Curs MASTER - Auditul Resurselor Umane

57
1 CURS M. R. U. / Auditul resurselor umane / Lector univ.dr. Irinel MARIN Auditul resurselor umane Suport de curs M.R.U. Lector univ. dr. Irinel MARIN ASE Bucuresti 2009 - 2010 Structura capitolului: 1. Istoricul si definirea auditului 1. Principiile generale de audit 3. Clasificarea tipurilor de audit 4. Probele de audit 1. Auditul resurselor umane rolul ARU si rolul auditorilor 2. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane 3. Tipologia auditului resurselor umane 4. Obiectivele auditului resurselor umane 5. Etapele auditului resurselor umane 6. Sistemul metodologico procedural de realizare a auditului resurselor umane

description

curs master

Transcript of Curs MASTER - Auditul Resurselor Umane

  • 1

    CURS M. R. U. / Auditul resurselor umane / Lector univ.dr. Irinel MARIN

    Auditul resurselor umane

    Suport de curs M.R.U.

    Lector univ. dr. Irinel MARIN

    ASE Bucuresti

    2009 - 2010

    Structura capitolului:

    1. Istoricul si definirea auditului

    1. Principiile generale de audit

    3. Clasificarea tipurilor de audit

    4. Probele de audit

    1. Auditul resurselor umane rolul ARU si rolul auditorilor

    2. Domeniile de acoperire ale auditului resurselor umane

    3. Tipologia auditului resurselor umane

    4. Obiectivele auditului resurselor umane

    5. Etapele auditului resurselor umane

    6. Sistemul metodologico procedural de realizare a auditului

    resurselor umane

  • 2

    1. ISTORICUL I DEFINIREA AUDITULUI

    Trecerea n revist a istoriei auditului furnizeaz o baza solid pentru analiza

    i interpretarea modificrilor care au avut loc n legtur cu obiectivele i

    tehnicile acestuia, ajutnd la o mai bun nelegere a auditului modern.

    Dac la nceput auditul se constituia ntr-o practic de verificare a onestitii

    persoanelor reponsabile cu gestionarea averii altora, ca urmare a sarcinilor

    complexe pe care auditul le-a cptat n timp, la ora actual asistm la o

    adevrat mbinare a cunotinelor contabile ale auditorului profesionist

    cu alte cunotine din diverse domenii cunotine juridice, fiscale, de

    management, analiz, etic, managementul resurselor umane etc.

    n sens etimologic, cuvntul "audit" i are originea n latinescul "audire",

    care nsemna "a asculta, a audia". Acest termen i-a extins, n timp, aria

    semantic prelund sensuri precum "a examina, a verifica, a revizui".

    Pe msur ce afacerile s-au dezvoltat, obiectivul auditului i-a mutat centrul

    de greutate de la detectarea fraudelor ctre certificarea situaiilor, pentru

    ca n prezent s pun accent pe verificarea conformitii acestor situaii cu

    anumite criterii prestabilite.

  • 3

    n acest context trebuie privit auditul, ca instrument de asisten

    managerial care permite obinerea un proces sistematic de obinere i evaluare obiectiv a

    unor afirmaii unei imagini fidele asupra realitii

    vieii interne a organizaiei, pe ansamblu sau pe structuri sau procese predifinite,

    utiliznd tehnici de lucru adecvate.

    Potrivit analizei specialistului american n domeniu V.M. OReilly, auditul

    este definit ca privind aciunile i evenimentele cu caracter economic i

    nu numai, n vederea aprecierii gradului de conformitate al acestor afirmaii

    cu criteriile prestabilite de auditor, precum i de comunicare a rezultatelor

    ctre utilizatorii interesai[1].

    O interpretare detaliat a acestei definiii reliefeaz caracteristicile principale

    ale procesului de audit:

    V.M OReilly, M.B. Hirsch, P.L. Defiliese, H.R. Jaenicke, Montgomerys Auditing, Ed. John Wiley & Sons, New York, ]1[

  • 4

    1. Auditul este un proces sistematic. Altfel spus, indiferent de obiectivul su,

    orice activitate de audit include din punct de vedere metodologic o serie de

    etape fundamentale precum planificarea, dezvoltarea unei strategii, selectarea

    probelor i evaluarea acestora n raport cu obiectivele specifice ale misiunii.

    2. Obinerea i evaluarea n mod obiectiv a unor afirmaii

    n esen, auditul const n colectarea i evaluarea probelor care vor fi suportul

    opiniei auditorului. Evaluarea afirmaiilor de ctre auditor presupune exercitarea

    judecii profesionale a acestuia, ceea ce necesit o capacitate deosebit de

    interpretare i analiz.

    3. Afirmaii privind aciunile cu caracter economic si nu numai

    Se refer la acele afirmaii i estimri pe care managementul unei entiti le face

    i care de altfel se regsesc incluse n situaiile i elementele supuse auditului.

    4. Aprecierea gradului de conformitate a afirmaiilor cu criterii prestabilite

    Orice misiune de audit are ca obiectiv principal formularea unei opinii de ctre

    auditor asupra afirmaiilor privind faptele i evenimentele ce urmeaz a fi auditate;

    5. Comunicarea rezultatelor ctre utilizatorii interesai

    Episodul final al misiuni de audit este ntocmirea unui raport care informeaz

    asupra gradului n care afirmaiile clientului corespund cu criteriile agreate.

  • 5

    Exist situaii n care auditul este comparat i / sau confundat cu alte noiuni

    specifice cum ar fi evaluarea i / sau diagnosticarea.

    Potrivit DEX - A evalua inseamna a examina cantitativ i calitativ, a

    determina, a stabili preul, valoarea, numrul, a preui, a estima, a calcula,

    n timp ce evaluarea este prezentat ca o apreciere, calcul, calculare,

    estimare, msurare, socotire.

    Diagnosticarea poate fi definit ca fiind acea metod folosit de management

    pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, format din manageri i

    executani, al crei coninut principal const n identificarea punctelor forte

    i slabe ale domeniului analizat, cu evidenierea cauzelor care le genereaz,

    finalizat cu recomandri cu caracter corectiv sau de dezvoltare[1].

    Auditul reprezint examinarea profesional a unei informaii n vederea

    exprimrii unei opinii responsabile i independente cu privire la aceast

    informaie, avnd n vedere referina la un criteriu de calitate, scopul fiind

    creterea utilitiii informaiei.

    Obiectivul final al procesului de audit, indiferent de tipul acestuia, const

    n mbuntirea utilizrii informaiei, prin comunicarea rezultatelor ctre

    utilizatorii interesai, mbrcnd forma unor recomandri i impunnd anumite

    rigori auditorului.

  • 6

    2. PRINCIPIILE GENERALE DE AUDIT

    Principiile generale de audit enun cerinele fundamentale privind

    efectuarea operaiunilor prevzute de standarde pentru ca, n final, specialistul

    s fie n msur s exprime opinia sa calificat i s dea o asigurare rezonabil

    privind calitatea materiei cercetate.

    Printre principiile generale de audit se numr:

    a) Principiul materialitii : specialistul dispune de libertate deplin privind

    selectarea acelor constatri pe care le consider mai importante.

    b) Evitarea antepronunrii are n vedere obligativitatea expertului de a nu-i

    comunica opinia dect dup ce ntreaga cercetare s-a derulat, astfel c pentru

    afirmaiile sale deine probe suficiente.

    c) Definirea unui sistem referenial corespunztor (relevant i complet),

    ansamblu coerent i consecvent de standarde ad-hoc, din care deriv criteriile

    i indiciile de audit, reprezint o necesitate obiectiv n audit. Toi auditorii din

    cadrul unei echipe vor utiliza aceleai criterii de audit i metode fundamentale

    de investigare, evaluare, interpretare.

  • 7

    d) Documentarea complet i riguroas a auditorului pe tot parcursul lucrrii

    sale, va demonstra c a insistat pentru identificarea / culegerea / evaluarea

    materialului probant, c a respectat ntocmai standardele profesionale de audit.)

    e) Raportul de audit i concluziile specialistului vor asigura condiiile

    necesare pentru a fi declarat(e) expertiz tehnic n materie.

    f) Formularea i garantarea opiniei calificate (fundamentat, rezonabil i

    obiectiv) a specialistului reprezint esenialul ntregului proces de cercetare /

    evaluare. Concluziile auditorului decurg din constatri consolidate (temeinic

    verificate i argumentate) i se impun a fi n deplin acord cu realitatea obiectiv.

    g) Independena auditorului const n prezentarea de garanii din care s

    rezulte c specialistul nu are i nu a avut relaii de serviciu sau de alt natur cu

    conducerea firmei auditate i nu i-au fost trasate directive personale privind

    viitoarele sale constatri sau recomandri.

    h) Datele / informaiile referitoare la activitatea supus auditrii sunt

    verificabile, n totalitatea lor, presupunndu-se c persoanele auditate pot s-i

    susin cu probe i documente afirmaiile.

  • 8

    i) Presupunerea privind inexistena unui conflict de interese pe termen lung

    ntre auditor i responsabilul auditat.

    j) Investigarea se va derula numai n limitele de competen acordate de

    ctre ordonatorul de audit.

    k) Obligaiile profesionale ale auditorului se extind i n sfera etic.

    Specialistul angajat va trebui s fie n primul rnd corect. n acest sens se impune

    a fi menionat un ansamblu de principii fundamentale ce conduc activitatea

    oricrui auditor i care se refer la onestitatea, integritatea, corectitudinea,

    obiectivitatea, competena i deontologia profesional.

    l) Exactitatea n exprimare presupune alegerea acelor cuvinte, expresii i

    combinaii verbale care au capacitatea de a transmite cu extrem precizie

    mesajul dorit de auditor.

    m) Principiul dezvluirii complete oblig pe auditor s aduc la cunoina

    ordonatorului de audit toate datele / informaiile / cunotinele relevante, cu

    excepia cazurilor n care o astfel de dezvluire ar putea aduce atingere

    aspectelor de ordin intim legate de viaa personal a celor implicai.

  • 9

    3. CLASIFICAREA TIPURILOR DE AUDIT

    n rndul specialitilor n domeniu nu exist o prere unanim acceptat privind

    clasificarea tipurilor de audit.

    Ca urmare a parcurgerii literaturii de specialitate propunem urmtoarea

    clasificare a tipurilor de audit n funcie de urmtoarele criterii:

    1. Sfera de cuprindere a auditului;

    2. Obiectivul funciei pe care o realizeaz;

    3. Domeniul profesional supus atestrii;

    4. Momentul efecturii auditului;

    5. Gradul de detaliere a auditului;

    6. Afilierea auditorilor.

  • 10

    1. In raport cu sfera de cuprinde a auditului, auditul se clasific n:

    - Auditul organizaional (sfera de cuprindere este data de organizaie

    luat fie n ansamblul su, fie pe activiti);

    - Auditul social (sfera de cuprindere este constituita prin delimitarea

    unei entiti sociale, comunitare, etnice, care s fie examinat ndeosebi prin

    prisma raporturilor interne ce se stabilesc n cadrul acesteia);

    - Auditul mediului (sfera de cuprindere este mediul ca ansamblu vast

    de relaii complexe i dinamice de ordin geografic, ambiental, economic, etc.).

    2. n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz, distingem trei tipuri

    de audit:

    - Auditul de conformitate;

    - Auditul performanei sau al eficacitii;

    - Auditul strategic.

    a) Auditul de conformitate: are ca scop verificarea bunei aplicri a regulilor i

    procedurilor, n raport cu un sistem de referin dat (regulile i regulamentele

    interne ale organizaiei, dispoziiile legale i reglementare).

    b) Auditul de eficacitate permite s se vad dac rezultatele sunt conforme cu

    obiectivele fixate i dac au fost obinute cu cel mai mic cost. n categoria acestui

    tip de audit, regsim auditul resurselor umane.

  • 11

    Auditul operaional - al performanei sau al eficacitii n domeniul resurselor

    umane, are rolul de a studia modul de punere n practic a diferitelor politici

    de gestiune a resurselor umane, de a emite recomandri n scopul sporirii

    eficacitii i eficienei lor i rspunde la urmtoarele ntrebri:

    - Rezultatele obinute sunt n conformitate cu obiectivele stabilite de gestiune a

    resurselor umane ?

    - Rezultatele au fost obinute cu cele mai reduse costuri ?

    - Funciunea de resurse umane realizeaz ansamblul de activiti operaionale

    necesare pentru punerea n practic a strategiei globale a organizaiei ?

    Auditul operaional n domeniul resurselor umane, exercit controlul la cinci

    niveluri:

    coerena procedurilor cu alegerile organizaiei n domeniul politicilor de

    salarizare;

    2. coerena gestiunii salariailor i a competenelor cu celelalte politici de resurse

    umane din organizaie;

    3. coerena gestiunii salariailor i a competenelor ntre entitile organizaiei i

    ntre diferitele etape ale procesului;

    4. eficacitatea procedurilor, mai ales capacitatea lor de a produce rezultatele scontate;

    5. eficiena procedurilor i raportul dintre costurile punerii lor n practic i

    rezultatele obinute.

  • 12

    c) Auditul strategic: permite s se vad dac politicile sunt conforme cu

    obiectivele urmrite de ntreprindere i dac a fost realizat transpunerea

    alegerilor politicii sociale practicate de ntreprindere n deciziile

    operaionale.

    Auditul strategic numit i audit de conducere sau de eficien, n domeniul

    resurselor umane const n integrarea obiectivelor de gestiune a resurselor

    umane n strategia general a organizaiei. Prin acest tip de audit se urmrete

    ca politicile de gestiune a resurselor umane s fie conforme cu obiectivele

    organizaiei cuprinse att n strategia sa global, ct i n strategia sa social.

    Aceste obiective trebuie s fie formulate i adaptate specificitilor organizaiei

    i evoluiei mediului su extern, lundu-se n considerare att obiectivele, ct

    i mijloacele necesare pentru realizarea acestora.

  • 13

    Figura nr.1. Clasificarea tipurilor de audit n funcie de obiectivul funciei pe care o realizeaz

    AUDIT

    Auditul de

    conformitate i

    regularitate

    Examinarea

    personalului i a

    activitilor

    entitii

    Criteriul

    politicile,

    regulamentele

    interne

    Raport despre

    conformitatea cu

    criteriul ales

    Auditul strategic

    Examinarea

    politicilor de

    gestionare

    Criteriul politica

    social a

    ntreprinderii

    Raport despre

    conformitatea cu

    obiectivele

    urmrite de

    ntreprindere

    Auditul operaional -al

    performanei sau al

    eficacitii

    Examinarea total sau

    parial a activitilor

    Criteriul obiectivul

    specific al organizaiei

    Raport despre sugestii,

    recomandri i

    perfecionri

  • 14

    3. n raport cu domeniul profesional supus atestrii, identificm:

    - Auditul managementului (emite opinii privind calitatea i performanele

    managementului);

    - Auditul financiar - contabil (emite opinii privind procesul de constituire,

    alocare a resurselor financiare ale ntreprinderii, precum si acele opinii

    privind conformitatea nregistrrilor contabile);

    - Auditul informatic (emite opinii privind calitatea sistemului informatic din

    cadrul instituiei);

    - Auditul operaional (emite opinii privind problemele de ordin tehnic,

    viznd calitatea, organizarea i derularea activitilor de producie);

    - Auditul resurselor umane (emite opinii privind calitatea procesului de

    gestionare a personalului);

    - Auditul juridic (emite opinii privind calitatea asistenei juridice din cadrul

    unei entiti organizaionale).

    4. Dup momentul efecturii auditului, n raport cu perioada de desfurare

    a activitii:

    - Audit preventiv (sau ex-ante, se excut anterior perioadei de desfurare

    efectiv a activitii i se refer la determinarea calitii intrrilor n proces);

    - Auditul ulterior (sau ex-post, se execut dup perioada de desfurare efectiv

    a activitii, i se refer la determinarea calitii rezultatelor procesului).

  • 15

    8(14-16)

    5. In funcie de gradul de detaliere al auditului:

    - Audit total (are n vedere totalitatea proceselor ce se desfoar ntr-o

    instituie si vizeaza un nivel maxim de generalizare);

    - Audit parial (se concentreaz doar pe procesele nominalizate n

    cadrul misiunii de audit, vizand activitati ce necesit specializri ntr-un

    domeniu strict determinat ).

    6. Dup afilierea auditorilor (apartenena sau ne-apartenena

    sistemului expert la instituia auditat) distingem doua tipuri de audit:

    - Auditul intern (reglementat de Legea nr. 672 din 19 decembrie 2002,

    privind auditul intern public). Auditul intern este descris ca fiind o

    funcie independent, stabilit n cadrul structurii de control intern al unei

    companii, n scopul examinrii i evalurii permanente a activitilor i

    serviciilor acesteia.

    - Auditul extern (realizat de organisme din afara organizaiei ce

    funcioneaz prin sistemul Curii de Conturi). Auditul extern denumit i

    audit independent, este efectuat pe o baz contractual de ctre auditori

    independeni.

  • 16

    Tabelul nr.1. Caracteristicile auditului intern i ale auditului extern[1]

    Criteriu de comparaie Audit intern Audit extern

    Obiectul de studiu Se stabilete de ctre

    conducerea organizaiei

    Se stabilete prin

    contract

    Calificarea

    personalului

    Se stabilete de ctre

    administraie.

    Independen redus

    Se impun cerine dure

    legate de

    profesionalismul

    auditorilor. Independen

    mare

    Metodologia Exist o asemnare mare ntre metodele utilizate.

    Deosebirile constau n necesitatea unor informaii

    precise i corecte

    Obiectivele Se stabilesc de ctre

    conducerea organizaiei,

    fie separat, fie se

    evideniaz din planuri

    Se stabilesc n funcie de

    cerinele clientului

    Responsabilitate Fa de conducere Fa de tere persoane

    97, p. 2004I.G. Odegov, T.V. Nicinova, Auditul Personalului, Ed. Examen, Moscova, ]1[

  • 17

    O detaliere mai ampl a caracteristicilor principale ale auditului intern i

    ale auditului extern poate fi sintetizat si sub o alta forma.

    Cu meniunea c auditul intern poate include att auditul de conformitate ct

    i auditul performanei sau al eficacitatii, n timp ce auditul extern poate

    cuprinde auditul strategic, se poate face o sintez a caracteristicilor principale

    ale acestor dou tipuri de audit, accentundu-se urmtoarele aspecte:

    1. Obiectiv de baz:

    Audit intern: s extind aria de cuprindere a controlului intern;

    Auditul extern: s furnizeze rezultatele n forma specificat de conducere;

    2. Metoda folosit:

    Audit intern: se bazeaz pe standarde de audit general acceptate i pe politica

    i procedurile companiei;

    Auditul extern: depinde de rezultatele ce se ateapt de la proiectul de audit i

    de modul n care se realizeaz expertiza de ctre consultantul extern;

    3. Independena:

    Audit intern: nu exist o independen total, dar aceasta este mai mare dect

    cea a compartimentelor verificate;

    Auditul extern: independena se menine n raport cu noile probleme dar nu i

    n situaiile cnd auditorilor li se cere s urmeze recomandri anterioare;

  • 18

    4. Domeniile auditate:

    Audit intern: este de obicei mputernicit s acioneze n domeniul financiar-

    contabil dar, n funcie de ceea ce se urmrete, poate fi extins i la alte domenii;

    Auditul extern: poate opera asupra oricrui departament sau funciune /

    activitate din companie;

    5. Tipul de companie n care se practic:

    Audit intern: se practic n oricare tip de organizaie, indiferent de mrimea ei;

    Auditul extern: serviciile unei firme de consultan pot fi cerute de ctre orice

    organizaie;

    6. Frecvena:

    Audit intern: depinde de scopul problemei;

    Auditul extern: depinde n totalitate de politica impus de conducere;

    7. Pregtirea profesional cerut auditorilor:

    Audit intern: cei care desfoar activitatea de audit intern sunt de obicei

    contabili, dar pot fi i angajai care nu lucreaz n departamentul financiar, dar

    sunt instruii pentru audit;

    Auditul extern: predomin personalul cu o nalt pregtire profesional,

    corespunztoare celor mai nalte standarde;

    8. Durata activitii de audit:

    Audit intern: mai ntins n timp i mai complex ca problematic analizat;

    Auditul extern: depinde de scopurile pe care i le propune conducerea i de

    programul pe care i-l face auditorul extern;

  • 19

    In general obiectul unui audit poate fi:

    1. sistemul de calitate aplicat de organizaie, auditul respectiv numindu-se

    audit de sistem;

    2. un produs, auditul respectiv numindu-se audit de produs;

    3. un proces tehnologic, auditul respectiv numindu-se audit de proces;

    4. un serviciu, auditul respectiv numindu-se audit de serviciu.

    In ceea ce privete nivelul de complexitate al auditului, n funcie de

    necesitatea periodicitii aplicrii auditurilor asupra obiectului acestora, ele pot

    fi aplicate la diferite niveluri, dup cum urmeaz:

    1. audit la nivel total;

    2. audit la nivel element al sistemului;

    3. audit la nivel funciune a organizaiei, dac sunt audituri de supraveghere;

    4. audit la nivel component produs / serviciu sau proces, dac sunt audituri de

    supraveghere;

    5. audituri independente, dac sunt audituri planificate prin planul de audit;

    6. audituri de urmrire, dac sunt audituri declanate n cazurile n care este

    necesar s se analizeze efectele unui audit independent.

  • 20

    4. PROBELE DE AUDIT

    Probele de audit reprezint acele date i informaii colectate de ctre auditori,

    pentru susinerea constatrilor, concluziilor i recomandrilor cuprinse n

    rapoartele de audit.

    Indiferent de natura auditului, probele de audit trebuie sa indeplineasca

    urmatoarele cerinte: credibilitate, relevanta si suficienta.

    n funcie de natura lor se deosebesc urmtoarele tipuri de probe de audit:

    a) Probele de audit fizice se obin prin observarea direct a persoanelor i

    evenimentelor i se pot prezenta sub form de fotografii, diagrame, hri,

    grafice i alte forme i prezentri.

    b) Probele de audit verbale se ntlnesc sub forma declaraiilor, care n mod

    frecvent reprezint rspunsuri la interviuri, sondaje etc. c) Probele de audit documentare reprezint acele probe obinute pe baz de

    documente. Acestea pot fi prezentate sub form scris sau n format electronic.

    d) Probele de audit analitice se obin ca urmare a verificrii, interpretrii i

    analizrii datelor rezultate din activitile legate de implementarea unui program

    de ctre entitatea auditat. Analizele presupun n principal: evaluri (estimri)

    ale indicatorilor i tendinelor obinute de la entitatea auditat i de la alte surse.

  • 21

    RISCUL DE AUDIT I IMPLICAIILE SALE N PROCESUL

    AUDITRII

    Riscul de audit este o funcie a riscului unor denaturri semnificative n situaiile

    auditate i a riscului ca auditorul s nu detecteze o astfel de denaturare (risc de

    nedetectare).

    Riscul de audit reprezint riscul pe care auditorul l atribuie unei opinii de

    audit neadecvate, atunci cnd se dein informaii eronate semnificative.

    Din punct de vedere al posibilitii de a se produce riscurile se pot clasifica n:

    - riscuri poteniale sunt cele mai succeptibile a se produce dac nu se

    nregistreaz la nivelul tuturor entitilor;

    - riscuri posibile reprezint acea parte a riscutilor poteniale pentru care

    conducerea nu a ntreprins msuri eficiente de eliminare. Prin urmare exist o

    mare posibilitate ca erorile s se produc fr a fi detectate.

    n ce privete caracteristicile riscurilor de audit, riscul global de audit apare n

    sistem cnd cantitatea de probe necesare pentru a dovedi respectarea unui

    criteriu dat este direct proporional cu riscul ca auditorul s emit opinia privind

    respectarea criteriului de evaluare.

  • 22

    Componentele riscului de audit sunt:

    - riscul inerent sau iniial este riscul datorat existenei unei abateri materiale

    sau al unor afirmaii eronate n mod independent de activitatea auditorului. Este

    indicat ca evaluarea riscului inerent s se efectueze n faza preliminar auditului.

    - riscul controlului este riscul ca sistemul de control intern al subiectului

    auditat s nu detecteze in timp util o abatere care ar putea fi materiala,

    individual sau cumulat cu erori din alte activiti.

    - riscul de nedetectare reprezint n general riscul ca o abatere material sau

    o inexactitate semnificativ care nu a fost corectat de controlul intern i care

    poate s nu fie detectat nici de auditor. Opusul riscului de nedetectare este

    asigurarea pe care auditorul o obine pornind de la toate procedeele de fond pe

    care le realizeaz.

    Ecuaia riscului de audit este:

    RA = Ri x Rc x Rn

    unde:

    RA = risc de audit;

    Ri = risc inerent;

    Rc = risc de control;

    Rn = risc de nedetectare.

  • 23

    AUDITUL RESURSELOR UMANE

    rolul ARU si rolul auditorilor

    Ca o recunoatere a dezvoltrii i a importanei cruciale pe care

    resursele umane o au pentru organizaie, s-a dezvoltat termenul de auditul

    resurselor umane.

    Definirea conceptului:

    n 1962, Torence definea auditul resurselor umane ca fiindanaliza

    practicilor i politicilor de personal dintr-o ntreprindere sau dintr-o

    organizaie pentru a determina eficacitatea i fundamentarea.

    n anul 2000, autorul francez Ingalens sugereaz c auditul

    resurselor umane este o judecat cu privire la calitatea resurselor umane

    ale unei organizaii

    n lucrarea sa, Bill Coy susine: Auditul resurselor umane este un

    proces de politici, proceduri, documentaii, sisteme i practici de

    cercetare cu privire la funciunea de resurse umane n organizaie

    Stettler i Collins afirmau c: Un audit de resurse umane nseamn

    de fapt o trecere n revist i o ntrevedere, sau o audiie nainte de a

    realiza o evaluare sau o apreciere.

  • 24

    Auditul resurselor umane demonstreaz ct de mult contribuie acesta la

    eficacitatea organizaional ca i ntreg i la productivitatea muncii.

    Auditul resurselor umane reprezint un instrument diagnostic, nu unul

    prescriptiv. Poate ajuta la identificarea a ceea ce lipsete sau trebuie

    mbuntit, fr a preciza ceea ce trebuie fcut n direcia rezolvrii

    problemelor.

    Este un instrument care poate fi folosit pentru a msura gradul n care un

    angajator satisface obligaiile legale n gestionarea forei de munc i pentru

    a cartografia msurile corective care se impun.

    Auditul resurselor umane opereaz cu idei abstracte; i are bazele n

    numeroase tipuri de nvare [...] are o structur raional de postulate,

    concepte, tehnici i reguli, bazndu-se pe un studiu intelectual riguros care

    merit s fie numit disciplin n sensul curent al acestui termen.

    Auditul resurselor umane furnizeaz feed-back-uri referitoare la

    funciunea de resurse umane, la modul n care sunt desfurate activitile

    acestei funciuni.

  • 25

    ntrebarea fundamental adresat de auditul resurselor umane

    auditului de management este:

    Cum ar trebui s fie forma de organizare a sistemului de gestiune a

    resurselor umane, care este numrul i calificarea necesar pentru

    organizaie, pentru realizarea eficient i cu cele mai mici costuri a

    strategiei companiei?

    Un audit de resurse umane poate s identifice rezultatele i s recomande

    soluii pe baza feed-back-ului dintre personal i manager combinat cu

    observaiile auditorului.

    De asemenea, auditul resurselor umane implic o examinare sistematic a

    practicilor i politicilor cu privire la resursele umane dintr-o organizaie.

    Acesta evideniaz decalajele dintre ceea ce se face i ceee ce este

    necesar s se fac.

    Eliminnd decalajele menionate, organizaia poate s-i asigure o

    conducere eficient a proceselor, prin identificarea punctelor forte i

    slabe ale organizaiei i a domeniului n care se pot aduce mbuntiri.

  • 26

    ROLUL AUDITULUI RESURSELOR UMANE

    1. demonstrarea contribuiei departamentului de resurse umane la realizarea

    obiectivelor organizaiei;

    2. creterea gradul de profesionalism al departamentului de resurse umane;

    3. stimularea responsabilitii colaboratorilor din departamentului de resurse

    umane;

    4. precizarea drepturilor i obligaiilor departamentului de resurse umane;

    5. asigurarea concordanei dintre strategia resurselor umane i strategia global

    a organizaiei;

    6. identificarea problemelor majore legate de personal;

    7. garantarea respectrii continue a prevederilor i modificrilor aduse Codului

    Muncii;

    8. asigurarea optimizrii costurilor de personal;

    9. stimularea investiiilor n domeniul resurselor umane.

    10. compararea muncii resurselor umane din organizaie cu alte organizaii

    similare pentru asigurarea mbuntirii continue (benchmarking =

    instrumentul utilizat pentru compararea unui proces cu procese similare ale

    unor lideri recunoscui, n scopul de a identifica posibilitile de mbuntire

    a calitii);

  • 27

    SCHEMA SUBIECILOR PROCESULUI AUDITARII RESURSELOR

    UMANE

    ENTITATEA AUDITAT

    (resursele umane ale firmei)

    AUDITORU

    L

    (specialistul,

    expertul)

    ORDONATORUL

    DE AUDIT

    Cteva din ntrebrile adesea ntlnite n cadrul derulrii procesului de audit

    de resurse umane sunt: Cine se ocup de audit?, Cine comand auditul?

  • 28

    Ordonatorul de audit este o persoan fizic sau juridic ce manifest

    un interes major pentru ca resursele umane s fie gestionate performant,

    competitiv i eficient. Reprezint autoritatea, entitatea mputernicit,

    care fixeaz principalele repere care s defineasc misiunea de audit.

    n postura de ordonatori de audit se afl consiliul de administraie,

    adunarea general a acionarilor, conductorul pentru structurile

    subordonate (departamentul de resurse umane).

    Entitatea auditat este reprezentat de resursele umane din companie

    n general, dintr-un departament, relaiile interpersonale, mediul

    nconjurtor ca influen direct asupra personalului companiei etc.

    Auditorul este specialistul sau dup caz echipa multidisciplinar care

    este chemat s evalueze din punct de vedere calitativ performanele

    resurselor umane. n timpul auditrii, expertul are poziionarea asemntoare

    cu cea a unui arbitru, fiind pus n faa a dou atitudini antitetice: pe de o

    parte cea a ordonatorului de audit care solicit o opinie riguros

    fundamentat a unui specialist n legtur cu calitatea resurselor umane

    supus cercetrii, i pe de alt parte cea a entitatii auditate care de cele mai

    multe ori dorete s prezinte situaia ct mai favorabil.

  • 29

    Indiferent de echipa de audit (intern/extern), aceasta are

    urmtoarele obligaii:

    s identifice cine este rspunztor de fiecare activitate;

    s determine obiectivele cerute de fiecare activitate;

    s treac n revist politicile i procedurile folosite pentru a

    realiza aceste activiti;

    s pregteasc un raport de mbuntire corespunztor a

    obiectivelor, politicilor i procedurilor;

    s dezvolte un plan de aciune pentru a putea corecta greelile

    din fiecare activitate;

    s urmreasc cu atenie planul de aciune pentru a observa

    dac s-au rezolvat problemele descoperite prin intermediul

    auditului.

    Impactul dintre auditorul extern i organizaie este direct, dar

    auditorul este interesat att de evaluarea managementului

    organizaiei ct i a resurselor umane n general.

  • 30

    Potrivit teoriei i practicii n domeniu, auditul resurselor umane poate fi

    urmrit din punct de vedere tehnico-organizatoric, socio-psihologic i

    economic.

    Din punct de vedere tehnico-organizatoric, auditul resurselor umane este o

    form de verificare a documentaiei i o analiz a indicatorilor, care

    demonstreaz eficiena activitilor dintr-o organizaie.

    n practica arilor din vestul Europei i S.U.A. auditul resurselor umane const

    n analiza datelor i a indicatorilor de fluctuaie a personalului, atitudinea

    resurselor umane fa de locul de munc i gradul de satisfacie a personalului.

    Auditul resurselor umane din punct de vedere socio-psihologic reprezint o

    evaluare a relaiilor de munc din companie pentru menionarea factorilor

    eseniali ai motivrii i identificarea rezervelor de optimizare a activitii firmei

    din punctul de vedere subiectiv al personalului.

    DOMENIILE DE ACOPERIRE ALE

    AUDITULUI RESURSELOR UMANE

  • 31

    Latura economic a auditului resurselor umane presupune:

    - stabilirea competitivitii companiei n sfera resurselor umane, care se apreciaz prin compararea unor indicatori sociali i

    economici ai activitii din domeniul resurselor umane cu normele

    de munc stabilite prin lege, sau cu cele mai bune rezultate ale

    altor companii din acelai domeniu de activitate;

    - stabilirea eficienei funcionrii departamentului de resurse

    umane, determinarea rolului pe care l deine n creterea puterii

    concureniale;

    - stabilirea eficienei economice a nsui auditului, prin

    compararea costurilor de audit cu efectele n urma auditrii.

    Principalele domenii de acoperire ale auditului resurselor umane

    sunt prezentate in tabelul urmator:

  • 32

    Funciile

    subsistemului de R.U Coninutul Auditului Resurselor Umane

    Formarea politicii

    de personal n

    organizaie

    Aprecierea condiiei existente a politicilor de personal, gradul de

    coresponden cu strategia de dezvoltare a firmei: evaluarea

    interdependenelor din politica de personal, specificul organizaiei i

    condiiile interne;

    Planificarea

    resurselor umane

    Evaluarea resurselor existente, scopurilor i perspectivelor de

    dezvoltare, cererea viitoare de personal; analiza planului de planificare,

    a fluctuaiei de personal;

    Utilizarea

    resurselor umane

    Analiza gradului de ocupaie a personalului; analiza stabilitii

    personalului;

    Recrutarea i

    selecia resurselor

    umane

    Evaluarea metodelor i procedurilor utilizate pentru recrutarea

    personalului; costurile recrutrii; eficiena recrutrii prin completarea

    posturilor vacante, completrarea posturilor posibile n viitor; eficiena

    procedurilor de selecie;

    Evaluarea

    profesional a

    resurselor umane

    Analiza metodelor utilizate pentru evaluarea personalului, eficiena

    lor; evaluarea rezultatelor i efectelor n urma procesului de evaluare

    a personalului;

    Adaptarea

    resurselor umane

    Analiza metodelor utilizate pentru adaptarea personalului, eficiena

    lor; identificarea i diagnosticarea problemelor aprute n procesul de

    adaptare;

    Training-ul

    resurselor umane

    Analiza scopurilor i formelor de training, concordana lor cu

    scopurile organizaiei; studierea coninutului programei de training;

    evaluarea personalului dup efectuarea programului de training,

    eficiena i rezultatele programului de training;

  • 33

    Dezvoltarea

    carierei

    profesionale a

    resurselor

    umane

    Analiza sistemului de dezvoltare a personalului din

    organizaie; analiza postului; analiza planului de

    dezvoltare a personalului, eficiena metodelor utilizate;

    Organizarea i

    desfurarea

    procesului de

    munc

    Analiza condiiilor de munc, tehnicile de securitate;

    analiza procesului de normare a muncii; evaluarea

    productivitii muncii; analiza investiiilor din aceast

    sfer i rezultatele obinute;

    Motivarea i

    stimularea

    resurselor

    umane

    Analiza formelor de motivare, relaia lor cu motivarea

    personalului; analiza nivelului i structurii de salarizare;

    aprecierea concordanei dintre formele de motivare i

    scopurile organizaiei;

    Dezvoltarea

    spiritului de

    echip

    Diagnosticul climatului socio-psihologic, aprecierea

    nivelului de tensionare a relaiilor dintre angajai,

    ostilitatea fa de schimbri; diagnosticul culturii

    organizaionale, tipul de leadership practicat.

  • 34

    1. Misiunea departamentului de resurse umane;

    2. Organizarea departamentului de resurse umane;

    3. Angajaii departamentului de resurse umane;

    4. Relaiile de munc cu alte organizaii;

    5. Recrutarea i selecia;

    6. Educarea, training-ul i dezvoltarea;

    7. Relaiile ntre angajai;

    8. Beneficiile;

    9. Compensaiile;

    10. Planificarea resurselor umane;

    11. Dezvoltarea organizaiei;

    12. Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare;

    13. Msuri de protecie a muncii;

    14. Paza i protecia;

    15. Echipamente i faciliti;

    16. Documentarea i sistemul informaional.

    Opinie personal (privind domeniile de acoperire ale ARU):

  • 35

    1. Astfel, misiunea departamentului de resurse umane se refer la

    obiectivul principal i scopul departamentului de resurse umane n cadrul

    organizaiei, i legtura sa cu misiunea general a firmei.

    2. Organizarea departamentului de resurse umane are n vedere relaiile

    acestui departament cu celelalte departamente i cu angajaii firmei.

    De asemenea are n vedere modul de structurare a resurselor n cadrul

    departamentului de resurse umane.

    3. Criteriul referitor la angajaii departamentului de resurse umane are n

    vedere n special selecia, training-ul, motivarea i dezvoltarea resurselor umane.

    4. Relaiile de munc dezbat rolul resurselor umane n relaiile firmei cu

    orice tip de sindicat, organizaie, asociaie pentru fora de munc, incluznd

    aici i campaniile pentru organizarea forei de munc.

    5. Cnd ne referim la recrutare i selecie este evident c n fapt analizm

    metodele de evaluare i obinere a candidailor calificai, att din surse interne

    ct i din surse externe, pentru ocuparea posturilor din toat organizaia.

  • 36

    6. Educarea, training-ul i dezvoltarea i propune analizarea training-ului

    performant, al abilitilor angajatului i dezvoltarea carierei acestuia, utiliznd

    att resurse interne ct i externe. De asemenea, tot n aceast categorie, auditul

    de resurse umane propune oferirea unei msurtori, a unei expertizri a

    acumulrii cunotinelor, a nevoilor de training i de dezvoltare i a metodelor de

    identificare a angajailor cu potenial crescut.

    7. Relaiile dintre angajai analizeaz politicile i procedurile ce guverneaz

    condiiile de angajare / demitere, incluznd aici i alte activiti specifice ale

    resurselor umane care nu au fost integrate n nici o alt categorie.

    8. Beneficiile reprezint totalitatea compensaiilor n natur (nu n bani) oferite

    angajailor de ctre organizaie. Aici includem (dar nu limitm) asigurrile,

    planurile de pensii, concediile pltite. Totodat, cnd ne referim la beneficii,

    avem n vedere i oferirea sistemelor, suporturilor i metodelor specifice pentru

    acordarea corect i cu succes a beneficiilor.

    9. Opus fa de beneficii, regsim compensrile, care reprezint totalitatea

    plilor n bani fcute de organizaie ctre angajat i, de asemenea, sistemele de

    evaluare a posturilor, de determinare a nivelului salariilor i a modificrii lor, de

    determinare a comisioanelor, a plilor stimulative, a bonusurilor etc.

  • 37

    10. n ceea ce privete planificarea resurselor umane, aceast categorie

    se refer la colectarea i analizarea de date privind planurile i previziunile

    pe termen lung (strategice) i pe termen scurt (tactice) pentru realizarea

    misiunii departamentului de resurse umane i a misiunii organizaiei. Tot

    aici regsim i activiti precum planificarea succesiunilor, dezvoltarea

    leadership-ului i programe de recrutare.

    11. Dezvoltarea organizaiei, este o categorie special, fiind foarte

    complex i putnd fi privit din foarte multe puncte de vedere. n principal

    n cadrul acestei categorii se pune baz pe mbuntirea comunicrii i mai

    buna nelegere a tuturor obiectivelor, activitilor etc. din cadrul organizaiei,

    pentru a realiza un sistem de management funcional i eficient i a contribui

    la formarea de echipe de ctre angajai.

    12. Diversitatea i echitabilitatea oportunitilor de angajare este o

    categorie important care deseori se refer la dezvoltarea i implementarea

    de programe ale forei de munc pentru a maximiza oportunitile i

    posibilitile de angajare a oamenilor productivi, care posed caracteristici,

    calificri i talente diferite. Trebuie de asemenea asigurate condiiile legale i

    responsabilitile unui tratament echitabil pentru toi angajaii, precum i

    aciunile premergtoare ndeplinirii acestor condiii.

  • 38

    13. Normele de protecie a muncii sunt ntotdeauna foarte importante. Este o

    cerin obligatorie asigurarea respectrii prevederilor legale locale, guvernamentale i /

    sau naionale. Se impune astfel asigurarea unui nivel optim de implicare i responsabilitate

    n aplicarea normelor de protecie a muncii, folosind echipament specific de protecie,

    respectnd regulile i practicile de siguran stabilite de ctre firm.

    14. Securitatea, are n vedere, aa cum ne las s nelegem din numele su, meninerea

    i protejarea angajailor, a bunurilor acestora, a bunurilor firmei, a documentelor cu

    referire la resursa uman, a informaiilor i a facilitilor oferite angajailor.

    15. Orice organizaie pune la dispoziia angajailor si anumite faciliti i anumite

    echipamente. Acestea sunt necesare pentru ndeplinirea n condiii optime a

    ndatoririlor fa de firm, a ndeplinirii misiunii departamentului resurselor umane i

    pentru maximizarea utilitii lor pentru organizaie.

    16. Unul dintre cele mai importante sisteme atunci cnd vorbim despre resurse umane

    este cel informaional, alturi de toat metodologia realizrii corecte a acestuia.

    Sistemul informaional poate fi definit ca fiind ansamblul[1] datelor, informaiilor,

    fluxurilor i circuitelor informaionale, procedurilor i mijloacelor de tratare a

    informaiilor menite s contribuie la stabilirea i realizarea obiectivelor organizaiei.

  • 39

    Verific

    Efectueaz

    Planific

    Stabilirea programului de audit :

    - obiective i amploare;

    - resposabiliti;

    - resurse;

    - proceduri.

    Monitorizarea i analizarea programului

    de audit :

    - monitorizare i analiz;

    - identificarea nevoilor de aciuni

    corective i preventive

    - identificarea oportunitilor de

    mbuntire

    Implementarea programului de

    audit :

    - programarea auditurilor;

    - evaluarea auditorilor;

    - selectarea echipei de audit;

    - conducerea activitilor de audit;

    - meninerea nregistrrilor.

    Competena i

    evaluarea

    auditorilor

    Activitai de

    audit

    mbuntirea

    programului de

    audit

    AUTORITATEA PENTRU

    PROGRAMUL DE AUDIT

    Ac

    ion

    eaz

    Ilustrarea fluxului PDCA pentru managementul misiuni de audit

  • 40

    Scopul programului auditului resurselor umane este s planifice tipul i

    numrul auditurilor, s identifice i s furnizeze resursele necesare pentru

    a a-l efectua.

    Ciclul PDCA cunoscut i sub numele de ciclul Deming a fost denumit astfel

    pentru prima oar n anii 30 de ctre Walter Shewhart, care a dezbtut acest

    concept n cartea sa Statistical Method from the Viewpoint of Quality Control.

    Acest model furnizeaz un cadru de lucru pentru mbuntirea unui proces sau

    a unui sistem. Poate fi utilizat ca instrument de ghidare pe ntreg parcursul

    proiectului de mbuntire sau pentru dezvoltarea unor proiecte specifice atunci

    cnd s-au identificat ariile ce necesit mbuntiri.

    Plan a planifica

    Se recunoate o oportunitate i se planific o schimbare. n aceast faz mai

    nti trebuie s se analizeze ceea ce poate fi imbuntit, cutndu-se acele arii

    care prezint oportuniti de schimbare. Planificarea trebuie s fie fcut

    cu un efort direcionat. Eecul planificrii i al prevenirii problemelor va duce la

    pierderi de resurse umane, materiale, tehnologie i timp. Aceast nereuit va

    crete costul sistemului, fr a aduga valoare. Mai mult, clientul nu este

    ntotdeauna dispus s plteasc pentru aceste pierderi. Rezultatul inevitabil va

    fi pierderea cotei de pia.

  • 41

    Do a face

    Dup ce a fost planificat schimbarea, se trece la fapte, la realizarea sa

    propriu-zis. Este de preferat, n situaiile n care acest lucru este posibil, s se

    fac mai nti la o scar mai mic, pentru a putea preveni i corecta eventualele

    inadvertene.

    Check a verifica rezultatele

    Ce s-a realizat prin schimbarea facut? Ce nu a funcionat? Iat numai dou

    dintre ntrebrile care se pot adresa n aceast etap crucial a ciclului PDCA.

    Dup ce a fost implementat schimbarea pentru un interval de timp, va trebui

    s se determine ct de bine funcioneaz. A dus ntr-adevr schimbarea

    implementat la ceea ce se dorea s se obin? Cel mai important este s se

    determine care dintre parametrii sistemului trebuie msurai i ct de des

    trebuie msurai pentru a monitoriza corect nivelul schimbrii.

    Act a adopta schimbarea definitiv, a abandona sau a relua ciclul .

    Dup ce a fost planificat schimbarea, a fost implementat i apoi a fost

    monitorizat, trebuie s se ia decizia dac merit n continuare aplicarea ei.

    Dac a consumat prea mult timp, s-a dovedit greu de integrat n sistem sau

    chiar nu a dus la mbuntirea scontat, este posibil s se ia decizia de a renuna

    la ea sau de a planifica una nou.

  • 42

    TIPOLOGIA AUDITULUI RESURSELOR UMANE

    Un audit de resurse umane complex cuprinde patru tipuri de audit

    1. Auditul persoanei;

    2. Auditul comportamentului;

    3. Auditul performanei;

    4. Auditul potenialelor.

    1. Auditul persoanei

    Numeroasele studii tind s indice c personalitatea se confrunt cu profilul

    descris de teste. Este vorba mai degrab de o legtur de situaii care apar ca

    fiind asemntoare i care, n consecin produce comportamente identice.

    Astfel, nu putem afirma c o anumit persoan cu un grad ridicat de sinceritate

    reliefat n test este ntotdeauna sincer ci mai degrab c a adoptat o atitudine

    de sinceritate n situaii sigure, prezentate n testul respectiv.

    n concluzie, auditarea persoanei dup capacitile cognitive sau specifice apare

    ca fiind nu numai dificil de realizat din punct de vedere etic, dar este, n plus,

    i limitat din punct de vedere practic. Gestionarea competenelor, tem care

    implic fr ndoial practici noi, nu aduce din acest punct de vedere un

    rspuns conceptual.

  • 43

    2. Auditul comportamentului

    Sunt utilizate multe metode de evaluare a comportamentului: metoda

    incidentelor critice, scara gradat a comportamentelor i BARS.

    Acestea sunt greu de manipulat dar pot prezenta avantaje.

    BARS reprezint metoda cea mai evoluat de evaluare a comportamentelor.

    BARS este abrevierea Behaviorally Anchord Rating Scales (Scala de

    Evaluare Derivat din Comportamente). Aceasta metod este foarte complex

    i foarte costisitoare pentru a fi folosit i nu implic n ntregime obstacolele

    relatate. Observarea pare din ce n ce mai greoaie pe msura dezvoltrii

    evalurii unei liberti certe n numeroase posturi. n afara acestor excepii,

    metodele pot fi dificil de aplicat cadrelor i conductorilor, n schimb caracterul

    lor concret poate facilita desfurarea evalurii.

    3. Auditul performanei

    Dintre toate tipurile de audit, auditul performanei este cel mai util.

    Trei mari categorii de evaluare a performanelor s-au succedat i exist astzi:

    evaluarea randamentului, evaluarea neajunsurilor obiectivelor definite n

    prealabil i evaluarea potenialului de ameliorare a performanei.

  • 44

    Evaluarea randamentului const n calcularea raportului de uniti produse

    pe uniti de timp trecut. Presupune c munca poate fi apreciat prin

    intermediul unui indicator de performan unic i c normele existente pe

    msur ce sunt obinute vor fi comparate pentru a servi ca baz de apreciere.

    Neajunsul obiectivelor definite n prealabil este cel mai adesea folosit n

    cadrul conducerii pe obiectiv.

    Potenialul de ameliorare a performanei se bazeaz pe o msur

    complex:

    Rezultaltatul de referinRezultat de evaluare

    Cost de referin Cost de evaluare

    n acest calcul, numim rezultat i cost de referin rezultatele i costurile

    obinute de individul cel mai performant.

    4. Auditul potenialelor

    Potenialele individului sunt posibiliti, virtui care nc nu pot s se

    actualizeze n efecte ale circumstanelor. Aceste poteniale pot fi talente nc

    neexploatate, ndemnri, cunotine neutilizate dar i gusturi, dorine sau

    motivaii.Potenialele constituie deci un ansamblu original, structural i

    evolutiv. Principala dilem care apare n acest caz este urmtoarea: poate

    auditul s evalueze sau s dezvolte potenialul? Cu alte cuvinte, poate

    auditul descoperi talente n stare latent sau nu? Mai mult, ofer posibilitatea

    de a le exersa?

  • 45

    OBIECTIVELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE

    a. Obiective organizaionale - Un exemplu de obiectiv organizaional poate fi

    formulat astfel: S asigure coerena performanelor i contribuiilor individuale cu

    misiunea, strategia i obiectivele generale.

    b. Obiective psihologice - Exemple de obiective psihologice pot fi : angajaii simt

    nevoia de a dispune de un moment propice de dialogare, de a msura propria

    contribuie n firma i percepia n ierarhie i o mai bun cunoatere a colaboratorilor.

    c. Obiective de dezvoltare - ntr-un exemplu, obiectivele de dezvoltare pot aprea

    formulate astfel: s obin rspunsuri i sfaturi despre ascensiunea, dorinele i

    aspiraiile proprii.

    d. Obiective tehnice

    Acestea sunt mai numeroase i mai diversificate. Ele pot fi:

    - baze de evoluie individual;

    - atribuirea anumitor prime;

    - gestionarea carierelor (promovare, transferare, retrogradaii, licenieri etc);

    - analiza unor nevoi de formare;

    - constituirea referenial de performane.

  • 46

    Am precizat anterior c auditul de resurse umane este dirijat pentru a furniza

    angajatorului un mod sistematic de a determina dac este compatibil cu legile

    statale, i cele legale, regulamentele i ordonanele n legtur cu relaiile de munc[

    O prim prezentare a etapelor de urmat pornete de la cunoaterea i respectarea

    aspectelor legale:

    1. Cunoaterea aspectelor legale naionale referitoare la gestionarea resurselor

    umane;

    2. Strngerea de informaii referitoare la mediul operativ i despre procedurile

    necesare legate de practicile i politicile utilizate n gestionarea resurselor umane.

    De obicei n acest proces auditorul va fi ghidat de o list de verificare;

    3. Analiza informaiilor n sensul analizei practicilor i politicilor de gestionare a

    resurselor umane, pentru a fi evitate situaiile n care angajaii s pretind daune,

    despgubiri;

    4. Prezentarea unei planificri a aciunilor cu referire la modul cum trebuie corectate

    slbiciunile i deficienele.

    ETAPELE AUDITULUI RESURSELOR UMANE

  • 47

    Definirea scopului

    auditului de resurse

    umane

    Alegerea modului

    de cercetare

    Selectarea proiectului

    de cercetare i

    metoda de colectare a

    datelor

    Analiza datelor,

    evaluarea i

    pregtirea raportului

    Etapele de urmat n conducerea auditului de resurse umane

    (alta opinie)

  • 48

    Sintetiznd i analiznd diversele opinii ale autorilor,

    publicate in literatura de specialitate, propunem patru etape

    principale de realizare ale auditului resurselor umane:

    1. Strngerea informaiilor calitative si cantitative;

    2. Evaluarea informatiilor culese;

    3. Analiza rezultatelor;

    4. Planificarea aciunii.

    Opinie personal :

  • 49

    Abordri n desfurarea auditului resurselor umane

    Abordarea comparativ echipa de audit compar organizaia auditat cu o alt organizaie, pentru a identifica zonele de ineficien prin compararea

    rezultatelor. Aceast modalitate este de obicei utilizat pentru compararea unor

    activiti specifice de personal sau a unor programe concrete. Este util pentru a

    identifica zonele care cer mbuntiri.

    Invitarea experilor externi echipa de audit utilizeaz expertiza consultantului i rezultatele publicate ale cercetrii, ca modele de standard cu care

    se compar aciunile departamentului de resurse umane sau anumite programe

    concrete. Consultantul extern sau rezultatele cercetrii pot fi de folos n

    diagnosticarea cauzelor problemelor.

    Abordarea Statistic. Pe baza informaiilor din rapoartele existente n organizaie, echipa de audit formuleaz standardele statistice. Cu ajutorul lor pot

    fi evaluate aciunile i programele din sfera resurselor umane. Prin utilizarea

    acestor standarde matematice, echipa de audit poate descoperi greelile n faza

    incipient.

    Conformitatea.Executnd selectarea elementelor sistemului informaional al resurselor umane, echipa de audit caut abaterile politicii de personal sau

    procedurilor de la respectarea normelor legale. Prin acest mod echipa poate

    identifica conformitatea politicii companiei i normele legale.

    Abordarea MBO. Atunci cnd n organizaie se utilizeaz managementul prin

    obiective (MBO) echipa de audit poate compara rezultatele efective cu cele

    previzionate. Astfel pot fi identificate zonele ineficiente.

  • 50

    SISTEMUL METODOLOGICO-PROCEDURAL DE

    REALIZARE A AUDITULULUI RESURSELOR UMANE

    = INSTRUMENTE + PROCEDURI

    SISTEMUL

    METODOLOGICO-

    PROCEDURAL DE

    REALIZARE A

    AUDITULUI

    Metode i tehnici utilizate n etapa de culegere a

    informaiilor calitative i cantitative:

    1. Observarea instantanee,

    2. Interviul,

    3. Chestionarul

    4. Ancheta de opinie,

    5. Inspecia,

    6. Testul,

    7. Consultarea arhivelor i a bazelor de date,

    8. Fotografierea zilei de munca,

    9. Eantionarea.

  • 51

    Metode i tehnici utilizate n etapa de evaluare a

    informaiilor culese :

    1. Scara Thurstone;

    2. Scara Lickert;

    3. Scara Guttman.

    4. Scale de evaluare grafice;

    5. Scale de evaluare cu pai multiplii;

    6. Scala standardizat;

    7. Scala pe puncte;

    8. Scale de evaluare axate pe comportament;

    9. Scale de observare a comportamentului.

    10. Metoda incidentelor critice;

    11. Scala gradat a comportamentelor;

    12. BARS (Behavionally Anchored Rating Scales).

  • 52

    Metode i tehnici utilizate n etapa de analiz a rezultatelor

    1. Metode de vizualizare

    - analizele factoriale,

    - analiza componentelor principale (ACP),

    - analiza corespondenelor (AFC),

    - analiza preferinelor.

    2. Metode de structurare vizeaz clasificarea sau

    ordonarea indivizilor dup valorile variabilelor selecionate.

    3. Metode de interaciune dintre variabile

    - regresiile,

    - analizele canonice,

    - analizele discriminante.

    4. Analizele de segmentare

    - analiza documentelor privind resursele umane

    - analiza comparativ sau benchmarking-ul

  • 53

    Metode i tehnici utilizate n etapa de planificare a aciunii

    1. Revizuirea informaiilor strnse i identificarea categoriilor

    ce necesit mbuntiri.

    2. Clasificare a acestor categorii n funcie de gravitatea

    problemelor aprute.

    3. Completarea unui formular specific - Raportul de audit

    4. Implementarea activitilor specificate, delegarea sarcinilor

    specifice i controlul rezultatelor

  • 54

    Chestionarul instrument principal utilizat in etapa de culegere a informatiilor calitative si cantitative - Model aplicativ

    Cea mai mediatizat i de altfel i important categorie este cea legat

    de recrutarea i selecia personalului. Aici pot aprea cele mai multe

    probleme de ordin juridic n care organizaiile pot fi implicate. Aceast parte

    se refer la obinerea i evaluarea de candidai calificai pentru posturi n

    interiorul ntreprinderii, att din surse interne ct i din surse externe organizaiei.

    Pentru a strnge informaii ct mai complete n vederea realizrii unui audit

    eficient se vor pune attea ntrebri cte se consider necesare. Cteva dintre

    acestea pot fi:

    - Care este persoana responsabil pentru cererea i autorizarea de noi

    angajri? (se vor completa: persoana responsabil cu cerea de noi angajri i

    funcia sa; persoana responsabil cu autorizarea de noi angajri i funcia sa)

    - Este necesar existena unei fie a postului atunci cnd se autorizeaz

    angajarea de personal? (Da / Nu)

    - Este necesar existena unor standarde de performan predefinite atunci

    cnd se autorizeaz angajarea de personal? (Da / Nu)

    - Este favorizat angajarea persoanelor din interiorul organizaiei n defavoarea

    celor din afar? (Da / Nu)

    - Are organizaia un program de ocupare a locurilor de munc? (Da / Nu)

  • 55

    Dac rspunsul la aceast ntrebare este afirmativ se poate specula n vederea

    obinerii de date suplimentare referitoare la detaliile acestui program.

    - Exist o politic de promovare aplicabil n cadrul organizaiei? (Da / Nu);

    - Cine determin tehnicile i metodele de angajare? (se numete responsabilul

    i funcia);

    - Care din urmtoarele specificaii apar n anunurile de angajare? (se bifeaz

    una sau mai multe din urmtoarele categorii: numele organizaiei, titlul postului,

    locaia, numr de telefon, salariul, beneficii, cerine,altele,).;

    - Exist un numr minim de candidai intervievai pentru un anumit post? (Da / Nu);

    - Cine se ocup de trierea lor? (se numete responsabilul i funcia);

    - Ce fel de surse se utilizeaz pentru obinerea de candidai externi organizaiei?

    (se bifeaz una sau mai multe din urmtoarele categorii: internet, firme de head-hunting,

    Agenia de Angajare a Forei de Munc, coli, consultani, anunuri n ziare, altele);

    - Exist un program de recomandri candidai? (Da /Nu).

    n cazul n care rspunsul este afirmativ se poate genera o serie de ntrebri adiacente,

    care s aduc auditorului un plus de cunoatere. Astfel, n continuare se vor pune

    ntrebri referitoare la persoanele responsabile cu etapele caracteristice ale unei selecii

    i metodele folosite de acetia, la programele de instruire pe care acetia le-au efectuat,

    la regulile de angajare, la modalitile de stocare a informaiilor, la cerinele legate de

    testrile de dopaj, testrile psihice, fizice etc.

    n final se opteaz pentru ntrebrile cu rspuns gradat referitoare la opinia

    angajatului.

  • 56

    ntrebrile de la sfritul fiecrei categorii, n numr de trei se refer la prerea

    resursei umane chestionate n legtur cu problema dezbtut. Scala de evaluare

    este aceeai pentru toate ntrebrile, de la 1 la 9 cu precizarea c 1 nseamn nivel

    sczut, 5 nseamn nivel normal, iar 9 nseamn nivel ridicat.

    Exemplu de scala de evaluare utilizata in etapa de evaluare a informatiilor culese

    n ceea ce privete msurarea i clasificarea atitudinii exist trei scri ce se pot

    utiliza n auditul de resurse umane. Acestea sunt:

    1. Scara Thurstone;

    2. Scara Lickert;

    3. Scara Guttman.

    Pentru primul tip de scar - Scara Thurstone - trebuie adunate afirmaiile,

    propunerile, opiniile ce au legtur cu atitudinile vizate. Se formuleaz o

    scar ce cuprinde numeroase poziii intermediare fr a le nota ntr-o maniera

    literara.

  • 57

    Scara Thurstone

    Extrem de defavorabil Extrem de favorabil

    -7 -6 -5 -4 -3 -2 -1 0 +1 +2

    +3

    . +4 +5 +6 +7

    Numrul de grade este indiferent.

    Dezavantajele acestui tip de scar sunt de obicei legate de compararea

    indivizilor, pentru care, de exemplu, +5 poate nsemna lucruri diferite cum ar

    fi foarte favorabil sau destul de favorabil. De aceea acestea pot fi depite

    prin conceperea unei scri prestabilite.

    Dac diferena ntre rspunsuri este destul de mare nseamn c subiectul este

    ambiguu deoarece rspunsurile sunt dispersate. n acest caz ntrebarea este

    respins. Dar dac diferena este destul de mic rspunsurile sunt concentrate

    i ca urmare a acestui caz se calculeaz media.

    Exemplul sclii lui Thurstone permite atragerea ateniei asupra importanei

    muncii n prealabil elaborrii chestionarului, dac dorim utilizarea de scri

    prestabilite. Pentru realizarea acestui tip de scar, trebuie colectate, eventual

    din analiza coninutului convorbiriilor fa n fa, de aseriuni, propuneri,

    opinii cu privire la atitudinea avut n vedere.