Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule

PARTEA IIIASISTENT MANAGER CALITATE FABRICAŢIE VEHICULE

PARTEA III

Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule

în cadrul stagiului de practică desfăşurat la

S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. GROUPE RENAULT

91


CUPRINS

1. Introducere 1.1. Date generale proiect............................................................................931.2. Obiectivele stagiului..............................................................................931.3. Informaţii uzina Automobile Dacia S.A.................................................93 1.4 Organizare Dacia (direcţii, departamente, secţii) .93

1.5. Meseriile Dacia..............................................................................................1002. Direcţia Calitate Uzina Vehicule.................................................................103

2.1. Noţiuni generale referitoare la Calitate ...............................................1032.1.1. Definirea şi rolul Calităţii.....................................................................1032.1.2. Sistemul de management al Calităţii Renault..................................105

2.2. Politica şi obiectivele referitoare la Calitate..........................................1062.2.1. Politica referitoare la calitate..............................................................1062.2.2. Obiectivele calităţii.........................................................................108

2.3. Direcţia Calitate Uzina Vehicule ….............................................................1113. Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule...........................................113

3.1. Rolul unui asitent manager …...............................................................113 3.1.1. Fişa postului de lucru………………………................................113

3.2. Misiuni ale unui Asistent Manager.......................................................115 3.2.1 Alcătuirea Tabloului de Bord......................................................115 3.2.2 Sarcini îndeplinite în cadrul stagiului..........................................138

92


1. Introducere

1.1 Date generale proiectTema proiectului este ˝ASISTENT MANAGER CALITATE UZINA

VIHICULE˝.Durata de realizare a proiectului este de 3 luni.Proiectul se realizează în cadrul stagiului de practică la unitatea de

producţie S.C. AUTOMOBILE DACIA S.A. GROUPE RENAULT, DIRECŢIA CALITATE UZINA VEHICULE.

1.2 Obiectivele stagiului

Obiectivele stagiului sunt: Punerea în practică a cunoştiiţelor dobândite în timpul facultăţii Acumularea de cunoştiinţe noi Acomodarea cu sistemul industrial Formarea la locul de stagiu pentru o viitoare angajare

1.3 Informaţii uzina Automobile Dacia S.A.

Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti a început în 1966, la Colibaşi, judeţul Argeş. După semnarea unui contract de licenţă între Renault şi statul român în 1968, începe fabricaţia modelului Dacia 1100 sub licenţa R8 (Renault 8), urmat în 1969 de Dacia 1300 sub licenţa R12. Între anii 1970-1980, Dacia dezvoltă o întreagă gamă de modele care va cuprinde mai multe tipuri de vehicule de persoane şi utilitare. Începând din anul 1978, Automobile Dacia continuă autonom producţia de autoturisme derivate din gama Renault 12. Anul 1995 este marcat de lansarea primului autoturism de concepţie 100% românească, Dacia Nova şi de restructurarea întreprinderii într-o societate de producţie şi strategie şi 7 filiale comerciale. În 1998, anul în care s-au aniversat trei decenii de la producerea primului automobil Dacia, de pe porţile uzinei a ieşit autoturismul cu numărul 2.000.000. În acelaşi an întreprinderea a obţinut Certificatul de atestare a Implementării Sistemului Calitatii ISO 9001 şi a înregistrat recordul de producţie (106.000 unităţi).La 2 iulie 1999, se semnează contractul de privatizare al societăţii şi Dacia devine o marcă a Grupului Renault, având ca principală misiune susţinerea dezvoltării Grupului pe pieţele emergente. În 2000 are loc lansarea modelului Dacia SupeRNova, prima concretizare a colaborării franco-române, un autoturism echipat cu motor şi cutie de viteze Renault. Renault şi Dacia au mai multe obiective pe termen mediu si lung : producerea unui vehicul nou, destinat pieţelor emergente, mărirea productivităţii, producerea de automobile de calitate Renault la preţuri scăzute.

93


În anul 2003 are loc lansarea modelului Dacia Solenza, urmând ca în anul 2004 să aibă loc lansarea modelului Dacia Logan, cea mai dorită maşină din clasa ei, având numeroase dotări standard şi un stil care exprimă modernitate, robusteţe şi accesibilitate. Odată cu Logan MCV în anul 2006, Dacia lansează racheta Logan intr-o nouă cursă, fiind maşina care se adaptează perfect utilizărilor multiple din viaţa cotidiană.

Ani importanţi:

1966 Construcţia Uzinei de Autoturisme Piteşti

1968 Contract de licenţă cu Renault; Dacia 1100 (Renault 8)

1969 Dacia 1300 berlină (Renault 12)

1973 Dacia 1300 Break

1975 Dacia Pick Up

1978 Încetarea contractului de licenţă

1987 Dacia 1320

1991 Dacia 1325 Liberta

1992 Dacia 1307 si 1309 Dublă Cabină

1995 Dacia Nova

1998 Automobilul cu nr. 2.000.000; ISO 9001

1999 Dacia devine o marcă specializată a Grupului Renault

2000 Dacia SupeRNova

94


2003 Dacia Solenza

2004 Dacia Logan

2006 Dacia Logan MCV

De la privatizare, instalaţia industrială a uzinei Dacia a cunoscut un proces complet de modernizare. Cu o investiţie de peste 600 de milioane de euro din 1999, uzina de la Piteşti se situează în prezent la cele mai înalte standarde europene, cu metode de lucru aplicate în uzinele Grupului Renault.

Dacia afişează pe deplin apartenenţa la Grupul Renault, bazându-se pe expertiza şi organizarea companiei–mamă atât la nivel industrial cât şi comercial. Cu ajutorul Renault, Dacia a devenit o marcă accesibilă pe plan internaţional, recunoscută prin modernitatea şi accesibilitatea produselor sale.

Distribuţia vehiculelor şi a pieselor de schimb Dacia va fi asigurată de reţeaua comercială Renault în marea majoritate a ţărilor.

Proiectul Logan se înscrie în strategia de dezvoltare internaţională a Grupului Renault, care intenţionează să producă anual peste 700.000 de exemplare din acest model, în lume, în 2010.

Investiţii: Buget de 350 de milioane de euro investiţii pentru dezvoltarea Logan; 35 de ţări de comercializare în anul 2005; 5 fabrici de producţie Logan în anul 2007; 42 de furnizori de prim rang; Furnizorii Dacia provin din 16 ţări diferite.

Pe piaţa din România, Dacia a vândut în anul 2006 un număr de 107.777 vehicule, din care 96.044 Logan şi 11.733 Pick Up. Logan este vectorul de creştere: 204.593 vehicule Logan au fost vândute în România de la lansarea din 2004.

Cifrele vânzărilor pe anul 2006 sunt prezentate în următorul tabel:

Tab. 1.5.2.Vânzări Dacia pe modele în 2006

Model România Internaţional TotalLogan 96.044 88.931 184.975

Pick Up 11.733 - 11.733Total 107.777 88.931 196.708

95


Proiectul Logan

Proiectul Logan constituie o nouă etapă în istoria Renault. Este prima gamă de vehicule concepute în întregime pentru a fi în primul rând comercializate în afara Europei Occidentale. "Am plecat de la o pagină albă şi am fost stimulaţi în permanenţă de obiectivul nostru şi anume atingerea unui preţ de vânzare începând de la 5.000 euro, definit de Louis Schweitzer, Preşedinte Director General al Renault, încă din anul 1988" indică Jean-Marie Hurtiger, Director al proiectului Logan.

Rezultatul a patru ani de dezvoltare, care au mobilizat toate cunoştinţele întreprinderii, este o berlină tricorp, Logan, care a fost comercializată începând cu sfârşitul anului 2004.

În segmentul său, Logan se poziţionează faţă de o concurenţă diversificată, adesea reprezentată de modele fabricate pe plan local, concurenţă din care fac parte, de exemplu, Chevrolet/ Daewoo Kalos, Hyundai Accent, Kia Rio sau Skoda Fabia. Logan, un vehicul de origine în întregime Renault (tehnologie, dezvoltare, bază rulantă, motor, cutie de viteze, standarde de fabricaţie), a fost conceput la Technocentre Renault, situat în regiunea pariziană, fiind deosebit de bine adaptat caracteristicilor pieţelor vizate: modernitatea sa, preţul său moderat, capacitatea sa de încărcare (cea mai bună din clasa sa), cele cinci locuri încăpatoare şi costurile reduse de întreţinere constituie atuurile sale cele mai preţioase. Concepţia sa modernă corespunde standardelor internaţionale, în special normelor europene în materie de securitate, poluare, insonorizare şi reciclarea materialelor.

Un vehicul de performanţă Pentru a obţine un raport preţ/calitate/fiabilitate fără echivalent, Renault a optimizat performanţele: Logan a constituit un program pilot pentru utilizarea concepţiei numerice în realizarea produsului, a instalaţiilor industriale şi a procesului de fabricaţie. În ceea ce priveşte criteriile de cumpărare, factorul preţ se situează pe primul loc în Romania, în Europa Centrală şi în Turcia, fiind urmat de costul de întreţinere moderat.

"Design to cost" Metoda "design to cost" iniţiată la Renault în 1992, a cunoscut o etapă decisivă în 2004 odată cu acest program, iar liniile caroseriei au fost astfel concepute pentru a reduce costurile de presaj. Ideea constă în orientarea întregului proces de concepţie în direcţia unui demers de fiabilitate şi de economie prin utilizarea unor soluţii verificate. Utilizarea aceloraşi elemente pe mai multe modele ale unui constructor ("carry over") este o garanţie a fiabilităţii pentru clienţi şi o sursă de economie. Astfel, Logan preia motorizările, puntea faţă, direcţia şi frânele spate de la Clio.

96


Primul vehicul al programului Logan Logan a luat naştere în cadrul unui program pilot de utilizare a simulărilor numerice în conceperea produsului şi a uneltelor de fabricaţie, ca şi pentru punerea la punct a procesului de producţie. Logan a fost salutat de presa internaţională ca fiind evenimentul automobilistic al anului, la prezentarea sa, in iunie 2004. A fost distins cu premiul Autobest 2004, decernat de jurnalişti din 11 ţări din Europa Centrală şi de Est. El este comercializat începând din septembrie 2004 în România.

Logan, un program de cucerire internaţională 5 centre de producţie şi asamblare operaţională: România, uzina-pilot a

programului Logan, Rusia, Maroc, Columbia, Iran 2 centre viitoare: India, Brazilia

Uzina Dacia din Mioveni: centru pilot al programului Logan export Logan în 47 de ţări la sfârşitul anului 2006 expedierea colecţiilor de piese Logan (CKD) către celelalte centre de

producţie şi asamblare (96.000 pe an în anul 2006)

Ţările în care exporta Dacia la sfârşitul anului 2006

Anul 2006 a fost caracterizat de o creştere importantă a vânzărilor Dacia pe plan internaţional. Modelul Logan a devenit leader pe numeroase pieţe: în Maroc, în Algeria, în Bulgaria şi în Moldova. Peste 40% dintre vehiculele Logan vândute la export în 2006 au fost înmatriculate în Europa Occidentală.

Dacia Logan MCV

În Octombrie 2006 s-a lansat Dacia Logan MCV (Logan Break), o maşină care se adapteaza perfect utilizărilor multiple din viaţa cotidiană. Logan Break a fost conceput pentru a rezista unor condiţii de utilizare extreme. Fiabilitatea şi durabilitatea motorizărilor, a cutiilor de viteze, a suspensiilor şi calitatea echipamentelor şi a materialelor folosite, fac din Logan Break un vehicul deosebit de robust si durabil. Logan Break este o maşină de familie, dar şi o maşină potrivită pentru micile afaceri (varianta VAN). Spaţiul de încărcare este fără egal, putând ajunge până la 2.350 litri. Astfel, pe lângă argumentele de confort necesare în călătoriile personale, Logan MCV se dovedeşte adaptat şi utilizării în scopuri profesionale.

Grupul Renault

Grupul Renault numără peste 350 de situri industriale şi comerciale în peste 40 de ţări, şi peste 125.000 de colaboratori. Deţinător a trei mărci, Renault,

97

http://www.daciagroup.com/eKontentDaciaXFiles/home_ro/projet_logan/le_projet_logan/proiectul_logan/index.html#a%23a


Samsung şi Dacia, Grupul concepe, dezvoltă şi comercializează vehicule de persoane şi vehicule utilitare. În 2005, Grupul Renault a vândut 2.533.000 vehicule, în creştere cu 1,7% în raport cu anul 2004, deţinând o cotă de 4% din piaţa auto mondială. Marca şi-a conservat poziţia de lider pe piaţa vest-europeană a autoturismelor şi a utilitarelor, cu o cotă de piaţă de 10,3%. Datorită Logan, Dacia a reuşit performanţa de a exporta 30.425 de vehicule în Europa în 2005. Marca Renault a ocupat poziţia a doua pe piaţa românească de automobile, după Dacia, fiind prima marcă de import pentru al şaselea an consecutiv. Dacia este a doua marcă a Grupului Renault, care, impreună cu Nissan, formează din 1999 Alianţa, clasându-se în rândul primilor patru constructori mondiali de automobile din lume. Dacia este cel mai important constructor naţional de automobile şi se bucură de o prezenţă internaţională tot mai accentuată. Dacia reprezintă polul de dezvoltare al Grupului Renault în Europa Centrală şi Orientală. Misiunea sa este de a produce modele moderne, robuste şi economice destinate noilor pieţe şi adaptate aşteptărilor, necesităţilor şi resurselor noilor clienţi. În centrul acestei strategii se află proietul Logan, vehicul total nou care iese din tiparul automobilelor derivate din vechile modele Renault. Investiţiile Renault au contribuit la instalarea unor linii noi de asamblare a motoarelor şi a cutiilor de viteze Renault, la renovarea clădirilor şi la înnoirea echipamentului informatic.

98


1.4 Organizare Dacia (direcţii, departamente, secţii)

Fig. 1.4

99

Direcţia generală

Inginerie Industrial Comercial Cumpărări Finanţe Resurse Umane

Comunicare

Juridic

Fabricaţie

Logistică

Calitate

Mecanică

Mentenanţă si Mediu

Comerţ România

Export

Marketing

P&A şi Service

IT


1.5. Meseriile Dacia

Inginerie Vehicule – Obiectivul meseriei este să conceapă, să elaboreze şi să aducă inovaţii noilor vehicule Dacia, reprezentând cel mai bun raport Calitate-Costuri-Termene. Pe de altă parte trebuie să ţină seama de normele şi reglementările în vigoare în toate ţările de comercializare (mai ales în ceea ce priveşte securitatea, emisiile poluante şi reciclarea).

Inginerie Mecanică – Contribuie la studiul elementelor mecanice (motor, cutie de viteze şi transmisie) care sunt preponderente în decizia de achiziţie a clienţilor. Reuneşte familii de meserii: conceperea produselor mecanice (motor şi cutii de viteze), conceperea şi aplicarea mijloacelor de fabricaţie, construcţia şi fabricarea de prototipuri şi realizarea încercărilor.

Fabricaţie Vehicule – Fabricarea vehiculului cuprinde patru faze principale care constituie şi patru meserii mari: presajul, caroseria, vopsitoria şi montajul. Acestea sunt gestionate cu ajutorul celor trei funcţii de „suport tehnic”: logistică, calitate şi întreţinere, precum şi al funcţiei terţiare, cum ar fi resursele umane şi controlul de gestiune.

Fabricaţie Organe Mecanice – Într-o uzină mecanică, fabricarea organelor (motoare, cutie de viteze şi saşiu) se descompune în două faze mari: prelucrarea şi asamblarea pieselor.

Calitate – Este o prioritate pentru tot personalul de la Dacia. Întreprinderea trebuie să impună recunoaşterea calităţii mărcii oferind clienţilor un produs în acelaşi timp seducător, confortabil, sigur, fiabil, durabil, de valoare, fiid totodată competitivi pe piaţă în ceea ce priveşte calitatea, costurile şi termenele.

Logistica – Primeşte comenzi direct de la reţeaua comercială şi programează zilnic fabricarea vehiculelor care trebuie produse pe baza acestor comenzi. Răspunde de coordonarea fluxurilor de aprovizionare cu materii prime sau piese exterioare şi a fluxurilor de ieşire a vehiculelor în funcţie de obiectivul de a reduce costurile de logistică de la furnizori la livrarea vehiculului către reţeaua comercială. Asigură aprovizionarea locaţiilor internaţionale de fabricare a autoturismului Logan.

Cumpărări – Principala misiune a sectorului de Cumpărări este sa furnizeze proiectelor de vehicule 70 -80% din componentele acestora care sunt achiziţionate în exterior în cele mai bune condiţii de calitate, costuri şi termene. Are trei obiective: asigurarea unei perfecte fluidităţi a livrărilor de piese în lanţul de aprovizionare, menţinerea unor preţuri competitive şi consolidarea reţelei de furnizori locali. În plus, trebuie să asigure atingerea de către furnizori a obiectivelor Calitate Costuri Termene în conformitate cu obiectivele de performanţă la Cumpărări din cadrul Grupului Renault.

Comercial – Se ocupă de definirea şi conducerea strategiei comerciale a întreprinderii DACIA cu cel mai bun nivel de calitate a serviciului şi

100


maximizând volumele de vânzări şi rentabilitate. Comerţul reuneşte diferite activităţi mari, cum ar fi conducerea reţelei de distribuţie, planificarea comercială, relaţiile cu clienţii sau vânzarea către particulari şi întreprinderi.

Marketing – Marketingul constă în punerea la punct a celei mai atractive oferte comerciale şi în utilizarea în cel mai bun mod a gamei de produse şi de servicii Dacia. Concepe şi desfăşoară astfel strategia de marketing şi asigură promovarea mărcii şi a produselor asigurând coerenţa mesajelor şi a imaginii vehiculului cu ajutorul comunicării eficace şi creatoare cu mass-media (publicitate) şi în afara acesteia (publicaţii, marketing direct etc.).

Service, Service Post-Vânzare, Piese şi Accesorii – Vectori privilegiaţi ai fidelizării clientelei faţă de marcă, aceste activităţi reunesc meseriile care răspund de conceperea instrumentelor şi a metodelor pentru a repara şi întreţine vehiculele. Oferă ajutor pentru diagnosticare, dezvoltarea de servicii noi, instruiesc personalul din reţea, asigură comercializarea şi distribuţia pieselor de schimb către reţeaua Dacia. În plus, garantează urmărirea calităţii service-ului Dacia pretutindeni în lume.

Sisteme Informatice – Au drept misiune desfăşurarea infrastructurilor (servere, reţea, post de lucru, terminale, autocom etc.) răspunzând nevoilor utilizatorilor sau necesităţilor de desfăşurare a proiectelor aplicative. Trebuie să asigure funcţionarea operaţională şi să gestioneze inventarul acestor mijioace, garantând disponlbilitatea lor. lau în considerare problemele ridicate de utilizatori şi urmăresc rezolvarea lor (help desk).Consolidează şi gestionează bugetul de investiţii informatice şi elaborează politica de achiziţii de softuri de bază, coordoneaza aplicarea sa şi asigură gestionarea parcului existent.

Finanţe şi Gestiune – Acoperă ansamblul nevoilor întreprinderii în ceea ce priveşte finanţarea, fiscalitatea şi vama, controlul costurilor, contabilitatea, auditul, relaţiile cu investitorii.Trebuie, de asemenea, să explice deciziile economice ale întreprinderii şi să asigure rentabilitatea proiectelor, să urmărească costurile de revenire şi să optimizeze investiţiile. Elaborează contabilitatea, consolidarea şi asigură raportarea financiară.

Juridic – Răspunde de supravegherea şi prezervarea existenţei şi a activităţii întreprinderii Dacia din punct de vedere juridic. Asigură reprezentarea juridică faţă de terţi (parteneri români sau străini), care participă la activitatea economică, socială şi juridică a întreprinderii. În plus, analizează activitatea economică şi necesităţile clienţilor care au

101


nevoie de intervenţia sa şi le oferă prestaţii sub formă de consiliere, asistenţă şi reprezentare. Asigură, de asemenea, relaţiile cu partenerii de afaceri, verificând în mod preventiv respectarea normelor legale obligatorii la fel ca şi pe plan intern. În cazurile de conflict, defineşte cel mai bun mecanism de protecţie pentru întreprindere.

Resurse Umane – Elaborează şi aplică o politică de resurse umane orientată către gestiunea individuală şi mai ales către dezvoltarea managementului, a instruirii, a sistemului de calificare şi remunerare, a condiţiilor de muncă şi a relaţiilor sociale.

Comunicare – Comunicarea participă la dezvoltarea imaginii interne şi externe a întreprinderii prin propunerea şi aplicarea acţiunilor de comunicare. Propune şi pune în aplicare o politică de comunicare cu mass media, un plan de relaţii publice şi un plan de parteneriate. Creează şi gestionează un dispozitiv de informare internă, precum şi ansamblul de mijioace şi instrumente de comunicare necesare activităţii sale.

102


2. Calitatea

2.1 Noţiuni generale referitoare la Calitate

2.1.1 Definirea şi rolul Calităţii

˝Calitatea nu reprezintă totul, dar fără calitate nimic nu are valoare.˝

Calitatea reprezintă măsura în care un ansamblu de caracteristici ale unui produs, proces sau sistem îndeplineşte cerinţele organizaţiei, clienţilor acesteia sau ale altor părţi interesate.

Definiţia calităţii conform ISO (Organizaţia Internaţională pentru Standardizare):

Calitatea reprezintă totalitatea particularităţilor şi caracteristicilor unui produs sau ale unui serviciu care poartă în ele capacitatea de a satisface o necesitate dată.

În prezent, clienţii sunt mult mai puţin dispuşi să accepte servicii sau produse ineficiente sau dezagreabile pentru că ei sunt beneficiarii unor servicii/ produse din ce în ce mai bune iar aşteptările lor sunt în continuă creştere. Nici un client nu va reveni într-un loc unde a fost neglijat sau tratat necorespunzător (calitate slabă a serviciilor/ produselor, raport inechitabil preţ/ servicii) şi de asemenea, îşi va împărtăşii prietenilor şi cunoştinţelor insatisfacţia trăită (din punct de vedere statistic, s-a constatat că o experienţă nefavorabilă poate distruge bunavoinţa unui client, mai mult decât o întăreşte experienţa pozitivă).

Calitatea este considerată a fi cea mai bună cale de a asigura loialitatea clienţilor şi a propriilor angajaţi, de a se apăra de competitori şi de a creşte profiturile în condiţiile unei concurenţe pe piaţă din ce în ce mai puternice.Pentru a conduce o organizaţie spre îmbunătăţirea performanţelor sale, managementul de cel mai înalt nivel îşi poate fundamenta acţiunile urmărind principiile managementului calităţii. Acestea sunt:

-Orientarea către client-Leadership-Implicarea personalului-Abordarea bazată pe proces-Abordarea managementului ca sistem-Imbunătăţirea continuă-Abordarea pe bază de fapte în luarea deciziilor-Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii.

103


1. Orientarea către client este principiul conform căruia organizaţia se poate dezvolta numai dacă îşi identifică cu cât mai multă clalitate profilul clienţilor, dacă înţelege cerinţele imediate şi viitoare ale acestora, precum şi dacă identifică şi aplică cele mai eficace şi eficiente metode de satisfacere a acestora.2. Leadership-ul: reprezintă principiul conform căruia o organizaţie are succes doar dacă managementul superior orientează organizaţia în direcţia obiectivelor stabilite şi reuşeşte să mobilizeze personalul pentru realizarea acestora.

3. Implicarea personalului: personalul organizaţiei este principalul factor care asigură succesul organizaţiei. Indiferent de poziţia ierarhică, de tipul de muncă prestată, implicarea totală a acestuia pentru atingerea celei mai bune performanţe asigură dezvoltarea continuă a organizaţiei.

4. Abordarea bazată pe proces: orice activitate sau ansamblu de activităţi care utilizează resursele pentru a transforma intrările în ieşiri poate fi considerată un proces. Pentru ca o organizaţie să funcţioneze eficace şi eficient, aceasta trebuie să conducă activităţile şi resursele ca procese, să identifice şi să gestioneze procesele şi relaţiile dintre ele - identificarea şi managementul proceselor şi al interacţiunilor dintre ele reprezintă "abordarea bazată pe proces".

5. Abordarea managementului ca sistem: este principiul conform căruia într-o organizaţie creşte eficacitatea şi eficienţa generală dacă ansamblul proceselor sale se abordează ca un sistem. Abordarea dintr-o perspectivă sintetică a ansamblului de procese din organizaţie va conduce la definirea şi urmărirea cu eficienţă si eficacitate a obiectivelor propuse.

6. Îmbunătăţirea continuă: o organizaţie continuă să se dezvolte în condiţiile unei preocupări permanente a întregului personal pentru creşterea constantă a eficienţei şi eficacităţii proceselor/ activităţilor în care sunt implicaţi.

7. Abordarea pe fapte în luarea deciziilor: abordând deciziile numai pe baza unor dovezi obiective (informaţii care pot fi demonstrate ca fiind adevărate), managementul asigură premizele unei dezvoltări durabile a organizaţiei. Dovezile obiective pot constitui elementele în raport cu care se poate aprecia eficienţa şi eficacitatea obţinută în urma deciziilor luate.

8. Relaţii reciproc avantajoase cu furnizorii: este principiul conform căruia o organizaţie poate realiza produse/ servicii care să respecte anumite cerinţe în condiţiile în care resursele achiziţionate de la furnizori se ridică la nivelul de calitate aşteptat. O relaţie reciproc avantajoasă cu furnizorii asigură un nivel înalt de calitate, oferind satisfacţii tuturor celor interesaţi de rezultatele organizaţiei.

104


2.1.2 Sistemul de Management al Calităţii Renault

Prezentarea şi definirea Sistemului de Management al Calităţii Renault

Misiunea întreprinderii DACIA este industrializarea, fabricarea, comercializarea automobilelor, componentelor pentru automobile şi serviciilor după vânzare, conforme cu legislaţia şi cu caietele de sarcini stabilite de DACIA/RENAULT.

Succesul afacerilor se bazează pe satisfacerea clienţilor.Pentru a îindeplini această misiune, DACIA pune în aplicare, în

permanenţă un demers al Calităţii bazat pe Progresul Continuu.Aceasta necesită un Sistem de Management al Calităţii foarte performant.Sistemul de Calitate Renault are ca scop garantarea coerenţei şi rigorii

acţiunilor care conduc la un nivel de calitate vizat pentru produse (vehicule pasageri, vehicule utilitare, piese mecanice ) şi servicii .

SQR constitue un suport major pentru managementul întreprinderii în scopul atingerii rezultatelor previzionate, legate în principal de următoarele axe strategice :

1. Recunoaşterea identităţii brandului Renault2. De a fi competitiv în calitate, costuri, şi termene.

SQR demonstrează că pentru întreprindere calitatea este o componentă integrată total în strategia şi managementul întreprinderii.

SQR este structurat pe baza următoarelor procese:1. Procesul de Management: conducerea proceselor operaţionale.

Ameliorarea satisfacţiei clienţilorDefinirea şi prezentarea politicii şi obiectivelor calităţiiPilotarea Sistemului de Management al CalităţiiPilotarea calităţii proiectelor

Fig. 2.1.2 .1 - Procesul de Management

2. Procesul Operaţional : realizarea produsului şi serviciilor asociate.

105


Fig. 2.1.2.2 - Procesul Operaţional

3. Procesul de Suport : suport pentru procesul operaţional şi de management.

Aceste procese sunt pilotate şi coordonate în concordanţă cu logica procesului continuu, PDCA ( Plan-Do-Check-Act).

Fig. 2.1.2.3 - Procesul de Suport

SQR se sprijină pe mai multe fundamente: Manualul Calităţii - referinţe în Asigurarea Calităţii. Referinţe comune fiecărui membru al întreprinderii, Manualul Calităţii permite capitalizarea, a şti -a face (know-how) şi atingerea nivelului de calitate al produsului şi serviciilor vizate. Acesta prezintă acces la principalul Standard de Calitate Renault, pentru toate meseriile de referinţă din întreprindere Misiunile şi Organigramele - definirea Funcţiei Calităţii Formarea Calităţii - cultura şi competenţa calităţii Glosarul Calităţii - limbajul comun al calităţii.

2.2 Politica şi obiectivele referitoare la Calitate

106

Procese operaţionale

Definire Concepţie Fabricare Comercializare

Planifică

Verifică

ExecutăAcţioneazăzaza


2.2.1 Politica referitoare la calitate

Politica referitoare la calitate reprezintă “intenţii şi orientări generale ale unei organizaţii referitoare la calitate aşa cum sunt exprimate oficial de managementul de la cel mai înalt nivel”.

În general politica referitoare la calitate este consecventă cu politica globală a organizaţiei şi furnizează un cadru pentru stabilirea obiectivelor calităţii.

Politica referitoare la calitate este decisă de către managementul de vârf al organizaţiei, în concordanţă cu viziunea şi misiunea acesteia. Conform standardului ISO 9001, managementul de la cel mai înalt nivel trebuie să se asigure că politica referitoare la calitate:

este adecvată scopului organizaţiei, include un angajament pentru satisfacerea cerinţelor şi pentru îmbunătăţirea continuă a eficacităţii sistemului de management al calităţii, asigură un cadru pentru stabilirea şi analizarea obiectivelor calităţii; este comunicată şi înteleasă în cadrul organizaţiei şi este analizată pentru adecvarea ei continuă.

Politica de Calitate Renault

Ţinta Renault pentrul anul 2009 (menţionată în Contractul 2009) este de a poziţiona în mod durabil Renault drept cea mai rentabilă întreprindere europeană constructoare de automobile.

Pentru a-şi atinge scopul propus, Renault şi-a luat trei angajamente: Calitate Creştere Profitabilitate

Politica de Calitate Renault este structurată în jurul celor cinci axe principale ale Planului de Excelenţă Renault (PER) înscrise în Planul Calităţii Renault, derivate din Contractul Renault 2009:

Axa 1. Dezvoltarea identităţii de marcă Dacia. Axa 2. Calitate : Poziţionarea durabilă a Daciei pe cel mai bun nivel în

calitatea produsului şi a serviciilor. Axa 3. Volume: Contribuţia la obiectivul +800 000 vehicule din planul

Renault Contract 2009, prin producţie în Romania şi comercializare în intern şi internaţional.

Axa 4. Performanţă : contribuţia la obiectivul de marjă operaţională a grupului.

Axa 5. Dezvoltarea valorilor grupului Renault.

Planul de Excelenţă Renault are în vedere implementarea culturii calităţii în întreprindere, dinspre amonte spre aval, în funcţiile operaţionale şi de suport.

Este vorba despre sistematizarea obţinerii calitătii, integrarea durabilă în procese şi crearea unei mentalităţi care sa favorizeze schimbarea, prin intermediul aplicării următoarelor trei principii ale managementului:

107


asigurarea satisfacerii clientului (orientarea spre client) cunoaşterea, aplicarea şi ameliorarea eficacităţii standardelor întreprinderii ameliorarea continuă a performanţei.

Acest plan orientează şi conduce întreprinderea spre progresul necesar în ceea ce priveşte satisfacţia clienţilor, asigurând pentru clienţi :

O calitate conformă cu documentaţia vehiculelor, O stabilitate a calităţii pe toată durata de viaţă , O fiabilitate şi o durabilitate la nivelul produselor din categoria sa. El se înscrie deasemenea într-o grijă constantă pentru reducerea costurilor

non calităţii şi pentru a asigura echilibrul între satisfacţia clienţilor şi creşterea rentabilă din DACIA. El este analizat şi aprobat în fiecare an, în aşa fel încât să fie totdeauna pertinent şi coerent cu strategia globală şi rezultatele interne ale Renault.

Dezvoltarea ca şi fabricarea produselor: vehicule sau organe mecanice, se sprijină pe un demers de asigurare a calităţii care permite să dea încredere conducătorilor întreprinderii în obţinerea rezultatelor aşteptate.

Acest demers de asigurare a calităţii este bazat pe : Standardizarea proceselor: Standardize – Do – Check – Act (SDCA), Identificarea riscurilor şi rezolvarea problemelor descoperite, Ameliorarea permanentă a produselor şi proceselor: Plan – Do – Check – Act (PDCA), Capitalizarea experienţei câştigateToată echipa Renault s-a angajat pentru reuşita Planului de Excelenţă

Renault (PER), care va fi instrumentul principal al eforturilor fiecăruia pentru atingerea obiectivelor care au fost fixate.PER5 trebuie să conducă la fixarea culturii calităţii în întreprindere prin intermediul desfăşurării SQR al cărui obiectiv este de a avea procesele descrise putând fi reproduse până la maturitate, fiind măsurate şi controlate periodic printr-un plan de progres urmărit prin audit.Politica de Calitate Renault se sprijină pe strategia Renault.

2.2.2 Obiectivele Calităţii

Obiectivul calităţii poate fi definit ca fiind “Ceea ce se urmăreşte sau este avut în vedere referitor la calitate.”

Obiectivele calităţii au următoarele caracteristici: se bazează pe politica organizaţiei referitoare la calitate sunt specificate la niveluri şi funcţii relevante din organizaţie

Obiectivele calităţii reprezintă identificarea mai precisă a ceea ce trebuie atins, în cadrul politicii referitoare la calitate. Aceşti doi termeni nu trebuie folosiţi separat. Ca parte a viziunii şi misiunii, politica referitoare la calitate stabileşte orientarea pe termen lung a organizaţiei, în ceea ce priveşte calitatea. Stabilirea drumului de urmat, a paşilor necesari pentru îndeplinirea politicii se realizează prin intermediul obiectivelor calităţii.

108


Calitatea unui produs: este influenţată de foarte mulţi factori, cum ar fi: performanţa furnizorilor, calitatea resursei umane, calitatea managerilor, infrastructura folosită pentru realizarea produsului, etc. Pentru fiecare din aceste componente se stabilesc obiective ale calităţii, obiective care trebuie să fie în concordanţă cu politica referitoare la calitate. Politica referitoare la calitate este mai generală; obiectivele calităţii sunt axate pe detalii, şi în plus, sunt cuantificabile, astfel încât să poată fi comparate cu target-urile stabilite anterior.

În 2005, Dacia a atins cinci obiective majore: Lansarea reuşită a modelului Logan pe toate pieţele Cucerirea pieţelor externe - cea mai importantă provocare pentru

Dacia Fabricarea Logan la cel mai înalt nivel de calitate şi fiabilitate Începerea activităţii centrului de export CKD Logan - (Internaţional

Logistic Network) Obţinerea unui rezultat financiar pozitiv.

Întreprinderea se înscrie într-o dinamică a calităţii totale prin mobilizarea echipelor şi o formalizează prin desfăşurarea DOPA (Demersul de Desfăşurare a Obiectivelor şi a Planurilor de Acţiuni).

Pentru accelerarea progresului spre noi tinţe de competitivitate, sistemul industrial DACIA este angajat în construirea Sistemului de Producţie Renault (SPR). El este un ansamblu de organizări şi moduri de funcţionare care permit punerea în aplicare a demersurilor şi instrumentelor răspunzand la ţintele, principiile si regulile de acţiune măsurate prin indicatori de rezultat şi de proces.

Sistemul de Producţie Renault are ca ambiţie:- accelerarea şi susţinerea în timp a progreselor aparatului industrial în ceea ce priveşte calitatea, costurile şi termenele,- adunarea în jurul principiilor comune a ansamblului de actori care concură la fabricaţie: ingineria, cumpărările, furnizorii, fabricaţia, logistica,- de a lucra mai bine împreună, a împărtăşii aceleasi valori, aceleaşi idei, aceleaşi principii şi a tinde spre aceleaşi obiective.

El descrie ţintele ce trebuie atinse, principiile ce trebuie respectate şi regulile de acţiune ce trebuie aplicate, standardele de utilizat pentru a face performant ansamblul sistemului industrial.

SPR este ghidat de două valori: « pilotare prin calitate » pentru a asigura 100% calitatea cerută de clienţii interni si externi, şi această ambiţie trebuie sa prevaleze. Calitatea este punctul de intrare în SPR. « lean production » pentru a utiliza mai bine resursele, eliminând sau reducând la maximum pierderile pentru a maximiza performanţa termenele şi costurile.

Punerea în aplicare a SPR, ale cărui obiective sunt detaliate în Planul Trienal, se susţine pe:

- Standardizarea posturilor de lucru ,

109


- Kaizen,- Şcoli de dexteritate,- Calitate+/ Animare calitate în cotidian- QC Story,- TPM (Total producţie mentenanţă).

Planul trienal este construit în fiecare an şi reprezintă ansamblul informaţiilor previzionate regrupate pentru un orizont de trei ani şi cifrările pornind de la orientările/ ipotezele strategice ale întreprinderii declinate până la nivelul fiecărei direcţii operaţionale.

El oferă informaţii complete referitoare la viitorul apropiat (gama de produse, rentabilitate şi finanţe) făcând trecerea între Planul de Orientare Strategică şi Buget şi definitivând planurile de acţiuni operaţionale la punerea în aplicare pentru atingerea obiectivelor de performanţă ale întreprinderii şi mijloacelor financiare, umane şi tehnice necesare la obţinerea performanţelor anunţate.

Desfăsurarea politicii calităţii, a obiectivelor şi acţiunilorPornind de la strategia şi obiectivele prioritare ale întreprinderii,

conducătorii pun în aplicare desfăşurarea obiectivelor şi a planurilor de acţiune, pe toată filiera ierarhică. Astfel direcţiile, departamentele, seviciile, atelierele definesc în acelaşi fel orientările şi obiectivele lor, planurile lor de acţiune. Ele sunt comunicate întregului personal şi analizate în mod continuu în cadrul entităţilor pentru a evalua stările de avansare.

La nivel de UEL (Unitate Elementară de Lucru) se stabilesc numai acţiuni.În cadrul managementului vizual, orientările conducerii, precum şi acţiunile de progres calitate proprii UEL-ului sunt făcute vizibile prin mijloace de comunicare specifice în spaţiile de comunicare ale UEL-urilor.

Pentru a obţine satisfacţia clienţilor săi, obiectivul general al întreprinderii este îmbunătăţirea continuă a tuturor proceselor sale pentru atingerea obiectivelor fixate în ceea ce priveşte:

calitatea, costul, termenele de livrare, resursele umane şi mediul.

Pentru Dacia, calitatea reprezintă, în mod fundamental, urmărirea a trei aspecte:

1. La nivelul activităţii de proiectare: produsul trebuie să răspundă aşteptărilor clienţilor. De aceea, echipa de proiectare are responsabilitatea de a da prioritate calităţii; acest lucru este adevărat pentru fiecare model, atât în momentul lansării sale, cât şi pe parcursul apariţiei tuturor versiunilor derivate.

2. La nivelul sistemului industrial: calitatea practicată la nivelul uzinei şi al furnizorilor; aceştia din urmă trebuie să dispună de procese, de moduri de

110


organizare şi de proceduri care să le permită să reproducă fiecare piesă, fiecare vehicul, în mod identic, la acelaşi nivel de calitate.

3. La nivelul reţelei comerciale: calitatea cu care intră în contact clientul; prin intermediul ei, imaginea Dacia se conturează în ochii clientului.

2.3. Direcţia Calitate Uzina Vehicule

Misiuni principale ale Direcţiei Calitate Uzina Vehicule

1. Aplicarea standardelor Renault Standardizarea Planului de Supraveghere Dinamizarea autocontrolului Implementarea Checkman în montaj Animare Calitate+ zilnic (uzina, departament)

2. Garantarea conformităţii Conformitate geometrică TCT şi TCM Rectivitate la montajul final:

- CSC –Aspect- CSC –Funcţionalitate- CSC –Dinamică- CSC –MADC

Reactivitatea Planului De Supraveghere Flash AVES in MADT cu transferarea responsabilităţii către

transportator3. Misiuni transversale

Standardizare (Game, Plan de Supraveghere, Reactifitate) Gestiune Blocaje Analiza nivel 1 Organizare procese noi (ex. Validare calitate pentru expediţiile

CKD) Organizarea şi urmărirea Auditului de nivel 3 Asigurare calitate proiecte Urmărirea acţiunilor corective de după audit Asigurarea calităţii expediţiei vehiculelor

Structura Direcţiei Calitate Uzina Vehicule

Direcţia Calitate Uzina Vehicule are următoarea componenţă pe departamente:

111


112

Locul desfăşurării stagiului


3. Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule

3.1 Rolul unui asistent manager

3.1.1 Fişa postului de lucru

Activităţi principale

1. Urmăreşte agenda Directorului General2. Asistă Directorul General la şedinţe de lucru şi întâlniri de afaceri 3. Asigură redactarea documentelor/corespondenţei de protocol4. Gestionează documentele de interes general ale firmei5. Asistă Directorul General şi directorii de departamente în implementarea şi

dezvoltarea de noi proiecte

Atribuţii principale (şi sarcini aferente):1. Urmăreşte agenda Directorului General:

Stabileşte împreună cu Directorul General programul zilnic al activităţilor care îi revin

Notează programările întâlnirilor Directorului General şi urmăreşte respectarea acestora

Asigură reprogramarea în caz de nevoie Comunică celor implicaţi schimbările intervenite

2. Asistă Directorul General la şedinţe de lucru şi întâlniri de afaceri: Participă la şedinţele de lucru prezidate de Directorul General Redactează ordinea de zi şi procesul-verbal Participă şi asigură traducerea în cadrul întâlnirilor de afaceri cu clienţii

străini Convoacă participanţii la şedinţele firmei Păstrează legătura permanentă între Directorul General şi directorii de

departamente

3. Asigură redactarea documentelor/corespondenţei de protocol: Redactează corespondenţa de protocol/oferte la standarde de calitate

care să asigure imaginea pozitivă a firmei Urmăreşte continuitatea corespondenţei desfăşurate Arhivează corespondenţa pe criterii care să permită o identificare eficace

şi acces rapid la informaţii Traduce în/din limba franceză/engleză corespondenţa Directorului

General Realizează traducerea în/din franceză/engleză a documentelor de

prezentare a firmei sau a altor documente specifice managementului firmei

113


Supervizează alte traduceri în/din franceză/engleză realizate în cadrul firmei sau pentru firmă

4. Gestionează documentele de interes general ale firmei: Centralizează normele interne, procedurile firmei şi alte documente de

interes general Urmăreşte modificările apărute şi asigură actualizările necesare Sesizează şi propune corecţii/metode de armonizare şi simplificare a

normelor interne Asigură difuzarea către managementul firmei a actualizărilor operate

5. Asistă Directorul General şi directorii de departamente în implementarea şi dezvoltarea de noi proiecte:

Participă activ la problemele legate de proiectele noi indicate de Directorul General şi păstrează permanent legătura dintre Directorul General şi ceilalţi directori în vederea derulării şi a finalizării proiectelor

Centralizează informaţiile care îi parvin, le prelucrează şi le prezintă Directorului General în forme clare şi accesibile

Face demersuri necesare optimizării activităţii de colectare a datelor Difuzează informaţiile primite de la Directorul General către persoanele

vizate

Responsabilităţile postului

Legat de activităţile specifice, răspunde de: Transmiterea integrală şi în timp util a informaţiilor către Directorul

General Păstrarea în ordine a tuturor documentelor şi corespondenţei

specifice Calitatea documentelor pe care le redactează şi/sau transmite Acurateţea datelor pe care le transmite Calitatea traducerilor/corespondenţei pe care le întocmeşte pentru

managementul firmei Convocarea participanţilor la şedinţele ocazionale Transmiterea completă şi corectă a documentelor către destinatarii

adecvaţi Păstrarea confidenţialităţii datelor la care are acces

Legat de disciplina muncii, răspunde de: Îmbunătăţirea permanentă a pregătirii sale profesionale şi de

specialitate Păstrarea confidenţialităţii informaţiilor şi a documentelor legate de

firmă Utilizarea resurselor existente exclusiv în interesul firmei Respectarea prevederilor normativelor interne şi a procedurilor de

lucru privitoare la postul său

114


Adoptă permanent un comportament în măsură să promoveze imaginea şi interesele firmei

Se implică în vederea soluţionării situaţiilor de criză care afectează firma

Autoritatea postului: Are acces la normele şi procedurile elaborate în firmă şi face

propuneri de optimizare a acestora Solicită, respectiv transmite managementului informaţiile necesare

dezvoltării şi implementării proiectelor alocate de Directorul General Preia în lipsa Directorului General informaţii specifice activităţii de

asistenţă managerială Solicită şi utilizează echipamentele/consumabilele puse la dispoziţie

de firmă Reprezintă Directorul General în lipsa acestuia în vederea planificării

şi organizării agendei şi a menţinerii legăturii între conducere şi departamentele firmei.

3.2 Misiuni ale unui Asistent Manager

3.2.1 Conceperea/Actualizarea Tabloului de Bord

Una din cele mai importante misiuni ale unui Asistent Manager în cadrul DQUV este de a concepe şi de a actualiza Tabloul de Bord.Tabloul de Bord este:

Avantajele Tabloului de bord sunt:

115

O METODĂ MODERNĂ DE INFORMARE RAPIDĂ ŞI COMPLEXĂ A UNUI CONDUCĂTOR ASUPRA PRINCIPALELOR ASPECTE IMPLICATE ÎN CONDUCEREA DOMENIULUI SUBORDONAT

COMITET EXECUTIV DE CONDUCERE AL ÎNTREPRINDERII

DIRECTORI ŞI ŞEFI DEPARTAMENTE

ŞEFI DE ATELIERE ŞI SERVICII

-ASIGURAREA FUNDAMENTULUI INFORMAŢIONAL PENTRU ACTUL DECIZIONAL

-INFORMARE PERIODICĂ ASUPRA ELEMENTELOR ESENŢIALE IMPLICATE


Conceperea unui Tablou de Bord presupune respectarea unor reguli de elaborare. Acestea sunt prezentate în continuare:

TABLOU DE BORD CALITATE DACIA

116

- ASIGURAREA DISCIPLINEI ÎN MUNCĂ

- FACILITAREA DESFĂŞURĂRII DE ACTIVITĂŢI RITMICE

-ASIGURAREA UNUI CONTROL DE FOND ASUPRA PRINCIPALELOR ASPECTE IMPLICATE

PREZENTAREA ACŢIUNILOR PLANIFICATE ŞI A REZULTATELOR OBŢINUTE ÎN MOD EVOLUTIV3

REUNIREA DE INFORMAŢII REFERITOARE LA TOATE ACTIVITĂŢILE IMPLICATE ÎN REALIZAREA OBIECTIVELOR ATRIBUITE

COMPARTIMENTULUI1

PREZENTAREA SELECTIVĂ A INFORMAŢIILOR2

PREZENTAREA INFORMAŢIILOR ÎNTR-O FORMĂ PRESTABILITĂ/SISTEMATICĂ

4

6

MODALITATEA DE PREZENTARE A REZULTATELOR CALITATE TREBUIE SA FAVORIZEZE REACTIA CADRULUI DE CONDUCERE PROMT PRIN DECIZII,ACTIUNI SI COMPORTAMENT ADECVAT ,IN FUNCTIE DE NECESITATI

5MODUL DE PREZENTARE TREBUIE SĂ ASIGURE AVERTIZAREA

ASUPRA EVOLUŢIILOR DEFICITARE SAU A REALIZĂRILOR DEOSEBITE

MODALITATEA DE PREZENTARE A REZULTATELOR CALITATE TREBUIE SĂ FAVORIZEZE REACŢIA CADRULUI DE CONDUCERE PROMT PRIN DECIZII,ACŢIUNI ŞI COMPORTAMENT ADECVAT ,ÎN

FUNCŢIE DE NECESITĂŢI

6


-structurare conţinut-

Nr crt DEFINIRE CAPITOLE(INDICATOR CALITATE)

RESPONSABIL MOD DE PREZENTARE

0 1 2 31 SINTEZA ACŢIUNI / REZULTATE CALITATE MARCANTE2 PREZENTARE CALITATE VEHICULE2 .1 AQD

x

AQD /TIP AUTOTURISM DISPERSIA/TIP AUTOTURISM COMENTARII Acţiuni marcante care explică evoluţia (pozitivă sau negativa) a

indicatorului lista refuzurilor de securitate (50pct si 200 pct)

2.2 URMĂRIRE CALITATE VEHICULE POST VÂNZARE PREZENTARE INDICATORI CALITATE COMENTARII REZULTATE (probleme majore în garanţie)

2.2.1 K ‰(Garanţie 12 luni/18 luni)

TREBUIE DEFINITĂ JALONAREA OBIECTIVELOR K ‰

x

K ‰ /TIP AUTOTURISM

2.2.2 K ‰ PIMOL (Garanţie 12 luni /18 luni)

xidem 2.2.1

2.2.3 GARANŢIE COST GML -COST/VEHICUL- (Glisant 12 luni /18 luni)

xidem 2.2.1

2.2.4 ANCHETE CALITATE E ‰ (ESTEL)S‰ (SOFRES)

xidem 2.2.1

3 REZULTATE CALITATE FABRICAŢIE

117


3.1 FABRICAŢIE CAROSERIE / VOPSITORIE / MONTAJ

x

DEMERIT VEHICUL Punctaj Obiective / Realizări CAROSERIE-VOPSITORIE-MONTAJ pe tip de vehicul DEMERIT SECTORIAL Punctaj Obiective /Realizări pentru autovehicul CAPABILITATE MIJLOACE Nr de mijloace (utilaje,DCV) Nr de caracteristici urmărite % de capabilitate mijloace COMENTARII EVOLUŢIE CALITATE ŞI ACŢIUNI MARCANTE

3.2 REZULTATE CALITATE DIRECŢIA MECANICĂ

x

DEMERIT VEHICUL Punctaj Obiective / Realizări MECANICĂ pe tip de vehicul DEMERIT SECTORIAL Punctaj Obiective/Realizări pentru repere: CV, Motor, Leg. cu solul K ‰ CĂDERI ÎN GARANŢIE Obiectiv / Realizat pentru repere: CV, Motor, Leg. cu solul (Pareto :defect,stadiu) REZULTATE COP Conformitate cu documentaţia teh a caracteristicilor tehnico-

functionale(ex : Motor-Putere,consum ulei…) TNC(totalitatea nonconformitatilor flux ) CAPABILITATE MIJLOACE Nr de mijloace (utilaje,DCV) Nr de caracteristici urmărite % de capabilitate mijloace COMENTARII EVOLUŢIE CALITATE ŞI ACŢIUNI MARCANTE

118


3.3 REZULTATE CALITATE DIRECŢIA INTREPRINDERIINDUSTRIALE

x

DEMERIT VEHICUL Punctaj Obiective / Realizări INTR.INDUSTRIALE pe tip de vehicul DEMERIT SECTORIAL Obiective/Realizari pentru repere: Frane,Ambreiaj) Urmărire evoluţie defecte (Pareto :defect, soluţie,

responsabili,termene) K ‰ CĂDERI ÎN GARANŢIE Obiectiv / Realizat (Pareto :defect, stadiu) CAPABILITATE MIJLOACE Nr de mijloace (utilaje,DCV) Nr de caracteristici urmarite % de capabilitate mijloace CĂDERI LA CLIENT INTERN Obiective / Realizări pe total repere turnate /forjate

(aluminiu,fontă,forjă) PROIECTE ORGANE/SUBANSAMBLE AUTO

Jalonare proiecte,stadiu de avansare ,comentarii rezultate,actiuni marcante care explică evoluţia proiectului

COMENTARII EVOLUŢIE CALITATE ŞI ACŢIUNI MARCANTE4 REPUNEREA LA NIVEL STANDARD A DOCUMENTELOR4.1 REPUNEREA LA NIVEL STANDARD

METODE CALITATEx

4.2 REPUNEREA LA NIVEL STANDARD A D.S.C

x Evoluţie D.S.C

5 AUDITURI INTERNE5.1

x

AUDITURI procese/produse Audituri proceduri Audituri în parc auto Comentarii : acţiuni corective,stadiu de implementare

119


6 STADIU DE AVANSARE PROIECTE 6.1 PROIECTE AUTO

x

PROIECTE Jalonare proiecte,stadiu de avansare ,comentarii rezultate,actiuni marcante care explică evoluţia proiectului

7 ASIGURARE CALITATE FURNIZORI (AQF)7.1 INCIDENTE

x

DEMERIT VEHICUL Punctaj Obiective / Realizari AQF pe tip de vehicul INCIDENTE / ‰Veh DEFECTE / ‰Veh

7.2 EAQF

x

STADIU EVALUARE FURNIZORI(referenţial EAQF/-) Nivel de încadrare (A,B,...) Nivel de încadrare (A,B,...)/tip furnizor piese POE URMĂRIREA FURNIZORILOR CARE NU AU FOST NICIODĂTA

EVALUAŢI SAU NEEVALUAŢI DE 3 ANI 7.3 PPM

x PPM GENERAL PPM CKD

7.4 DEMERSURI AQPP x AQPP / PROIECTE7.5 K‰ FURNIZORI

Nota : Trebuie stabilite OBIECTIVE şi JALONAREA LOR(lunar)

x K‰ GENERAL FURNIZORI K‰ /FURNIZORI POE, CKD

7.6 COMENTARII x COMENTARII EVOLUŢIE AQF,ACŢIUNI MARCANTE 8 ASIGURARE FIABILITATE DACIA –AFD

x

Număr total de probleme calitate în portofoliu Număr probleme >3 luni Număr probleme >6 luni Număr probleme >12 luni Număr probleme /tip auto,subansamble Comentarii

9 BLOCAJE 9.1 BLOCAJE PIESE SI ORGANE AUTO x Identificare piesa/organ Automobile DACIA

Număr de piese

120


Cauză9.2 BLOCAJE VEHICULE IN UZINĂ

x

NUMAR TOTAL BLOCAJE Tip vehicul Cauză blocaj Număr vehicule controlate

9.3 BLOCAJE VEHICULE IN RETEA x idem 6.110 FORMARE CALITATE

x

FORMARE PERSONAL Tematici de instruire (perioade) Formare prevăzută (număr ore de formare,număr persoane) Formare realizată(număr ore de formare,număr persoane)

11 DEMERSURI PROGRES CALITATE ŞEFI DIRECŢII ŢI DEPARTAMENTE

121


Pe lângă Tabloul de Bord în cadrul departamentului de Caitate mai sunt prezentate şi Flash-ul de Calitate si Raportul de Calitate, care sunt structurate astfel:

122

SINTEZA PRINCIPALELOR PROBLEME CALITATE

REZULTATE CALITATE

NIVEL AVES CURENT PE TIP DE VEHICULE BLOCAJE VEHICULE CALITATE FURNIZORI REZULTATE AUDITURI INTERNE PRODUS-PROCES

CALITATE PROIECTE ÎN JALONAREA LOR

REZULTATE ACŢIUNI PROGRES CALITATE

ACŢIUNI DE FORMARE PRO CALITATE ACŢIUNI DE ANIMARE PLAN PROGRES RESPONSABILIZAREA SECTOARELOR PRODUCTIVE PRIVIND

CALITATEA(transfer către executanţi de metode ,mijloace de control) ALINIERE LA NIVEL STANDARD RENAULT A DOCUMENTELOR SISTEM

CALITATE ETC

1

2

3

4


123

1 SINTEZA PRINCIPALELOR ACŢIUNI ŞI REZULTATE CALITATE

2EVOLUŢIE NIVEL AVES

7ANCHETE

3BLOCAJE VEHICULE

4CAPABILITATE MIJLOACE DE CONTROL

5CALITATE FURNIZORI

6REZULTATE AUDITURI INTERNE PRODUS-PROCES

8SINTEZĂ REZULTATE ACŢIUNI PROGRES CALITATE


În cele ce urmează este prezentat un model de Tablou de Bord, ce este prezentat de Directorul Departamentului de Calitate Fabricatie Vehicule superiorilor săi. În momentul de faţă toate aceste rapoarte sunt in limba franceză.

124


125


126


127


128


129


130


131


132


133


134


135


136


137


3.2.2 Sarcini indeplinite

Pe durata stagiului efectuat la Departamentul Calitate Uzina Vehicule am realizat cu ajutorul personalului din cadrul departamentului, la cererea Directorului General, urmatoarele sarcini:

Schema de culori – Diversitate arcuri/amortizoare Fisa ANA1 Traseul vehiculului pe pista de incercare Baza de date documente folosite in DQUV(ANIMARE CALITATE)

Schema de culori – Diversitate arcuri/amortizoare

Această diversitate este prezentata printr-o schemă de culori, culori ce reprezintă un cod unic pentru fiecare vehicul. Pe toate tipurile de vehicule, cu diferite dotari, pentru anumite regiuni de livrare a acestora, trebuie sa fie montate un anumit tip de arcuri/amortizare, dotare ce a fost reprezentată prin codul de culori. Aceasta reprezentare este prezentată astfel:

138


Fig. 3.2.2.1

139


Fig. 3.2.2.2

140


Formularul - ANA1

Formularul ANA 1 – Analiza 1 : in aceasta fişa sunt trecute, după ce se efectuează controlul unui vehicul, defectele găsite, cauzele posibile ale acestor defecte şi propuneri de remedierea lor imediate. O astfel de fişa ANA 1 arată în felul urmator:

Fig. 3.2.2.3

141


Traseul vehiculului pe pista de incercare

Traseul vehiculului pe pista de incercare –în această repreyentare grafică ne este prezentat cum se efectuează Controlul Funcţional al vehiculului. Acest traseu se reprezintă astfel:

Fig. 3.2.2.4

142


Animare Caliatate

La această cerinta a trebuit să fie realizată o prezentare în PowerPoint, în care sunt reprezentate butoane de comanda către documente de interes general şi individual - pentru Directorul General.

La aceste butoane de comandă, structurate pe mai multe ramuri, reprezentate mai jos, nu are acces tot personalul din departament sau din restul uzinei, numai persoanele autorizate pot accesa aceste informatii, multe dintre acestea fiind confidenţiale. Fiecare buton din prezentare are o legătură către locaţia documentului, localizat in reţeau Intranet a uzinei.

Documentele sunt în permanenţă actualizate de cţtre persoanele desemnate, Directorul General, în momentul accesării aceste documente, să le găsească aduse la zi pentru a putea lua decizii rapide şi corecte, procesul de conducere fiind astfel înlesnit.

143


144


145


146

Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule

Documents

Transcript of Asistent Manager Calitate Fabricaţie Vehicule