1. Abordări ale leaderismului în conducere

Teoria liderului încearcă să evidenţieze care caracteristici ale liderului se dovedesc a fi cele mai eficiente şi de ce. Savanţii-behaviorişti au folosit trei abordări ale stabilirii factorilor care determină rolul liderului eficient: abordarea de pe poziţia calităţilor personale, abordarea comportamentală şi cea situaţională.

Abordarea de pe poziţia calităţilor personale

În anii ’40 ai secolului trecut, învăţaţii au început să studieze legătura dintre calităţile personale şi rolul de lider. Cu părere de rău, în pofida nume roaselor cercetări efectuate, ei n-au ajuns la o părere comună despre comple-tul de calităţi specificeunuiliderputernic.În anul 1948, R. M. Stogdill a stabilit că liderii, de regulă, se deosebesc prin intelect, tendinţă spre cunoştinţe,siguranţă, responsabilitate, activitate şi statut social-economic. Totodată, el a ajuns la concluzia că „omul nu devine conducător doar datorită faptului că dispune de un complet de calităţi personale” şi că „structura calităţilor personale ale conducătorului trebuie să fie în corelaţie cu trăsăturile personale,activitatea şi sarcinile subalternilor săi”.

Abordarea comportamentală

Această abordare a pus baza clasificării stilurilor de conducere sau stilurilor de comportare.Potrivit abordării comportamentale, eficacitatea liderului este determinată nu de calităţile sale personale, ci mai degrabă de modul său de comportare cu subalternii. Neajunsul acestui punct de vedere constă în tendinţa de a porni de la presupunerea că există un anumit stil optim de conducere. Mai tîrziu însă savanţii au ajuns la concluzia că eficacitatea stilului depinde de situaţia concretă şi cînd situaţia se schimbă, se modifică şi stilul de dirijare.

Abordarea situaţională

Atît calităţile personale, cît şi comportamentul sînt componente esenţialeale succesului, însă există şi alţi factori adăugători care influenţează eficacitatea dirijării. Aceşti factori situaţionali includ necesităţile şi calităţile personale ale subalternilor, caracterul sarcinii, cerinţele şi influenţa mediului, informaţia disponibilă etc. Conform acestei abordări, conducătorul-lider trebuie să ştie a se comporta în mod diferit în funcţie de situaţia creată.

2. Clasificări ale stilurilor de conducere

Stilul de conducere este o manieră obişnuită de comportare a conducătorului cu subalternii cu scopul de a influenţa asupra lor şi a-i îndemna spre atingerea scopului organizaţiei. Astfel, stilul poate fi autocratic şi liberal sau,altfel spus, orientat asupra lucrului şi orientat asupra omului.

Conducerea autocratică şi conducerea democratică

Liderul autocratic în conducere este autoritar. Conducătorul autocratic dispune de suficientă putere pentru a-şi impune voinţa sa executorului. După cum s-a menţionat în alte capitole, savantul Douglas McGregor a lansat teoria X , potrivit căreia:

1. Oamenii nu iubesc munca şi cu orice ocazie o ocolesc.

2. Oamenii nu au ambiţie şi tind să scape de responsabilitate, preferînd să fie conduşi.

3. Cel mai mult oamenii îşi doresc să fieapăraţi.

4. Pentru a-i impune pe oameni să muncească, trebuie folosite constrîngerea, controlul şi ameninţarea cu pedeapsa.Un conducător cu adevărat democratic nu-şi impune voinţa sa subalternilor. Pentru acest tip de conducere D. McGregor a lansat teoria Y , conform căreia:

1. Munca este un proces natural. Dacă condiţiile sînt satisfăcătoare, oa-menii nu numai că-şi vor asuma responsabilitatea, ci chiar vor tindespre ea.

2. Dacă oamenii sînt iniţiaţi în scopurile organizaţiei, ei vor folosi auto-conducerea şi autocontrolul.

3. Participarea este o funcţie a recompensei legate de atingerea scopu-lui.

4. Capacitatea de a rezolva în mod creator problemele se întîlneşte des,însă potenţialul intelectual al omului mediu se foloseşte doar parţial.

În concluzie putem menţiona următoarele: conducerea autocratică se caracterizează printr-un grad înalt de putere individuală a conducătorului,care determină toate strategiile grupului/colectivului; împuternicirile nu sedeleagă.

Conducerea democratică

se caracterizează prin împărţirea puterii şi participarea subalternilor la conducere; responsabilitatea nu se concentrează, cise repartizează. În organizaţia unde domină stilul democratic există un nivel înalt de descentralizare a împuternicirilor. Subalternii iau parte activă la adoptarea deciziilor şi dispun de libertate în rezolvarea problemelor.

Conducerea liberală

se caracterizează prin participarea minimală a conducătorului; colectivul dispune de o libertate deplină pentru a lua decizii. În stilul liberal (de dirijare) subalternilor li se oferă libertate deplină în determinarea scopurilor lor şi controlul asupra lucrului personal. Aceste trei stiluri, demonstrînd atît laturile pozitive, cît şi cele negative,au servit drept cauză pentru cercetările de mai departe în vederea stabiliriialtor stiluri de dirijare, ce ar avea mai puţine neajunsuri

Conducerea orientată asupra lucrului şi a omului

Conducătorul orientat asupra lucrului sau asupra sarcinii are grijă, în primul rînd, de a proiecta şi a elabora sistemul de recompensare pentru a mări productivitatea muncii.Preocuparea principală a conducătorului orientat asupra omului sînt oamenii. Prin perfecţionarea relaţiilor interumane se măreşte productivitatea muncii. Un asemenea conducător ţine cont de necesităţile subalternilor, le ajută la rezolvarea problemelor şi la creşterea profesională.

3. Stilurile de conducere dupa Lichert

Ca prelungire a cercetărilor sale, savantul a propus patru sisteme de bază ale stilului de lider:

SISTEMUL 1 Autoritar-exploatator

SISTEMUL 2 Autoritar- binevoitor

SISTEMUL 3 Consultativ-democratic

SISTEMUL 4 Bazat pe participare

R. Likeart descrie conducătorii ce se referă la sistemul 1 ca autoritar-ex- ploatatori. Ei sînt autocraţi. Sistemul 2 este numit autoritar-binevoitor. Aceşti conducători, fiind autoritari,permit totuşi subalternilor să participe la adoptarea deciziilor. Motivaţia se creează prin recompensă, iar uneori prin pedeapsă.Conducătorii din sistemul 3 – consultativ-democratic – manifestă o încredere limitată faţă de subalterni. Hotărîrile importante se adoptă de conducerea de vîrf, dar unele decizii concrete pot fi luate şi de angajaţi.Sistemul 4 subînţelege rezolvarea în comun a tuturor problemelor. Aceşti conducători au încredere deplină în colaboratori, relaţiile şef–subaltern sînt prieteneşti, adoptarea deciziilor este descentralizată.

Abordarea situaţională a liderului eficient

Pe baza cercetărilor au fost stabilite patru modele situaţionale, care aufacilitat înţelegerea procesului de conducere:

1. Modelul situaţional de conducere al lui Fiedler.

2. Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi House.

3. Teoria ciclului de viaţă a lui Hersey şi Blanchard.

4. Modelul adoptării deciziilor de către conducător al lui Vroom-Yetton.

Modelul situaţional de conducere al lui Fiedler

Acest model evidenţiază trei factori care influenţează comportamentul conducătorului:

1. Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului, care presupun loialitatea subalternilor, încrederea în liderul lor.

2. Structura sarcinii, care presupune caracterul obişnuit al sarcinii, cla-ritatea formulării şi structurizării ei.

3. Împuternicirile de serviciu, volumul puterii legale, care-i permite conducătorului să utilizeze recompensarea, precum şi nivelul de sus-ţinere a liderului de către organizaţie.

F. Fiedler consideră că chiar dacă fiecărei situaţii îi corespunde un anumit stil de dirijare, totuşi stilul unui sau altui conducător rămîne, în general,constant. Relaţiile dintre conducător şi membrii colectivului pot fi bune sau rele,sarcina poate fi structurată sau nestructurată, iar împuternicirile de serviciu pot fi mari sau mici.

Abordarea „cale–scop” a lui Mitchell şi House

Acesta este un model situaţional, în multe privinţe analogic cu cel al lui Fiedler.Termenul cale–scop se referă la aşa noţiuni ale teoriei aşteptărilor (ex- pectaţiilor) ca efort–productivitate, productivitate–rezultate (recompensă) şi valoarea recompensei percepute de către subaltern. Această abordare încearcă să lămurească acţiunea pe care o are comportamentul conducătorului asupra motivaţiei, satisfacţiei şi productivităţii muncii subalternului. Astfel, conducătorul poate determina subalternii să atingă scopurile organizaţiei acţionînd asupra căilor de realizare a acestor scopuri.

1. Explicarea celor ce se aşteaptă de la subaltern.

2. Orientarea eforturilor subalternului spre atingerea scopurilor.

3. Acordarea sprijinului şi înlăturarea obstacolelor.

4. Crearea unor asemenea necesităţi ale subalternilor care ar fidecom- petenţa conducătorului şi pe care acesta le-ar putea satisface.

5. Satisfacerea necesităţilor angajaţilor atunci cînd obiectivul esteatins.

Ce trebuie să cunoască orice lider

Momentul-cheie pentru fiecare lider este înţelegerea faptului că liderismul este o activitate a tuturor membrilor grupului pentru atingerea scopului comun. Liderismul adevărat, orientat asupra oamenilor, înseamnă că fiecare membru al grupului, şi nu doar conducătorul, poate să fie lider. Există cîteva componente ale liderismului, bazîndu-se pe care fiecare membru al unui colectiv poate să devină lider. Acestea sînt următoarele:

1. Liderismul începe de la sine. Pentru a avea o imagine corectă a pro- priilor posibilităţi, începe cu autoanaliza. Răspunde la întrebările:

Ce cunoşti despre sine? De ce ai ales anume această organizaţie? Ce deprinderi practice doreşti să capeţi? Care este aportul tău? Care sînt planurile de perspectivă ale organizaţiei?

2. Liderismul presupune participarea tuturor membrilor grupului. Deoarece liderismul este un proces colectiv, trebuie să cunoşti şi să ţii minte toţi membrii grupului tău. Trebuie să ştii care sînt dorinţele lor cu privire la sfera de activitate a organizaţiei; ce fel de oameni sînt ei; de ce au venit anume înaceastă organizaţie; care ar fi aportul lor la cauza comună.

3. Liderismul presupune o interacţiune pozitivă. Atmosfera în organizaţia dumneavoastră depinde de nivelul relaţiilor din grup, de nivelul compatibilităţii. Studiază atmosfera din grup, încearcă să afli pe ce se bazează relaţiile dintre membrii lui – pe egalitate, înţelegere reciprocă, responsabilitate colectivă? Cum sînt primiţi noii membri ai grupului – cu bucurie, indiferenţă sau ură? Un lider bun acordă atenţie tuturor membrilor colectivului. El se străduie să-i atragă pe alţii, dar nu să domine asupra lor; creează o atmosferaîn care pot activa împreună atît „veteranii”, cît şi cei nou-veniţi.

4. Liderismul se bazează pe organizaţie. O bună organizaţie susţine in-teracţiunea pozitivă a tuturor membrilor colectivului şi le creează condiţii pentru a îndeplini sarcinile stabilite.

Un lider de succes trebuie să fie gata să-şi perfecţioneze lucrul în grup,dacă observă că oamenii sînt dezamăgiţi şi nu pot munci. Totodată, liderul nu trebuie să ia asupra sa tot lucrul, ci să aibă grijă ca fiecare să se ocupe de sarcina sa.

5.Liderismul este orientat spre viitor. Care sînt perspectivele creşteri iorganizaţiei? Ce viitor aţi dori pentru ea? Ce doresc alţi membri ai colectivului? Cît timp aţi jertfit pentru discuţii privind viitorul organizaţiei? Liderii buni sînt insistenţi atunci cînd se confruntă cu nereuşite. Ei continuă să se concentreze asupra scopurilor lor, lucrează cu asiduitate şi manifestă răbdare cînd e necesar. Dacă te cunoşti bine pe tine şi pe ceilalţi membri ai grupului, dacă între lider şi ceilalţi colaboratori există relaţii prieteneşti, iar sarcinile se rezolvă cu succes, colectivul organizaţiei dispune de forţe sufi-ciente pentru a-şi atinge scopurile. După cum am menţionat deja, există diferite forme şi modele de condu-cere şi, în funcţie de situaţia concretă, se poate alege un stil sau altul de lider,adică un rol de lider situaţional.