Herminia IBARRA

Acfionafi qi gindilica un lider

Trad ucere: Gabriel Stoian

NICULESCU

Cuprins

CAPITOLUL 1Principiul,,intuitiei anticipative":cum si actionati gi sd gdnditi ca un $ef ... 11CAPITOLUL 2Redefinili-va jobul 38CAPITOLUL 3Releaua din cadrulfirmeigi din afara ei ....... 92CAPITOLUL 4Fi[i mai ludici cu voiin;ivd .. 144CAPITOLUL 5Gestionati procesul de avansare in carieri . . . . '192

Concluzie. Aclionali acum ... . .. . .. . 221Note. . .. 229Mullumiri ..... 249

CAPITOLUL 1

Principi u l,,intu ifiei a nticipative":

cum si ac[ionafi gi sa gandili ca un gef

Q unt ca un pompier", spune facob, care are 35 de ani gi este,,1-ldirector de produclie la o companie europeani de mirimemedie din domeniul alimentar. ,,Alerg dintr-un loc in altul sirezolv problemele doar pentru ca producfia si continue."lPentru a cFryFfta un post mai important in cadrul companiei,|acob qtie ci trebuie sd scape de povara amlnuntelor operative,care il impiedici si se gindeasci la aspectele strategice impor-tante cu care se confrunti sectorul pe care il conduce. Ar trebuisi se concentteze asupra ciilor pe care ar trebui si le urmezepentru a extinde compania, a intiri colaborarea cu alte intre-prinderi gi a anticipa o schimbare rapidi pe piafi. Solulia lui?incearci si igi rezerve doui ore pe zi pentru a gandi ftri a se lisadistras de altceva. Dupi cum vi putefi aqtepta, aceasti tacticinu di roade.

Probabil ci,la fel ca facob, qi dumneavoastri suntefi frus-trafi ci ave]i prea multe de rezolvat frri a dispune de suficienttimp pentru a vi gdndi la modul in care se schimbi lucrurile indomeniul dumneavoastri de activitate qi la felul in care ar trebuisi devenifi un gef mai bun. Este mult prea u$or si devenili

PRTNCIP|UL "tNTUtTrEt ANT|CTPAT|VE" 1 1

Cum devin gefiiadevdrati lideri

In intreaga mea carieri de cercetitoare, autoare, educatoaregi consultanti, am examinat modul in care oamenii trec prinimportante etape de tranzilie la locul de munc[. Am scrispentru Hqrvard Business Review numeroase articole despremodul de conducere qi despre tranzllliledin carieri (impreunlcaWorkingldentity, o carte pe aceeagi temi). Lucru interesant,mai tot ce am descoperit despre tranzilii contrazice gindireaconven{ionali.

Egecul schimbirii dinspre interior spre exterior persisti dincauz modului in care este studiat in mod tradilional fenome-nul conducerii. Cercetitorii ii identifici mult prea frecvent peqefii cu performanle deosebite, pe liderii inovatori sau pe ceiautentici, iar apoi incep s[ studieze cine sunt sau ce fac ei. inmod inevitabil, cercetitorii descoperd cd gefii eficienfi suntfoarte conqtienli de sine, motivafi de obiectivele propuse gi au-tentici. insi, avdnd o perspectivi prea sumari in ceea ce pri-vegte modul in care liderii au devenit ceea ce sunt, cercetareanu reugegte si propunl indrumiri realiste pentru propria noas-tri devenire.

Cercetirile mele s-au concentrat in schimb asupra dezvol-tirii identitilii liderului - felul in care oamenii ajung s[ se con-sidere qi s[ se defineasci drept lideri.T Am descoperit cioamenii devin lideri desfbgurdnd activitili de conducere. Acestlucru declangeazi doui importante procese legate intre ele,unul extern qi celilalt intern. Procesul extern se referi la crea-rea unei reputafii de poten{ial lider sau de competenfi pentruconducere; acest lucru poate schimba in mod radical felul incare ne evaluim. Procesul intern privegte evolufia motivafiilornoastre liuntrice qi definirea de sine; este un fenomen care nu

14 ACTTONATt 5t GANDtTt cA UN LTDER

se petrece in gol, ci mai degrabi in cadrul relafiilor noastre cuceilalli.

CAnd aclionim ca lideri propunind idei noi, aducind con-tribu{ii in afara domeniului nostru de experienfi sau conec-tind oamenii gi resursele pentru realizarea unui obiectiv caremeritd efortul (pentru a cita doar citeva exemple), oamenii ne

vid comportindu-ne ca lideri 9i confirml acest lucru. Recu-noagterea sociali gi reputalia care apar cu timpul, dupi repe-tate dovezi ale capacitifii de conducere, creeazd condiliile pentru

ceea ce psihologii numesc internalizarea identitifii de lider -s[ ajungi si te consideri tu insufi lider gi sd cau]i tot mai multeocazii pentru a te comporta in consecinfi. Pe misuri ce creqtecapacitatea unei persoane de a deveni lider, creqte gi probabili-

tatea ca ea si beneficieze de sprijinul tuturor departamentelororganizaliei, oferindu-i-se, de pildl, atribufii mai importante.Iar ciclul continu5.

Acest ciclu de a acliona ca qef, iar apoi de a gdndi ca un Eef -de a vi schimba din exterior - creeazlceea ce eunumesc intui-lie anticipativd.

Principiul intuitiei anticipative

ln cazul lui facob gi al multor a\i oameni ale ciror istorii con-stituie fundamentul acestei cirfi, modaliti{ile tradilionale degtndire ne impiedici si efectuim - sau si ne linem dupd -reglirile comportamentale necesare pentru conducere. Modulin care gandim - ceea ce observim, credem, impunem ca prio-ritate Ei evaluim - influen{eazi in mod direct ceea ce facem.De fapt, gdndirea dinspre interior spre exterior poate si impie-dice aparifia schimbirii.

PRtNCtPtUL,,tNTUtTtEr ANTTCtPATIVE" 15

Modul nostru de a gandi se schimbi foarte greu, deoareceschimbarea presupune experienfi intr-un domeniu pe care noiil stipinim in cea mai mici misuri. Firi a aborda schimbareadin exterior spre interior, concepliile noastre despre sine gi, prinurmare, tiparele obignuite de a gdndi gi ac{iona sunt zidite inpropriul nostru trecut. Nimeni nu n e izoleazl, mai bine decit noiingine. Paradoxul schimbirii este ci singura modalitate de amodifica felul in care gindim este si facem chiar acele lucruri pecare gdndirea noastri obignuiti ne impiedici sl le facem,

Acest principiu de intuilie anticipativd reprezintd, miezulacestei cdrfi. Principiul susfine ci singura cale de a gindi ca unlider este in primul rind sd ac{ionafi: si vi lansa{i in noi pro-iecte gi activit6{i, si interacfionafi cu diferifi oameni gi si expe-rimentali modalitili neobignuite de a acfiona. Acele experienlenoi gi provocatoare, precum qi rezultatele lor vor transformaacfiunile gi gdndurile obignuite care viL definesc de obicei limi-tele. in wemuri de tranzilie gi incertitudine, gAndirea gi intros-peclia ar trebui sd urmeze acfiunea gi experimentarea - nuinvers. Noile experienfe nu numai ci vi schimbi modul in caregandili - perspectiva pe care o avefi asupra a ceea ce este im-portant gi merit[ fbcut - ci gi ceea ce vefi deveni. Ele vi ajutl sivi debarasafi de vechile surse de stimi personali, de vechilefinte gi obiceiuri, nu doar pentru ci vechile strategii nu se maipotrivesc situafiei din prezent, ci pentru ci afi descoperit noiobiective gi lucruri mai valoroase Ei relevante de realizat.

Mai mult decit reflecfia, intuifia anticipativi vi permite sivi reformulafi imaginea personali despre ceea ce putefi face giceea ce meriti a fi ftcut. Cine suntefi ca gef nu reprezinti punc-tul de pornire al cilitoriei dumneavoastri evolutive, ci maicurdnd rezultatul a ceea ce a{i invifat despre sine. Aceasti cu-noaqtere poate apirea doar cdnd faceli lucruri noi gi colaborali

16 ACTTONATT $t GANDtTt CA uN LTDER

cu oameni noi gi diferili. Nu vi descoperi{i adeviratul sine; eliese la suprafali din ceea ce faceli.

lnsi ne blocim cdnd incercim si aborddm schimbarea dinsens contrar, dinspre interior spre exterior. Contrar opinieicomune, prea multi introspec{ie ne ancoreazl in trecut gi nepune ochelari de cal, impiedicdndu-ne s6 ne descoperim po-tenfialul de gefi qi fbcdndu-ne si fim nepregitili pentru funda-tnentalele schimbiri de situalie care se petrec in jurul nostru(vezi Tabelul 1-1). Acest lucru este sinonim cu a cduta un ac inproverbialul car cu frn cind rispunsurile la problemele noiimpun o intuifie anticipativi mai mare - perspectiva externi,proaspltl pe care o avem cdnd facem lucruri diferite. Marelespecialist in psihologie sociali Karl Weick a exprimat acestIucru foarte succint: ,Cum pot afla ce sunt inainte de a infelegeceea ce fac?"8

TABEI-Ut 1.1

Dlferenla dintre intuilie gi intuilia anticipativi

lntuilie lntuilie anticipativi

. Cuno;tinle interne

. Experienfi anterioari

. Gindire

. Cunogtinte externe

. Experientd noud

. Actiune

Pierdu[iin tranzitie

Pentru a pune in perspectivi ideea intui{iei anticipative, si re-venim la facob, director de producfie intr-o companie alimen-tard. Dupi ce un investitor privat a achizifionataceacompanie,prioritatea lui facob a fost si conduci una dintre activitifilesale, supundnd-o in acelagi timp unei importante imbundtifiri

PRTNCT PrUL,,tNTUtTtEt ANTTCtpATIVE" 17

a procesului de produclie. insi, avdnd in vedere permanenteleintervenfii de urgen{i gi conflictele func{ionale dintre fabrici,el a avut pu{in timp la dispozifie pentru a gindi probleme stra-tegice, de pildn care ar fi cea mai buni cale pentru extindereaafacerii.

|acob a atribuit rezultatele strilucite de pani atunci pe seamastilului siu practic qi exigent. insi dupi un raport devastatorcare-i analizaexhaustiv activitatea, qi-a dat seama cu triste{e cd

oamenii cu care colabora direct se situraseri de permanentulsiu micromanagement (gi de nervii sii), iar geful lui dorea cael si colaboreze mai strdns gi si lupte mai pufin cu omologii luidin alte domenii, gi ci era deseori ultimul care afla despre ini-fiativele pe care compania lui le avea in vedere pentru viitor.

Degi func{ia lui }acob nu s-a schimbat dupi achizifie, aqtep-tlrile in ceea ce il priveau se schimbaseri intr-o oarecare m[suri.inainte vreme, de-a lungul traseului siu profesional |acob seocupase doar de cAte o fabrici pe rand. Acum conducea doui,iar cea de-a doua nu doar cL era de doui ori mai mare decAtcele de care se ocupase inainte, dar era situati in alt loc decitprima. $i, cu toate ci beneficiase pini atunci de o puternicirelea profesionali gi de angajafi ai companiei cu care analizaidei noi gi finea pasul cu aspectele care apdreau, acum s-a trezit

cd a rimas singur. Avand un gef distant gi doar cifiva omologiin regiunea sa geografici, a ajuns in situafia de a nu mai aveacu cine si se consulte in privinfa eficienfei costurilor gi moder-nizdrii fabricilor.

in ciuda criticilor dure ale echipei sale, a nein{elegerilor cuomologul siu de la departamentul vAnziri gi a evidentei saleizollri in cadrul gedinfelor de conducere, facob a muncit maimult, proceddnd in mare misuri ca mai inainte. Se mdndrea

18 AcTroNATr Sr GANDTTT cA uN LrDER

cu rigoarea sa gi cu spiritul siu practic in rezolvarea probleme-krr de management.

Necazurile lui |acob sunt tipice. Se siturase si intervindpornpieristic, si fie nevoit si aprobe gi si urmireasci aproapeliccare acfiune a oamenilor lui gi a infeles ci aceqtiavoiau si aibirrrai mult spafiu de manewi. Dorea, in schimb, si se concen-lrcz.e asupra chestiunilor mai importante cu care se confrunta,tlar se pirea ci de fiecare datl cind incerca si gdndeasci eraintrerupt de cdte o noul problemi pe care echipa lui se agteptas o rezolve. ]acob a pus pasivitatea oamenilor sii pe seama obi-r'ciului de a primi ordine pe linie ierarhici, pe care il instauraseprcdecesorul lui, dar nu a reuqit si observe ci nu se striduiasrrficient pentru a face ftanzilia citre un stil de conducere det ip,,acfioneazi singur".

Tranzilia ,,Acfioneazd singur": De ce intuilioanticipativd este mai importantA ca niciodatd

l'c vremuri, o promovare sau primirea unor noi sarcini in-scamna, de obicei, ci a venit momentul pentru a te adapta sauchiar a-[i reinventa modul in care conduci. in prezent, mairrrult ca niciodati, tranziliile majore nu vin la pachet cu o nouilirncfie sau cu o promovare. Schimbirile subtile din mediul derrlhceri creeaz6" agteptiri noi - dar nu intotdeauna clar preci-z,lte - privind ce qi cum trebuie si oferifi. Despre acest tip deanrbiguitate privind sincronizarea tranzifiei este vorba gi in si-tuafia lui Jacob. Figura l-2, alcituitdpebaza unui sondaj din2013 efectuat printre cursanlii mei la un program pentru direc-tori, arati cum s-au schimbat sarcinile manageriale intre 2011

9i 2013.

PRTNCtPtUL "rNTUrTrEr ANTTCtpATtVE" 19