2

Balaced scorecard (DPP) diagrama de punctaj

ponderat

Instrument de definire a strategiei pentru o organizaţie sau o politică publică

Instrument pentru analiza de impact (la nivel strategic) a viitoarelor politici publice, dacă se foloseşte ca un proces repetat anual

De ce? Cum?

Pentru a păstra strategia permanent în vizorul managementului

Este un instrument simplu de măsurare şi verificare a nivelului realizărilor

Instrument pentru prioritizarea activităţilorPăstrează atenţia organizaţiei asupra “lucrurilor”

importanteTrebuie comunicat fiecărei “părţi” a organizaţiei ...

Şi “perceput” de către aceştiaPerminte departamentelor să-şi dezvolte prorpiile

BSC, dar şi să rămână aliniate BSC al organizaţiei

Strategia: Locul Balanced Scorecard

Viziunea şi misiunea

Planificarea strategică

“Harta strategică”

Balanced Scorecard Iniţiativele strategice

Executarea

Monitorizarea şi executarea

Procesul minim necesar executării prevederilor strategiei

5

VISIO

AJATUS

EFICACITATE

MANAGEMENTULRESURSELOR

REÎNNOIRECAPACITATE LUCRU

PROCESESTRUCTURI

VIZIUNEDECLARAŢIA

MISIUNII

Cetăţeni şi politicieni

Managmentul resurselorşi economia

Unităţi de lucru şi personal

Capacitatea şi eficienţaorganizaţiei

6

BSC sector public/privat 10.2.1999/TO

Caracteristică DPP (afaceri) DPP (organizaţii publice) Funcţia de

management Accent pe măsuri Accent pe procesul de creare a strategiei şi criteriile acesteia

Punct de plecare

Viziune Strategie

Bază strategică: viziune/declaraţia de misiune=> responsabilităţi strategice

Perspective

Rezultat economic (interesul proprietarului)

Client Procese Învăţare

Eficacitate (social/client) Resurse Procese şi structuri Reînnoire şi capacitate de lucru

Măsuri Deseori indicatori numerici Criterii pentru succes, inclusiv expresii verbale Stabilirea

obiectivelor ţintă Un obiectiv - ţintă/o măsură Trei niveluri ţintă (min,real,max)

Echilibrare Măsură <-> Măsură Responsabilităţi strategice <-> factori de succes esenţiali Eficacitate <-> alte perspective Strategie corporativă/strategiile unităţilor

Implementare

Plan de afaceri Proceduri de dezvoltare personală Raport anual Sistem de plată

Buget Plan de acţiune anual Negocierea rezultatelor (între niveluri organizaţionale) Conversaţii privind rezultatul şi dezvoltare (în cadrul organizaţiilor) Raport anual

7

De ce existăm?şi pentru ce suntem responsabili?Ce fel de viitor ne dorim să avem?

Ce trebuie să realizăm pentru a îndeplini viziunea şi declaraţia de misiune din diferite perspective?

Cum putem şti că am reuşit?Care sunt diferitele niveluri ţintă pentru acest an?

Cine e responsabil de atingerea succesului?Strategia este echilibrată?Cum funcţionează strategia în practică?

Baza strategicăDeclaraţia de misiune

Viziune

Eficacitate Managementulresurselor

ProceseStructuri

ReînnoireCapacitate lucru

____________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

________________________________________________________

____________________________________________

DEFINIREA RESPONSABILITĂŢILORECHILIBRARE

TRANSPUNEREA STRATEGIEI ÎN ACŢIUNE

PERSPECTIVE STRATEGICE

FACTORI CRITICI DE SUCCES

MĂSURI/CRITERIISTABILIRE ŢINTE

În ce domenii trebuie neapărat să avem succes?

8

EfEficacitateicacitate-Proces-Procesee-Res-Resurseurse-Re-Reînnoireînnoire

Factori critici de succesFactori critici de succes Criterii de evaluareCriterii de evaluare Niveluri scopNiveluri scop

Aspecte în care succesul este esenţial pentru implementarea viziunii şi a declaraţiei de misiune în perioada strategică în cauză (viziune pe termen lung)

Criteriu/măsură/metodă de identificare/urmărirea implementării unui factor critic de succes

MinMin RealReal MaxMax

Scopul stabilit pentru criteriul care descrie factorul critic de esenţial în perioada operaţională în cauză (viziune pe termen scurt)

9

Factorii critici de succes sunt aceia în cazul cărora succesul sau eşecul afectează pe termen lung prosperitatea unei organizaţii publice/eficacitatea unei politici.

Un factor critic de succes este aproape de un rezultat operaţional cheie, uneori numit şi obiectiv strategic.

Factorii critici de succes trebuie să aibă importanţă strategică şi trebuie să existe capacitatea de a-i influenţa.

O ecuaţie simplă:

Factor critic de succes

Importanţă strategică

Posibilitatea de influenţare

Nevoia de dezvoltare

= x +

10

Exemple de factori critici de succes:MF

EFICACITATEDezvoltare şi stabilitate economicăO nivel mai mare de angajare a forţei de muncăUtilizarea eficientă a fondurilor din impozite

PROCESE ŞI STRUCTURIProcese CCTM şi procese anuale bugetareDirijarea sectorului administrativ al MFGestionarea reţelelor externe

RESURSEProces contabil internAlocarea resurselor umane

CAPACITATE DE REÎNNOIRE ŞI DE MUNCĂStrategia de cunoştinţe a ministerului Implementarea noului sistem de salarizare

11

Definirea criteriilor de evaluareUn criteriu descrie fie o realizare (un rezultat), fie

un aspect care contribuie la realizări sau rezultate.

Un criteriu este o descriere fie calitativă (verbală), fie cantitativă (numerică) a caracteristicilor cheie a stării aspectelor în cauză. Pe baza acestor caracteristici, succesul poate fi delimitat de eşec.

Pentru un singur factor critic de succes pot exista mai multe criterii.

12

Lanţul de procese de la factorii critici de succes la adevărata acţiuneLa nivelul strategic al ministerului:

politica publică

La nivel strategic de departament şi agenţie: planuri de acţiune strategice.

La nivel de implementare: agenţia centrală, autorităţi locale şi regionale: implementarea acţiunilor (decizii privind cazurile individuale)

13

ConstrîngeriGrupul executiv nu formulează strategia, ci desemnează o

persoană în acest sens – membrii conducerii de la nivel înalt nu sunt responsabili de evoluţia procesului strategiei

Membrii conducerii de la nivel înalt au puncte de vedere controversate privind nevoia unei strategii (”te împiedică să îţi desfăşori adevărata activitate”)

Personalul este fie nepregătit, fie nu se implică în activităţile legate de strategie

Întârzierile în obţinerea unor rezultate pe termen scurt duc la pierderea încrederii – procesul de strategie pare neatrăgător şi lipsit de dinamică

DPP este introdusă ca un sistem de informare a conducerii, ale cărui criterii/măsuri de evaluare se folosesc doar în scopul de a controla, nu ca mijloace de comunicare

14

Ce trebuie să ştim???Angajament

Conducere Comunicare în interiorul şi în afara organizaţiei Trebuie ca cineva să îşi asume “proprietatea” asupra

procesului.

Timp Necesită mult timp, dar prima rundă a fost cea mai

complicată ŞI se economiseşte timp în fiecare zi dat fiind că se ştie ce este important.

Este un exerciţiu pe termen lung, repetat anual.

Flexibilitate metodologică Metoda este doar un instrument; trebuie folosit în scopuri

proprii Modificări anuale: viziunea şi misiunea au un ciclu de viaţă

mai lung, factorii critici ai schimbării se dezvoltă de la un an la altul.

Ulterior, accent mai redus pe măsuri şi indicatori.