I. Teoria

1. OrganigramaOrganigrama este o structură a unei organizații care se poate reprezenta grafic printr-o

schemă în nodurile căreia sunt posturile iar liniile care unesc nodurile sunt relațiile dintre

membri. Relațiile dintre posturi apar și în fișa postului.

După forma organigramei sunt mai multe tipuri de organizații (exemplu: piramidale

cum ar fi cele politice, militare sau religioase).

În engleză, termenul „organigramă” are două traduceri organisational chart și organisational

structure.

Organigramă

Structura organizatorică a unei întreprinderi reprezintă un ansamblu de funcţii şi de

relaţii care asigura dirijarea sistemului către obiectivele propuse.

Reprezentarea schematica a structurii organizatorice a unei întreprinderi poartă numele de

organigrama.

Din perspectiva manageriala, structura organizatorică a unei întreprinderi presupune

atingerea următoarelor scopuri:

- stabileşte compartimentele şi sarcinile posturilor individuale, precum şi responsabilii de

realizare a sarcinilor;

- clarifica ierarhia organizaţională, adică cine este superiorul şi cine este subordonatul;

- stabileşte canalele de comunicare (comunicarea se desfăşoară între compartimente şi

posturile definite);

- permite managerilor să aloce resurse către obiectivele definite prin plan.

Structura organizatorică a unei întreprinderi prezintă trei caracteristici principale:

• specializarea indica gradul de divizare şi omogenitate a muncii în compartimentele firmei.

• coordonarea se referă la modul de asigurare a cooperării între compartimente şi indivizi.Se

bazează pe viziunea piramidala a structurii care a fost enunţata încă de la începutul secolului,

de Henry Fayol prin câteva principii simple ce îşi păstrează valabilitatea şi în zilele noastre.

Coordonarea se bazează, de asemenea, pe mecanisme de circulaţie a informaţiei, care

contribuie la eficacitatea supleţei legăturilor ierarhice şi orizontale.

• formalizarea marchează gradul de precizie în definirea funcţiilor şi legăturilor.

O structură organizatorică trebuie proiectată pentru a clarifica locul şi rolul oamenilor într-o

organizaţie. Fiecare trebuie să ştie: Cine este? Ce să facă? Cine este responsabil şi pentru ce

rezultate?

Organigramele se clasifica în funcţie de mai multe criterii:

A) după sfera de cuprindere, în:

• organigrame generale sau de ansamblu (în care se reprezintă grafic structura organizatorică a

întregii unităţi economico-sociale);

• organigrame parţiale (care reflectă detaliat un compartiment sau o grupă de compartimente

ale structurii organizatorice respective);

B) după modul de ordonare a componentelor structurii organizatorice, în:

• organigrame piramidale (ordonate de sus în jos);

• organigrame ordonate de la stânga la dreapta;

• organigrame circulare;

• organigrame în "lambda";

• organigrame în "steag", etc.

Organigramele se elaborează după următoarele reguli:

A) mărimile dreptunghiurilor şi grosimile contururilor acestora se corelează cu obiectul,

sarcinile, autoritatea şi responsabilitatea implicate, cu alte cuvinte patrulaterele pentru servicii

trebuie să fie mai mari şi cu contururile mai groasee decât cele pentru birouri etc.;

B) situarea în organigramă a dreptunghiurilor şi liniilor trebuie să reflecte raportul de

subordonare ierarhică, toate posturile şi compartimentele care alcătuiesc un nivel ierarhic

înscriindu-se pe aceeaşi orizontală;

C) în deptunghiul corespunzător fiecărui compartiment este necesar să se indice numărul total

al componenţilor, din care: persoane de conducere şi personal de execuţie;

D) organigramele complexe, îndeosebi cele care exprima mai multe tipuri de relaţii

organizatorice, trebuie să cuprindă legende cu semnificaţia simbolurilor utilizate;

E) într-unul din colţurile din dreapta ale organigramei, într-o casetă, se înscriu principalele

informaţii de ansamblu asupra structurii organizatorice.

Organigramă evidenţiază clar numărul nivelurilor ierarhice, al liniilor ierarhice, felul fiecărui

compartiment, numărul cadrelor de conducere şi al executanţilor.

Analiza postului: noţiune, obiective, metode

Analiza posturilor este una dintre cele mai importante activităţi ale MRU şi se referă la

conţinutul şi cerinţele posturilor, şi nu la analiza persoanelor care le ocupă.

Principalele obiective ale analizei posturilor:

Simplificarea muncii (studiul metodelor de muncă şi reproiectarea

posturilor).

Stabilirea standardelor de muncă (normarea muncii).

Susţinerea altor activităţi de personal (elaborarea fişelor de post, etc.).

Procesul analizei posturilor:

Analiza structurii organizatorice

Folosirea informaţiilor pentru analiza posturilor

Selectarea posturilor ce vor fi analizate

Colectarea datelor folosind tehnici acceptate de analiză

Pregătirea descrierii postului

Pregătirea specificaţiei postului

Proiectarea postului

Implementarea proiectului postului.

Metode de analiza a posturilor.

Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a

posturilor:

Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea

naturii postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie

folosită în cuplu cu alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).

Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi

experţi în domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără

a interveni ce, de ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate

într-un formular standard).

Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-

răspunsuri între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective

culegerea datelor şi obţinerea unor opinii).

Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi

cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în

vedere chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date

şi informaţii relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu

de întrebări adresate deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi

corespunzătoare scopului analizei).

Avantajele chestionarului:

- economisirea de timp pt culegerea datelor

- posibilit formularii intrebarilor din timp

- structurarea problemelor dupa scopul urmarit

Dezavantajele chestionarului:

- intocmirea chestionarului dureaza mult

- in completarea lui pot aparea interpretari gresite ale intrebarilor

Recrutarea

Filosofia de recrutare se referă la cultura organizatorică din organizaţie. Una dintre

problemele principale ale filosofiei de recrutare se referă la alegerea sursei de candidaţi

(candidaţi din surse interne sau externe). Unele organizaţii pun accentul pe pregătirea

managerilor dintre angajaţii companiei. Alte organizaţii preferă să angajeze cu o competenţă

dovedită, din afară organizaţiei.

Selectia personalului este acea activitate a managementului resurselor umane care

consta in alegerea, potrivit anumitor criterii, a celui mai competitiv sau mai potrivit candidat

pentru ocuparea unui anumit post.

Selectia personalului se impune atat la angajare, cat si la promovare. Metodele de

selectie sunt caile multiple pe care patronii le folosesc pentru alegerea, dintr-un numar mare

de candidati, pe a 939g65j ceia care corespund cerintelor posturilor pe care vor sa le ocupe.

Procesul de selectie consta in aplicarea simultana sau succesiva a mai multor metode de

selectie, incepand de la primirea cererii de angajare pana la decizia de a oferi postul

candidatului considerat cel mai corespunzator.

Avand la baza oferta de candidati obtinuta in urma activitatii de recrutare a

personalului, pentru a alege pe cei mai potriviti posturilor vacante, organizatiile efectueaza

selectia acestora. Selectia personalului reflecta cat de bine s-a realizat recrutarea personalului

si cat de bine au fost satisfacute cerintele legii cererii si ofertei de forta de munca.

Analizele posturilor, planificarea resurselor umane, si recrutarea personalului

constituie premise sau conditii de baza ale procesului de selectie a personalului.

Selectia personalului se face folosind doua categorii de metode:

A. Metode empirice, care nu se bazeaza pe criterii riguroase, ci pe recomandari, impresii

si pe modul de prezentare la o discutie a candidatilor. In cadrul acestor metode exista unele

practici promovate in domeniul resurselor umane ca de exemplu:

          analiza grafologica sau ansamblul investigatiilor teoretice si aplicative asupra

scrisului, in vederea stabilirii unei relatii intre personalitate si scris;

          detectorul de minciuni;

          testele pentru droguri si testele genetice.

B. Metode stiintifice care se bazeaza pe criterii stiintifice si folosesc mijloace sau metode

si tehnici specifice de evaluare a personalului.

Tipuri de interviuri calitative

1. Interviu structurat, semistructurat și nestructurat.

Interviu Nestructurat Interviu Semistructurat Interviu Structurat

Calitativ Formal Calitativ Informal

Interviul semistructurat este unul semiformal. De obicei este bazat pe unele ăntrebări

predefinite care permit intervievatorului să devieze de la plan ca să pună întrebări relevante.

Intervievatorul introduce tema apoi ghidează discuția punînd întrebări specifice. Acest tip de

întrebări este o tehnică atît cantitativă cît și calitativă destinată să producă atît date statistice

cît și calitative.

În cazul interviului structurat cercetătorul beneficiază de aceleași oportunități ca și

cum ar întrebuința chestionarul,adică instrumentul de cercetare va produce date cantitative ce

sunt în măsură să faă generalizări. Datele provenite de la interviurile structurate spre

deosebire de celea de la interviul semistructurat pot fi comparate deoarece condițiile de

cercetare trebuie să fie aceleași.

În cazul interviului nestructurat cercetătorul trebuie să colecteze date despre

sentimentele, atitudinile și experiențele reale care pot conduce la noi descoperiri.Colectarea

acestor date necesită o bună abilitate și poate produce informații deosebite. Generalizări nu

pot fi făcute de la informațiile colectate prin intreviul nestructurat, lucru ce explică de ce unii

cercetători optează pentru interviurile semistructurate care îmbină atît întrebări calitative cît și

cantitative de colectare a datelor.

2. Tehnici ale interviului calitativ.

Se cunosc trei tehnici de bază ale interviului calitativ:

Interviul conversațional informal

Interviul ghidat (în profunzime)

Interviul deschis, standartizat

Interviul ghidat corespunde interviului calitativ în profunzime. Aici întrebările sunt

flexibile și exploratorii. Cercetătorul ajustează întrebările în funcție de care intervievatul a

răspuns la întrebările premergătoare. Obiectivul acestui interviu nu este de a identifica

adevărul sau de a conluziona asupra unor ipoteze ci să-l ajute pe cercetător să înțeleagă

experiențele participanților și concluziile la care aceștea au ajuns.

Interviurile calitative în profunzime sunt cele mai utile atunci cînd:

Avem nevoie de o imagine holistă(complexă, integră), bogată și detaliată asupra

experiențelor oamenilor și a felului în care ele sunt interpretate de către ei.

Suntem interesați să explicăm gîndurile și comportamentele care-și au rădăcina în

factorii situaționali sau contextuali.

Avem nevoie de o metodă flexibilă care se poate schimba pe parcursul derulării

studiului.

Avantajele de bază ale interviurilor calitative constau tocmai în flexibilitatea pe care o

conferă în bogăția datelor obținute.

În cazul interviului deschis, standartizat, cei care conduc interviul aderă la un scenariu strict și

nu există flexibilitate în formularea sau în ordinea întrebărilor. Este totuși considerat un

interviu calitativ și nu unul cantitativ fiindcă toate răspunsurile sunt deschise. Aceasta este cea

mai structurată și mai eficientă dintre tehnicile interviului calitativ și este folositoare pentru

reducerea înclinațiilor personale cînd sunt implicați mai mulți intervievatori în care aceștea

sunt mai puțin experimentați.

3. Familia interviurilor calitative.

Interviuri culturale - aici cercetătorii pun întrebări despre înțelegerile și sensurile

comune majorității oamenilor, regulile de comportament și valori, precum și

despre așteptările oamenilor. Aici cercetătorii care folosesc acest tip de interviu

caută ceea ce oamenii au învățat prin experiență și au transmis generațiilor

următoare.

Interviuri despre probleme actuale – cercetătorii pun întrebări despre anumite

evenimente, probleme sau procese curente de ordin social, economic, politic și

cultural (ex.: Cum se derulează programul referitor la subietul “Copiii străzii”).

Istoriile orale – aici cercetătorii aleg o perioadă de timp de ex. Deceniul II al sec.

XX sau un eveniment remarcabil cum ar fi înființarea unei Universități și solicită

celor implicați să descrie ce s-a întîmplat. Istoria orală este o metodă utilizată

pentru a aduna date de la persoane și grupuri care au fost din anumite motive

ignorate, descriminate sau uitate. Istoria orală încearcă șă surprindă diferite aspecte

din viața cotidiană a acestor oameni, de la amintiri la seminificații culturale și

sociale.

Cercetătorii studiază evenimentele importante din viața celor intervievați. Aici

persoana își povestește în întîmplări multiple debarasați de orice prejudecăți și inhibiții istoria

vieții și întîmplări personale. Aici istoria vieții se concentrează mai ales pe experiențele

personale și ceea ce el sau ea a simțit pe măsură ce a trecut prin diferite etape ale vieții.

Istoriile vieții ne vorbesc despre etapele vieții, ele pot de asemenea deschide o fereastră spre

înțelegerea schimbării sociale. Istoria vieții implică o combinație a narațiunilor și poveștilor

care interpretează trecutul și-l fac acceptabil, comprehensibil și important.

Avantajele interviului calitativ:

Permite participantului să descrie în cuvinte proprii ce este semnificativ sau important

pentru el, fără să fie limitat la unele categorii predeterminate, astfel respondenții se pot

simți mai relaxați și naturali;

Furnizează credibilitate și validitate, rezultatele sună adevărat pentru participanți și au

sens intuitiv pentru audiență;

Permite cercetătorului să examineze mai multe detalii și să se asigure că participanții

interpretează întrebările în modul în care acesta a menționat;

Cei care iau interviurile, au flexibilitatea să folosească cunoștințele lor, experiența și

abilitățile interpersonale pentru a explora idei interesante și neașteptate sau teme

propuse de participanți.

Dezavantajele interviului calitativ:

Poate fi perceput ca o abordare mai nepotrivită decît cea cantitativă, s-ar putea ca

participanții să spună mai mult decît intenționau și să regrete mai tîrziu că au făcut

acest lucru;

Poate declanșa reacții, anumite stări psihice și o dinamică a relațiilor interpersonale

între cel care ia interviul și cel intervievat, lucru care nu se petrece cu alte metode, așa

cum este ancheta;

Instruirea celor care iau interviurile și realizarea acestora poate fi costisitoare și

necesită timp pentru că interviul calitativ presupune experiență și îndemînare

considerabilă;

Analiza și interpretarea interviurilor calitative necesită mai mult timp decît analiza și

interpretarea interviurilor cantitative;

Tehnica interviului calitativ produce mai mult subiectivism decît interviul cantitativ,

deoarece cercetătorul decide ce citate sau exemple specifice pot fi relatatea în raportul

de cercetare.

Tipuri de întrebări

Intrebarile pot fi de doua tipuri: intrebari inchise si intrebari deschise

Intrebari inchise – cele care ofera posibilitati limitate de raspuns, tipul da/nu:”Doriti sa

participati la aceasta sedinta?” – ajuta la clarificare unor informatii si focalizeaza discutia.

Aceaste intrebari solicita raspunsuri specifice si precise, relevante pentru diagnosticarea

problemei. Totusi daca sunt utilizate frecvent conversatia tinde sa semene cu un interogatoriu

si comunicarea se poate intrerupe.

Intrebarile deschise – incep cu “Ce”, “Cat”, “Unde”, “Cum”, “Care”, “Cand” si

determina raspunsuri ample, care ofera informatii numeroase: “Ce poti sa-mi spui despre

problema ta?”, “Cum ai descrie situatia respectiva?” – ajuta comunicarea informand

interlocutorul care este realmente ascultata si ca exista interes din partea vorbitotului. Prin

acest tip de intrebari tanarul este ajutat sa ofere experientele, comportamentele, nevoile si

sentimentele sale.

Intrebari ipotetice: - “Ce s-ar intampla daca...” sunt utile in momentul analizei solutiilor,

pentru a se decela posibilele consecinte ale fiecarei solutii alese.

Intrebari care vizeaza faptele – “Spune-mi cand ai depistat problema?” ofera informatii

obiective

Intrebari care vizeaza opiniile – “Care este cauza problemei?” determina mai ales o

interpretare subiectiva a situatiilor de fapt.

Intrebarile primare – “Pentru ce vrei sa utilizezi aceasta informatie?” Ofera informatii in

prima etapa

Intrebari secundare – “Spune-mi mai multe despre asta” se formuleaza cand raspunsul este

incomplet, superficial, vag, irelevant

Intrebari directe – “Intelegi?”genereaza raspunsuri clare, la obiect

Intrebari indirecte – “Daca ar fi sa le explici asta celorlalalti ce le-ai spune?” sunt utile

pentru a culege informatii intr-un mod subtil

Intrebari multiple – a intreba despre mai multe lucruri la un moment dat inseamna a

dezorienta persoana cu care discuti, care nu mai stie la ce anume sa raspunda. Unele intrebari

nu vor primi raspuns si, daca sunt relevante vor trebui repetate.

Intrebari care orienteaza raspunsul – contin raspunsuri asteptate de cel care intreaba. “Nu

te deranjeaza sa lucrezi tarziu, nu?”, “ N-ar fi mai bine daca...?” Aceste intrebari

manipuleaza sau dau senzatia de incatusare.

Intrebari justificative – “De ce...?”

Sugestii pentru adresare unor intrebari adecvate:

Folositi intrebari scurte sau medii pentru a fi usor de urmarit si de retinut,

Utilizati cuvinte pe care interlocutorul le intelege si pe care le prefera,

Nu repetati intocmai intrebarile pe care interlocutorul nu le-a inteles ci reformulati-le,

Nu adresati dupa fiecare raspuns o alta intrebare, ci utilizati si parafrazari ale

cuvintelor

II. Studiu de caz

Prezentarea S.C. Altex Romania S.R.L.

Prezentare Generală

S.C. ALTEX ROMANIA S.R.L

Sediu social: Piatra Neamț, Str. G-ral Dăscălescu nr.15, Bl.T1, Jud. Neamț

Sediu administrativ: Bulevardul Poligrafiei, Nr. 1, Sector 1, București

Înregistrată la Registrul Comerțului cu nr. J27/2125/1992

Cod unic de înregistrare: R2864518

Capital social subscris: 36.062.208 RON

Prezentarea generală a societăţii comerciale S.C Altex Romania S.R.L.

S.C. Altex Romania S.R.L. este o persona juridică, cu sediul în Piatra Neamţ, jud. Neamţ,

CUI 2864518, având formă juridică de societate cu răspundere limitătă. Altex este liderul

pieţei de electronice, electrocasnice, IT&C şi multimedia din Romania, cu peste 50 de

magazine deschise în toate oraşele din ţară. ALTEX oferă clienţilor săi o gamă de produse

perfect adaptată nevoilor clienţilor, la cele mai mici preţuri, punându-le la dispoziţie sisteme

de finanţare generoase şi flexibile, cu cea mai mică dobândă şi cele mai mici rate. Acest

sistem facilitează accesul tuturor categoriilor de consumatori la produse şi echipamente de

înaltă calitate necesare confortului zilnic.

Altex colaborează cu un număr însemnat de furnizori, în portofoliul său fiind inclusă o gamă

extinsă de produse apartinând unor mărci, precum Philips, Panasonic, Sony, Daewoo,

Whirlpool, Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal,

Braun etc.

Viziunea Altex este să fie prima alegere a consumatorului de produse electronice,

electrocasnice, IT, comunicaţii, multimedia şi entertainment. Altex dispune de un magazin

virtual, www.altex.ro. Raportat la celelalte magazine cu vanzători, vitrine, şi produse prezente

fizic în display, altex.ro are oferta cea mai largă şi mai bine structurată, cu preţuri cel puţin la

fel de bune ca şi în celelalte magazine Altex, sau chiar mai bune în cazul ofertelor speciale

lansate numai prin Internet. Acest magazin virtual se adresează celor care preferă navigarea

pe Internet în locul modalităţilor tradiţionale de informare şi cumpărare, celor care vor să se

convingă singuri, fără ajutorul personalului comercial, de performanţele şi caracteristicile

produselor dorite. Sloganul adoptat pentru acest mod de vânzare este “de acasă pentru acasă”.

Altex, la fel ca eMag merge pe o ofertă personalizată pentru site. Are o serie de

oferte speciale, preţuri mai mici şi transport gratuit prin curier. Altex trimite produsele la

domiciliu în cazul comenzilor mari, în restul cazurilor ridicarea produsului făcându-se din

magazine. Preţurile sunt cel puţin cu 3 % mai mici în magazinul on-line, iar 20-30 de produse

au preţuri mai mici cu până la 15%

Scurt istoric al firmei Altex

Începuturile: Primul magazin ALTEX a fost deschis în 1993 la Piatra Neamţ. După

succesul înregistrat începe construirea lanţului de magazine care urma să ajungă liderul pieţei

româneşti de retail. An dupa an s-a construit infrastructura necesară pentru a raspunde

exigenţelor retailului românesc.

1994 - 1997: Altex işi dezvoltă reţeaua, deschizând peste 50 de magazine în toate oraşele

importante ale ţării.

1997 - 1999: Pe fondul unei pieţe cu indicatori macroeconomici în scădere (inflaţie

crescută, dobânzi bancare excesive etc.) Altex se restructurează. Compania Altex includea

activităţi de retail, wholesale, transporturi şi service.

2000: Altex îşi externalizează serviciile. Astfel este constituit Grupul Altex are cuprinde

reţeaua de magazine Altex, firma de logistică şi transport 8TIM şi firma de distribuţie şi

vânzări en-gros Italromtex.

2001: Altex beneficiază de consolidarea business-ului în urma modificării structurii

organizaţionale.Compania inaugurează 22 de magazine noi.

2002: Dezvoltarea reţelei continuă, la sfârşitul anului reţeaua Altex include 62 de

magazine.

2003: Altex cunoaşte o creştere vertiginoasă şi devine cea mai mare reţea de magazine cu

acoperirenaţională.

Altex înregistrează vânzări de peste 136 milioane Euro. Este momentul în care compania

devine lider în retailul românesc de produse electronice şi electrocasnice.

2004: Altex lansează brandul Media Galaxy un concept de retail inovator pentru piaţa din

România. Reţeaua de magazine de mare suprafaţă Media Galaxy se anunţă ca un nou standard de

avangardă pentru retailul de produse electronice, electrocasnice, IT&C, muzică şi film,

multimedia.

Primul magazin Media Galaxy este deschis în Bucureşti.

2005: Grupul Altex se extinde în continuare, ajungând la peste 120 de magazine Altex şi 8

magazine de mare suprafaţă Media Galaxy. Altex face publică intenţia de a vinde un pachet

minoritar din acţiunile companiei şi planurile de extindere pe pieţele din estul Europei.

2006: Altex îşi menţine statutul de lider pe piaţa de retail de produse electronice şi

electrocasnice din România, investind în dezvoltarea serviciilor oferite clienţilor precum şi în

eficientizarea reţelei de magazine.Reţelele de magazine s-au îmbogăţit în 2006 cu 14 noi

magazine Altex şi 6 magazine Media Galaxy. În iunie 2006, Altex demarează o campanie de

rebranding, construind o nouă identitate vizuală.

2007: Cu o cifră de afaceri de peste 317 milioane în 2007, Altex îşi consolidează poziţia de

lider pe piaţă de electronice, electrocasnice, IT&C şi multimedia din România. Compania a

înregistrat o creştere a cifrei de afaceri de peste 50% faţă de anul precedent.

Obiect de activitate

Altex are ca principal obiect de activitate comercializarea en-detail deproduse

electronice şi electrocasnice. Grupul Altex cuprinde de asemenea şi o firmă de transporturi

care se numeşte 8PTIM şi care are ca obiect de activitate prestarea de servicii în domeniul

transportului de mărfuri interne şi internaţionale. În anul 2004 Altex a înregistrat vânzări

record de peste 5.200 miliarde lei (aproximativ 136 milioane euro), respectiv o cifra de afaceri

de 4.400 miliarde lei (aproximativ 115 milioane euro) ceea ce reprezintă o creştere a

vânzărilor de peste două ori faţă de 2003. Profitul estimat pentruanul 2005 este de aproximativ

5 % din cifra de afaceri.Această creştere semnificativă faţă de anul precedent se datorează

printre altele creşterii numărului de magazine din reţeaua Altex (de la 62 în 2002 la peste 120

în anul 2005), îmbunătăţirii relaţiilor cu clienţii precum şi scăderea dobânzii aferente

creditelor de consum. Numai în luna Decembrie 2005, Altex a înregistrat vânzări de peste

1.000 miliarde lei (aproximativ 28 milioane euro), cu trei ori mai mult ca media lunară pe

întreg anul. De reţinut este şi faptul că 70% din totalul vânzărilor a fost efectuat în rate retail

de 25%.

Gama de produse

Portofoliul Altex include un număr de peste 4400 produse sub umbrela celor mai

importante branduri internaţionale.

De asemenea, Altex comercializează pe piaţa din România 2 mărci proprii: Teletech

(televizoare LCD) şi Myria (sisteme IT, laptop-uri si monitoare LCD, televizoare LCD şi

plasme, boxe PC 5.1, 2.1 , camere web, mouse-uri, tastaturi, volane şi gamepad pt PC) şi este

distribuitor exclusiv al mărcilor Cata, Sanyo, Rotel.

Transportul produselor comercializate de la producător la depozitele proprii ale

firmei Altex se realizează atât de firma producătoare cât şi de Altex prin potenţialul său de

mijloace de transport de care dispune, iar de la depozitele proprii ale firmei Altex către

punctele de lucru din ţară se realizează doar de către resursele de care dispune firma.

Depozitarea se realizează în reţeaua de depozite de care dispune Altex, acesta având depozite

în principalele oraşe din ţară, care reprezintă centre zonale de unde sunt aprovizionate

magazinele din apropiere. Preluarea şi onorarea comenzilor de la punctele de lucru se

realizează la sediul central sau la depozitele cele mai apropiate de acestea.

Astăzi Sc. Altex Romania S.R.L, este liderul pieței de electronice, electrocasnice,

IT&C și multimedia cu peste 50 de magazine deschise în toate orasele din țara și colaborează

cu un număr însemnat de furnizori, în portofoliul său fiind inclusă o gamă extinsă de produse

apartinând unor mărci, precum Philips, Panasonic, Sony, Thomson, Daewoo, Whirlpool,

Arctic, Bosch, Siemens, Electrolux, Zanussi, Ariston, Indesit, Rowenta, Tefal, Braun etc. De

asemenea, ALTEX comercializează pe piața din Romania 2 mărci proprii: Teletech

(televizoare LCD) si Myria (sisteme IT, laptop-uri si monitoare LCD, televizoare LCD si

plasme, boxe PC 5.1, 2.1 , camere web, mouse-uri, tastaturi, volane si gamepad pt PC) și este

distribuitor exclusiv al marcilor Cata, Sanyo, Rotel.

Evoluția Altex

Altex reprezintă cel mai bun loc de muncă pentru angajații săi și contribuie la

cresterea nivelului de trai. Anticipeaza și înțelege tendințele pieții (este capabil de a lua repede

deciziile corecte), cucerește noi teritorii, piețe, competențe pe categorii diverse, identifică și

valorifică oportunitățile de afaceri, se dovedește inteligent, creativ și inovativ, încurajează

spiritul intreprinzător și inițiativa.

În anul 2007 cu o cifră de afaceri de peste 317 milioane își consolidează poziția de

lider pe piață de electronice, electrocasnice, IT&C și multimedia din Romania. Compania a

înregistrat o creștere a cifrei de afaceri de peste 50% fața de anul precedent, pe fundalul unei

creșteri a pieței de retail de 25%. Altex își schimbă denumirea în Altex România SRL.

În anul 2008 -2009, S.C. Altex SRL, are un numar de angajați de 2500, și o cifra de

afaceri de 350 milioane de euro și era liderul pieții, acum dinamica rezultatului financiar și a

numărului de angajaților ai Altex a scăzut din cauza crizei.

Organigrama Altex

La nivel local, reprezentantul puterii este directorul de magazine. Acesta reprezintă

firma cu deplină responsabilitate în problem juridice, commercial, de personal, asigură şi

supravegheză întreaga funcţionare a filialei. Directorul de magazin este răspunzător de

respectarea tuturor prevederilor legale privind respectarea prevederilor juridice privind

protecţia şi siguranţa muncii, protecţia în caz de incendiu şi prevederi de siguranţă,

planificarea bugetului la nivel de categorie, răspunde de produsele în lichidare, analizează

competiţia din aria de acoperire, optimizează profitabilitatea magazinului până la nivel de

categorie.

Planifică şi adoptă toate măsurile necesare pentru obţinerea vânzărilor scontate,

rezultatelor la inventor,costuri de personal.

În directa subordine a acestuia se regăsesc şefii de departamente. Aceştia aplică

manualele în vigoare, principii de lucru şi principile de bază ale firmeiîn domeniile ei de

competenţă.

Şefii de raion (RM) îndeplinesc sarcinile care derivă din fişa postului pe care îl ocupă,

precum şi sarcinile primate de la Directorul de magayin (DM). Dintre acestea putem

enumera:

conducerea si instruirea angajaţilor din subordine;

planificarea personalului cu productivitate ridicată şi respectarea costurilor de

personal ale departamentului;

înlocuirea/reprezentarea Directorului de magazine în cel mai bun mod cu putinţă,

preluarea completă a responsabilităţilor în lipsa acestuia corespunzătoe indicaţilor

scrise.

În subordinea şefilor de raion se află Asistenţi de Vânzări. Aceştia trebuie să

îndeplinească următoarele sarcini:

asigurarea condiiţilor de vânzare, a plasării mărfurilor la raft conform sistemelor

firmei;

sguranţa mărfurilor;

creşterea vânzărilor, creşterea productivităţii muncii.

Conducerea executivă

Cine conduce afacerile Altex: Pentru noi, clientul este întotdeauna pe primul loc,

obiectivul pe care ni l-am propus fiind să ne asigurăm că acesta se bucura de tot confortul și

ajutorul de care are nevoie. Știm că implinirea acestor promisiuni depinde într-o bună măsură

de noi, și mai știm că ne place ceea ce facem.

Dan Ostahie, fondatorul şi preşedintele celui mai mare lanţ de retail de electronice,

electrocasnice şi IT&C (Altex). Potrivit lui Ostahie, retailerii trebuie să se obişnuiască să

vândă pe venituri curente şi nu pe venituri viitoare. Nimic nu poți obtine de unul singur, noi

cei din Altex suntem conștienți de faptul că succesul nostru depinde de abilitatea de a construi

o echipa pe care să te poți baza,cu oameni loiali și valoroși.

Adrian Urda, director general (Altex),are vârsta de 37 de

ani. S-a angajat în anul 1993, și a început să lucreze ca director de

magazine Altex din Craiova. A treminat Facultatea de Tehnologie a Construcțiilor de Mașini,

Universitatea Tehnică Gheorghe Asachi, Iași .Urda face parte,acum din echipa de start-up, în

compania înființată cu 16 ani în urmă și a deținut funcții cheie în dezvoltarea rețelei de retail.

De la preluarea volanului Altex, Urda a reușit să mențină un ritm de creștere de peste 30% al

afacerilor, peste piață, Altex înregistrând vânzări de circa 330 mil. euro în 2008.

Mihaela Mitescuare vârsta de 43 de ani, s-a alăturat echipei Altex în anul 1995 în

prima funcție ca director economic, a urmat funcția de director financiar. A terminat

Universitatea Alexandru Iona Cuza Iași a fost alături de noi înca din primii ani, iar anul trecut

a devenit noul vicepreședinte Altex, participând direct, alături de acționarul direct al grupului

Dan Ostahie, la trasarea deciziilor de dezvoltare.

Manuela Jivan are 42 de ani s-a alăturat echipei Altex în anul 1997. Prima funcție

deținută director coordonator Bucuresti a terminat Academia de Studii Economice București,

Cibernetica

Jivan lucrează în cadrul grupului Altex de mai mult de un deceniu, ocupându-se de

dezvoltarea retailerului în capitala și de divizia de real estate. Din 1997 a preluat atribuțiile

implicate de divizia de retail a Altex, iar de mai mult de un an, după plecarea Gabrielei

Bodron de la conducerea Cometex, a preluat compania care dezvoltă centrele comerciale

planuite de Dan Ostahie.

Personalul firmei

În prezent Sc Altex SRL au un număr de angajați de 2500, ei au fost recrutați și selectionați

după mai multe criterii.

Planificare pesonalului

Planificarea personalui se remarcă printr-o organizare ce priveşte în viitor, orientată

după un concept de planificare şi strategie al companiei cu privire la capacităţile de persoană,

aflat în strânsă interacţiune cu celelalte domenii de planificare, mai cu seamă cu cele ce ţin de

expansiune.

Planificarea personalului este şi un element central al politicii de personal şi urmăreşte

ţelul concret de a pune la dispoziţia companiei, angajaţi corespunzători din punct de vedere al

numărului în momentul şi la locul potrivit.

Planificarea personalului se împarte în următoarele planificări parţiale:

planificare necesar personal;

planificare aprovizionare personal;

planificare reducere personal;

planificare dezvoltare personal;

planificare implicare personal;

planificare costuri personal.

Planificarea necesarului de personal se realizează ţinând cont de următorii factori:

necesar de personal pe baza expansiunii planificate;

exploatarea potenţialelor de optimizare a proceselor;

cifre de realizări ale unităţilor separate de organizare;

acoperirea timpului de lucru legal dorit;

timp parţial de lucru şi angajaţi pe periode de timp limitate;

reducerea planificată de personal;

fluctuaţii normale;

absenţe în condiţii speciale (de exemplu,concediu de maternitate, de creştere a

copilului)

bugetul existent (date rezultat).

Planul necesar de personal trebuie întocmit anual în perioada fazei bugetare de către

departamentele de specialitate pe baza centrelor de cost respectiv la nivelul filialelor. El

conţine numărul de angajaţi planificat pe centrul de cost, cheltuielile aferente, precum şi

deosebirile în funcţie de tipul de angajare: perioadă nedeterminată, determinate de timp. În

filiale această planificare va fii coordonată de Directorul de Vânzări. Planul trebuie verificat şi

aprobat de Conducerea Companiei.

În acest plan sunt cuprinse atât datele de intrare, poziţia ierarhică precum şi date cu privire la

salariile angajaţilor planificaţi. Pe baza acestui plan de necesar de personal, departamentul de

Resurse Umane va întocmi aşa numitul plan de achiziţie.

Planul de recrutare sau cel de achiziţie se bazează pe planificarea de necesar de

personal aprobată şi are valabilitate atât timp căt pot fi menţinute estimările respective ale

planificării necesarului. Odată cu modificarea uneia sau mai multor estimări trebuie corectat

planul de necesar.

Planul de achiziţie are următoarele conţinuturi:

luna în care trebuie ocupată poziţia;

luna începerii recrutării pentru poziţia dată;

denumirea poziţiei;

departamentul care anunţă poziţia;

numele noii persoane care a fost angajată

Conform acesui plan de achiziţie, departamentul de Resurse Umane demarează

căutarea pesonalului. Pentru toate noile poziţii care nu sunt aprobate în planul de achiziţie

trebuie să existe la departamentul de Resurse Umane un document scris din partea

Conducerii societăţii. Planul de achiziţie conţine interacţiuni în timp care rezultă din plecări

planificate, permanente.

Analiza postului

FISA DE POST - LUCRATOR COMERCIAL

1. Denumirea compartimentului:

COMPARTIMENTUL DEVĂNZARE

2. Denumirea postului:

LUCRATOR COMERCIAL

3. Numele si prenumele salariatului:

NUME SI PRENUME SALARIAT

4. Se subordoneaza:

DIRECTOR DE MAGAZIN

5. Numele sefului ierarhic:

NUME SI PRENUME SEF IERARHIC

6. Subordoneaza:

Numai daca este cazul

7. Drept de semnatura:

Intern:

Extern:

8. Relatii functionale:

- cu lucratorii comerciali de la depozit pentru preluarea comenzilor

- cu functionarii de la biroul de informatii pentru chemarea personalului de la curatenie

- cu functionarii de la casierie pentru preluarea produselor la care renunta clientii

9. Pregatirea si experienta:

NIVEL DE STUDII: minim liceul (diploma de bacalaureat)

EXPERIENTA:

- Nu este obligatorie

- Au prioritate persoanele cu experienta in domeniul comercial

APTITUDINI SI DEPRINDERI NECESARE:

- Perceptie vizuala

- Atentie: concentrare, mobilitate, distributivitate, selectivitate

- Rapiditate

- Spirit practic

- Coordonare manuala buna

- Memorie vizuala buna

- Abilitati de comunicare

- Capacitate de a lua decizii

- Persoana de incredere

- Implicare in activitate

- Dorinta de a munci

- Capacitatea de a se descurca in conditii de stres

- Rezistenta la sarcini repetitive

- Rezistenta la oboseala

- Capacitatea de a munci in echipa

- Autocontrol mediu

- Aspect fizic placut

- Motivatie

11. Responsabilitati si sarcini:

ATRIBUTII PRINCIPALE (si sarcini aferente):

1. Asigura necesarul de marfa la raft

- Aduce marfa din depozit

- Ordoneaza rafturile pe categorii de produse si pe tipuri de produse

- Expune marfuri intr-o maniera estetica, atragatoare si usor accesibile clientilor

- Urmareste rafturile si asigura incarcarea lor cu marfa in functie de vanzare

- Compara, sorteaza si verifica marfa

2. Adapteaza etichetele si afisele in functie de cerintele curente

- Actualizeaza etichetele in functie de pretul din ziua respectiva

- Schimba etichetele o data la doua saptamani la acele produse care intra in promotie

- Inlocuieste etichetele deteriorate

- Elimina etichetele pentru produsele care nu mai sunt la vanzare

- Pozitioneaza etichetele in display-ul raftului pentru fiecare tip de produs in parte

- Inlocuieste afisele din promotia veche cu afisele din noua promotie

4. Asigura igiena rafturilor

- Supravegheaza rafturile pentru a interveni prompt in cazul unui incident

- Inlatura produsele care sunt deteriorate si pot afecta igiena raionului

- Ridica ambalajele produselor aranjate in raft si le depoziteaza la gunoi

- Anunta personalul de la curatenie in cazul unui incident

7. Ofera relatii clientilor

- Ofera informatii despre marfa expusa

- Raspunde solicitarilor clientilor

- Ofera ajutor clientilor

- Informeaza clientii de schimbarile care au avut loc in privinta produselor

RESPONSABILITATILE POSTULUI:

- Raspunde de asigurarea volumului de marfa corespunzator, in rafturi

- Raspunde de raportarea pierderilor de orice fel

- Raspunde de conditiile de igiena a marfii

- Raspunde de informarea clientilor

- Raspunde de rezolvarea problemelor si de satisfacerea cerintelor clientului

- Raspunde de supravegherea raioanelor

- Informeaza superiorii cu privire la vanzarile din raioane

- Identifica acele produse care nu se vand si raporteaza Asistentului Manager pentru masuri

adecvate

- Respecta instructiunile verbale si scrise date de superiori

12. Sanctiuni pentru nerespectarea fisei postului sau a anexelor acestora:

Daca este cazul

13. Semnaturi:

14. Data semnarii:

Recrutarea resurselor umane

Recrutarea de personal reprezintă modalitatea prin care organizaţia asigură necesarul de

personal atât pentru centrală cât şi pentru filiale.

Recrutarea de personal este necesară în momentul în care:

posturile vacante (prin plecarea / anunţarea plecării unor angajaţi/intrarea

angajatului în concediu de maternitate, concediu creştere şi ingrijire copil pana la

vârsta de 2 ani);

modificarea organigramei (mărirea / micşorarea organigramelor);

promovare internă;

apariţia unor posturi noi;

delegarea temporară sau permanenţă a unor angajaţi la alte magazine;

deschiderea unui magazin nou;

Pentru magazinele noi recrutarea şi selecţia de personal se face de către Departamentul

de Resurse Umane din Centrala în colaborare cu Departamentul Vânzări. În magazinele

existente pentru locurile rămase vacante în timp se organizează recrutarea şi selecţia de

personal la nivel local ( cu excepţia postului de Director Magazin) cu sprijinul

Departamentului de Vânzări şi al Departamentului Resurse Umane din Centrală.

Stabilirea nevoii de recrutare se realizeaza de către BK(SM dupa caz): prin compararea

organigramei aprobate (primită de la DHR) cu personalul existent în magazine DHR / DR

( Departamentul Retail) prin modificarea organigramei aprobate.

Recrutarea de personal poate fi:

recrutare internă – prin schimbarea funcţiei unui angajat existent (înlocuire,

promovare) în acord cu politica internă a companiei. Recrutarea internă se

realizează prin anunţuri interne în cadrul filialei, făcute public prin afişare la avizier

în cadrul filialei.

recrutarea externă – prin recrutarea şi selecţia persoanelor pe piaţa muncii externă

organizaţiei.

Recrutarea reprezintă activitatea de căutare şi atragere în organizaţie a unui grup de

persoane capabile şi interasate să ocupe posturile disponibile. Mediile folosite pentru recrutare

sunt în general următoarele: presa scrisă, internetul si afişarea out-door.

Anunţurile de angajare prezintă o serie de modalităţi de publicare, respectiv:

publicitatea anunţurilor în presa scrisă:în ziarele locale, naţionale în funcţie de

specificul postului;

publicarea anunţului pe site-uri de recrutare (de exemplu, Best jobs);

afişarea posturilor pe panouri, postate la locul de construcţie al magazinelor;

afişarea la avizier şi publicarea anunţurilor pe pagina de web a firmei sau intranet a

locurilor vacante în cazul recrutării interne.

Continutul unui anunţ este compus din:

sigla firmei (apare în cazul anunţurilor publicate în presa scrisă în formatele mari şi

pe toate anunţurile care sunt publicate pe internet)

locaţia unde este postul disponibil;

denumirea postului/posturilor;

profilul candidatului ce cuprinde condiţiile pe care trebuie să le îndeplineacă

candidaţii pentru a participa la procesul de selecţie a postului respectiv;

responsabilităţile postului respectiv ce sunt, în general, desprinse din fişa postului;

oferta unde sunt menţionate elemente ce reprezintă atractivitatea pentru candidat

(nu sunt informaţii exacte cu privire la salariu);

datele de contact – locaţia unde candidaţii pot trimite aplicaţiile;

Forma anunţurilor în presa scrisă poate fi:

pentru formele mari de anunt, cu sigla Altex sus în pagina de anunt şi cu descrierea

a ce se cere şi ce se oferă, aşa cum este prezentat mai jos;

pentru formatele mai reduse ca dimensiune , se folosesc anunţuri fără sigla firmei.

Integrarea angajaţilor

Noul coleg este prezentat în magazin de către BK şi este îndrumat către persoana

desemnată spre a-i fi tutore. Atât tutorele cât şi RM au sarcina de a-i prezenta noului angajat

detaliile cu privire la sarcinile si responsabilitaţile ce ii revin si de a-l ajuta să dezvolte relaţii

de muncă adecvate cu noii săi colegi. Prin activitatea de integrare şi orientare a noului angajat

se urmareşte:

să oferim noului angajat o imagine de ansamblu a companiei / magazinului;

să definim exact poziţia pe care o ocupă şi raporturile ierarhice cu celelate posturii;

să-i comunicăm noului angajat ce se asteaptă de la el şi care sunt resursele care i se

pun la dispoziţie;

să promovăm o bună imagine a companiei astfel încât noul angajat să doreasca să se

integreze.

Noului coleg i se explică care este ierarhia în cadrul magazinului, este instruit pentru

desfaşurarea activităţii în locul de muncă, i se explică procedurile de lucru ale magazinului.

Sfarşitul perioadei de proba - pe întreaga durată a perioadei de probă noul angajat este evaluat

atât de către tutore cât şi de RM/SM.

În cazul contractelor pe perioadă determinată de 3 luni – perioada de probă este de

5 zile lucratoare; în cazul contractului pe perioadă nedeterminată – perioada de probă este de

30 zile calendaristice (în cazul angajării in funcţie de conducere pe durata nedeterminată, per

de proba este de 90 zile). Cu 5 zile inainte de expirarea perioadei de proba în cazul

contractelor încheiate pe perioada nedeterminată, (o zi înainte în cazul contractelor încheiate

pe per determinată), tutorele/ BK comunicala Departamentul Resurse Umane formularul

“Evaluarea perioada de proba” vizat de către Seful/Directorul de Departament prin care

angajatul este sau nu este confirmat pe post. Pe durata perioadei de proba, încetarea

contractului poate avea loc în urma unei notificări prealabile adusă la cunostinţa celeilalte

părţi cu cel puţin 24 ore de la luarea acestei măsuri.In situaţia în care angajatul nu reuşeşte să

depăşească perioada de probă, contractul de muncă încheiat cu SC Altex Impex SRL încetează

în urma unei notificări întocmite de către angajator. In acest sens, Specialistul HR aduce la

cunoştinţa angajatului decizia luată, iar aceasta urmează să îşi producă efectul în 24 de ore de

la comunicare.

ANGAJĂM

persoane dinamice şi entuziaste pentru postul de: Lucrator comercial –

Noi cerem:

minim studii medii finalizate bune abilităţi de comunicare orientare către client cunoştinţe operare PC (Word, Excel) experienţa nu este necesară dar este binevenită

Noi oferim:

- un pachet salarial motivant

- cursuri de pregătire profesională

- posibilităţi de promovare în cadrul companiei

- un mediu de lucru dinamic şi plăcut

Dacă şi tu crezi în valorile ALTEX:

✔ Clientul în centrul atenţiei

✔ Inovaţie

✔ Competenţă

✔ Spirit tânăr

✔ Respect

TE AŞTEPTĂM ÎN ECHIPA NOASTRĂ!

Timite CV-ul tău pe adresa: resurse.umane @bucuresti.altex.ro sau fax 0213199939

Forma anunţurilor publicate pe internet este restricţionată de către fiecare site în parte, în

acest sens trebuie avut în vedere să se introducă toate elementele de conţinut menţionate

anterior într-o formă cât mai apropiată de anunţul mare din presa scrisă.

Procedura de publicarea anunţurilor presupune următoarele etape:

apariţia necesităţii de a ocupa un post, trebuie semnalată în scris de către directorul

de magazin(DM) aprobată în scris de către Directorul regional de vânzări (ASM) şi

de către Directorul de Resurse Umane ( HR Manager) cu menţionarea modalităţii

de publicare (ziar/internet) a numărului de apariţii şi a mărimii anunţului.

publicarea anunţurilor în presa scrisă se face în cadrul filialei numai cu aprobarea în

scis pe machetă (care este conform standardului), a Directorul degional de vânzării

(ASM) care semneaza contractul de publicitate şi macheta.

Selecţia publicaţilor în care va apărea anunţul va fi făcută de ASM. Pe baza cererii

aprobate, referentul resurse umane va întocmi anunţul ce va fi trimis pentru machetare.

Publicarea anunţului de recrutare pe internet se face cu aprobarea Directorului de resurse

umane din centrală.

Selecţia candidaţilor

Procesul de selecţie presupune primirea şi introducerea aplicaţilor în bazade date.

Aplicaţia este un set de documente compus din:

C.V. (obligatoriu);

scrisoarea de intenţie (în care se regăsesc informaţii cum sunt: denumirea poziţiei

pentru care aplică candidatul, precum şi alte date ce privesc în special motivaţia

candidatului, preferinţe salariale);

poză recentă (mărimea la aprecierea candidatului,decentă);

copii xerox după diplomele de studii, alte documente care atestă calificările

candidatului;

alte documente.

Colectarea aplicaţilor se face prin fax; e-mail; poştă; depunerea aplicaţiilor în magazin.

Etapa 1: Trierea şi analiza aplicaţilor se face de către Bookeepper şi Directorul de

magazin urmărind 2 cerinţe obligatorii:

Varsta: minim 21 ani împliniţi

Nivelul de studii: minim diploma de bacalaureat (această condiţie nu este obligatorie

pentru magazioneri)

În cazul în care se doreşte reangajarea unei persone care a mai lucrat la Altex trebuie

solicitată aprobarea Directorului de vânzări (ASM) şi Directorul de resurse umane (HR

Manager). Dacă angajatul care doreşte a fi angajat este rudă de gradul I cu Directorul de

magazine (DM) trebuie întrebat Directorul regional de vânzări.

Etapa 2: Programarea candidaţilor la interviu (în cazul în care cele 2 condiţii obligatorii nu

sunt menţionate in CV – solicitaţi telefonic aceste informaţii)

Etapa 3: Interviul de selecţie:

Urmăreşte obţinerea informaţiilor despre:

pregătirea profesională / Studii;

experienţa anterioară;

motivaţia de a munci;

aşteptări salariale;

disponibilitatea de angajare / preaviz.

Urmăreşte evaluarea:

capacităţilor de comunicare, relaţionare, invăţare;

atitudinii

Etapa 4: Testarea abilitatilor comerciale pentru asistenti vanzari – aplicare “Chestionar

abilitati comerciale”

Etapa 5: Completarea de catre BK a formularului – “FISA INTERVIU

Etapa 6: In cazul în care un candidat este considerat potrivit i se comunică telefonic, decizia

de angajare şi sunt invitaţi pentru realizarea formalităţilor de angajare. Fiecare angajat trece în

principiu prin două interviuri, la care participă doi evaluatori, iar înaintea desfăşurării primului

interviu, completează obligatoriu fişa personal. În timpul desfăşurării interviului (la final) se

negociază cu aplicantul clauzele contractual care se vor aplica în cazul în care candidatul va fi

selectat pentru angajare, în acest sens se va completa fişa de interviu.

Evaluarea candidaţilor se face în scris pe formularul standard de chestionare

abilităţi comerciale de către evaluator imediat după desfăşurarea interviului prin realizarea

unei evaluări comune. Pentru decizia finală de angajare au importanţă şi notările realizate de

evluatori la finalul formularului de evaluare. După realizarea interviurilor cu toţi candidaţii, se

revăd documentele candidaţilor care au fost reţinuţi şi se ia decizia finală cu privire la

angajare. În cel mai scurt timp posibil se comunică candidaţilor selectaţi pentru angajare

decizia pozitivă şi sunt invitaţi pentru relizarea formalităţilor de angajare. Evaluatorul care are

o legătură de rudenie sau prietenie cu candidatul nu poate decide singur referitor la angajarea

acestuia în Altex Romania. Toate documentele completate pe parcursul selecţiei unui candidat

vor fi ataşate aplicaţiei acestuia, iar în cazul angajării toate aceste documente vor face parte

din dosarul personal.

Anunţarea candidaţilor selectaţi pentru angajare se va face telefonic, acesta va fi invitat pentru

semnarea contractului. espo

Pregatirea dosarului de angajare

Se explica viitorului angajat etapele prealabile angajării.Se înmânează următoarele

documentele prealabile angajării:

Oferta de angajare

Solicitare repartiţie de la Agentia Pentru Ocuparea Forţei de Muncă din sectorul /

judeţul de domiciliu (Atenţie: se completează datele personale, durata

contractului determinata / nedeterminată şi data de începere a activităţii)

Situţia privind locurile de muncă vacante

Solicitare analize medicale la angajare (Atenţie: se completează datele personale ale

angajatului)

Fisa de expunere la riscuri profesionale

Adeverinţa de la fostul loc de munca care să dovedească contribuţia laCAS

Lista cu documentele necesare dosarului personal al angajatului

Interviu lucrator comercial

1. Vorbeste-mi despre tine!

2. De ce ai ales o cariera in acest domeniu?

3. Ce stii despre compania noastra?

4. De ce vrei sa lucrezi pentru noi? De ce iti doresti acest job?

5. Ce iti putem oferi noi în plus fata de o alta companie la care ai lucrat in trecut?

6. Ce ai face pentru noi? Ce poti face pentru noi si altcineva nu poate?

7. De ce gasesti oferta noastra atractiva? Sau neatractiva?

8. De ce ar trebui sa te angajam?

9. Ce anume doresti de la un loc de munca? / Care este opinia ta în legătură cu „slujba

perfectă”?

 10. Care sunt lucrurile care îţi plac cel mai puţin în cadrul unei slujbe?

11. De ce calitati crezi ca ai nevoie pentru acest job?

12. Ce parere ai despre ultima companie pentru care ai lucrat?

13. De ce pleci de la actualul loc de munca?/ De ce ai plecat de la fostul loc de muncă?

14. Descrie cum crezi ca este un mediu ideal de lucru

15. Poti lucra dupa termene limita, sub presiune, etc?

16. La actualul loc de munca, ce probleme ai identificat care au fost initial trecute cu vederea?

17. Care a fost decizia cea mai grea pe care a trebui sa o iei?

18. La ce suma te astepti, daca iti oferim acest post?

19. Cum ti-ai descrie personalitatea?

20. Care sunt punctele tale forte?

21. Care sunt punctele tale slabe?

22. Daca vi s-ar oferi postul, cand ati putea incepe ?

23. Doriti sa ne intrebati ceva? Pregatirea pesonalului

În cadrul firmei Altex pregătirea personalului se realizează prin instruirea în timpul

lucrului precum şi prin instruirea în afara firmei. Instruirea în timpul lucrului se realiizează în

practică a muncii specifice de către angajat după ce primeşte în prealabil toate explicaţile şi

detaliile referitoare la modul de efectuare. Instruirea în afara firmei se realizează prin

participarea salariaţilor la training-uri necesare postului ocupat.

Pregătirea profesională este asigurată de totalitatea acţiunilor de formare şi

perfecţionare în vederea exercitării în mod cât mai eficient a profesiei.

Pregătirea profesională este un proces de instruire, pe parcursul căruia participanţii

dobândesc cunoştinţe teoretice şi practice necesare desfăşurării activităţii lor prezente.

Prin formare profesională se urmăreşte dezvoltarea unor capacităţi noi, în timp ce prin

perfecţionare profesională se vizează îmbunătăţirea capacităţii existente.

Responsabilitatea pregătirii profesionale, a instruirii angajaţilor revin atât

compatimentului de resurse umane, cât şi şefului fiecarui raion (RM) component al

organizaţiei.

Compartimentul de resurse umane concepe şi coordonează programul de pregătire,

asigură mijloacele necesare realizării pregătirii.

Şefii de compartimente furnizează informaţii privind pregătirea angajaţilor, asigură

supravegherea pregătirii, conduc pregătirea la locul de muncă, urmăresc evoluţia potenţialului

angajaţilor.

Procesul de instruire nu trebuie lăsat să se desfăşoare la întamplare, ci în baza unui

program de instruire. Un program eficient de instruire trebuie să cuprindă următoarele

activităţi:

Identificarea nevoilor de instruire a personalului:

analiza firmei

analiza postului

analiza performanţelor angajatului

Stabilirea obiectivelor instruirii:

se stabilesc pentru fiecare post în parte;

sunt adaptate la persoana, persoanele care vor fi instruite;

indică ce performanţe se aşteaptă să atingă cei instruiţi;

Stabilirea conţinutului programului de instruire:

activităţile

localizarea (locul, locurile unde se desfăşoară)

perioadele, duratele

furnizorii de instruire (lectorii)

alocarea şi împărţirea bugetului instruirii pe activităţi

participanţii

Alegerea metodelor (formelor) de instruire:

la locul de muncă

în afara locului de muncă

Evaluarea instruirii, pe baza unor criterii stabilite în prealabil prin

testare

rezultatele activităţii

chestionare

Identificarea nevoilor de instruire a personalului

Nevoile de instruire reprezintă diferenţa actuală sau viitoare între performanţa dorită şi

cea obţinută, care pot fi remediate eficient printr-un program de instruire.

Analiza firmei

Sunt examinate obiectivele firmei şi factorii care pot influenţa aceste obiective în

perioada următoare, pentru a se evita conceperea unor programe de instruire în domenii ce vor

devenii inutile în viitor. Este evaluată oferta de angajaţi capabili din firmă, pentru a constata

dacă avem sau nu deficit de competenţe în anumite domenii. Se are în vedere că pot apărea

nevoi de instruire şi prin:

introducerea unor noi tehnologii sau proceduri de lucru;

pregătirea promovării unor angajaţi;

înlocuirea unor “ demisionari”;

orientarea şi integrarea noilor angajaţi.

Analiza performanţelor angajaţilor

Sunt evaluate abilităţile, cunoştinţele şi interesele angajaţilor în comparaţie cu

cerinţele postului, folosind în acest scop fişele de evaluare a performanţelor. Se apelează chiar

şi la chestionarea angajaţilor în legătură cu nevoile lor de instruire. Succesul instruirii se

asigură atunci când:

se constată o lipsă a abilităţilor şi deprinderilor;

angajaţii au capacitatea şi dorinţa de a învăţa;

conducerea firmei încurajează dezvoltarea profesională şi aplicarea cunoştinţelor

dobăndite în instruire.

Obiectivele instruirii

Obiectivele instruirii se referă la acele aspecte ale muncii pe care angajaţii vor ajunge

să le cunoască şi să le poată realiza la sfârşitul programului de instruire.

Obiectivele servesc drept criterii în raport cu care este evaluat necesarul unui program

de instruire.Obiectivele rezultă din analiza nevoilor de instruire.

Trebuie definit pentru fiecare post comportamentul caracteristic performerilor, a celor

mai buni. Trebuie descrise cunoştinţele şi calităţile prin care aceştia îşi menţin rezultatele la

un nivel ridicat. Obiectivele instruirii vor viza tocmai dobândirea acestor cunoştinţe, atitudini,

deprinderi dar şi aplicarea lor cu succes în activitatea curentă.

Stabilirea conţinutului programului de instruire

Determinarea conţinutului programului de instruire se face pe baza obiectivelor fixate,

menţionând:

locul, perioada de desfăşurare şi durata;

tematica ce va fi abordată;

metodele de instruire (predare teoretică, stil interactiv, grupuri de lucru);

resursele materiale şi umane ce vor fi alocate.

La Altex cei care se ocupă de intruire sunt desemnaţi dintre angajaţii firmei care

ocupă posturi de conducere sau care au experienţă şi rezultate deosebite. Aceştia cunosc mai

bine firma şi problemele cu care se confruntă. Dacă nu se dispune în cadrul firmei de

instructori specializaţi, vor fi angajaţi specialişti din exterior.

Instruirea are ca scop învăţarea, adică o schimbare relativ permanentă în cunoştinţele,

deprinderile şi comportamentul angajaţilor.

Pentru ca instruirea să-şi atingă scopul, un instructor trebuie să aibă în vedere

principiile de învăţare:

să ofere la începutul cursului o privire de ansamblu asupra conţinutului acestuia şi a

utilităţii sale practice;

să facă accesibil materialul prezentat; informaţia trebuie dozată cu grijă, pentru a putea fi

reţinută mai uşor;

să prezinte materialul într-o ordine logică, fiecare segment al instruirii să fie organizat

astfel încăt să se „construiască” pe cele precedente;

să organizeze un curs cât mai practic cu putinţă. Dacă este necesară asimilarea unor

aspecte teoretice, aceasta trebuie realizată în corelaţie cu elementele practice, specifice

muncii celor instruiţi. Aceasta permite modelarea cunoştinţelor şi deprinderilor angajaţilor

într-un mediu în care greşelile nu costă.

să comunice cu cei pe care îi instruieşte.

Instructorul, adică seful de raion (RM) trebuie să încurajeze obţinerea de către

participanţi a feedback-ului necesar. Când angajaţii sunt informaţi corect în legătură cu

progresul înregistrat, ei pot să-şi corecteze erorile sau să aibă confirmarea înţelegerii corecte a

ceea ce se predă.

Alegerea metodelor de instruire

Alegerea celei mai potrivite metode de instruire este condiţionată de: numărul

participanţilor, constrângerile bugetare, experienţa instructorilor, resursele de timp şi

materiale disponibile. Este de preferat menţinerea unui echilibru între instruirea la locul de

muncă şi cea în afara locului de muncă.

Instruirea la locul de muncă. Este cea mai folosită metodă de instruire. Angajatul este

plasat într-o situaţie de muncă obişnuită, prezentându-i-se modalitatea de îndeplinire a

sarcinilor sale ca şi “dedesubturile meseriei”.

Instruirea în fara locului de muncă. Instruirea poate fi iniţiată şi în afara locului de

muncă, în cadrul unui centru de instruire, sau chiar în cadrul firmei, dar într-un cadru special

rezervat. Angajaţii pot învăţa într-un mediu relaxant, departe de presiunea locului de muncă,

acest lucru facilitând concentrarea.

Evaluarea instruirii

Ultima fază a instruirii constă în evaluarea rezultatelor acesteia.Se poate considera că

instruirea a fost reuşită dacă:

a condus la o modificare de comportament a angajaţilor şi la acumularea unor noi

cunoştinţe şi deprinderi;

angajaţii aplică la locul de muncă cele învăţate;

resursele materiale şi de timp au fost alocate eficient;

Evaluarea rezultatelor instruirii permite:

retragerea pe viitor a programelor ce s-au dovedit a fi inutile;

identificarea şi remedierea slăbiciunilor unui program de instruire;

aprecierea rezultatelor instruirii;

adaptarea programului la specificul firmei;

Printre metodele de evaluare a rezultatelor instruirii enumerăm:

interviuri cu angajaţii;

observarea directă;

testarea;

utilizarea chestionarelor fişelor de evaluare

FIŞA DE EVALUARE A UNUI PROGRAM DE INSTRUIRE

Data _________________________________________________

Titlul programului de instruire _____________________________

Numele instructorului ____________________________________

Vă rugăm să evaluaţi instructorul şi programul de instruire oferit, conform punctajului

de mai jos:

Nu sunt de accord = 1

Parţial de acord = 2

De acord = 3

Programul de instruire

Obiectivele au fost clar stabilite la începutul programului

Materialul prezentat a vizat atingerea acestor obiective

Programul a furnizat noi idei, tehnici, cunoştinţe, precum şi modalitatea de aplicarea

acestora în activitatea curentă

Durata isntruirii a fost stabilită corect

Instructorul

A fost bine pregătit

A prezentat materialul într-o manieră organizată şi sistematică

A folosit exemple şi materiale relevante pentru subiectul discutat şi cu aplicaţii

practice

A reuşit să ne atragă şi să ne menţină interesul faţă de problemele discutate □

A izbutit să stabilească relaţii apropiate cu toţi participanţii

Total punctaj

Ce aţi reuşit să învăţaţi de-a lungul cursului şi v-a fost deosebit de util după aceea?

_____________________________________________________

Care ar fi principalele deficienţe sau probleme legate de cursul la care aţi participat?

____________________________________________________

Apreciaţi cât de util vă este, în general, acest curs de instruire

____________________________________________________

În ce măsură credeţi că ar fi diferit activitatea şi rezultatele dvs. în absenţa acestui

program de instruire?

_____________________________________________________

Semnătura ______________

Punctajul obţinut Calitatea programului de instruire

9-17

18-21

22-27

Nesatisfăcătoare

Satisfăcătoare

Foarte bună

Concluzii

În ceea ce priveşte selectarea, recrutarea, angajarea şi promovarea firma în această

privinţă prezintă avantaje şi dezavantaje. Ca dezavantaje privind recrutarea putem menţiona:

costuri de recrutare pentru înlocuirea persoanelor care au părăsit firma;

întreruperi în derularea anumitor proiecte, activităţi;

pierderea investiţiilor care s-au făcut în capitalul uman;

costuri de instruire suplimentară pentru noii angajaţi;

costuri de acomodare;

dificultăţi în atragerea de nou personal.

Ca avantaje putem specifica:

angajarea de personal tânăr;

selecţia exigentă evită concedierile de mai târziu.

Procesele de selectare, angajare şi promovare sunt cel mai bine evidenţiate de firmă, utilizând

cele mai noi metode privind acestea. În cadrul selecţiei noilor angajaţi cererea de angajare

precum şi curriculum vitae joacă un rol important ajutând la selectarea unui personal cât mai

bun deoarece acestea cuprind date importante cu privire la noii angajaţii.