aparţin. O astfel de schimbare a implicat însă şi dezvoltarea unor abilităţi speciale de identificare şi analiză a unor procese similare, care par total diferite la prima vedere. În acelaşi timp sunt necesare capabilităţi de învăţare şi schimbare care să susţină procesul de transfer al informaţiilor de la o industrie la alta.

4. Benchmarking strategic – este procesul sistematic de evaluare a unor scenarii alternative, de implementare a strategiilor şi de îmbunătăţire a performanţei prin înţelegerea şi adaptarea strategiilor de succes ale partenerilor care participă la diverse alianţe de afaceri. Benchmarking-ul strategic diferă de benchmarking-ul de proces atât în ce priveşte obiectivul major cât şi în ce priveşte gradul de participare şi ataşament al companiilor partenere. Este un

Prima generaţie Analiza produselor concurente

A doua generaţie Benchmarking competititv

A treia generaţie Benchmarking de proces

A patra generaţie Benchmarking strategic

A cincea generaţie Benchmarking global

Timpul de introducere

Com

plex

itate


81

proces de învăţare care poate susţine re-engineering-ul proceselor sau chiar o schimbare radicală35.

5. Benchmarking global – este considerat a fi ultima generaţie şi se referă la o aplicare globală a benchmarking-ului, într-o manieră constructivă care să concilieze diferenţele dintre companii (culturale, de reglementări comerciale sau de procese de afaceri) şi care să faciliteze înţelegerea implicaţiilor acestor diferenţe pentru nivelul de performanţă al organizaţiei.

Procesele de benchmarking pot fi diferenţiate în funcţie de36:

• Partenerii faţă de care se fac comparaţiile • Natura entităţii care constituie obiect de studiu.

În funcţie de partenerii faţă de care se fac comparaţiile pot fi identificate

următoarele tipuri de benchmarking37: 1. Benchmarking intern – este o abordare particulară a benchmarking-ului de

proces care promovează procesul de învăţare în cadrul a diferite departamente, secţii, divizii, filiale sau reprezentanţe naţionale ale unei aceleiaşi organizaţii; prin compararea operaţiilor / activităţilor similare din cadrul unor unităţi diferite se pot obţine informaţii utile cu privire al oportunităţile de îmbunătăţire a proceselor; se poate utiliza însă doar atunci când sunt identificate procese care se desfăşoară mai bine decât altele din cadrul companiei; acest tip de benchmarking poate de asemenea să constituie un prim pas, relativ uşor, către alte abordări mai complexe ale benchmarking-ului

2. Bechmarking competitiv - este un studiu focalizat pe aspecte legate de proiectarea produselor, capabilităţile proceselor sau metodele administrative utilizate de concurenţii direcţi ai unei companii; studiile de acest tip diferă de studiile de benchmarking de proces în ce priveşte profunzimea (gradul de detaliere) şi în ce priveşte obiectivul major care tinde să fie în acest caz unul de măsurare şi nu de implementare a generatorilor proceselor38; un avantaj al acestui tip de benchmarking îl constituie faptul că, de obicei, companiile concurente desfăşoară procese similare, realizează produse similare, concurează pe aceleaşi segmente de piaţă, pot fi influenţate de aceleaşi forţe

35 Schimbare radicală – o schimbare simultană şi bruscă în strategie, putere, structură şi control , Tushman, Newman & Romannelli (1993) în Obloj, K., Cushman, D.P., Kozminski, A.K. (1995) Winning: Continuous Improvement Theory in High-Performance Organizations, New York, State University of New York Press 36 Rolstadas, A. (Ed.) (1995) Performance Management. A business Process Benchmarking Approach, London, Chapman & Hall 37 Watson (1993) & Rolstadas (1995) 38 process enablers


82

externe, etc.; aceste similitudini conferă o mai mare validitate şi fezabilitate studiului desfăşurat; totuşi atunci când se desfăşoară, sau mai curând când se încearcă a se desfăşura, studii de benchmarking competitiv apar probleme privind confidenţialitate şi sensitivitatea datelor şi informaţiilor cu care se lucrează; din aceste considerente, de cele mai multe ori aceste studii sunt conduse de o terţă parte şi implică în fapt participarea mai multor companii din aceeaşi industrie

3. Benchmarking funcţional – este un studiu de investigare a performanţei unei anumite funcţii, cu aplicabilitate în cadrul unei anumite industrii; acest tip de studiu poate oferi oportunităţi de dezvoltare a unor schimbări radicale pe baza identificării şi înţelegerii generatorilor proceselor; datorită coordonării logistice pe care o implică şi potenţialei cerinţe de a produce rezultate “închise”, de obicei un astfel de studiu este facilitat de un consultant extern

4. Benchmarking generic – este cel mai utilizat studiu de benchmarking, în cadrul căruia o organizaţie poate identifica şi poate învăţa din cele mai bune practici, indiferent de industrie; în acest caz se caută deci organizaţii care desfăşoară procese similare şi care demonstrează un nivel superior de performanţă al acestor procese; preocuparea majoră este legată de abilitatea de a dezvolta procese similare, de a înţelege şi învăţa modalităţi de adaptare de la o industrie la alta; această abordare inovatoare a benchmarking-ului poate rezulta în schimbări de paradigme sau re-engineering-ul afacerilor.

În funcţie de natura entităţii care constituie obiectul studiului pot fi

identificate următoarele tipuri de benchmarking39: 1. Benchmarking strategic – obiectul studiului îl constituie diferite practici

organizaţionale la nivel strategic; acestea pot face referire la analize ale produselor, pieţelor, strategiilor generice, investiţiilor, etc.; în termeni generici benchmarking-ul strategic analizează modul în care concurează diferite companii, fără a fi focalizat pe o anumită industrie

2. Benchmarking-ul performanţei – implică comparaţii ale nivelelor de performanţă, atât economică cât şi operaţională, adesea cu scopul de a ierarhiza un anumit număr de firme sau de a determina poziţia relativă faţă de celelalte firme din aceeaşi industrie

3. Benchmarking de proces – obiectul studiului îl pot constitui diferite practici organizaţionale sau modalităţi de organizare şi desfăşurare a proceselor, care permit obţinerea unor nivele înalte de performanţă; în timp ce benchmarking-ul performanţei poate descrie poziţia faţă de ceilalţi, benchmarking-ul de proces poate identifica şi oferi oportunităţi de îmbunătăţire.

39 Rolstadas (1995), Bogan & English (1994), Watson (1993)


83

3.2.2. Avantaje ale benchmarking-ului Benchmarking-ul poate oferi multiple avantaje organizaţiilor. Unele dintre cauzele abordării unui astfel de demers sunt: • Îmbunătăţire până la nivel de excelenţă prin observarea celor mai bune

practici • Identificarea unor idei şi resurse de îmbunătăţire care se află dincolo de

graniţele mediului propriu, fie că este vorba de indivizi, departamente, companii, ţări, etc.

• Iniţierea unui proces activ de învăţare în cadrul companiei, prin care să se inaugureze o tradiţie a căutării şi adaptării celor mai bune idei

• Nevoia pentru o mai bună înţelegere a proceselor din propria organizaţie; înainte de orice studiu al altor companii, benchmarking-ul implică o examinare profundă a propriilor procese, pentru a le înţelege mai bine şi pentru a identifica care dintre acestea au impactul cel mai mare asupra succesului organizaţiei sau care demonstrează o nevoie urgentă de îmbunătăţire

• Elaborarea unor obiective strategice eficace; prin cunoaşterea obiectivelor şi strategiilor altor companii, de succes, benchmarking-ul oferă organizaţiilor oportunitatea de a defini obiective ambiţioase dar realizabile

• Stabilirea unui standard de referinţă pentru măsurarea performanţei; de obicei, atunci când se măsoară performanţa internă a unei organizaţii se analizează tendinţele de evoluţie ale unor date, valorile punctuale ale acestora neavând semnificaţii deosebite; prin utilizarea benchmark-urilor externe măsurile de performanţă utilizate dobândesc noi semnificaţii

• Înţelegerea şi satisfacerea nevoilor în continuă schimbare ale consumatorilor; prin procesul de identificare a factorilor critici de succes ai organizaţiei în vederea satisfacerii consumatorilor, organizaţia poate dobândi noi perspective asupra proceselor care trebuie îmbunătăţite; într-o etapă ulterioară, prin procesul de învăţare de la cei mai buni se va înţelege cum trebuie îmbunătăţite aceste procese în vederea satisfacerii nevoilor consumatorilor.

3.2.3. Condiţii preliminare pentru utilizarea benchmarking-ului Benchmarking-ul nu este un instrument care poate fi utilizat în orice organizaţie şi în orice situaţie. Există câteva condiţii pe care o organizaţie trebuie să le satisfacă înainte de a lua decizia de utilizare a benchmarking-ului40: 40 Rolstadas (1995)


84

1. Condiţii structurale – de exemplu resurse şi abilităţi necesare pentru desfăşurarea studiului care trebuie să existe în organizaţie: • Resurse financiare, adiţionale altor costuri, necesare pentru finanţarea

vizitelor în teren • Timp, pentru îndeplinirea tuturor sarcinilor implicate de un studiu

benchmarking de succes • Competenţe, care înseamnă pur şi simplu suficiente cunoştinţe de

benchmarking pentru a putea desfăşura studiul • Abilităţi competitive şi potenţial de dezvoltare • Documentarea proceselor centrale.

2. Condiţii culturale – de exemplu, trebuie să existe în organizaţie valori şi

atitudini care să definească cadrul de bază pentru o aplicare eficace a principiilor benchmarking: • Aspiraţie către internaţionalizare • Dorinţa de schimbare • Dorinţa de împărtăşire a informaţiilor (intern şi extern) • Angajarea managementului de vârf al organizaţiei • Participarea angajaţilor

3. Înţelegerea şi conştientizarea proceselor din organizaţie, deoarece acestea

reprezintă principalele unităţi de analiză ale unui studiu benchmarking. Aceasta implică:

• Documentarea proceselor • Înţelegerea impactului pe care îl au diferitele procese asupra

competitivităţii şi factorilor critici de succes • Existenţa unor măsuri de performanţă a proceselor

Dacă majoritatea acestor condiţii sunt satisfăcute, atunci există

probabilitatea ca benchmarking-ul să fie un instrument adecvat organizaţiei, fără a exista totuşi certitudinea deoarece reprezintă un demers care se poate integra numai unui nivel superior de dezvoltare a organizaţiei. Din această perspectivă benchmarking-ul ar trebui utilizat: • Pentru procesele care au cel mai mare impact asupra factorilor critici de

succes • Atunci când organizaţia are timpul şi resursele necesare

În plus, benchmarking-ul ar trebui: • Să fie legat de strategia organizaţiei şi de procesul de planificare strategică • Să fie legat de procesele de îmbunătăţire din organizaţie


85

• Să constituie un element integrant al eforturilor TQM ale organizaţiei. 3.2.4. Procesul benchmarking

Cadrul conceptual al procesului benchmarking este prezentat în figura 4.341.

41 După Watson (1993)

PRO

CE

SE,

PR

AC

TIC

I,

ME

TOD

E

N

O I

C E I L A L Ţ I

RE

ZULT

ATE

, IM

PAC

T,

FA

CTO

RI D

E S

UC

CE

S

Cin

e / C

e es

te

CE

L M

AI B

UN

? C

AR

E e

ste

obie

ctul

st

udiu

lui?

Cum

pro

cedă

m

NO

I?

Cum

pro

cede

ază

E

I?

CO

LE

CT

AR

EA

D

AT

EL

OR

CO

LE

CT

AR

EA

D

AT

EL

OR

AN

AL

IZA

D

AT

EL

OR

Figu

ra 4

.3. -

Cad

rul C

once

ptua

l al p

roce

sulu

i


86

Deşi există o varietate destul de mare de modele de benchmarking, elaborate de diferite companii, firme de consultanţă sau instituţii academice, pot fi identificate totuşi unele elemente comune care definesc cadrul de bază al acestor modele (figura 4.442.), respectiv: • Selectarea şi documentarea proceselor care vor constitui obiectul studiului

benchmarking • Identificarea celor care desfăşoară aceste procese (cel) mai bine • Analiza modului în care partenerul benchmarking desfăşoară aceste procese,

precum şi al nivelului de performanţă al acestora • Identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performanţă al

partenerului de benchmarking • Implementarea îmbunătăţirilor în cadrul proceselor proprii, pe baza

informaţiilor obţinute de la partenerul de benchmarking.

Figura 4.4. - Etapele procesului benchmarking

42 După Rolstadas (1995)

Planificare: factori critici de succes, selectarea proceselor pentru bechmarking, documentarea proceselor, dezvoltarea măsurilor de performanţă

1

Căutare: găsirea partenerilor de benchmarking

2

Observare: Înţelegerea şi

documentarea proceselor partenerului: performanţe şi modalităţi de operare

3

Analiză: identificarea decalajelor

de performanţă şi a cauzelor acestora

4

Adaptare: selectarea “celor mai bune

practic”, adaptarea acestora la specificul firmei şi

implementarea schimbărilor

5


87

3.2.4.1. Etapa de planificare Această etapă poate fi considerată ca fiind cea mai importantă etapă a întregului proces, şi în acelaşi timp cu durata cea mai mare. În cadrul acestei etape practic se pun bazele unui studiu benchmarking eficace. Sarcinile pe care le implică această etapă sunt următoarele: • Alcătuirea echipei de benchmarking, care să asigure îndeplinirea

următoarelor roluri: • Leader-ul echipei • Reprezentantul managementului • Proprietarii procesului (ce va constitui obiectul studiului de

benchmarking) • Persoane implicate în proces (inclusiv din alte departamente care sunt

implicate în procesul respectiv) • Clienţii procesului respectiv (interni şi externi) • Facilitator (de exemplu un consultant intern sau extern care să ghideze

echipa). O persoană poate îndeplini unul sau mai multe roluri, cu condiţia ca

întreaga echipă să asigure îndeplinirea tuturor rolurilor, dimensiunea optimă a echipei fiind de şase persoane. De asemenea, membrii potenţiali ai echipei trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

• Să aibă timp disponibil pentru a participa activ în studiul benchmarking

• Să posede competenţele şi cunoştinţele necesare, cu privire atât la benchmarking cât şi la procesul ce va constitui obiectul studiului

• Să demonstreze motivaţia şi dorinţa de a lucra cu echipa benchmarking • Să posede abilităţi de a lucra în echipă, acestea implicând abilităţi de

ascultare şi comunicare • Să demonstreze credibilitate şi respect în cadrul organizaţiei.

• Selectarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking, care

poate fi făcută pe baza următoarelor criterii: • Impactul procesului asupra factorilor critici de succes ai

organizaţiei • Importanţa relativă procesului faţă de principalele funcţii ale

organizaţiei • Procesele care constituie sau influenţează problema identificată.


88

• Înţelegerea şi documentarea procesului ce va constitui obiectul studiului benchmarking

Pe măsură ce teoriile manageriale bazate pe procese orizontale (cum ar fi TQM, ABM, ABC, BPR43, etc.) au dobândit un succes tot mai mare, tot mai multe companii au realizat deja o documentare a proceselor principale. De asemenea, cei care utilizează certificarea ISO pot avea descrieri ale proceselor care pot constitui o bază pentru documentarea proceselor din cadrul studiului benchmarking. Pentru documentarea proceselor se recomandă:

• Descrierea verbală a proceselor, cu privire la: • Furnizorii procesului şi întrările în proces • Rezultatele procesului şi clienţii acestuia • Cerinţe referitoare la intrări şi ieşiri • Fluxul activităţilor interne ale procesului.

• Întocmirea diagramelor de proces, fie sub forma unei singure diagrame, a unor diagrame multifuncţionale44 sau a unor diagrame pe mai multe nivele. La întocmirea diagramelor de proces trebuie să participe întreaga echipă benchmarking şi în plus se poate apela la persoane din afară. Pentru a se asigura acurateţea diagramelor de proces, acestea trebuie examinate de către toţi cei implicaţi în procesul respectiv. De asemenea, în cazul în care există deja o documentare a procesului, astfel încât echipa să se asigure că acea documentaţie descrie situaţia reală şi nu o situaţie dorită a procesului respectiv.

• Stabilirea măsurilor de performanţă pentru procesul respectiv, care trebuie

să fie capabile să: • Ilustreze nivelul actual de performanţă • Compare nivelul de performanţă al organizaţiei cu cel al potenţialilor

parteneri benchmarking • Evalueze îmbunătăţirile realizate prin procesul benchmarking.

De obicei performanţa proceselor este analizată de-a lungul a trei dimensiuni: • Calitatea, măsurată adesea prin rata defectelor sau prin abilitatea

rezultatelor procesului de a satisface anumite cerinţe • Durata, măsurată de obicei prin duratele diferitelor etape ale procesului

sau prin timpul necesar obţinerii rezultatului procesului • Costul, care se poate referi fie la costul realizării diferitelor etape ale

procesului sau la costul final al rezultatului procesului.

43 TQM – Total Quality Management; ABM – Activity Based Manegement; ABC – Activity Based Costing; BPR – Business Process Reengineering 44 cross-functional


89

De asemenea, măsurile de performanţă ale proces pot fi încadrate în următoarele categorii, în funcţie de ceea ce urmăresc să exprime:

• Măsuri ale rezultatului procesului, care urmăresc descrierea acestuia de exemplu în termeni de calitate, durată de realizare sau cost

• Măsuri de proces, care descriu modul în care se desfăşoară procesul, de exemplu prin duratele de realizare a diferitelor etape ale procesului, numărul de angajaţi implicaţi, echipamentele utilizate, etc.

Odată definite măsurile de performanţă a procesului, pe baza acestora urmează a fi colectate datele care să descrie situaţia actuală a acestuia, şi eventual evoluţia sa pe o anumită perioadă de timp.

3.2.4.2. Etapa de căutare Etapa are scopul de a identifica partenerii potenţiali de benchmarking, selectaţi pe baza nivelului superior de performanţă a procesului analizat, şi de a-i contacta în vederea obţinerii acceptului de a participa în studiul benchmarking. În general, această etapă presupune parcurgerea următorilor paşi: • Întocmirea unei liste de criterii care trebuie satisfăcute de către partenerul de

benchmarking, care trebuie să aibă în vedere şi criterii cum ar fi mărimea, structura, produsele şi tehnologia utilizată

• Identificarea partenerilor potenţiali, pentru care se poate face apel la surse

cum ar fi: • informaţii publice (agenţii naţionale de statistică, agenţii

guvernamentale, etc.) • camere de comerţ • publicaţii (ziare, reviste de specialitate, rapoarte anuale ale

companiilor, cataloage de produse, baze de date, etc.) • specialişti în domeniu (din instituţii academice, centre de cercetare,

firme de consultanţă) • reţeaua proprie a organizaţiei (distribuitori, clienţi, concurenţi,

furnizori, parteneri strategici, casele de clearing pentru benchmarking). • Selectarea partenerului (partenerilor). Se recomandă întâi ierarhizarea

partenerilor potenţiali identificaţi, în funcţie de nivelul de performanţă demonstrat şi de gradul de satisfacere a criteriilor avute în vedere. Selecţia trebuie făcută deci pe baza acestei ierarhizări. De asemenea, se recomandă ca optim pentru un studiu benchmarking un număr de trei parteneri, pentru a putea beneficia şi de o comparaţie a performanţelor partenerilor.


90

• Stabilirea contactului cu partenerul (partenerii) selectat în vederea obţinerii

acordului acestuia de a participa în studiul benchmarking. Contactul poate avea loc fie la telefon, fie printr-o scrisoare. În ambele situaţii însă, organizaţia în cauză trebuie să ofere o scurtă prezentare a sa, a studiului benchmarking pe care intenţionează să-l întreprindă şi chiar câteva exemple de întrebări la care doreşte să răspundă partenerul.

3.2.4.3. Etapa de observare Obiectivul acestei etape este de a studia partenerul selectat, de a înţelege procesele sale şi de a învăţa posibilităţile de îmbunătăţire. Pentru a putea utiliza informaţiile obţinute de la partener, acestea trebuie să fie structurate având în vedere următoarele trei aspecte: • Nivelul de performanţă, care indică cât de bun este partenerul faţă de

organizaţia în cauză • Practicile utilizate, adică modul de organizare şi de desfăşurare a procesului

care sunt necesare pentru atingerea unor asemenea nivele de performanţă • Generatorii, respectiv condiţiile din organizaţie sau din imediata apropiere a

procesului care permit utilizarea practicilor care determină atingerea acelor nivele de performanţă. Aceştia se pot referi la: echipamentele utilizate, nivelul de training al angajaţilor, modalităţile de organizare a procesului, sistemele informatice, procesele suport, etc.

Informaţii despre partener pot fi obţinute atât direct de la acesta cât şi din surse secundare, externe. Utilizarea acestora din urmă este benefică deoarece oferă oportunitatea folosirii mai eficiente a timpului alocat vizitelor la partener. Ca metode de culegere a datelor pot fi utilizate anchetele prin poştă, anchetele telefonice şi vizitele la parteneri, iar ca instrumente de culegere a datelor pot fi utilizate chestionarele, interviurile şi observările directe.

Referitor la această etapă se recomandă: • Clarificarea şi planificarea în avans a informaţiilor dorite, pentru a se asigura

atât eficienţa cât şi eficacitatea procesului de culegere a datelor • Utilizarea unor informaţii detaliate asupra unui anumit domeniu şi evitarea

culegerii de informaţii cu caracter general referitoare la partener. Acestea ar trebui să fie deja disponibile în acest moment.

• După fiecare sesiune de culegere a datelor, o întâlnire a echipei benchmarking în care să fie sintetizate informaţiile culese, ceea ce s-a învăţat, să se verifice dacă au fost acoperite toate domeniile avute în vedere şi dacă au fost notate toate aspectele importante.


91

3.2.4.4. Etapa de analiză Obiectivul acestei etape este de a identifica decalajele de performanţă existente între organizaţie şi partener şi de a descoperi cauzele acestor decalaje. Etapa presupune parcurgerea următorilor paşi: • Normalizarea – se referă la aducerea la o bază comună de exprimare a datelor

analizate. Cel mai adesea aceasta înseamnă exprimarea datelor sub forma unor indicatori anuali, per angajat, etc., care să permită compararea unor date care se pot modifica sub incidenţa a diferiţi factori, cum ar fi:

• Natura organizaţiei – procesele şi activităţile desfăşurate în organizaţie • Mărimea organizaţiei – descrisă de numărul de angajaţi, cifra de

afaceri, etc. • Gradul de integrare verticală sau orizontală – de exemplu dacă canalele

de distribuţie sunt integrate în organizaţie • Condiţiile de piaţă – amplasare geografică, mărimea segmentului de

piaţă, comportamentul consumatorilor, aşteptările acestora, etc. • Vârsta organizaţiei – care de multe ori influenţează modalitatea sa de

operare, cultura organizaţională, atitudinile angajaţilor, etc. • Diferenţele internaţionale – datorate unor reglementări diferite,

legislaţiei comerciale, condiţiilor specifice de ţară, etc. • Identificarea decalajelor de performanţă – prin compararea nivelului de

performanţă al organizaţiei cu cel a organizaţiei partener, comparaţie care poate fi făcută în manieră statică sau dinamică

• Identificarea cauzelor decalajelor – poate face apel la o serie de tehnici şi

instrumente cum ar fi: analiza comparată a diagramelor de proces, diagrame cauză – efect, diagrame de relaţii, ş.a. De exemplu, compararea diagramelor de proces ar trebui să aibă în vedere:

• Etapele proceselor • Buclele identificate în procese • Diferitele grupări de sarcini în etape ale proceselor • Diferitele succesiuni ale etapelor proceselor • Diferitele organizări ale etapelor (succesive, paralele, etc.) • Diferitele legături dintre etape.


92

3.2.4.5. Etapa de adaptare Această etapă exprimă obiectivul major al procesului benchmarking, care este de a crea schimbări şi îmbunătăţiri. Aspectul esenţial care trebuie avut în vedere aici este însă că aceste schimbări şi îmbunătăţiri trebuie să aibă loc prin adaptare şi nu adoptare. Cele mai bune practici identificate nu pot fi “implementate” direct în organizaţie, decât dacă aceasta posedă aceleaşi condiţii şi aceeaşi generatori ca şi organizaţia partener, ceea ce este aproape imposibil. Deci aceste practici trebuie adaptate la condiţiile concrete existente în organizaţie. Primul pas în acest proces de adaptare îl constituie selectarea acelor elemente cu care se doreşte a fi începută schimbarea, deoarece este foarte probabil ca organizaţia să nu posede resursele necesare pentru a adapta toate aspectele proceselor organizaţiei partener. De aceea trebuie selectate acele elemente critice care se estimează a avea impactul cel mai mare. Selecţia poate avea în vedere:

• Adaptabilitatea proceselor din organizaţia partener la organizaţie proprie

• Investiţiile necesare • Training-ul necesar • Resursele financiare necesare • Limitările de timp ale proiectului • Nivelul motivaţional al echipei benchmarking. Următorul pas îl constituie stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire, luând în

considerare atât realizările partenerului cât şi ceea ce este teoretic posibil de realizat în organizaţie proprie. Obiectivele trebuie să fie în acelaşi timp ambiţioase, relativ la cel mai bun nivel de performanţă, cât şi realiste, relativ la potenţialul propriu al organizaţiei. De asemenea, este foarte important ca obiectivele stabilite prin studiul benchmarking să fie integrate şi coordonate cu obiectivele generale de îmbunătăţire ale organizaţiei. O metodă recomandată a fi utilizată în stabilirea obiectivelor de îmbunătăţire pe baza nivelului de performanţă al partenerului este analiza decalajelor45 (figura 4.5.46).

Odată stabilite direcţiile şi obiectivele de îmbunătăţire, partea efectivă de benchmarking a studiului este terminată. Partea care urmează este similară procesului general de implementare a unei schimbări şi include activităţi cum ar fi planificarea proiectului, implementarea, monitorizarea progresului şi raportarea. 45 Gap analysis 46 După Watson (1993)


93

Figura 4.5. - Cadrul generic pentru analiza decalajelor

Principalele secvenţe de parcurs sunt următoarele: • Dezvoltarea planului de implementare a celor mai bune practici, care trebuie

să ia în considerare: • Activităţile necesare • Succesiunea activităţilor • Organizarea (cine ce activităţi realizează) • Planificarea în timp a activităţilor • Costurile estimate ale proiectului de implementare.

• Implementarea planului de îmbunătăţire, pentru care nu există reţete de succes. Tot ceea ce se poate recomanda sunt o pregătire solidă şi apelul permanent la bun simţ.

• Monitorizarea progresului implementării, pentru a se asigura o implementare eficace, îndeplinirea obiectivelor stabilite şi respectarea restricţiilor de timp şi costuri

• Raportarea finală a studiului benchmarking, care presupune întocmirea unui document final care în general trebuie să conţină:

• Un rezumat al studiului

Etapa 1: Selecarea măsurilor de performanţă a

procelului

Etapa 4: Definirea

îmbunătăţirii vizate

Etapa 2: Determinarea performanţei

partenerului de benchmarking

Etapa 2: Determinarea performanţei

proprii

Etapa 4: Planificarea schimbării

Etapa 3: Identificarea

decalajului de performanţă

Etapa 3: Estimarea performanţei viitoare a partenerului

Timpul Acum Viitor


94

• Un rezumat al etapei de planificare . procesul selectat, structura echipei, documentarea procesului, nivelele de performanţă înainte de realizarea îmbunătăţirilor

• Un rezumat al etapei de căutare – partenerii evaluaţi şi selectaţi • Un rezumat al etapei de observare – partenerii vizitaţi şi informaţiile

culese • Un rezumat al etapei de implementare – proiectele specifice de

îmbunătăţire şi realizările obţinute • Experienţele desprinse din studiu şi recomandări pentru viitoare

proiecte • Oportunităţi de îmbunătăţire identificate, dar care nu au fost

implementate. 3.2.5. Bariere în calea unui benchmarking eficace Câteva din obstacolele care pot apare în calea unui benchmarking eficace sunt: • Teama de a fi perceput ca un “imitator”, ceea ce de multe ori conduce la

“reinventarea roţii” • Teama de a pierde avantajul competitiv prin împărtăşirea informaţiilor • Aroganţa – “Suntem atât de buni încât nu avem nevoie de benchmarking” sau

“Benchmarking-ul este atât de uşor încât nu avem nevoie de nici o metodă structurată sau sistematică”

• A analiza ceea ce este uşor de analizat, dar care poate fi total irelevant pentru succesul organizaţiei

• Nerăbdarea – eliminarea fazei de planificare pentru a ajunge direct la “adevăratul benchmarking”, adică la vizita partenerului, ceea ce adesea se concretizează în "turism industrial".

REZUMAT Pentru susţinerea şi dezvoltarea procesului de îmbunătăţire continuă este esenţial ca organizaţiile să monitorizeze în mod regulat care dintre activităţile proprii sunt adecvate, care stagnează, ce trebuie îmbunătăţit şi ce lipseşte. Procesul de auto-evaluare permite organizaţiei să discearnă clar care sunt punctele tari şi care sunt domeniile în care se pot aduce îmbunătăţiri şi culminează cu acţiuni planificate de îmbunătăţire care vor fi monitorizate pentru determinarea progresului. Deci, auto-evaluarea implică utilizarea unui model de referinţă pentru a analiza şi diagnostica starea organizaţiei. Acest model este selectat dintre modelele premiilor de excelenţă în funcţie de nivelul de maturitate al firmei


95

considerate cu privire la TQM şi de necesităţile sale concrete la momentul respectiv. Procesele de auto-evaluare desfăşurate în raport cu un model de excelenţă prezintă trei faze specifice: colectarea datelor pentru fiecare criteriu; evaluarea datelor colectate; dezvoltarea de planuri de acţiune rezultate ca urmare a evaluării şi monitorizarea progresului ăi eficacităţii acestor planuri. Deşi fiecare model de excelenţă prezintă particularităţi specifice, există o serie de etapele cheie ale unui proces de auto-evaluare, care pot fi adaptate în funcţie de modelul considerat: definirea anvergurii şi a scopului auto-evaluării; adoptarea procesului de măsurare; planificarea şi iniţierea sesiunilor de evaluare; efectuarea evaluărilor “nevalidate” sau “validate”; crearea de planuri de acţiune.

Benchmarking-ul poate fi definit simplu ca fiind procesul de căutare a celor mai bune practici, idei inovatoare şi proceduri operaţionale care conduc la un nivel superior de performanţă. Este foarte important să se facă distincţia între termenii de benchmarking, care defineşte căutarea continuă a celor mai bune practici şi benchmark, care se referă la măsurile, de obicei numerice, prin care este exprimată performanţa unei funcţii, operaţii, activităţi, etc. Evoluţia benchmarking-ului ca proces de management poate fi urmărită de-a lungul a cinci etape: analiza produselor concurente; benchmarking competitiv; benchmarking de proces; benchmarking strategic; benchmarking global. În funcţie de partenerii faţă de care se fac comparaţiile, pot fi identificate următoarele tipuri de benchmarking: benchmarking intern; benchmarking competitiv; benchmarking funcţional; benchmarking generic. În funcţie de natura entităţii care constituie obiectul studiului pot fi identificate următoarele tipuri de benchmarking: benchmarking strategic; benchmarking-ul performanţei; benchmarking de proces. Deşi există o mare varietate de modele de benchmarking, pot fi identificate unele elemente comune care definesc cadrul de bază al acestora: selectarea şi documentarea proceselor; identificarea partenerilor; analiza proceselor partenerului de benchmarking; identificarea cauzelor care au determinat un nivel superior de performanţă la partener; implementarea îmbunătăţirilor în cadrul proceselor proprii. ÎNTREBĂRI 1. Care ar fi anvergura şi scopul procesului de auto-evaluare care aţi dori să-l

iniţiaţi în firma/departamentul propriu? Argumentaţi. 2. Care sunt condiţiile preliminare pentru a aplica un proces de benchmarking?

În ce măsură aceste condiţii sunt îndeplinite în firma dvs.? 3. Care tip de benchmarking consideraţi că ar fi cel mai potrivit pentru

organizaţia dvs. la ora actuală?

Benchmarking.pdf

Documents

Transcript of Benchmarking.pdf