8. Planificarea Resurselor Umane

8/17/2019 8. Planificarea Resurselor Umane

1/17


2/17

PLANIFICAREA RESURSELOR UMANE

CUPRINS:

Planificarea resurselor umane: punct de plecare-strategia organizaţiei, rolul şiavantajele planificării resurselor umane, conţinutul planificării resurselor umane,evaluarea situaţiei în planificarea resurselor umane, metode utilizate în planificareanecesarului de personal, tabloul de bord al resurselor umane

INTRODUCERE:

Schimbările frecvente produse în mediul intern şi extern al organizaţiei conduc în ultima perioadă la o creştere a rolului activităţii de planificare a resurselor umane. Ca atribut

general al managementului, planificarea vizează adoptarea acelor decizii care definescobiectivele viitoare ale organizaţiei şi modul în care vor fi alocate resursele pentruîndeplinirea acestora. În domeniul resurselor umane, planificarea pune în legăturăocuparea forţei de muncă din organizaţie cu nevoile de personal pentru per ioadeleviitoare.

ARGUMENTE:

Activitatea oricărei organizaţii, indiferent de domeniu, are la bază un anumit plan care estedetaliat pe componente: componenta de cercetare-dezvoltare, de produc ţie, comercială,

financiar-contabilă şi de resurse umane. Practic, pentru fiecare dintre cele cinci componente se întocmeşte un plan de ac ţ iune (activitate) Pe parcursul acestui modul, vom încerca să furnizăm răspunsuri la o serie de întrebări, ca deexemplu:

Care este con ţinutul activităţ ii de planificare a resurselor umane? Care sunt rolul şi importan ţa planificării resurselor umane? Care sunt principalele etape ale procesului de planificare a resurselor umane?

Care sunt principalele metode şi tehnici de planificare a resurselor umane?

Care este rolul specialist ului de resurse umane în activitatea de planificare aresurselor umane?

LECŢIA 2

http://www.google.ro/url?url=http://www.pictureatlantic.com/&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=SOBkVNTcJM2UaNTDgYAM&ved=0CC0Q9QEwCzgo&usg=AFQjCNHCunsHhzI-MfyMGsXxkbSyszNiQwhttp://www.google.ro/url?url=http://www.lacreme.ie/consultant/kerri-masterson&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=-gplVNf5BMK6aavDgZgM&ved=0CDMQ9QEwDjjwAQ&usg=AFQjCNGTi9CP93JSplfTvIWM4p_222hjbA


3/17

Descrierea obiectivelor planificării resurselor umane; Conţinutul activităţii de planificare a resurselor umane; Principalele etape ale activităţii de planificare a resurselor

umane;

Analiza asigurării organizaţiei cu personal; Evaluarea necesarului de personal;

Însuşirea metodelor de planificare a necesarului de personal; Care este rolul specialistului de resurse umane în procesul de

previziune a resurselor umane;

Întocmirea tabloului de bord al resurselor umane.

2.1. Punct de plecare – strategia organizaţiei

Responsabilitatea activităţii de planificare a resurselor umane revine tuturordecidenţilor din cadrul organizaţiei, indiferent că se ocupă direct sau indirect de problemelede personal. Procesul de planificare a resurselor umane va fi ancorat întotdeauna în strategiaglobală a organizaţiei, va avea caracter continuu şi sistematic şi va evidenţia concret

programele de acţiune şi măsurile adecvate în funcţie de condiţiile interne şi externe.Într -o economie dinamică, pentru a câştiga în faţa concurenţei este absolut necesară

viziunea pe termen mediu şi lung. Mult preocupaţi cu activităţile curente, unii manageri nuconsacră timp suficient pentru elaborarea unei strategii, componenta cea mai importantă a

practicii manageriale, periclitând astfel, viitorul organizaţiei pe care o conduc. În teoriile

consacrate din managementul strategic, conducătorul organizaţiei este asemănat cu uncomandant militar. Aşa cum un general împreună cu armata sa îşi desfăşoară toate forţele pentru a înfrânge duşmanul (în antichitatea greacă timpurie termenul de strategos se referea larolul generalului care trebuia să conducă o armată), în accepţiunea managementului modernconducătorul trebuie să fie un bun strateg, să evalueze corect propriile forţe şi ale concurenţei,să demonstreze spirit de competiţie şi să aibă capacitatea de a convinge personalul că pentru asupravieţui, organizaţia este obligată să câştige.

Strategia dă finalitate existenţei şi funcţionării sistemelor, iar elementele pe care se bazează necesită cunoaşterea unui limbaj specific. Indiferent de sistemele de management practicate, organizaţiile sunt obligate să caute şi să găsească răspunsuri la întrebarea vitală: cetrebuie să devenim peste unul, doi sau cinci ani? Răspunsurile la o asemenea întrebare nu

trebuie să fie nici simpliste şi nici univoce.

Definiţia strategiei: Reprezintă un sistem format din obiective, scopuri sau aspiraţii de bază şi din politici sau planuri esenţiale, formulate astfel încât să definească domeniul de activitate actual sau potenţial al organizaţiei şi profilul actual sau potenţial al acesteia.

Definitia strategiei de personal se concretizează în acţiuni şi politici care se referă lacomponentele majore ale activităţilor funcţionale (recrutare, selecţie, evaluare, salarizare).

Dacă strategiile au în general, un orizont de timp mai îndelungat, politicile de personal, sereferă la perioade de până la 2 ani şi au un grad de detaliere mai pronunţat, având un caracter,

Obiective

http://www.google.ro/url?url=http://londonfuse.ca/user/thomas-cermak&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=FeFkVKqmE8nfauOHgcgM&ved=0CDsQ9QEwEjg8&usg=AFQjCNGkFgOQsML10eky9eruaXzaL5Tkwg


4/17

mai degrabă, operaţional. Strategia resurselor umane devine, în cele din urmă, un produs almanagementului strategic, care îşi aduce o contribuţie la fundamentarea tabloului entităţiiviitoare a organizaţiei.

Politica de personal este o declaraţie generală care fundamentează calitativ orientărilemajore în acţiune şi luarea deciziilor de personal, în timp ce tactica detaliază strategia şi

fundamentează cantitativ dimensiunea viitoare a funcţiunii de personal pe termen mediu şi scurt.

2.2. Rolul şi avantajele planificării resurselor umane

Planificarea strategică are drept scop stabilirea unor orientări privind desfăşurarea viitoarea activităţii în domeniul resurselor umane. Funcţie de bază a managementului, planificarea

presupune fixarea obiectivelor care vor fi urmărite în viitor şi identificarea mijloacelor necesareatingerii acestora. În principal, planificarea cuprinde activităţi prin care se realizează previziuneaşi elaborarea unor decizii concretizate în planuri cu diferite orizonturi de timp. Practicademonstrează că managerii de vârf ai organizaţiei vor utiliza mai mult timp pentru planificarearesurselor decât pentru coordonarea activităţilor. De asemenea, în condiţiile unui mediu economic

tot mai complex şi mai dinamic, funcţia de planificare capătă o importanţă mai mare pentrudezvoltarea afacerilor, având sarcina de a diminua incertitudinea prin anticiparea schimbărilor.Dificultăţile cu care se confruntă managerul de resurse umane şi care impun planificarea în acestdomeniu pot fi:

incapacitatea organizaţiei de a îndeplini obiectivele strategice din cauza lipsei de personal la anumite categorii de calificare;

apariţia unor supraefective de personal care pot crea, la un moment dat, problemesociale importante (disponibilizare forţată);

dezechilibre privind structura pe vârste a personalului, ceea ce poate lipsi organizaţia deefective pe viitor;

lipsa corelaţiilor dintre posturi şi resursele umane disponibile.

Dificultăţi pot apărea şi în cazul în care planificarea este necorespunzătoare, ca deexemplu (L. Byars, L. Rue, 1987):

multe posturi rămân libere, cu toate eforturile de recrutare, ceea ce influenţează bunadesfăşurare a activităţii;

datorită unor întreruperi neprevăzute ale activităţii, oameni recent angajaţi suntconcediaţi;

cu toate că veniturile unor angajaţi importanţi, valoroşi sau competitivi cresc destul demult, mulţi dintre ei părăsesc organizaţiile deoarece nu pot identifica oportunităţi de

promovare.

Ca urmare, planificarea resurselor umane este chemată să rezolve problema disfuncţiilorce pot apărea în lipsa adaptării organizaţiei la schimbările din mediul extern. O dată cu

planificarea strategică a organizaţiei se vor efectua şi previziuni în domeniul resurselor umane,succesul acestora fiind determinat de integrarea lor în planificarea organizaţională. Multeorganizaţii nu conştientizează esenţa acestui principiu pînă în momentul în care se confruntă cudezechilibre majore ale forţei de muncă ce afectează îndeplinirea obiectivului strategic. În acestsens, managerul de resurse umane se va asigura că programele de personal şi planurile derecrutare se află în concordanţă cu strategia organizaţiei.

Planul

strategic

general

Planificarea

strategică aresurselor umane

Funcţiuneade

personal


5/17

Fig. 2.1. Legătura dintre planul strategic general şi funcţiunea de personal

Sursa: P. W. Anthony, ş.a., Human Resource Management, a strategic approach, The Dryden Press,1999;

Planificarea resurselor umane reprezintă elementul de legătură între planul strategic alunei firme şi funcţiunea de personal (vezi fig. 8.1.). Planul strategic al resurselor umane este o

proiecţie a felului în care firma urmăreşte să acţioneze şi să-şi utilizeze resursele umane.Sintetizând o serie de opinii exprimate de L. A. Klatt, R. G. Murdick, M. Armstorng,

G. T. Milkovich, profesorul Aurel Manolescu consideră că, dacă este desfăşuratăcorespunzător, planificarea resurselor umane oferă următoarele avantaje (A. Manolescu,2001):

fiind strâns legată de planificarea organizaţională permite o mai bună înţelegere ainfluenţelor strategiei globale a organizaţiei asupra resurselor umane, dar şi a influenţeiactivităţilor de personal asupra strategiei respective;

permite identificarea problemelor de personal înainte ca acestea să apară, de multeori, sub formă de crize pe diferite orizonturi de timp; managerii au o viziune mai bună sau o imagine mai clară asupra dimensionării

resurselor umane, iar structura şi repartizarea acestora asigură îndeplinireaobiectivelor organizaţionale;

permite utilizarea şi dezvoltarea mai eficientă şi mai echilibrată a resurselor umane,deoarece planificarea acestora precede mai multe activităţi de personal şiinfluenţează eficienţa lor; resursele umane sunt dezvoltate continuu, iar angajaţii aumai multe şanse să-şi planifice carierele individuale şi să participe la programe de

pregătire sau de perfecţionare; permite organizaţiilor să anticipeze deficitul sau surplusul de r esurse umane,

precum şi să minimizeze concedierile; recrutarea personalului este mult mai eficientă, deoarece necesităţile de resurse

umane sunt anticipate şi identificate înainte să apară unele probleme; reduce dependenţa de recrutarea externă, îndeosebi când calificările cheie au o

ofertă insuficientă, ceea ce presupune elaborarea unor programe specifice dereţinere sau de menţinere a personalului;

asigură menţinerea unei organizări flexibile a personalului sau dezvoltarea unorresurse umane flexibile şi competitive, care pot contribui la sporirea capacităţiiorganizaţiei de a se adapta la un mediu incert;

permite identificarea situaţiilor de incertitudine în activitatea organizaţiilor, situaţii

care se reflectă direct asupra resurselor umane; sporeşte capacitatea organizaţiilor de a respecta reglementările guvernamentale,

îndeosebi cele care privesc asigurarea oportunităţilor egale de angajare, precum şi acelorlalte dispoziţii legale.

2.3. Conţinutul planificării resurselor umane

Planificarea resurselor umane este procesul de stabilire a numărului şi tipului adecvatde angajaţi pentru a ocupa posturile cele mai potrivite din organizaţie, la momentul potrivit.Planificarea în general, are ca punct de plecare identificarea misiunii şi obiectivelor

organizaţionale, orice plan de dezvoltare având fundamentare în aşa numita “filosofie” aorganizaţiei. Pe baza obiectivelor strategice, planificarea resurselor umane estimează cererea


6/17

viitoare de angajaţi, compară această cerere cu forţa de muncă disponibilă în organizaţie şistabileşte planuri de eliminare a diferenţelor ce pot apărea între cele două variabile. Studiileelaborate în domeniul planificării trebuie să ia în evidenţă nu numai aspectele cantitative(creşterea sau scăderea numerică a resurselor umane), cât mai ales modificarea calitativă astructurii forţei de muncă.

Practic, planificarea resurselor umane conţine un ansamblu de activităţi care pot figrupate după cum urmează:

diagnosticarea situaţiei personalului în cadrul organizaţiei prin identificar ea problemelor cheie, a oportunităţilor şi a categoriilor de personal cărora trebuie să lise acorde prioritate în acţiunile de planificare;

efectuarea unor prognoze şi elaborarea unor scenarii de acţiune bazate pe un anumitset de ipoteze din care va rezulta un plan supus aprobării managementului de vârf alorganizaţiei;

formularea unor strategii posibile în care pentru fiecare obiectiv se alocă un anumitorizont de timp în care acesta trebuie atins şi un anumit nivel de resurse;

implementarea strategiilor sau utilizarea resurselor conform planificărilor realizate,în scopul atingerii performanţelor aşteptate;

culegerea de date şi transmiterea de informaţii managementului organizaţiei asupramodului în care este aplicată planificarea întocmită;

evaluarea rezultatelor planificării resurselor umane.

Importanţa planificării resurselor umane este dată de faptul că această activitateasigură utilizarea mai eficientă a personalului disponibil şi reduce impactul negativ pe care îlau schimbările de resurse umane în cadrul organizaţiei.

În mod normal, planificarea ar trebui să preceadă toate celelalte activităţi de personal.

Nu pot fi iniţiate noi angajări sau concedieri în lipsa cunoaşterii numărului de personalnecesar pentru asigurarea desfăşurării normale a activităţilor. De asemenea, planificarearesurselor umane oferă un cadru pentru crearea oportunităţilor de promovare, de dezvoltare acarierei angajaţilor, premisă pentru asigurarea unei mobilităţi a personalului în limitele dorite.Sintetic, problemele ridicate de planificarea resurselor umane pot fi redate conform figurii 8.2.

Identificarea disponibilului de personal se face prin intermediul unui inventar al

resurselor umane existente în organizaţie. Informaţiile necesare pot fi obţinute folosind unnumăr mare de surse cum ar fi: dosarele de personal, formularele de recrutare şi selecţie,evidenţele referitoare la formele de pregătire şi formare profesională urmate, documentele

privind salarizarea personalului. Toate acestea pot fi sintetizate într -o fişă de personal al căreiconţinut cuprinde următoarele capitole:

Date personale: nume, data naşterii, adresa, telefon, starea civilă, data angajării; Locul de muncă: departament, secţie, atelier; Calificări: studii, titluri ştiinţifice obţinute, cursuri de calificare şi perfecţionare

absolvite;

Încadrarea curentă: denumire şi codificare funcţie, gradaţie, data numirii; Istoric carieră: posturi deţinute, date numiri în funcţie; Remuneraţie şi beneficii: condiţii de muncă, salariul de bază, sporuri, drepturi de

concediu.


7/17

Fig. 2.2. Managementul previzional al necesarului de personal

După: V. Lefter şi A. Manolescu, Managementul resurselor umane, E. D. P., Bucureşti, 1995;

Analiza datelor prezentate oferă informaţii privind: resursele umane disponibile, pierderile potenţiale privind resursele umane existente datorită folosirii necorespunzătoare a

acestora, schimbările potenţiale privind resursele umane existente datorită promovărilorinterne, efectele absenteismului şi ale schimbării condiţiilor de muncă, alte surse ale ofertei deforţă de muncă din interiorul organizaţiei (M. Armstrong, 1991). Sugerăm, în acest sens,efectuarea unui diagnostic al disponibilităţilor de resurse umane la nivelul fiecăreisubdiviziuni organizatorice, pentru a permite luarea rapidă de măsuri în asigurareaflexibilităţii resurselor umane.

Alături de aceste informaţii deosebit de importantă este identificarea pierderilor de personal, defalcate pe diverse cauze: dorinţa de avansare în carieră, nivelul de salarizare,domiciliul, relaţiile interpersonale la locul de muncă, concedierile, pensionarea, starea proastăa sănătăţii, deces. Indicatorul de bază al analizei disponibilului de personal îl reprezintămobilitatea personalului (Im), calculat ca raport între numărul de personal plecat dinorganizaţie (Np) şi numărul mediu al lucrătorilor în perioada de analiză (Nl). Stabilitateareprezintă fenomenul invers fluctuaţiei personalului şi este o condiţie importantă pentruutilizarea deplină şi eficientă a resurselor umane.

Un alt indicator utilizat pentru analiza asigurării organizaţiei cu personal estecoeficientul calificării medii. Pentru identificarea nivelului de calificare pe care îl prezintăresursele umane într -o organizaţie se procedează la o grupare a personalului pe principaleleforme de şcolarizare şi perfecţionare profesională (absolvenţi de şcoli profesionale, liceu,şcoli postliceale, învăţământ superior, cursuri postuniversitare, masterat, doctorat). Formulautilizată va lua în considerare categoria de încadrare a personalului (K), respectiv numărul de

personal din categoria respectivă (N):

Planuri perfecţionare

Efectivul de salariaţi

Planuri promovare Evoluţii demografice

Evoluţia mediuluieconomic, tehnic,

socio-cultural

Planul de dezvoltare

a organizaţiei

Disponibil personal Necesarul de

personal

Evaluarea diferenţelor

Adoptarea necesarului de personal

Nl

NpIm


8/17

În corelaţie cu acest indicator, poate fi determinat gradul mediu de complexitate alucrărilor executate, fiind luat în calcul volumul de lucrări pe fiecare categorie (V).

Compararea celor doi indicatori oferă un prim indiciu asupra asigurării resurselorumane din punct de vedere al calificării. Cele trei situaţii care pot apare sunt: existenţa uneiconcordanţe depline ( mK = tK ), utilizarea unui personal cu calificare superioară în comparaţiecu lucrările executate ( mK > tK ) sau neasigurarea organizaţiei cu personal suficient decalificat pentru executarea lucrărilor ( mK < tK ). Putem concluziona că în urma inventaruluiresurselor umane se poate stabili dacă există o concordanţă deplină între numărul de persoaneexistente şi necesarul organizaţiei.

Inventarul resurselor umane urmăreşte, în principal, următoarele aspecte: numărul şistructura resurselor umane pe vârste, vechime, sex, etc., competenţa profesională a personalului disponibil, mobilitatea salariaţilor. Problemele apar atunci când există diferenţeimportante între situaţia dorită şi cea existentă. Surplusul sau deficitul de personal poate ficorectat prin următoarele modalităţi de acţiune prezentate în fig. 2.3.

Fig. 2.3. Modalităţi de acţiune în cazul unor diferenţe între disponibilul şi necesarul de personal

Din punct de vedere financiar, prezintă interes un instrument des utilizat în planificare – bugetul resurselor umane instrument care pune în evidenţă nivelul cheltuielilor şi efectelenedorite pe care le pot avea deficienţele în planificare: creşterea costurilor, ineficienţa unorcategorii de cheltuieli cu personalul, imposibilitatea realizării producţiei din cauza lipsei de

personal, etc. Rolul esenţial al bugetului constă în planificarea, coordonarea şi controlulactivităţilor întregii firme, inclusiv în domeniul resurselor umane. Larg utilizat în ţările cueconomie de piaţă, bugetul constituie expresia financiară a planurilor ce vizează resurseleumane. Deşi este prin excelenţă un instrument de planificare financiară, bugetul este utilizat înfuncţia de control a resurselor umane, prin compararea rezultatelor obţinute cu cele

planificate. Acesta cuprinde elementele financiare de cost ale administrării productivităţii

Acţiuni pe termenlung

- recrutări şi selecţii - instruiri

- transferuri

- promovări

Analiza personalului organizaţiei

Deficit de ersonal Sur lus de ersonal

Acţiuni pe termenscurt

- ore suplimentare- angajări part-time

- creşterea productivităţii,

transferuri temporare

Acţiuni pe termen lung - îngheţarea numărului de

angajaţi - transferuri- concedieri

- ieşiri la pensie

Acţiuni pe termen scurt

- reducerea orelorsuplimentare

- renunţarea la angajaţi part-time

- reducerea săptămânii delucru

N

K NmK

V

K VtK


9/17

muncii, gestionării fluxurilor de resurse umane, administrarea instruirii şi dezvoltării,amenajarea locurilor de muncă, condiţiile de muncă şi echipamentele utilizate.

Dincolo de avantajele pe care le prezintă, bugetul poate provoca unele dificultăţi înactivitate. De cele mai multe ori, bugetele care privesc resursele umane în organizaţii se caracterizează printr -un grad ridicat de inflexibilitate: anumite cheltuieli sunt trecute folosind

practica din trecut deşi situaţia organizaţiei s-a schimbat sau, o situaţie şi mai gravă, cei carele întocmesc (managerii de resurse umane) suplimentează nivelul cheltuielilor, în lipsa uneifundamentări corecte, neştiind cu cât vor fi reduse de către superiorii lor. Aceste neajunsuriimpun respectarea principiilor flexibilităţii şi al realismului în proiectarea bugetară.

2.4.Evaluarea situaţiei în planif icarea resurselor umane

În planificarea strategică a resurselor umane, conducerea trebuie să evalueze cât mai judicios elementele interne şi externe organizaţiei, să stabilească părţile tari şi părţile slabe aleresurselor umane, să identifice ameninţările şi oportunităţile, iar pentru a face faţă acestora să

prevadă o utilizare raţională a resurselor umane. În acest sens, practica managerială oferă cainstrument de analiză matricea SWOT. Este o matrice care se construieşte în urma analizeimediului intern şi extern, urmărind punctele forte (S trenghts) şi cele slabe (W eaknesses)

pentru situaţia internă, respectiv oportunităţile (O pportunities) şi constrângerile sauameninţările (T hreats) din mediu. Aşa cum rezultă din fig. 2.4, fără evaluarea acestorvariabile din mediul intern şi extern, nu poate fi vorba de o planificare strategică în adevăratulsens al conceptului.

Fig. 2.4. Procesul planificării strategice

Punctele forte (S) sunt elemente de caracterizare a resurselor umane pe care firma le

deţine la un nivel superior în comparaţie cu alte organizaţii, având un avantaj concurenţial înfaţa acestora. Punctele slabe (W) sunt considerate elemente pe care organizaţia le deţine la un

nivel de performanţe inferior competitorilor şi reprezintă dezavantaje competitive în faţaconcurenţei. Precizarea punctelor tari şi slabe nu trebuie să conducă la ideea că neapărat

Aplicarea şischimbarea planurilor

Filosofia şimisiunea firmei

Matricea SWOT

examinarea mediuluiextern;

evaluarea punctelortari şi a punctelor

slabeElaborare planuri de

dezvoltare şistrate ii

Evaluarea capacităţii devalorificare a oportunităţilor


10/17

organizaţia este nevoită să înlăture slăbiciunile, dar nici că deţinerea a numeroase puncte forteeste un titlu de glorie. Din mediul intern vor fi analizate în special aspectele legate de

pregătirea profesională, potenţialul de promovare, sistemul de motivare, loialitatea angajaţilor,deţinerea unui potenţial productiv inovativ ridicat, posibilitatea de a conduce într -o manierăvizionară, cu salariaţi implicaţi şi într -o organizare dinamică.

Mediul extern este caracterizat din perspectiva oportunităţilor şi ameninţărilor.Oportunităţile (O) sunt şansele oferite de mediu firmei, ocazii sau situaţii favorabile care potcrea avantaje semnificative pentru organizaţie. Ameninţările (T) sunt factori negativi care potafecta activităţile, fiind concretizate în evenimente nefavorabile ce pot provoca pagube şi

prejudicii. Prin alăturarea celor două elemente se poate determina gradul de atractivitate aunei anumite activităţi în domeniul resurselor umane. Ideal este să existe oportunităţi majoreşi ameninţări reduse, în timp ce situaţia cea mai nefavorabilă este aceea în care oportunităţilesunt puţine, în schimb ameninţările sunt numeroase. Din mediul extern vor fi surprinseaspectele legislative, caracteristicile pieţei forţei de muncă, rate locale ale şomajului, existenţaunor facilităţi de transport, posibilităţi de obţinere a unei locuinţe, etc.

Etapele care sunt parcurse pentru realizarea matricei SWOT (tabel 2.1.) sunt: analiza mediului intern;

selectarea principalelor puncte forte şi slabe identificate; analiza mediului extern;

selectarea principalelor oportunităţi şi ameninţări; combinarea diferitelor elemente pe cele două dimensiuni (intern şi extern) şi găsirea

acelor alternative decizionale care pot micşora riscurile întâlnite.

Tabel 2.1.

Puncte forte S

1…… 2…… 3…… 4……

Puncte slabe W

1……

2…… 3…… 4……

Oportunităţi O 1…… 2…… 3…… 4……

Decizii rezultate înurma combinării

punctelor forte cuoportunităţile

A


punctelor slabe cuoportunităţile

C

Ameninţări T 1…… 2…… 3…… 4……


punctelor forte cuameninţările

B


punctelor slabe cuameninţările

D

În urma operaţiilor de analiză a elementelor matricei, prin combinare, se obţin câtevaopţiuni aflate la dispoziţia managerilor de resurse umane.

În cadranul A vor fi prezentate deciziile referitoare la utilizarea atu-urilor organizaţieiîn vederea exploatării oportunităţilor oferite de piaţa forţei de muncă. Ambele dimensiuni

fiind la un nivel ridicat au şanse să conducă la creşterea şi dezvoltarea activităţilo rorganizaţiei. În cadranul B se vor trece deciziile prin care organizaţia urmăreşte, pe baza


11/17

punctelor sale tari, să creeze bariere împotriva ameninţărilor sau se încearcă reorientareaorganizaţiei pentru a putea să beneficieze şi în viitor de punctele sale forte.

Cadranul C este caracteristic deciziilor care privesc necesitatea de a profita de

oportunităţile apărute pe piaţă, concomitent cu eliminarea punctelor slăbiciunilor din mediulintern al organizaţiei. În fine, situarea în cadranul D este extrem de riscantă pentru organizaţie

şi cuprinde decizii prin care se urmăreşte reducerea consecinţelor negative legate de un mediuostil organizaţiei, dar şi de slăbiciunile activităţilor interne. De cele mai multe ori, necesitatea întocmirii matricei SWOT apare doar atunci când

lucrurile sunt total nefavorabile pentru organizaţie. Noi credem că acest instrument trebuieaplicat continuu pentru a avea în permanenţă o bună cunoaştere a resurselor umane, aorganizaţiei şi a tendinţelor existente în mediul de afaceri.

2.5. Metode utilizate în planificarea necesarului de personal

Odată ce au fost explicitate problemele esenţiale pe care le are în vedere planificarea

resurselor umane, putem prezenta principalele metode ce pot fi utilizate pentru stabilirearaţională a necesarului de personal. Între acestea se înscriu: metoda regresiei, analizatendinţelor, metoda Delphi, estimarea numărului de personal pe baza productivităţii muncii şischema de succesiune managerială.

Metoda regresiei – stabileşte relaţii între efectivul de personal utilizat şi câţivaindicatori de rezultate ai organizaţiei (volumul vânzărilor, producţia obţinută, valoareaadăugată, etc.). Necesarul de personal pentru perioadele viitoare va fi stabilit în funcţie deaceste relaţii şi proiectarea unui nivel dorit pentru indicatorii de rezultate. De obicei, seutilizează o funcţie matematică precum o dreaptă de forma:

y = a + bx,

unde: y - numărul de personal (variabila dependentă); x - indicatorul de rezultate (variabila independentă);a, b - parametrii dreptei de regresie.

Metoda regresiei oferă un necesar probabil de personal pornind de la observaţiileasupra trecutului, dar nu ia în considerare diferitele schimbări care vor avea loc în viitor.

Analiza tendinţelor – este o metodă care ia în considerare tot informaţiile din perioadele trecute. În urma observaţiilor privind efectivele calitative şi structurale ale

personalului se obţin estimări globale ale necesarului viitor de personal. Metoda se înscrie pecoordonatele empirismului, fiind direct dependentă de capacitatea managerilor de a reflectacorect realităţile, oferă o proiecţie de personal în raport cu datele din trecut, însă nu dă

posibilitatea luării în considerare a evoluţiilor viitoare în domeniul concurenţei, altehnologiilor şi al caracteristicilor forţei de muncă disponibile.

Metoda Delphi – se bazează pe intervievarea unui grup de 10-20 de experţi carecunosc foarte bine domeniul de activitate. Această metodă oferă cu uşurinţă previziuni rapide,nu necesită pregătirea unor statistici elaborate şi permite culegerea unei varietăţi de puncte devedere specializate combinate cu experienţa. Experţii îşi exprimă opinia cu priv ire ladezvoltarea activităţilor organizaţiei prin intermediul unor sesiuni interactive conduse de uncoordonator. De obicei, experţii intervievaţi nu se întâlnesc între ei pentru a evita riscul deinfluenţare reciprocă şi apariţia unor conflicte din cauza unor puncte de vedere diferite.Coordonatorul îşi asumă rolul de a sintetiza estimările experţilor făcute pe principiul gândirii

2)x-(x

)y-y()x-(x bx b-ya


12/17

intuitive. După mai multe sesiuni, se ajunge la o stabilizare a estimărilor, iar previzionareanecesarului de personal se poate încheia printr -o discuţie între participanţi. Scopul care esteurmărit acum constă în atingerea consensului asupra necesarului de resurse umane în viitor.

Estimarea numărului de personal pe baza productivităţii muncii – indicatorul productivităţii muncii este considerat fundamental în previzionarea necesarului de personal.

Productivitatea muncii este calculată prin raportarea valorii producţiei sau a valorii adăugatela numărul de personal. Având în vedere că productivitatea muncii se află în relaţie directă cunumărul de personal utilizat, există condiţii pentru a se stabili un raport exact între cele douăvariabile. Atunci când se doreşte îndeplinirea unui anumit nivel al productivităţii muncii(Wm) şi luând în considerare alte obiective strategice ale organizaţiei (sub forma unui

indicator de rezultate Ir) se poate stabili necesarul de personal după formula:

Schema de succesiune managerială – este o metodă utilizată frecvent în procesul de

planificare a necesarului de personal pentru ocuparea posturilor de conducere. Prinintermediul metodei sunt identificaţi angajaţii care pot ocupa diferite poziţii în cadrulorganizaţiei. Schema se bazează pe o reprezentare grafică similară structurii organizatorice

piramidale, în care sunt înscrise, pentru fiecare post, informaţii privind potenţialul de promovare şi performanţele obţinute în activitatea trecută. Metoda este deosebit de simplă înaplicare şi oferă o imagine fidelă asupra posibilităţilor de înlocuire a unor persoane atuncicând se află în imposibilitatea continuării activităţii.

Oferim ca exemplu o parte dintr-o asemenea schemă de înlocuire a efectivelor, în caresunt utilizate următoarele codificări:

pentru performanţele obţinute E – excelent, F – foarte bun, B – bun, A – adecvat, N – nesatisfăcător;

pentru potenţialul de promovare a – promovabil acum, b (n) – promovabil în decursde “n” ani, c – promovabil într -un timp incert, d – nepromovabil etc.

Fig. 2.5. Exemplu de schemă de succesiune managerială

Schema de succesiune managerială se află în strânsă legătură cu problematica pe careo ridică planificarea carierei. Deşi nu avem parte de o definiţie larg acceptată, ne putem gândila carieră ca fiind succesiunea de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului, prin care trece

un angajat ori succesiunea de etape, trepte parcurse în ierarhia socială sau profesională.

Wm

Ir personalde Necesar

Manager general

E - Moldovan Ioan -

Director producţie B - Moga Petru - c

Director marketing

B - Blaga Sorin – cDirector economic

F - Vlaic Ioan - a


13/17

Cariera devine cadrul dinamic în care o persoană îşi trăieşte viaţa profesională, omişcare de-a lungul unui drum în timp. Pentru că parcurgerea acestui drum necesită anumitecunoştinţe şi competenţe, deducem că prin cariera profesională se înţelege o succesiuneevolutivă de activităţi profesionale şi poziţii, ocupate într -o organizaţie, pe care le atinge o

persoană, ca şi atitudinile, cunoştinţele, abilităţile şi competenţele dezvoltate de-a lungul

timpului (L. Ilieş, coord., 2002).Toţi cei implicaţi într -o viaţă organizaţională resimţim că în faţa severeicompetitivităţi globale şi a schimbărilor tehnologice din ce în ce mai mari, organizaţiile seschimbă continuu. Reducerile, redimensionările, restructurările organizaţiilor au făcut ca omare parte din acestea să îşi modifice cerinţele referitoare la numărul şi tipul angajaţilor.Acest fapt este în discordanţă cu dorinţele angajaţilor în ceea ce priveşte stabilitatea pe post şi

posibilităţile de avansare. Tot mai mulţi manageri, dar şi angajaţi recunosc că siguranţa pe post este de domeniul trecutului. Singura formă reală de siguranţă este ca indivizii să deţinăabilităţile, cunoştinţele şi competenţele profesionale care sunt cerute la un moment dat. Înaceste condiţii, planul de carieră este extrem de important şi trebuie privit atât la nivelindividual, cât şi organizaţional. El trebuie să urmeze îndeaproape fiecare din cele trei mari

etape ale carierei profesionale: începutul, mijlocul şi finalul carierei (fig. 2.6.).

Fig. 2.6. Etapele carierei profesionale

Înscrierea câtorva referinţe privind cariera profesională într -un capitol dedicat planificării nu este întâmplătoare deoarece interesul managerilor pentru asigurarea dezvoltăriicarierei angajaţilor asigură efecte benefice întregului proces de planificare a resurselorumane, după cum urmează (L. Ilieş, coord., 2002):

atragerea, dezvoltarea şi menţinerea angajaţilor performanţi în organizaţie; angajaţii devin loiali, efectuând în acelaşi timp o muncă de calitate; este de aşteptat o reducere a costurilor legate de fluctuaţia de personal; are lor îmbunătăţirea performanţelor angajaţilor prin realizarea concordanţei între

posturile existente şi interesele acestora.

Finalul

cariere

25 35 40 55

Explorare Încercare Stabilizare

Avansare, menţinere

Creştere

Menţinere

Declin

Mijlocul carierei

Etapele

carierei

Vârsta (ani)


14/17

2.6. Tabloul de bord al resurselor umane

În fundamentarea previziunii personalului poate fi utilizat un instrument modernintitulat tabloul de bord al resurselor umane. Acesta permite managerilor din domeniul

personalului să urmărească activităţile principale şi să ia decizii prompte atunci când se

constată că tendinţa rezultatelor nu este cea dorită. Tabloul de bord asigură centralizareainformaţiilor semnificative într -un singur document, reflectă dinamica fenomenelor analizate,sugerează măsurile care trebuie luate şi are o formă accesibilă ceea ce îl transformă într -uninstrument uşor de utilizat.

Tabloul de bord al resurselor umane constituie un ansamblu de informaţii prezentateîntr -o formă prestabilită, referitoare la nivelul previzionat al rezultatelor activităţii, fiind puşiîn evidenţă factorii principali care influenţează eficienţa acesteia. Pe de altă parte, putemconsidera tabloul de bord al resursei umane drept un „instrument de pilotaj” care îndeplineşteurmătoarele funcţii:

funcţia de evaluare-informare, prin intermediul căreia se asigură elementele

informaţionale specifice utilizării resursei umane; funcţia de avertizare, care stabileşte dinamica fenomenelor studiate, ecartul dintre

previziuni şi realizări sau modificările faţă de tendinţele considerate normale şiidentificarea evoluţiei posibile a fenomenelor, fiind sugerată intervenţia sau non-intervenţia decidenţilor;

funcţia de analiză-diagnoză, permite managementului să efectueze diagnosticulutilizării resursei umane, să identifice „punctele forte” şi „punctele slabe” înactivitatea de personal, să orienteze întreprinderea spre atingerea obiectivelorstrategice;

funcţia de asigurare a comunicării, constă în facilitarea transmiterii de informaţii

dintre managerul funcţiunii de personal a organizaţiei şi decidenţii aflaţi în altesubunităţi ale structurii organizatorice, îndeosebi atunci când tabloul de bord esteutilizat şi în alte domenii.

Cu toate că informaţiile oferite de tabloul de bord al resursei umane pot constitui doarun punct de plecare în identificarea unor variante decizionale, considerăm că acest instrumentîşi amplifică virtuţiile deoarece prezintă o serie de avantaje:

oferă posibilitatea unei fundamentări ştiinţifice a deciziilor care privesc asigurareaşi utilizarea eficientă a resursei umane;

conduce la raţionalizarea utilizării timpului de muncă a managerilor, activităţile

acestora fiind orientate spre rezolvarea problemelor-cheie; asigură operativitate şi o imagine fidelă, complexă şi completă asupra activităţilor

desfăşurate de personal; propune criterii obiective de evaluare a activităţilor, ceea ce elimină posibilitatea

unor aprecieri subiective;

prezintă într -o abordare sistemică rezultatele obţinute şi factorii care influenţeazăfenomenele studiate.

Funcţiile pe care le îndeplineşte şi avantajele menţionate arată că tabloul de bord alresursei umane permite efectuarea într -un timp minim a unei evaluări complexe a modului deutilizare a resursei umane, oferă o bază de pornire pentru previzionarea necesarului de

personal şi constituie o sursă de informaţii pe baza căruia se fundamentează deciziilemanagementului resursei umane.


15/17

Pentru a avea impact important în planificarea utilizării resursei umane, proiectareatabloului de bord trebuie să respecte câteva cerinţe metodologice:

consistenţa, se referă la necesitatea da a cuprinde un număr suficient de informaţiirelevante, consistenţa fiind motivată de o corectă fundamentarea a deciziilor;

fidelitatea, cerinţă care constă în prezentarea exactă a informaţiilor cuprinse întabloul de bord aşadar, evidenţierea reală a fenomenelor surprinse;

accesibilitatea, văzută ca o condiţie necesară unei structurări clare a informaţiilor,ceea ce uşurează citirea, înţelegerea şi utilizarea informaţiilor;

echilibrul , cerinţă care presupune utilizarea în proporţii relativ egale ainformaţiilor referitoare la aspectele diferite ale utilizării resursei umane;

expresivitatea, se referă la reprezentarea tabloului de bord într -o formă vizualăadecvată, care să surprindă legăturile directe şi indirecte între fenomenele studiate,într -o abordare de tip „cauză-efect”;

adaptabilitatea, în sensul posibilităţii de schimbare a elementelor tabloului de bordatunci când intervin schimbări în utilizarea resursei umane;

economicitatea, presupune concentrarea datelor pe un număr redus de formulare(dacă este posibil unul singur) şi o completare eficientă din punct de vedere alcosturilor.

Tabloul de bord pe care îl propunem are ca punct de plecare productivitatea muncii - principalul indicator sintetic care evidenţiază utilizarea resursei umane. Urmărind o abordarede tip cauză-efect, putem descompune indicatorul productivităţii muncii, determinat ca raportîntre producţia realizată şi numărul de personal, în elemente care ţin seama fie de înzestrareatehnică a organizaţiei, fie de utilizarea timpului de muncă. Înzestrarea tehnică a organizaţiei

poate fi pusă în evidenţă cu ajutorul randamentului utilizării mijloacelor fixe (producţia

obţinută la 1000 lei mijloace fixe), respectiv înzestrarea tehnică a personalului (raportul dintremijloacele fixe şi numărul de personal).O altă latură de previzionare a necesarului de personal o poate constitui utilizarea

integrală a timpului de muncă. Modul de utilizare a timpului de muncă poate fi evidenţiat cuajutorul producţiei aferente numărului de ore lucrate, respectiv numărul mediu de ore lucratede un salariat. Cei doi indicatori trebuie să cunoască o tendinţă crescătoare, obţinându -seastfel o ridicare a eficienţei utilizării fondului de timp de muncă. În cazul existenţei maimultor diviziuni organizatorice, modul de utilizare a timpului va fi evidenţiat analitic, pefiecare diviziune sau sector productiv (s1, s2, etc.), prin determinarea gradului de utilizare a

fondului de timp maxim disponibil.

Stabilirea necesarului de resurse umane va lua în considerare şi o condiţie importantă a

utilizării depline a resurselor umane - realizarea unei stabilităţi cât mai mari a acestora.Fenomenul invers, de mobilitate a resursei umane, constituie pentru majoritatea organizaţiiloro cauză de dezorganizare şi disfuncţie extrem de gravă deoarece orice mişcare a unui om

presupune o adaptare mai grea sau mai uşoară, respectiv un timp mai scurt sau maiîndelungat, cu consecinţe nefavorabile din punct de vedere economic.

În fine, previziunea personalului va ţine seama de cheltuielile care vor fi efectuate înraport cu diferiţi indicatori de rezultate ai activităţii (de exemplu producţia), obiectivul caretrebuie urmărit în politica de salarizare fiind corelarea permanentă a rezultatelor muncii cuvolumul retribuţiilor. Reducerea cheltuielilor salariale se poate realiza fără micşorareanumărului de salariaţi ai firmei. Luând în considerare formula următoare, putem deduce căscăderea efortului financiar al firmei poate fi îndeplinită prin micşorarea numărului de orelucrate (program redus, eliminarea orelor suplimentare, etc.):


16/17

Cheltuieli salariale cu personalul = Numărul de salariaţi x Numărul de ore lucrate x

(Salariul mediu pe oră + Beneficii)

Între dinamica cheltuielilor salariale cu personalul şi dinamica producţiei, condiţiaeconomicităţii impune respectarea unei corelaţii care prevede ca indicele productivităţii să

depăşească întotdeauna indicele cheltuielilor salariale. Evidenţierea acestei corelaţii se var ealiza, dacă este posibil, pentru toate categoriile de personal: direct productiv, indirect

productiv şi personal administrativ.

Fig. 2.7. Tabloul de bord al resurselor umane

În procesul de planificare a necesarului de resurse umane, problemele manageriale suntdiver se, funcţie de scopurile urmărite, caracteristicile organizaţionale şi comportamentul în muncă.

Descurajarea unor aprecieri subiective poate fi realizată prin tabloul de bord, instrument careoferă o viziune sistemică asupra utilizării resurselor umane, ce amplifică gradul de fundamentare adeciziilor adoptate, raţionalizează timpul de lucru al managerilor şi orientează managementulresursei umane spre problemele-cheie, identificate pe baza relaţiilor de tip cauză-efect. Prinutilizarea acestui instrument, funcţia de prevedere a managementului resursei umane devine maiflexibilă şi mai adaptivă, fără a pierde din rigurozitate.

Producţia Nr. mediu personal

Producţia

Mijloace fixe

Mijloace fixe

Număr personal

Producţia Număr ore lucrate

Număr ore lucrate Număr personal

Ore lucrate (s1)

Fond timp maxim Ore lucrate (s2)

Fond timp maxim

Intrări + Ieşiri Număr personal

Chelt. cu personalul

Producţia

Indicator An n+1

previzionat An n


17/17

Întrebări recapitulative :

Care este conţinutul, rolul, şi importanţa activităţii de planificare a resurselor

umane ? Care sunt principalele metode şi tehnici de planificare a resurselor umane ? La ce foloseşte un tablou de bord ? Care este orizontul de timp al unei prognoze ?

Care este orizontul de timp al planurilor ?

Care este orizontul de timp al programelor ?

Car e sunt avantajele planificării resurselor umane ? Care este rolul specialistului de resurse umane în derularea activităţii de

planificare a resurselor umane ?
http://www.google.ro/url?url=http://en.clipart-fr.com/clipart_pictures.php?id=6212&rct=j&frm=1&q=&esrc=s&sa=U&ei=KBBlVIStEcviavzPgegM&ved=0CCkQ9QEwCTiUBQ&usg=AFQjCNEfKzw-Q1vs1FKpWUY7nIqSbg5t7A

8. Planificarea Resurselor Umane

Documents

Transcript of 8. Planificarea Resurselor Umane