ANALYSIS OF QUALITY MANAGEMENT SERVICES...

Manualul Distribuitorului în Asigurări

191

6. MANAGEMENTUL COMPANIEI ȘI AL

RESURSELOR UMANE

6.1. Managementul companiei 6.1.1. Structura organizatorică

6.1.2. Stiluri de management

6.1.3. Comunicare în cadrul companiei

6.1.4. Principalele procese din cadrul companiei

6.1.5. Guvernanță corporativă

6.1.6. Sistemul de Control intern

6.2. Managementul resurselor umane 6.2.1. Recrutarea și selecția de personal

6.2.2. Formarea echipelor și tehnici de motivare

6.2.3. Dezvoltarea personală și profesională a personalului

6.2.4. Metode de evaluare a personalului

6.2.5. Managementul performanței

6.1. MANAGEMENTUL COMPANIEI

Managementul unei companii de brokeraj reprezintă ansamblul

de activități, metode, tehnici, instrumente și acțiuni desfășurate de către

Capitolul

6


192

conducerea executivă a companiei prin intermediul căruia se asigură

funcționalitatea eficientă a activității în scopul realizării obiectivelor

companiei.

Noțiunile incluse în prezentul capitol reprezintă un standard general

cu privire la guvernanța companiei, care poate fi personalizat pe specificul

fiecarei entității, în funcție de dimensiunea acesteia (principiul

proporționalității) și de activitatea desfășurată pe piața de asigurări.

Managementul unei companii este asigurat de către conducere,

reprezentată de persoana fizică, sau persoanele fizice, care, potrivit actelor

constitutive și/sau hotărârilor organelor statutare ale companiei, este

împuternicită/sunt împuternicite să conducă și să coordoneze activitatea

curentă, precum și investită/investite cu competența de a angaja

răspunderea companiei.

Există mai multe tipuri de companii de brokeraj prezente pe piața de

asigurări din România. Anumite aspecte manageriale, în special cele care

țin de strategia de vânzări, pot să difere de la un tip de companie de

brokeraj la altul. Brokerii globali funcționează ca filiale ale unor companii

de brokeraj internaționale și oferă, în special, programe de asigurare

corporate de mari dimensiuni. Piața românească de asigurări cuprinde şi

companii de brokeraj de nișă, cum ar fi cele asociate firmelor de leasing,

sau companii de brokeraj care urmăresc vânzarea unui volum mare de polițe

de asigurare simple, pentru persoane fizice, prin intermediul unor rețele

largi de vânzători de asigurări. Există şi elemente comune privind procesul

de management, indiferent de tipologia companiei de brokeraj, la care acest

capitol va face referire în continuare.

6.1.1. Structura organizatorică

Structura organizatorică reprezintă totalitatea persoanelor, a

subdiviziunilor organizatorice și a relațiilor dintre acestea, astfel constituite

și reglementate încât să asigure obținerea performanțelor dorite.

Fiecare structură organizatorică este personalizată în conformitate cu

prevederile Legii nr. 31/1990 privind societățile comerciale. Astfel, dacă o

companie este societate pe acțiuni poate avea administrația societății în

sistem unitar (Consiliu de Administrație) sau în sistem dualist

(administrarea este efectuată de un Directorat și de un Consiliu de


193

Supraveghere). Dacă societatea este cu răspundere limitată, ea se poate

constitui și prin actul de voință al unei singure persoane, deci conducerea

poate fi unipersonală.

Atât partea de structură organizatorică de conducere, cât și cea de

execuție, sunt alcătuite din aceleași categorii de componente: postul,

funcția, compartimentul, relațiile organizatorice și nivelul ierarhic. Postul

se referă la ansamblul obiectivelor, sarcinilor, competențelor și

responsabilităților ce revin unei persoane în organizație. Funcția se referă

la totalitatea posturilor care reprezintă caracteristici principale

asemănătoare. Funcțiile pot fi clasificate în: funcții de conducere și funcții

de execuție. Compartimentul/departamentul reprezintă grupul de

persoane care desfășoară activități omogene și/sau complementare, situate

pe același nivel ierarhic și conduse nemijlocit de un singur manager.

Relațiile organizatorice reprezintă legăturile dintre componentele structurii și

pot fi relații de autoritate, relații de cooperare și relații de control. Nivelul

ierarhic este format din totalitatea subdiviziunilor organizatorice situate la

aceeași distanță ierarhică de conducerea companiei.

Structura organizatorică a unei companii de brokeraj trebuie să

răspundă prin posturile, funcțiile și compartimentele sale, proceselor care

se desfășoară în cadrul acesteia (procesul de vânzare, procese

administrative, etc.) în scopul desfășurării activităților pentru care a fost

constituită compania.

Reprezentarea clientului în relația cu asigurătorii, de către o

companie de brokeraj se face pe baza unui contract de mandat. În Norma

A.S.F. nr. 19/2018 se precizează că mandatele de brokeraj încheiate de

companiile de brokeraj cu clienții proprii sau potențialii clienți persoane

juridice sunt îndeplinite prin intermediul brokerilor în asigurări, asistenților

și/sau asistenților auxiliari, persoane fizice și juridice. Ca atare, în cadrul

structurii organizatorice a unei companii de brokeraj, regăsim posturi

precum broker de asigurări, asistent și/sau asistenți auxiliari care sunt

încadrate ca funcții de execuție și fac parte din compartimente/

departamente/echipe de vânzări.

6.1.2. Stiluri de management


194

Stilul de management reprezintă ansamblul comportamentelor

folosite de un manager atunci când încearcă să influențeze performanțele

angajaților/colaboratorilor.

Alegerea unui stil de management pentru o situație dată, necesită o

analiză a întregii situații. O situație de management cuprinde o serie de

variabile de care un manager trebuie să țină cont atunci când alege să se

comporte într-un anumit mod. Cele mai importante variabile sunt:

1. Caracteristicile managerului (personalitatea sa, modul în care evaluează situațiile, etc.)

2. Nivelul de dezvoltare al fiecărui individ din echipă (competența și motivarea acestuia)

3. Caracteristicile sarcinii/obiectivului pe care îl are de realizat fiecare individ din echipă (sarcina sau obiectiv complex sau simplu,

cu caracter de noutate sau repetitiv)

Stilul directiv al managerului include activități, acțiuni și decizii

care stabilesc sarcini și obiective, sau încurajează direct atingerea acestora.

Comportamentul directiv se caracterizează prin comunicarea într-un singur

sens, de la manager către angajat/colaborator, stabilirea clară de către

manager a obiectivelor și sarcinilor, organizarea resurselor, stabilirea

termenelor–limită şi a metodelor de evaluare a performanței, în acest sens

managerul arată sau spune angajatului/colaboratorului cum să realizeze o

anumită sarcină, controlul executării potrivite și la timp a sarcinilor. Acest

stil de management se potrivește angajaților/colaboratorilor care au un nivel

de competență și de motivare scăzut.

Stilul suportiv al managerului include activități, acțiuni și decizii ce

au ca scop îmbunătățirea abilităților individuale și a moralului echipei,

precum și dezvoltarea de relații personale, care să ducă la îmbunătățirea

mediului de lucru. În cadrul acestui stil, managerul apelează la: cererea de

sugestii, facilitarea rezolvării problemelor, încurajarea angajaților/

colaboratorilor în realizarea sarcinilor, împărtășirea de informații (legate de

activitate sau nu), stimularea angajaților/colaboratorilor care își îndeplinesc

bine sarcinile. Stilul acesta de management este eficient în cazul

angajaților/colaboratorilor care au un nivel de competență și de motivare

ridicat.


195

Un manager performant este flexibil și capabil să interacționeze cu

oamenii din echipă, în funcție de situație și de nivelul acestora de

dezvoltare, pentru a-i face performanți. Când un manager își potrivește

stilul de conducere cu nivelul de dezvoltare al angajaților/colaboratorilor,

competențele, motivația și încrederea acestora cresc.

6.1.3. Comunicare în cadrul companiei

Adaptată la contextul unei organizații, comunicarea se definește ca

fiind procesul prin care are loc schimbul de informații, în vederea realizării

obiectivelor individuale și comune ale membrilor acesteia.

Prin comunicare se stabilesc și se transmit obiectivele în cadrul

procesului de planificare; de asemenea, comunicarea stă la baza luării

deciziilor într-o companie. Prin feedback, angajații și colaboratorii au

posibilitatea să își îmbunătățească comportamentul și rezultatele.

Tipuri de comunicare organizațională:

a. În funcție de direcție, comunicarea în cadrul unei companii de brokeraj poate fi: de sus în jos – de la manageri către persoanele din

subordine (reglementări, decizii, instrucțiuni, sarcini), de jos în sus – de la

persoanele din subordine către manageri (rapoarte, cereri, opinii),

orizontală – între persoane aflate pe același nivel ierarhic și inter-

departamentală - între persoane aflate pe diferite nivele ierarhice.

Comunicarea inter-departamentală poate să apară în cazul derulării unor

proiecte, când apar frecvent comunicările între echipa de proiect și restul

compartimentelor structurii companiei. De exemplu, pentru organizarea

unui eveniment anual cu angajații și colaboratorii merituoși din cadrul

unei companii de brokeraj, are loc comunicarea între persoanele care se

ocupă de organizare, managerii din teritoriu, persoanele care se ocupă de

marketing-ul companiei și managementul companiei.

b. După modul de transmitere, comunicarea poate fi: scrisă sau orală. b.1. Comunicarea scrisă este utilizată în proporție ridicată în

cadrul unei companii de brokeraj pentru solicitarea sau transmiterea de


196

informări, note interne, rapoarte, decizii. Cea mai utilizată formă de

comunicare scrisă în cadrul unei companii de brokeraj este e-mail-ul.

E-mail-urile scad durata timpului dintre trimiterea mesajului și

primirea lui, iar când sunt folosite responsabil, sporesc eficiența și

productivitatea în cadrul companiei. Unele persoane abuzează însă de e-

mail-uri, transmițând în exces mesaje personale sau solicitări. Alții nu

reușesc să-și citească mesajele, renunțând la avantajul vitezei e-mail-ului,

sau uită să șteargă vechile mesaje, consumând spațiul de pe hard cu

informații inutile. Unii expeditori trimit mesaje lungi, inconsistente, iar alții

consideră ca fiind mesaje interne și rapide, astfel ignorând normele

ortografice și gramaticale, lucru care este greșit. Aceste comportamente

merită să fie evitate.

Elementele de bază ale email-urilor sunt:

1. Destinatarul;

2. Subiectul mesajului, care oferă un indiciu asupra subiectului

mesajului;

3. O frază de început care comunică ideea principală a mesajului;

4. Conținutul mesajului care explică, susține, sau justifică ideile.

Paragrafele din conținutul e-mail-urilor trebuie să fie scurte, sub cinci

rânduri. Mesajul trebuie să fie clar și adaptat scopului – informare,

solicitare suport, raportare sau motivare. De exemplu, dacă managerul

solicită informații privind rezultatele unei campanii de vânzări, e-mail-ul

trebuie să conțină termenul până la care se solicită aceste informații, forma

în care să fie furnizate și tipul de informații, de pildă număr de polițe

vândute, primele subscrise etc.

5. O formulă de încheiere adecvată

b. 2. Comunicarea orală are ca și componente: limbajul verbal,

paraverbal și nonverbal.

Comunicarea orală se utilizează într-un mod formalizat, în cadrul

ședințelor și a discuțiilor individuale. În funcție de mărimea structurii și

metoda de organizare, fiecare director/șef de structură din cadrul companiei

de brokeraj poate folosi diferite metode de comunicare, acestea fiind

adaptate, atât dimensiunii echipei, cât și tipului de activitate desfășurate. Se

utilizează într-un mod formalizat, în cadrul ședințelor și a discuțiilor

individuale.


197

Ședința reprezintă o metodă de management prin care o echipă se

reunește sub coordonarea unei persoane (de obicei, managerul), în vederea

realizării unui scop stabilit în prealabil. Scopul unei ședințe poate fi

instruirea participanților (briefing), examinarea felului în care se desfășoară

activitatea (ședințele de analiza și evaluare), luarea deciziilor, generarea de

idei și soluții (brainstorming) sau motivarea participanților.

Brainstorming-ul se poate folosi, de exemplu, la găsirea de soluții

pentru gestionarea atitudinilor clienților, sau rezolvarea unor obiecții

întâlnite pe teren de către vânzători.

6.1.4. Principalele procese din cadrul companiei

Un aspect important al managementului unei companii de brokeraj

este administrarea proceselor din cadrul acesteia. Iată câteva exemple de

astfel de procese: procesul de brokeraj, procesul de operare, procesul de

administrare polițe de asigurare.

Procesul reprezintă o serie de activități intercorelate sau în

interacțiune, care folosesc resurse pentru a transforma intrările din proces în

ieșiri. Atât intrările într-un proces, cât și ieșirile dintr-un proces pot include

produse, servicii și informații (documente, acte, rapoarte, decizii,

instrucțiuni etc)

Procesele sunt interconectate, deoarece ieșirea dintr-un proces

devine intrare într-un alt proces (de exemplu, polițele de asigurare emise ca

ieșiri din procesul de emitere polițe, devin intrări în procesul operațional

de înregistrare și administrare polițe de asigurare). Această interconectare

determină o rețea a acestor procese, respectiv un sistem.

Documentarea unui proces de lucru ajută la identificarea și

structurarea aspectelor esențiale care țin de acesta (calitate, durată, costuri,

distribuirea responsabilităților, etc.), dar și la optimizarea acestuia.

Managerul companiei de brokeraj are la dispoziție o serie de metode

prin care să realizeze documentarea unui proces, cum ar fi: reprezentări

grafice, proceduri/instrucțiuni de lucru, liste de verificare, diagrame-proces,

prezentări video.


198

6.1.5. Guvernanță corporativă

După criza din anii ’80 Sir Adrian Cadbury, pe baza unor cercetări

privind eșecurile unor corporații din sistemul privat, a elaborat în 1992 un

cod de bune practici privind modul de conducere, control și gestionare a

unei corporații – Raportul Cadbury. Pornind de la acest raport, în 1999

OEDC (Organizația pentru cooperare și dezvoltare economică) a creat

Principiile OECD privind administrarea corporațiilor, care stau la baza

tuturor codurilor de guvernanță corporativă din întreaga lume. Nu exista o

definiție unanim acceptată a guvernanței corporative. Conform Raportului

Cadbury, guvernanța reprezintă sistemul prin care companiile sunt

conduse și controlate.

Pornind de la diferite definiții ale guvernanței corporative, se poate

spune că ea cuprinde:

1. distribuția drepturilor și responsabilităților dintre diferitele categorii de persoane implicate în companie, cum ar fi: consiliul de

administrație, directorii, acționarii și alte categorii de personal;

2. regulile și procedeele de luare a deciziilor privind activitatea companiei;

3. reguli conform cărora firmele sunt controlate. Guvernanța corporativă funcționează pe baza următoarelor principii:

integritate, transparență, răspundere și competență. În vederea administrării

corecte și prudente a activității, conducătorii instituie și aplică un sistem de

guvernanță funcțional și eficient în cadrul companiilor, astfel încât acesta:

1. să fie stabilit în conformitate cu principiul proporționalității; 2. să reprezinte o structură organizatorică transparentă adecvată, în

care responsabilitățile sunt alocate în mod clar;

3. să fie bazat pe proceduri interne pentru transmiterea eficientă a tuturor informațiilor;

4. să fie supus cu regularitate controlului intern;


199

5. în cazul intermediarilor principali, să fie bazat pe funcții critice, cel

puțin pe conformitate și de audit intern, considerate funcții-cheie.27

În funcție de dimensiunea fiecărei companii (principiul

proporționalității), pot fi elaborate și aplicate reglementări scrise 28

privind:

a) controlul intern;

b) auditul intern;

c) externalizarea, în cazul în care este relevant;

d) alte reglementări privind buna desfășurare a activității.

După caz, companiile de brokeraj se asigură că persoanele care

conduc efectiv societatea, cele care dețin funcții-cheie, sau alte funcții

critice, îndeplinesc în permanență următoarele cerințe referitoare la:

competența profesională: pregătirea, calificările și experiența să fie compatibile cu administrarea corectă și prudentă a societății;

probitatea morală: bună reputație și integritate morală. Guvernanța oferă un mai mare grad de certitudine asupra faptului că

la nivelul entității este implementat un sistem de control eficient, afacerea

fiind condusă în interesul investitorilor și al părților interesate, fie că este

vorba de o obligativitate a codului de guvernanță, fie de un sistem

facultativ.

6.1.6. Sistemul de control intern

Sistemul de control intern reprezintă ansamblul formelor de

control exercitate la nivelul unei organizații, stabilite de conducere în

concordanță cu obiectivele acesteia, și cu reglementările legale, în vederea

asigurării administrării fondurilor companiei în mod economic, eficient și

27

Conform Regulamentul ASF nr. 14/2015 privind evaluarea şi aprobarea membrilor

structurii de conducere şi a persoanelor care deţin funcţii-cheie în cadrul entităţilor

reglementate de Autoritatea de Supraveghere Financiară 28

Se ţine cont de prevederile Legii nr. 237/2015 privind autorizarea şi supravegherea

activităţii de asigurare şi reasigurare precum şi de prevederile Legii 31/1990 privind

societățile comerciale


200

eficace. Controlul intern include, de asemenea, structurile organizatorice,

metodele și procedurile.

Conducătorul unei companii de brokeraj trebuie să-și stabilească un

sistem eficient de înregistrare și urmărire a rezultatelor, proceselor și a

activităților. Controlul intern răspunde nevoilor de informare ale conducerii

societății, urmărind efectuarea tranzacțiilor și operațiunilor în conformitate

cu normele legale și cu deciziile acesteia. Controlul intern are prerogative în

ceea ce priveşte prevenirea și eliminarea neregulilor și eventualelor

conflicte din interiorul entității, sau dintre entitate și terți (organe fiscale,

clienți, creditori etc). Sistemul de control intern al companiilor de brokeraj vizează:

1. respectarea regulilor de funcționare stabilite de societate, a deciziilor conducerii, repartizarea sarcinilor, existența și respectarea

procedurilor de lucru, planificări, etc;

2. respectarea legislației, a normelor și contractelor cu terții; 3. urmărirea încasării și depunerii primelor de asigurare în termenele

legale și convenite cu colaboratorii;

4. reconcilierea primelor de asigurare cu asigurătorii și virarea acestora în termenele stabilite;

5. transmiterea raportărilor către A.S.F. la termenele legale și verificarea achitării taxelor de funcționare.

Auditul intern reprezintă activitatea de examinare obiectivă a

ansamblului activităților societății, în scopul furnizării unei evaluări

independente a managementului riscului, controlului și proceselor de

conducere a acestuia.

Auditul intern are ca principale obiective:

1. verificarea conformității activităților societăților de asigurare cu politicile, programele și managementurile stabilite potrivit

prevederilor legale;

2. evaluarea gradului de adecvare și aplicare a controalelor financiare și nefinanciare, dispuse de către conducere, în scopul creșterii

activității societății;

3. evaluarea gradului de adecvare a datelor/informațiilor financiare și nefinanciare destinate conducerii societății pentru cunoașterea


201

realității economico - financiare și protejarea elementelor

patrimoniale.

6.2. MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

Managementul resurselor umane este acea parte a

managementului care implică planificarea și organizarea resurselor umane

necesare atingerii obiectivelor organizației, recrutarea și selecția de

personal, promovarea și transferul personalului, retragerea din activitate,

precum și evaluarea performanțelor personalului și administrarea sistemului

de recompense.

Noțiunile incluse in prezentul capitol pot fi personalizate în funcție

de dimensiunea fiecărei companii, în baza principiului proporționalității,

ținând cont că noțiunile prezentate reprezintă un standard al calității în

domeniul managementului resurselor umane.

6.2.1. Recrutarea și selecția de personal

Recrutarea este un proces desfășurat în mod continuu, permanent și

sistematic, care constă în atragerea celor mai potrivite persoane pentru

ocuparea posturilor libere (devenite vacante sau nou create) din structura

organizatorică a companiei de brokeraj.

Pașii recrutării de personal:

a. Planificarea recrutării; b. Stabilirea profilului candidatului; c. Identificarea surselor de recrutare; d. Accesarea surselor de recrutare; e. Primirea CV-urilor.

Planificarea recrutării se face pe baza nevoilor de personal

identificate și ține cont de următoarele: strategia și obiectivele companiei,

situația actuală privind personalul, oportunități/constrângeri determinate de

mediul extern.

Stabilirea profilului candidatului se face pe baza analizei fișei de

post/atribuțiilor din contractele de colaborare și a așteptărilor privind

competențele pe care trebuie să le îndeplinească acesta.


202

Sursele de recrutare pot fi interne, din rândul personalului propriu

sau externe, din afara companiei. Accesarea surselor de recrutare se poate

face prin:

1. metode informale: reangajarea unor foști salariați, abordarea studenților după absolvire, angajarea pe bază de recomandări prin

rețeaua de cunoștințe, respectând legislația privind protecția datelor

cu caracter personal ;

2. metode formale: publicitatea directă, site-uri de recrutare – BestJobs, E-jobs, Linkedin, utilizarea consilierilor de recrutare și a

firmelor „head-hunters”.

Primirea CV-urilor/aplicațiilor reprezintă ultima etapă a recrutării

și punctul de start al selecției.

Selecția cuprinde totalitatea acțiunilor de alegere, din rândul

candidaților la un post, a celor care au competențele impuse de postul

respectiv. Etapele procesului de selecție cuprind:

a. selecția preliminară a candidaților potențiali (pe baza CV/prezentări

de carieră)

b. primul interviu, testarea aptitudinilor și condițiilor impuse de

cerințele postului;

c. interviul final;

d. decizia de angajare;

e. integrarea profesională a noului recrut.

Integrarea profesională reprezintă procesul de acomodare a

persoanelor recrutate la grupul de lucru din care urmează să facă parte, și al

organizației față de noul angajat. Activitățile specifice presupun: contactul

cu noul manager; pregătirea grupului pentru a-l primi pe noul angajat;

structurarea (pe categorii, în timp) a informațiilor oferite în cursul

procesului.

Printre metodele de integrare care și-au dovedit succesul în practică

se numără: e-mail-ul de bun venit; manualul angajatului/colaboratorului și

instructajele obligatorii, conform legii, alocarea unui îndrumător și/sau

realizarea unui proiect concret (de exemplu, dezvoltarea unei echipe de

vânzări)


203

6.2.2. Formare echipei și tehnici de motivare

Formarea echipei este un proces de construcție coordonat de către

manager, care trece prin diferite etape și care necesită timp. Etapele

construirii echipei sunt: Formare, Furtună, Normare, Funcționare.

În etapa de formare se încearcă identificarea scopurilor echipei,

definirea activității și a rolurilor individuale, se iau decizii referitoare la

instrumentele ce urmează a fi folosite în activitatea echipei și la datele care

vor fi colectate. În această etapă, membrii echipei caută siguranță,

comportamente cunoscute și solicită îndrumarea liderului. Membrii doresc

să fie acceptați de către grup și au nevoie de certitudinea că grupul este

sigur. Strâng impresii și date despre asemănările și deosebirile dintre ei și

formarea preferințelor.

Managerul trebuie să se străduiască să-i ajute pe membrii echipei să

se cunoască mai bine și să se simtă în largul lor, să vorbească și să-și

exprime opiniile. El trebuie să le ofere idei, să-i ghideze, să-i ajute și să-i

susțină, pentru ca temerile, confuziile și incertitudinile acestora să fie

reduse cât mai mult. Managerul trebuie să aibă în vedere clarificarea

țelurilor, a procedurilor de lucru, a responsabilităților și a rolurilor

individuale.

În etapa numită furtună, au loc discuții pentru acceptarea punctelor

esențiale, membrii echipei iau poziții defensive, se împart în tabere, încep

să se îndoiască de cei care au ales echipa, se definesc obiective nerealiste,

se manifestă conflicte. Managerul poate contribui cu succes la rezolvarea

diferitelor probleme care apar în această etapă, ascultând care sunt

problemele membrilor acesteia, furnizând un feedback prin care să

semnaleze că ţine cont de toate punctele de vedere și, încercând să

stimuleze oamenii să lucreze împreună pentru realizarea scopului comun.

În etapa de normare are loc împărtășirea preocupărilor proprii între

membrii echipei, au loc discuții referitoare la dinamica internă a grupului,

se stabilesc norme de funcționare în echipă. Managerul trebuie să se asigure

că normele care se adoptă pot asigura eficacitatea echipei.

Etapa de funcționare se caracterizează prin cooperare eficientă între

membrii echipei, asumarea responsabilității colective pentru soluții,

preocuparea față de productivitate, eficacitate și posibilități de dezvoltare.

Membrii echipei cooperează și lucrează cu eficacitate pentru realizarea


204

țelurilor stabilite, reușesc să facă față proceselor din cadrul echipei, acceptă

punctele slabe și forte ale celorlalți, sunt solidari cu echipa, au sentimentul

că pot rezolva orice problemă a echipei și sunt mulțumiți de ritmul de lucru

și de comportamentele celorlalți.

Managerii din companiile de brokeraj trebuie să analizeze

eficacitatea echipei, analizând eforturile, satisfacțiile și succesele

individuale și colective. Este foarte important ca managerul să recunoască

meritele celor care au performanțe deosebite, însă, pentru a menține

armonia, este bine să fie recompensată întreaga echipă și nu doar anumiți

membri.

Pentru a-și construi o echipă eficace, managerul trebuie să trateze

toate problemele care apar în fiecare etapă. Pentru asta este nevoie ca acesta

să obțină informațiile necesare de la membrii echipei, să rezolve conflictele

imediat ce apar, să stabilească obiective, să ofere feedback, să analizeze

informațiile, să organizeze resursele interne.

Metode de motivare

Motivarea angajaților și a colaboratorilor se poate face prin

intermediul recompenselor financiare (bani, excursii, bunuri) și non-

financiare (promovare, recunoașterea meritelor etc). Este recomandată

utilizarea unei combinații între cele două categorii de recompense pentru

motivarea indivizilor și a echipelor.

Metodele de motivare de tip non-financiar acoperă o gamă largă de

factori stimulatori. Factorii de motivare din perspectiva angajatului pot fi

grupați astfel:

a) legați de propria persoană – posibilități de avansare, recunoașterea publică a meritelor, informarea, dezvoltarea profesională;

b) legați de companie – dotări, pregătire profesională oferită; c) legați de munca prestată – comunicare clară, transparentă, obiective

definite, stil de supervizare.

6.2.3. Dezvoltarea personală și profesională a personalului


205

Creșterea performanței individuale și cea a echipelor se face prin

dezvoltarea abilităților, cunoștințelor și atitudinilor. Norma A.S.F. nr.

20/2018 privind pregătirea profesională conține prevederi privind pregătirea

inițială obligatorie și pentru pregătirea continuă a angajaților/

colaboratorilor implicați în distribuția din cadrul unei companii.

Pe lângă pregătirea obligatorie, în cadrul companiei se pot organiza

activități de dezvoltare profesională și personală interne sau externe,

activități care sunt recomandate să facă parte dintr-un proces structurat de

pregătire.

Etapele procesului de pregătire profesională:

a. identificarea necesităților de pregătire profesională se poate face prin următoarele metode: analiza cerințelor posturilor, evaluarea

nivelului de cunoștințe al angajaților/colaboratorilor, observarea

comportamentelor acestora, analizarea rezultatelor și a activității,

chestionare, teste. În urma analizei nevoilor de pregătire pot reieși

nevoi prioritare și nevoi secundare care pot fi acoperite prin mai

multe metode: training la sală, training on-line, training on-the-job,

coaching, mentoring.

b. derularea propriu-zisă a programelor de pregătire profesională - presupune planificarea și susținerea acestora. Pot fi organizate în

funcție de nevoile de training: la sală și/sau on-line - pentru

îmbunătățirea nivelului de cunoștințe, îndrumare individuală sau

training on-the-job - pentru îmbunătățirea comportamentelor

angajaților/ colaboratorilor, sesiuni de coaching cu managerul/coach

acreditat, sesiuni de mentoring cu un mentor din interiorul

companiei sau din afara acesteia.

c. evaluarea rezultatelor procesului se poate face la nivelul verificării gradului de satisfacție al participanților la sesiunile de pregătire

(prin formulare de feedback), prin testarea cunoștințelor (teste scrise

cu întrebări și studii de caz), prin verificarea gradului de

îmbunătățire a unor comportamente, cum ar fi cele de vânzare (role-

play, observarea activității) și prin verificarea gradului de realizare a

obiectivelor după pregătire (analiza rapoartelor/situațiilor de

vânzări).


206

6.2.4. Metode de evaluare a personalului

Evaluarea performanței face parte din procesul de management al

performanței și se poate realiza prin mai multe metode:

a. Auto-evaluarea constituie o etapă absolut necesară, dar poate avea ca rezultat supraevaluarea sau subevaluarea performanței

proprii față de o evaluare externă, având drept cauze principale

percepția diferită a performanței postului, sau informațiile

insuficiente privind cauzele performanței/non-performanței.

b. Evaluarea de sus în jos este evaluarea subordonatului de către managerul direct.

c. Evaluarea de jos în sus (la 180º) este evaluarea șefului de către subordonat.

Evaluarea vizează gradul de realizare a unor obiective stabilite în

prealabil, dar se poate referi și la comportamente ale angajaților/

colaboratorilor. Evaluarea are la bază colaborarea dintre persoanele

implicate în proces. Angajatul/colaboratorul împreună cu superiorul direct

se pot întâlni nu numai în cadrul Discuției de evaluare, ci și în alte

momente din cursul perioadei de evaluare sau cu ocazia unor evaluări

periodice. Evaluarea poate fi mult mai complexă, implicând pe lângă

tipurile de evaluare deja menționate și alte perspective, de exemplu evaluare

pe orizontală, de către colegi.

6.2.5. Managementul performanței

Managementul performanței este procesul prin care se planifică și

se urmărește atingerea performanței prin stabilirea unor ținte comune la

nivel de individ, echipă și organizație. Una dintre metodele cele mai

potrivite în aplicarea managementului performanței în cadrul companiilor

este managementul prin obiective. Această metodă permite

responsabilizarea, motivarea și dezvoltarea angajaților/colaboratorilor și

mărește gradul de coeziune a organizației, prin orientarea către atingerea

unui scop comun.

Pentru a funcționa, managementul prin obiective presupune

înțelegerea împărtășită a scopurilor, coerența obiectivelor la toate nivelurile


207

(obiectivele nu trebuie să fie contradictorii din punctul de vedere al naturii

și dimensiunii), definirea clară a obiectivelor (cantitative și calitative),

măsurarea obiectivelor (evaluări corecte) și comunicarea sistematică.

Etapele managementului performanței sunt:

a. Diagnosticarea situației actuale; b. Stabilirea obiectivelor; c. Urmărirea realizării obiectivelor; d. Evaluarea performanțelor.

Diagnosticarea situației actuale Primul pas în procesul de planificare este Diagnosticarea – efortul

de a stabili unde te situezi în prezent. Un instrument util în diagnosticare

este analiza S.W.O.T (Strenghts - Puncte tari, Weaknesses - Puncte slabe,

Opportunities - Oportunități și Threats - Amenințări). Modelul SWOT este

un instrument excelent pentru determinarea decalajului dintre situația

actuală și cea dorită. În etapa următoare, de stabilire a obiectivelor, se

urmărește ca punctele tari să fie fructificate, punctele slabe să fie corectate

sau eliminate, iar pe baza punctelor forte, oportunitățile din mediul extern

să fie fructificate și să se reducă impactul negativ al amenințărilor din

mediul extern.

Stabilirea obiectivelor Mai jos sunt detaliate etapele procesului de stabilire a obiectivelor:

b.1. Identificarea ariilor-cheie de performanță pentru care

stabilim obiective. Ariile-cheie de performanță sunt reprezentate de sarcini

grupate sub forma unor activități esențiale/importante pentru performanța

unui/ei angajat/departament/companie. De exemplu, ariile-cheie de

performanță dintr-o companie de brokeraj pot fi: Vânzări și Suport-

Vânzări.

b.2. Formularea obiectivelor pentru fiecare arie de

performanță. Obiectivele de performanță reprezintă ținte de atins,

exprimate specific pentru angajați/colaboratori care au legătură cu scopurile

companiei, compartimentului și angajatului/colaboratorului.

Obiectivele de performanță pot fi exprimate sub forma unor date

cantitative, sunt rezultate cuantificabile, stabilite pentru perioada evaluării,

care pot îmbrăca un conținut numeric, financiar sau temporal și se pot referi


208

la producție, calitate, costuri și timp (de exemplu, număr de clienți noi,

pondere polițe reînnoite din total polițe de reînnoit etc.) și date calitative:

servirea clienților, climatul de lucru, imaginea, dezvoltarea

angajaților/colaboratorilor, inovarea. Obiectivele pot fi individuale sau de

echipă. Obiectivele de echipă presupun contribuția tuturor membrilor

echipei, acestea fiind agreate și comunicate către toți membrii echipei.

Obiectivele trebuie să fie SMART:

a) Specifice: să nu fie generale; b) Măsurabile: să menționeze nivelul care se dorește a fi atins; c) Atractive: care să motiveze oamenii să lucreze pentru îndeplinirea

lor;

d) Realiste: să țină cont de resursele existente; trebuie să poată fi realizate (să fie realiste);

e) Încadrate în timp: trebuie specificată foarte clar perioada de timp pentru care se stabilesc obiectivele.

De exemplu, un obiectiv de echipă pentru Directorul

compartimentului Vânzări corporate, din cadrul unei companii de brokeraj

poate fi întocmirea și transmiterea tuturor ofertelor de reînnoire către

clienți, în termenul stabilit.

b.3. Formularea rezultatelor așteptate. Rezultatele așteptate se

referă la standardul după care ne dăm seama că obiectivul a fost realizat sau

nu. Termenul stabilit pentru realizarea obiectivului trebuie să țină cont de

termenele obiectivelor cu care acesta este corelat.

b.4. Stabilirea ponderilor obiectivelor în evaluarea

angajaților/colaboratorilor. Ponderile obiectivelor reprezintă un procent

din 100%, care reflectă importanța fiecărui obiectiv în evaluarea

angajaților/colaboratorilor.

Obiectivele de performanță pot fi notate într-un Formular de

stabilire obiective completat de către manager la începutul perioadei după

stabilirea și agrearea acestora împreună cu persoana evaluată în cadrul unei

Discuții de stabilire a obiectivelor.

Urmărirea realizării obiectivelor După stabilirea și agrearea obiectivelor de performanță, începe

perioada de observare și monitorizare a performanței membrilor echipei.

Metodele de urmărire a realizării obiectivelor pot fi multiple: observarea


209

muncii, rapoarte de activitate, analiza indicatorilor de business, discuții

individuale în care se oferă feedback, ședințe de analiză și rezolvarea

problemelor.

Evaluarea performanței Este etapa în care se măsoară performanța realizată în raport cu

nivelul așteptat, se analizează problemele de performanță, se propun măsuri

de îmbunătățire a performanței. Evaluarea performanței nu este un scop în

sine, ci urmărește oferirea de feedback și construirea unui plan de

dezvoltare individuală pentru îmbunătățirea performanțelor profesionale

individuale și stabilirea obiectivelor pentru perioada următoare. Obiectivul

evaluării performanței este deci îmbunătățirea performanței individuale, de

grup și organizaționale și nu doar acordarea de calificative pentru fiecare

angajat.

Rezultatele evaluării performanței sunt identificarea și rezolvarea

problemelor de performanță, stabilirea de obiective pentru perioada

următoare, elaborarea planului de dezvoltare personală, acordarea de

beneficii în funcție de performanță.

Evaluarea performanțelor poate avea ca suport un Formular de

evaluare completat de către manager la sfârșitul perioadei de evaluare, după

stabilirea și agrearea acestora împreună cu persoana evaluată în cadrul unei

Discuții de evaluare a performanțelor.

Bibliografie

1. Robert C. Appleby, Modern Business Administration, Financal Times Management, 6’th edition, 1994

2. Candea Rodica, Comunicarea managerială, Editura Expert, 1996

3. ISO 9000 Introduction and Support Package: Guidance on the Concept and Use of the Process Approach for management systems,

2008

4. ISF – Suport curs “Calificarea profesională a conducători executivi în asigurări”, ediția 2016

5. Legea nr. 236/2018 privind distribuţia de asigurări, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 853 din 08 octombrie 2018.


210

6. Norma A.S.F. nr. 19/2018 privind distribuţia de asigurări, publicată în Monitorul Oficial, Partea I nr. 1089 din 21 decembrie 2018

ANALYSIS OF QUALITY MANAGEMENT SERVICES...

Documents

Transcript of ANALYSIS OF QUALITY MANAGEMENT SERVICES...