90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea

7/29/2019 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea

http://slidepdf.com/reader/full/90555755-cultura-de-firma-si-internationalizarea 1/62

Cultura de firma si internationalizarea

Organizatiile si managementul au vazut în dezvoltarea culturii o perspectiva de solutionare a problemelor concrete, ce aparusera în cadrul

activitatilor desfasurate în anii '80.Succesul fenomenal al cartii "Pretul excelentei" popularizeaza

notiunea de "cultura" si faciliteaza patrunderea acestei notiuni îndiscursurile si practicile managerilor. Toate acestea au facut din cultura otema centrala a managementului. Pe lânga faptul ca devine un fenomen lamoda, ideea

de cultura ofera tot mai mult specialistilor si practicienilor dinmanagement o pârghie de actiune în cadrul organizatiilor.

Înteleasa ca o variabila de management, notiunea de culturaorganizationala lamureste în zilele noastre probleme de adaptarestrategica si de managementul resurselor umane, ca si evolutii economice,tehnologice si sociale,dându-le o anumita claritate. Ea furnizeazaelementele necesare tratarii celor doua

probleme fundamentale de management:

. mentinerea coerentei si coordonarea interna;

. definirea raporturilor organizatiei cu mediul sau.

Este frapant sa constatam ca aceasta notiune se dezvolta înmomentul în care culturile organizatiilor erau serios amenintate. Mutatiile

profunde si rapide din domeniile acoperite de organizatii, frecventeleschimbari de proprietate, restructurari si fuziuni, internationalizarea,inovatiile tehnologice care accelereaza reînnoirea produselor sischimbarile rapide ale proceselor de productie, schimbarea

modurilor traditionale de organizare interna (ierarhie si standardizare):acesti factori constituiau veritabile amenintari pentru culturi.

Daca, cultura apare astazi ca o variabila de management, aceasta seîntâmpla pentru ca este o problema de management.

Lumea organizatiilor si managerilor s-a extins in mod dramatic înultimul deceniu. Furnizorii, beneficiarii, concurentii si personalul, cu totiise misca usor dintr-o tara în alta. O serie de evolutii precum integrarea înUniunea Europeana, aplicarea Acordului de Liber Schimb Nord -



American (NAFTA), rezultatul Rundei Uruguay: Acordul General pentruTarife si Comert (GATT) si înfiintarea

ulterioara a Organizatiei Mondiale a Comertului (WTO), alaturi de

penetrarea pietei mondiale de fosta URSS si statele sale vasale, toateaceste lucruri au generat ocazii favorabile pentru dezvoltarea relatiilor economice internationale. Managerii si clientii unui numar crescând deorganizatii - fie ele societati comerciale sau non-profit - se lovesc deaceasta realitate internationala în gândirea lor strategica sau tactica, ca siîn activitatea lor zilnica. În paralel cu expansiunea mediului economicinternational, a aparut o revolutie continua a tehnologiei de comunicatii,care a permis realizarea unui contact rapid între indivizi sau grupuridispersate din punct de vedere geografic. O paleta larga de proiecte decercetare si dezvoltare este realizata cu ajutorul unor membri care se aflala mii de kilometri distanta unii de

altii (Allen si Hauptman 1990)8. Negocierea unor contracte are loc întimp real între grupuri situate pe continente diferite. Organizatiilemultinationale pot monitoriza mai îndeaproape performantele filialelor lor straine, existând posibilitatea corectarii mai rapide a deficientelor.Îndeplinirea unor sarcini

organizationale, din lumea în continua dezvoltare a afacerilor, poate fi

urmarita si coordonata în detaliu practic din orice loc de pe fata pamântului.

Aceste modificari continue au dus la aparitia unor noi probleme pecare organizatiile trebuiau sa le poata rezolva.

Un mediu economic international în perpetua dezvoltare presupune camanagerii sa fie constienti de evolutia evenimentelor din lume (Ghoshal1987)9. Acest lucru înseamna ca, pentru a putea ca deciziile sa fie luaterapid si în mod corect, sa existe noi sisteme de culegere respectiv

procesare a informatiilor.

Internationalizarea mai înseamna si ca personalul organizatiilor globale sa lucreze mai des cu cei din culturi diferite sau ai caror ani deformare au fost petrecuti în alta tara. Termenul de "multinational" aplicatîntreprinderilor ale caror operatiuni se repartizeaza în mai multe tari alelumii a aparut la începutul anilor '60 si a fost atribuit întreprinderilor ca

Nestlé, Unilever, Philips etc. În anii '80 aceasta

denumire a cedat treptat locul termenului de "globalizare", aceastaimplicând doua atitudini distincte: concentrarea si coordonarea. Orice



întreprindere cu vocatie internationala este cea care poate sa-si modulezegradul de globalizare pe care vrea sa îl aplice activitatilor sale. Bartlett siGhoshal10 au descris evolutia organizatiilor astfel: modelul multinational considera operatiunile exterioare ca un ansamblu de activitati autonome;

modelul international în care activitatile exterioare sunt percepute caanexe ale unei întreprinderi locale mama; organizatia globala în careconducerea trateaza activitatile exterioare ca si caile de aprovizionare de

pe o piata internationala unificata. În fine, noul model transnational puneaccentul pe actionarea în afara frontierelor nationale si adaptareareactiilor la pietele diferentiate.

Activitatea internationala în continua crestere implica noi cerinte pentru cei ce participa la actiuni transculturale. Ei trebuie sa faca fataunor probleme precum interpretarea actiunilor si atitudinilor indivizilor sau organizatiilor care opereaza într-un context diferit de cel cu care s-auobisnuit ei. Tot ei trebuie sa negocieze cu grupuri care au nu numaiscopuri diferite de ale lor, ci si metode diferite de ajungere la acestescopuri, alaturi de asteptari diferite vis-à-vis de comportamentul

partenerului de dialog. Diversitatea tot mai mare a lumii organizationale,cuplata cu ritmul crescut al schimbarilor din mediu, aduc noi cerinte si

probleme de rezolvat pe umerii membrilor organizatiei, iar acestia deseorinu sunt pregatiti sa faca fata în mod corespunzator situatiei.

Domeniul managementului comparat a reactionat la expansiuneaactivitatii organizationale internationale printr-o ploaie de observatii,cercetari si solutii propuse. Desi o mica parte din aceste lucruri au ajunsîn publicatiile academice, rezultatele acestor eforturi sunt date defurnizarea unei anumite îndrumari pentru cei ce lucreaza în contextulinternational. Exista studii care compara tari de pe întregul mapamonddin punctul de vedere al valorilor, comportamentului specific sau din

punctul de vedere al unor dimensiuni mai abstracte, (Hofstede 1980 s.a.;Lincoln s.a. 1986). Descrieri ale unor actiuni, valori sau modele de

gândire manageriale au fost elaborate în mai multe contexte culturale(Hickson si Pugh 1995). Exista discutii în ceea ce priveste importantadiferentelor culturale asupra structurii si proceselor din organizatiileinternationale integrate. Desi unele din aceste concluzii si

recomandari sunt vagi si contradictorii, ele clarifica diferente importantedin comportamentul organizational asupra carora cei ce lucreaza într-uncontext international ar trebui sa se aplece cu mare atentie.

La un alt nivel, totusi, domeniile managementului comparat siinternational nu au început înca sa raspunda în mod convingator unor



întrebari legate de dezvoltarea managementului global (Redding 1994). Încea mai mare parte, domeniul este înca umbrit de o viziune centrista amanagementului international. Aceasta viziune bazata pe formacorporatiei multinationale traditionale priveste

filialele straine, respectiv furnizorii externi, ca pe niste clienti care trebuiegestionati de la centrul organizatiei, din cartierul general din tara deorigine. Organizatia centrista îsi impune controlul prin managerii din tarade origine care sunt trimisi temporar în deplasare la filialele straine. Încazul unui manager expatriat, problema mare este ridicata de diferentelesau similaritatile dintre tara de origine si cea a filialei în speta.

De exemplu, într-o negociere, reprezentantii localnici au obiceiuls&# 121d39b 259; treaca direct la afaceri sau, mai întâi, au loc o serie de

activitati sociale? Pozitia lor initiala este o oferta autentica sau doar oextragere nefireasca a nivelului cu care vor fi de acord? Din aceasta

perspectiva, ideea de baza este ca managerul trebuie sa aiba capacitateade a se integra sau, cel putin, sa poata lucra eficient în cadrul culturiilocale. Daca managerul ar fi pus în situatia de a se deplasa într-o a treiatara, un proces similar ar avea loc din punctul de vedere al descopeririiculturale si al adaptarii la aceasta. Toate relatiile internationale sunt

percepute ca legaturi bilaterale între tara de origine si culturile specificestraine.

Pe masura ce organizatiile internationale au evoluat ca raspuns la presiunile pietei globale, viziunea centrista a fost înlocuita de cererea uneiintegrari internationale. Ideea de baza care trebuie prezentata în contextulrelatiilor internationale nu este aceea a persoanelor executive multinationalecare sunt

trimise în tari straine, ci este referitoare la manageri sau, tot mai mult, laangajati din treptele inferioare ale organizatiilor care trebuie sa opereze

într-un context multicultural, oriunde s-ar gasi ei (Rao si Schmidt 1995).Cresterea importantei fluxurilor informationale, a pregatirii profesionaledin cadrul organizatiilor, ca si a echipelor din acestea sau a flexibilitatiiinterne, a transformat modelul centrist

într-unul neadecvat si, în anumite situatii, limitativ.

Noua realitate globala a organizatiilor se refera la aceea ca o mare parte a fortei de munca are contact cu cei implicati în relatiiinternationale; iar managerii care pleaca deseori peste hotare sunt doar o

mica parte a acestora. În timp ce o mare parte din domeniul comparat încamai lucreaza dupa modelul Imperiului Britanic, alti manageri lucreaza în



contextul Uniunii Europene. Accentuarea unor contraste specifice dintre procesele manageriale si structurile organizationale a dus la o imagineadesea incompleta si limitativa a comportamentului organizationalcomparat (Boyacigiller si Adler 1991). Procesele de la nivelurile

inferioare au fost neglijate uneori în favoarea descrierii unor diferenteobservabile. Contextul international actual presupune studii careilustreaza modul în care managerii si ceilalti angajati îsi adapteaza modulde lucru si gândire (Thomas s.a 1993; Weick 1995), pentru a se puteadescurca într-o

lume care este din ce în ce mai multinationala, multiculturala si dinamica.Aceasta abordare presupune o trecere de la un program descriptiv la unulcare pune accentul pe modul în care membrii organizatiei se descurca înceea ce priveste mediul diferentiat generat de contextul international.

Problemele managementului intercultural

Cultura unei societati poate afecta direct practicile de management

international prin:

. Centralizarea/descentralizarea deciziilor : în unele organizatii toatedeciziile importante sunt luate de top-manageri, iar în altele participa înmod activ si managerii de la nivelurile medii si joase;

. Siguranta/risc: unii decidenti au mari probleme cu conditiile de

incertitudine, trebuie sa masoare riscul; pentru altii însa, asumareariscurilor este încurajata, iar luarea deciziilor în conditii de incertitudineeste ceva obisnuit;

. Rasplata individuala/de grup: angajatii care fac o munca deosebita suntrasplatiti individual (bonusuri si comisioane), în alte tari, însa, normeleculturale cer rasplata de grup;

. Proceduri formale/informale: în unele tari procedurile formale sunturmate în mod rigid, pe când în altele nu;

. Loialitatea organizationala înalta/joasa: în unele societati oamenii seidentifica puternic cu organizatia sau cu patronul lor, în altele oamenii

se identifica cu meseria lor;



. Cooperare/competitie: unele organizatii încurajeaza competitia întreangajati, altele cooperarea;

. Viziune pe termen scurt/lung: unele întreprinderi se concentreaza pe

obiective pe termen scurt (profit, eficienta), altele sunt mai interesate deobiective pe termen lung (cota de piata, dezvoltare tehnologica);

. Stabilitate/inovatie: cultura unei tari încurajeaza stabilitatea si rezistentala schimbari, altele pun valoare pe inovare si schimbare.

Urmarind dificultatile întâlnite de numeroase organizatii putemobserva ca

solutiile preconizate de americani nu constituie mereu un raspuns adecvat

la

problemele ce se pun în alte tari.

De exemplu: organizarea matriciala constituie o sintezainteligenta. Ea

reconciliaza nevoia de a fi organizata prin disciplina cu nevoia de a facefata

proiectelor, dezvoltarii produselor, exigentelor clientilor. Organizareamatriciala va rezolva deci problemele americanilor, britanicilor,olandezilor si scandinavilor. Dar ea ameninta direct si se gaseste încontradictie cu modelele culturale din anumite întreprinderi italiene,spaniole, franceze si asiatice care vor trebui sa-si imagineze o alta solutie.

De asemenea, managementul prin obiective al lui Peter Drucker constituie o solutie a unei probleme americane. Este bine ca ea a fostadoptata în tarile cu acelasi tip de rationament. Conflictul dintre egalitate

si ierarhie, dintre individ si grup este rezolvat. În fine, indivizii seangajeaza ei însisi liber în îndeplinirea obiectivelor cheie ale grupului siale ierarhiei. Contractele negociate unesc individul cu grupul. Este bine,dar aceasta nu convine în tarile unde se considera ca performantaindividului face parte din relatia cu patronul, în tarile unde ceea ceconteaza înainte de toate este colectivul sau relatiile din cadrul acestuia.

Centralizare contra descentralizare

Managerii interculturali sunt confruntati cu o problema esentiala: pâna la ce punct trebuie sa impuna culturilor straine reguli si proceduri



care pot realiza divergente? Pâna unde pot descentraliza, deci sa lasefiecare cultura sa-si urmeze propria sa cale, fara a avea o idee obiectivade ameliorare a celor obtinute, dupa care drumul adoptat nu este mai bundecât punctul de vedere local. Daca descentralizarea este radicala, trebuie

sa se întrebe care valori pot ajuta sediul si, daca este important, sa seintervina în mai multe tari.

Anumite culturi ale întreprinderii pot permite descentralizarea maifacil decât altele. Pentru descentralizare trebuie facuta delegare.Anecdotele abunda de dificultatile managementului japonez în privintadescentralizarii si delegarii în strainatate. În familia japoneza se comunicaîn maniera implicita si codurile de procedura sunt foarte puternice sidificile de înteles pentru un strain. Tacticile sunt

imuabile la telefonul cu Tokyo. Întelegerea profunda care poate existaîntre japonezi acasa va fi dificil de largit pentru altii. Anecdotele potdezvalui ca lipsa comunicarii este mai raspândita decât dialogul. Totusicentralizarea si descentralizarea sunt procese susceptibile de a fi asociate,cum sunt printre altele si ceilalti parametrii culturali. Când un organismtrece la un nivel superior de functionare si de complexitate, el sediferentiaza si nivelul sau de integrare creste.

Mai mult o întreprindere poseda departamente, divizii, functii si

activitati diferentiate si este foarte importanta coordonarea acestuiansamblu divers. Cum au aratat Paul Lawrence si Joy Lorsch la sfârsitulanilor '60, atât în societati foarte centralizate (integrate), cât si în celedescentralizate (diferentiate), performantele se situeaza notabil subcapacitati. Diferentierea si integrarea trebuie sa fie coordonate sauasociate. O filiala straina nu tine seama adesea de sediu. Ea face ceea ce ise cere, dar de maniera superficiala, fara sa gândeasca daca merge cuadevarat. Daca sediul vrea lista calificarilor si salariilor filiala îi oferauna. Este putin important daca, calificarea a fost probabil inventata în

functie de salariile date. Sediul, când îi parvin cifrele, are sentimentul caare în mâna tot grupul la nivel mondial. Bineînteles, o iluzie. Deasemenea, "Manualul" societatii aminteste ca politica grupului presupunelucrul fara stimularea autoritatilor, dar relatiile fara cadouri suntimposibile. Dilema centralizare - descentralizare se exprima adesea înlegatura cu alegerile care ar trebui facute de a fi mai mult sau mai putinsuplu în domeniul culturii si identitatii întreprinderii. Ce este foarteimportant pentru o întreprindere ca Shell, de exemplu? Are bune relatii cufilipinezii si ajuta taranii sa creasca porci? Sau tine strict la sectorul saude activitate si nu se preocupa decât de sectorul energiei? Daca Schellcauta petrol în Nigeria, pentru ce sa nu gaseasca si apa si sa sape puturi



acolo unde oamenii au disperata nevoie? Acest exemplu demonstreaza caechilibrul de gasit dintre centralizare si descentralizare este subtil.Puturile si cresterea porcilor pot face diferenta dintre reusita si nereusitaîn tarile în curs de dezvoltare. Aceasta pentru ca noi suntem toti diferiti si

nu vrem sa facem schimb între noi. Pentru aceasta în cultura, ca si înrelatiile dintre sexe, diferenta va fi sursa principala de atragere.

Conceptia italiana a lucrurilor si tehnica olandeza pot produceconflicte, dar si produse minunate. Idealul consta în a diferentia pentru arealiza integrarea mai eficace sau a descentraliza pentru ca centrii nervosiai întreprinderii dumneavoastra coordoneaza un ansamblu mereu divers.În materie de diversitate culturala exista mereu o provocare. Daca estesurmontata, raporturile care vor avea loc devin precise. Ceea ce conteaza,nu este volumul a ceea ce este descentralizat, ci ceea ce sedescentralizeaza în raport cu ceea ce ramâne la sediu. O întreprindere are

puterea centralizarii informatiei pentru a mentine o politica, coerenta, dar aceasta nu înseamna ca deciziile nu pot fi luate local. Deciziile continândspecificatii tehnice, (de exemplu, reguli, norme si proceduri ale rafinarii

petrolului) pot fi trimise de la sediu. În schimb, se poate decide la nivelulfiecarei tari, în functie de cererea clientelei, ce produse se rafineaza. Se

poate, de asemenea, decide pretul local acolo unde este sensibila proximitatea concurentei sau a supraproductiei. Normal, deciziilefinanciare se repartizeaza între nivelul central si cel local în functie de

importanta lor. În general, filiala suporta o încarcatura forfetara pentruserviciul sediului în materie juridica financiara, de planificare si de

personal. Un asemenea rol vizeaza protejarea functiilor centralizate. Cum platiti, asa utilizati. Se poate, de asemenea, ca serviciile de la sediu safurnizeze consultatii în legatura cu cererea filialelor. În acest sistemserviciile sediului care nu sunt indispensabile vor pierde ratiunea de a fi,daca nimeni nu a recurs la ele. Un asemenea angajament tinde safavorizeze descentralizarea. În întreprinderile internationale sitransnationale se încearca depasirea opozitiei dintre centralizare si

descentralizare. Fiecare dintre ele, în maniera sa, cauta sa obtina unavantaj asupra concurentilor, gratie localizarii lor în diverse taridispunând de capacitati particulare. Aceste doua tipuri de întreprinderiîmprumuta drumuri diferite pentru asocierea centralizarii sidescentralizarii. Întreprinderile internationale îsi exercita influentasediului asupra regiunilor si tarilor având un rol de coordonare.Întreprinderea transnationala nu are un singur centru ci mai multe caredifuzeaza influenta lor. Întreprinderile internationale, de exemplu, Shell,ABB, Ericson, Procter&Gamble au abandonat ideea conform careia

fiecare organizatie nationala



reprezinta o spita a rotii. Organizatiile nationale au între ele relatii perfectadmise.

Aceste relatii sunt fondate pe baza a ceea ce vrea clientul si pe baza celei

mai bune

surse de aprovizionare posibila în cadrul sistemului international. Rolulsediului nu este numai de a da directive fara a evalua ceea cecoordoneaza, de a se asigura ca anumite tari au prins o directie de cresteresi ca altele se inspira din experienta lor. Sediul faciliteaza asta. El poatede asemenea sa ajute alte tari sa urmeze acelasi drum.

Întreprinderile internationale au cel mai adesea o directie generalacare

constituie imaginea redusa a întregului sistem. Au la sediu directorigermani,

olandezi, francezi, japonezi si italieni în masura în care întreprinderearealizeaza

un mare volum de afaceri cu tarile corespunzatoare. Nu este vorba dedelegati a

nici unor reprezentanti în tari straine ci de indivizi care îsi aduccontributia lor la

managementul multicultural. Aceasta semnifica, de exemplu, ca o filialaitaliana,

cu caracteristicile sale culturale încearca nu numai ea sa realizezecoordonarea, ci

si centrul.

Atunci când întreprinderea trece de la o implantare locala multiplala o

forma internationala comportamentul sediului se apropie mai mult de celal unui

consultant decât de cel al unui politist. Este motivul pentru care ShellInternational



Petroleum Company nu vorbeste de sediu, ci de biroul central (care segaseste la

Londra si La Haye). Shell nu are PDG la centrul de control, ci un comitet

de

directie, fiecare director având responsabilitati locale în plus fata de

responsabilitatile la nivel central. sefii functionali si geografici suntdenumiti

coordonatori. Autoritatea lor provine din faptul ca ei sunt centrulactivitatii mai

multor functii, regiuni sau tari.

Întreprinderea transnationala are mai multe centre în loc de unulsingur

care centralizeaza coordonarea. Este vorba de centre înalt specializate,care îsi vor

exercita autoritatea si influenta de fiecare data daca sunt calificate sa ofaca,

întreprinderea având de demonstrat o provocare. Gurnnar Hedlund, un profesor

suedez, estimeaza ca a întâlnit acest model în Suedia, de exemplu, laIKEA si

Ericson. Bartlett si Ghoshal vad în ideea transnationala o orientareimportanta

pentru o dezvoltare mai mare decât în realitate. Philips si Matsuhita merg pe

aceasta directie. Universitarul american Jay Ogilvy a vorbit despreheterarhia care

vine sa înlocuiasca ierarhia.

Toate aceste perspective asupra reusitei transnationale presupun o



întreprindere cu structura plata, care aduce cu sine centre specializate în ase

multiplica. Este motivul pentru care, daca o întreprindere concepe o

masina sport care este electronica, motorul poate veni din Japonia, suspensiile dinGermania,

designul din Italia, caroseria din fibra de sticla din Ţarile de Jos, scaunelesi

echipamentele din Franta, garnitura de acaju din Marea Britanie, iar asamblarea sa

se faca în Spania. Departamentul de marketing al diferitelor tari adoptadiferite

politici de vânzare, facând schimb de experienta si utilizând cunostintelelor pentru gestiunea marcii. Fiecare element în lantul de valori ajustateexercita autoritatea sa asupra chestiunii relevând competenta sa culturala.

Politologul american Robert Reich a sustinut ca nu este cu adevarat

important daca proprietarii întreprinderii sunt americani, europeni sauasiatici.

Ceea ce conteaza în reteaua transnationala este locul în care se constatacea mai

mare valoare adaugata. Ţarile vor sa se dezvolte sau sa stagneze în

functie de

competentele pe care vor sa le încorporeze în lantul de valori. Îneconomia

viitorului, cunoasterea va fi suverana si ea va genera influenta.

În întreprinderea transnationala nu conteaza care tara poate exersa

influenta sa asupra uneia sau mai multor tari, în care punct al lantului seintervine,

acumulând valori pe masura si marind bucla pentru reconcilierea fortelor culturale.



Putem asocia viziunea particulara a lucrurilor din maniera italianacu

universalismul german. Putem reuni americani cu japonezi; americani

individualisti, cu o creativitate impermeabila la influentele exterioare, japonezi care exploateaza repede, în mod colectiv noile produse, care stiusa satisfaca clientela si sa se deschida catre exterior. Specializate în ceeace fac mai bine, circuitele transnationale formate se demonstreazaimbatabile.

Relatia cultura organizationala - cultura nationala

Relatia care exista între cultura nationala si cultura organizationalanu a

primit o atentie semnificativa din partea literaturii de specialitate, desi

Wong-Rieger. D. si Rieger F. (1989)20 furnizeaza un exemplu interesant.În

majoritatea cazurilor, cei interesati de dimensiunea culturii nationale au

neglijat

efectele care pot aparea în anumite contexte culturale mai largi (Alvesson1993)

De vreme ce posibilitatea existentei unor conexiuni între anumite niveluriculturale a fost ignorata s-a acordat putina atentie influentelor care se potmanifesta între aceste niveluri.

Relatia dintre cultura nationala si cea organizationala nu ar trebuineglijata.

Succesul economic japonez de la sfârsitul anilor '70 si începutul anilor '80,

concomitent cu declinul dominatiei economice americane, a condus laîncercarea

de a gasi o explicatie plauzibila pentru diferentele evidente de

productivitate si de



succes comercial dintre cele doua tari a descoperit

ca aceste diferente organizationale corespund cadrului culturilor nationalesi a

argumentat ca unele caracteristici ale managementului japonez, în specialcel

privitor la strategiile de resurse umane, pot fi adaptate la firmeleamericane. Pentru

Ouchi, legatura existenta între cultura nationala si cea organizationalaeste cruciala.

În timp ce aceste cercetari au fost popularizate de catre "ExcellenceMovement" (Peters si Waterman 1982 ; Deal si Kennedy 1982), relatiadintre cultura nationala si cea organizationala a fost ignorata.Dimensiunea culturala organizationala a fost privita ca un atribut alorganizatiei sau ca o functie a managementului care poate fi creata simanipulata neglijând contextul în care ea apare si se manifesta. Succesulacestei abordari, cel putin din punctul de vedere al consultantilor, acondus la divortul conceptual si analitic dintre cultura nationala si ceaorganizationala chiar înainte ca mariajul sa se fi produs.

Unul dintre cele câteva studii care se refera direct la relatiaexistenta între

cultura nationala si cea organizationala este cel condus de Hofstede sicolectivul

Ei aduc în discutie faptul ca latura culturala nationala si ceaorganizationala deriva din surse diferite.

Cultura nationala, în viziunea lor, cuprinde un set de orientarirelativ difuze aparute ca valori primare formate la începutul vietii încadrul familiei si prin alte mecanisme sociale care opereaza înca de laînceputul copilariei. Desi exista valori specifice ce se pot stabili la nivelorganizational, totusi în acest caz dimensiunea culturala este bazata aici

pe practici de munca însusite în organizatie, în special prin intermediulunor procese sociale care actioneaza mai târziu în viata individului.Hofstede si colectivul sau postuleaza existenta unui nivel cultural sianume nivelul ocupational care interfereaza si care este influentat atât de

valori cât si de practici.



Folosind aceeasi metodologie utilizata si în "Culture'sConsequences",

cercetatorii au încercat sa extraga caracteristicile de baza ale culturii

organizationale dintr-un sondaj de 20 de unitati din 10 organizatii provenind din

doua tari, Danemarca si Olanda. Rezultatele obtinute (Hofstede sicolectivul 1990;

Hofstede 1991) aduc în discutie existenta a sase dimensiuni care descriucadrul

cultural organizational. Aceste practici sunt:

1. Orientarea spre proces/rezultate:

. Proces - oamenii recunosc ca: evita riscurile, fac un efort limitat în

munca lor, fiecare zi seamana cu cealalta;

. Rezultate - oamenii recunosc ca: simtindu-se bine în situatii

deosebite, fac un efort maxim, fiecare zi poate aduce noi

modificari.

2. Orientarea catre salariat/ munca:

. Salariat

o oamenii simt ca problemele lor sunt luate în considerare;

o organizatia îsi ia o responsabilitate pentru bunastarea lor;

o deciziile importante tind sa fie luate de grupuri sau comitete.

. Munca

o oamenii fac un efort considerabil pentru a-si îmbunatati munca;

o percep organizatia ca interesata doar de locul lor de munca nu si

de bunastarea familiei sau persoanei;



o deciziile importante tind sa fie luate de indivizi.

3. Mediu limitat/profesional :

. Limitat:

o normele de organizare cuprind comportarea lor acasa si la

serviciu;

o în angajarea salariatilor se ia în considerare fondul social si

competenta profesionala;

o oamenii nu anticipeaza viitorul (asteapta sa o faca organizatia

pentru ei).

. Profesional:

o viata lor particulara e propria lor afacere;

o organizatia angajeaza numai pe baza competentei;

o gândesc în viitor.

4. Sisteme deschise/închise:

. Deschise:

o organizatia si oamenii sai sunt deschisi catre nou veniti si

straini;

o oricine îsi gaseste locul în organizatie;

o noii salariati au nevoie de numai câteva zile pentru a se adapta

mediului din organizatie.

. Închise:

o oamenii închisi, numai anumiti oameni se adapteaza si au

nevoie de perioade mai mari de un an pentru a se adapta.



5. Control slab/solid :

. Slab:

o nimeni nu se gândeste la costuri;

o programarea sedintelor e mentinuta numai aproximativ;

o glumele despre companie si munca sunt frecvente.

. Solid

o costurile sunt luate în considerare, sedinte punctuale, glume

rare, coduri nescrise de comportare demna. 6. Mediu normativ/ pragmatic:

. Normativ

o urmarirea procedurilor este mai importanta decât rezultatele;

o în materie de etica afacerilor si onestitate exista standarde

ridicate.

. Pragmatic

o accent major pe îndeplinirea cerintelor clientilor;

o etica afacerilor este o atitudine mai degraba pragmatica decât

dogmatica.

Continutul acestor dimensiuni nu este deloc surprinzator, de vreme ce

acestea au fost luate în discutie, într-o anumita forma, si în alte studiiefectuate în

acest domeniu.

Dimensiunile care deriva din practicile de munca sunt mult mai

semnificative în distinctiile care se pot face între cele 20 de organizatii

decât



valorile nationale. Nu este clar, totusi, daca aceste practici de munca maisunt atât

de semnificative în ceea ce priveste distinctia care se poate face între cele

doua tari implicate în studiu. Hofstede si colegii sai (1990) interpreteaza acestedescoperiri

ca fiind argumentul care arata ca dimensiunea culturala nationala se bazeaza pe o

colectie de sentimente abstracte si difuze care se regasesc în diferitevalori ale

individului, în timp ce dimensiunea culturala organizationala este definitade un set de practici de munca însusite mai târziu în viata si care auconexiuni mult mai

explicite cu o serie de functii organizationale specifice. Ei vad o legaturadestul de

slaba între aceste practici de munca si valorile nationale.

Chiar daca exista o serie de concepte metodologice aduse îndiscutie de

aceste lucrari (a se vedea Hofstede si colectivul 1993)25 care fac cainterpretarea

descoperirilor respective sa fie dificila, acest studiu explica, conexiunileexistente

între cultura nationala si cultura organizationala pe o cale empirica.Autorii conchid ca dimensiunea culturala nationala poate avea un anumitefect asupra culturii organizationale, dar aceasta influenta se manifestaoarecum în surdina si doar în anumite domenii. Oricum, aceasta concluzienu este testata în mod direct. Chiar daca cercetatorii aduc în discutie date

paralele despre valori si practicile de munca caracteristice fiecarei unitati,doar diferentele între valori la fiecare nivel sunt analizate în termeni decomparatii nationale. Practicile si valorile nationale sunt factori analizatiîn mod separat pentru a extrage dimensiunile de baza, dar oanalizastatistica referitoare la semnificatia practicilor si valorilor (la nivelcomparativ) nu este furnizata.



O analiza combinata ar fi aratat ca unii dintre acesti factoridetermina ca, atât valorile cât si practicile sa realizeze o distinctie întreorganizatii.

Întrebarea cheie referitoare la importanta comparativa a dimensiuniiculturale

nationale si a celei organizationale pentru a întelege comportamentul

organizational nu este însa adresata. Cele doua concepte sunt priviteseparat atât la

nivel teoretic, cât si empiric.

În vreme ce rezultatele grupului lui Hofstede indica o separare întrecultura

nationala si cea organizationala, pare posibil ca o relatie între cele douatipuri

de culturi sa existe. Câtiva cercetatori ai dimensiunii culturaleorganizationale

au indicat "influenta extrem de complicata pe care o exercita cultura

organizationala asupra culturii nationale".

Trompenaars a propus patru prototipuri de culturi organizationalegenerate prin interferarea a patru dimensiuni: egalitate versus

ierarhie si orientarea catre persoana versus orientarea catre sarcina

Aceste dimensiuni genereaza patru tipuri de culturi organizationale: familia, racheta, turnul Eiffel si incubatorul . Fiecare tip de cultura - în

acest caz corespunzând unei anumite tari - prezinta o afinitate mai maresau mai mica cu cele prezentate mai sus. Spania, de exemplu, este mai probabil de a avea organizatii tip familie, în timp ce Germania ar putea prefera tipul turnului Eiffel. Legaturile cauzale dintre diferitele niveluriculturale sunt destul de vagi în

formularea lui Trompenaars, dar exista un anumit suport empiric pentruexistenta lor.

O posibila conexiune ar putea fi efectul pe care fondatorii si liderii

îl au



asupra culturii organizationale De vreme ce fondatorii sunt si ei integratiîn cadrul unei culturi nationale, se poate valida existenta unei influentedin partea valorilor nationale asupra dimensiunii culturaleorganizationale. Chiar argumentul lui Hofstede ca dimensiunea culturala

organizationala se bazeaza pe un anumit cadru nu aduce vreun raspunsîntrebarii "care ar fi continutul acestui cadru?". Evident, practicile demunca trebuie sa fie cumva legate de dimensiunea culturala nationala.Hofstede a afirmat, în una din lucrarile sale, ca IBM are o singura culturaorganizationala. Acest lucru este într-o anumita masura adevarat, dar nueste identic cu a spune ca toate filialele IBM din lume au aceeasi culturaorganizationala. Cultura fiecarei filiale reprezinta o combinatie întrecultura organizatiei mama, la nivel global (în parte derivând din culturanationala americana) si cultura nationala proprie tarii în care actioneazafiliala respectiva.

O data factorii si caracteristicile lor fundamentale identificate,relatiile

cauzale descoperite în cadrul unei culturi nationale, probabil prinintermediul si al

altor niveluri culturale, pot fi propuse si studiate prin intermediul unui setde date

colectionate. În acest caz, scopul este de a întelege ceea ce estesemnificativ în

cadrul proceselor si structurilor cognitive utilizate de un manager într-unanumit tip de cultura si ulterior de a pune în relatie aceste elemente cu oserie de aspecte

culturale (valori, practici, structuri) care pot explica diferentele existente.Este

foarte important a se evita folosirea unor stereotipuri oricare ar fidiferentele

interculturale descoperite. Daca cineva ar proceda în acest fel, altcinevaar gasi

mijloace noi de a elabora un studiu de natura descriptiva.

Cultura si managerii



Managerii care au pozitii puternice, construiesc si mentin în moddeliberat

strategia adaptata la specificul fiecarei organizatii. Aceasta identitate, a

fiecarei organizatii se opune practicilor curente ale organizatiilor de a-sialege modele de

imitat. In alegerea modului de gestiune, în definirea strategiilor se cautarezolvarea

problemelor cu ajutorul unor solutii care au fost deja verificate.

Sunt situatii în care managerii au dezvoltat credinte si valori pe care leadmira, prezentând entuziasm pentru lansarea unui nou

produs, împingând aceste ideologii si valori în organizatie, sperând ca potcâstiga

"inimile si mintile" angajatilor lor.

A devenit cunoscut faptul ca managerii considera ca princomunicarea unei dogme, ei vor determina angajatii sa-si concentrezeatentia asupra productivitatii, profitului sau serviciilor. Dar, din

pacate,sunt putine dovezile care sustin aceasta teorie. Cultura necesita ani pentru a se dezvolta. De aceea, pentru a decide promulgarea unui nou mixde valori si credinte, a unei culturi opuse celei existente, sunt necesareenergie si timp îndelungat, chiar daca sunt folosite toate mijloacele media(TV, video, ziare, simboluri, mituri, uniforme) si toate practicile culturale(ritualuri, obiceiuri si ceremonii).

Daca top managerii investesc energia necesara pentru a comun

si credintele lor (ca o filozofie sau crez), acestea vor fi percepute de

ceilalti

membrii ai organizatiei atâta timp cât nu contrazic credintele si valorilegeneratiilor actuale si viitoare.

În realitate, valorile si credintele, care sunt trans

sunt de departe mai subtile. Deci, daca comparam bilanturile a cinciîntreprinderi

din cadrul aceleiasi industrii, vom descoperi ca declaratiile lor suntaproape



similare si aproape banale. În schimb, daca am compara culturileorganizationale

ale acelor întreprinderi vom descoperi diferente radicale între acestea.

Cultura depinde de faptul de a nu prescrie! Prescrierea unui setgaranteaza faptul ca acele valori vor fi asimilate.

A interveni în culturi este o chestiune riscant

energiile cerute pentru a modifica o cultura, nu exista nici o garantie asuccesului.

O alta chestiune practica care se pune în discutie este daca managerii a

trebui sa aiba în vedere influenta uneia sau mai multor culturi. Aceastaapare din

structuri divizate si unitati dispersate geografic. Daca managerii decid saintegreze

parti ale organizatiei prin identificarea unui set de valori centrale siimplementarea

lor într-o cultura comuna, pot sa constate ca subculturile resping acelevalori.

Cultura exista în toate organizatiile, inclusiv în subunitati. Dacamanagerii doresc sa creasca coordonarea între partile componente, trebuiesa se întrebe cum sa faca aceasta.

Managerii nu pot "dori" sa aiba o anumita cultura, dar uneori gresesc îneforturile lor de a o realiza. Aceasta se datoreaza credintei managerilor ca

ei ar putea achizitiona, introduce rapid, mandata sau schimba usor culturaorganizatiei. Dar dupa cum am vazut culturile sunt prea complexe si preasensibile pentru ca managerii sa ia asemenea decizii.

Maniera în va avea repercusiuni asupra actiunilor viitoare. Totul,chiar si alegerea unor cuvinte, a tonului, a argumentelor, este perceput caun semnal de catre angajati.

seful întreprinderii, managerul este întotdeauna luat drept model,constient sau inconstient; ei sunt cei care declanseaza o propagare a ceea

ce este motivat si a ceea ce nu este".



Cultura produce unitate în munca, în echipa si

ata cu adevarat statice. Rolul managerului în calitate de facilitator

cultural implica si starea activa a schimbarii culturii si adaptareamembrilor la

aceste schimbari. Rolul lor cel mai critic este al gândirii despre "ce efectar putea

avea modificarile propuse" asupra "centrului cultural" sau a setului devalori,

credinte si norme de comportament care exista la nivelul conceptual al

culturii

organizatiei. Încercarea de schimbare a lor implica planificarea atenta siluarea în

considerare a impactului lor.

Managerii trebuie sa retina rolul vital al culturii în afectarea

comportamentului de cooper

loialitate, dându-le oamenilor un sens despre cine si ceea ce sunt ei.

Implicatiile culturii asupra managementului resurselorumane

Una dintre cheile dezvoltarii în managementul global în ultimuldeceniu a

fost reteaua mai întinsa distribuita de operatiile internationale dininteriorul

organizatiei. La un moment dat afacerile internationale erau în principal

preocuparea managerilor de vârf, dar acum angajatii de la aproape oricenivel se

pot gasi în relatii de afaceri cu clienti straini sau muncind într-o echipacare include membrii ai organizatiei din câteva medii culturale. Astfel, un

procent mai mare din personalul întreprinderii înfrunta consideratii inter -culturale ca parte a



activitatilor lor zilnice. Acest nou nivel al contactului internationalimplica o gama

mai larga de aptitudini din partea unui numar mai mare de angajati ai

organizatiei, care sunt confruntati cu interpretarea si receptivitatea la actiunile siatitudinile

indivizilor si organizatiilor care opereaza în contexte destul de diferite decontextul propriu angajatilor. Adaugarea aspectului international acomplicat nu numai functiile conducatorilor, ci si pregatirea siconducerea angajatilor pentru a îndeplini aceste activitati extinse.

Spre sfârsitul anilor `80 si în decursul anilor `90, a avut loc oschimbare

majora în domeniul MRU dinspre preocuparea fata de sistemele si procedurile de

conducere a personalului catre o abordare orientata mai mult strategic.Pâna aici se

pare ca atât oamenii de stiinta cât si practicienii au cautat sa redefineascascopul

functiei de RU.

Domeniul MRU a aparut în anii `80 ca reactie împotriva abordariimai

functionale întruchipate de managementul personalului. Provocarilecompetitive,

înfruntate de firmele americane si diferentele clare dintre practicile privind

personalul în America si în Japonia, au dus la un sistem mai integrat siorientat

strategic pentru conducerea angajatilor. Aparenta noutate în MRU estesupozitia

ca utilizându-si complet RU, organizatia va câstiga un avantaj competitiv(Guest1,



1990). Oricum, sub umbrela generala a MRU a avut loc o controversa privind

definitia MRU, continutul lui practic si diferenta dintre acesta si

managementul personalului.

Literatura despre dezvoltarea MRU tinde sa accentueze originileamericane

ale conceptului. Este deseori prezentat drept înca o unealtaorganizationala -

urmând managementul stiintific, organizatia divizionara si teoriamotivatiei - care

a aparut în SUA pentru a deveni încorporata în practica manageriala silucrarile

stiintifice din toata lumea. Guest sugereaza ca originalul concept de MRUs-a bazat pe valori care «reprezinta, în forme modificate, teme persistenteîn visul

american».

Opinia lui Ouchi se diferentia prin unirea practicilor japoneze cuceea

ce erau privite ca fiind valori americane. Daca schimbarea initiala dinMRU fusese

legata de sublinierea valorilor SUA, aceasta a fost de asemenea însotita

de o

schimbare fundamentala în viziunea managementului asupra propriilor angajati.

Forta de munca, cel putin în unele organizatii americane, nu a mai fostvazuta ca un grup de indivizi care trebuiau condusi si supravegheatiîndeaproape, ci mai degraba ca o colectie de RU evaluata ca o sursadistinctiva de avantaj competitiv

(Beaumont4, 1992).



Una din diferentele cheie dintre abordarea tip managementul personalului

si MRU a fost legatura dintre strategie si utilizarea angajatilor. Dupa

Devanna si colaboratorii sai5: «sarcina critica a managementului este sa aliniezestructura

formala si sistemul RU, astfel încât acestea sa conduca obiectivelestrategice ale

organizatiei». Aceasta a fost o interpretare americana si o reactie la puterea

perceputa a practicilor japoneze de personal. Integrarea MRU si strategieiîn

firmele internationale a însemnat ca rolul personalului care legaorganizatia cu

partenerii sai straini, mai ales expatriatii care lucreaza în afara, a primit oatentie

mai mare.

Curentele care modeleaza alternativele politice în MRU pot fi, de

asemenea, întelese ca parti ale concernelor detinatoare de mize (care potfi

contradictorii) cu factori situationali cum ar fi conditiile pietei de muncasi

constrângerile legale (Beer si colaboratorii6, 1985). Aceste alternative politice au

consecinte pe termen lung cum ar fi bunastarea individuala, eficacitatea

organizationala si beneficiile sociale. Modelul este în esenta circular feed- back-ul

consecintelor pe termen lung afectând interesele detinatorilor de miza,

factorii



situationali si noile alternative politice. Nu sunt aratate însa modurile încare

preocuparile culturale pot influenta politicile de MRU implementate de o

întreprindere. De exemplu, politicile unei întreprinderi din Franta ar puteafi

influentate de valorile înalte datorate surselor de bunastare sociala; daca

întreprinderea deschide o filiala în SUA, unde aspecte cum ar fi siguranta postului

prezinta mai putina importanta, politica generala a MRU va fi constrânsa

totusi de

politicile generale ale sediului central.

În timp ce managementul strategic si modelele ilustreaza diferiteabordari

ale MRU, primul fiind mai înradacinat în literatura despre strategie, iar modelele

avându-si originile în traditia relatiilor umane, au fost identificate câtevateme

comune:

. Strategia RU e critica pentru obtinerea eficacitatii organizationale.

Sistemul integrat implica deopotriva functii variate ale RU si strategia

generala a întreprinderii.

. Responsabilitatea deciziilor privind MRU ar trebui delegata

managerilor din domeniu.

. Ar trebui sa se puna accent pe dezvoltarea unei culturi organizationale

puternice pentru a se asigura concordanta dintre comportamente pe de

o parte si valorile si filosofia managementului pe de alta parte .



. Sistemul MRU ar trebui sa se concentreze asupra individului în ceea ce

priveste sistemele de evaluare, pregatire si recompensare.

Dupa Clark si Mallory8, unii scriitori au argumentat ca aceasta conceptie

de origine americana a MRU ar trebui sa fie aplicata si altor contextenationale.

Ceea ce este interesant si relevant pentru managerii confruntati cu o forta

de munca multinationala consta nu atât de mult în parerile individualedespre

importanta factorilor specifici cum ar fi nivelurile minime ale salariilor sau

echitatea recompenselor, ci mai degraba în semnificatia acelor rezultate pentru

manageri si societate ca întreg.

Referitor la ideea universalitatii în MRU, Clark si Mallory au argumentat

ca pentru a transfera cu succes între culturi o teorie sau practica, profilurile

culturale ale celor doua tari trebuie sa fie asemanatoare. Bazându-sianaliza

necesitatilor culturale pe dimensiunile lui Hofstede, ei sugereaza ca MRU în

versiunea standard americana s-ar transfera mult mai iute în repertoriul de

management al natiunilor caracterizate de: distanta mica fata de putere,care

indica dorinta de a delega responsabilitatea pentru RU si dorintaindivizilor

angajati de a-si asuma responsabilitatea pentru propria dezvoltare, evitare

redusa a incertitudinii, o recunoastere a existentei riscurilor atasateacestei delegatii,



individualism ridicat , cu accentul sau pe individ, masculinitateaccentuata care

include recunoasterea faptului ca modul în care sunt condusi angajatii

aduce o

diferenta critica în eficacitatea lor.

Aceasta sugereaza ca principiile MRU conturate mai sus ar fitransferate

mult mai rapid grupurilor din tarile anglo-saxone: Marea Britanie,Australia,

Canada, Irlanda, Noua Zeelanda si desigur SUA (Clark si Mallory).Aplicabilitatea sa în alta parte ar depinde probabil atât de distantaculturala generala dintre SUA si tara-tinta, cât si de gradul de separare adimensiunilor specifice.

Într-o încercare mai timida de formulare a abordarii universale,Brewster9

(1993) a propus un model european de MRU care recunoaste explicitdiferentele

institutionale dintre Europa si SUA în relatiile angajatilor. Aceastadistinctie nu e

desigur o propunere cu totul noua. Asa cum remarca Pieper10, «natiunile

industrializate din vest au dezvoltat abordari caracteristice ale MRU care

într-adevar indica unele similaritati, dar sunt diferite, deseori

contradictorii din

multe puncte de vedere. Se pare ca în practica nu exista un singur conceptuniversal de MRU». Pieper merge mai departe sugerând ca dimensiuneacrucial

discriminatorie care conteaza pentru diferente este gradul în care culturilesunt în

termenii lui Hofstede, colective sau individualiste. Aceasta are implicatii

severe



asupra modurilor în care indivizii se asteapta sa fie condusi si asuprareactiei lor la

practicile de management.

Chiar daca nu exista o întelegere universala despre ce cuprindeMRU, pot

fi totusi asemanari în modul cum RU sunt construite si utilizate în diferiteculturi

sau grupuri culturale. Colectia lui Clark (1996) cauta sa descopere ce potfi aceste

întelegeri si sa le lege de contextele institutionale si culturalesemnificative. Astfel, el nu promoveaza numai o abordare policentrica acercetarii comparative, ci arata si cum functioneaza procesele deîntelegere în aceasta zona particulara, dar cruciala a managementului.

Clark concluzioneaza ca în cazul natiunilor europene exista treielemente comune de MRU care depasesc granitele nationale:

. recunoasterea importantei RU ca sursa a avantajului comparativ;

. delegarea responsabilitatii pentru RU întreprinderii si/sau managerilor

din domeniu;

. integrarea si consolidarea reciproca a strategiilor de RU si a strategiei

generale.

În timp ce aceste trei principii de baza pot fi aplicate câtorvanatiuni

europene, mediile sociale pe care ele le contin expun înca importantediferente

culturale si institutionale. Desi exista dovada convergentei unor notiunide MRU,

a lega mediile de munca de practicile de MRU implica întelegereacontextelor



culturale si institutionale ale diferitelor popoare. De exemplu, puternicacultura

suedeza colectivista inhiba dezvoltarea unei orientari mai individualiste

spre

problemele de compensare si relatiile dintre angajati si conducere, în timpce

cultura feminina din Olanda descurajeaza angajatii olandezi în acceptarea

practicilor «dure» de MRU (Clark si Pugh11, 1997). În Franta, prezenta puternicilor

angajati - proprietari restrânge descentralizarea functiilor MRU.

O examinare mai detaliata a diferentelor nationale în functiileMRU poate

fi observata într-o comparatie a contextului în care lucreaza managerii de personal

englezi si germani (P. Lawrence12, 1991). Directorii de personal germanilucreaza

în cadrul unui foarte bine definit set de constrângeri legale privind practicile

specifice de munca si sub structura consiliilor de munca mandatatefederal. Aceasta înseamna ca practicienii germani vor avea o abordaremult mai formala a

majoritatii functiilor MRU decât omologii lor englezi si va fi mai putin

probabil sa

fie pro-activi în încercarea de a lansa noi politici sau de a le revizui pecele vechi.

Elementul legal este atât de dominant în MRU german încât o licenta îndrept este

o calificare normala pentru un director de personal. Constrângeriledirectorilor

germani duc, de asemenea, la o pozitie care are un statut mai scazut si o



recunoastere profesionala mai redusa decât în Marea Britanie.

Una dintre functiile MRU cele mai susceptibile la influentaculturala - si

de aceea, cel mai probabil sa ridice resentimente când sunt ignorate acesteinfluente

- este evaluarea performantei. O data cu expansiunea continua aorganizatiilor

globale si cererea concomitenta pentru directori internationaliexperimentati,

achizitionarea corecta de manageri si potentiali manageri straini devine ofunctie

importanta a MRU. Întelegerea a ceea ce cuprinde o performanta bunavariaza înca de la o cultura la alta. Într-un studiu al evaluarii performanteiîn SUA si trei tari

riverane Pacificului (Indonezia, Malayesia si Thailanda) au fostdescoperite

diferente semnificative între cele patru tari (Vance si colaboratorii13,1992). De

exemplu, în privinta implicarii angajatilor în procesul de evaluare a performantei

au existat diferente semnificative între toate cele patru tari, manageriithailandezi

raportând cel mai ridicat nivel al dorintei de implicare a angajatilor, iar cei

indonezieni - cel mai scazut nivel. Presupunerea ca tarile asiatice sau dinPacific

expun un tipar standard în contrast cu societatile vestice este clar ca înacest caz nu este justificata

Exista, de asemenea, diferente în utilizarea evaluarii

performantelor. Un



studiu efectuat de Zhu si colaboratorii14 (1996) compara utilizareaevaluarii

performantei în Australia si China. În organizatiile australiene

comunicarea era o

functie importanta în procesul de evaluare a performantei, mai alesreferitor la

realizarile lor. În China realizarile erau mult mai des utilizate pentrudeterminarea

nivelului salariului si ajutau la gestionarea acestuia. În ambele taridezvoltarea era

unul din scopurile principale ale realizarii, dar australienii puneau maimult accent

pe evaluare, identificare si planificare decât chinezii. În sfârsit, manageriichinezi

aratau o încredere mai mare în eficacitatea evaluarii pentru îmbunatatirea

performantei si satisfactia muncii decât australienii. Pornind de la aceste

rezultate,

evaluând angajatii chinezi, managerii australieni i-ar gasi mai putin deviitor decât

pe compatriotii lor si mult mai întelegatori privind rezultatul procesului. Nu numai

functia evaluarii difera în cele doua tari, ci si locul evaluarii în viata

profesionala a

angajatilor este destul de diferit.

Aceste contraste dintre societati în functiile MRU pun adevarate probleme

dezvoltarii unei abordari consistente a conducerii RU într-o organizatieglobala.

Exista numeroase probleme implicate în cercetare pentru o politicainternationala



efectiva de MRU. Unul dintre determinantii importanti ai politicii uneifirme este

orientarea managementului de la nivel superior .

Exista trei atitudini generale pe care o societate-mama le poate adopta în

privinta managementului international al RU: adaptivul, exportivul siintegrativul

(S. Taylor si colaboratorii15, 1996). Firmele cu o abordare adaptiva suntmai putin

preocupate de consolidarea practicilor multiculturale si mai mult

interesate de

adaptarea la practicile locale. Organizatiile cu o atitudine exportiva fatade MRU

accentueaza regulile si practicile care pot fi aplicate tuturor aranjamentelor.

Abordarea integrativa implica o structura generala consistenta îninteriorul careia

sunt aplicate standardele locale. Evident, orientarea societatii-mama va fi

influentata de asteptarile culturale ale tarii de origine. Se va astepta, deexemplu, ca într-o tara unde universalismul este apreciat, o abordareexportiva sa fie mult mai obisnuita.

În plus, la orientarea societatii-mama contribuie alti factori numerosi care

influenteaza politicile internationale de MRU pe care le va adopta firma.

Experienta internationala a întreprinderii, inclusiv gradul implicariiinternationale si strategia sa internationala, s-au dovedit a avea unimpact important (Adler si Ghadar16, 1990). Factorii externi cum ar fi

sectorul industrial si profilul cultural al tarii gazda vor modela, deasemenea, formularea politicii de MRU pentru o anumita tara (Schuler sicolaboratorii17, 1993). Aceste elemente interactioneaza cu practicile deMRU proprii filialelor din strainatate si cu caracteristicile diferitelor grupuri de angajati determinând strategia locala de MRU



Într-un studiu al firmelor americane si al afiliatilor lor mexicani,Martinez

si Ricks18 (1989) identifica patru factori care cresc gradul de influenta

exercitat de societatea-mama asupra deciziilor privind RU în unitatile

subordonate.

. Dependenta afiliatului de societatea-mama si importanta generala a

acestuia pentru organizatie sunt deopotriva legate de influenta mai

mare a societatii-mama asupra deciziilor de MRU ale filialei.

. Un procent mai mare de manageri expatriati într-o filiala duce, de

asemenea, la o influenta mai mare din partea societatii-mama, aceasta

decurge uneori din interesul mai mare al societatii-mama dovedit în

deciziile privind expatriatii.

. Se pare ca un profil mai înalt al filialei în cadrul întreprinderii a fost

legat de o investitie mai mare în RU, în general, si în expatriati în

special, ducând la o infuzie mai mare de caracteristici generale în

conducerea acestor resurse.

. În sfârsit, un grad mai ridicat de posesivitate a societatii-mama

asupra filialei a fost asociat cu niveluri mai înalte de influenta asupra

deciziilor de personal.

Proiectarea studiului nu permite comparatia între politica de personal a

societatii-mama si cea a filialei, astfel ca nu e clar daca o influenta maimare din

partea societatii-mama duce la o congruenta mai apropiata între politicilesocietatii mama si a filialei, desi importanta expatriatilor si preocuparea

pentru dezvoltarea



lor ar arata ca asa este.

Cultura nationala care înconjoara o filiala va influenta direct asteptarileangajatilor

locali si profesionistilor în MRU din cadrul filialei. Doua culturiorganizationale,

acelea ale societatii-mama si ale filialei, vor furniza asteptari pentru cumar trebui

îndeplinita functia de MRU. În functie de puterea culturii organizationalea

societatii-mama si de orientarea acesteia fata de abordarea internationalaa MRU,

pot fi împartasite aceleasi credinte printre personalul organizatiei si alfilialei sau

pot fi zone fundamentale de conflict. Daca responsabilul functiei de MRU

împartaseste aceleasi credinte cu omologul sau international este totusi posibil sa

existe neîntelegeri între acest set de credinte si cele ale celorlalti dinfiliala care

sunt mai putin expusi la gândirea organizationala. Orice tentativa dedezvoltare si

promovare a unei politici internationale de MRU în sprijinul strategieiglobale ar

trebui sa tina cont de aceste diferente cognitive la ambele niveluri.

Legatura cultura - motivare

Teoriile motivarii si practicile aplicate pentru a-i motiva pe oameni pot fi

legate amândoua de dimensiunea Individualism - Colectivism. În SUAmotivatiile

cele mai eficace sunt considerate cele care provin din necesitateaindividului de a-si



îndeplini obligatiile fata de sine. Termeni ca "autoîmplinire", sau "respectde sine"

se gasesc pe primele pozitii ale listei de factori motivationali. Într-o

societate mai colectivista, oamenii încearca, în primul rând, sa-si îndeplineascaobligatiile fata

de grupul natural. Acesta ar putea fi familia, dar constiinta colectiva ar putea fi

directionata si catre obiective mai importante: institutia sau tara. Acestioameni nu

sunt preocupati de împlinirea propriului eu sau de respectul de sine, ci denevoia de a lasa o impresie pozitiva în relatiile cu ceilalti membri aigrupului. În literatura

americana acest factor motivational nu apare.

In 1974, antropologul Ruth Benedict identifica doua tipuri distinctede

culturi: cultura de tip "rusine" si cultura de tip "vinovatie", distinctiesimilara cu

"impresie asupra celorlalti", respectiv "respect de sine".

Alte dimensiuni relevante pentru motivatie sunt Evitarea incertitudinii si

Masculinitate - Feminitate

Tema dominanta a culturii americane din ultimii 20 de ani este caoamenii

sunt motivati fundamental de dorinta de a se realiza. De aceea, ei trebuie provocati

si trebuie sa li se diversifice munca, în cazul în care aceasta nu-i incita cunimic. În

stil american, ideea de "realizare" si "provocare" implica doua fenomene:

dorinta



de a risca (indice scazut al Evitarii incertitudinii) si nevoia de a actiona,de a se

remarca (Masculinitate). Acest lucru se observa si în diagrama. SUA

împarte

aceasta pozitie cu alte tari anglo-saxone. Daca examinam situatia Japonieisi

Germaniei, acestea sunt, de asemenea, caracterizate de Masculinitate, înschimb

indicele Evitarii incertitudinii este ridicat. Cu alte cuvinte, aceste tari,caracterizate

de necesitatea unei securitati sporite, au fost mai performante din punctde vedere

economic în ultimii 20 de ani decât cele în care riscul se asuma usor;teoriile

manageriale afirma ca tendinta catre asumarea riscului este o atitudine pozitiva în

cazul SUA sau al Marii Britanii, nu si în situatia Japoniei sau Germaniei.

Spre cealalta extremitate se afla Olanda si tarile nordice, care combina un

indice scazut al Evitarii incertitudinii cu un sistem de valori mai feminin.În aceste

cazuri, pastrarea unor relatii interumane bune reprezinta un factor motivational

puternic, iar oamenii nu privesc cu ochi buni competitia pentru rezultate

superioare. În aceste tari întâlnim o motivatie interpersonala puternica, pecare nu o gasim în teoriile americane.

Este o diferenta izbitoare între ideile de "umanizare a muncii" propuse în SUA si în Suedia: în SUA se pune accentul pe crearea unor

conditii favorabile rezultatelor individuale, în timp ce în Suedia, pe

promovarea



conditiilor pentru dezvoltarea solidaritatii interpersonale.

Sintetizând pe baza diagramelor lui Hofstede, desprindem patru grupe de

tari, adica patru tipuri de motivatii:

. Ţarile scandinave, Ţarile de Jos si Ţarile din Africa neagra au aceeasi

caracteristica culturala: indice scazut la Controlul incertitudinii -

cultura Feminina. Li se potriveste, înainte de toate, punerea în practica

a unei motivari prin performante si prin calitatea relatiilor umane.

Acestor tari le place sa masoare performantele ca succese colective

care respecta calitatea relatiilor umane si a cadrului de viata.

. SUA, Marea Britanie si fostele sale principale colonii au o cultura

masculina, combinata cu un slab Control al incertitudinii. Motivarea se

face prin performante individuale, sub forma obtinerii de bunuri

materiale si a unei realizari personale. Aici regasim teoriile clasice

ale lui Mc Clelland, Maslow si Herzberg.

. Japonia, Ţarile germanofone, Grecia, câteva Ţari latine si Ţarile arabe

au o cultura Masculina combinata cu un Control puternic al

incertitudinii. Aceste tari au nevoie de o motivare bazata pe siguranta

personala, care poate fi gasita prin obtinerea bogatiei si prin munca

Cultura organizatiei si managementul

intensa. Aceste tari au realizat o puternica crestere economica în

perioada 1960-1970 (contrar teoriei lui Mc Clelland).

. Franta, Spania, Portugalia, Yugoslavia si alte tari latine si asiatice au

o cultura feminina, combinata cu un Control al incertitudinii puternic.



Pentru acest grup de tari, caracteristice sunt motivatiile prin securitate

si apartenenta; si solidaritatea de grup este importanta, chiar în raport

cu binele individual.

7.4 Transferul practicilor de munca (TPM)

Una dintre temele dominante în recenta literatura internationala

comparatista a fost importarea în alte culturi a formelor japoneze deorganizare si

management. Aceasta "banzai bandwagon" a rezultat nu în mica masura

din

cautarea de a determina modul în care companiile japoneze si-au depasit

concurentii internationali (Turner 19, 1986) si modul în care companiilevestice ar

putea concura adoptând tehnicile japoneze. Pentru unii comentatori,aceasta a fost

o cautare veritabila pentru factorii care duc la viabilitatea întreprinderii pe termen

lung . Pentru altii, aceasta ar fi fost motivata de cautarea unei solutiirapide care sa

rezolve o incomoda pierdere a competitivitatii. Pentru o a treia categorie,ancheta

ar fi fost o sursa de venit sau de mijloace de obtinere a statutului de guru

(Huczynski, 1993) cu aproape acelasi rezultat.

Introducerea noilor practici de munca, indiferent de originea lor, aduce

schimbari organizatiilor. Cel mai influent dintre primele studii în acestdomeniu a

fost continuat de cercetatorii de la Institutul Tavistock din Londra, care

erau



preocupati de schimbarile sociale cauzate de modificarile în cadrultehnicilor din

minele de carbuni engleze (Trist si Bamforth, 1951). Introducerea noii

tehnologii de productie a reconfigurat interactiunea dintre mineri, ceea ce a întreruptstrânsa

coordonare ceruta de noile metode. Din moment ce aceasta abordaresocio-tehnica

subliniaza interactiunea tehnologiei cu relatiile umane, implicatiiletransferului în

alta cultura a tehnicilor dezvoltate în contextul unei culturi erau de o promptitudine aparenta. Cercetatorii si-au îndreptat curând atentia spreexportul practicilor de munca în alte tari.

Unul dintre primele studii de acest fel este investigatia lui Rice,195820

privind introducerea unei noi tehnologii de tesut într-o fabrica de

textile din Ahmedabad, India. Când a fost introdusa noua tehnologie, aesuat în

asigurarea asteptatelor îmbunatatiri cantitative sau calitative ale productivitatii, desi relatiile dintre angajati si supraveghetori erau bune,iar moralul muncitorilor parea ridicat. Când a fost instalata nouamasinarie sarcinile au fost redistribuite pentru a fi conforme cu practiciledin SUA si Marea Britanie. Cu 12 posturi specializate pentru 29operative, existau numeroase posibilitati de a stabili relatii de prietenie

între grupurile de munca. Structura clara a sarcinilor care exista în vecheafunctionare a fost înlocuita cu o retea de coordonare mai complicata.

Aceasta a dus la confuzie în responsabilitatile posturilor operative si prioritatile operationale pe care ar fi trebuit sa le urmeze fiecare. Când afost introdus un nou produs, care necesita modificari în operatiile detesut, confuzia a fost exacerbata. Nevoia de specializare siresponsabilitate individuala care se potrivea bine culturilor engleza siamericana, nu s-a potrivit deloc cu gândirea indienilor care contau pecooperarea grupurilor în rezolvarea problemelor.



Sarcinile fragmentate au oferit muncitorilor

putina satisfactie si au inhibat exercitarea normala a relatiilor lor demunca. Exista

putina recompensare psihologica, sau chiar lipsea, care sa fie câstigatasub noul

regim prin îndeplinirea îndatoririlor.

Existau doua moduri posibile de a rezolva aceasta problema. Maiîntâi,

mentinerea sistemului actual, dar cresterea controlului prin mai multa

supraveghere directa nu ar fi crescut numai costurile functionarii, dar ar ficreat si ceva resentimente fata de controlul mai strict. A doua posibilitateera sa faciliteze

eventualitatea structurii interne a unui grup facându-i pe muncitori saraspunda

solidar pentru functionarea si productia unui grup de masini. Aceastaoptiune cerea muncitorilor sa împarta posturile specializate, mai degraba,decât sa fie desemnate individual. Când a fost adoptata a doua varianta, acrescut atât cantitatea cât si calitatea hainelor produse. Experimentul aavut atât succes, încât a fost repetat si în alte fabrici cu un succesasemanator.

Studiul urmator, a aparut 17 ani mai târziu si arata ca

metodele de grup autonome erau înca folosite de grupul original, desischimbarile

externe provocasera modificari în alte parti ale fabricii.

Este tentant sa se concluzioneze din studiul acesta, si altele asemanatoare

ca metodele de munca importate pot fi adaptate conditiilor culturalelocale, dar

exista alti factori care pot împiedica sau chiar bloca un transfer reusit. Înanii 1970

British Leyland (BL) s-a decis sa adopte sistemul de productie flexibila,mult



admirat si folosit în Suedia de Volvo. Acest sistem se baza pe distribuireasarcinilor echipelor mai degraba decât muncitorilor individuali, astfelîncât truda asociata cu sarcinile repetitive pe termen scurt ar putea ficompensate de controlul grupului asupra stabilirii si ordonarii sarcinilor.

Automobilele aflate în curs de fabricare au ramas la statii unde grupurile pot lucra la ele pentru 2-3 ore, în loc sa treaca pe la muncitorii individualiîn mai putin de un minut, asa cum se întâmpla în ciclul traditional scurt al

procesului de asamblare pe linie. Oricum, când sistemul suedez a fostadaptat la uzina BL, el a fost proiectat, astfel încât ritmul productiei sa fiecontrolat mai degraba de masini decât de catre muncitori. Aceasta s-ar

putea datora partial consideratiilor privind costul (Wild22, 1975) sireflecta, de asemenea, nivelul ridicat de suspiciune care exista între clasamuncitoare engleza si managementul de pe vremea aceea. Eventual, uzinaa fost retehnologizata si pusa în functiune ca o uzina conventionala deasamblare cu ciclu de timp scurt; proiectul inovativ a fost în mare masuraabandonat. În configuratia sa finala, aproape ca nu mai ramasesera urmeale sistemului suedez.

Cineva ar fi putut rationaliza esecul initiativei BL comparând preferinta

scandinava pentru activitatile si responsabilitatile colective cuindividualismul

englezilor, dar aceasta ar fi ignorat factori institutionali importanti.Discrepantele

dintre cultura britanica si cea suedeza ar putea la fel de bine sa ficontribuit la esec, dar parametrii pietei de munca, mai vasta, au fost ceicare au respins proiectul înainte ca acesta sa aiba parte de un procescinstit.

Se pare ca la vremea respectiva, climatul relatiilor de munca dinMarea

Britanie însemna ca aproape orice inovatie sugerata de o firma engleza,indiferent

de originea sa, ar esua. Cea mai importanta diferenta culturala dintre celedoua

atitudini ale societatilor priveste relatiile dintre sindicat si management

mai



degraba decât sentimentele despre grup vis-à-vis de responsabilitateaindividuala.

Aceasta a fost reflectata în culturile organizationale ale BL si Volvo, care

au fost modelate si constrânse de cultura nationala Din punct de vedere al

muncitorilor britanici, orice inovatie, în special a unei firme britanice,trebuie mai

întâi sa fie examinata de orice intentie ilegala. Fara îndoiala, muncitoriisuedezi au

avut partea lor de scepticism, dar a fost compensata de posibilitatea caschimbarea

propusa sa fi fost una pozitiva. Aceste atitudini au fost, de asemenea,reflectate în

tinuta generala a managementului vis-à-vis de muncitorii sai.

Interactiunea dintre cultura si contextul institutional în TPM este ilustrat

de cazul asocierii dintre General Motors (GM) si Isuzu în SUA. Celedoua

companii au instalat practici de munca japoneze într-o uzina "bolnava",au efectuat o schimbare culturala semnificativa si au adus afacerea înapoila profitabilitate (Mabey si Mallory24, 1995). Schimbarea a inclus unnou proces de pregatire, redefinirea postului si un contract de muncarevizuit. Succesul acestei transformari, ca si în cazul esecului lui BL, ar fi

putut fi atribuit unui numar de factori: schimbarile de pe piata de munca

introduse de guvernul lui Thatcher, o revitalizare a industriei britanice deautomobile, mai multi investitori straini sau pur si simplu o mai marefamiliarizare cu tehnicile de productie din afara. De vreme ce cultura

japoneza, ca si cultura suedeza, au o puternica componenta colectiva,esecul proiectului BL si succesul asocierii GM-Isuzu nu pot fi lasate doar

pe seama acestei diferente particulare. Presupunerile culturale disparate,legate de tehnologia sau practicile de munca pot fi suficiente pentru asubmina un transfer cultural intentionat, dar vor interveni, de asemenea,alti factori contextuali, dintre care unii vor fi ei însisi influentati decultura.



O data cu expansiunea companiilor japoneze dincolo de granite, practicile

lor de munca, care sunt puternic ancorate în cultura japoneza, au fost

exportate în

numeroase tari. În multe exemple, japonezii au preferat sa ofere facilitati

mai degraba decât sa cumpere afacerile deja existente. În parte, aceasta afost

pentru a se asigura ca uzinele au fost proiectate conform nevoilor lor specifice.

Investirea în afaceri înfloritoare, evita de asemenea problemeleschimbarii

structurilor si practicilor de munca în afacerile aflate în curs dedesfasurare. O

exceptie de la aceasta tendinta este asociatia New United Motor Manufacturing,

Inc. (NUMMI) pe care Toyota si GM au lansat-o în California. Aceasta

afacere a

primit o atentie considerabila, deoarece este una dintre putinele afacerisindicale în

care o firma japoneza a manifestat un interes semnificativ. Proiectul a luato uzina

GM care fusese închisa, a reproiectat-o folosind principiile de productie

japoneza si a dotat-o cu manageri japonezi si angajati locali, dintre caremajoritatea lucrasera în fosta uzina GM.

Din punct de vedere comercial si operational uzina a fost un succes(Wilms

si colaboratorii25, 1994). Angajatii americani au învatat sistemul demunca japonez într-o asemenea masura încât Toyota a putut reducesemnificativ numarul

managerilor si instructorilor japonezi de acolo. Oricum, frictiunea aramas asupra



câtorva practici care fusesera introduse. Una dintre cele mai consistenteeste

încercarea japonezilor de a controla absenteismul. Spre deosebire de

uzinele

americane, NUMMI (si alte uzine japoneze) nu a mentinut muncitoriiobisnuiti sa

semneze pentru colegii absenti. Absenteismul a fost tratat cu severitateatât în

termenii privind muncitorul individual, cât si impactul acestuia asupraechipei.

Muncitorii americani au perceput aceasta ca pe o presiune inutila, japonezii ca pe o demonstratie de loialitate fata de întreprindere. Deasemenea, au aparut probleme cu presiunile ergonomice impuse de

proiectarea procesului de productie si de ritmul de munca (Berggren26,1994).

Tensiunile care au aparut la NUMMI si alte uzine japoneze dinAmerica de

Nord ar fi putut fi luate ca diferente culturale de baza, adica, contrasteledintre

anumite valori sau dimensiuni culturale care apar la nivel social, dar semanifesta

în comportamentul individual. Este evident, oricum, ca dificultatile TPMau mai

mult origini sistemice. Multe dintre problemele cu lipsa de productivitate.fata de

care forta de munca americana obiecteaza, constituie, de asemenea,motive de

reclamatie în Japonia (Berggren). Muncitorii japonezi mai tineri suntsovaitori în

acceptarea conditiilor de munca în uzinele locale, în ciuda salariilor

relativ ridicate



si a perspectivei securitatii postului. Oricum, de vreme ce ei acceptaslujba, pozitia

lor în organizatie devine o parte importanta a identitatii lor si îsi accepta

obligatiile

fata de întreprindere. Americanii, în contrast, vor folosi conditiile ca pe oscuza sa

paraseasca organizatia, daca apar alte oportunitati. Întreaga lor întelegerea situatiei de munca este certata cu faptul ca japonezii fac aceeasi munca.Structura cognitiva în care functioneaza ei asigura interpretari destul dediferite ale sistemului social care înconjoara sarcinile fizice.

Nevoia de a transfera tehnicile de functionare si practicile demunca

asociate lor creste odata cu deplasarea firmelor spre integrarea globala.Studiile

rezumate în tabelul 10 se deplaseaza de la exportul de tehnologie din anii'50 la

integrarea a doua sisteme de fabricare la NUMMI. Cu o integrare maistrânsa a

productiei mondiale, tensiunea obisnuita dintre adaptarea locala sieconomiile de

scara capata un caracter nou si mult mai rapid. Când firmeleinternationale de

automobile încearca sa proiecteze un "automobil mondial", aceasta

implica practici de fabricare care sunt consistente la toate uzinele lor indiferent unde sunt ele localizate. În unele culturi, modul de lucruamerican, japonez sau german va intra în conflict cu asteptarileangajatilor locali. Pregatirea extinsa si perspectiva

slujbelor bine platite pot convinge muncitorii sa se conformeze cerintelor

sistemului, dar tensiunile vor ramâne nu numai la nivel operational ci siîn

interactiunea dintre muncitorii de linie si supraveghetori, care trebuie saimpuna



regimul chiar daca ei însisi pot fi angajati locali. Cursa mai mare pentru

uniformitate mondiala va fi constrânsa de presiunile impuse de culturilenationale

ce se confrunta. Promovând o cultura organizationala puternica, cum facfirmele

japoneze, pot fi depasite partial aceste tensiuni, dar mai mult prinînlocuiri la nivel

social, decât mergând mai departe cu ele neschimbate.

Oamenii, sistemele internationale si întelegerea

În efortul de a-si transforma organizatiile în afaceri globale,managerii au

ajuns sa realizeze ca trebuie sa gaseasca instrumente internationaleconsistente

pentru utilizarea RU la fel ca si pentru resursele fizice sau financiare.

Pentru a-i

asista în cautarea lor, ei au avut acces la doua tipuri de literatura.

Prima, literatura veche, subliniaza diferentele dintre culturireferitor la

experienta de munca a angajatilor si contextul social în care are loc.Aceasta

literatura a demonstrat pe larg ca exista diferente importante în asteptarileliderilor, în mijloacele si rezultatele evaluarii performantei si înasteptarile pe care

muncitorii le au referitor la implicarea lor în procesul de munca siorganizarea

acestuia. La data aceea, aceasta literatura a diferentei a fost extinsa pentrua lua în

considerare mai multe culturi si mai multe functii manageriale.



Al doilea tip de literatura, care are o origine mult mai recenta, se

concentreaza pe cerintele unei abordari internationale a conduceriioamenilor.

Pentru cea mai mare parte, aceasta cercetare a urmarit sa descoperecaracteristicile

psihologice sau abilitatile manageriale cerute pentru a activa în afaceri

inter-culturale. În timp ce literatura diferentei contrasteaza în general cu

comportamentul în doua sau trei tari, literatura globala cauta instrumentecare sunt

eficace indiferent de granite. Pentru a descoperi caracteristicile sauabilitatile

necesare, cercetatorii au recurs, în general, la supravegheri adesea chiar ale

practicienilor, de obicei la nivelurile înalte din societatile-mama.

Ceea ce lipseste, în general, este legatura dintre cele doua abordari.

Literatura diferentei atrage atentia, de obicei, managerilor asupra problemelor,

cauzate de factorii culturali, diferentele culturale fiind atât o sursa a problemelor

cât si o solutie a lor. Din punct de vedere global, când un manager esteconfruntat

cu asemenea contraste, solutia este oricum, numai evidenta nu. Oadaptare pentru a potrivi politica la o cultura constituie adesea o problemain plus, în timp ce

ignorarea diferentelor specifice în practica sau orientare poate duce laresentimente si confuzii.

Lipsa de conexiune dintre cele doua puncte de vedere poate fi, de

asemenea, observata la nivelurile organizatiei, unde este localizataanaliza.



Abordarea diferentei atinge, de obicei, comportamentele sisentimentele celorimplicati în cultura locala, muncitorii operationali simanagerii locali. Deoarece intentia este de a demonstra separareaculturala, subiectii logici sunt cei care sunt implicati în cultura. Punctul

de vedere global necesita în mod normal subiecti care au deja o vedereglobala. Rezultatul este ca nivelul la care sunt simtite multe dintre presiunile conflictului cultural, nivel intermediar între filiala si societatea-mama, este lasat cu mult în afara ecuatiei.

Ce este necesar este un model care sa integreze întelegerile particulare ale

literaturii diferentelor cu cererile sistemice ale literaturii globale.

Impactul globalizarii asupra mediului de afaceri dinRomânia

În prezent numerosi cercetatori analizeaza viitorul tarilor aflate întranzitie în

conditiile globalizarii si a dezvoltarii fara precedent a societatilor transnationale.

Întrebarile la care se cauta obtinerea unui raspuns se refera la modul cumvor

evolua în continuare aceste tari, la directia spre care se îndreapta acestea.

În România procesul de privatizare continua, situatia economica este

fluctuanta, în special datorita transformarilor care au determinat caîntreprinderile

românesti sa se gaseasca într-o competitie la care iau parte organizatii cutraditie,

care poseda o importanta experienta în lupta concurentiala. Întârzierea privatizarii

nu a permis efectuarea restructurarii, modernizarii si retehnologizariimarilor

întreprinderi si mai ales schimbarea profunda a managementului

organizatiilor.



Spre deosebire de tarile dezvoltate unde cresterea dimensiunilor uneiîntreprinderi

corespunde cresterii cererii pe piata si este urmata, în functie de

conjunctura

economica, de procese de restructurare, marile întreprinderi din România,în multe

cazuri, au fost concepute sa satisfaca cererile de pe piata CAER. Odata cu

modificarea radicala a conditiilor acesteia nu s-au mai putut retehnologizasi

moderniza în mod corespunzator. Nici restructurarea n-a fost eficientadatorita

întârzierii procesului de privatizare. De asemenea, divizarea marilor întreprinderi

din România a avut drept consecinta fragmentarea fluxurilor tehnologicesi

scaderea competitivitatii produsului final. De exemplu, la întreprinderea

de

autoturisme DACIA Pitesti, în anul 1990, fluxul tehnologic a fost divizatîn sase

societati comerciale, iar rezultatul a fost o crestere a costurilor de productie. În

anul 1994 a fost necesara revenirea la structura organizatorica initiala.

O problema majora o reprezinta modul în care întreprinderile mici simijlocii

pot sa faca fata procesului globalizarii. În acest context globalizarea este

caracterizata de intensificarea competitiei dintre întreprinderi atâtinternationale, cât si nationale, de aparitia unor noi zone de productie,care ofera noi oportunitati

organizatiilor care sunt în masura sa beneficieze de acestea si de cresterea



numarului de întreprinderi care opteaza pentru implementarea uneistrategii de

internationalizare.

Noua diviziune internationala a muncii determina intensificareacompetitiei

nu numai între întreprinderile care apartin industriilor "capital intensive",cum ar fi cele dominate de tehnicile de vârf, dar si între întreprinderile"munca intensive" de exemplu din industria confectiilor, pielariei,constructiilor traditionale, care erau predominante în economiaromâneasca.

Întreprinderile mici si mijlocii (IMM) actioneaza de multe ori încalitate de

furnizori ai marilor întreprinderi care deja se afla pe drumul globalizarii.O

modificare a strategiei marilor întreprinderi implica schimbari si lanivelul micilor

întreprinderi.

Odata cu patrunderea unor noi organizatii straine pe piata Românieisau cu

internationalizarea activitatilor unor întreprinderi românesti, acestea dinurma

trebuie sa-si remodeleze atitudinea fata de calitatea si promtitudineaserviciilor

oferite, fata de politica de pret si de distributie a propriilor produse siservicii.

Schimbarile îsi pun amprenta si asupra managementului întreprinderilor românesti.

Pentru atingerea acestor deziderate este necesara implementarea unor structuri

organizatorice competitive, utilizarea unor metode si tehnici moderne de



conducere si îndeosebi elaborarea unor strategii judicioase pentruîntreprinderile

românesti.

Managementul trebuie sa actioneze în vederea:

. asigurarii competivitatii organizatiei în contextul economic european si

mondial caracterizat de restructurare si reorganizare;

. dezvoltarii unei culturi organizatorice, care sa favorizeze schimbarea si

eficientizarea activitatilor prin modificarea mentalitatii fata de schimbare;

. asigurarii satisfactiei angajatilor pentru munca prestata si cresterea

prestigiului companiei prin cresterea calitatii si a productivitatii.

De exemplu, trebuie implementat managementul la nivelulîntreprinderilor

românesti de confectii, care se confrunta cu un export al "fortei demunca" prin

intermediul contractelor de tip "lohn" încheiate între întreprinderileromânesti si cele din strainatate. Întreprinderile românesti nu ajung savânda marfurile exportate în nume propriu, nu-si pot sustine o anumitamarca pe pietele externe, imaginea acestora în strainatate fiind în maremasura inexistenta. Activitatea acestora se reduce la preluarea unor comenzi, a unor tipare si de cele mai multe ori chiar a materiei prime dela partenerul strain, care în multe situatii asigura si logistica externaîntreprinderii. În acest caz întreprinderile românesti sunt dependente

foarte mult de politica partenerului extern, de capriciile vremii sau deaparitia unor alti producatori despre care nu au suficiente informatii.

Asigurarea cu resurse reprezinta o conditie vitala pentru existentaoricarei

întreprinderi producatoare, în sens larg, resursele sunt reprezentate de:forta de

munca, resursele materiale si resursele financiare.



Dinamica actuala a economiei mondiale si în special starile de criza prin

care au trecut economiile unor state dezvoltate ca Japonia, Coreea de Sud,

precum si criza din Europa de Est si Rusia din anii '90 au avut un impactnegativ si

asupra economiei României.

Chiar daca România dispune de forta de munca cu un nivel ridicatde

calificare în conditiile unui nivel de salarizare relativ redus în comparatie

cu

celelalte state din Europa de Est, întreprinderile românesti se confrunta cu

probleme, în special în cazul asigurarii cu resurse materiale si financiare.

Evolutia dezvoltarii managementului marilor concerne transnationale a

indicat înca din anii '70 o crestere a importantei acordata problemelor financiare în

comparatie cu domeniul productiv. Resursele financiare sunt cele caredecid

existenta unei organizatii, dar nu trebuie uitat faptul ca acestea sunt într-o

proportie importanta directionale în vederea asigurarii resurselor tehnicomateriale.

Din pacate, în România în cadrul acestei dependente (resurse

financiare-resurse materiale) ponderea acordata resurselor materiale estefoarte

mica neîntelegându-se faptul ca asigurarea cu resurse materiale reprezintao

prima modalitate de obtinere de avantaj competitiv.

Un factor de influenta determinant în cadrul acestui proces este



proprietatea de stat asupra anumitor întreprinderi, care nu trebuie privita prin

prisma teoriilor simpliste care o considera drept principala cauza de

ineficienta

economica, ci prin prisma faptului ca acestea nu îsi mai gasesccoordonarea de

care au nevoie la nivelul administratiei de stat, neexistând o retea deinformatii

necesara coordonarii activitatilor întreprinderilor.

Aceasta retea a existat în trecut, coordonarea fiind realizata prinintermediul

planurilor centralizate, având drept poli de raspundere ministerele deresort.

Tragic este ca în multe situatii acest vid creat care a condus la disparitia

unor agenti economici este adâncit de interesele anumitor grupuri caredomina

serviciile bancare. Exista multe cazuri în care managerii unor întreprinderi

producatoare declara ca nu au nevoie de politici în aprovizionaredeoarece sunt

nevoiti sa cumpere resursele de care au nevoie din strainatate imediat ceobtin

lichiditati valutare în cont. În urma unui calcul relativ simplu se poatedemonstra ca aceasta practica poate fi pagubitoare pentru organizatiilerespective, care si asa

nu au o situatie financiara prea buna.

Este adevarat ca în România si inflatia reprezinta un obstacolimportant



pentru realizarea unei afaceri, în aceste conditii stabilirea pretului sicontrolul strict al costurilor, inclusiv cele legate de procesul deaprovizionare prezinta o

importanta sporita, iar în plan organizatoric diviziile financiare aleorganizatiilor

ating pozitii de vârf în ierarhia importantei activitatilor acesteia.

Daca comparam gradul de concentrare a productiei din România cucel

din tarile dezvoltate observam ca acesta este mai ridicat în cazul unor industrii,

care pe plan mondial, sunt mai putin concentrate (confectii, încaltaminte, pielarie,

prelucrarea lemnului, confectii metalice) si este mai scazut în cazul unor industrii

care, de regula, sunt mai concentrate în tarile dezvoltate (tehnica de calculsi de

birou, echipamente de televiziune si de telecomunicatii). Daca analizamstructura

întreprinderilor din România, observam la prima vedere ca gradul deconcentrare

al productiei în diferite sectoare este ridicat la nivel national. Totusidimensiunea

celor mai mari întreprinderi este mai mica decât cea a întreprinderilor similare din

tarile dezvoltate, ceea ce ar reprezenta un dezavantaj în cazul liberalizarii pietei

odata cu integrarea în Uniunea Europeana.

În ultimii ani se vorbeste tot mai mult de rolul investitiilor straine înrelansarea



economica a României. Pe de o parte se doreste o infuzie de capitalstrain, care

dupa cum se cunoaste se afla la un nivel scazut comparativ cu nivelul

înregistrat în

celelalte tari vecine, dar pe de alta parte exista grupe de interese care blocheaza cel

putin pe cai indirecte acest proces. În plus ca si când acest obstacol n-ar fisuficient exista si instabilitatea politica creata în special de grupuri care segândesc la propriul interes înainte de a vedea situatia grea prin care treceeconomia nationala, în multe cazuri netinând cont deloc de aceasta.

Promovarea aliantelor strategice ar putea reprezenta bazadezvoltarii

economiei României în anii urmatori. O conditie importanta în vedereafunctionarii eficiente a acestora o constituie parteneriatul Ia care raportulde forte sa fie 50-50.

Pentru aceasta guvernul ar trebui sa sprijine întreprinderileromânesti oferind facilitati care sa suplineasca lipsa lichiditatilor acestora.În acest fel economia româneasca ar putea atrage societatiletransnationale, mentinându-si în acelasi timp suveranitatea nationala,chiar daca unele întreprinderi ar deveni doar o veriga a lantuluiinternational al valorii. Fara un sprijin din partea statului societatileromânesti vor fi distruse treptat de catre întreprinderile concurente si înspecial de cele din tarile învecinate Ungaria, Cehia, Polonia, dar siBulgaria.

La nivel mondial se remarca faptul ca întreprinderile de dimensiuni medii

din industria constructoare de masini sunt foarte puternic orientateinternational, în

timp ce industria tipografica sau de prelucrare a lemnului prezinta o mai puternica

tenta nationala.

Parerea specialistilor este ca globalizarea unei întreprinderi depinde mai



mult de factorii specifici domeniului de activitate al acesteia decât defactorii

specifici organizatiei.

Tendinta organizatiilor straine care vor sa investeasca în România este dea

cumpara întreprinderi care deja detin o pozitie dominanta pe piata dinRomânia.

Analiza impactului social al unei asemenea tranzactii este dificil decuantificat. De

remarcat este faptul ca aceasta situatie nu ar trebui sa fie chiar atât de

îngrijoratoare deoarece si în momentul de fata societatile 100% românesticare

detin pozitii dominante practica preturi care nu tin în nici un fel seama denevoile

populatiei. Factorul care trebuie sa fie decisiv în atragerea investitorilor straini îl

reprezinta aportul de know-how al acestuia, care nu trebuie în nici un cazconfundat

cu know-how-ul care nu mai corespunde, datorita uzurii sale morale, pietei

originare a acestuia. Exemple negative în acest sens sunt destule îneconomia

româneasca.

Un alt factor de care trebuie sa se tina seama îl constituie sectorul

industriilor poluante, care în alte tari deja dispar. Pentru acest sector exista "o noua industrie", din ce în ce mai prospera si anume cea ainstalatiilor antipoluante, care ar putea fi dezvoltata cu mult succes si înRomânia.

Factorul politic joaca un rol foarte important în vederea promovariiinvestitiilor



straine. Se cunoaste faptul ca cercurile financiare care domina comertul

international au elaborat o serie de harti cu factori de risc pentru investitii pe baza

carora sunt directionate investitiile straine. Procesul investitionaldepaseste sfera

relatiilor de aprovizionare însa acestea exista indiferent de natura acestui proces si

joaca un rol strategic în contextul economiei globale.

Liberalizarea economiei a fost si este sprijinita ori de câte ori este necesar

de catre toate statele dezvoltate ale lumii, întreprinderile din domeniile demaxim

interes sunt protejate de catre stat prin compensatii sau subventii, atât pentru

achizitii cât si pentru vânzari. Astfel, în 1997 agricultorii germani au primit de la

stat câte 28000 DM în medie fiecare, reprezentând 50% din valoareamarfurilor

oferite de acestia pe piata. Agricultorii francezi au fost subventionati cucâte 2500

FF pentru flecare hectar cultivat. Agricultorii unguri au primit în anul1999 o

subventie totala de 800 mii $. Agricultura româneasca aflata sub presiunea

concurentiala externa din ce în ce mai intensa a primit în anul 1999 doar 350 mii

$ pentru o suprafata arabila de trei ori mai mare decât a Ungariei1.

Un alt aspect care merita subliniat este acela ca în România de

dinainte de 1989, afacerile industriale mari nu s-au organizat dupa piete si



consumatori, ci doar dupa tehnologii. Era cautata eficienta productiva sinu

succesul de piata. Într-o economie capitalista, formele de organizare ale

companiilor românesti au fost confruntate cu provocari importante si nuau

rezistat pentru ca pietele pun consumatorii pe primul plan. Strategia unei

afaceri trebuie sa porneasca de la nevoile consumatorilor, iar firmeleindustriale

românesti nu s-au restructurat în functie de aceasta provocare. Tocmai de

aceea, afacerile strategice sunt promovate acum în România aproapeexclusiv

de catre firmele multinationale, iar firmele românesti - cu câteva exceptii,cum

ar fi Dacia Pitesti, Alro Slatina sau Petrom - nu s-au dovedit capabile sa

1 Adevarul Economic, 23-29 iunie,1999/30 aug-5 sept 2000

gestioneze afaceri strategice În aceste conditii, marea problema este

rezolvarea relatiei dintre societatile transnationale care gestioneazaafaceri

strategice si IMM-urile românesti. IMM-urile sunt generate de economiade

piata, fiind singura formula capabila sa reduca costurile de fabricatie ale

componentelor simple ale unui produs. Utilizând tehnologii sofisticate si

sisteme flexibile de fabricatie, ele obtin costuri reduse. Piata oferaîntotdeauna

oportunitati pentru cei ce lucreaza cu costuri reduse, competitive, la ocalitate

ridicata, determinata de tehnologia moderna. Din pacate, transnationalelecare



au venit în România nu au gasit suficiente IMM-uri românesti capabile sase

integreze si sa coopereze cu ele în productie pentru realizarea de produse

complexe. Au fost probleme culturale, de mentalitate si carentemanageriale. În

lipsa unei viziuni macroeconomice de dezvoltare, investitorii straini auorganizat

empiric piata româneasca, inducând efecte perverse: aduc tehnologie din

import si reteta afacerii (know-how), folosesc forta de munca ieftina din

România si importa multe componente pe care apoi le asambleaza în

România. Componente simple ce puteau fi produse în România suntimportate,

ceea ce duce la disfunctii majore în balanta comerciala a tarii, importurile

depasind cu mult exporturile. Egoismul firesc al producatoruluiindividual ce

vrea sa îsi minimizeze costurile pentru a ocupa o cota de piata cât mai

însemnata nu genereaza dezvoltare la nivel macroeconomic daca nu este

stimulata cooperarea în productie pentru a genera câstiguri în lant.

De aceea poate ar fi necesar ca factorii de decizie sa sprijine prin masuri

de politica economica firmele mari care integreaza în produsele lor

complexe

cât mai multe componente românesti care acum se importa, desi pot fi produse

cu costuri mici si în România.

În prezent si în perspectiva economiei românesti STN pot avea un rol

foarte important atât pentru dezvoltarea economica interna, cât si pentruiesirea



firmelor românesti dincolo de granitele nationale.

90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea

Documents

Transcript of 90555755 Cultura de Firma Si Internationalizarea