9.Leadershipul

8/13/2019 9.Leadershipul

1/27

Pentru a supravieui n secolul XXI avem nevoie de o nougeneraie delideri, nu de manageri. Warren Bennis

Obiective de studiu

Dupce vei studia acest capitol ar trebui sfii capabil():S explicai ce este leadershipul i cum acesta afecteaz

comportamentul, relaiile umane i performana n organizaii;Sprezentai diferena ntre manageri i lideri;S explicai cum influeneaz prezumiile asupra naturii umane

comportamentul managerilor ca lideri;Sdescriei teoria leadershipului bazat pe trsturi;S descriei cteva teorii ale leadershipului bazat pe

comportament;Sdescriei cteva teorii ale leadershipului contextual / situaional;Ssintetizai modelul rutei ctre obiectiv;

Scomparai leadershipul tranzacional cu cel transformaional;Sdescriei caracteristicile de bazale liderilor de echip;Sdescriei cum pot liderii crea o cultura ncrederii;Sexplicai inteligena emoionali rolul ei n succesul liderilor;Sprezentai cteva caracteristici ale liderilor viitorului.

Concepte cheie

Leadership Teoria trsturilor de leadershipTeoria X i Teoria Y Teorii ale comportamentului n

leadershipTeorii ale leadershipului

contextual / situaionalTeoria rutei ctre obiectiv

Modelul participrii liderului Stil autocrat (directiv) de leadershipStil participativ (democrat) de

leadershipStilul laissez faire (delegativ) de

leadershipLideri tranzacionali Lideri transformaionaliLideri carismatici Lideri vizionari Inteligena emoional Substitueni ai leadershipuluiNeutralizani ai leadershipului

LEADERSHIPUL


2/27

Management

9.1 Definirea i importana leadershipului

nterbarea Ce anume face ca o persoansfie un lider eficace? a

suscitat un deosebit interes de-a lungul a sute de ani. Este general acceptatfaptul cun leadership eficace este esenial pentru afaceri, guvern, armat,arti oricare altinstituie care influeneazmunca i vieile noastre.

Leadershipul este una dintre temele managementului despre care s-adiscutat, cercetat i scris cel mai mult. Numai n ultimii 75 de ani aisecolului trecut (XX), s-au scris peste 5000 de cri i articole1i zeci deteorii i modele de leadership au fost propuse. i totui, pare c se tierelativ puin despre forele care determin succesul sau eecul unui lider.Prin urmare, se nelege ci definiiile date leadershipului difer, att prin

obiectul la care se refer, ct i n ceea ce privete semnificaia acestuia.2Definiia care servete cel mai bine scopurile acestui curs, privete

leadershipul ca fiindprocesul de influenare a activitii unei personae, ndirecia atingerii obiectivelor organizaiei.

Leadershipul este ceva mai mult dect autoritate sau putere. Elpresupune un anumit nivel de susinere voluntar din partea membrilorgrupului. Liderii nu conduc simplu, prin directive, ci prin persuasiune,motivare i mputernicire; identific i ctig implicarea pentru o viziunestimulatoare sau provocatoare. De asemenea, liderii nu gestioneaz doar

performane individuale, ci i performanele grupului; iar ca mod deexercitare a autoritii, liderii creeazun context organizaional adecvat.

Adesea leadershipul este asociat cu viziunea. Termenul lidervizionardescrie un lider care aduce ntr-o situaie un sens clar i structuratal viitorului, precum i nelegerea aciunilor necesare pentru a ajunge cusuccess acolo. Desigur, a avea doar o viziune a viitorului nu este suficient.Adevraii lideri sunt extraordinar de buni n transferul viziunii lor nrezultate concrete. Aceasta implic abilitatea esenial de a comunicaviziunea cuiva, ntr-o astfel de manier nct alii s se implice cu toat

energia la mplinirea ei. Liderii vizionari i inspiri i antreneazpe alii streacla aciunile necesare transformrii viziunii n realitate.

1Arthur Bedeian, Management, The Dryden Press, Chicago, 1989, pag.4242Leadershipul este vzut ca sinonim cu cea mai naltpoziie n ierarhia unei organizaii,

sau cu anumite caracteristici de personalitate (perseveren, maturitate, inteligen etc.)

sau descrie un anumit tip de comportament.


3/27

Leadershipul

Leadershipul i managementul nu sunt similare, cu toate c celedoucategorii sunt adesea folosite interschimbabil. Managementul acopero sfer mai larg ce include leadershipul, considerat a fi o funcie amanagementului.3Sunt persoane ce ocuppoziii manageriale i care nu sunt

i lideri. Fie nu au abiliti, fie nu pot realmente influena aciunile altora.Exist, de asemenea, lideri autentici care nu sunt manageri, aa numiiilideri informali. Liderul tie ce vrea, comunic cu succes inteniile,imputernicete pe alii, tie cum i cnd s menin cursul i cnd s-lschimbe.Managerii care nu sunt lideri au doar ansa s eueze, afirmLeonard Sayles.4Se nelege, ideal este ca managerii, cu deosebire la nivelulde vrf, saibabiliti de lideri.

Abilitile de leadership sunt importante pentru c managerii suntresponsabili pentru atingerea obiectivelor prin munca i aciunile celor pe

care i conduc. Frabilitatea de a-i influena, succesul managerilor nu esteposibil. Dei indirect, leadershipul este o cauza performanelor salariailorprin impactul pozitiv sau negativ pe care l produce.

n organizaiile zilelor noastre liderii sunt confruntai cu cerinedeosebite i n pretenioase feluri. Menionm cteva:

intervalele de timp pentru realizarea cerinelor sunt tot mai scurte; se ateapt de la lideri s-i fac munca bine de la nceput, de

prima dat, ansa a doua fiind rarsau ndeprtat; problemele de rezolvat sunt complexe, ambigue, multi-

dimensionale; - se ateaptca liderii saibo orientare pe termen lung, dei li se

cer rezultate pe termen scurt.

Oricine aspir la o carier de succes n leadership trebuie s fie lanivelul acestor cerine i chiar peste. Pentru a avea succes ca lider norganizaiile zilelor noastre, cineva trebuie s fie bun la toate aspectelecomunicrii, relaiilor interpersonale, motivare, proiectare a posturilor,lucrul n echipi schimbare.

Liderii opereaz, ca i managerii, n organizaii. Se deosebesc nsde manageri, printr-o serie de caracteristici calitative. n viziuneaprofesorului american Warren Bennis, sintetic aceste diferene sunt

3n limba englezfunciile managementului sunt formulate astfel: planning, organizing,staffing,leadingi controling.4L. Sayles, Leadership: Managing in Real Organizations


4/27

Management

exprimate astfel5:Managerul Liderul- administreaz - inoveaz- este o copie - este un original

- menine - dezvolt- se concentreazasupra - se concentreazasupra- sistemelor i structurii oamenilor- controleaz - inspirncredere- are o viziune pe termen scurt - are o perspectiv pe termen

lung- ntreabcum? i cnd? - ntreabce? i de ce?- are ochii pe termenele scadente - are ochii pe orizont- acceptstatus quo-ul - l provoac

- este un clasic bun soldat - este el nsui- face cum trebuie fcut - face ce trebuie fcut

Cunoaterea factorilor ce contribuie la un leadership eficace este oprecondiie pentru selecia managerilor ce vor opera n poziii de lideri.nelegerea teoriilor leadershipului poate ajuta managerii n dezvoltareapropriilor dexteriti de lideri prin instruire i antrenament.

9.2 Prezumii relativ la natura uman

i comportamentul oamenilor

Contient sau nu, managerii/liderii au n mintea lor un model alcomportamentului individual i organizaional, model bazat pe prezumiiasupra oamenilor i naturii umane. Din variatele viziuni privind naturauman, ne vom referi aici, la modelele dezvoltate de Schein, McGregor iGoleman.

Edgar Schein 6 a structurat patru modele, concepii privitor laprezumiile despre oameni.

Prima concepie, prezumia raionalitii economice, este susinutde ideea coamenii sunt motivai n primul rnd de stimulentele economice.Deoarece aceste stimulente se aflsub controlul organizaiei, oamenii suntesenialmente pasivi, fiind manipulai, motivai i controlai de organizaie.

A doua concepie, prezumiasocial, se bazeazpe ideea coameniisunt fundamental motivai de nevoia de socializare. Prin urmare, fora

5W. Bennis, Managing the Dream, Training Magazine, 19906E. Schein, Organizational Psychology, Prentice Hall, New Jersey, 1980, pag. 52-101.


5/27

Leadershipul

social a grupului de colegi din care fac parte, este mai important dectcontrolul managementului.

Al treilea model l formeazprezumiile referitoare la automplinire,model fundamentat pe teoria ierahiei nevoilor umane, aparinnd lui A.

Maslow7. Potrivit acestui model, oamenii se automotiveaz, vor sfie, i potfi, maturi.

Al patrulea model, prezumia complexitii, aparinnd exclusiv luiSchein, se sprijinpe concepia coamenii sunt complicai i variai, avndnumeroase motivaii care se combinntr-un tipar complex de mativare. nplus oamenii sunt capabili s asimileze motivaii noi i s rspundstrategiilor manageriale.

O alt viziune asupra naturii umane a fost exprimat de DouglasMcGregor, viziune larg cunoscutsub denumirea de Teoria X i Teoria

Y. Procesul de management, sugereaz McGregor, ncepe obligatoriu cuntrebarea fundamentaldespre felul n care managerii se vd pe ei nii nrelaia cu ali oameni. Rspunsul la aceastntrebare implicreflecii asupranaturii umane. Teoria X i Teoria Y sunt dou seturi de prezumii desprenatura uman. McGregor a ales aceti termeni deoarece a dorit oterminologie neutr, frconotaia de bun sau rea.

Prezumiile tradiionale despre natura oamenilor incluse n Teoria Xsunt:

Fiinele umane medii (oamenii obinuii) sunt invitabil predispusela delsare n munc, muncpe care ar evita-o dacar putea;

Din cauza acestei tendine spre delsare n munc, majoritateaoamenilor trebuie forai, controlai, ndrumai i ameninai cupedepse pentru ai determina s depun un efort corespunztorndeplinirii obiectivelor organizaiei;

Fiinele umane medii prefer s fie conduse, doresc s eviterspunderile, au o ambiie relativ redusi mai presus de orice vorsfie n siguran.

Teoria Y are drept premize: Efortul fizic i intelectual prin munceste o cerinnatural, la fel

ca jocul sau odihna;

Controlul exterior sau ameninarea cu pedepse nu sunt singurelemijloace de antrenare a oamenilor pentru realizarea obiectivelor.Oamenii sunt capabili de autondrumare i autocontrol n serviciulobiectivelor la realizarea crora sunt implicai;

7Teoria este prezentatpe larg n capitolul 10, Motivaia.


6/27

Management

Angajarea fa de obiective este o funcie dependent derecompense asociatcu gradul ndeplinirii lor;

Oamenii medii nva n condiii normale nu numai s accepte,dar i s-i asume responsabiliti din proprie iniiativ;

Capacitatea de a arta un grad nalt de imaginaie, ingeniozitate icreativitate n soluionarea problemelor organizaiei este larg i nulimitat rspnditprintre oameni;

n condiiile vieii industriale moderne, potenialul intelectual alfiinei umane medii este doar parial utilizat.

Aceste dou seturi de prezumii sunt, evident, fundamental diferite.Teoria X este pesimist, static, rigid. Controlul este n primul rnd extern,

impus de ctre ef. n contrast, Teoria Y este optimist, dinamic, flexibil,cu accent pe autondrumare i integrare a nevoilor individuale cu cele aleorganizaiei. Existpuinndoialcfiecare din aceste prezumii va afectamodul n care mangerii/liderii vor exercita funciunile, rolurile i activitilelor.

Un alt cadru conceptual referitor la caracteristicile naturii umane, icare suscit astzi un mare interes n cercetrile care vizeaz identificareafactorilor de succes n leadership este inteligena emoional. Analizndsute de sinteze ale studiilor care au ca obiect competenele necesare pentru

excelen n obinerea performanelor n mediul organizaional, DanielGoleman a formulat, pentru prima oar, ntrebarea8:Ct de important este pentru excelen competena emoional,

n comparaie cu competena tehnici cea intelectual?Rspunsul aeazcompetena emoional n locul central, ndeosebi

pentru leadership al crui rol esenial este s-i facpe ali oameni s-i facmunca mai eficient. Inteligena emoional a liderului are o importaninfluen asupra eficacitii sale, cu deosebire n poziiile de vrf alemanagementului. Pentru succes la cele mai nalte niveluri ale

leadershipului, competena emoionalreprezint, virtual, ntregul avantaj.9

Goleman a comparat modelele pentru aproape 200 de posturidiferite, din peste 120 de companii i organizaii din ntreaga lume,numrnd milioane de angajai. Modelele au prezentat ceea cemanagementul acelor organizaii a acceptat ca fiind profilul exceleneipentru un anumit post. A comparat competenele listate, considerate

8D. Goleman, Working with Emotional Intelligence, Bantam Books, New-York, 2000,pag. 30-32

9Op. Citat, pag. 34


7/27

Leadershipul

eseniale pentru post i le-a grupat n dou categorii: pur cognitive sautehnice i emoionale. Concluzia: 2/3 din totalul abilitilor, consideratenecesare pentru o performan nalt, sunt competenele emoionale.Comparativ cu inteligena nativ (IQ) i expertiza (tehnic), competena

emoionalconteazdublu. i aceasta pentru toate categoriile de posturi itoate tipurile de organizaii. Asupra inteligenei emoionale vom reveni ntr-un paragraf la finele capitolului.

Avnd aceste cteva prezumii privind natura celor doi subieci airelaiei numitleadership, respectiv liderul i subordonatul/adeptul/urmaul,succint prezentate, la care se va aduga al treilea element, contextul/situaia,s prezentm, n continuare, cele mai semnificative teorii i modele aleleadershipului.

9.3 Abordri n cutarea unui portret de lider

De muli ani cercettorii ncearc s rspund la ntrebrile: ceanume face ca un lider s fie eficace?; care stil de leadership este cel maieficace?

9.3.1 Teorii ale trsturilor de leadership

Primele ncercri de nelegere a leadershipului s-au centrat pedeterminarea acelor trsturi specifice care fac ca o persoan sdevinunlider eficace. Astfel, investigaiile timpurii au cutat s descopere cum aureuit anumite persoane sajungn poziii de lideri i dacaceste persoaneau anumite trsturi n comun. n general, aceste investigaii au definit otrstur ca fiind o caracteristic personal a individului cuprinzndparticulariti fizice i psihologice.

n forma sa pur, faza trsturilor s-a dezvoltat sub forma teoriei

conductorului Cel Mare, care susinea c fiecare persoan se nate cusau frtrsturile necesare unui lider de succes. Aadar, leadershipul a fostprivit ca provenind de la natur. Liderii erau nscui pentru a conduce.Comportamentul nvat era considerat ca irelevant pentru leadership.Cteva trsturi de leadership se prezintn tabelul 9.1

n ansamblu, ncercrile de a descoperi trsturile care fac diferenantre lideri i nonlideri au fost dezamgitoare, rezultatele fiind contradictorii.


8/27

Management

Eantion de trsturiTabelul 9.1

9.3.2 Teorii ale comportamentului n leadership

Recunoscnd c numai nzestrarea cu anumite trsturi nu este ogaranie a unui leadership de succes, cercettorii i-au orientat atenia sprefelul n care liderii se comport n relaia cu subordonaii/adepii lor.Aceasta a condus la schimbarea ateniei de la tema cineeste liderul la ceeace faceliderul.

Cunoscute n general ca teorii ale comportamentului n leadership,cercetrile au cutat s determine care este stilul de leadership comportamentul recurent al unui lider care merge cel mai bine. Dacunstil preferat ar putea fi identificat, atunci implicaiile se contureazdirect i

practic: posibilitatea instruirii liderilor pn la nivelul la care ar puteapractica stilul ideal cel mai avantajos.

Cele mai multe cercetri privind comportamentul liderului s-auconcentrat pe doudimensiuni ale stilului de leadership: (1) preocuparea casarcina de muncs fie ndepliniti (2) preocuparea fade oamenii carefac munca.

Terminologia folositpentru a descrie aceste doudimensiuni difer.Preocuparea pentru sarcina de munc este prezent sub formulri ca:iniierea structurii, centrarea pe munc (post), orientarea pe sarcini.

Caracteristici fizice Caracteristici psihologice

1. Energie 1. Adaptabilitate 9. Independen2. Vrst 2. Agresivitate 10. Iniiativ3. Aparen 3. Vigilen 11. Obiectivitate4. nlime 4. Creativitate 12. Integritate5. Greutate 5. Dominan 13. Ingeniozitate

6. Echilibru emoional 14. ncredere desine

7. Entuziasm 15. Simulumorului

8. Extraversiune 16. Toleranlastres


9/27

Leadershipul

Preocuparea pentru oameni se regsete n exprimri precum: consideraie,centrare pe angajat, orientare ctre relaii sociale.

Indiferent de formulri, trstura comportamental a fiecreidimensiuni este destul de clar. Un lider preocupat de sarcina de munc,

planific i definete munca de fcut, repartizeaz responsabilitile demunc, stabilete standarde clare de munc, solicitndeplinirea sarcinilor imonitorizeaz rezultatele. Prin contrast, liderul preocupat de oameniacioneaz printr-un comportament de susinere, de simpatie fa desubordonai/adepi, de meninere a unor raporturi sociale bune cu ei,respectndu-le sentimentele, fiind sensibil la nevoile lor i artnd ncrederen ei.

Primele cercetri privind comportamentului liderilor au sugerat cliderii preocupai de oameni ar fi mai productivi dect cei preocupai de

sarcina de munc. Mai trziu ns, cercetrile au evideniat faptul c lideriide succes sunt aceia care sunt deopotriv preocupai de oameni i desarcinile lor de munc. Figura 9.2 prezintmodelul elaborat de Robert Blakei Jean Mouton, cunoscut sub denumirea de Grila de Leadership, n caredistingem cinci stiluri manageriale.

Aceast gril este destinat nu doar descrierii alternativelor stiluluide leadership i identificrii stilului pe care cineva este nclinat s-lfoloseascde obicei, ci i sasiste procesul dezvoltrii leadershipului. Mainti se evalueaz n care dintre stiluri se situeazcineva, n raport cu cele

dou dimensiuni sarcinile de munc i oamenii. Apoi un program deinstruire este proiectat s ajute la schimbarea stilului unei persoane ndirecia preferat. Blake i Mouton au numit acest stil preferat managemental echipei colul din dreapta sus al grilei din figura 9.1.


10/27

Management

Figura 9.1 Stilurile manageriale n grila de leadership a lui Blake i Mouton

9.3.3 Abordarea contextual/ situaionala leadershipului

Pe msura dezvoltrii cercetrilor n domeniul leadershipului a fostrecunoscut necesitatea examinrii comportamentului liderilor n corelaiecu atributele contextului sau situaiilor n care acest comportament semanifest. Contextul / situaia privete, n general, natura subordonailor, aactivitii lor, precum i caracteristicile organizaiei. n continuare vomexamina patru modele, fiecare aducnd n discuie variabile situaionale carepar sinflueneze n mod special eficacitatea procesului de leadership.

Preocu

are

entruoameni

1.9Manager al unuiClub de distracii

Se concentreazpenevoile oamenilor idezvoltarea relaiilor cu ei

9.9 Manager al echipeiSe concentreazpe

dezvoltarea implicrii larealizarea scopului comun

5.5 Manager alCii de mijlocSe concentreazpe echilibrul

ntre rezultatele n munci moralul oamenilor

1.1 Manager alsrciei

Se concentreazpe depunerea efortuluiminim pentru ca munca

sfie realizat

9.1 Manager alautoritii i obedienei

Se concentreazpe eficacitateasarcinilor

i operaiilor

Sczut Preocupare pentru producie nalt

nalt


11/27

Leadershipul

9.3.3.1 Modelul Fiedler al leadershipului contextual

Modelul elaborat de Fred Fiedler are drept bazprezumia cun bun

leadership depinde de concordana dintre stilul de leadershipi solicitrilesituaiei n care acesta se exercit. Asocierea dintre stilul liderului ieficiena grupului este dependent de msura n care situaia nsi estefavorabil exercitrii influenei. Altfel spus, unele situaii sunt maifavorabile pentru leadership dect altele i solicit stiluri diferite deleadership.

Stilul de leadership este determinat printr-o evaluare, pe careFiedler a numit-o Cel mai puin preferat coleg de munc (CMPPCM).Dacscorul evalurii CMPPCM este relativ ridicat (relaii bune cu colegii),

atunci se apreciaz c liderul este nclinat spre relaii sociale cusubordonaii/adepii si; dac scorul este mic (relaii nu tocmai bune),liderul este orientat spresarcinile lor de munc.

Fiedler a considerat ctendina spre un anumit stil de leadership esteo caracteristicde personalitate i n consecineste relativ stabil, dificil deschimbat.

Situaiile care infueneaz leadershipul pot fi mai mult sau maipuin sub controlul liderului, fapt esenial pentru concordana dintre stil isituaie.

n ordinea importanei, factorii ce sunt n cea mai mare msurrelevani pentru a diagnostica controlul situaiei sunt:

calitatea relaiei lider subordonat/adept (bun sau rea ) i caremsoarnivelul la care grupul l susine pe lider;

msura n care sarcina de munceste structurat(nalt sau redus)i care exprimct de clar sunt precizate obiectivele, procedurilei instruciunile de realizare a acesteia;

puterea poziiei (puternic sau slab) pe care o ocup liderul icare aratautoritatea sa formalgarantatde organizaie, pe bazacreia liderul poate recompensa sau sanciona subordonaii.

n figura 9.2 sunt prezentate cele opt situaii de leadeship carerezultdin combinaiile factorilor analizai.

Modelul Fiedler a fost, n general, validat de studii de testare care auadus dovezi n susinerea sa. Totui, el nu este lipsit de limitri. Primalimit, privete modul de determinare a indicatorului CMPPCM. Apoi i alifactori care mediaz relaia liderului cu grupul su ar putea fi luai nconsideraie. n sfrit, prezumia c o persoannu-i poate adecva stilul de

leadeship la o situaie dateste nerealist. Cu toate aceste limite, modelul a


12/27

Management

adus o importantcontribuie prin probarea faptului cun leadership eficacetrebuie sreflecte factorii situaionali.

Bun

Slab

Favorabile Moderate Nefavorabile

Categoria I II III IV V VI VII VIII

Relaia lider- Bun Bun Bun Bun Proast Proast Proast Proast

subordonat

Structurarea nalt nalt Redus Redus nalt nalt Redus Redus

sarcinii

Puterea Mare Mic Mare Mic Mare Mic Mare Mic

poziiei

Leadership orientat spre relaii cu oamenii

Leasership orientat spre sarcinile de munc

Figura 9.2 Corelaiile dintre scorul CMPPCM i eficacitatea grupului

Performan


13/27

Leadershipul

9.3.3.2 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional

O variabilmajorn adoptarea de ctre manageri a unui anumit stilde leadership este natura subordonailor/adepilor. Concentrndu-se asupraacestei variabile, Paul Hersey i Ken Blanchard au elaborat o teorie deleadeship care a ctigat un deosebit interes pentru formarea specialitilor nmanagement.Modelul, numit teoria leadershipului situaional (TLS), argumenteaz cun leadership de succes poate fi atins prin selectarea stilului potrivitnivelului de pregtire al subordonailor/adepilor. Pentru a nelege esena

modelului Hersey Blanchard douelemente trebuie explicate i anume: dece o teorie privind leadershipul se concentreazpe subordonai/adepi i cese nelege prin pregtirea lor.

Centrarea ateniei pesubordonai/adepi,n cutarea unui leadershipperformant, reflect realitatea cacetia sunt cei ce acceptsau resping unlider. Fradepi, susintori, cei ce-l urmeaz, nu existlider. Indiferent deceea ce face un lider, eficacitatea sa va depinde de aciunile susintorilorsi. Aceasta este o importantdimensiune, omissau insuficient consideratn majoritatea teoriilor referitoare la leadership.

Pregtirea subordonailor/adepilor, este definit de Hersey iBlanchard ca fiind msura n care acetia au abilitatea (capacitatea) ivoina (motivaia)necesare ndeplinirii unei sarcini specifice.

Combinndpregtireasubordonailor cu cele doudimensiuni dinmodelul Fiedler, respectiv orientarea spre sarcinii orientarea spre relaiicu oamenii, crora li s-a asociat att un nivel nalt ct i un nivel sczut, aurezultat patru stiluri specifice de leadership: directiv, persuasiv, participativi delegativ ( a se vedea figura 9.3 ).


14/27

Management

nalt Comportamentul liderului

Relaii: nivel nalt Relaii: nivel nalt

Sarcin: nivel sczut Sarcin: nivel nalt

S 3 S 2

S 4 S 1

Relaii: nivel sczut Relaii: nivel sczutSarcin: nivel sczut Sarcin: nivel nalt

Sczut Comportament directiv nalt

Pregtire asubordonatului/adeptului

nalt Moderat Sczut

Figura 9.3 Modelul Hersey Blanchard al leadershipului situaional

Pregtirea subordonatului/adeptului (P) nu este caracteristicpersonala individului n care acesta este capabil i ncreztor sau dispus srealizeze o sarcinspecific.

Stilul potrivit de leadership (S) se afln corespondencu pregtireasubordonatului/adeptului.

Astfel, stilul directiv(S1), potrivit pentru un nivel sczut de pregtire(P1), se axeazpe o ridicatghidare, ndrumare (concentrare pe sarcin) a

subordonailor, concomitent cu limitate relaii sociale de susinere.

PARTICIPATIV PERSUASIV

DELEGATIV DIRECTIV

Compo

rtamentdesusinere

P4 P3 P2 P1

Capabil i Capabil dar Incapabil dar Incapabil imotivat nemotivat motivat nemotivat


15/27

Leadershipul

Stilulpersuasiv(S2) este potrivit pentru o pregtire a subordonailoraflat ntre nivelurile sczut i moderat (P2) i presupune ndrumaresusinut (concentrare pe sarcin) i totodat consistente relaii sociale desprijin.

Stilul participativ (S3) corespunde cel mai bine pregtiriisubordonailor cuprinsntre nivelul moderat i nalt (P3). Implico intenscomunicare i un susinut comportament de sprijin (concentrare pe relaiisociale), dar o redusghidare, ndrumare, n realizarea sarcinii de munc.

Stilul delegativ (S4) se potrivete situaiei n care subordonaii suntbine pregtii (P4) i nu necesitnici ndrumare susinuti nici dezvoltaterelaii sociale de susinere.

Cum putem observa, modelul Hersey Blanchard de leadeshipatrage atenia asupra importanei dezvoltrii abilitilor, ncrederii i

implicrii subordonailor. Managerul/liderul are datoria sdezvolte nivelulde pregtire al subordonatului/ adeptului, pnla stadiul n care acesta estecapabil i vrea s contribuie la realizarea obiectivelor organizaiei. Acestproces de dezvoltare trebuie sse desfoare prin adaptarea leadershipului,trecnd prin cele patru stiluri, de la cel directiv la persuasiv, apoi laparticipativ i delegativ.

9.3.3.3Modelul participrii lideruluiUn alt model al leadershipului contextual a fost conceput de Victor

Vroom i Philip Yetton. Modelul asociazcomportamentul n leadership cuparticiparea la luarea deciziilor. Este un model normativ prin faptul cstabilete o secvende reguli pe care liderul s le urmeze n determinareaformei i gradului de participare la luarea deciziilor, n contextul diferitelorsituaii.

Un obiectiv important al acestui model de leadership este reducereatimpului cheltuit pentru luarea deciziei.

Vroom i Yetton sugereaz apte reguli destinate s-l ajute pe

manager sadopte cel mai potrivit stil de leadership n luarea unei decizii.Aceste reguli se prezint sub forma unor ntrebri, primele trei protejndcalitatea deciziei, urmtoarele patru acceptarea deciziei.

1 Existo cerinde calitate a deciziei, respectiv ca o soluie sfiemai bundect alta?

2 Sunt disponibile suficiente informaii pentru a lua o decizie denaltcalitate?

3 Este problema structurat?4 Este acceptarea deciziei de ctre subordonai esenial pentru

implementarea ei?


16/27

Management

5 Dacai lua decizia singur, existo rezonabilcertitudine cva fiacceptatde subordonai?

6 mprtesc subordonaii obiectivele organizaionale nsoluionarea problemelor?

7 Este probabil s apar conflicte ntre subordonai n alegereasoluiei preferate?

O versiune noua modelului, la care V. Vroom face echipcu A. G.Jago, adaugsetului iniial nccinci situaii considerate relevante pentru unstil de leadership eficace n luarea deciziilor.

Aplicarea modelului constn utilizarea unui arbore decizional, careare drept noduri ntrebrile privind situaiile menionate, cu dou sau maimulte alternative de rspuns. Dezvoltate de la stnga la dreapta, ramurilearborelui ajung n final la un recomandat stil de leadership pe care

managerul ar trebui s-l adopte.Modelul recomandurmtoarele stiluri de leadership:1 Liderul ia decizia singur i o comunicsubordonailor;2 Liderul consultindividual subordonaii, apoi decide singur;3 Liderul consultgrupul de subordonai, apoi decide singur;4 Liderul faciliteaz, mpreun cu membrii grupului, gsirea unei

soluii;5 Liderul permite grupului sia decizia, n limitele prescrise de el.Vroom i Jago au dezvoltat patru tipuri de arbori de decizie, fiecare

privind un anumit tip de problemmanageriali anume:1 O problemla nivel individual, cu restricii de timp;2 O problemla nivel individual n care liderul dorete sdezvolte

abilitile subordonailor n luarea deciziilor;3 O problem la nivel de grup n care liderul dorete s dezvolte

abilitile de decizie ale subordonailor;4 O problemla nivel de grup, cu restricii de timp.9.3.3.4 Teoria rutei ctre obiectiv n leadership

Una dintre cele mai apreciate abordri pentru nelegerealeadershipului este teoria rutei ctre obiectiv. Dezvoltatde Robert House,teoria ne propune un model contextual care utilizeaz elementele cheie aleteoriei ateptrilor n motivaie10.

Termenul ruta spre obiectiv este derivat din convingerea c lideriieficieni clarificpaii pe care subordonaii lor i au de fcut, de la un loc imoment dat, pnla realizarea obiectivelor lor de munci c, i nsoesc n

10Vezi Capitolul 10, Motivaia


17/27

Leadershipul

aceastcltorie pentru a o face mai uoar, prin reducerea obstacolelor ierorilor.

Teoria sugereazc performana subordonailor este influenatdemsura n care liderul satisface ateptrile acestora. Subordonaii vd

comportamentul liderului ca fiind motivator n msura n care:- satisfacerea nevoilor lor este dependentde performani c,- necesara orientare, ghidare, instruire i susinere, care ar putea

lipsi, le este asigurat.House identificpatru tipuri majore de comportament n leadership:- Leadership directiv, potrivit cruia subordonaii trebuie stie ce

se ateapt de la ei, liderul oferindu-le instruciuni i directivespecifice;

- Leadership de susinere, care presupune o manier deschis iprietenoas, exprimat de preocuparea pentru nevoile i bunstareasubordonailor;

- Leadership participativ, care implic un comportament deconsultare cu subordonaii i de evaluare a opiniilor i sugestiilor lor, naintede luarea deciziilor;

- Leadership orientat spre realizri, care se caracterizeaz prinstabilirea de obiective incitante i dificile pentru subordonai, cutndmbuntirea performanelor i exprimnd ncredere n capacitatea lor de alucra bine.

Oricare dintre aceste tipuri de comportament n leadeship pot fiexprimate de aceeai persoan, liderul, n momente i situaii diferite.Selectarea unui tip de comportament n leadership este determinatde doucategorii principale de factori situaionali: caracteristicile personale alesubordonailor i natura sarcinii de munc (vezi figura 9.4 ).

Figura 9.4 Reprezentarea teoriei rutei spre obiectiv n leadership

Caracteristicipersonale alesubordonailor

Naturasarcinii

de munc

Comportamentn leadership

- Directiv

- De susinere

- Participativ

- Orientat sprerealizri

Percepiileimotivaia

subordonailor

Claritatea

obiectivului

Performanmbuntiti satisfac ie


18/27

Management

Cercetrile destinate validrii teoriei rutei ctre obiectiv au adus, ngeneral, concluzii ncurajatoare. A fost evideniat faptul cprobabilitatea caperformana i satisfacia salariatului sfie pozitiv influenate se manifest

atunci cnd liderul compenseaz att erorile salariatului ct i pe cele alemediului de munc. Totui, dac liderul consum timp pentru explicareasarcinilor care sunt deja clare, sau cnd salariatul are capacitatea iexperiena s le gestioneze fr intervenia altora, atunci este probabil casalariatul svadun astfel de comportament directiv ca fiind redundant sauchiar suprtor.

9.3.4 Abordri contemporane n leadership

n anii din urmcreterea competitivitii, globalizarea, schimbarilerapide i permanente, nevoia utilizrii ct mai eficiente a resurselor umanen economia i societatea bazatpe cunoatere, au determinat noi abordrin teoria i practica leadershipului. n acest seciune ne vom referi la treiviziuni actuale: leadershipul tranformaional, leadershipul carismatic vizionar i leadershipul de echip.

9.3.4.1Leadershipul transformaionalTermenul lider transformaional descrie o persoan care este

realmente capabil s inspire i s trezeasc n alii dorina vie i voinade a realiza performane extraordinare. Liderul transformaional datenie preocuprilor i nevoilor de dezvoltare individual asubordonailor/adepilor; el i ajutpe subordonai sdescopere un alt fel dea vedea problemele care, tradiional, i preocup.

Specialitii fac distincie ntre liderul trasformaional i liderultranzacional, n sensul c acesta din urm este mult mai metodic nmeninerea concentrrii subordonailor asupra realizrii obiectivelor. Liderul

tranzacional ajusteaz sarcinile, recompensele i structurile care pun nmicare subordonaii n ndeplinirea obiectivelor organizaionale.

Nu trebuie ns s vedem cele dou abordri ca fiind opuse.Leadershipul transformaional este construit pe nivelul de vrf alleadeshipului tranzacional. Leadershipul transformaional produce nivele deefort i performan ale salariailor dincolo de ceea ce ar putea fi obinutnumai prin abordarea tranzacional. Nu este suficient s fi nzestrat cutrsturi de leadership, s cunoti comportamentele unui lider eficient, snelegi influena contextului i situaiilor asupra leadershipului, i s

acionezi din perspectiva leadershipului tranzacional. Fiecare manager


19/27

Leadershipul

trebuie, de asemenea, sfie pregtit sconducntr-o maniercare i inspirpe oameni, exprimndu-se cu o irezistibil personalitate. Autenticul lidertransformaional ofero puternicaur viziunii i un entuziasm contagios,ceea ce ridic substanial ncrederea, aspiraiile i implicarea oamenilor n

realizarea unor performane nalte.Calitile speciale ale liderilor transformaionali includ:- Viziune - idei noi i un clar sens al direciei de aciune;

comunicarea acestor idei altor oameni; dezvoltarea interesuluipentru mplinirea visurilor pe care le mprtesc.

- Carism declanarea entuziasmului altora, a speranei,loialitii, mndriei i ncrederii n forele proprii, prin foraatractivitii personale i apelului emoional.

- Simbolism identificarea eroilor, acordarea de recompensespeciale, organizarea unor ceremonii spontane sau planificate,pentru a srbtori excelena i rezultatele deosebite.

- mputernicire sprijinirea altora s se dezvolte, prin nlturareaobstacolelor n calea performanei, partajarea responsabilitilor idelegarea unor activiti cu adevrat provocatoare.

- Stimulare intelectual obinerea implicrii altora princontientizarea problemelor i provocarea imaginaiei pentrusoluii de naltcalitate.

- Integritate doveditprin onestitate i credibilitate, prin aciuneconsecvent pe baza convingerilor personale i manifestat prinimplicare.

9.3.4.2Leadershipul echipeintr-o tot mai nsemnatmsurleadershipul se exercitn contextul

echipei. Pe msur ce crete numrul organizaiilor ce folosesc munca nechip, rolul liderului care conduce o echipcrete n importan.

O provocare pentru cei mai muli manageri este s nvee cum s

devin lideri de echip. Au de nvat abiliti ca: s aib rbdare de ainforma, s aib ncredere n alii, s renune la autoritate i s neleagcnd este potrivit sintervin.

Liderii echipelor eficiente au reuit sajungla dificilul echilibru na ti cnd s lase echipa s mearg singur i cnd s intervin. n multecazuri, cei noi n poziia de lideri de echipau tendina sexercite, fie preamult control n momentele n care echipa are nevoie de mai multautonomie, fie s-i abandoneze n momentele cnd echipa are nevoie desprijin i ajutor.


20/27

Management

Studii intreprinse n organizaiile care au trecut la managementulbazat pe echipe de lucru au relevat douprioriti pentru cel aflat n poziiade lider de echip: (1) gestionarea relaiilor exterioare echipei, i (2)facilitarea procesului de formare i de muncal echipei. Aceste prioriti pot

fi defalcate n patru roluri ale postului de lider de echip( figura 9.5)

Figura 9.5 Roluri specifice liderului de echip

n rolul de agent de legtur cu entiti exterioare echipei, liderulreprezint echipa n relaiile cu structurile manageriale superioare dinorganizaie, cu alte echipe, cu clieni, cu furnizori, asigur resurselenecesare, colecteaz informaii din afara echipei i le mprtetemembrilor ei.

Liderul echipei este activ n procesul de soluionare a problemelorceconfrunt echipa. n definirea corect a problemelor, gsirea soluiilor, aresurselor necesare, liderul joacun rol central.

Liderul gestioneaz conflictele ce apar n cadrul echipei. Identificsursele conflictului, persoanele implicate, tema conflictului, soluiileposibile, ncercnd sminimizeze consecinele negative ale acestuia.

n sfrit, liderul este mentor pentru membrii echipei. Clarific ce seateaptde la ei i ce rol au n echip, i nva, i sprijin, i nveselete i,de asemenea, face orice este necesar pentru a-i ajuta smeninla un nivel

ct mai nalt performanele n munc.

9.4 Leadershipul i ncrederea

ncrederea este piatra de temelie a leadershipului. ncrederea, sau lipsaei, este o tema leadershipului care crete n importann organizaiile deazi.

Dar ce este ncrederea? Este ateptarea pozitiv c altcineva, prinvorbe, fapte sau decizii nu va aciona oportunist.

MentorAgent de legtur

cu entiti exterioare

Rolurilelideruluide echip

Manager alconflictelor

Manager nsoluionareaproblemelor


21/27

Leadershipul

Expresia ateptare pozitiv implic prezumia c cealalt parte estecunoscut i familiar. Expresia a aciona oportunist se refer la risculinerent i vulnerabilitatea oricrei relaii de ncredere. ncrederea nu este unrisc prin ea nsi. Mai degrab este o acceptare de asumare a riscului

Atunci cnd avem ncredere n cineva ne ateptm cnu va profita de noi.Aceast acceptare de a-i asuma un risc este comun tuturor situaiilor deacordare a ncrederii.

Cinci sunt dimensiunile majore ce susin conceptul de ncredere:integritatea, competena, consecvena, loialitatea i caracterul deschis.

Integritateaprivete onestitatea i sinceritatea; competena, se referlacunotinele tehnice i abilitile de comunicare interpersonal; consecvenainclude judecat sntoas i predictibilitate n gestiunea situaiilor;loialitateadefinete voina de a proteja o persoann sens fizic i emoional,

iar caracterul deschisconstn voina de a mprti liber idei i informaii.Aceste dimensiuni modeleaz accesul liderului la cunotinele i

cooperarea oamenilor. Cu toate c ele au fost totdeauna importante,schimbrile din mediul organizaional le ntresc valoarea n edificareancrederii. Cnd subordonaii au ncredere n lider, acceptvulnerabilitatealor la aciunile liderului, convini c drepturile i interesele lor nu vor fiabuzate.

Onestitatea, de pild, este absolut esenialn leadership. Dacoameniiintenioneaz surmeze pe cineva, mai nti vor s se asigure cpersoana

merit ncrederea lor. Acum, mai mult ca oricnd nainte, eficacitatea nleadership depinde de abilitatea ctigrii ncrederii subalternilor.Reengineeringul, reducerea personalului, folosirea lucrtorilor temporari, ausubminat mult din ncrederea salariailor n management. n vremuri deinstabilitate i schimbri, oamenii se ntorc la relaiile personale pentrundrumare; calitatea acestor relaii este, n mare msur, determinat denivelul ncrederii.

Capitalul de ncredere n managerii de vrf din nu puine organizaii(Enron i World Com - SUA, Parmalat Italia, SAFI, Bancorex i FNI

Romania) a fost puternic erodat ca urmare a practicilor oneroase,ilegalitilor i furturilor care au ocat ncrederea salariailor, investitorilor,furnizorilor i clienilor, a societii n ansamblul ei.

Trendul actual n direcia mputernicirii i descentralizrii, crearea deechipe de lucru autoconduse au redus sau eliminat mecanismele tradiionalede control, fcnd n acelai timp esenial ncrederea. Salariaii trebuie saib ncredere c managerii lor i trateaz corect, iar managerii trebuie saib ncredere c salariaii lor ndeplinesc cu contiinciozitateresponsabilitile ce le revin.


22/27

Management

Relaiile nonautoritate ale managerilor se extind att n cadrulorganizaiei ct i ntre organizaii, lrgind necesitatea ncrederiiinterpersonale. Liderii au tot mai mult de condus oameni care, ierarhic, nufac parte din grupul lor de munc: membri ai grupurilor multifuncionale,

indivizi care lucreaz pentru furnizori sau clieni, sau indivizi carereprezintalte organizaii n cazul alianelor strategice. Astfel de situaii numai admit luxul revenirii liderilor la poziia lor formal, bazatpe autoritate,pentru a exercita influen. De aceea abilitatea de a dezvolta rapidcredibilitate poate fi crucialpentru succesul relaiilor cu aceti oameni.

n ncheiere la acest paragraf, redm cteva sugestii pentru ctigareancrederii n leadership11.

Fii deschis i sincer.Nencrederea vine n aceeai msurde laceea ce oamenii nu tiu, ca i de la ceea ce tiu. Meninei

oamenii informai, explicai deciziile luate, oferii integralinformaiile relevante.

Fii corect. nainte de luarea unei decizii sau ntreprinderea uneiaciuni, luai n considerare felul n care acestea vor fi perceputen termenii obiectivitii i corectitudinii. Fii obiectiv i imparialn evaluarea performanelor i dai atenie felului n care esteperceputechitatea n distribuirea recompenselor.

Vorbii despre sentimentele dvs. Liderii care transmit numaifaptele, sec i rece, sunt cotai ca insensibili i distani. Dac

mprtii i sentimentele dvs., vei fi vzut ca fiind real iuman.Oamenii tiu cine suntei i respectul lor va crete.

Spunei adevrul. Dac onestitatea este esenial pentrucredibilitatea liderului, atunci trebuie s fii perceput drept opesoance spune adevrul. n general oamenii sunt mai toleranila o tire negativdect la aflarea vetii cliderul i minte.

Fii consecvent.Oamenii vor predictibilitate. Necrederea vine ide la faptul c nu tiu ce-i ateapt. Reflectai la valorile icredinele dvs., apoi lsai-le svghideze consecvent deciziile iaciunile.

inei-v promisiunile. Respectai-v cuvntul dat. Promisiuneafcuttrebuie onorat.

Pstrai confidenialitatea. Avei ncredere n oamenii care suntdiscrei i pe care v putei baza. Oamenii care v ofer ceva

11Robbins St. i Coulter M., Management, International Edition, Prentice Hall, New Jersey,

2003, pag. 478


23/27

Leadershipul

confidenial au nevoie de sentimentul securitii cnu vei discutacu alii, sau divulga acest secret.

Demonstrai competen.Dezvoltai admiraia i respectul altoraprin demonstrarea abilitilor tehnice i profesionale. Dai atenie

special comunicrii, negocierii ct i celorlalte dexteritinecesare n relaiile umane.

9.5 Inteligena emoionali eficacitatea n leadership

Un domeniu al dezvoltrii leadershipului, foarte popular n zilelenoastre, este inteligena emoional(IE). Fcut larg cunoscutde lucrrilelui Daniel Goleman, IE este definitca fiind abilitatea de a ne conduce penoi nine i relaiile noastre cu alii ntr-o maniereficace12.

Componentele eseniale ale IE sunt 13 : contiina de sine,autocontrolul, automotivarea, empatia i socializarea (figura 9.6)

Figura 9.6 Componentele inteligenei emoionale

Cunoaterea propriilor emoii contiina de sine - nseamn

recunoaterea unui sentiment, aa cum acesta se manifest, i este piatraunghiulara IE. Abilitatea de a monitoriza sentimentele este crucialpentrustarea psihic i nelegerea propriei persoane. Inabilitatea de a sesizaadevratele noastre sentimente ne las la voia lor. Oamenii care au ocertitudine mai mare privind sentimentele pe care le triesc sunt piloi maibuni ai vieii lor.

12Goleman, D. Emotional Intelligence, Bloomsbury Publishing Plc, London, 1996, pag. 4013Ibidem, pag. 43-44

Contiina de sine

Autocontrolul AutomotivareaINTELIGENA

EMOIONAL

Empatia Socializarea


24/27

Management

Controlul emoiilor. Gestionarea sentimentelor ntr-o manieradecvat este o abilitate care susine contiina de sine. Oamenii care suntslabi la acest capitol se lupt constant cu sentimente de stres, n timp ceaceia care exceleaz n controlul emoiilor, pot depi mult mai repede

tulburrile i eecurile vieii.Automotivarea.Dirijarea emoiilor n serviciul unui el este esenial

pentru automotivare, perfecionare i creativitate. Controlul emoiilor amnarea plcerii i reprimarea impulsivitii stau la temelia realizrilorde orice fel. Cei care au aceastabilitate tind s fie mult mai productivi ieficieni n tot ceea ce ntreprind.

Recunoaterea emoiilor altora empatia.Este o alt abilitate caresusine contiina de sine, fiind o dexteritate uman fundamental.Oamenii empatici sunt mai armonizai cu subtilele semnale sociale care

indic ce vor sau ce nevoi au alii. Aceast abilitate i fac mai potriviipentru profesii n domeniul asistenei sociale, nvmntului, n vnzri imanagement.

Gestiunea relaiilor sociale.Arta socializrii este, n mare msur,abilitatea de a gestiona emoiile altora. Competenele de socializare suntabiliti care asigur popularitate, leadership i eficacitate n relaiileinterpersonale. Oamenii care exceleaz n aceste dexteriti au succes norice se bazeazpe relaii echilibrate, cumptate cu alii.

Psihologii considerc toate abilitile IE pot fi nvate de cei mai

muli oameni, la orice vrst; niciodatnu este prea trziu.Abilitile IE sunt eseniale pentru succesul n leadership. Fr IE,

chiar i o persoan cu o remarcabil instruire, cu o minte deosebit deanalitic, cu o viziune pe termen lung i cu un nesfrit potenial deformidabile idei, poate snu ajungun mare lider. Aceasta este n specialadevrat pe msur ce indivizii avanseaz ntr-o organizaie. Cu ct estemai naltpoziia unei persoane, apreciata fi un performer excepional, cuatt capabilitile inteligenei sale emoionale se reliefeaz ca raiune asuccesului su.14

9.6.Neutralizani i substitueni ai leadershipului

Credina c leadershipul este ntotdeauna important, indiferent desituaie, poate s nu fie adevrat. Cercetrile au artat c, n anumitesituaii, oricare comportament al liderului este irelevant. Cu alte cuvinte, oanumit persoan, munc sau variabil organizaional, poate aciona ca

14 Robbins, St., Organizational Behavior, Tenth Edition, International Edition, Prentice

Hall, 2003, pag. 345


25/27

Leadershipul

neutralizant i/sau substituent al leadershipului, negnd influena liderului.Factorii neutralizani reduc eficacitatea tentativelor de leadership, iarfactorii substitueni i reduc necesitatea.

De exemplu, caracteristici ale subordonatului precum experiena,

instruirea, orientarea profesional sau nevoia de independen, potneutraliza efectele leadershipului. Aceste caracteristici pot nlocui nevoiasalariatului de a avea sprijinul liderului pentru structurarea sarcinii i,implicit, pentru eliminarea ambiguitii.

Similar, posturile n care munca este de rutin, inerent lipsit deambiguitate sau care ofer satisfacii intrinseci, pot solicita mai puinintervenia liderului. n sfrit, caracteristici organizaionale precumobiective explicit formalizate, reguli i proceduri rigide sau grupuri demuncputernic unite, pot substitui leadershipul formal.

9.7 Liderii viitorului

Organizaiile de azi sunt n tot mai mare msur modelate detehnologie care a creat patente, idei, i inovaii ce aduc succes. Trecutul numai poate fi un veritabil avantaj competitiv n viitor. Avantajul competitivpoate veni numai de la potenialul oamenilor, de la cunotinele pe care leaduc, de la implicarea i entuziasmul lor.

Construcia potenialului uman cere o nou agend, pune noi

provocri liderilor i solicitredefinirea capabilitilor manageriale. Aceastnouagendceeazun set de de ateptri de la lideri. Liderii viitorului vortrebui s se debaraseze de povara grea a comenzii i controlului, deleadershipul bazat pe ierarhie.

Organizaia post birocraticsolicitun nou tip de alianntre lideri subordonat. Organizaiile de azi evolueazsub formde: federaii, reele,grupuri, echipe multifuncionale, sisteme temporare, echipe operative,module, matrici aproape orice, numai piramidcu depitul leadership desus n jos nu.15

W. Bennis sugereaz c liderii vor trebui s nvee un set completnou de abiliti, ntre care urmtoarele patru vor fi determinante pentrusuccesul viitorului leadeship:

1 Noul lider nelege i utilizeaz puterea aprecierii.Cele maimulte organizaii continu s neglijeze faptul c recunoaterea sauaprecierea este unul dintre cei mai puternici factori motivatori, ndeosebipentru cei ce lucreazn economia bazatpe cunotine;

15 Bennis, W., The New Leadership, Financial Times Handbook of Management, Second

Edition, Prentice Hall, 2001, pag 546 - 550


26/27

Management

2 - Noul lider reamintete continuu oamenilor ce este important.Organizaiile alunec n entropie i birocratizarea imaginaiei atunci cnduit ce este important. Reamintind oamenilor ceea ce este important ofersemnificaie i valoare muncii lor, energie colectivconcentrat;

3 - Noul lider genereaz i menine ncredere. Termenii nouluicontract social s-au schimbat i nimeni nu mai poate depinde de implicareasau loialitatea pe viafade nici o organizaie. ncrederea are o conotaieputernicale crei ingrediente sunt o combinaie de competen, constan,protecie, corectitudine, candoare i, peste toate, autenticitate;

4 Noul lider i subordonatul sunt intim aliai.Noul leadershipconst, pn la urm, n faptul c marii lideri sunt creai de grupuri

formidabile i de organizaii care creeazarhitectura sociala respectului idemnitii. Leadershipul de mare succes produce aceste structuri i relaii.Unul frcellalt, liderul i subordonatul, sunt sraci.

ntrebri i discuii

1. Explicai ce nelegei prin leadreship. Cum ai face distincia ntremanageri i lideri?

2. Ce semnificaie acordai prezumiilor referitoare la natura umanpentru practica managementului/leadershipului? Exemplificai iargumentai.

3. Facei distincia ntre diferitele abordri n studiul leadershipului idiscutai contribuiile i limitele lor, precum i relevana actuala

fiecrei teorii.4. Explicai ce se nelege prin stilul de leadership. Care sunt

dimensiunile comportamentului n leadership?

5. Identificai, folosind modelul Hersey Blanchard, stilul dvs.preferat de leadership. Dai un exemplu de situaie n care ai finevoit sadoptai alt stil de leadership.


27/27

Leadershipul

6. Sugerai un obiectiv pe care l-ai folosi pentru motivarea unuisubordonat ntr-o organizaie de servicii publice, folosindrecomandrile teoriei rutei spre obiectiv n leadership a lui House.

Argumentai.

7. Explicai natura i trsturile principale ale leadershipuluitransformaional. Dai exemple proprii de lideri pe care iconsiderai transformaionali i argumentai.

8. Explicai diferena ntre inteligena cognitiv i inteligenaemoional. Cum ai explica faptul cpersoane cu IQ de peste 150lucreazpentru persoane cu IQ de sub 100?

9.Leadershipul

Documents

Transcript of 9.Leadershipul