Auditul Resurselor Umane (1)

UNIVERSITATEA DE NORDBAIA MARE

FACULTATEA DE ŞTIINŢESPECIALIZAREA MANAGEMENT

LUCRARE DE LICENŢĂ

AUDITUL RESURSELOR UMANE

INDRUMATOR ŞTIINŢIFICLECTOR UNIV. DR. LIVIU GAVRILESCU

ABSOLVENT

COMAN ANDREI

2007CUPRINS

INTRODUCERE 3 CAPITOLUL 1. INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE 5 1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITĂŢILOR ECONOMICE ŞI RESURSELE UMANE ALE FIRMEI 5 1.2. ABORDAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL ÎN UNITĂŢILE ECONOMICE 8 1.2.1.ORGANIZAREAPROCESUALĂ 8 1.2.2.ORGANIZAREA STRUCTURALA 8 1.3. FUNCŢIA DE RESURSE UMANE ŞI COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE 9 1.3.1.FUNCŢIA DE RESURSE UMANE 10 1.3.2.COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE 12 1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT 13CAPITOLUL 2. STUDIU DE CAZ PRIVIND METODE ŞI MODALITĂŢI DE ANALIZA A RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 14 2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRMĂ ŞI EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR PE PIAŢA INTERNĂ 14 2.2. CHESTIONARUL 15 2.3. INTERVIUL 16 2.4. FIŞA DE ANALIZĂ 18 2.5. STATISTICĂ SPECIFICĂ 18CAPITOLUL 3. STUDIU DE CAZ PRIVIND AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 19 3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE 20 3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR 21 3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU 23 3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR 33 3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR UMANE 41 3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL 41 3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE 41 3.2.3. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI 41 3.2.4. ÎNCADRAREA PERSONALULUI 42 3.2.5. PREGĂTIREA PERSONALULUI 42 3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI 42 3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE 42 3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI 43 3.2.9. PROTECŢIA MUNCII 43 3.2.10. COMUNICAREA 44 3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE 44CAPITOLUL 4. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. 45 4.1. PUNCTE FORTE ŞI SLABE ALE MANAGEMENTULUI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE 45

4.2. PROPUNERI 49BIBLIOGRAFIE 50

INTRODUCERE

La nivelul unei organizaţii, resursele umane sunt apreciate drept cel mai valoros activ deţinut. Apreciind că, din totalul resurselor utilizate de o organizaţie, doar resursa umană nu poate fi „copiată”, managementul acordă o importanţă strategică acesteia.

Este adesea amintită declaraţia lui Bill Gates, fondator al lui Microsoft, care afirma „dacă 20 dintre cei mai buni oameni cu care lucrez mă părăsesc, în câteva luni nu veţi mai auzi de Microsoft”. Se poate aprecia că oamenii sunt însăşi firma. Această afirmaţie porneşte de la considerentul că valoarea personalului compensează micile probleme organizatorice. Aşadar, „resursa umană este un element strategic, pentru că poate determina avantajul competitiv al organizaţiei”.

Prin managementul resurselor umane se înţelege „ansamblul de activităţi prin care se asigură procurarea, dezvoltarea şi păstrarea resurselor umane de care are nevoie o organizaţie pentru a-şi atinge obiectivele”.

Autorii apreciază că „Managementul resurselor umane” are la bază o serie de considerente:

Angajaţii sunt active valoroase. Managementul resurselor umane porneşte de la consideraţia că unul dintre elementele prin care se diferenţiază o organizaţie de concurenţă este resursa umană de care dispune.

Strategia şi cultura sunt importante. La nivelul unei organizaţii, strategia generală are un capitol important referitor la resursele umane. Eficacitatea cu care este implementată o strategie este influenţată de modul în care resursa umană, respectiv cultura organizaţională sunt influenţate şi răspund la elementele implementate.

Accentul pus pe ataşament şi nu pe servilism. Calitatea resurselor umane ale unei firme depinde de politicile elaborate şi implementate de management, prin care se promovează ataşamentul faţă de firmă şi care permit manifestarea creativităţii, respectiv utilizează energiile angajaţilor în vederea atingerii obiectivelor propuse.

Accentuarea rolului esenţial al managementului de la nivelul inferior. În prezent, datorită unei concurenţe acerbe ce există pe pieţele naţionale şi internaţionale, se pune accent pe rolul tot mai important al managerilor din „prima linie” (front line people), care se mai numesc „de la nivel inferior”. Aceştia au responsabilitatea conducerii angajaţilor direct productivi, respectiv a celor care intră în contact direct cu clienţii.

În prezent, managementul resurselor umane este definit drept un sistem, ale cărui componente principale sunt: rezultatele dorite, activităţile, resursele (sau intrările), feed-back-ul (reacţia inversă) şi distribuţia.

În continuare, prezentăm pe scurt conţinutul fiecărei dintre aceste componente:În cadrul managementului resurselor umane, obiectivele pot fi împărţite în două

categorii mari: obiective economice (productivitatea) şi obiective de natură umană (satisfacţia).

La nivelul unei organizaţii, obiectivele se împart în două categorii mari: activităţi care conferă dimensiunea operaţională şi, respectiv, cele ce conferă dimensiunea organizaţională.

Dimensiunea operaţională cuprinde mai multe operaţiuni specifice, care pot fi ordonate logic şi temporal astfel:

determinarea obiectivelor generale şi politicilor privind resursa umană a unei organizaţii, în vederea utilizării eficiente şi echitabile a acesteia;

definirea unui suport structural care să permită împărţirea autorităţii şi responsabilităţilor între managerii superiori şi specialiştii în domeniul resurselor umane, respectiv revizuirea structurilor existente;

planificarea resurselor umane existente; asigurarea resurselor umane necesare (adică descrierea posturilor şi

calificărilor cerute, recrutarea, selecţia şi angajarea); dezvoltarea resurselor umane (adică aprecierea performanţelor şi a

potenţialului, determinarea nevoilor de formare, elaborarea programelor de formare, derularea acţiunilor de formare, evaluarea şi controlul);

păstrarea resurselor umane (adică evaluarea posturilor de muncă, definirea sistemului de remunerare, administrarea avantajelor sociale, promovarea, mutarea, creşterea sau reducerea efectivelor de personal etc.)

Dimensiunea organizaţională cuprinde acele acţiuni care au un impact major asupra climatului organizaţional, impact pozitiv sau negativ. Dintre multitudinea de activităţi cuprinse de dimensiunea organizaţională menţionăm câteva:

definirea direcţiilor necesare de acţiune, aşa cum rezultă ele din anchetele psiho-sociale realizate;

revizuirea sau adoptarea unei filosofii de management compatibilă cu valorile societăţii şi cu aşteptările indivizilor, ale grupurilor de muncă.

modificarea sistemului de management, astfel încât prin element de bază a structurii organizatorice se înţelege „un ansamblu de sarcini şi responsabilităţi ce revin, în mod regulat şi permanent, unui salariat”. Postul este cea mai simplă subdiviziune organizatorică cu sens complet.

Deosebit de importantă am considerat în această lucrare, la nivelul unei organizaţii, atribuţiile responsabilului de resurse umane privind analiza şi descrierea posturilor deoarece recrutarea, selecţia, promovarea, evaluarea şi salarizarea personalului au ca punct de plecare cerinţele postului.

Problematica managementului resurselor umane este abordată într-o viziune interdisciplinară care să mijlocească practicii manageriale din acest domeniu crearea de metode, procedee şi tehnici adecvate de modernizare, precum şi exigenţe sporite în vederea realizării obiectivelor pe care ni le-am propus.

Pe lângă unele aspecte cu caracter metodologic din care nu lipsesc anumite tendinţe noi existente în ţările dezvoltate, autorii încearcă prezentarea principalelor domenii ale problematicii managementului resurselor umane.

Prezentarea unor soluţii cu caracter aplicativ şi încercările de generalizare urmăresc să imprime lucrării un caracter util, de instrument de lucru pentru toţi care au contingenţă în activitatea lor cu problematica managementului resurselor umane.

Lucrarea se adresează în primul rând studenţilor din învăţământul superior economic şi tehnic.

Aria tematică şi maniera de tratare fac ca lucrarea să se adreseze, de asemenea, cititorilor avizaţi, specialiştilor în economie, managerilor din toate domeniile de activitate, inclusiv managerilor din unităţile din învăţământul preuniversitar.

Desigur, lucrarea este susceptibilă de îmbunătăţiri şi dezvoltări.Unele probleme abordate, aspecte şi soluţii prezentate sunt discutabile şi presupun

uneori o examinare în continuare.

CAPITOLUL 1

INTRODUCERE ÎN MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

1.1. MEDIUL AMBIANT AL UNITĂŢII ECONOMICE ŞI RESURSELOR UMANE ALE FIRMEI

Unitatea economică (întreprindere, firmă, agent economic) reprezintă celula productivă, ori prestatoare de servicii, în care îşi desfăşoară activitatea un colectiv de lucrători, creându-se bunuri sau servicii, generatoare de profit. Ea are un profil tehnic şi de producţie, însoţit de independenţă - parţială sau totală - în desfăşurarea propriei activităţi.

Conform Legii/1990 privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome sau societăţi comerciale, reorganizarea s-a concretizat în :

a) regii autonome (de interes naţional sau local);b) societăţi comerciale;c) concesionarea, închirierea şi locaţia de gestiune;d) asocierea pentru activităţi comune sau în scopul de a crea noi societăţi comerciale.Regiile autonome au personalitate juridică, gestiune economică şi autonomie

financiară, prin actul de înfiinţare stabilindu-se obiectivul de activitate, patrimoniul, denumirea şi sediul principal. Regia autonomă întocmeşte anual buget de venituri şi cheltuieli, bilanţ contabil şi cont de: profit-pierderi.

Societăţile comerciale, prin actul de înfiinţare au precizată forma juridică, obiectul de activitate, denumirea, sediul, capitalul social ca structură şi mod de alcătuire. Ca forme concrete ele pot fi: societăţi în nume colectiv, societate de persoane; societăţi în comandită simplă, societăţi pe acţiuni, ca societăţi de capitaluri; societăţi în comandită pe acţiuni, societăţi cu răspundere limitată, cu caracter mixt.

Concesionarea unor activităţi economice, servicii publice, terenuri, se face pe bază de licitaţie publică, prin contract de cesiune şi caiet de sarcini, cuprinzând: obiectul cesiunii şi durata, preţ şi condiţii de răscumpărare, răspunderea cesionarului şi controlul activităţii sale. Închirierea se bazează pe contract de închiriere. Locaţia de gestiune are drept obiect gestiunea unor secţii, fabrici, localuri pentru persoane fizice sau juridice, române ori străine.

Asocierea pentru activităţi comune de producţie sau comercializare, fără a se naşte o nouă persoană juridică, se bazează pe contract de asociere, cuprinzând: părţile contractuale şi activităţile economice în comun; contribuţia fiecărei părţi, condiţiile de administrare şi conducere; modalitatea de împărţire a rezultatelor. Regiile autonome şi societăţile comerciale cu capital de stat se pot asocia între ele, sau cu terţe persoane (fizice ori juridice, române sau străine) în scopul de a crea noi societăţi comerciale.

După forma juridică de organizare a unităţii se disting: a) regie autonomă (R.A.);b) societate în nume colectiv (S.N.C.);

c) societate în comandită simplă (S.C.S.);d) societate pe acţiuni (S.A.);e) societate în comandită pe acţiuni (S.C.A.);f) societate cu răspundere limitată (S.R.L.);g) societate (cooperativă) meşteşugărească (S.M.);h) societate (cooperativă) de consum (C.M.);i) societate (cooperativă) de credit (C.C.);

j) organizaţie cu scop lucrativ (O.S.P.);k) societăţi agricole (S.Ag.);l) alte forme juridice (unităţi economice, sociale, culturale şi obşteşti fără formă

juridică expresă) (A.F.U.).Cele mai importante, după capital sau salariaţi, ori cifra de afaceri sunt societăţile

comerciale şi regiile autonome. Având în vedere forma de proprietate după tipul de capital, unităţile economice pot fi:a. proprietate publică (de stat);b. proprietate mixtă - capital de stat 50% şi peste 50%;c. stat + privat românesc;d. stat + capital străin;e. stat + privat românesc + privat străin;f. proprietate mixtă - capital de stat sub 50%;g. stat - capital străin;h. proprietate privată;i. proprietate cooperatistă;j. proprietate obştească;k. proprietate integral străină.În cadrul juridic, ori al formei de proprietate menţionat mai sus, caracteristica esenţială

în evoluţia unităţii economice o reprezintă intensificarea raporturilor cu MEDIUL în care îşi desfăşoară activitatea. Orice unitate economică trebuie privită în viziune sistemică, caracterizându-se prin „intrări” (input-uri) şi „ieşiri” (output-uri), care au loc într-un anumit MEDIU AMBIANT. În consecinţă, unitatea economică şi resursele umane care-şi desfăşoară activitatea în cadrul ei, este “puterea marcată” de mediul ambiant extern şi elementele lui componente, asigurându-i viabilitatea dacă este profitabilă sau falimentul în cazul neprofitabilităţii.

Mediul ambiant include toate elementele exogene firmei, de natură economică, tehnică, politică, demografică, culturală, ştiinţifică, organizatorică, juridică, psihosociologică, educaţională şi ecologică ce marchează stabilirea obiectivelor acesteia, obţinerea resurselor necesare, adoptarea şi aplicarea deciziilor de realizare a lor.

Mediul ambiant al unităţii economice şi fluxul de intrări şi ieşiri, vizând ca obţinerea unui profit, este reflectat în fig. 1.1. Prima şi cea mai importantă categorie de factori ai mediului ambiant, cu impact semnificativ asupra firmei, o reprezintă factorii economici . Ei se caracterizează în: piaţa internă, piaţa externă, pârghiile economico-financiare, sistemul bancar, bursa de valori, regimul investiţiilor. Ei au rol decisiv pentru construirea, funcţionarea şi dezvoltarea unităţii economice. Viaţa firmei porneşte de la studiul pieţei, care furnizează informaţii relevante privind cererea, nivelul preţurilor, concurenţa etc. Pe această bază conducerea firmei fundamentează deciziile de aprovizionare, producţie şi vânzare.

Sistemul economiei de piaţă presupun o intervenţie a statului prin mijloace economico-financiare, numite pârghii economico-financiare, care să asigure pluralismul economic şi un mecanism economico-financiar centrat pe principiile economiei.

Factorii de management se referă la: sistemul de organizare a economiei naţionale, mecanismele motivaţionale, calitatea studiilor, metode şi tehnici manageriale furnizate de ştiinţă.

Nu trebuie minimalizat rolul factorilor demografici: numărul populaţiei, structura socio-profesională a acesteia, ponderea populaţiei ocupate, rata natalităţii şi mortalităţii, populaţia activă, durata medie de viaţă. Ei influenţează de o manieră complexă unitatea economică, poziţie de altfel justificată prin rolul prioritar pe care resursele umane le ocupă în cadrul firmei, de calitatea lor depinzând calitatea activităţilor microeconomice.

Factorii ecologici (naturali) au un rol aparte, echilibrul ecologic trebuie pus pe prim plan. Resursele naturale, apa, solul, clima, vegetaţia, fauna, ca factori ecologici au rol decisiv, în marea majoritate a situaţiilor pentru a crea şi fiinţa o „firmă”.

Factorii juridici, ansamblul reglementărilor de natură juridică, concretizaţi în: legi, decrete, hotărâri de guvern, ordonanţe, ordine, decizii şi norme metodologice etc., trebuie abordaţi ca un corolar al celorlalte categorii de factori ai mediului ambiant, facilitând sau împiedicând acţiunea acestora.

Factorii politici, acţionează direct sau indirect asupra întreprinderilor, şi se regăsesc, în principal în: politica economico-socială, politica învăţământului şi ştiinţei, politica externă faţă de partenerii economici din străinătate etc. Ei au impact asupra fundamentării strategiilor şi politicilor de firmă. În context nu se poate minimaliza politica altor state faţă de propria noastră existenţă, ori politica organismelor internaţionale în condiţiile mondializării economiilor.

Factorii tehnici şi tehnologici din care fac parte: nivelul tehnic al utilajelor disponibile pentru cumpărare: calitatea tehnologiilor ce pot fi achiziţionate: capacitatea creativ-inovativă a sistemului de cercetare-proiectare, numărul şi nivelul licenţelor şi brevetelor înregistrate etc. exercită o importantă influenţă pentru firmele româneşti şi managementul acestora.

În fine, factorii socio-culturali, dar nu în ultimul rând, au în condiţiile economiei de piaţă, influenţă semnificativă asupra unităţii economice. Intră aici: structura socială a populaţiei; ocrotirea sănătăţii; învăţământul: ştiinţa; cultura; mentalitatea; cultura de organizaţie.

Rolul decisiv revine învăţământului, care contribuie la ameliorarea structurii socio-profesionale a populaţiei dar mai ales la amplificarea orizonturilor culturale ale acesteia, la formarea mentalităţii şi culturii de organizaţie specifice economiei de piaţă.

Economia de piaţă este un sistem economic caracterizat prin faptul că obiectivul urmărit din punct de vedere economic este maximizarea profitului, iar managementul şi funcţionarea firmelor se realizează folosind preponderent pârghiile economice, piaţa având rol decisiv în dirijarea şi funcţionarea economiei unei naţiuni, proprietatea privată fiind predominantă. Ca atare abordarea factorilor de mediu ambiant trebuie făcută cu grijă, discernământ, cel puţin în triplă viziune: de sistem şi reglare inversă, de previziune şi anticipaţie, de optim şi eficienţă economică.

1.2. ABORDAREA PROCESUALĂ ŞI STRUCTURALĂ A ACTIVITĂŢII DE PERSONAL ÎN UNITATEA ECONOMICĂ

Organizarea (în greceşte „organon” înseamnă „armonie”) la scara firmei are drept de ţel stabilirea şi delimitarea proceselor de muncă (fizică şi intelectuală) pe componentele acestora (operaţii de muncă, sarcini, atribuţii) respectiv gruparea lor pe „posturi”, „formaţii”, „compartimente”, în scopul realizării obiectivelor propuse.

După conţinut, organizarea îmbracă două forme: organizarea procesuală (sau funcţională); organizarea structurală (sau compartimentală).

1.2.1.ORGANIZAREA PROCESUALĂ

Funcţia de personal, rezultat al organizării procesuale, reprezintă ansamblul activităţilor prin care se asigură resursele umane necesare firmei, utilizarea, dezvoltarea, motivarea şi promovarea acestora. Orice funcţie se subdivide în: componente, atribuţii şi sarcini. De exemplu: componenta numită „protecţia muncii”, are între atribuţii „prevenirea accidentelor de muncă şi a îmbolnăvirilor profesionale”, iar ca sarcină „evidenţa accidentelor de muncă”.

Componentele de bază ale funcţiei de personal, privesc:a. aprovizionarea personalului de angajaţi.b. orientare şi selecţie personal;c. formare profesională;d. încadrare şi evidenţa angajaţilor;e. gestiunea carierelor profesionale;f. motivare şi salarizare;g. igiena şi protecţia muncii;h. probleme sociale ale angajaţilor;i. problematica protecţiei sociale;j. secretariat şi protocol;

1.2.1. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ

Organizarea structurală (O.S.) constă în gruparea funcţiilor sau a componentelor acestora, pe colective de oameni, de persoane, având drept rezultat compartimentele organizatorice ale firmei: colective, birouri, laboratoare, servicii, secţii etc. Altfel spus organizarea structurală se concretizează în STRUCTURA ORGANIZATORICĂ a firmei, reprezentarea sa grafică purtând denumirea de ORGANIGRAMĂ (piramidală, circulară, orientată de la „stânga la dreapta” etc.).

Ca atare problematica personalului, a resurselor umane în general este „arondată” compartimentului (colectiv, birou, serviciu, direcţie) de resurse umane. El poartă diverse denumiri: Personal; Personal-Salarizare; Personal-Învăţământ-Salarizare; Personal-

Administrativ; Resurse Umane etc. Ultima accepţiune este aceea care corespunde cel mai mult funcţiei de personal din abordarea procesuală.Organigrama firmei şi poziţionarea problemelor legate de activitatea resurselor umane, este de competenţa manageriatului firmei sau există reglementări legale (cazul unităţilor bugetare, de exemplu).

Compartimentul de PERSONAL are drept atribuţii principale:a. Recrutare, selecţie şi angajare cadre;b. Motivare şi salarizare;c. Calificare şi perfecţionare profesională;d. Promovarea angajaţilor;e. Strategii şi politici de personal;f. Stabilirea necesarului de angajaţi;g. Ambianţa socială a muncii.Cadrele care îşi desfăşoară activitatea în compartimentul de personal (economişti,

psihologi, ingineri, sociologi etc.) au menirea de a fluidiza şi motiva resursa umană accesibilă firmei. Satisfacţia materială trebuie dublată de cea morală, de ataşament şi stimă faţă de „valorile firmei”.

1.3. FUNCŢIA DE RESURSE UMANE ŞI COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE

Concepţiile referitoare la personalul întreprinderii, au reflectat schimbările din contextul: economic, social, psihologic, sociologic, tehnic etc., modificând complet, preocupările iniţiale din domeniu. De la administrarea simplă a personalului, s-a trecut la gestiunea previzională complexă, la acţiuni bine fundamentate de: recrutare, formare, remunerare, gestiunea carierelor.

Resursele umane trebuie înţelese şi tratate ca o totalitate a aptitudinilor fizice şi intelectuale pe care OMUL le utilizează în procesul productiv, inclusiv experienţa dobândită în procesul muncii, alături de „aptitudinile native” sau „formate” prin calificare. Resursele umane sunt motorul societăţii, deoarece:

a. produc şi reproduc factorii obiectivi ai producţiei;b. sunt creatorul şi stimulatorul mijloacelor de producţie;c. au rol decisiv în transformarea naturii în bunuri necesare existenţei umane;d. sunt singurul factor de producţie capabil de a crea noi valori;e. au influenţă decisivă pentru utilizarea resurselor financiar-materiale ale firmei.Dintre toate categoriile de intrări care au loc în sistemul reprezentat de firmă (unitate,

întreprindere etc.) resursa umană este aceea care caracterizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Managementul resurselor umane se defineşte în termeni de influenţă, exercitată asupra salariaţilor. Se afirmă că MANAGERUL DE RESURSE UMANE este persoana a cărei eficacitate se măsoară nu doar prin rezultatele propriilor decizii ci şi prin efectele deciziilor şi acţiunilor adoptate de proprii subordonaţi. Evoluţia practicii şi a gândirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul MATERIAL (ce avea primatul la începutul managementului ştiinţific) spre RESURSA UMANĂ.

Problemele de conducere, de comunicare, de informare ocupă un loc tot mai important în cadrul noilor compartimente sau direcţii de resurse umane, având o structură adecvată noilor cerinţe pe linie de personal. Funcţia de RESURSE UMANE vine să sublinieze

modificările de ordin cantitativ şi îndeosebi calitativ care au fost înregistrate în acest important domeniu al întreprinderii. Sarcinile de administrare a personalului şi de aplicare a prevederilor dreptului muncii, specifice funcţiei de personal (tradiţional), s-au multiplicat şi îmbogăţit, funcţia de resurse umane urmărind, în sinteză: previzionarea şi asigurarea cu cadre; administrarea personalului; gestiunea personalului. Şeful de personal (având o pregătire juridică sau militară) este înlocuit cu Directorul de Resurse umane, absolvent cu diplomă de învăţământ superior, în unele cazuri cu specializarea „Managementul resurselor umane”.

1.3.1. FUNCŢIA DE RESURSE UMANE

Funcţia de resurse umane trebuie să aibă o dublă finalitate:a. realizarea integrării obiectivelor sociale în obiectivele generale ale întreprinderii, prin corelarea nevoilor dezvoltării umane şi sociale cu restricţiile economice ale unităţii;b. coordonarea laturilor concrete de gestiune propriu-zisă a resurselor umane.

Pe acest plan, J.M. Peretti, precizează următoarele zece subdomenii, un „decalog” de problematici;

a. Administrarea personalului, rezolvând probleme de: înregistrarea personalului; aplicarea dispoziţiilor legale şi reglementare; administrarea remuneraţiilor; calculul unor cheltuieli sociale (şomaj, pensie); avantaje sociale pentru angajaţi.b. Gestiunea personalului necesită activităţi referitoare la: previzionarea necesarului de angajaţi; recrutarea şi încadrarea personalului; evaluarea posturilor şi a salariaţilor ce le ocupă; promovarea şi mobilitatea angajaţilor.c. Costuri cu personalul: cheltuieli cu personalul în funcţie de sistemele de remunerare folosite; cheltuieli salariale totale; elaborarea bugetului costurilor personalului.d. Formarea profesională presupune: stabilirea nevoilor pentru formare profesională; elaborarea planului de pregătire a salariaţilor; aplicarea prevederilor planului de pregătire; evaluarea rezultatelor obţinute.e. Dezvoltarea socială implică: definirea posturilor de lucru; organizarea muncii în secţii şi birouri funcţionale; aplicarea unor metode participative (cercuri de calitate); acţionariat din partea salariaţilor.f. Informare şi comunicare, care necesită: jurnalul întreprinderii; afişajul; sistemele audio-vizuale;

susţinere de conferinţe etc., pentru a oferi elemente sintetice pentru unitate şi salariaţii săi, privind întreprinderea, personalul său, evoluţiile comerciale şi umane ale unităţii.

g. Îmbunătăţirea condiţiilor de muncă necesită: studiul şi ameliorarea factorilor de ambianţă fizică a muncii; securitatea muncii şi igiena în muncă; uşurarea muncii, prin soluţii tehnico-constructive; ambianţa socială din procesul muncii.h. Relaţiile sociale au menirea de a rezolva: cine conduce reuniunile cu delegaţii personalului? cine conduce întâlnirile cu sindicatele? cine se ocupă cu negocierea anuală a salariilor şi a timpului de lucru? cine se ocupă cu alte negocieri (protecţie socială, sistemul de participare -

acţionariat al salariaţilor)?i. Reprezentarea conducerii în probleme de gestiune a personalului include: soluţionarea conflictelor individuale; rezolvarea conflictelor colective de muncă; tratarea cazurilor individuale (orientare spre o specializare, evaluare personală

solicitată etc); proceduri şi metode de gestiune a personalului.j. Relaţiile externe ale Compartimentului de Resurse umane, se stabilesc cu: organizaţii şi organisme ce se ocupă cu probleme de muncă şi protecţie socială; organizaţii de sindicat de la nivele superioare (ramură,

subramură,interprofesionale); organizaţii locale.

După R.Mathis ş.a., Departamentul de Resurse Umane desfăşoară activităţi în următoarele domenii (5);

a. personal (recrutare, selecţie, încadrare şi promovare, gestionarea cărţilor de muncă, evidenţa salariaţilor);b. învăţământ (pregătirea personalului, specializarea angajaţilor, perfecţionare în profesie, reconversie profesională);c. salarizare (stabilirea drepturilor salariale, motivare şi promovare profesională);d. normarea muncii (elaborare de norme, revizuirea normelor de muncă, evaluarea performanţelor);

e. analiza muncii (la nivel de persoană, la nivelul departamentului, la nivelul firmei).Managementul Resurselor umane trebuie să se integreze în politica generală a

întreprinderii. Pentru aceasta este nevoie să abordăm:a. cunoaşterea culturii întreprinderii (cultura de organizaţie);b. asocierea la un proiect al întreprinderii.Cultura întreprinderii este un produs al istoriei sale şi cuprinde: practici profesionale originale; valori urmărite (respectul clientului, cultul calităţii, performanţa); mentalităţi specifice (dorinţa de inovaţie, filozofia întreprinderii); comportamente caracteristice (solidaritate internă, spirit de echipă).Componentele culturii de organizaţie sunt un liant pentru membrii personalului firmei,

amplificând unitatea lor şi orientează eforturile spre scopurile propuse de întreprindere, printr-un sentiment comun de apartenenţă la aceeaşi familie.

Proiectul întreprinderii reprezintă sinteza priorităţilor economice şi sociale, trebuind să răspundă la următoarele cerinţe fundamentale:

cum face faţă firma la diverse probleme (restructurare, fuziune, dificultăţi cauzate de mediul ambiant, extern al firmei)?

cum reuşeşte întreprinderea să-şi mobilizeze propriul personal? cum înţelege firma să devină un model de referinţă în domeniu?Proiectul de întreprindere, sau „cartea întreprinderii”, regăsibil în câteva cuvinte sau

pagini, este larg răspândit în ţările occidentale şi mai ales la firmele japoneze.După V.Lefter, firma SONY şi-a elaborat proiectul sub deviza „să crezi în firma

SONY”, rezumându-se astfel: să faci ceea ce alţii nu pot să facă; să avansezi mereu un pas mai departe decât alţii; să utilizezi la cel mai înalt nivel tehnologia existentă; să ai o viziune mondială; să stimulezi la maxim capacităţile fiecăruia; să fondezi organizaţia noastră pe capacităţile, rezultatele şi caracterul personal al

fiecărui individ. Orientările din proiectul întreprinderii reprezintă baza pentru managementul strategic

al resurselor umane, contribuind la integrarea acestuia în politica generală a firmei.1.3.2. COMPARTIMENTUL DE RESURSE UMANE

Compartimentul de Resurse Umane şi activităţile realizate în cadrul lui sunt îndeplinite de persoane specializate, grupate în colective, birouri, servicii, direcţii, departamente, după specific.

La întreprinderile de dimensiuni foarte reduse (câţiva salariaţi), problemele în cauză sunt „arondate” colectivului de personal, coordonat de patron sau directorul firmei. În ţările europene membre ale U.E., compartimentul de personal (birou, serviciu) există de la un prag de 100 sau 200 de salariaţi.

Pentru întreprinderile mici şi mijlocii, cu 200 – 300 de angajaţi, până la 1000 de persoane, există birou sau serviciu de personal, ori resurse umane, coordonat de un şef de serviciu având sarcini specifice „formării” şi „relaţiilor cu partenerii sociali”.

În cadrul întreprinderilor mari sunt organizate direcţii sau departamente de Resurse umane, conduse de director cu resursele umane. Acest lucru este reflectat în fig. 1.6., „Organigrama Direcţiei Resurse Umane” (D.R.U.).

În privinţa mărimii Compartimentului de Resurse umane, cele mai multe studii au avut în vedere datele statistice, folosind indicatorul obţinut prin raportarea efectivului de persoane din aria Resurse umane la efectivul total al întreprinderii. Astfel, o anchetă realizată asupra a 470 de întreprinderi americane, membre ale „AMERICAN SOCIETY FOR PERSONNEL ADMINISTRATION”, a relevat existenţa unui raport de 1/100, cu variaţii de la 1,8/100 în cazul întreprinderilor mici, la 0,7/100 în cazul întreprinderilor cu peste 1000 de salariaţi.

Dezvoltarea funcţiei de resurse umane este relevată şi prin prezenţa, în majoritatea întreprinderilor, a unor posturi de pază, specifice Resurselor umane:

director (sau şef de compartiment) de resurse umane; responsabil cu formarea profesională; responsabil cu recrutarea şi încadrarea personalului; responsabil cu probleme de protecţia muncii; responsabil cu aprecierile personale; şef compartiment personal dintr-o subunitate;

responsabil cu administrarea personalului din cadrul unei subunităţi etc.Directorul de resurse umane, de multe ori specialist cu înalte studii universitare, are

autoritate funcţională, dar nu are autoritate directă asupra salariaţilor, excepţie făcând cei din subordinea directă. Directorul de resurse umane, în foarte multe cazuri, a doua persoană din firmă, după directorul sau managerul general, participă la stabilirea politicii sociale din întreprindere şi „supervizează” punerea sa în practică.

Profesioniştii din domeniul resurselor umane trebuie să posede cunoştinţe din trei domenii:

a. educaţie generală (limbi străine, matematică, psihologie, ştiinţe sociale);b. cunoştinţe fundamentale din domeniul afacerilor(management, contabilitate,

finanţe, calculatoare, economie, statistică);c. managementul resurselor umane (legislaţia muncii, comportament uman, normarea

muncii, administrarea salariilor, negocieri colective şi individuale, psihologia muncii etc.).Pe lângă cunoştinţele manageriale „liderul” de resurse umane (manager R.U., şef

compartiment R.U. etc.) trebuie să întrunească şi calităţi: perseverenţă în urmărirea aplicării soluţiilor corecte; răbdare şi înţelegere faţă de opiniile celorlalţi; să ştie să formuleze rapid soluţii la problemele ivite; să iubească oamenii, să se înţeleagă cu ei, posedând spirit de lucru în echipă; să manifeste loialitate faţă de colaboratori, faţă de firmă, fiind un bun negociator; să posede simţul umorului şi să genereze entuziasm pentru munca sa, etc.Succesul personal al managerului de resurse umane depinde de felul în care se vor

folosi de aceste calităţi în propria activitate. În plus, el trebuie să fie la curent cu toate noutăţile din specialitatea sa.

În întreprinderile din ţările dezvoltate, funcţia de manager resurse umane este încredinţată unui absolvent de învăţământ superior, posesor al unei diplome de MBA, DEA, DESS, etc., existând universităţi şi specializări distincte pentru managementul resurselor umane.

1.4. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE – DISCIPLINĂ DE ÎNVĂŢĂMÂNT

Aria de investigare în MRU este deosebit de vastă şi necesită „specialişti în probleme generale de resurse umane”, adică „generalişti” asigurând interdisciplinaritate în domeniul resurselor umane, respectiv „specialişti într-un anumit domeniu al resurselor umane, adică <<profesionişti >>“. Pregătirea lor de bază, de rang universitar, trebuie să se situeze în perimetrul: economist, jurist, psiholog, sociolog, inginerie, medicina muncii.

Didactic, problematica resurselor umane, după R. Mathis şi colaboratorii, cuprinde 20 de capitole, după cum urmează:

1. Introducere în MRU;2. Planificarea strategică a resurselor umane (RU);3 .Performanţele individuale şi satisfacţia personalului;4. Descrierea şi analiza posturilor;5. Recrutarea RU;6. Selecţia RU;7. Pregătirea profesională şi dezvoltarea carierei;8. Integrarea profesională;

9. Evaluarea performanţelor RU;10. Evaluarea posturilor;11. Recompensele personalului;12. Echitate şi discriminare în MRU;13. Drepturile şi obligaţiile personalului. Disciplina muncii;14. Protecţia şi securitatea muncii;15. Relaţiile cu sindicatele;16. Managementul conflictelor;17. Comunicare şi sisteme informaţionale în MRU;18. Eficienţa utilizării RU;19. Managementul calităţii totale în domeniul RU;20. Tendinţe în MRU.Managementul Resurselor Umane îşi propune să formeze specialişti în domeniu şi să

ofere un instrument de lucru pentru cei care au responsabilităţi în administrarea şi gestionarea resurselor umane.

CAPITOLUL 2

STUDIU DE CAZ PRIVINDMETODE ŞI MODALITĂŢI DE ANALIZĂ A RESURSELOR UMANE

LA S.C.CERAMAR S.A.

2.1. SCURT ISTORIC DESPRE FIRMĂ ŞI EVOLUŢIA VÂNZĂRILOR PE PIAŢA INTERNĂ

S.C. Ceramar S.A. este situată în partea de Nord-Vest a României, fiind din cei maiimportanţi producători de ceramica decorativa şi de menaj din ţară. Societatea funcţionează din 1970, iar actuala formă juridică din 1992,beneficiind de amplasarea intr-o zonă cu o puternică tradiţie în arta ceramicii. Societatea privatizată în întregime, de mărime mijlocie, cu un valoros potenţial uman,beneficiază de un management modern şi are o strategie avansată, corespunzătoare pentru Mileniul III. Gama sortimentală diversă,peste 300 sortimente în decoruri clasice sau moderne, executată in condiţii de calitate la nivel european de comercializează pe piaţa din Germania, Franţa, Benelux, Cehia, Croaţia, Israel şi Ungaria. Direcţiile de dezvoltare pentru viitor urmăresc îndeaproape cerinţele pieţei internaţionale, atât în privinţa gamei sortimentale ceramică sau teracotă, cât şi a tehnicilor de decorare cu glazuri lucioase, mate, pictura manuală sau cu coloranţi la rece şi impregnare interioară cu silicon.

Evoluţia vânzărilor a ânregistrat o creştere importantă de la un an la altul, respectiv mai mult decât dublarea valorii vanzărilor, în condiţiile sporirii voluului fizic de marfă vândută, si nesemnificativ pe seama creşterii preţurilor. Creşterea rulajului de marfă vândută s-a realizat printr-o atenţie mai mare alocată acestei activităţi, atât în sensul deservirii clienţilor care folosesc pentru aprovizionare mijloace proprii de transport, cât şi a celor care solicită livrarea la sediul lor. Se observă, în acest sens,creşterea frecvenţei deplasărilor în ţară cu maşinile proprii Ceramar,în vederea onorării comenzilor de livrare marfă plasate de beneficiari. In afara câtorva clienţi importanţi(in special pe zona Bucureşti), care dispun de posibilităţi proprii de transport, majoritatea clienţilor mici şi mijlocii solicită livrare la sediul lor, tendinţa din ce în ce mai pronunţată,sesizată de altfel, ca tendinţa generalăde aprovizionare şi în alte domenii de activitate; este vorba de o nouă abordare a comerţului modern, în care centrul de greutate s-a deplasat de la importanţa prioritară alocată aprovizionări spre zona desfacerii. Ceramar trebuie să se înscrie în această direcţie, pentru a putea onora beneficiarii din toate zonele ţarii, întrucât acest lucru înseamnă creşterea vânzărilor şi consolidarea locului pe piaţă. Acest lucru, în condiţiile scăderii drastice a cererii externe, în special în zona Eueo, care a deţinut ponderea cea mai mare în structura clienţilor Ceramar, reprezintă o necesitate. Cu siguranţă nu va fi uşor mutatea centrului de greutate a vânzărilor dinspre piaţa externă spre cea internă şi nici nu ne propunem acest lucru decât intr-o anumită proporţie, aceea care să ne asigure echilibrul financiar şi o uşoară creştere. Analizele şi discuţiile reprezentanţiilor duc spre aceeaşi concluzie: în condiţiile dificile de piaţă externă şi a menţinerii unui curs de schimb a monedei naţionale în raport cu principalele valute, producătorii care vor reuşi să se menţină vor fi aceia care vor reuşi să realizeze cca40% din cifra de afaceri din vânzări spre piaţa internă. Din analiza datelor pe 2005 şi 2006 a repartiţiei pe zone geografice a vânzărilor grupului se observă următoarele:

În condiţiile creşterii accentuate a vânzărilor pe Bucureşti în 2006 faţă de2005, în raport cu alte zone, capitala înregistrează în 2007 o creştere moderată.

Creşterea mai importantă a ponderii vânzărilor pe zona Ardeal Menţinerea relativ constantă a ponderii celorlalte zone (Moldova şi Muntenia) în

totalul vânzărilor, unde există un potenţial semnificativ de creştere. Există în continuare, zone neacoperite, ca şi potenţial de creştere a vânzărilor în

zonele şi localităţile în care deja sunt prezenţi şi care trebuie mai atent explorate, printr-o prezenţă constantă în teritoriu, care să ducă la stabilirea unor relaţii comerciale de continuitate pe termen lung. Există oraşe mari şi medii şi mici slab acoperite, sau chiar neabordate încă, în yona Moldovei şi Dobrogei, dar şi în restul ţării, existând potenţial de vânzare şi în localităţiile în care deţinem un portofoliu funcţional de clienţi.

Cu siguranţă este dificilă realizarea unei bune acoperiri naţionale, aceasta implică logistică pe măsura maşinii de transport adaptate tuturor condiţiilor ca şi personal flexibil şi permanent prezent în teren şi nu în ultimul rând optimizarea transportului. Acest din urmă aspectar putea fi mai eficient dacă luăm în considerare situaţia pieţei de retaildin Romania, adică a formatelor moderne de magazine aparţinând lanţurilor internaţionale Anul 2007 este supranumit anul comerţului de marcă: în zona urbană, mai ales în oraşele mari, numărul magazinelor tradiţionale va scădea simţitor, locul acestora urmînd a fi luat de formele moderne de comerţ..

Cea mai importantă evoluţie o vor înregistra magazinele de tip discount, care vor revoluţiona încă o dată comerţul modern prin introducerea mărcilor private, ce va provoca reaşezări importante în multe caregorii de produse, în special în zona segmentelor de preţuri mici. Carrefour este un magazin important de pe piaţa de retail din România prezent din 2001,iar la începutul lui 2005 a preluat controlul asupra filialei din România în proporţie de 100%. Activitatea din România reprezintă în 2007 cca 20% din activitatea grupului, intenţionând să ajungă la 40% în următorii 2 ani. Selgros Cash & C aryy deţine în prezent 11 magazine în România, cu o bună acoperire naţională şi intenţionează deschiderea în următorii 3 ani a incă cel puţin 15 noi locaii. Metro Cash & Carry prezent în România din 1996, deţine o reţea de 23 magazine, reţea de asemenea în extindere, prin intrarea diviziior de retail Real şi Extra(produse alimentare). Artima funcţionează în zona comerţului modern de tip supermarket din 2001 şi deţine în prezent 9 locaţii, fiind în finaliazare încă 5, în oraşe medii şi mici situate în zona Banat-Transilvania. Creşterea vânzărilor pe piaţa internş poate fi realizată prin abordarea simultană a celor 2 mari segmente de piaţă: lanţurile de retail şi celelalte tipuri de clianţi(magazine, florării, etc.), ambele categorii necesitând livrarea mărfii la sediul beneficiarului cu mijloace proprii de transport Ceramar.

2.2. CHESTIONARUL

Ca metodă utilizată frecvent în diverse tipuri de audit, chestionarul completat individual de către fiecare persoană cuprinsă în eşantionul propus, urmăreşte să evidenţieze, în afara unor date personale, prin întrebări deschise sau închise, punctul de vedere al subiecţilor în legătură cu diverse probleme care se subsumează scopurilor auditului.

În cazul S.C. CERAMAR S.A., chestionarul axat exclusiv pe auditarea resurselor umane are următoarea structură:

Chestionar destinat personalului de executie

A. Elemente de caracterizare a persoanei chestionate1. Nume şi prenume2. Profesia3. Funcţia ocupată4. Compartimentul5. Vechimea în întreprindere6. Vechimea în funcţie7. Vârsta8. Sex

B. Întrebări1. Cum apreciaţi nivelul de pregătire al:a) managerilorb) specialiştilor (inginri, economişti etc. )c) funcţionarilord) muncitorilor necalificaţi

2. Cum apreciaţi atmosfera de lucru din cadrul:a) compartimentului în care activaţib) firmei3. Care sunt posturile în care apreciaţi că există prea mult personal în cadrul firmei Dvs.?

ingineri economişti funcţionari maiştri muncitori

4. Apreciaţi ca necesară participarea Dvs. la un program de pregătire adecvat domeniului în care lucraţi?

în cadrul firmei în afara firmei, în România în străinătate

5. Veniţi la serviciu cu plăcere cu indiferenţă din lipsă de alternativă

6. Cum apreciaţi Dvs. calitatea următoarelor activităţi de personal din cadrul firmei: planificare B selecţie B încadrare FB pregătire S evaluare FB motivare(cointerese) B promovare B protecţia muncii FB

7. După opinia Dvs. care consideraţi că ar trebui să fie principalele 3 priorităţi în domeniul resurselor umane:

a) creşterea gradului de pregătire profesională b) atragerea de tineri specialişti c) redimensionarea unor compartimente

2.3. INTERVIUL

Interviul este o metodă de conversaţie dirijată care vizează cunoaşterea aprofundată de către cercetător a modului de a gândi, reacţiona şi de a se comporta al unei persoane.

Aceasta presupune un dialog sincer între investigator şi subiect. Pentru S.C. CERAMAR S.A. s-a preferat interviul individual, considerat drept modalitatea cea mai obişnuită capabilă să ofere posibilitatea stabilirii unui contact apropiat între participanţii la interviu.

Pentru abordarea unitară şi sistematică a domeniului resurse umane din cadrul S.C. CERAMAR S.A., am realizat interviul pornind de la o structură prezentată în continuare.

CHESTIONARpentru intervievarea managementului superior, managementului mediu şi membrilor

compartimentului resurselor umane

1. Numele şi prenumele

2. Compartiment

3. Funcţia

4. Consideraţi că pentru performanţele societăţii comerciale în care lucraţi resursele umane prezintă o importanţă:

01 – foarte mare; 02 – mare; 03 – medie; 04 – redusă;

5. Aţi constatat că la nivelul S.C. CERAMAR S.A. există o strategie a resurselor umane:01 – da; 02 – nu

6. Dacă răspunsul este afirmativ, indicaţi succint principalele sale elemente elaborarea unor programe informatice, acceptarea criteriului competenţei

manageriale 7. Apreciaţi calitatea comunicaţiilor în cadrul:a) firmei: 01 – foarte bună; 02 – bună; 03 – satisfăcătoareb) compartimentului în care lucraţi: 01 – foarte bună; 02 – bună; 03 – satisfăcătoare8. Indicaţi cele mai eficace trei modalităţi de comunicare folosite:

a) la nivelul societăţii: comunicarea directă, verbală şi bilaterală; folosirea suporţilor materiali; dispoziţii de srviciu.

b) la nivelul compartimentului Dvs. : teleconferinţe zilnice; telefonia fixă şi mobilă; notele scrise.

9. Cum apreciaţi în cadrul S.C. CERAMAR S.A. calitatea:a) recrutării şi selecţiei personalului: a1 – FB; a2 – B; a3 – S; a4 – NSb) evaluării personalului: b1 – FB; b2 – B; b3 – S; b4 – NSc) definirii posturilor salariaţiilor: c1 – FB; c2 – B; c3 – S; c4 – NSd) motivarea personalului: d1 – FB; d2 – B; d3 – S; d4 – NSe) pregătirii personalului: e1 – FB; e2 – B; e3 – S; e4 – NSf) programelor de pregătire în cadrul societăţii: f1 – FB; f2 – B; f3 – S; f4 – NSg) promovarea: g1 – FB; g2 – B; g3 – S; g4 – NS

10. Care sunt principalele 3 perfecţionări care consideraţi că se pot realiza în cadrul compartimentului Dvs., în domeniile:

a) definirii posturilorb) selecţia personalului c) comunicaţiilor cu personaluld) evaluării personaluluie) motivării

11. Ce alte elemente importante privind resursele umane consideraţi că trebuie reliefate:a) la nivelul societăţii comerciale CERAMAR S.A.: implicarea şefilor în procesul de

recrutare; iniţierea unor programe de pregătire permanentă şi periodică; fluctuaţia personalului;

b) la nivelul compartimentului Dvs.: informarea despre necesarul de posturi disponibile; integrarea noilor angajaţi; pregătirea resurselor umane în domeniul asigurării calităţii protecţiei mediului.

Întrebare suplimentară adresată: Directorului General, Directorilor executivi, şefilor serviciilor Resurse Umane şi Strategii:

12. Care consideraţi că ar trebui să fie, după opinia Dvs., principiile strategiei şi politicilor de resurse umanePregătirea rezervei de personal; Perfecţionarea continuă a personalului; Corelarea posturilor; Eficirntizarea structurii organizatorice; Creşterea motivaţiei pentru toţi salariaţii.

2.4. FIŞA DE ANALIZĂ

Pentru analiza detaliată a activităţilor specifice domeniului resurselor umane din cadrul S.C. CERAMAR S.A. au fost utilizate fişele de analiză. Acest instrument de auditare permite identificarea unor elemente relevante despre modul de realizare a principalelor sarcini derivate din structura posturilor de management şi de execuţie.

Fişa de analiză -cadru- a vizat 11 activităţi desfăşurate în cadrul compartimentului resurse umane.

Cuprinsul acestei fişe este prezentat în continuare.

FIŞĂ DE ANALIZĂa activităţilor de resurse umane privind:

a) Principalele sarcini realizateb) Metode şi tehnici folositec) Documente în care se concretizează activitatead) Specialiştii care realizează şi volumul de muncă necesar la nivelul unui an

e) Puncte slabe (minim 3)f) Puncte forte (minim 3)g) Principalele modalităţi de perfecţionare (minim 3)h) Alte elemente considerate esenţiale de Dvs.

2.5. ANALIZA STATISTICĂ SPECIFICĂ

Pentru prelucrarea datelor rezultate din intervievarea şi chestionarea subiecţilor s-a utilizat metoda analizei statistice. Acest instrument permite exprimarea procentuală a ponderii punctelor de vedere prezentate de subiecţi.

În cadrul cercetării, întrebările de tip închis au avut o pondere importantă în structura chestionarelor, fapt care a determinat utilizarea acestei metode. Analiza statistică specifica fost folosită pentru gruparea, sistematizarea şi interpretarea răspunsurilor formulate de respondenţi.

CAPITOLUL 3

STUDIU DE CAZ PRIVINDAUDITUL RESURSELOR UMANE

LA S.C. CERAMAR S.A.

Culegerea datelor şi informaţiilor necesare desfăşurării analizei de audit a resurselor umane a implicat următoarele acţiuni importante: Consultarea documentelor de formalizare a structurii: organigramă, ROF, încadrarea cu

personal după pregătire, funcţii ale managementului, vechime în organizaţie şi pe posturi şi funcţii, strategia globală a organizaţiei etc.

Interviuri cu personal de pe nivelurile superior, mediu şi inferior ale managementului

Vizite în compartimentele de management şi de execuţie din organizaţie, folosind metoda observărilor instantanee şi a discuţiilor informale.

Structura eşantionului de subiecţi chestionaţi în vederea auditării a fost astfel concepută încât să cuprindă o arie de persoane cu preocupări şi atribuţii diverse în domeniul resurselor umane, situate pe diverse nivele manageriale, în compartimente funcţionale sau de execuţie, avănd nivele diferite de pregătire.

Dimensionarea eşantionului a avut în vedere gradul de reprezentativitate al persoanelor intervievate în domeniul resurselor umane.

Pornind de la aceste criterii, am realizat chestionarea unui grup de cadre de conducere şi specialişti cu următoarea structură:

a) după poziţia ierarhică: managementul superior director general director tehnic director comercial director economic managementul de nivel mediu1) şefi compartimente funcţionale biroul desfacere-merketing serviciul resurse umane-legislaţie biroul administrativ secretariat oficiul de calcul biroul programare,lansare,urmărirea producţiei compartimentul mecano-energetic serviciul cercetare tehnologică serviciul proiectare serviciul transport serviciul aprovizionare biroul financiar biroul contabilitate biroul analize economice, preţ

2) compartimente de execuţie atelier craţie atelier modelaj atelier preparare secţia de turnătorie atelier discuire secţia de presare atelier de ambalare atelier glazurare atelier ardere atelier decorb) personal de execuţie, având următoarea structură: ingineri: 6 persoane economişti: 2 persoane

maiştri: 2 persoanec) membrii compartimentului resurse umane, au următoarea structură: inspector de personal inspector învăţământ şi evidenţă militară planificator salarizare inspector protecţia muncii şi protecţia civilă consilier juridicd) medicul firmei, având în vedere importanţa acestuia în domeniul resurselor umane,

ştiut fiind faptul că tehnologiile utilizate pot produce boli profesionale.

Din totalul de 40 de persoane propuse a fi chestionate s-a reuşit intervievarea unui număr de 37 de persoane, lucru ce ne determină să apreciem un grad de eroare a analizei resurselor umane la 2%.

3.1. ANALIZA RESURSELOR UMANE PE NIVELURI IERARHICE

Având în vedere gradul diferit de implicare a persoanelor chestionate în domeniul resurselor umane au fost concepute 3 tipuri de chestionare destinate astfel:

managementului superior şi managementului mediu; personalului de execuţie; compartimentului resurse umane

Sistematizarea informaţiilor are la bază răspunsurile primite la cele trei tipuri de chestionare, precum şi poziţia ierarhică a respondenţilor.

3.1.1. MANAGEMENTUL DE NIVEL SUPERIOR

Chestionarele au fost prezentate următorilor manageri care au participat la interviu: managerul general managerul economic

Pentru completarea informaţiilor s-a apelat şi la doi şefi de compartimente, colaboratori apropiaţi ai managerilor de nivel superior:

şeful compartimentului strategii de dezvoltare şeful biroului resurse umane

Toţi subiecţii consideră că pentru performanţele S.C. CERAMAR S.A. resursele umane prezintă o importanţă foarte mare dar, cu excepţia unei singure persoane, managerii au

afirmat că nu au constatat existenţa unei strategii pentru resursele umane în organizaţia în care lucrează.

Toţi subiecţii sunt de acord că începând din 1992 au fost organizate programe de pregătire a resurselor umane, în special pentru manageri, în domeniile management, evaluare personal şi firmă, contabilitate de gestiune etc.

Doi dintre subiecţi au menţionat existenţa unor criterii pentru selecţia personalului pe posturi şi funcţii, dar majoritatea consideră că deocamdată nu există o concordanţă corespunzătoare între cerinţele generale şi specifice ale posturilor vacante şi competenţa profesională şi managerială a celor care le ocupă. Trei dintre cei chestionaţi sunt de părere că nu există o prognoză a resurselor umane şi nici mijloacele de informare asupra necesarului de personal. Totuşi, managementul organizaţiei dispune de prognoze în care se precizează necesarul de personal pentru fiecare componentă a structurii până în anul 2009.

Calitatea comunicaţiilor în cadrul firmei, ca de altfel şi cea din cadrul compartimentului în care lucrează managerii este considerată bună jumătate din subiecţi. Ceilalţi subiecţi consideră că procesul de comunicare se desfăşoară foarte bine.

Pe parcursul desfăşurării cercetării o parte a subiecţilor au menţionat principalele modalităţi de comunicare eficace în cadrul organizaţiei:

şedinţele organizate la nivelul bordului directorilor şi şedinţe operative;

sistemul de comunicare cu staţii de radio-emisie; teleşpicherul pentru comunicarea zilnică până la nivel de şef de

atelier; reţea de calculatoare şi soft-ul necesar accesării selective şi

rapide a bazei de date a organizaţiei.

În majoritatea programelor de pregătire au fost implicate persoanele cu funcţii de conducere cu studii superioare şi destul de puţine persoane de execuţie cu studii medii şi elementare.

Activitatea de promovare este apreciată ca bună de trei dintre subiecţii intervievaţi şi satisfăcătoare de unul dintre aceştia.

Prin intermediul interviului organizat au fost identificate alte aspecte importante privind resursele umane din S.C. CERAMAR S.A. Câteva dintre acestea sunt enumerate în continuare:

implicarea şefilor în procesul de recrutare şi selecţie a candidaţilor pentru

posturile vacante aflate în compartimentele pe care le conduc; informarea despre necesarul de posturi disponibile; pregătirea resurselor umane în domeniul asigurării calităţii

protecţiei mediului; iniţierea unor programe de pregătire permanentă şi periodică; integrarea noilor angajaţi; reconversia profesională; fluctuaţia personalului; determinarea şi informarea în legătură cu necesarul de personal

pentru perioada următoare etc.

Managerii intervievaţi au exprimat câteva principii ale strategiei şi politicilor de resurse umane ale S.C. CERAMAR S.A., prezentate într-o formă sintetică în continuare:

considerarea imaginii organizaţiei ca parte a strategiei globale şi a celei specifice

resurselor umane acceptarea criteriului competenţei manageriale şi profesionale ca

determinantpentru procesele de selecţie şi recrutare a personalului de management şi deexecuţie

integrarea unor modalităţi diversificate de cointeresare a personalului organizaţiei

elaborarea unor programe informatice care să permită evaluarea cunoştinţelor,

aptitudinilor, deprinderilor, a activităţii desfăşurate şi a performanţelor obţinute depersonal

flexibilitatea tehnologică funcţie de cerinţele clienţilor multidimensionalitatea procesului de pregătire a personalului

pentru schimbăriletehnologice, manageriale, reconversia profesională, psiho-sociologice

reconversia profesională şi întinerirea forţei de muncă cointeresarea personalului pentru realizarea obiectivelor S.C.

CERAMAR S.A. comunicarea directă, verbală şi bilaterală folosirea suporţilor materiali, documente tipizate dispoziţii de serviciu

În cadrul compartimentelor în care lucrează managerii intervievaţi, cele mai eficace modalităţi de comunicare menţionate de toţi subiecţii investigaţi au fost:

comunicarea directă şi selectivă în cadrul şedinţelor bordului director;

şedinţele zilnice şi periodice organizate din iniţiativa managerilor;

dispoziţii de serviciu.Interviurile organizate ne-au permis identificarea calităţii câtorva activităţi specifice

domeniului resurselor umane.Restructurarea şi selecţia personalului sunt considerate foarte bune, din punct de

vedere calitativ de majoritatea managerilor intervievaţi, dar totuşi câţiva subiecţi le consideră satisfăcătoare.

Majoritatea managerilor anchetaţi apreciază calitatea activităţii de evaluare a personalului ca fiind satisfăcătoare, dar un subiect o consideră bună.

În ceea ce priveşte calitatea definirii posturilor salariaţilor, jumătate din cei chestionaţi o consideră bună, dar ceilalţi sunt de părere că structura posturilor este definită satisfăcător.

Acelaşi număr se menţine şi în exprimarea calităţii activităţii de motivare. Jumătate dintre subiecţi consideră bună calitatea acestei activităţi, în timp ce a doua jumătate de subiecţi apreciază calitatea motivării ca satisfăcătoare.

Calitatea pregătirii personalului continuă tendinţa de încadrare a calităţii ultimelor trei activităţi.

Majoritatea subiecţilor consideră că programele de pregătire la care au participat au fost de bună calitate, dar au existat şi manageri care au apreciat calitatea acestor programe ca fiind satisfăcătoare.

Fiecare manager de nivel superior şi mediu intervievat, a participat la diverse programe de pegătire în domenii de specialitate şi în domeniul managementului, în special după privatizarea întreprinderii.

3.1.2. MANAGEMENTUL DE NIVEL MEDIU

Pentru managerul de nivel mediu prelucrarea informaţiilor este diferenţiată pe compartimente funcţionale şi compartimente de execuţie, situaţia prezentându-se astfel:

1. Compartimente funcţionaleRăspunsurile primite de la cei 12 şefi de compartimente funcţionale şi cei 5 membri ai

compartimentului resurse umane sunt sistematizate astfel:a) La întrebarea nr. 4 din chestionar, 14 persoane au afirmat că resursele umane

prezintă o importanţă foarte mare pentru performanţele S.C. CERAMAR S.A., în timp ce pentru 3 persoane (17,7%) aceasta perzintă o importanţă mare.

b) 8 persoane (57,1%) constată existenţa unei strategii a resurselor umane, în timp ce restul (42,9%) au răspuns negativ la această întrebare.

c) În accepţia persoanelor ce au răspuns afirmativ la întrebarea precedentă, elementele ce compun această strategie ar fi:

atenţia acordată perfecţionării şi formării personalului; existenţa unei motivări a personalului; promovarea personalului pe bază de concurs; preocuparea pentru starea de sănătate a personalului; atenţia acordată protecţiei muncii.d) Calitatea comunicaţiilor la nivelul firmei este apreciată ca fiind foarte bună de

7 persoane (41,2%), în timp ce restul (58,8%) o apreciază ca fiind bună.e) Calitatea comunicaţiilor în cadrul compartimentelor este considerată ca fiind

foarte bună de 9 persoane (64,3%), celelalte 8 (35,7%) considerând-o ca bună.

Măsurarea timpului de muncă este o latură a studiului care cuprinde activităţile,tehnicile şi procedeele de înregistrare a timpului consumat pentru executarea unei lucrări în condiţiile metodei existente, precum şi stabilirea celui necesar realizării lucrării respective în condiţiile metodei de muncă îmbunătăţite.

f) Modalităţile de comunicare cele mai folosite, atât la nivelul societăţii cât şi alcompartimentelor, sunt:

teleconferinţele zilnice; telefonia mobilă; comunicarea directă; notele scrise; sistemul informatic bine structurat de care dispune firma; întâlniri de lucru; şedinţe de analiză.

g) Calitatea selecţiei personalui a fost apreciată ca fiind:

Tabelul nr.1- Calitatea selecţiei personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 2 11,8

bine 12 70,6satisfăcător 3 17,6

Figura nr.1- Calitatea selecţiei personalului

h) Calitatea evaluării personalului este considerată astfel:

Tabelul nr.2-Calitatea evaluării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 5,9


Figura nr.2

Figura nr.2-Calitatea evaluării personalului

i) Definirea posturilor salariaţilor este calificată ca fiind:

Tabelul nr.3-Definirea posturilor salariaţilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 2 11,8


iFgura nr.3-Definirea posturilor salariaţilor

j) Calitatea motivării personalului este:

Tabelul nr.4-Calitatea motivării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 5,9


nesatisfăcător 1 5,9

Figura nr.4

Figura nr.4-Calitatea motivării personalului k) Calitatea pregătirii personalului este apreciată ca:

Tabelul nr.5-Calitatea pregătirii personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 7 41,2

bine 8 47satisfăcător 1 5,9

nesatisfăcător 1 5,9

Figura nr.5-Calitatea pregătirii personalului

l) Programele de pregătire din cadrul societăţii sunt:

Tabelul nr.6-Programele de pregătire din cadrul societăţiiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 8 47

bine 8 47satisfăcător 1 6

Figura nr.6-Programele de pregatire din cadrul societăţii

m) Calitatea promovării personalului este:

Tabelul nr.7-Calitatea promovării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 3 17,6


Figura nr.7-Calitatea promovării personalului

n) Principalele perfecţionări considerate utile de respondenţi a fi aduse definiriiposturilor se referă la:

specificarea mai clară a sarcinilor de serviciu actualizarea periodică introducerea unor cerinţe psihologice pentru anumite posturi să fie introduse necesităţi speciale a fi

îndeplinite înprivinţa protecţiei muncii

eliminarea suprapunerii unor sarcinio) Selecţia personalului poate fi perfecţionată prin: organizarea de concursuri reducerea subiectivismului solicitarea de recomandări pentru personalul nou angajat promovarea tinerilor testarea aptitudinilor elaborarea unor criterii clare de selecţiep) Perfecţionările propuse de respondenţi privind comunicaţiile se referă la: claritate conciziune sinceritate canale de comunicare mai scurte rapiditatea circulaţiei informaţiilor transparenţă

r) Evaluarea personalului este perfecţionabilă prin:

stabilirea unor criterii riguroase de evaluare organizarea de testări periodices) Perfecţionările în domeniul motivării personalului se referă la: combinarea formelor de motivare reflectarea efortului într-o manieră adecvată introducerea unor criterii comune de motivare t) Principalele elemente privind resursele umane considerate de către respondenţi ca necesar a fi reliefate sunt: comunicarea strategiei de resurse umane

tuturor salariaţilor firmei creşterea gradului de pregătire

profesională atragerea de tineri specialişti redimensionarea unor compartimente creşterea gradului de implicare a

personalului în problemele generale cu care se confruntă firma

schimbarea mentalităţii personalului

angajarea unui specialist în probleme sociologice

o consultare mai largă a salariaţilor în luarea unor decizii

2. Compartimente de execuţieRăspunsurile primite de la cele opt persoane (şefi de secţii şi ateliere) au condus la

următoarele constatări: 2.1. La întrebările deschise (vezi literele c, n, o, p, r, s şi t de la compartimentele

funcţionale) răspunsurile oferite de şefii compartimentelor de execuţie sunt în mare parte similare cu cele primite de la şefii compartimentelor funţionale, aşa încât nu vor mai fi reluate.

2.2 La întrebările cu răspuns dirijat s-au obţinut următoarele rezultate:a) Toţi cei opt respondenţi consideră că resursele umane reprezintă o importan- ţă foarte mare pentru perfomanţele firmei;b) Existenţa strategiei resurselor umane la nivelul S.C. CERAMAR S.A. este

constatată de 3 persoane (37,5%)c) Calitatea comunicaţiilor la nivelul firmei este apreciată ca fiind foarte bună de o

singură persoană (12,5%), în timp ce 7 intervievaţi (87,5%) o consideră ca bunăd) La nivelul compartimentelor de execuţie, calitatea comunicaţiilor este foarte

bună pentru 3 respondenţi (37,5%), pentru restul fiind apreciată ca bună

e) Calitatea selecţiei personalului este apreciată ca:

Tabelul nr.8-Calitatea selecţiei personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 6 75


Figura nr.8-Calitatea selecţiei personalului

f) Calitatea evaluării personalului este:

Tabelul nr.9-Calitatea evaluării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 12,5

bine 5 62,5satisfăcător 2 25


g) Definirea posturilor salariaţilor este considerată ca fiind:

Tabelul nr.10-Definirea posturilor salariaţilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 12,5

bine 6 75satisfăcător 1 12,5

Figura nr.10-Definirea posturilor salariaţiilor

h) Motivarea personalului este:

Tabelul nr.11-Motivarea personaluluiCalificativ Număr de persoane %


Figura nr.11-Motivarea personalului

i) Calitatea pregătirii personalului este apreciată ca:

Tabelul nr. 12-Calitatea pregătirii personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 2 25

bine 6 75

Figura nr.12-Calitatea pregatirii personalului

j) Programele de pregătire în cadrul societăţii sunt:

Tabelul nr. 13-Programele de pregătire în cadrul societăţiiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 6 75

bine 2 25

Figura nr.13-Programele de pregatire in cadrul societăţii

k) Calitatea promovării salariaţilor este considerată ca fiind:

Tabelul nr.14-Calitatea promovării salariaţilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 12,5

bine 7 87,5

Figura nr.14-Calitatea promovării salariaţilor

3.1.3. MANAGEMENTUL DE NIVEL INFERIOR

Sistematizarea informaţiilor culese cu ocazia chestionării personalului de pe nivelurile ierarhice inferioare de execuţie (10 persoane) este prezentată în continuare:

a) Nivelul de pregătire al managerilor este considerat ca:

Tabelul nr.15-Nivelul de pregătire al managerilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 9 90

bine 1 10

Figura nr.15-Nivelul de pregătire al managerilor

b) Nivelul de pregătire al specialiştilor este apreciat ca:

Tabelul nr.16-Nivelul de pregătire al specialiştilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 9 90

bine 1 10

Figura nr.16

Figura nr.16-Nivelul de pregătire al specialiştilor

c) Nivelul de pregătire al funcţionarilor:

Tabelul nr. 17-Nivelul de pregătire al funcţionarilorCalificativ Număr de persoane %foarte bine 3 30


Figura nr.17-Nivelul de pregătire al funcţionarilor

d) Nivelul de pregătire al muncitorilor calificaţi este:

Tabelul nr.18-Nivelul de pregătire al muncitorilor calificaţiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 4 40


Figura nr.18-Nivelul de pregătire al muncitorilor calificaţi

e) Atmosfera de lucru din cadrul compartimentelor în care lucrează respondenţii este considerată ca:

Tabelul nr.19-Atmosfera de lucruCalificativ Număr de persoane %foarte bine 5 50

bine 5 50

Figura nr.19-Atmosfera de lucru

f) Posturile apreciate ca având prea mult personal sunt:

Tabelul nr.20-Posturile apreciate ca având prea mult personalDenumire Număr de persoane %funcţionari 8 80

maiştri 1 10muncitori indirect productivi 1 10

Figura nr.20-Posturile apreciate ca având prea mult personal g) 7 persoane (70%) consideră că ar trebui să participe la un program de pregătire în domeniul în care lucrează, pregătire ce ar fi bine să se desfăşoare în afara firmei

h) Venirea la serviciu este apreciată ca fiind:

Tabelul nr.21-Venirea la serviciuDenumire Număr de persoane %cu plăcere 8 80

cu indiferenţă 1 10din lipsă de alternativă 1 10

Figura nr.21-Venirea la serviciu

i) Calitatea următoarelor activităţi de personal este apreciată astfel:

Tabelul nr.22-Calitatea planificăriiCalificativ Număr de persoane %


Figura nr.22-Calitatea planificării

Tabelul nr.23-Calitatea selecţieiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 10


Figura nr.23-Calitatea selecţiei

Tabelul nr.24-Calitatea încadrăriiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 10


Figura nr.24-Calitatea încadrării

Tabelul nr.25-Calitatea pregătirii personaluluiCalificativ Număr de persoane %


Figura nr.25-Calitatea pregătirii personalului

Tabelul nr. 26-Calitatea evaluării personaluluiCalificativ Număr de persoane %


nesatisfăcător 1 10


Tabelul nr. 27-Calitatea motivării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 6 60satisfăcător 4 40

Figura nr.27-Calitatea motivării personalului

Tabelul nr. 28-Calitatea promovării personaluluiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 1 10


Figura nr.28-Calitatea motivării personalului

Tabelul nr. 29-Calitatea protecţiei munciiCalificativ Număr de persoane %foarte bine 2 20

bine 7 70

satisfăcător 1 10

Figura nr.29-Calitatea protecţiei muncii

j) Principalele priorităţi în domeniu resurselor umane sunt considerate a fi: pregătirea rezervei de personal perfecţionarea continuă a personalului corelarea posturilor eficientizarea structurii organizatorice creşterea motivaţiei pentru toţi salariaţii creşterea gradului de implicare

3.2. ANALIZA ACTIVITĂŢII SPECIFICE DOMENIULUI RESURSELOR UMANE

Fişele de analiză a activităţilor de resurse umane privind cele 11 activităţi specifice au fost completate în cadrul Compartimentului Resurse Umane de personal specializat în realizarea acestora. Trebuie menţionat faptul că s-a acordat atenţie fiecărei întrebări din fişa propusă, dar nu de fiecare dată răspunsurile au fost foarte concludente, pe măsura importanţei activităţilor examinate. Vom analiza succesiv fiecare dintre activităţile specifice domeniului resurselor umane la S.C. CERAMAR S.A.

3.2.1. DETERMINAREA NECESARULUI DE PERSONAL

Deşi nu se cunosc sau nu se amintesc metodele ştiinţifice de determinare a necesarului de personal, unele dintre sarcinile care revin compartimentului de specialitate sunt menţionate: corelarea necesarului de personal cu producţia societăţii, corelarea pregătirii profesionale a personalului cu nivelul tehnologiilor utilizate în procesul de producţie.

Punctele slabe evidenţiate nu au nici o legătură cu activitatea cercetată (concurenţa, subiectivismul, reculul economic la nivel naţional); în schimb punctele forte evidenţiază derularea acestei activităţi în corelaţie cu legislaţia actuală şi preocuparea pentru asigurarea unui nivel corespunzător de pregătire a personalului – ceea ce denotă neînţelegerea conţinutului activităţii, chiar şi a sensului întrebărilor.

Modalităţile de perfecţionare a activităţii prezentate de specialiştii S.C. CERAMAR S.A. nu au legătură cu aceasta, ci cu eventuala reuşită a preocupărilor societăţii.

3.2.2. PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

Această activitate se bazează, în concepţia S.C. CERAMAR S.A., pe anticiparea situaţiilor de deficit sau de surplus de resurse umane, ca metode pentru analiza nevoilor de resurse umane.

Punctele forte prezentate nu au legătură cu specificul acestei activităţi (coeziunea colectivului, impactul ofertei de instruire, competiţie între organizaţii); nici punctele slabe nu conving (analiza modului de utilizare personalului, analiza competenţelor existente).

Evidenţiem două modalităţi de perfecţionare a planificării resurselor umane: planul de reţinere a forţei de muncă specializate şi planul de utilizare mai bună a forţei de muncă.

3.2.3. RECRUTAREA ŞI SELECŢIA PERSONALULUI

Diversle sarcini pe care specialiştii de la S.C. CERAMAR S.A. le derulează au la bază investigaţii şi interviuri. Despre celelalte metode nu se face nici un fel de referire, deşi ele sunt foarte importante (teste diverse, studii de caz, centrul de evaluare, referinţe).

Semnalăm un punct important (existenţa unei pieţe zonale a forţei de muncă) şi un punct slab relevant (lipsa unui centru propriu de pregătire al S.C. CERAMAR S.A. pentru

pregătirea forţei de muncă necesare). Ca modalităţi de perfecţionare a acestei activităţi se prezintă instruirea internă a forţei de muncă şi instruirea la firme specializate – probleme care vizează, de fapt, activitatea de pregătire a personalului.

3.2.4. ÎNCADRAREA PERSONALULUI

Pentru specialiştii în probleme de resurse umane de la S.C. CERAMAR S.A. această activitate presupune utilizarea metodei comparaţiei şi a negocierii pentru evaluarea incadrării personalului şi pentru negocierea contractului individual de muncă. Nu se evidenţiază puncte slabe, iar unul dintre punctele forte nu are legatură cu problema (disponibilităţi suficiente de motivare a personalului). Nu se evienţiază nici modalităţi de perfecţionare.

3.2.5. PREGĂTIREA PERSONALULUI

Identificarea nevoilor de pregătire şi asigurarea condiţiilor pentru instruire sunt singurele sarcini evidenţiate ca fiind realizate la S.C. CERAMAR S.A. Metodele folosite sunt cursurile de perfecţionare pentru diverse niveluri manageriale şi pentru diverse specialităţi.

Punctele slabe evidenţiate nu au legatură cu problema (acomodarea la noul loc de muncă, eterogenitatea calificării). Punctul forte principal sesizează orientarea spre performanţă si protecţia muncii.

Perfecţionarea activităţii vizează concentrarea asupra unor nevoi viitoare şi dezvoltarea competenţei personalului.

3.2.6. PROMOVAREA PERSONALULUI

Această activitate este percepută doar ca una care asigura derularea concursurilor, folosind pentru aceasta ca tehnică nurnai interviul.

Nu se evidenţiază puncte slabe, iar cele forte constau in existenţa în cadrul societăţii a personalului competent pentru promovare si a personalului necear pentru examinarea candidaţilor la promovare. Lipsesc si părerile specialiştilor referitor la modalităţi de perfecţionare a activităţii.

3.2.7. EVALUAREA RESURSELOR UMANE

Această activitate este percepută fragmentar şi eronat, ca reprezentând evaluarea posturilor din societate. Ca atare, răspunsurile specialiştilor la toate problemele cerute prin fişa de analiza sunt viciate, fapt care ne pune în imposibilitatea de a aprecia această activitate la S.C. CERAMAR S.A.

3.2.8. MOTIVAREA PERSONALULUI

Sarcinile realizate de compartimentul de specialitate se rezumă la motivarea materială (asigurarea fondului de salarii si a celor de premiere), având la bază prevederile contractului colectiv de muncă.

Aceleaşi elemente sunt reţinute şi ca puncte forte ale activităţii. În mod firesc, specialiştii de la S.C. CERAMAR S.A. consideră că modalitaţile de perfecţionare trebuie să vizeze doar îmbunătăţirea condiţiilor de muncă şi continuarea motivării exclusiv materiale.

3.2.9. PROTECŢIA MUNCII

Activitatea de protecţie a muncii se derulează la parametri normali la S.C. CERAMAR S.A. Se evidenţiază în răspunsul specialiştilor sarcinile care se urmăresc şi metodele folosite cu succes în societate. Reţin atenţia punctele slabe (insuficienta utilare a cabinetului de protectie a muncii şi insuficienta preocupare a managerilor de nivel inferior), dar şi punctele forte (organizarea de cursuri speciale, existenţa unui comitet pentru sănătate şi securitate în muncă, respectarea legislaţiei muncii în acest domeniu).

3.2.10. COMUNICAREA

Percepută ca transmitere de informaţii, instrucţiuni etc. între indivizi şi grupuri, mai ales sub forma directă, comunicarea nu reprezintă, în viziunea S.C. CERAMAR S.A., o importantă activitate manageriala. Se evidenţiază deciziile şi disponibilităţile ca documente concrete, dar punctele slabe nu sunt relevante (teama de a comunica sincer). Punctele forte sunt: claritatea mesajelor transmise asecendent şi descendent şi calitatea comunicării.

Despre comunicare informală, despre alte modalităţi de comunicare nu se aminteşte nimic în răspunsurile primite.

3.2.11. MODELAREA CULTURII ORGANIZAŢIONALE

Deşi sarcina reţinută de către specialiştii S.C. CERAMAR S.A. este diagnosticarea tipului de cultură organizaţională existent şi dorit, iar metoda utilizată prioritar o reprezintă chestionarele care cuprind norme si valori culturale, nu se poate afirma că există o preocupare reală pentru conturarea unei culturi organizaţionale în societate. Este corectă percepţia faţă de avantajele existenţei acesteia (efecte economice, calitatea muncii). Nici modalităţile de perfecţionare a acestei activităţi nu ne conving (educare şi instruire, abilităţi manageriale).

CAPITOLUL 4STUDIU DE CAZ PRIVIND

CONCLUZII REZULTATE DIN AUDITUL RESURSELOR UMANE LA S.C. CERAMAR S.A. BAIA MARE

4.1. PUNCTE FORTE ŞI SLABE ALE MANAGEMENTULUI ÎN DOMENIUL RESURSELOR UMANE

Principalele puncte forte ale domeniului resurselor umane al S.C. CERAMAR S.A.: Existenţa la dispoziţia top managementului a unei prognoze cu necesarul de

personal al S.C. CERAMAR S.A. per total şi pentru fiecare componentă organizatorică în parte. Aceasta explică orientarea managementului asupra domeniului resurselor umane în general şi a determinării necesarului de personal pentru fiecare compartiment. Prognozele, odată definite, reprezintă o bază de referinţă care oferă managemnetului o viziune sistemică asupra organizaţiei, în general, asupra resurselor umane, în special, în funcţie de obiectivele S.C. CERAMAR S.A. pe perioade determinate. Existenţa prognozelor fundamentate în domeniul resurselor umane determină elaborarea politicii şi strategiei specifice, a programelor de recrutare, selecţie, promovare, dar şi de reconversie a personalului din cadrul S.C. CERAMAR S.A.

Preocuparea continuă pentru asigurarea pregătirii corespunzătoare, în special a managerilor. Aceasta demonstrează că la nivelul managementului se consideră ca performanţele unei organizaţii sunt determinate de profesionalismul celor care o conduc. În ultimii ani managerii au participat la programe de pregătire în domeniile managementului, controlului calităţii, contabilităţii, fiscalităţii etc. Exemple: Programul REPEDE, Managementul performanţei, Managementul restructurării, Elaborarea studiilor de fezabilitate, Evaluarea firmelor, ANEVAR etc. În ultima perioadă s-au organizat programe de pregătire şi de perfecţionarea pregătirii pentru asigurarea şi controlul calitătii potrivit standardelor ISO 9000. Participanţii au fost manageri şi executanţi din compartimentele operaţionale ale structurii organizatorice.

Orientarea managementului superior pentru recrutarea, selecţia şi angajarea unor specialişti în domeniul tehnologic şi informatic. Două priorităti ale managementului sunt evidente. Prima vizează investiţia în tehnologie performantă pentru realizarea gamei sortimentale de produse şi diversificarea acesteia potrivit cerinţelor pieţei interne şi exteme. Aceste opţiuni strategice imprima o noua orientare a proceselor de recrutare, selecţie şi angajare a personalului. A doua prioritate este investiţia în domeniul informatic, ceea ce, în mod evident, influenţează activităţile specifice de recrutare, selecţie şi angajare a unor specialişti pentru proiectarea programelor în domeniile economic, resurse umane, producţie, cercetare etc.

Existenţa unui sistem diversificat de stimulare a personalului: prime, cota de participare potrivit O.G. 26, participarea salariaţilor la profit, acordarea de dividende şi alte stimulente. Aceasta demonstrează faptul că managementul a înţeles să ofere angajaţilor modalităţi diversificate de cointeresare pentru determinarea implicării continue şi eficiente a fiecăruia în procesul de management şi/sau execuţie. În funcţie de rezultatele parţiale şi totale obţinute, primesc salarii, prime, dividende, alte stimulente financiare şi materiale acordate pe parcursul anului.

Existenţa unei forţe de muncă relativ tinere, media de vârstă fiind de 43 de ani. Specificul domeniului determină preocupările continue ale managementului, pe de o parte pentru menţinerea stării de sănătate a personalului şi pe de altă parte, pentru recrutarea de personal tânăr, care să asigure continuitate în desfăşurarea proceselor de execuţie. Deoarece în unele secţii există condiţii mai dificile de suportat de către anagajaţii tineri sau vârstnici, managementul a luat măsuri pentru protecţia lor. În acest sens, lunar se distribuie echipamente speciale.

Receptivitatea managementului pentru activităţile de dezvoltare în domeniul managementului în general şi a resurselor umane în special. Faptul că toţi cei intervievaţi au recunoscut şi au descris conţinutul activităţilor specifice resurselor umane, demonstrează că în organizaţie, în acest domeniu, este bine conturat şi se afla permanent în atenţia managementului organizaţiei.

Preocuparea managementului pentru atragerea unor specialişti în domeniul managementului, informaticii, pentru consultanţă de specialitate, pentru creşterea eficienţei S.C. CERAMAR S.A.

Puncte slabe ale activităţilor specifice domeniului resurselor umane: derularea cu o intensitate redusă a unora dintre activităţile specifice domeniului

resurse umane (planificarea, încadrarea, evaluarea, motivarea, comunicarea, modelarea culturii organizaţionale).

cunoaşterea doar parţială a atribuţiilor componente ale unora dintre activităţile analizate (evaluare, promovare).

confundarea punctelor forte ale unor activităţi cu efectele favorabile ale derulării corecte a activităţilor respective (planificarea, încadrarea) sau lipsa capacităţii de a identifica puncte forte (evaluarea).

confundarea punctelor slabe ale unei activităţi cu efectele nefavorabile ale derulării corecte a activităţilor respective (determinarea necesarului de personal, pregătirea personalului, evaluarea, motivarea) sau chiar lipsa capacităţii de a identifica puncte slabe (planificare, încadrare. promovare).

necunoaşterea volumului de muncă anual necesar pentru derularea activităţilor cercetate.

neconcretizarea activităţilor în cele mai adecvate documente, în funcţie de specificul acestor activităţi.

Principalele puncte slabe rezultate din analiza resurselor umane sunt: Inexistenţa unei strategii a S.C. CERAMAR S.A. complete, clare şi riguroase

pentru domeniul resurselor umane într-o formă scrisă. Aceasta atrage o oarecare incertitudine în domeniu, datorată absenţei unei abordări coerente pe o perioadă determinată de timp. Influenţează climatul organizaţional şi implicit, realizarea obiectivelor derivate din strategia globală. Frecvent, pot apărea

subdimensionări sau supradimensionări din punctul de vedere al necesarului de personal pentru diverse activităţi.

Insuficienta informare a personalului managerial de pe nivelurile mediu şi inferior în legătură cu preocupările de perspectivă ale societăţii şi cu politicile în domeniul resurselor umane. Este o problemă a legăturii dintre managerii situaţi pe diferite niveluri ierarhice susţinută prin comunicare. Informaţiile managerilor executivi prezintă o baza importantă de date pentru fundamentarea politicilor de personal, iar cele transmise de managementul de vârf, reprezintă coordonatele de bază în domeniul resurselor umane pentru realizarea obiectivelor strategiei globale.

Inexistenţa în cadrul organizaţiei a unor specialişti în domeniul marketingului, sociologiei, psihologiei, ecologiei, protecţiei mediului şi salarizării personalului. Dezvoltarea S.C. CERAMAR S.A. în condiţiile economiei de piaţă este influenţată de modul de desfăşurare a activităţii de marketing, a cercetărilor de piaţă desfăşurate de specialişti în domeniu. Creşterea segmentului de piaţă la intern şi pătrunderea pe piaţa externă vor fi puternic detenninate de activitatea specialiştilor din compartimentul de marketing.

Activitatea de salarizare a personalului necesită prezenţa activă a unui specialist în acest domeniu, care să fundamenteze, implementeze şi să evalueze politica de salarizare a angajaţilor. Ecologia şi protecţia mediului devin activităţi de bază, în care se implică managementul organizaţiei. Respectarea normelor pentru menţinerea echilibrului ecologic în zonă şi protecţia mediului ambiant devin condiţii pentru integrarea S.C. CERAMAR S.A. în sistemul economic european. În aceste condiţii, devine evidentă anagajarea unor specialişti în fiecare din domeniile menţionate.

Inexistenţa unui post specializat în structura organizatorică care sa conţină sarcini specifice pentru elaborarea, implementarea strategiei globale, a celor specifice şi a politicilor de resurse umane. Acest punct slab justifică, într-o oarecare masură, strategia de resurse umane şi a politicilor specifice domeniului.

Inexistenţa unor criterii clar definite de luat în considerare pentru selecţia personalului pe posturi şi funcţii. Specificul postului este dat de obiectivele individuale. Realizarea acestora de către titular este posibilă dacă în activităţile de recrutare şi selecţie au fost considerate criterii clar definite, reflectate în cerinţele specifice ale postului. Nerespectarea acestei concordanţe are efecte evidente asupra desfăşurării activităţilor de management şi/sau de execuţie şi influenfează în mod direct realizarea obiectivelor.

Corelarea insuficientă a pregătirii şi calificării personalului încadrat pe posturi cu cerinţele generale şi specifice ale acestora. Neglijarea acestei corelaţii specifice are influenţe negative directe asupra calităţii activităţii desfăşurate şi asupra gradului de realizare a obiectivelor individuale definite la nivelul postului.

Insuficienta atenţie acordată organizării programelor de pregătire a personalului de bază de pe nivelurile mediu şi inferior ale organizaţiei, în vederea realizării reconversiei profesionale şi satisfacerii cerinţelor pieţei interne şi externe. Substanţa economică a firmei se realizează în compartimentele operaţionale. De aceea, managerii de la acest nivel au nevoie să se pregătească permanent pentru a realiza strategia S.C. CERAMAR S.A.

Eficienţa economică a organizaţiei creşte dacă fiecare executant ştie foarte bine ce obiective individuale are de realizat şi dacă pregătirea de bază sau calificările suplimentare, dobândite prin diverse programe de pregătire, susţin acest proces continuu.

Inexistenţa unor programe bine definite care să permită luarea în considerare a unor criterii de performanţă bine determinate în procesul de evaluare a personalului cu funcţii de conducere şi de execuţie din cadrul organizaţiei. Evaluarea activităţilor desfăşurate de manageri este deosebit de complexă, deoarece implica aspecte care pot fi greu de cuantificat dacă, în prealabil, nu au fost precizate clar criteriile de performantă. Lipsa unui astfel de instrument poate crea frecvent probleme şi uneori, chiar conflicte între manageri şi executanţi, deoarece, în cele mai multe cazuri, rezultatele efortului acestora din urmă este unul concret, exprimat cantitativ şi/sau valoric. Prin intermediul criteriilor de performanţă se poate asigura pentru fiecare salariat o recompensă, funcţie de performanţa realizată într-o perioadă determinată de timp.

Insuficienta fundamentare a unui sistem de motivare diferenţiată a personalului implicat în domeniul cercetării specifice, tehnice, econornice, informatice, de resurse umane etc. Acest punct slab nuanţează conţinutul celui de mai sus, accentuând inexistenţa unor instrumente de motivare a personalului care desfăşoară activităţi de cercetare, economice, informatice, de resurse umane. Contribuţia acestor salariaţi este mai dificil de stabilit, deoarece efectele se pot observa după o perioadă de timp mai mare. Neglijarea acestor aspecte în procesul de motivare diferenţiată poate conduce la pierderea unor salariaţi cu potenţial intelectual şi profesional deosebit, deoarece ei nu vor mai fi niciodată stimulaţi să producă mai multă valoare folosind potenţialul pe care îl au.

Existenţa distorsiunilor şi a lipsei de continuitate în procesul de comunicare între managerii de pe acelaşi nivel ierarhic şi/sau de pe niveluri ierarhice diferite.

Insuficienta atenţie acordată aspectelor comunicării informale. Calitatea procesului de management este dată de calitatea comunicării în structura formală, dar şi în cea informală. Acest punct slab este o rezultantă a sistemului de management din organizaţie, practicat de managerii de pe nivelurile ierarhice superioare în relaţiile cu ceilalţi. Insuficienta comunicare determină adesea angajaţii să distorsioneze şi/sau sa filtreze conţinutul mesajelor informaţionale. Lipsa comunicării în unele cazuri, creează colapsuri, sincope, discontinuitate, influenţând uneori decisiv calitatea relaţiei între angajaţii de pe niveluri ierarhice diferite şi managementul superior al firmei.

Puncte forte ale analizei activităţilor specifice domeniului resurselor umane : existenţa preocupării pentru derularea tuturor activităţilor specifice domeniului

resurse umane (chiar dacă aceasta se realizează cu o intensitate mult redusă faţă de potenţialul şi de necesităţile actualei perioade de evoluţie a S.C. CERAMAR S.A.).

derularea eficientă a activităţii de protecţie a muncii. preocuparea pentru perfecţionarea unora dintre activităţile de cercetare,

planificare, recrutare şi selecţie, pregătire.

4.2. PROPUNERI

A. Elaborarea unei strategii de resurse umane desprinsă din strategia globală a S.C. CERAMAR S.A.

B. Fundamentarea strategiei resurselor umane pe baza strategiei globale a S.C. CERAMAR S.A.

C. Luarea în considerare în procesul de elaborare a strategiei resurselor umane a cauzelor care au determinat punctele slabe şi punctele forte.

D. Folosirea tuturor componentelor strategiei în domeniul resurselor umane (misiune, sistem de obiective, opţiuni strategice, termene, resurse şi avantaj competitiv):

Formularea conţinutului misiunii managementului în domeniul resurselor umane derivate din sistemul de obiective al organizaţiei.

Descoperirea celor mai potrivite opţiuni strategice/modalităţi de acţiune pentru realizarea eficace a obiectivelor strategiei de resurse umane.

Precizarea termenelor iniţiale, intermediare şi finale pentru realizarea opţiunilor strategice.

Dimensionarea resurselor umane, materiale, informaţionale şi financiare necesare realizării obiectivelor strategiei şi implicit al opţiunilor strategice propuse.

Identificarea şi orientarea în sensul menţinerii avantajului competitiv al organizaţiei în domeniul resurselor umane.

E. Reorganizarea compartimentului de resurse umane.F. Acordarea unei atenţii deosebite activităţilor de resurse umane deficitare:

planificarea, comunicarea, remodelarea culturii organizaţionale.G. Fundamentarea conceperii şi derulării funcţiei resurselor umane pe baza

principiului învăţării şi perfecţionării continue.

BIBLIOGRAFIE

1. Constantinescu, D. A., ş.a. Managementul resurselor umane. Ed. Colecţia Naţională, Bucureşti

2. Dănălache, F. Elemente de managementul resurselor umane. Leadership şi lucrul în echipă. Centrul pentru

Excelenţă în Afaceri, Bucureşti, 20003. Dunnette, M. D. Personnel Selection and Placement. London 4. Gavrilescu, L. Selecţia şi antiselecţia managerilor. Ed. Risoprint,

Cluj Napoca, 20055. Glesser, C. G., Cronbach, I. J. Psychological Tests and Personnel Decisions.

University of Illinois Press6. Manolescu, A. Managerul Resurselor Umane. Ed. Economică,

20017. Milkovich, G. T., Bondreau J. Human Resourse Management. Irvin, Boston,

1991

Auditul Resurselor Umane (1)

Documents

Transcript of Auditul Resurselor Umane (1)