CAPITOLUL 1

CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE DESPRE INTEGRAREA APLICAIILOR INFORMATICE

Integrarea aplicaiilor informatice n cadrul companiilor a fost mereu un subiect de actualitate n ultimii ani, conducnd la crearea unui nou stil de lucru n domeniul software: Enterprise Application Integration. n acest prim capitol se urmrete evoluia aplicaiilor informatice integrate de gestiune a firmelor, problemele cu care acestea s-au confruntat inevitabil n cadrul eforturilor de integrare.

Soluiile de tip ERP (Enterprise Resource Planning), CRM (Customer Relationship Management), SCM (Supply Chain Management) sunt deja considerate imperative clasice n marile companii, o condiie important pentru meninerea avantajului competitiv. Eforturile sunt din ce n ce mai mult ndreptate n direcia integrrii ntregului lan furnizori-organizaie-beneficiari. Conceptul de Enterprise Application Integration (EAI) este folosit destul de frecvent cnd vine vorba de urmtorul pas in e-Business. EAI definete o metodologie care s asigure comunicarea uoar ntre aplicaii i surse de date din cadrul unei companii, astfel nct acestea s partajeze procese de afaceri i date, chiar dac elementele integrate se schimb (de exemplu, sistemul de management al bazelor de date). EAI pare s ofere soluia la generaii de dezvoltare a soluiilor informatice fr existena unei viziuni sau strategii centralizate de dezvoltare1.1. Definiia si evoluia integrrii aplicaiilor informatice

Integrarea aplicaiilor informatice este o activitate ce reunete oameni, echipamente, programe, dar i practici manageriale. Integrarea aplicaiilor este o abordare strategic de a lega mai multe sisteme informatice, la nivel de informaii i servicii, astfel nct sistemele s fie capabile s fac schimb de informaii i s asigure o funcionare a proceselor n timp real .

Integrarea aplicaiilor informatice n cadrul unei ntreprinderi sau ntre mai multe ntreprinderi care colaboreaz este un subiect de mare actualitate. Integrarea aplicaiilor informatice de ntreprindere permite coordonarea i sincronizarea mai multor aplicaii eterogene att n interiorul (integrarea aplicaiilor la nivel de companie), ct si n afara ntreprinderilor (integrarea aplicaiilor Business-to-Business - B2B).

Denumit n limbajul de specialitate EAI (Enterprise Application Integration), integrarea aplicaiilor la nivel de companie reprezint, de fapt, noul stil de lucru n domeniul software. ntreprinderile au din ce n ce mai puini informaticieni care concep i scriu aplicaii i din ce n ce mai muli care integreaz aplicaii. Entitatea ce trebuie integrat nu mai este un obiect sau o component software, ci este o aplicaie software. Prin EAI, sistemele informatice ale ntreprinderilor se muleaz din ce n ce mai bine pe structura procesului de afaceri.

Complexitatea problemelor legate de infrastructura informatic crete i mai mult n cazul unei ntreprinderi virtuale, format din module (secii, departamente, birouri etc.) cu funcionalitate extrem de divers i grad de dispersie geografic orict de mare. Granularitatea modulelor se poate situa pe o scar foarte cuprinztoare, depinznd n mare msur att de specificul domeniului de activitate, ct i de posibilitile de organizare ale ntreprinderii respective.

n contextul actual, n care informaia este privit ca o resurs strategic a ntreprinderii, a crescut foarte mult importana integrrii sistemelor informatice care s faciliteze utilizarea n comun a datelor i micarea lor n cadrul ntreprinderii.

La nivelul anului 1999 s-a estimat c peste o treime din bugetul din industria IT a avut ca destinaie proiectarea, realizarea i ntreinerea unor soluii de integrare a sistemelor informatice. Dar, cele mai multe dintre aceste soluii au optat pentru varianta de integrare punct la punct, i s-au dovedit a fi mari consumatoare de resurse.

Dezvoltarea unei strategii eficiente de integrare a sistemelor informatice la nivelul ntreprinderii este una dintre cele mai complexe probleme ntmpinate de managerii IT. Complexitatea acestei probleme rezult n principal din faptul c cele mai multe dintre aplicaii au fost dezvoltate fr a se avea n vedere o anumit arhitectur a sistemelor informatice sau o strategie de dezvoltare a acestora.

Anul 1959 poate fi considerat nceputul integrrii n domeniul IT, an n care a aprut circuitului integrat i care a reunit i alte descoperiri cum ar fi: tranzistorii, rezistenele i capacitorii pe un singur chip de silicon. n 1965 Gordon Moore, unul din fondatorii Intel prezicea c numrul de tranzistori pe un microchip se va dubla la fiecare 18 luni. n mod surprinztor, aceast lege este nc adevrat i acum, la peste 40 de ani de la formularea ei. Acesta poate fi considerat unul din motivele pentru care avem nevoie de integrare: pentru a ne descurca n condiiile unei complexiti crescute. n acest context, merit reamintite principiile de baz ale managementului complexitii: descompunea n pri mai mici i mai uor de manipulat, construirea unei interfee standard pentru ca aceste pri s comunice i apoi dezvoltarea unei structuri ierarhice unde informaia este din ce n ce mai abstractizat odat ce urcm n ierarhie.

Informatizarea, dezvoltarea economic global, specifice nceputului de secol XXI au accentuat tendina de organizare a sistemelor informaionale n modele din ce n ce mai complexe. Prin integrare crete, dupa cum s-a vazut, complexitatea, dar i calitatea, pentru c reuniunea sistemelor presupune adugarea de componente evolutive i emergente.

Dac organizarea duce la integrare i integrarea duce la complexitate, aceasta din urm determin la rndul ei diversificarea. Din punct de vedere al diversitii, integrarea este efectul evoluiei ciclice i progresive a unui mix de tehnologii i este sprijinit de performanele i de expertiza profesionitilor.

Integrarea aplicaiilor poate lua mai multe forme, incluznd integrarea intern a aplicaiilor: integrarea aplicaiilor la nivel de companie sau integrarea extern a aplicaiilor: integrarea aplicaiilor Business-to-Business. Cele dou tipuri de integrri au multe elemente comune. De exemplu, ntotdeauna vor exista:

transformare de tehnologie care va face diferena ntre semantica aplicaiilor;

tehnologia de router prin care se va asigura c informaia ajunge la destinaia corect;

reguli de procesare pentru a defini comportamentul de integrare.

Strategia IT trebuie s in seama de toi factorii care influeneaz deciziile de integrare a proceselor economice, ca de exemplu configurarea proceselor economice, frontierele acestora i locul n care schimbarea este cel mai probabil a se produce. nelegerea scopurilor economice, cum ar fi strategiile de fuzionare i de achiziie sau cost i creterea eficienei, apare ca o cheie fundamental. Trebuie stabilit o perspectiv intern i extern comun a nucleului economic, de informaie i de procese, pentru a nelege relaiile i interfeele ntre unitile economice, sau ntre partenerii comerciali.Trebuie stabilite problemele proprietii pentru aplicaii, componente, infrastructura integratoare, interfeele externe etc. i aceasta poate fi una dintre cele mai dificile sarcini i poate traversa frontiere organizaionale i responsabilitile actuale. Secvenierea activitilor trebuie s identifice serviciile care trebuie realizate primele, care dintre servicii (nu neaprat aceleai) trebuie utilizate consistent cu restul organizaiei i cnd anume.O tendin n evoluia integrrii sistemelor este trecerea de la integrarea bazat pe informaii la integrarea bazat pe servicii. Integrarea bazat pe informaii ofer un mecanism ieftin de a integra aplicaii deoarece, n cele mai multe cazuri, nu este nevoie ca aplicaia s fie modificat. Cu toate c acest tip de integrare ofer o soluie funcional pentru multe domenii ale problematicii de integrare a aplicaiilor, integrarea bazat pe servicii ofer mai mult valoare pe termen lung.

1.2. Definiia i rolul sistemelor informatice integrate

Sistemele informatice integrate desemneaz nite sisteme complete n cadrul crora se desfoara procese de afaceri, practici manageriale, interaciuni organizaionale, transformri structurale i management al cunotinelor.

Un sistem de aplicaii integrat trebuie s reprezinte soluia pentru orice companie care necesit un sistem informatic modern, indiferent dac acesta automatizeaz procesele interne din cadrul organizaiei, relaiile cu clienii sau pe cele cu furnizorii i partenerii. Adoptarea unor aplicaii disparate pentru diferite activiti ale fluxului de afaceri, poate reprezenta o soluie bun pentru moment, dar care poate genera mari probleme legate de fragmentarea informaiei i dezvoltarea ulterioar a sistemelor, prin ncercarea de a integra soluii ulterioare.

Productorii de software care ofer aplicaii ce ruleaz pe multiple surse de date sau care nu acoper toate sectoarele fluxurilor de afaceri, nu furnizeaz pachete de soluii integrate, ci mai degrab colecii separate de aplicaii, bune s rezolve problemele cerute de sisteme disparate, dar care nu reuesc s funcioneze mpreun.

Problema principal a falselor pachete de aplicaii este fragmentarea informaiei, generat de sisteme disparate. Consolidarea informaiilor venite de la un numr mare de surse este laborioas i costisitoare. O alt mare problem este automatizarea incomplet, care nu acoper toate procesele afacerii, rezultnd sisteme discontinue, ce ofer funciuni analitice doar la nivel departamental, incapabile s asigure o viziune unitar asupra organizaiei. n aceste condiii, managerul instituiei nu are la dispoziie dect piese dintr-un puzzle, care rareori se mbin.

Pentru a face saltul calitativ de la aciuni punctuale la procese de afaceri, organizaiile trebuie s adopte soluii integrate i colaborative, care s se adapteze strategiilor de distribuie i care s includ i funcionaliti de suport decizional.

Un adevrat pachet integrat are aplicaiile proiectate de la nceput pentru a lucra mpreun: acestea partajeaz acelai model de informaii i informatizeaz procesele de afaceri la nivelul ntregii organizaii.

Principalele avantaje pe care o suit de aplicaii integrate trebuie s le ofere beneficiarilor sunt:

reducerea costurilor pe termen lung;

creterea eficienei operaionale;

recuperarea rapid a investiiilor n IT;

migrarea mai rapid la modele de e-business.

Pentru a nelege rolul jucat de un sistem informatic integrat n funcionarea unei ntreprinderi, este necesar s se porneasc de la modelul general de organizare a unei afaceri, corespunztor majoritii ntreprinderilor de producie, comer, servicii sau a unora din sectorul financiar-bancar.

Conform acestui model, orice ntreprindere este constituit din dou zone:

a. Zona Back Office

Din punct de vedere informatic, aceast zon se caracterizeaz prin:

Importana fundamental a bazei de date, care poate fi situat centralizat pe un singur server sau poate fi repartizat fizic pe mai multe servere.

Particularitile aplicaiilor utilizate: o parte important dintre acestea reprezint programe pentru tratarea n bloc a datelor (de exemplu, tratarea n bloc a tuturor tranzaciilor unei zile de lucru). O alt parte a aplicaiilor realizeaz gestiunea tranzaciilor i au ca scop tratarea simultan a unor cereri din partea unui numr mare de utilizatori.

Importana critic a prelucrrilor realizate, de care depinde intreaga activitate a ntreprinderii.

Centralizarea pe un numr redus de servere pe care ruleaz sisteme de operare dedicate.

Cea mai apreciat calitate a unui sistem de Back Office o reprezint coerena i integritatea datelor. De asemenea, disponibilitatea continu a sistemului i continuitatea serviciilor (chiar i n caz de cderi sau defeciuni) sunt caracteristici eseniale ale oricrei aplicaii Back Office.

n cazul ntreprinderilor moderne, aplicaiile Back Office garanteaz nsi funcionarea ntreprinderii, de aceea se impune existena unui sistem de nalt securitate a datelor, att la nivel fizic, ct i la nivelul drepturilor de acces.

b. Zona Front Office

Aplicaiile Front Office sunt acele produse pe care ntreprinderea le ofer clienilor astfel nct s asigure servicii rapide. Principalele cerine la care trebuie s rspund o aplicaie Front Office sunt:

Gestiunea relaiilor cu clienii (Customer Relationship Management, CRM) cuprinde instrumente de administrare a clienilor (consultarea dosarelor clienilor, culegerea de informaii referitoare la operaiile efectuate de clieni pentru a le trimite spre procesare aplicaiilor Back Office), precum i instrumente de asistare a clienilor (evaluarea n funcie de o serie de criterii, asisten n configurarea cererii i alte forme de asistare interactiv a clienilor). Evaluarea clienilor dup o serie de criterii (scoring) permite stabilirea gradului n care un client sau un proiect poate satisface sau nu condiiile prevzute (de exemplu, pentru acordarea unui credit). Aplicaiile de asisten n configurarea cererii au ca scop propunerea, pe baza catalogului furnizorului i a rspunsurilor la un set de ntrebri, variantele de ofert cele mai adecvate la cererile exprimate de client.

Gestiunea agenilor de vnzri are ca scop gestiunea agenilor de vnzri sub mai multe aspecte: cota din vnzrile totale, performanele, realizarea cifrei de afeceri individuale i colective, obinerea rezultatelor consolidate etc.

Gestiunea clienilor face parte din aplicaiile Front Office puse la dispoziia centrelor de asisten din teritoriu i utilizeaz tehnologii de integrare cu reeaua telefonic.

Instrumente de asistare a deciziei sun tincluse instrumente de cutare i extragere de date, precum i aplicaii SIAD (Sistem Interactiv de Asistare a Deciziei).

Gestiunea reelei de agenii este un complement al aplicaiilor Back Office aprut datorit numrului mare de agenii i centre de vnzri ale ntreprinderilor mari, mai ales multinaionale. Aceast reea poate cuprinde sucursale proprii, cocesionari sau ali ageni comerciali.

n ultima vreme, acestor dou zone ale ntreprinderii li s-au mai adugat altele dou:

c. Zona Middle Office

Este o zon greu de definit la nivel fizic , care a primit n timp dou accepiuni diferite:

ntr-o prim accepiune, aceasta reprezint zona de Back Office prezent n cadrul fiecrei agenii sau centru de vnzri, zona situat fizic n Front Office, dar ndeplinete funcii de Back Office;

n a doua accepiune, aceasta reprezint componentele intermediare ale ntreprinderii, cu rol de interfa ntre Front Office i Back Office, pentru gestiunea reelei i transmiterea datelor ctre aplicaiile centrale (aflate n Back Office).

Din punct de vedere informatic, aplicaiile de tip Middle Office sunt cele care alimenteaz componentele menionate anterior. n condiiile dezvoltrii unei arhitecturi client-server pe trei nivele (server central, servere agenie i staii de lucru), componentele Middle Office ale sistemelor informatice se pot gsi att pe serverele de agenie, ct i pe serverul central.

d. Zona Web Office

Mult vreme, procesarea tranzaciilor generate de serviciile la distan s-a realizat separat de restul sistemului informatic. n prezent, tehnologia World Wide Web a introdus o nou dimensiune a ntreprinderii, numit generic Web Office, care completeaz Front Office i Back Office i d posibilitatea conectrii la sistemul informatic al ntreprinderii din orice punct de pe glob.

Prin Web Office se integreaz mai multe tipuri de aplicaii:

Aplicaii interne ale ntreprinderii destinate exclusiv personalului din ntreprindere, accesul din afar fiind blocat n general prin aplicaii de tip firewall. Aceste aplicaii pot furniza servicii multiple: coordonarea i gestiunea proiectelor, mesagerie intern, agend de grup, diverse tipuri de urmrire la distan a activitii, videoconferin, etc. Se folosesc tehnologii Intranet, care presupun utilizarea tehnologiilor Internet mpreun cu produse de securitate care s protejeze domeniul i s blocheze accesul neautorizat din interior sau din afar.

Aplicaii accesibile partenerilor destinate partenerilor n sens larg (furnizori, clieni, reseller-i, consultani etc.). Acestea utilizeaz servere Extranet i ofer servicii echivalente cu aplicaiile interne, dar destinate utilizatorilor externi ai ntreprinderii.

Aplicaii accesibile publicului larg asigur accesul public la serviciile ntreprinderii, serverele Internet realiznd o extindere a activitii ntreprinderii spre staiile de lucru ale partenerilor prin intermediul cataloagelor on-line cu imagini ale produselor, plilor securizate prin carte de credit sau portofel electronic etc.

Nivelul de securitate al componentelor Intranet, Extranet i Intranet este diferit, dar nu trebuie neglijat pentru nici una dintre aceste trei zone. Este de dorit s se asigure protecia datelor de consultat i s se identifice n orice moment persoanele care navigheaz. Acest lucru poate fi realizat prin oferta de abonamente pentru accesul la informaii, abonamente care pot fi gratuite sau nu, n funcie de serviciile oferite.

1.3. Probleme ale integrrii

Problema integrrii sistemelor informatice existente n cadrul unei ntreprinderi este greu de formalizat deoarece pleac de la situaii foarte diferite. n principal, integrarea sistemelor informatice conduce la apariia a dou mari tipuri de probleme:

a. Probleme tehnice

Problemele tehnice sunt datorate eterogenitii soluiilor hardware i software i diversitii tehnologiilor utilizate de diversele sisteme informatice din cadrul ntreprinderii. Problemele tehnice genereaz o discontinuitate de comunicaie ntre sistemele informatice.

Pentru rezolvarea acestei probleme, companiile furnizoare de soluii hardware i software au un aport important, acestea fiind direct interesate de succesul integrrii propriilor produse cu produsele altor companii.

b. Probleme informationale

Problemele informaionale sunt datorate inconsistenei datelor i duc la apariia unei discontinuiti semantice i structurale ntre sistemele informaionale.

Inconsistena datelor este rezultatul modului n care au fost dezvoltate aplicaiile informatice. La realizarea acestor aplicaii s-a ignorat c ar putea exista alte aplicaii care s necesite acces la datele create sau ntreinute de aplicaia respectiv. Alte cauze ale inconsistenei datelor sunt lipsa unei terminologii standard de definire a conceptelor i proceselor de afaceri la nivelul ntreprinderii i faptul c sistemele care utilizeaz tehnologii nvechite (sistemele motenite) nu au implementate mecanisme riguroase pentru declararea i constrngerea respectrii regulilor de afaceri. Soluionarea inconsistenei datelor presupune:

i. Identificarea discrepanelor i conflictelor posibile

Discrepanele din date apar datorit reprezentrii n mod diferit a unor date similare n sisteme diferite, lucru care poate conduce la conflicte. Diferenele pot fi:

Diferene de nume;

Diferene de natur i dimensiune;

Diferene de domeniu;

Diferene structurale.

ii. Politici de soluionare a inconsistenelor

Utilizarea uneia din valorile inconsistente fr avertizarea utilizatorului;

Prezentarea tuturor valorilor inconsistente utilizatorului, indicnd sursa informaiilor i lsnd la latitudinea utilizatorului soluionarea problemei;

Utilizarea celei mai recente valori, pe baza unei mrci de timp care indic momentul actualizrii informaiei;

Utilizarea informaiei din sistemul cel mai de ncredere, pe baza evalurii gradului de ncredere al datelor din diferite aplicaii;

Utilizarea unei mrimi agregate pe baza valorilor inconsistente (medie aritmetic, minim, maxim etc).

O alternativ ar fi includerea n logica de acces la datele unei aplicaii din alte aplicaii, respectiv n logica de migrare a datelor dintr-o aplicaie n alta, a mecanismelor de tratare a conflictelor. De exemplu, pot fi utilizate tabele de coresponden sau formule de conversie, precum i mecanisme de implementare a politicilor de soluionare a inconsistenei datelor .

1.4. Infrastructura de integrare

Modelul conceptual al unei organizaii cuprinde:

arhitectura sistemului de afaceri (operaional i strategic),

arhitectura sistemului informaional i

arhitectura sistemului informatic.

Lipsa unei arhitecturi de integrare a sistemelor informatice a fcut ca adesea cerinele de integrare s fie rezolvate prin stabilirea unor interfee individuale ntre dou sisteme (integrare punct la punct). Cum numrul de aplicaii care trebuie integrate crete n permanen, se ajunge inevitabil la o reea de perechi de conexiuni, foarte dificil de ntreinut i dezvoltat.

Aceast soluie este uor de implementat, deoarece necesit o abstractizare redus a datelor i proceselor. Dar, pe termen lung, integrarea punct la punct nu asigur flexibilitatea necesar adaptrii la cerine noi care pot s apar. Soluiile izolate i punctuale, rezolv o situaie de moment, chiar printr-o tehnologie inovatoare, dar pe termen lung conduc la rigiditatea ntreprinderii datorit complexitii soluiei care devine dificil de implementat i gestionat.

Pentru ca comunicarea i colaborarea ntre aplicaii s se poat dezvolta eficient este necesar dezvoltarea unei infrastructuri de integrare a sistemelor la nivelul ntreprinderii. Aceast infrastructur trebuie s promoveze metode care s permit sistemelor partajarea de informaii far s mai fie nevoie ca fiecare sistem s fie conectat cu toate celelalte.

Alegerea unei soluii care evit utilizarea integrrii punct la punct i asigur un management centralizat al integrrii va conduce la reducerea efortului de realizare i ntreinerii a infrastructurii de integrare a sistemelor informatice.

Aadar, infrastructura de integrare a aplicaiilor asigur un cadru centralizat, scalabil, gestionabil pentru integrarea tuturor sistemelor din cadrul ntreprinderii, independent de caracteristicile tehnologice ale aplicaiilor, bazelor de date sau sistemelor de operare. Infrastructura de integrare va permite ntreprinderii s gestioneze sisteme informatice complexe, s adapteze sau s mbunateasc ntr-un timp scurt aplicaiile i s reduc costurile de ntreinere a infrastructurii tehnice la nivel de ntreprindere [MATT99][DONN 99] .

Eficiena soluiei de integrare este furnizat de scalabilitatea sa i de uurina de gestionare n cazul adugrii/modificrii sau eliminrii de sisteme n cadrul acestei infrastructuri .

Pentru a evita apariia unor situaii neprevzute i asumarea unor riscuri importante, se recomand o abordare incremental n implementarea i testarea infrastructurii de integrare la nivelul ntreprinderii.

n lipsa unei metodologii de elaborare a infrastructurii de integrare se va impune ca cerin minim respectarea urmtoarelor etape:

a. Definirea scopului integrarii

Identificarea acestui scop presupune definirea problemei de afaceri care trebuie rezolvat. Scopul integrrii sistemelor informatice trebuie s fie definit la nivelul ntreprinderii, nu al sistemelor individuale. La realizarea planului de integrare trebuie s inem seama n primul rnd de obiectivele de afaceri i prioritatea acestora. Planurile de integrare trebuie s in cont de probleme pe termen lung, cum ar fi implicaiile modificrii sistemelor existente asupra soluiei de integrare.

b. Definirea strategiei de integrare

Definirea strategiei de integrare a sistemelor informatice la nivelul ntreprinderii trebuie s in cont de nevoia de flexibilitate n momentul adugrii/modificrii/eliminrii uneia dintre aplicaiile integrate. De asemenea, aplicaiile existente trebuie s fie ct mai puin afectate de procesul integrrii, mai ales dac este vorba despre sisteme operaionale cu cerine speciale de performane i siguran.

O soluie complet de integrare a sistemelor informatice la nivelul ntreprinderii trebuie s includ tehnologii att pentru integrare la nivelul datelor, ct i la nivelul proceselor de afaceri. Despre diferitele tipuri de integrare i tehnologii utilizate pentru realizarea acestora se va vorbi n capitolul 2.

Datorit utilizrii unei infrastructuri strategice de integrare a sistemelor informatice, ntreprinderea poate beneficia de o viziune complet asupra datelor operaionale sau suport de decizie din toate bazele de date, aplicaiile i sistemele, de la cele motenite pn la platformele de integrare. O arhitectur de integrare ofer puterea de transformare, controlul interfeelor i scalabilitatea necesar pentru a elimina haosul din reeaua de interfee i a oferi o flexibilitate real n implementarea proceselor de afaceri.

c. Definirea soluiilor de integrare a sistemelor motenite

Integrarea sistemelor motenite, care utilizeaz o tehnologie nvechit trebuie tratat distinct, prin interfee formate din componente configurabile, capabile s asigure metodele pentru acces la tranzaciile i datele de pe mainframe-uri. De obicei, mijloacele necesare pentru aceste interfee sunt oferite de productorii de soluii de integrare. Exist trei tipuri de interfee:

Interfa obiect, numit wrapping, pentru tranzaciile i datele de pe mainframe. Se recomand pentru integrarea aplicaiilor operaionale cu aplicaii Web.

Maparea metodelor de acces specifice mainframe-lui la o interfa extern cu ajutorul metadatelor. Un exemplu l constituie interfeele care folosesc tehnologia XML.

Interfee standard de acces la baze de date, de exemplu SQL sau ODBC. Se recomand pentru conectarea aplicaiilor mainframe cu aplicaiile client-server pe dou niveluri.

Pentru o ntreprindere de mari dimensiuni, se recomand o strategie care s combine toate cele trei abordri.

Problema central n cazul sistemelor motenite provine din faptul c acestea au fost proiectate pentru a procesa cereri n mod secvenial sau la cerere. Ele nu au fost construite pentru un mediu eterogen de execuie distribuit. Ca urmare, va fi necesar gsirea unui mod de simulare a notificrii evenimentelor specifice sistemelor bazate pe schimburi de mesaje.

1.5. Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelorSchimbrile tot mai rapide din mediul de afaceri i creterea n complexitate a activitilor din cadrul unei companii necesit o adaptare permanent, ntr-un ritm alert, care, adeseori, pune la ncercare capacitile de efort i analiz ale factorului uman. Sistemele ERP (Enterprise Resource Planning) au fost create ca soluie la aceste provocri, fiind capabile s proceseze un volum foarte mare de date i informaii agregate n scopul optimizrii i eficientizrii proceselor. Ideea central n evoluia sistemelor de aplicaii pentru ntreprindere este caracterul evolutiv. Punctul de plecare n evoluia actualelor aplicaii pentru ntreprindere l constituie anii 60 i apoi, pe parcursul a patru decenii, urmnd ndeaproape dezvoltrile din domeniul sistemelor hardware i software, a continuat evoluia pn la sistemele ERP.

Anii 60 se caracterizeaz prin faptul c majoritatea ntreprinderilor realizau aplicaii centralizate, prin fore proprii, ceea ce presupune c proiectarea, dezvoltarea i implementarea lor era fcut inhouse. Cele mai multe aplicaii se axau pe controlul stocurilor i automatizarea gestiunii, dar se ncerca i crearea aplicaiilor pentru calculul automat al salariilor i pentru contabilitate general. Ca i limbaje de programare folosite n acea perioad menionm COBOL, ALGOL i FORTRAN.

n anii 70, urmeaz conturarea sistemelor Material Requirements Planning (MRP). n literatura de specialitate [FOHU04], aceste aplicaii sunt considerate ca un set de tehnici care utilizeaz inventarul, datele despre stocuri i programul de producie pentru calculul necesarului de materiale, lansarea aprovizionrii i asigurarea acesteia pe parcursul procesului de fabricaie. Vzute prin prisma trecerii timpului i a evoluiei de la aplicaiile simple de control al stocurilor, aplicaiile MRP au reprezentat metamorfoza sistemului de control al stocurilor sub influena calculatorului i a aplicaiilor acestuia.

Odat cu maturizarea sistemelor MRP-uri, anii 80 au marcat evoluia spre MRP II sau Manufacturing Resource Planning care este conceput n jurul ideii de optimizare a proceselor de fabricaie prin sincronizarea necesarului de materiale cu cerinele produciei. Zonele de aplicaie a acestor sisteme s-au extins mult peste departamentul produciei i au ajuns s aib aplicabilitate i departamentele: financiar, resurse umane, distribuie, vnzare, gestiunea proiectelor.

La acel moment, MRP II era soluia pentru planificarea eficient a tuturor resurselor ntreprinderii i asigura planificarea operaional a necesarului care susine procesele de producie, planificarea financiar i elaborarea de scenarii de tipul ce ar fi dac?. Funciunile integrate ale acestor sisteme vizau: planificarea produciei, planul de vnzri, programarea produciei, planificarea necesarului de materiale, planificarea capacitilor de producie, ca i urmrirea execuiei aprovizionare, fabricaie, vnzare. Deosebit de importante sunt ieirile oferite de aceste sisteme: rapoarte financiare, plan de vnzri, plan de aprovizionare, proiecii de stocuri, buget de expediie i transport.

Pe baza acestor ctorva caracteristici prezentate, putem afirma faptul c MRP II nu este doar un instrument de planificare i urmrire a produciei, el fiind un sistem mult mai complex care a evoluat ctre ceva i mai cuprinztor i anume, Enterprise Resource Planning. n [FOHU04] se arat c la acel moment s-a propus un alt nume, care a funcionat pentru un timp: BRP (Business Resource Planning), denumire care subliniaz faptul c este mai mult dect un sistem care se adreseaz exclusiv produciei. Potrivit resurselor de pe internet, i anume site-ului www.technologyevaluation.com , cei care au introdus conceptul de ERP sunt cei de la Gartner Group.

Deci, sfritul anilor 80 i anii 90 au fost marcai de apariia sistemelor ERP, ele fiind rezultatul extinderii funcionalitii suitelor MRPII. Avnd ca i punct de plecare, fundaia tehnologic a MRP II, sistemele ERP integreaza toate procesele economice: producie, distribuie, contabilitate, financiar, personal, stocuri, service i ntreinere, logistic i gestiune proiecte, asigurnd consistena informaional, accesul i vizibilitatea n ntreaga organizaie.

Meninnd caracterul evolutiv, productorii de soluii ERP, au adugat suitelor lor, noi module i funcionaliti, i s-a produs astfel trecerea la o nou etap n evoluia sistemelor ERP i anume ERP extins. Anii 2000 sunt caracterizai prin aplicaii precum APS (Advanced Planning and Scheduling), soluii e-business pe zona relaiilor cu clienii CRM (Customer Relationship Management) sau pe furnizori-aprovizionare SCM (Supply Chain Management). Tot n acest perioad au aprut i concepte noi, cum sunt BPI (Business Process Integration), EAI (Enterprise Application Integration), ENS (Enterprise Nervous System).

Pentru a ilustra grafic evoluia sistemelor ERP de-a lungul celor 4 decenii, prezentm, n continuare, urmtoarea figur:

Figura 1.1 Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelor( prelucrare i adaptare dup [FOHU04] )1.6. ERP (Enterprise Resource Planning)

1.6.1. Ce este un sistem ERP?

Un ERP, considerat expresia cea mai fidel a iterdependenei dintre economic i tehnologia informaional, reprezint o infrastructur software, multi-modulara ce ofer suport de gestiune i coordonare a diferitelor structuri i procese din companie, n vederea realizrii obiectivelor de afaceri [FOHU04]. Scopul unui sistem ERP (sistem de gestiune integrat a proceselor de afaceri) este realizarea unei mai bune comunicri n companie, mbuntirea cooperrii i interaciunii dintre diferite departamente precum cele de planificare a produciei, achiziii, producie, vnzri i relaii cu clienii. Pe scurt, un sistem de gestiune a companiei de tip ERP reprezint planificarea celor 4 factori determinani pentru o afacere de succes: factorul uman, financiar, tehnic i de resurse (cei 4 M - Man, Money, Machines i Materials), dupa sursa http://www.cio.com/research/erp/.

Davenport T.H., specialist de renume n domeniile de management i sisteme informaionale pentu afaceri propune ca definiie pentru ERP: un pachet care promite integrarea complet a tuturor informaiilor din cadrul unei oraganizaii [FOHU04]. Acest concept este ilustrat n Figura 1.2.

Figura 1.2 Schema conceptual unui sistem ERP [RASH02]

ERP integreaz toate procesele economice: producie, distribuie, contabilitate, finaciar, personal, stocuri, service i mentenan, logistic, gestiune de proiecte, oferind accesabilitate, vizibilitate i consistena informaional n ntreaga organizaie. ERP nseamn integrarea tuturor aplicaiilor ntr-o soluie global, care acoper toate procesele intercorelate prin care concretizeaz activitatea organizaiei, eliminnd graniele dintre departamente i delimitrile funcionale, ca i pe cele ale organizaiei cu mediul i oferind posibiliti de lucru multiutilizator, multiscop i multispatiu.

Prin definiie, un sistem de tip ERP reprezint o soluie software complex, bazat pe arhitectura client-server ale crei elemente sunt integrate ntr-o platform comun, pentru gestionarea resurselor companiei, prelucrarea tranzaciilor i facilitarea integrarii tuturor procelor necesare n cadrul unei afaceri, centralizndu-le, facilitnd mprtirea datelor i eliminnd redundana [FOHU04]. Fiecare pachet ERP ofer funcionaliti diferite pentru industrii diferite.Provocarea principal const n integrarea tuturor proceselor economice i optimizarea resurselor disponibile.Sistemele ERP actuale realizeaz integrarea tuturor funciilor de conducere ale unei companii, plecnd de la :

planificare;

asigurarea stocului de materii prime i materiale;

definirea tehnologiilor;

coordonarea proceselor de producie;

gestiunea financiar- contabil, a resurselor umane, a stocurilor de produse finite;

dezvoltarea i meninerea relaiilor cu clienii i partenerii de afaceri.

Un astfel de sistem permite factorilor de decizie realizarea unor analize complete asupra realizrii planului de afaceri. Prin opiunile de simulare a activitilor i prin caracterul flexibil i dinamic al aplicaiilor se pot realiza :

planuri de previziune;

evaluri i predefiniri ale tendinelor de evoluie ale industriei din care face parte compania;

analize calitative;

integrarea cu noile tehnologii e-business;

comunicare on-line.

La implementare, sistemele ERP includ o serie de caracteristici de baz. Sunt instalate pe un sistem de gestiune a bazelor de date. Platformele de baze de date folosite cel mai frecvent sunt: Oracle, DB2, Informix, MS SQL Server, SQL Base i Sybase. Baza de date necesit o setare iniial conform proceselor organizaiei i trebuie sa asigure acces direct la informaii n timp real (avantajul bazelor de date unice) pentru toi membrii organizaiei. Odat terminat instalarea, utilizatorii introduc datele, informaiile fiind transferate prin intermediul proceselor la alte module. n final, sistemele ERP includ instrumente de raportare periodice sau realizate ad-hoc.Aplicaiile ERP sunt realizate cu ajutorul instrumentelor CASE, care simplific munca programatorilor, prelund regulile i genernd automat codul surs. Avantajele sunt:reducerea timpului de dezvoltare i obinerea unui produs de calitate, prin minimizarea erorilor. n plus, utilizarea instrumentelor CASE sprijin consistena aplicaiilor i standardizarea sub aspect funcional.

Sub o form simplificat un sistem ERP poate fi definit prin prisma a dou proprieti fundamentale: funcionalitatea i integrarea.

SHAPE \* MERGEFORMAT

Figura 1.3 Reprezentarea simplificat a unui sistem ERP

Cele dou pri se condiioneaz reciproc.

Integrarea asigur conectivitatea ntre fluxurile de procese economice funcionale. Ea poate fi gndit ca o tehnic de comunicare.Cteva modaliti obinuite prin care comunicarea are loc prin i pentru integrare sunt: codul surs, reele locale i extinse de calculatoare, Internet, e-mail, workflow, instrumente de configurare automat, protocoale, baze de date. Putem spune c integrarea este realizat prin comunicare, iar comunicarea este realizat prin integrare.Partea funcional a unui sistem ERP asigur fluxurile de procese economice din cadrul fiecrei funciuni. Astfel, n cadrul unei suite ERP se regsesc de la cteva, pn la zeci de module funcionale (contabilitate general, debitori, salarii, stocuri, aprovizionare, planificarea produciei, logistic, comenzi i vnzare) [FOHU04]. 1.6.2 Arhitectura unui sistem ERP

Sistemul aplicaiilor de ntreprindere se implementeaz pe o arhitectura de tip client-server care creeaz premisele unui mediu de prelucrare descentralizat. Dup cum este prezentat i n lucrarea [FOHU04], modelul de arhitectura implementat de ctre sistemele ERP este cel cu trei straturi, ilustrat n figura urmtoare:

Figura 1.4 Arhitectura cu trei niveluri a unui sistem ERP

Caracterizarea funciunilor celor trei niveluri ale arhitecturii:

Nivelul prezentare const n interfaa grafic utilizator sau programul de navigare (browser) pentru accesarea funciilor sistemului.Nivelul aplicaie cuprinde regulile afacerii, logica i funciunile sistemului, programele care asigur transferul datelor de la / la serverele de baze de date.Nivelul bazei de date - asigur gestiunea datelor organizaiei, inclusiv a metadatelor; cel mai adesea se regsete aici un SGBD relaional dintre cele standardizate industrial, care include i modulul SQL.

Aceast structurare logic permite ca interfaa sistemului ERP s ruleze pe calculatorul utilizatorului, prelucrarea s se realizeze pe nivelul de mijloc al serverelor de aplicaii, iar sistemele de baze de date s funcioneze pe al treilea strat, al serverelor specializate.

1.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP

Analiznd sistemele ERP dezvoltate pana n prezent, pot fi evideniate o serie de componente care intr n componena acestora:

Nomenclatoare (fiiere de baz) de clieni, furnizori, personal sub forma unor fiiere care reunesc toate datele de descriere a acestora i interfaeaz cu oricare modul care se servete de aceste date.

Contabilitate general sau componenta financiar-contabil. Componenta asigur conducerea evidenei contabile i gestiunea financiar. Funcionalitaile acestei componente vizeaz: automatizarea nregistrrii informaiilor financiar-contabile preluate din documentele primare, cu preluarea automat a datelor din alte aplicaii ale sistemului ERP i realizarea evidenei contabile complete, la nivel sintetic i analitic. De cele mai multe ori, componenta acopera doar cerinele contabilitaii financiare, asigurnd n primul rnd obinerea documentelor contabile de sintez cerute de legislaia n vigoare i poate fi completat printr-o component de analiz, tip tablou de bord, care ofer informaii privind performanele firmei.

ncasri-pli. Aceast componet poate aprea sub forma a doua module: Debitori i Creditori, care gestioneaz i nregistreaz creanele i datoriile ntreprinderii.

Salarizare. Component legat adesea de componenta resurse umane, avnd ca obiect calculul i evidena salariilor. Sunt automatizate calculul taxelor, al contribuiei la bugetul statului i asigurrilor sociale. Resurse umane. Componenta care sprijin crearea unei politici de personal, susinnd activitaile de recutare i selecie a personalului; Imobilizri. Gestioneaz mijloacele fixe, dar i obiectele de inventar sau activele necorporale. Gestiunea acoper ntreaga durat de utilizare a activului i se poate afla n orice moment care este starea acestuia i operaiile efectuate asupra lui (intrare, modernizare, modificare, reevaluare, scoatere din funciune, casare). Ofer multiple posibilitai de calcul i ntregistrare a amortizrii (liniar, degresiv, accelarat). Deosebit de utile sunt rapoartele generate, impuse de legislaia n vigoare sau necesare conducerii. Planificare-producie. Planificarea vizeaza executantul, termenul, articole de realizat, costul programat i detaliile tehnice. Urmrire producie (uneori livrat ntr-o singur component mpreun cu Planificarea). ntregistreaz preluarea notelor de predare i a rapoartelor de lucru, analizeaz i compar comenzile lansate, ofer rapoarte cumulate ori detaliate ale produciei, pe faze sau pe produse/lucrri, precum i rapoarte de costuri.

Gestiune date tehnice. Componenta stocheaz definiiile i caracteristicile tehnice ale produselor i tehnologiilor de fabricaie.

Planificare necesar de materiale. Cu ajutorul acestei componente se determin automat cantitile de materiale necesare, pe baza datelor despre procesul de fabricaie i a planului de producie aprobat.

Planificare i urmrire consumuri i costuri. Componenta ntocmete bonurile de consum i preia datele despre consumuri de la magazii, centralizeaz aceste date pentru calculul costurilor, genereaz rapoarte detaliate sau centralizate cu privire la consumurile planificate si realizate.

Managementul proiectelor. Componenta are ca obiect proiectele de investiii, activitile interne sau lucrrile efectuate de teri: planificarea (bugetarea), finanarea i urmrirea executrii acestora.

Stocuri. Componenta permite gestiunea cantitativ i calitativ a stocurilor i generarea automat a documentelor contabile.

Gestiunea depozitelor (inclus adesea n modulul de Stocuri). Componenta definete din punct de vedere organizatoric unitile de stocare: tipurile de inventar i subinventar, depozite, magazii, locaii, modul de localizare al stocurilor.

Aprovizionare (Furnizori). Componenta depsete atribuiile unei aplicaii de gestiune, fiind un instrument de optimizare a aprovizionrii, care poate determina realizarea de economii. Modulul Aprovizionare se leag de componenta Stocuri.

Vnzri. Componenta gestioneaz activitaile specifice procesului de vnzare.

ntreinerea echipamentelor (mentenana). Aceast component rezolv gestiunea tehnic i urmrirea modului de utilizare a echipamentelor, permite planificarea resurselor i costul lucrrilor. Foarte important este istoricul activitailor de ntreinere i reparaii.

Transport (Logistic). Aceast component permite planificarea i gestionarea activitailor logistice din procesele de vnzare i distribuie.

Service/Servicii. Aceast component urmrete garaniile i serviciile postvnzare.

Analiza (Business Intelligence). Modulul preia datele din baza de date, realizeaz diferite analize i furnizeaz informaiile n forma dorit de utilizator. Cele mai puternice opiuni sunt analizele multi-dimensionale(OLAP), simulrile, scenariile i prognozele.

Soluii specifice fiecrei industrii Generatorul de rapoarte. Acest instrument permite utilizatorilor obinerea rapoartelor dorite n cadrul fiecrui modul funcional folosind datele din baza de date a sistemului ERP.1.6.4. Implementarea unui sistem ERP

Adoptarea unui sistem ERP este o decizie dificil pentru orice organizaie. Succesul unui proiect ERP nu depinde de ans. Alegerea celei mai potrivite soluii, instruirea personalului i planificarea resurselor sunt trei din cele condiiile eseniale pentru implementarea reuita i utilizarea n condiii de eficien maxim.

A. Decizia de implementare a unui sistem ERP trebuie s fie fundamentat pe baza unui set de criterii foarte precise de selecie i analiz comparativ a mai multor variante de aplicaii, cum ar fi:

obligativitatea respectrii cadrului legal al fiecrei ari, dar i alinierea la legislaia i normele europene;

posibilitatea operarii n moned naional, implementarea monedei unice europene, dar i lucrul facil cu alte valute;

prelucrri n timp real;

structura modular a software-ului aplicativ care s permit implementarea etapizat i extinderea ulterioara a ariei funcionale acoperite;

independena de platforma hardware;

caracteristicile funcionale;

asigurarea unui nivel nalt al securitaii i integritaii datelor;

minimizarea riscurilor, avantajele directe i posibilitatea justificrii clare a investiiei.

Integrarea este principalul deziderat al unui proiect ERP. n teoria oraganizaional integrarea definete nivelul de colaborare ntre indivizi, ca i ntre entiti. ntr-o organizaie, indivizii i formeaz un mod particular de abordare, gndire i rezolvare a sarcinilor de lucru, corespunztor educaiei i experienei fiecruia. Abordrile pot fi uneori conflictuale, de aceea se ateapt ca integrarea s asigure coordonarea i colaborarea ntre indivizi prin instrumente specifice.

B. Dup decizia de adoptare a unui sistem ERP, urmeaz cea de selecie a celei mai potrivite soluii, ilustrat sub forma unei scheme logice n Figura 1.4. Alegerea celei mai potrivite soluii pentru o organizaie constituie o decizie semi-structurat, ntruct numai o parte a problemei poate fi tratat prin intermediul unei proceduri clar definite. Nu exist o procedur formal unanim acceptat pentru acest proces decizional. Pe lng dificultile procesului de evaluare, o alt problema este analiza celor mai adecvate criterii de selecie. Criteriile de selecie pot fi ncadrate n cteva mari categorii:

Dimensiunea afacerii i amploarea proiectelor viitoare ; Infrastructura tehnologica si necesarul de investiii impus de acest proiect; Specificul activitii desfsurate este unul dintre cele mai importante criterii. Presupune cercetarea cazurilor similare de pe piaa. Prezena aplicaiilor verticale (sau dedicate) care au fost scrise special pentru un domeniu de activitate nu va fi neglijat. Se poate opta pentru verticale pentru c ofer avantajul coninutului mare de cunotine ncorporate (experiena companiilor care au ,,deminat terenul" i au avut succes); Gradul de dispersie geografic, astfel nct, dac investiia se dovedete a fi deosebit de costisitoare, se poate opta pentru sistemul implementrii n cascad, caz n care vorbim de o structurare IT/ERP pe dou niveluri. Aceast structurare ofer avantajul unui mecanism perfect de funcionare pentru companiile ce dezvolt relaii la nivel transnaional: un nivel superior corespunztor filialelor mari i locaiei principale, acoperit de aplicaii puternice ERP (ex. SAP R/3 Systems, Oracle Applications) i nivelul inferior acoperit de soluii flexibile care ofer garania competitivitii la un cost sczut de achiziie i ntreinere, destinate filialelor mici (ex. Scala, Siveco); Structura aplicaiilor existente vizeaz un complex de probleme dintre care amintim: redundana i inconsistena datelor, dificultatea accesului la bazele de date, fenomenele de izolare a datelor, complexitatea deosebit a actualizrilor, problemele de securitate i de integritate a datelor, imposibilitatea, inflexibilitatea n fa modificrilor curente i modelarea corect a afacerii.

Figura 1.5 Modelarea deciziei de selecie [RASH02]

C. Activitile de selectare i implementare a unui sistem ERP se constituie ntr-un mediu de (re)construire a valorilor organizaiei.Urmtoarele principale activiti se succed n implementarea ERP [FOHU04]:

Educarea managerilor i acionarilor - cunoaterea fenomenelor tehnologice, a specificului i avantajelor ERP creeaza o atitudine pozitiv fa de proiect.

Formarea echipei proiectului - n cazul unui buget limitat se poate merge pe o soluie mixt, care s combine cunotinele experilor cu avantajul terenului propriu al specialitilor firmei. Figura 1.6 prezint o posibil configuraie de echip ERP.

Figura 1.6 Configuraia unei echipe ERP [ANDE2000]

Analiza cerinelor - este procesul care determin cerinele informaionale ale oraganizaiei, adresndu-se tuturor caracteristicilor funcionale majore.

Planul de integrare al afacerii - este realizat n mai multe sesiuni de lucru, combinnd cerinele informaionale stabilite cu specificaiile funcionale (curente i pe termen lung) necesare strategiei afacerii. Echipa proiectului gndete i stabilete ce poate software-ul s rezolve i cum anume(far a intra n detalii de implementare). Stabilirea viziunii i obiectivelor proiectului - vizunea arat asteptrile organizaiei, innd seama de interaciunea sistemului ERP cu funciunile afacerii. Pregtirea i instruirea echipei proiectului - constituie extensia activitilor premergtoare de educare. n aceast faz poate fi ntocmit un plan detaliat al proiectului. Studiul ofertei de soluii ERP - presupune solicitarea de informaii, direct sau prin parcurgerea ofertelor. Fezabilitatea economic a proiectului este dat n principal de rata de recuperare a investitiei (ROI-Return On Investment) i reprezint analiza deciziei de invetiie a unor sume importante ntr-un sistem nou. Cererea de oferta adresat furnizorilor de ERP - reunete ntrebri concrete care privesc funcionalitatea sistemului. Acurateea i descrierea detaliat a cerinelor sunt eseniale pentru ntocmirea cererii de ofert. Evaluarea resurselor hardware - este un proces complex, deosebit de important. Cea mai frecvent modalitate de lucru este completarea de chestionare primite de la furnizorii ERP. Vizitele de lucru ale furnizorilor ERP - constituie o oportunitate pentru ca acetia s nteleag modul de desfurare a activitii economice a firmei. Demonstraii ale soluiilor software - permit managerilor i acionarilor firmei s-i formeze opinii mai clare, s pun ntrebri i s nteleag modul de funcionare a soluiilor.

Sesiunile de planificare anticipat - Stabilesc informaii detaliate despre domeniul acoperit, timpul i resursele necesare pentru a implementa soluia unui anume furnizor ERP. Sunt alese modulele de implementare i se discut timpul i resursele necesare. Procesul de luare a deciziei - implic managerii i acionarii firmei care evalueaz informaiile adunate. Decizia poate fi luat n unanimitate, dac toat lumea voteaza aceeai soluie sau poate fi controversat, dac sunt susinute dou sau mai multe soluii.

ntocmirea i semnarea contractului ntre firma beneficiar i furnizorul ERP - semnarea contractului (pot fi contracte individuale pentru resurse hardware, software i service sau un singur contract ce reglementeaz situaia tuturor resurselor) legifereaz acordul formal ntre cele dou prti de implementare a noului sistem .

Planificarea proiectului - punctul de pornire este planul ntocmit n sesiunea de planificare anticipat, acesta fiind acum reevaluat, extins i completat. Rezultatul acestei faze se constituie n intrare pentru faza urmtoare. Planificarea de detaliu - planul descrie modulele funcionale i planul de instalare, cu termene de realizare concrete. Dup detalierea tuturor componetelor, planul poate fi transpus n format electronic, cu ajutorul unei aplicaii de management al proiectelor. Cel mai adesea se obine o Diagrama Gantt ce ilustreaz calendarul proiectului. Activitile de instruire ERP - orele de instruire ERP au ca scop ntelegerea specificului unui sistem ERP de ctre membrii echipei din punct de vedere funcional i modul concret n care interacioneaz cu funciunile economice. Configurarea aplicaiilor - este sarcina furnizorului ERP, care se informeaz asupra modului de desfurare a activitii. Administrarea ntrebrilor se poate face n trei moduri: manual, semiautomat i automat. Pentru succesul implementrii este esenial ca echipa proiectului i utilizatorii s fie edificai asupra soluiei ERP, iar furnizorii asupra specificului firmei i activitilor economice. Stabilirea politicii de proiect - urmrete crearea unui cadru director pentru tratarea conflictelor, ntr-un document sunt specificate toate procedurile formale(regulile). Discutarea rapoartelor - se concretizeaz n comparaii ntre rapoartele curente i cele generate de noul sistem, din trei puncte de vedere: selecia datelor, ordonarea i afiarea lor. n cazul reproiectrii proceselor economice, modificrile de fluxuri genereaz schimbri n partea de raportare . Sunt discutate modificrile i este stabilit noul format. Maparea funcional au loc activiti cu un caracter interactiv i presupun mai multe discuii; este necesar vizualizarea modificrilor i a rezultatelor pe parcurs prin reprezentarea grafic a fluxurilor. Prototipizare i testare- sunt preluate rezultatele fazei de mapare funcional pentru a stabili dac pachetul de programe acoper harta funcional schiat. Modificarea i adaptarea cerintelor - asigur extinderea caracteristicilor funcionale ERP. Modificrile sunt operate dup ce maparea funcional i prototipizarea au demonstrat c aplicaia nu poate realiza funcia respectiv.

Conversia datelor - este una dintre cele mai sensibile faze ale proiectului, datorit dificultaii de a prelua datele din bazele de date curente n noul sistem. Se opereaz, de regul, cu dou modalitai de conversie: introducerea manuala (dei consumatoare de timp, are avantajul asigurrii integritii datelor prin testare, ceea ce nu se ntmpl la conversia electronic) i introducerea automat (conversia automat). Se pot folosi utilitare de conversie a bazelor de date dac este cert integritatea datelor din baz de date a firmei. Asigurarea integritii este foarte important deoarece absena ei poate compromite funcionalitatea aplicaiei, iar haosul din bazele de date poate dura luni de zile (innd cont de numrul mare de elemente interdependente ale bazei de date).

Planurile de urgena - se refer la situaiile de criz (coruperea bazei de date n faza de lansare a sistemului, pierderea suportului conducerii executive ori a sprijinului financiar, apariia de probleme tehnice insurmontabile n faza de prototipizare etc.).O importan deosebit este acordat erorilor din partea final a proiectului. Documentaia proiectului - este unul dintre cele mai importante mijloace de comunicare. Documentarea fazelor tempereaza elanul membrilor echipei, care trebuie s gndeasc i s exprime n scris activitile derulate. Instruirea utilizatorilor finali se realizeaz n funcie de zona funcional acoperit, fiecare nvnd funcionalitile pe care le va utiliza. Sunt oferite utilizatorilor manuale de instruire. Auditarea - este activitatea desfurat n paralel cu proiectul. Scopul su este asigurarea derulrii proiectului conform planurilor, respectarea termenelor i ncadrarea n buget. Exist cteva momente cheie, importante pentru auditare: preimplementare, implementarea si postimplementare. De obicei, responsabilitatea auditului cade n sarcina echipei proiectului, chiar dac furnizorul ERP i consultanii externi ofer asistent. Suportul postimplementare - include toate activitile care susin exploatarea noului sistem. Asistena este necesar datorit erorilor sau nesincronizrilor care apar n funcionalitatea aplicaiilor (adesea generate de programele de conversie a datelor). Instruirea continu i ntreinerea sunt menite s protejeze investiia n noul sistem. ntreinerea continu este o concretizare a suportului postimplementare. Instruirea are loc, n primul rnd n cadrul firmei, prin instruire ncruciat i chiar rotaia cadrelor.D. Motivaia fiecrei organizaii pentru alegerea ERP influeeaz strategia de implementare. [FOHU04] pune n eviden trei mari categorii de motive: Tehnice - aplicaii izolate, platforme nvechite fa de prezentul tehnologic (vechile aplicaii din ce n ce mai greu de ntreinut, mai ales datorit costurilor mari, trebuie nlocuite cu o platforma IT comun, care asigur integrarea sistemului). Operaionale - mbunirea proceselor, vizibilitea informaional, reducerea costurilor operaionale (adopate de ctre organizaiile care sunt dispuse s opereze modificri ale proceselor economice). Strategice - mbuntirea relaiilor cu clienii, restructurarea afacerii, standardizarea multilocaie, nevoia de eficien i integrare (aceast abordare poate asigura organizaiei obinerea de avantaje competitive, care i mbuntaesc poziia pe pia).Primele studii privind implementarea proiectelor ERP au delimitat dou tipuri iniiale de abordri: strategia ,,Big Bang" i strategia pe faze, iar ulterior s-au conturat alte strategii [FOHU04]. n continuare sunt prezentate, pe scurt, cteva strategii de implementare ale sistemelor ERP:1. Proiectele de avengur aleg, de regul, strategia cu riscuri minime. Presupune parcurgerea tuturor pailor i activitilor descrise pe parcursul unei perioade de timp extinse (aproximativ 2 ani).

2. Strategia de buget urmreste implementarea noului sistem cu un buget ct mai mic, numrul activitilor fiind redus datorit faptului c sunt eliminate activitile consumatoare de resurse. Nu constituie o prioritate implementarea rapid, ci ncadrarea ntr-un anumit buget.

3. Strategia Big Bang este o metodologie rapid, uoar i presupune costuri minime. Reunete doar elementele de baz, eliminnd multe activiti din dorina de a reduce timpul de implementare i costurile. Conversia datelor se face de obicei manual, pentru a nu se pierde timpul cu elaborarea de programe de conversie electronic. Aceast strategie este aleas atunci cnd se au n vedere implementri rapide.

4. Strategia cu fore proprii presupune folosirea echipei proprii de specialiti (analiti i programatori) pentru a dezvolta un sistem ERP de la zero. Numrul de activiti este mic, dar se regsesc activitile specifice dezvoltrii sistemelor ERP: cele de analiz, mapare funcional, prototipizare i modificare a aplicaiilor. Succesul depinde n mare msur de priceperea i cunotinele echipei de specialiti.

5. Strategia la cheie are aceeai structur i secvent de activiti ca i strategia riscurilor minime. Diferena apare la planificarea i derularea propriu-zis a activitilor care sunt realizate cu resurse externe. Apar probleme la punerea n funciune i preluarea sistemului de catre utilizatori.

6. Strategia de parteneriat se deosebete de alte strategii prin faptul c responsabilitile proiectului sunt partajate de beneficar i de ctre partenerii si. Proiectul beneficiaz astfel de cunoaterea i experiena acumulate de firmele partenere de implementare, iar pe de alt parte, organizaia beneficiar este implicat activ n activitile proiectuluiE. Una dintre preocuparile majore ntr-un proiect ERP se refer la modalitatea concret de nlocuire a sistemului existent cu noul sistem. Este o chestiune ndelung dezbtut de practicienii ERP. Practica implementrilor a consacrat mai multe posibilitti de realizare a tranziiei de la vechi la nou: integral, pe faze, paralel sau hibrid.

n alegerea strategiei de tranziie trebuie s se porneasca de la o idee fundamental, accea c implementarea ERP este sprijinit pe 3 factori: procesele, tehnologia i oamenii, toi la fel de importani pentru succesul proiectului [FOHU04].

a. Strategia integral, presupune nlocuirea complet a vechiului sistem cu sistemul nou la un moment dat. Funciunile ndeplinite de aplicaiile vechi trec simultan i complet n sarcina noilor aplicaii. Este o strategie mai putin utilizat i nu este recomandat de furnizorii i implementatorii ERP. Strategia integral implic multe resurse, care trebuiesc atent planificate pentru succesul operaiunilor. Se remarc o reducere a costurilor punerii n funciune prin absena programelor de tranziie care asigur intefaa ntre vechile aplicaii i cele noi. Abordarea este aplicabil implementrilor rapide, atunci cnd exist o dat limit, la care sistemul trebuie s funcioneze. De asemenea, are succes n cazul proiectelor mici, unde se poate mentine cu uurin controlul asupra activitailor.b. Strategia pe faze (numit i modular sau secvenial) implementeaz modulele rnd pe rnd. Acest mod de tranziie presupune utilizarea unor programe de interfa, care acoper ,,golul" dintre vechile aplicaii i cele noi, pna cnd acestea devin complet funcionale. De asemenea, sunt utilizate programe de conversie a datelor.Procesul ncepe cu punerea n funciune a unui modul (de exemplu: Financiar-Contabil), celelalte funciuni fiind acoperite de aplicaiile vechi. Urmeaz apoi secvential celelalte module, n ordinea considerat oportun de beneficiar.Multe organizaii consider aceast abordare mai confortabil i lipsit de riscuri dect altele, resursele solicitate fiind rezonabile. Sunt necesare resurse tehnice, n spe programe de tranziie, de conversie i preluare a datelor. Un dezavantaj important este durata lung a acestei perioade de tranziie.

c. Strategia paralel menine n funciune ambele sisteme ntr-un interval de timp. Perioada variaz n intervalul: o zi - cteva luni. Avantajul major al acestei abordri este posibilitatea recuperrii n situaia eecului noului sistem. ntruct ambele sisteme lucreaz n paralel, activitatea organizaiei nu va fi perturbat n cazul n care apar disfuncionalitti n noul sistem ERP. Strategia n paralel este caracterizat de riscuri minime, realizndu-se n plus validarea sistemului implementat, prin compararea rezultatelor prelucrrilor n cele 2 sisteme.Volumul mare de resurse angrenat e(aceleai date prelucrate i preluate de dou ori) reprezint un dezavantaj major. De asemenea, pot aprea erori datorate confuziei utilizatorilor, care nu interacioneaz corect cu noile aplicaii. Strategia paralel este adecvat situaiilor n care este esenial stabilitatea noului sistem ERP, pentru firmele n care disfuncionalitile acestuia ar fi fatale desfurrii activitii.1.6.5. Avantajele utilizarii ERP

A. Analiza din punct de vedere al funcionalitilor oferite

Dup cum se precizeaz n [OLEA00], principalele avantaje ale folosirii unui ERP n cadrul unei companii sunt :

Informaia este introdus n sistem o singur dat ntr-o baz de date foarte complex; Oblig la folosirea "celor mai bune practici" din industrie;

Permite personalizri;

Funcioneaz pe o structur fiabil de fiiere;

Furnizeaz funcionaliti pentru interaciunea cu alte module;

Furnizeaz instrumente pentru interogri i rapoarte ad-hoc.

Sistemele ERP furnizeaz informaii pentru conducere i analize pentru organizaii, iar cele cinci beneficii majore ale sistemelor ERP sunt:

informaii on-line/n timp real pentru toate ariile funcionale ale unei organizaii;

standardizarea datelor i acuratee la nivel de ntreprindere;

aplicaiile includ cele mai bune practici din industria respectiv;

eficiena pe care o nregistreaz compania;

analizele i rapoartele ce pot fi folosite la planificri pe termen lung.

Conform sursei http://www.cio.com/research/erp/edit/erpbasics.html#erp_abc sunt cinci motive majore pentru care companiile doresc s preia ERP-ul:1. Integrarea informaiilor financiare

n timp ce managerii ncearc s nteleag performana global a companiei, poate gsi diferite versiuni ale realitii. Departamentul Financiar are un set de valori reprezentnd venitul, Departamentul Vnzri un cu totul altul i alte diferite departamente pot avea fiecare o versiune diferit despre propria contribuie la venitul total al companiei. Sistemul ERP creeaz o singur versiune a realitii pe care nimeni nu o poate contesta pentru c toi folosesc acelai sistem.

2. Integrarea informaiilor corespunztoare comenzii clientului

Sistemul EPR poate deveni locul unde comanda clientului este nregistrat, trimis de CSR (Customer Service Representative) la Departamentele Financiar i Comercial, genernd emiterea unei facturi corespunztoare care va ajunge n final la CSR. Avnd aceast informaie ntr-un singur sistem, n loc s fie cutat n diferite alte sisteme care nu pot comunica ntre ele, companiile pot ine evidena i urmri stadiul unei comezi mult mai uor, putnd coordona producia, inventarul i direcionarea informaiei ctre mai multe departamente n acelai timp.

3. Standardizarea i eficientizarea procesului de producie

Companiile de producie se afl de multe ori n situaia ca diferitele departamente ale companiei s ajung la rezultate diferite folosind sisteme i metode computerizate diferite. Sistemele ERP implic un sistem care conine metode standardizate pentru automatizarea unora dintre paii efectuai n procesul de producie. Standardizarea acestor procese i folosirea unui singur sistem integrat poate conduce la o utilizare mai eficient a timpului, creterea productivitii i reducerea erorilor umane.

4. Reducerea inventarului

Un sistem ERP ajut ca desfurarea unui proces de producie s se fac mult mai uor. Acesta poate conduce la diminuarea inventarului corespunztor personalului folosit n procesul de producie (inventar al muncii n proces) i poate ajuta utilizatorii sistemului s planifice mai bine ndeplinirea comenzilor, reducnd inventarul bunurilor care au trecut prin ntreg stadiul produciei, aflndu-se n cadrul stocurilor existente. Pentru a mbuntai cu adevarat flexibilitatea reelei de aprovizionare i distribuire, este nevoie de un software reea, iar ERP-ul ajut la acest lucru.

5. Standardizarea informaiilor din Departamentul de resurse umane

Mai ales n interaciunile cu alte diferite departamente din cadrul companiei, Departamentul de resurse umane poate s nu aib o metoda simpl pentru gsirea angajailor i pentru a comunica cu ei despre servicii i beneficii. Sistemul ERP poate mbuntai acest lucru.

Producia este cel mai important proces n lanul valorii ntr-o ntreprindere productoare, iar calitatea i competitivitatea pe pia a produselor rezultate din procesul de producie este esenial. Pentru ndeplinirea acestor deziderate este esenial eficiena sistemului informatic de gestiune a activitii. Numai implementarea unei soluii informatice perfect modelate pe specificul activitilor unei ntreprinderi productoare poate asigura premisele competitivitii acesteia. Avantajul cel mai important al unui sistem informatic integrat (ERP) const n gestionarea n mod unic a tuturor categoriilor de date i a informatiilor specifice beneficiarului.

Figura 1.7 Fluidizarea schimbului de date ntre departamentele

unei ntreprinderi prin intermediul unui ERPB. Analiza din punct de vedere al costurilor si riscurilor implicate

Foarte muli beneficiari se plng de depirea bugetelor iniiale aprobate pentru achiziionarea soluiei ERP. Dac implementarea are loc fr ntrzieri care s presupun alocarea de noi resurse umane i materiale, atunci, de cele mai multe ori, putem vorbi despre costuri ascunse(hidden fees) .

Exist preri care susin c apariia acestor costuri ascunse este cauzat de lipsa concordanei dintre poziia de la negociere i cea din timpul implementrii. Cu alte cuvinte, la negociere, cerinele clientului sunt minime cu scopul scderii preului de achiziie, ns n timpul implementrii solicitrile sunt maxime, n discordana cu negocierea iniiala. Ca atare, vom vorbi i despre costuri de analiz a afacerii respective, despre costurile de personalizare a aplicaiei, despre licena modulelor, despre cerinele tehnice ale aplicaiei (licene de utilizatori, investiii n hardware) i despre ntreinerea acesteia (armonizarea cu legislaia local, suport tehnic, actualizri). Toate aceste costuri alctuiesc TCO (Total Cost of Ownership), care nu ar trebui s fie ascuns de ctre furnizorii de ERP ci, din contr, ar trebui expus nc de la primele discutii.

n al doilea rnd, este vorba de costul licenelor, respectiv al serviciilor de configurare impuse de software-ul adiional (reea, baz de date etc.) pe care furnizorul de ERP nu le declar de la nceput, pentru c el consider c nu fac parte din costul ERP. Nu sunt declarate nici necesitile de upgrade al hardware-ului necesar pentru a rula soluia, fa de care furnizorul consider c echipamentele nu sunt problema lui.

n al treilea rnd, pe parcursul implementrii, odat cu nelegerea mai adnc a aplicaiei beneficiarului, furnizorul gsete alte rezolvri sau necesiti care atrag costuri suplimentare.

Astfel, soluiile ERP cost ntre 400.000 $ i 300 milioane $ (conform unui studiu Meta Group), n funcie de: mrimea firmei;

specificul de activitate;

gradul de dispersare geografic;

infrastructura tehnologic.

Aadar, un sistem ERP este scump pentru orice tip de afacere

Investiiile sunt de multe ori adevrate bombe cu ceas pentru bugetele companiilor. Totui, firmele care au implementat pachete Enterprise Resource Planning (ERP) trebuie s recunoasc faptul c unele cheltuieli sunt supraevaluate, n timp ce altele sunt subestimate.

Principalii "devoratori" de buget n implementarea pachetelor ERP sunt :

a. Instruirea Instruirea este o component neglijat n procesul de implementare, att ca etap, ct i la nivel bugetar. Astfel, costurile sunt subestimate, cel mai adesea pentru c se pierde din vedere faptul c majoritatea angajailor au de nvaat un nou set de procese i nu doar o noua interfaa software.

b. Integrarea(i(testarea Testarea combpatibilitii pachetelor ERP cu alte programe software este o alt cheltuial de care nu se prea ine seama n procesul de implementare. O companie standard de producie poate avea aplicaii add-on pentru partea de logistic, taxe, planificarea produciei i codurile de bare. Dac la toat aceast list se adaug i personalizarea funciilor de baz din pachetul ERP, costurile de integrare, testare i mentenan a sistemului vor arunca n aer bugetul. n ceea ce priveste instruirea, testarea integrrii ERP trebuie fcut din perspectiva procesului.

c. Conversia(datelor Transferul datelor, de tipul informaiilor referitoare la clieni i furnizori, sau la designul produsului, de pe vechile sisteme pe cele ERP, este o operaiune costisitoare. Dei puini manageri sunt dispui s admit, multe din datele existente n sistemele primite motenire nu sunt foarte importante. Companiile neag de multe ori redundana datelor pe care le dein, cel puin pn n momentul n care trebuie s le fac transferul n noile setri client/server necesare pachetelor ERP. i, din nou, companiile subestimeaz costurile, de aceast dat pe cele necesare transferului.

d. (Analiza(datelor De multe ori datele din sistemele ERP trebuie combinate cu datele din sistemele externe pentru a putea permite realizarea de analize. Utilizatorii care efectueaz analize n mod curent ar trebui s aib n vedere n bugetul alocat implementarii ERP-ului i depozitul de date, dar i efortul necesar pentru a-l pune pe picioare. Utilizatorii sunt pui n dificultate n acest moment: reactualizarea zilnic a tuturor datelor ERP dintr-un imens depozit de date, dintr-o corporaie este dificil, iar sistemele ERP nu ajut prea mult la identificarea acelor date care s-au modificat de la zi la zi, fcnd actualizri selective.

e. Consultani(ad-infinitumPentru a evita notele de plat kilometrice ctre consultani, companiile trebuie s identifice clar obiectivele ctre care partenerii de consultan trebuie s i orienteze pe angajai. Activitatea consultanilor trebuie s poat fi evaluat, iar pentru aceasta este necesar s le fie stabilit un "plafon" n activitatea lor: de exemplu, un anumit numr de angajai care s poat trece cu brio un test de management de proiect.

f. Specialitii Cei mai multi analiti susin c succesul unui sistem ERP depinde de echipa care lucreaz la implementarea lui. Software-ul este prea complex i schimbrile din zona de business prea dramatice pentru a lsa un astfel de proiect pe mna unor amatori. Vestea proast este c, la finalul proiectului, companiile trebuie s fie pregtite s nlocuiasc muli dintre specialiti.g. Echipele(de(implementare Multe companii tind s trateze implementrile de ERP ca pe orice alt proiect software. Odat ce programul software a fost instalat, gndesc ei, echipa va fi dizolvat i fiecare i va relua postul iniial cu tot cu atribuiile ce i revin. Dup o implementare de sistem ERP ns, membrul echipei nu se poate rentoarce la vechile atribuiuni pentru c este mult prea valoros pentru companie - ajunge s tie mai multe lucruri despre procesul de vnzri i de producie chiar dect agentul de vnzri, respectiv agentul de producie nsui. Companiile nu i prea pot permite s trimit pe vechile posturi participanii la proiect, ntruct exista multe lucruri de fcut dup instalarea ERP-ului. Doar crearea de rapoarte pentru a extrage informaii din noul sistem ERP ine echipa ocupat cel puin un an de zile. Din pcate, puine companii au n vedere etapa post-instalarii i chiar i mai puine o prevd n planificarea bugetar prealabil implementarii.

h. n(ateptarea(beneficiilor n managementul de proiecte software tradiionale, companiile se ateapt s vad rezultatele imediat ce instalarea aplicaiei s-a ncheiat, lucru imposibil n cazul ERP. Majoritatea sistemelor ERP i relev eficiena dup o perioad mai ndelungat de la implementare, iar echipa de proiect la rndul su nu primete recompensa dect dup amortizarea investiiei.

i. Depresia(post-ERP Conform unui studiu efectuat de o firma de consultan, una din patru companii intervievate a suferit o scdere a performanei imediat dup implementarea sistemului ERP. Motivul este acela c totul funcioneaz i arat altfel dect pn atunci, iar cnd angajaii nu tiu exact cu ce lucreaz se panicheaz, acest lucru afectnd ntregul business.

C. Factorii de risc

n privina riscurilor, se ntmpla adesea ca bugetele alocate i/sau termenele prevzute s fie cu mult depsite unii analiti apreciaz c aproximativ jumtate din proiectele ERP nu reuesc s ating obiectivele propuse. Cazuri celebre precum Boeing, Panasonic sau Siemens ilustreaz eecul proiectelor, n sensul ratrii obiectivelor propuse ori depairii nepermise a bugetelor.

n majoritatea cazurilor publicate eecul implementrii unui pachet de aplicaii integrate s-a datorat problemelor organizaionale. ntr-un top al motivelor se regsesc:

tratarea ERP ca pe un sistem software;

lipsa implicrii managerilor executivi (top-manageri);

concentrarea eforturilor pe instalarea software-ului i pe invtarea acestuia;

ateptri nerealiste n privina duratei de implementare;

utilizarea sistemelor ERP pentru colectarea, prelucrarea datelor i obinerea informaiilor;

neimplicare i neacceptare din partea utilizatorilor;

implementri realizate de consultani i specialiti externi;

lipsa pregtirii psihologice corespunztoare a utilizatorilor;

comunicare defectoas ntre membrii echipelor de proiect;

proiectul nu a fost pregtit corespunztor ori resursele necesare dezvoltrii sale au fost insuficiente.

DezavantajMod de combatere/diminuare

Proiecte consumatoare de timpImplicarea activ a managementului, obinerea consensului i acceptului general;

Costuri mariDificil i nerecomandat ;

Dependena de furnizorAnaliz atent a celor dou alternative:furnizor unic, sau mai muli furnizori, prima nsemnnd implicarea furnizorului pe termen lung, a doua oferind ansa alegerii soluiilor best of breed;

ComplexitateSelectarea doar a modulelor care sunt absolut necesare;

Necesitatea extinderii i dezvoltrii ulterioare a sistemuluiPoate fi eliminat, dar va reduce potenialul sistemului, care va deveni la un moment dat ineficient.

Tabelul 1.1 Factori de risc n proiecte ERP

Avnd n vedere costurile destul de mari pe care le implic achiziionarea unui ERP, era firesc s ntrebm ce riscuri presupune investiia ntr-o asemenea soluie. Extrem de interesant este punctul de vedere al furnizorilor, aproape toi considernd c riscurile vin din partea clientului i nu din(partea(companiilor(care(se(ocup(de(implementare.

SAP este de prere, de exemplu, c principalul risc ine de necunoaterea domeniului i de neglijarea anumitor criterii de alegere a soluiei ERP. Muli manageri urmresc exclusiv preul de achiziie, fr s in seama de ali factori. De aceea, exist riscul de a alege o soluie nepotrivit necesitailor companiei, o soluie care nu poate susine, pe termen lung, creterea afacerii, o soluie insuficient testat care poate genera probleme de stabilitate, funcionalitate sau extindere.

Primul pas pentru o implementare de succes este alegerea unei soluii performante, apropiat de specificul de activitate al clientului astfel ncat nivelul de configurare s fie minim, o soluie care s fie confirmat de referine pe piaa romneasc. Printr-o comunicare adecvat ntre cele dou echipe de proiect, problemele legate de implementare pot fi evitate.

Pe lng situaiile n care managementul companiei-client nu susine proiectul sau efii de compartimente nu se implic suficient n implementarea i utilizarea soluiei sau personalul nu cunoate i nu nelege necesitatea i beneficiile trecerii de la aplicaiile individuale la soluiile integrate, au fost identificate i o serie de puncte critice care apar pe parcursul implementrii unei soluii ERP:

n primul rnd nu se acord suficient atenie procesului de analiz a nevoilor, adevratele necesiti aprnd mult mai trziu, pe parcursul implementrii.

n al doilea rnd, se ateapt ca verificarea rezultatelor s se fac de ctre implementator, ceea ce este complet greit; fiecare utilizator final trebuie s verifice rezultatele activitii de care rspunde.

nu n ultimul rnd, tergiversarea renunrii la aplicaiile vechi: dei nu este indicat s se lucreze n paralel mai mult de dou luni de zile, clienii continu aceast practic pn la jumatate(de(an.

Deosebit de important este faptul c euarea unei implementri nu nseamn numai pierderea investiiei materiale n soluia ERP. Efectele negative se resimt n deteriorarea relaiei cu clienii, cu angajaii sau n pierderea cotei de piaa i de imagine. De aceea se recomand alegerea unui partener cu experien, capabil s prevad i s combat aceste riscuri.

Reticena clientului la sugestiile furnizorului de ERP constituie un risc deloc de neglijat. Se presupune ca o companie serioas deine un backgroud solid pentru a putea propune practici eficiente de afaceri i modaliti de mbuntire a mediului de lucru . ns, n condiiile n care clientul nu este deschis la propunerile furnizorului, exist riscul ca practicile greoaie utilizate pn n acel moment s se perpetueze n noul sistem, sczndu-i valoarea.

Dac echipa care realizeaz implementarea nu nelege sau nu are capacitatea de a raspunde(necesitailor(clientului,(soarta(ERP-ului(achiziionat(poate(fi(un(eec.1CAPITOLUL 1. ASPECTE TEORETICE DESPRE INTEGRAREA APLICAIILOR INFORMATICE

11.1.Definiia si evoluia integrrii aplicaiilor informatice

41.2.Definiia i rolul sistemelor informatice integrate

81.3. Probleme ale integrrii

91.4. Infrastructura de integrare

121.5. Evoluia aplicaiilor integrate de gestiune a firmelor

141.6. ERP (Enterprise Resource Planning)

141.6.1. Ce este un sistem ERP?

171.6.2 Arhitectura unui sistem ERP

181.6.3. Componentele principale ale unui sistem ERP

211.6.4. Implementarea unui sistem ERP

301.6.5. Avantajele utilizarii ERP

Error! Bookmark not defined.1.7. CRM (Customer Relationship Management)

Error! Bookmark not defined.1.7.1. Conceptul CRM

Error! Bookmark not defined.1.7.3. Implementarea CRM

Error! Bookmark not defined.1.7.4. Avantajele utilizarii CRM

Error! Bookmark not defined.1.7.5. Modelul CRM-ul Operaional n cadrul unui grup bancar

Error! Bookmark not defined.1.8. SCM (Supply Chain Management)

Error! Bookmark not defined.1.8.1 Definire i componente

Error! Bookmark not defined.1.8.2 Decizii pe trei niveluri

Error! Bookmark not defined.1.8.3 Relaia ERP - SCM

Error! Bookmark not defined.1.8.4 Dificulti ntmpinate de aplicaiile SCM

Error! Bookmark not defined.1.9. EAI ( integrarea aplicaiilor corporative)

CLIENT

Vnzri i distribuie

Service postvnzare

Baz de date unic

Financiar-contabilitate

Productie

Stocuri

FURNIZORI

Aplicaii back-office

Aplicaii front-office

439