ŞCOALA NAŢIONALĂ DE STUDII POLITICE ŞI ADMINISTRATIVE

Facultatea de Comunicare şi Relaţii Publice „David Ogilvy”

LUCRARE DE ABSOLVIRE

Comunicarea în situaţii de criză

Conducător ştiinţificProf. Univ. Dr. Iacob Dumitru

AbsolventJipa Ruxandra

Bucureşti2007

COMUNICAREA ÎN SITUAŢII DE CRIZĂ

INTRODUCERE..................................................................................................................................3

CAPITOLUL I.....................................................................................................................................5CONŢINUTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ.......................................5

1.1 Consideraţii generale privind comunicarea................................................................................51.2 Obiectivele şi funcţiile comunicării...........................................................................................81.3 Definiţii şi tipologii ale crizelor.................................................................................................91.4 Comunicarea de criză...............................................................................................................17

CAPITOLUL II..................................................................................................................................20MANAGEMENTUL CRIZEI............................................................................................................20

2.1 Etapele managementului de criză.............................................................................................202.2 Strategii ale comunicării de criză.............................................................................................312.3 Relaţiile cu presa în situaţii de criză.........................................................................................35

CAPITOLUL III.................................................................................................................................41GESTIONAREA UNOR SITUAŢII DE COMUNICARE................................................................41

3.1 EVALUAREA RISCURILOR.................................................................................................413.2 Planificarea comunicării de criză.............................................................................................433.3 Refacerea organizaţiei..............................................................................................................46

CAPITOLUL IV.................................................................................................................................48Analiza unei situaţii de criză din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Brăila: „Evadarea din sediul poliţiei a unui infractor recidivist”...........................................................................................48

4.1 Filmul evenimentelor...............................................................................................................484.2 Strategii de comunicare şi gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de Poliţie a Judeţului Brăila..............................................................................................................................................50

CONCLUZII......................................................................................................................................54

BIBLIOGRAFIE................................................................................................................................56

2

INTRODUCERE

Comunicarea în situaţii de criză este cea mai provocatoare şi fascinantă practică a

comunicării. Informaţia lipseşte sau este săracă şi nu este timp suficient pentru cercetare şi culegere

de date. Este greu de stabilit în situaţii de criză ce opţiune reprezintă o alegere bună sau greşită. Un

curs stabilit al acţiunii deschide o serie de probleme, iar un alt curs va deschide un altul. Importanţa

pentru rezolvarea crizelor este decizia rapidă şi comunicarea eficientă şi eficace.

Managementul crizei este un fel de management de sistem. Implică identificarea crizei,

planificarea unui răspuns la criză prin asumarea unor serii de acţiuni care au ca scop păstrarea

credibilităţii şi a bunei reputaţii înainte, în timpul şi după ieşirea din situaţia de criză.

Una din cele mai importante funcţii ale relaţiilor publice este comunicarea în situaţii de

criză. Practicienii de relaţii publice sunt din ce în ce mai implicaţi atunci când e vorba despre un

accident sau dezastru natural care afectează organizaţia sau comunitatea. În general, criza reprezintă

un eveniment neaşteptat sau o serie de evenimente sau orice situaţie care scapă de sub control,

intervine în derularea normală a unor evenimente şi atrage atenţia opiniei publice în mod nedorit

ameninţând sau chiar punând în pericol reputaţia organizaţiei. Crizele implică o covârşitoare reacţie

la adresa unei situaţii ameninţătoare în care strategia de rezolvare a unei probleme neobişnuite dă

greş rezultând o stare de dezechilibru.1

Exista un “ingredient secret” în rezolvarea unei situaţii de criză: să fii sincer în primul rând

cu tine însuţi, să vezi ce ai greşit, cum poţi să-ţi îndrepţi greşeala şi, atunci când îţi calculezi

riscurile financiare în situaţie de criză, să nu uiţi să ţii cont şi de valoarea reputaţiei. Din perspectiva

oricărei organizaţii e vital să se cunoască clientul şi să existe certitudinea că, într-o asemenea

situaţie, se spune tot şi se ascultă tot ce se spune. Deciziile se iau, de regulă, împreună, dar ca o

criză să se poată rezolva eficient sau să nu se mai petreacă deloc, e nevoie ca managementul din

partea companiei client să ţină cont de sfaturile agenţiei nu numai în privinţa comunicării, ci mai

ales în privinţa măsurilor ce vor fi, ulterior, comunicate. Puţine crize se repară numai “din vorbe” –

cele reale şi profunde se repară în primul rând prin fapte.

“A good image is a terrible thing to lose!” nota Bill Patterson în Jurnalul Relaţiilor Publice.

Dacă o organizaţie şi-a stabilit un punct de la care se poate activa planul de comunicaţii în situaţii

de criză, este mai mult ca sigur că planul va produce efecte benefice ajutând organizaţia să iasă din

situaţia de criză cu reputaţia neştirbită. 2

1 http://www.premiumpr.ro/2 Ibidem

3

Responsabilitatea oricărui specialist în relaţii publice este să administreze comunicarea în

situaţii de criză. Experţii în PR încearcă să reconstruiască imaginea organizaţiei. Recomandarea lor

este să existe un plan care să se ocupe de eventualele situaţii de criză într-o manieră onestă şi

deschisă. Principalul obiectiv al unui astfel de plan este să furnizeze informaţii clare cât mai rapid

astfel încât să se reducă incertitudinile. Datorită faptului că situaţiile de criză pot schimba opinia

publică referitoare la organizaţie într-o imagine negativă, experţii în PR trebuie să facă ceva pentru

a controla opinia publică.

Comunicarea în asemenea situaţii defineşte mult mai clar identitatea şi buna credinţă a unei

companii decât o face comunicarea în situaţii pozitive sau festiviste. Situaţiile de acest gen sunt, de

asemenea, pietrele de încercare într-o relaţie dintre o agenţie şi client. Sunt teste de încredere, de

profesionalism, de viteză de reacţie şi, de ce nu, de etică. Oricui îi e dificil să iasă la rampă şi să

comunice proactiv în momentul în care administrează o situaţie de criză, mai ales că interesul presei

într-o situaţie de criză e mult mai mare. Presiunea şi stresul pe care comunicarea publică le implică

oricum, cresc foarte mult într-o situaţie de criză în care e foarte greu să înţelegi că presa nu e

neapărat ostilă, ci doar aşteaptă să primească toate informaţiile de care publicul are nevoie.

Comunicarea într-o situaţie de criză poate să păstreze publicul fidel şi să confirme reputaţia, sau

poate să afecteze într-o asemenea măsură, încât ulterior să apară obligaţia de a vinde, de a retrage de

pe piaţă sau de a schimba denumirea. Miza e foarte mare, e traductibilă în bani, iar în acest caz toţi

managerii cunosc această unitate de măsură.

4

CAPITOLUL I

CONŢINUTUL ŞI PARTICULARITĂŢILE COMUNICĂRII DE CRIZĂ

1.1 Consideraţii generale privind comunicarea

Complexitatea societăţii contemporane, multitudinea de factori ce interferează zilnic în sfera

relaţiilor interumane, au generat, generează şi vor mai genera fenomene conflictuale care, în condiţii

specifice, evoluează rapid către o situaţie de criză. Criza, fie ea de natură economică, culturală,

socială sau instituţională, a devenit o stare cotidiană, iar sintagma „situaţie de criză” a intrat în

vocabularul uzual al conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa stărilor

conflictuale cu aspect de criză, plasate în cele mai diverse domenii şi instituţii, precum şi nevoia de

a le înţelege diversele mecanisme, au făcut ca tot mai mulţi conducători de instituţii, lideri politici,

specialişti în management şi în relaţii publice, să se preocupe de gestionarea crizelor. Deşi această

tendinţă ocupă un loc tot mai important în sfera preocupărilor profesionale, experienţa de zi cu zi

din România ne arată că foarte puţine persoane deţin competenţa, experienţa şi logistica necesare

prevenirii, gestionării şi eradicării eficiente a unei situaţii de criză.

Apariţia unei crize poate fi înregistrată la nivelul oricărei instituţii ori organizaţii, iar acest

fapt poate fi în măsură să pună în pericol funcţionarea normală, imaginea şi credibilitatea de care se

bucură într-o comunitate. Prin natura şi specificul lor, unele crize pot fi previzibile şi astfel pot fi

prevenite, altele însă nu pot fi anticipate la adevăratele lor dimensiuni şi în totalitatea implicaţiilor

lor. Experienţa arată că, în ciuda tuturor precauţiilor, de ordin tehnic, economic, financiar, educativ,

etc., luate pentru stoparea sau controlarea unei crize, aceasta poate scăpa de sub control şi lua

amploare, fapt ce este de natură a produce prejudicii grave organizaţiei în cauză, dacă situaţia de

criză nu este gestionată corect şi profesionist din toate punctele de vedere, inclusiv cel al

comunicării. Altfel spus, o bună comunicare în timpul derulării crizei poate să atenueze şi chiar să

împiedice reacţiile negative ale opiniei publice, prevenind ori atenuând impactul, de regulă negativ,

al crizei asupra imaginii instituţiei implicate. De regulă, imaginea de marcă se construieşte în

perioada de normalitate, când se conturează ansamblul de valori şi reprezentări prin care societatea

percepe organizaţia respectivă. O situaţie de criză poate schimba însă dramatic situaţia şi acest lucru

se petrece de cele mai multe ori în sens negativ. În timpul crizei se impun alte reprezentări şi

simboluri şi se fixează anumite clişee care vor rămâne mult timp asociate cu imaginea acelei

5

organizaţii. Din această cauză, conducerea instituţiei, împreună cu purtătorul de cuvânt trebuie să se

pregătească din timp pentru a face faţă unor astfel de situaţii neaşteptate sau atipice.

Evoluţia istorică a procesului de comunicare trebuie privită în strânsă legătură cu istoria

existenţei umane. Dezvoltarea comunicării ar putea fi periodicizată astfel: clasică (până în anul 500

î. Hr.); începutul Evului Mediu; modernă (până în anul 1900); contemporană (după 1900).3

Cu 2500 de ani în urmă în sec. al V-lea î.e.n, în Grecia antică, mai întâi în Siracuza şi apoi

în Atena, cetăţenii liberi răsturnau regimurile tiranice şi stabileau primele reguli de convieţuire

democratică. Legile acelor vremuri prevedeau ca fiecare cetăţean să fie propriul său avocat şi să-şi

pledeze singur cauza în procese, indiferent dacă era acuzat sau acuzator.

Cetăţenii care stăpâneau arta comunicării convingătoare se afirmau mai uşor în societate şi

îşi apărau mai bine interesele. În plus, ei puteau deveni şi chiar deveneau lideri politici, militari sau

religioşi, dobândind noi privilegii, pe această cale.4

Primele noţiuni de teoria comunicării, au fost elaborate de Corax din Siracuza, în lucrarea sa

„Arta Retoricii”, care prezintă diferite tehnici de comunicare precum şi primele elemente de teorie a

comunicării. Un alt moment important în dezvoltarea studiului comunicării, se datorează lui Platon

(427-347 Î. Hr.), care a introdus studiul comunicării în viaţa academică greacă, alături de filosofie,

care până atunci nu era apreciată drept o ştiinţă, ci o formă de cunoaştere a slăbiciunilor umane

folosite în atingerea unor scopuri. Platon a fost primul care a stabilit etapele procesului de

comunicare: conceptualizare, simbolizare, clasificare, organizare şi realizare.

Aristotel a elaborat primul tratat de logică „Organon”, în care a stabilit tipurile de

raţionamente şi argumentele bazate pe silogism. În jurul anului 100 î. Hr., se fac remarcate

progresele filosofilor români, care reuşeau să facă distincţie între teoria comunicării-retorică şi

practică-oratorie. O contribuţie deosebită a avut-o Cicero, care a gândit primul model al sistemului

de comunicare. În secolele următoare sistemul de comunicare nu a mai cunoscut progrese până la

Renaştere. În sec. al XX-lea sistemul de comunicare a înregistrat o dezvoltare deosebită, prin

apariţia analizei tranzacţionale, a programării neuro-lingvistice cât şi a unor noi tehnici de

comunicare.

În prezent, complexitatea procesului de comunicare a făcut ca studiul acestuia să se facă

separat, pe profesii, putem vorbi astfel de: comunicarea în marketing, în jurnalism, în management,

în promovarea vânzărilor, în relaţiile cu publicul etc.5

Astfel, putem afirma că procesul de comunicare a însoţit omul pe parcursul întregii sale

existenţe şi evoluţii, în toate genurile de activităţi în care a fost implicat. Comunicarea între oameni

3 Octavian Moarcăş – Management in comunicare şi promovarea afacerilor economice, Editura Independenţa Economică, Brăila, 1999, p. 54 Ştefan Prutianu – Comunicare şi negociere in afaceri, Editura Polirom. Iaşi 1998, p. 3355 Octavian Moarcăş – op. cit., p. 6

6

este o comunicare de date, semnale, semnificaţii şi înţelesuri, iar la baza acestui proces complex se

află una sau mai multe forme de limbaj, apte să situeze omul într-o lume simbolică, trecându-l

simultan prin ipostazele de homo faber, ludus, sapiens şi religiosus.

Interesul pentru comunicare s-a manifestat şi prin înfiinţarea unor structuri de învăţământ

noi intre 1999-2003, atât în învăţământul de stat cât şi în cel privat.6

Definiţii ale comunicării

Termenul „comunicare” provine din limba latină şi are semnificaţia de contact, relaţie,

legătură, înştiinţare, ştire, veste, raport, precum şi reprezentarea într-un cerc de specialişti a unei

contribuţii personale într-o problemă ştiinţifică.

În literatura contemporană se întâlnesc numeroase definiţii ale comunicării:

Dicţionarul Explicativ al Limbii Române defineşte procesul comunicare astfel: „a face cunoscut, a

da de ştire, a informa, a înştiinţa, sau a se pune în legătura cu ……a aduce la…..”.7

Cătălin Zamfir şi Lazăr Vlăsceanu consideră comunicarea drept „o formă de emitere a unui mesaj şi

de transmitere a acestuia într-o manieră codificată prin intermediul unui canal către un destinatar, în

vederea receptării”.8

The World Book Dictionary defineşte comunicarea astfel:

1. furnizare de informaţii sau ştiri pe cale orală sau scrisă;

2. scrisoare, mesaj, informaţie sau ştire;

3. un mijloc de a trece de la unul la celălalt, legătură;

4. actul de a transmite, transfer.9

Pentru Robert Escarpit, „a comunica nu înseamnă numai a emite şi a primi, ci şi a participa, la

toate nivelurile, la o infinitate de schimburi felurite care se încrucişează şi interferează unele cu

altele”.10

Comunicarea între oameni sau grupuri de oameni, înseamnă un schimb de înţelesuri şi semnale care

circulă de la unul la altul prin intermediul mesajelor, prin diferite forme de limbaj.

A comunica înseamnă a emite şi a recepţiona mesaje, a trimite stimuli şi a colecta răspunsuri.

Odată emis şi recepţionat, mesajul devine comun, întrucât el va aparţine atât celui care l-a emis, cât şi

celui care l-a primit. Comunicarea îl face pe interlocutor să simtă, să gândească sau să se comporte

într-un anumit fel.11

6 Sultana Craia – Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine, Bucureşti, 2000, p. 157 *** Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers, Bucureşti, 1998, p. 2058 Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993, p. 1249 Ion Haineş – Introducere in teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine, Bucureşti, 1998, p. 810 Robert Escarpit – De la sociologia literaturii la teoria comunicării, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1980, p. 12811 Octavian Moarcăs – op. cit., p. 8

7

Definiţiile cu caracter general date comunicării au calitatea de a surprinde aspectele

esenţiale ale acestui proces, dar prezintă şi neajunsul că nu redau particularităţile diferitelor tipuri de

comunicare. Tocmai de aceea am considerat necesară abordarea acestei probleme în următoarele

pagini ale lucrării.

1.2 Obiectivele şi funcţiile comunicării

Obiectivele în comunicare desemnează principalele puncte de vedere proprii şi dorinţa

comunicatorului de a atinge scopurile deja stabilite.

Studiul comunicării vizează trei obiective importante: explicarea teoriilor şi conceptelor

proprii diverselor forme de comunicare, dezvoltarea abilităţilor şi componentelor de comunicator,

moderator, negociator şi auditor, dezvoltarea spiritului critic şi crearea de norme etice în materie de

comunicare pentru a proteja individul şi comunităţile umane de manipulare şi de spălarea creierilor.12

Fără a ţine seama de modul în care se comunică, putem urmări ca obiective: să fim receptaţi

(auziţi sau citiţi), să fim înţeleşi, să fim acceptaţi, să provocăm o reacţie (o schimbare de

comportament) sau atitudini.

Comunicarea trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe pentru a atinge obiectivele propuse,

pentru a obţine efectele dorite, cerinţe ce trebuie să reziste în timp, să fie durabile: să asigure o

informare corectă şi de actualitate, să formeze opinii în legătură cu subiectul discuţiei; să transmită

idei şi propuneri de la un membru la altul, atunci cînd comunicarea se face în cadrul unui grup, să

permită luarea unor decizii pe baza informaţiilor primite prin intermediul comunicării.

Nu toate persoanele au aptitudini deosebite de comunicare, unii se rezumă la o transmitere

„strictă” a unor mesaje, în schimb alţii au capacitatea de a influenţa gândirea sau comportamentul

persoanelor cu care discută sau chiar a unui grup întreg.

Flerul şi cunoaşterea psihologiei individului sunt importante căi de manifestare a competenţei

de comunicare. Arta retoricii şi tehnica discursului pot ajuta mult. Cunoştinţele de analiză

tranzacţională şi programare neuro-lingvistică pot conduce chiar la un înalt grad de competenţă în

comunicarea umană.13

Fără comunicare, oamenii nu ar putea să-şi cultive propriile valori. „În acest sens concepem

comunicarea umană ca pe un act menit să realizeze o legătură pentru a influenţa menţinerea sau, în

funcţie de interese, modificarea comportamentului celuilalt”.14

În cadrul relaţiilor interumane, pentru a-şi îndeplini scopurile sau obiectivele, comunicarea

trebuie să îndeplinească o serie de funcţii.

12 Ştefan Prutianu – op. cit., p. 23713 Ştefan Prutianu – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 2814 Laurenţiu Şoitu – Comunicare şi acţiune, Editura Institutul European, Iaşi, 1997, p. 6

8

Funcţiile generale ale comunicării sunt de informare, de cunoaştere, de instruire, de

convingere, de influenţare, de protejare a opiniilor, de afirmare a originalităţii.

Referindu-se la un domeniul foarte răspândit în zilele noastre, comunicarea în masă, Mihai

Coman consideră că există cinci funcţii ale comunicării, şi anume: de informare, de interpretare, de

legătură, culturalizatoare şi de divertisment15.

Mihai Dinu analizează funcţiile comunicării din perspectivă istorică si arată ca Aristotel a

realizat o primă clasificare vizând comunicarea publică stabilind în acest sens trei funcţii: politică sau

deliberativă, care urmăreşte să evidenţieze oportunitatea sau inoportunitatea unei acţiuni cu caracter

public; forensică sau juridică, care se refera la moralitatea sau imoralitatea faptelor luate în discuţie;

epidectică sau demonstrativă, care priveşte elogierea sau blamarea unor personalităţi.

Evident, o asemenea clasificare este produsul unui anumit tip de societate şi, pe măsura

evoluţiei istorice, comunicarea s-a nuanţat, astfel încât cercetătorii moderni ai fenomenului au

identificat şi alte funcţii.

Lingvistul Roman Jackobson a stabilit următoarele funcţii:16funcţia expresivă – de exprimare a

atitudinii emiţătorului faţă de o situaţie şi faţă de conţinutul mesajului, funcţia conativă (persuasivă

sau retorică) – vizează influenţarea receptorului, obţinerea unui răspuns, a unei reacţii, funcţia

referenţială – vizează referentul mesajului, funcţia fatică – de stabilire şi menţinere a contactului,

funcţia metalingvistică – vizând codul de comunicare, funcţia poetică – felul în care se comunică şi nu

conţinutul comunicării17.

În opinia lui Mihai Coman comunicarea de masă are şi o serie de disfuncţii: deformează

gusturile; stimulează abaterea de la norme; deteriorează morala; dimensionează conştiinţa politică;

înăbuşă tendinţele creatoare.18

1.3 Definiţii şi tipologii ale crizelor

Cuvântul criză provine din medicina hipocratică: aici el desemna acel moment al unei boli în

care aceasta stă în cumpănă, putând să se îndrepte fie spre un deznodământ fatal, fie spre însănătoşire.

Krisis însemna separare, diferenţă, judecată, era momentul în care doctorul trebuia să discernă

simptoamele şi să ia o decizie privind tratamentul. Termenul a fost ulterior preluat de Aristotel, care îl

foloseşte în Poetica pentru a desemna punctul de paroxism al unei tragedii, atunci când eroul trebuie

să ia o decizie esenţială pentru destinul său.19

15 Mihai Coman – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 1999, p. 23 16 Roman Jackobson – Ensayos de lingüística general, Editura Seix Barral, fără an, p. 6317 Sultana Craia – op. cit., p.p. 45-4618 Mihai Coman – op. cit., p. 4119 Cristina Coman – Relaţii publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2001, p. 6-7

9

După Simon A.Booth 20cercetările consacrate crizei se pot grupa în trei categorii: perspectiva

psihologică (interesată de cazurile clinice), perspectiva economico-politică (preocupată de

identificarea caracteristicilor structurale ale crizelor şi definirea unor tehnici de gestiune a acestora) şi

perspectiva sociologică (dominată de cercetările consacrate relaţiilor colective în situaţii de dezastru).

Din punctul de vedere al economiştilor, criza este sinonimă cu o întrerupere a ritmului de

creştere economică, fie în raport cu creşterea anterioară, fie în raport cu creşterea estimată. Politologii

vizează aspectele negative ale implicării politicului atribuind cauzele crizelor unor fenomene legate de

eşecul conducerii politice, de aspectele neguvernabilităţii, de inconştienţa şi incoerenţa sistemului

politic, de incapacitatea partidelor politice de a rezolva conflictele sociale. Specialiştii în ştiinţele

politice consideră că orice criză se defineşte prin combinarea dintre o ameninţare puternică, în măsură

să afecteze scopurile de bază ale liderilor politici, un timp foarte scurt înainte ca situaţia să evolueze

într-un mod nedorit de aceştia şi efectul de surpriză. Psihologii consideră criza drept o destructurare a

identităţii indivizilor, a simţului lor de evaluare şi semnificare datorită impulsurilor instinctuale; o

influenţă a forţelor inconştientului colectiv, un efect al experienţelor traumatice datorate naşterii, bolii,

accidentelor, declinului, empatiei şi îndrumării parentale, experienţelor sociale care i-au făcut pe

indivizi să se simtă ca nişte obiecte, implicaţiile impuse de teamă şi negarea morţii etc. Sociologii

identifică originea crizelor în inechităţile sociale, în scăderea motivaţiei şi a iniţiativei, în revolta

împotriva autorităţilor, în defecţiunile manifestate la nivelul mecanismelor de control social, în

declinul moştenirii familiale, comunitare, civice şi religioase.

În „Dicţionarul de sociologie „criza este definită ca: „…o perioadă în dinamica unui sistem,

caracterizată prin acumularea accentuată a dificultăţilor, izbucnirea conflictuală a tensiunilor, fapt care

face dificilă funcţionarea sa normală, declanşându-se puternice presiuni spre schimbare”.21

Un alt dicţionar, coordonat de Raymond Boudon, prezintă criza ca fiind „acel moment în care

mecanismele unui grup sunt supuse unei încercări, în general neprevăzută, considerată tranzitorie,

periculoasă şi cu rezolvare nesigură”.22

Din perspectivă psihologică, crizele pot să fie momente ale vieţii care: „ …se înscriu în

evoluţia normală a fiinţei umane, corespunzător unor stadii sau faze ale dezvoltării sale genetice; …

sau momente legate de evenimente sociale puţin sau deloc anticipate, care întorc cu susul în jos

modurile de adaptare, fiind capabile să destructureze personalitatea şi să ceară un efort de

reconstrucţie adesea imposibil.”23

În lucrările consacrate managementului crizei se consideră că aceasta apare atunci când: ”…

întregul sistem este afectat în aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată; în plus valorile de bază

20 Simon A. Booth – Crises Management Strategy. Competition and Change Modern Enterprise, London, 1993, p.p. 91-10421 Cătălin Zamfir, Lazăr Vlăsceanu – op. cit, p. 14522 Raymond Boudon – Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti, 1996, p. 7323 Octavian Moarcăş – op. cit., p. 12

10

ale membrilor sistemului sunt ameninţate într-o asemenea măsură, încât indivizii sunt obligaţi să

realizeze caracterul eronat al acestor valori.”24

În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile de criză

sau pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca

momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi

publicul ei intern sau extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene care pot aduce daune unei

organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în planul prestigiului social, prin deteriorarea

imaginii (reputaţiei) publice. Programele de răspuns la criză, gândite şi aplicate de departamentul de

relaţii publice, trebuie să se bazeze pe diferite strategii de comunicare, în măsură să influenţeze

publicul şi să schimbe modul în care acesta interpretează acea criză. În consecinţă, pentru specialiştii

în relaţii publice, criza reprezintă un teren predilect pentru conceptualizarea şi aplicarea unor strategii

de comunicare vizând limitarea sau stoparea daunelor.

După David W. Wragg, „criza este un eveniment care afectează în mod grav operaţiile unei

organizaţii, eveniment considerat ca nedorit de către membrii organizaţiei”.25

Pentru Patrick D’Humiers criza poate fi definită ca o: „…situaţie neaşteptată, care pune în

discuţie responsabilitatea întreprinderii în faţa marelui public şi care ameninţă capacitatea ei de a-şi

continua în mod normal activitatea.”26

Din perspectiva acestor autori, criza apare deci ca o ruptură, ca o situaţie nedorită, care

întrerupe funcţionarea obişnuită a unei organizaţii şi care afectează imaginea ei la nivelul publicului.

De aceea, este necesar să existe o strategie globală de întâmpinare a crizei (gestionarea crizei), un

grup de specialişti foarte bine antrenaţi (celula de criză) şi o politică de comunicare adecvată

(comunicarea de criză).

În zilele noastre criza a devenit o stare cotidiană, iar cuvântul a intrat în vocabularul curent al

conducătorilor de instituţii, al jurnaliştilor şi al publicului larg. Prezenţa aproape continuă a crizelor,

plasate în cele mai diferite instituţii, a făcut ca tot mai mulţi lideri politici, conducători de

întreprinderi, specialişti în management şi practicieni ai relaţiilor publice să vorbească despre

„gestiunea crizelor”, despre „managementul crizelor”, despre „comunicarea de criză”.

Orice organizaţie se poate confrunta cu o situaţie de criză, în măsură să pună în pericol

funcţionarea ei normală şi reputaţia de care se bucură într-o anumită comunitate. Unele crize sunt

previzibile şi pot fi prevenite, altele nu pot fi bănuite sau nu pot fi anticipate în mod corect.

Experienţa a arătat că, în ciuda tuturor precauţiilor luate pentru stoparea sau controlarea unei

situaţii de criză, de obicei aceasta scapă de sub control şi ia amploare. În aceste condiţii ea poate

24 Judy Larkin, Michael Regester - Managementul crizelor şi al situaţiilor de risc, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 925 David W. Wragg – The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992, p. 2626 Patrick d’Humiers – Management de la communications de l’entreprise, Ediţia a 2-a, Paris, Editura Eyrolles, 1994, p. 44

11

aduce prejudicii grave organizaţiei, dacă nu este gestionată corect din punct de vedere al comunicării.

Altfel spus, o bună comunicare în timpul crizei poate să atenueze şi chiar să împiedice reacţiile

negative ale publicului.

În general se consideră că o criză afectează profund imaginea unei organizaţii. De obicei,

imaginea de marcă se construieşte în perioadele de normalitate, când se conturează ansamblul de

valori şi reprezentări prin care publicul percepe organizaţia respectivă. În timpul crizei se impun alte

reprezentări şi anumite „simboluri” şi se fixează anumite „clişee”, care rămân mult timp asociate cu

imaginea organizaţiei. Este motivul pentru care conducerea acesteia, împreună cu departamentul de

relaţii publice trebuie să se pregătească din timp pentru a face faţă unor situaţii neaşteptate sau

anormale. Gestiunea crizei nu se poate improviza. Ea se întemeiază pe evaluarea corectă a

circumstanţelor şi pe stăpânirea unor strategii adecvate de răspuns, strategii pregătite şi chiar

experimentate cu mult timp înainte de începerea crizei.Din punctul de vedere al specialiştilor în

managementul organizaţiilor, criza este definită ca acea situaţie în care întregul sistem este afectat, în

aşa fel încât existenţa sa fizică este ameninţată. Totodată, valorile de bază ale membrilor sistemului

sunt ameninţate într-o asemenea măsură încât indivizii sunt obligaţi fie să realizeze caracterul eronat

al acestor valori, fie să dezvolte mecanisme de apărare împotriva acestor valori.

Criza este rezultatul ameninţărilor din mediu, corelate cu slăbiciunile organizaţiei. Ea apare

atunci când ameninţările din mediu interacţionează cu slăbiciunile din interiorul organizaţiei.

În cercetările, dezbaterile şi practicile recente din domeniul relaţiilor publice situaţiile de criză sau de

pre-criză sunt definite ca fenomene de întrerupere a funcţionării normale a unei organizaţii şi ca

momente de blocare sau de proastă organizare a schimbului de informaţii dintre organizaţie şi

publicul ei, intern sau extern. Crizele apar, în consecinţă, ca fenomene ce pot aduce daune unei

organizaţii, atât în planul pierderilor materiale, cât şi în acela al prestigiului social, prin deteriorarea

imaginii publice.

O atenţie aparte este acordată de specialişti tipologizării crizelor, descompunerii lor în etape

specifice şi identificării unor strategii adecvate de gestionare a crizei. Astfel, crizele pot fi clasificate

după:27cauze (datorate unor factori interni sau externi, conjuncturali ori structurali); derularea în timp

(bruşte sau lente); amploare (superficiale sau profunde); nivelul la care acţionează: operaţionale

(afectează activitatea curentă),strategice (afectează elaborarea strategiilor), identitare (afectează

identitatea organizaţiei); consecinţe (afectează personalul, clienţii, partenerii, opinia publică).

Tipurile de criză pot fi stabilite în funcţie de criteriile pe care le aplicăm la clasificare.

După tipul de soluţii şi modul de rezolvare, crizele pot fi, crize de dezvoltare, crize de

legitimitate, crize de onestitate, crize de competenţă

27 Timothy W. Cooms – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999

12

Criza de dezvoltare apare în condiţiile existenţei unor procese specifice ce se dezvoltă în

interiorul unui anumit mod de procesare a informaţiei sociale (de exemplu, epocile istorice

cunoscute), care generează, din interior, soluţii alternative. La nivelul organizaţiilor, numim crize de

dezvoltare situaţiile în care modalităţile de procesare a informaţiilor dominante în organizaţie nu mai

pot să soluţioneze situaţii generate de noile capacităţi informaţionale, mai performante, care se

dezvoltă în interiorul acestora şi în organizarea socială din care face parte organizaţia. Cât timp

oamenii nu deţin capacităţi informaţionale care să-i ajute să proiecteze reorganizarea instituţiilor,

această reorganizare se produce prin crize de dezvoltare.

Nu toate societăţile au identificat alternative viabile la soluţiile tradiţionale. Ca urmare, un

anumit tip de soluţie devine nefuncţional, îşi pierde credibilitatea, în condiţiile în care nu există o

soluţie conturată. În cadrul crizei de legitimitate, nu se constată o confruntare între două soluţii

alternative (caracteristică a crizei de dezvoltare), ci o cantonare în cadrul unei soluţii care şi-a atins

limitele funcţionale.

Criza de onestitate este strâns legat de crizele de dezvoltare şi de crizele de legitimitate. Sunt

posibile situaţii în care oamenii implicaţi în gestionarea unei organizaţii, deşi dispun de modalităţi

performante de procesare a informaţiilor, să le utilizeze în modalităţi neadecvate cu scopuri ascunse

(de pildă pentru a obţine avantaje personale) producând situaţii care periclitează organizaţia,

capacitatea ei funcţională şi de reproducere. Periclitarea stării organizaţiei constituie esenţa crizei de

onestitate.

Pentru situaţiile care periclitează o organizaţie în care se ajunge ca urmare a limitelor oamenilor

implicaţi în gestionarea ei, care nu se dovedesc capabili să proceseze informaţii la nivelul

posibilităţilor oferite de orizontul informaţional în care acţionează, este considerată adecvată expresia

– crize de competenţă

După tipul de mediu în care are loc criza există crize interne şi crize externe.

Criza internă domină atât interiorul unei organizaţii /instituţii cât şi interiorul mediului social

nerelevant al acestora, mediul sarcină al organizaţiei /instituţiei. Sunt considerate crize interne şi

crizele de la nivel departamental, de ramură, precum şi crizele din interiorul statului naţional. Crizele

interne pot degenera şi se pot transforma în crize externe.Sunt considerate crize externe cele care

acţionează în exteriorul organizaţiilor, instituţiilor, domeniilor specifice, în afara teritoriului naţional.

Aceste crize pot afecta organizaţiile în moduri diverse, determinând apariţia şi dezvoltarea unor crize

interne.

După amploarea lor crizele sunt superficiale şi crize profunde.

După urgenţa rezolvării sunt crize imediate, crize urgente şi crize susţinute.

Crizele imediate izbucnesc fără avertisment, nu permit cercetări şi planificări. Ele pot fi, de

exemplu, incendiul de mari proporţii, cutremure sau orice alt dezastru natural, moartea neaşteptată a

13

conducătorului organizaţiei, violenţe la locul de muncă. Acest tip de criză va genera acoperire în

media şi poate avea un efect negativ asupra clienţilor, furnizorilor, investitorilor, salariaţilor şi altor

categorii de public, asupra veniturilor, cotaţiei la bursă, a reputaţiei organizaţiei. Pentru a preveni

confuzia, conflictele şi tergiversările care sunt create de o asemenea criză, conducerea organizaţiei

trebuie să aibă pregătit un plan de acţiune.

Crize urgente permit o perioadă de cercetare şi planificare dar pot izbucni brusc înainte de

terminarea acestora. Problema nu este cunoscută în interiorul sau exteriorul organizaţiei şi generează

ştiri negative când devine publică. Acestea pot genera amenzi, insatisfacţia muncii, hărţuire sexuală,

acuzaţii ale clienţilor privind suprataxarea sau alt comportament necorespunzător, cercetări întreprinse

de organizaţii guvernamentale sau locale, ameninţări din partea unui angajat concediat, descoperirea

unei probleme interne serioase care trebuie dezvăluită angajaţilor şi celorlalte categorii de public etc.

Rolul relaţiilor publice în astfel de cazuri este de a convinge conducerea să ia măsuri preventive

înainte de ajungerea crizei la apogeu.28

Crize susţinute (de durată)29 persistă timp îndelungat, chiar ani de zile şi se regăsesc în

zvonuri sau în unele aluzii făcute în presă. Exemple sunt: dezvăluirea de informaţii confidenţiale,

şantajul, acuzaţii false, instalarea incorectă a unui echipament, sabotarea computerelor, acuzaţii de

discriminare, spionaj industrial, probleme de muncă sau de securitatea acesteia, atacul unui grup cu

interese speciale etc. Absenţa unei atitudini hotărâte a conducerii organizaţiei, care fie neagă

zvonurile dovedind că sunt false, fie dă explicaţii convingătoare pentru cauzele crizei şi ia măsuri de

stopare a acesteia, duce la repetarea neînţelegerii în mijloacele de comunicare în masă şi dăunează

imaginii organizaţiei.

După domeniul în care apar crizele sunt politice, economice, culturale, ideologice, de

comunicare şi de imagine.

După nivelul la care se desfăşoară sunt crize operaţionale, care afectează activitatea normală, crize

strategice ce afectează elaborarea strategiilor, crize identitare ce afectează identitatea organizaţiei.

După nivelul la care apare criza sunt crize locale, crize naţionale, crize zonale, crize

continentale,crize mondiale

După consecinţe regăsim crize care afectează: angajaţii, clienţii, partenerii sau publicul.

Procesul de etapizare a crizelor este şi el important. În funcţie de acest proces sunt adoptate şi

măsurile necesare pentru încheierea cât mai rapidă a crizei. În opinia specialiştilor în evoluţia unei

crize se înregistrează patru etape:

Pregătirea crizei

28 Mircea Costea – Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 4229 Ion Stavre – Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în perspectiva începutului de mileniu, Editura Lux Libris, Braşov, 1999, p. 17

14

Prima etapă este şi una de „avertizare”, în care identificarea potenţialului de criză al unor

evenimente poate conduce la luarea unor măsuri de preîntâmpinare sau chiar de anulare a crizei. În

cazul dezastrului navetei Challenger, un asemenea avertisment a intervenit o dată cu descoperirea

unor probleme tehnice la reactoare, cu şase luni înainte de explozia navetei. După ce avertismentele

au trecut şi nu au existat acţiuni de oprire a crizei sau acestea s-au dovedit ineficiente, începe

perioada de criza acută.

Criza acută

Acesta este momentul care identifică o criză (naveta Challenger a explodat în 71 de secunde

de la lansare). Dacă etapa de pregătire a condus la elaborarea unor planuri de criză, atunci

organizaţia poate avea un anume control asupra momentului şi modului în care criza va erupe; în

cazul în care nu poate avea control asupra crizei, ea poate încerca să controleze când, şi cum vor fi

distribuite informaţiile referitoare la acest eveniment. Acest lucru este deosebit de important,

deoarece începând din acest moment publicul şi presa sunt conştiente de existenţa crizei şi ţin

organizaţia sub o strictă supraveghere.

Faza cronică a crizei

A treia perioadă poate lua mai mult sau mai puţin timp; ea poate conţine anchete ale

diferitelor instanţe de control, dezbateri publice, acţiuni de disculpare şi încercări de recâştigare a

încrederii opiniei publice. Este o etapă de reacţie, în care au loc autoanalize şi eforturi de refacere a

organizaţiei şi a imaginii ei publice.

Terminarea crizei

Scopul acţiunilor de gestiune a crizei trebuie să fie atingerea cât mai rapidă a acestei faze;

dacă etapa de pregătire a crizei este bine exploatată atunci criza se află sub control şi organizaţia

ajunge repede în faza de terminare a crizei. În alte situaţii acest lucru ia mai mult timp, iar

întoarcerea la „normalitate” este mai dureroasă şi costisitoare.

Unul din specialiştii care au studiat îndeaproape problematica crizelor, Timothy W.

Coombs, propune următorul sistem de etapizare:30

1. Etapa de pre–criză

În cadrul acestei etape există mai multe subetape:

a) detectarea semnelor crizei: majoritatea crizelor îşi semnalează, în diferite feluri apropierea; de

aceea specialişti în managementul crizelor trebuie să dezvolte un sistem de detectare şi identificare a

acestor semnale, apoi să colecteze informaţii în legătură cu semnalele respective şi să analizeze aceste

informaţii;

b) prevenirea crizei, după autorul amintit, măsurile de prevenire a unei crize se împart în trei

categorii: managementul problemelor: acest tip de acţiune are ca scop controlarea unei probleme şi 30 Timothy W. Cooms – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, pp. 13-16

15

evitarea transformării ei într-o criză, evitarea riscurilor: aceste acţiuni se referă la măsurile care

trebuie luate pentru a se elimina sau reduce nivelurile de risc, construirea relaţiilor: aceste activităţi

vizează implicarea mai multor unităţi ale organizaţiei, mai ales a departamentului de relaţii publice,

în crearea de relaţii pozitive cu publicurile implicate; cheia succesului în această operaţiune este

comunicarea deschisă, sinceră, prin schimburile de informaţii şi opinii, prin efortul comun de a

căuta soluţii pentru rezolvarea crizei.

c) pregătirea crizei, în această fază este necesar să fie identificate elementele vulnerabile ale

crizei respective, să fie creată celula de criză, să fie ales un purtător de cuvânt, să se elaboreze un

plan de management, să fie structurat un plan de comunicare de criză etc.

2. Etapa de criză

Etapa începe atunci când un eveniment-declanşator marchează începutul crizei; în

această etapă specialiştii în managementul crizei trebuie să aplice programele de gestiune a crizei şi

în special cele de comunicare de criză cu publicurile implicate; această etapă implică trei trepte:31

a) recunoaşterea crizei: în aceste momente membrii organizaţiei trebuie să accepte faptul că se

confruntă cu o criză şi să adopte un comportament adecvat; recunoaşterea crizei implică analiza

modului în care opinia publică, presa, membrii organizaţiei au etichetat criza (cum a fost ea

prezentată publicului intern şi extern) şi colectarea informaţiilor legate de criză;

b) stăpânirea crizei: această perioadă este dominată de măsurile luate pentru a se răspunde crizei;

în planul comunicării este deosebit de important ca aceste răspunsuri (în special cele iniţiale) să fie

bine explicate diverselor categorii de public;

c) reluarea afacerilor: această perioadă implică acţiunile prin care organizaţia arată că a depăşit

criza şi îşi reîncepe viaţa în ritmul normal de activitate;

3. Etapa de post-criză

Acţiunile din această etapă permit verificarea faptului că, în mod real, criza a luat sfârşit,

verificarea modului în care publicurile implicate au perceput criza şi comportamentul organizaţiei în

timpul crizei, pregătirea organizaţiei pentru a face faţă cu succes unei alte crize.

În aceste momente se evaluează managementul crizei, se trag concluziile, se continuă

comunicarea cu publicurile implicate şi se efectuează monitorizarea acţiunilor de post-criză.

1.4 Comunicarea de criză

Managementul eficient al crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de

criză. Ea reprezintă comunicarea dintre organizaţie şi publicul său, înainte, în timpul şi după

evenimentele negative. Este astfel proiectată încât să reducă elementele periculoase care ar putea

31 Timothy W. Cooms – op. cit., p. 18

16

afecta imaginea organizaţiei.32

Trei elemente cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize: (1)existenţa unui plan

de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia în considerare faptul că s-ar putea să

fie închise canalele obişnuite; (2) posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte

o criză; (3) folosirea unui singur purtător de cuvânt în timpul unei crize.33

Unele planificări de criză sunt complete şi complexe, dar nu sut cunoscute. Atunci când

apare o criză, angajaţii fie nu au o copie a planului, fie nu stiu cum îi pot urma instrucţiunile. Un

plan bun ar trebui să includă o listă cu date şi cu informaţii de context uşor de folosit.34

Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic asupra modului în care

conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greşite pe care o organizaţie le poate lua în timpul

unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informaţii corecte este probabil cea mai mare greşeală.

Este mai puţin probabil să apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod deschis şi când

există o oarecare încredere în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Atunci când se realizează o

planificare de criză trebuie luat întotdeauna în consideraţie climatul de comunicare al organizaţiei.

În planificarea de criză, informaţia va fi esenţială. Din nefericire, nu putem obţine prea

multe informaţii despre criza în sine dinainte. Însă putem face în aşa fel încât acele informaţii pe

care le putem obţine, să fie bine organizate, să fie la îndemâna celor care au nevoie de ele şi pe cât

posibil structurate în forma în care ele să fie folositoare într-o criză.35

Domeniul comunicării de criză implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic,

deoarece orice criză generează necesitatea de informaţii, exprimată în primul rând de cererile

formulate de mass media. Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în

funcţie de interese şi gradul de implicare a acestora în viaţa organizaţiei. Se elaborează şi o

declaraţie comună, în care se precizează natura crizei, datele de bază despre aceasta, măsurile luate

de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderile, victimele sau persoanele afectate,

impactul asupra mediului sau a altor organizaţii.36

Imediat după declanşarea crizei se trece la punerea în aplicare a planului de comunicare în

situaţii de criză. Echipa de criză se reuneşte pentru a analiza situaţia şi a stabili, în funcţie de

amploarea evenimentului, ce tehnici de comunicare cu presa vor fi utilizate. Şi datorită faptului că

este extrem de important ca organizaţia să fie prima care vorbeşte despre cele întâmplate, trebuie să

se redacteze şi să se transmită urgent presei un comunicat. Acesta are rolul de a informa ziariştii

32 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 14733 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 63434 Doug Newsom, Bob Carell , Public Relations Writing: Form and Style, Editura a V a, Wadsworth, Belmont, California, 1998, pp. 309-31935 *** Revista română de comunicare şi relaţii publice nr. 23/200036 Arlette Bouzon , Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006, p. 14

17

despre situaţia creată şi despre deciziile care au fost deja luate. Acest comunicat, care, de regulă, nu

este mai lung de o pagină, trebuie să conţină: prezentarea pe scurt a evenimentului; precizarea

modului şi a măsurii în care organizaţia este responsabilă de situaţia de criză; numele persoanei care

conduce echipa de management al crizei; modul în care se preconizează rezolvarea problemei.37

După ce primul comunicat de presă a fost difuzat, vor fi trimise, în mod periodic şi altele,

astfel încât publicul să fie ţinut la curent cu evoluţia evenimentului şi cu eforturile organizaţiei de a

limita amploarea acestuia.

Este extrem de important ca pe timpul crizei să existe un singur purtător de cuvânt, care să

exprime un punct de vedere unic. În acest fel vor fi evitate declaraţiile contradictorii sau confuze,

din partea altor membri ai echipei de criză, declaraţii ce pot genera impresia că în interiorul

organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent.38 De

îndată ce situaţia de criză a devenit cunoscută, interesul presei va fi cu atât mai mare cu cât urmările

crizei sunt mai grave. În aceste condiţii echipa de criză trebuie să decidă dacă se impune

organizarea urgentă a unei conferinţe de presă, care poate reprezenta un mijloc eficient şi

rapid de informare, prin care se câştigă timp şi se răspunde întrebărilor, nelămuririlor sau atacurilor

presei. În acelaşi timp însă, în cazul în care reprezentanţii organizaţiei nu sunt bine pregătiţi, nu

deţin informaţii suficiente sau nu sunt dispuşi să le prezinte onest presei, conferinţa poate constitui

un eşec. Iar dacă s-a hotărât că o conferinţă de presă este oportună, atunci aceasta trebuie să fie

organizată şi condusă de către persoane cu experienţă în comunicarea cu presa.

În situaţiile de criză cea mai bună atitudine o reprezintă transparenţa, respectiv deschiderea

totală faţă de cerinţele de informare ale publicului şi faţă de cei care contribuie la informarea

acestuia. Un rol extrem de important îl au şi angajaţii organizaţiilor în care se instaurează criza. Ei

reprezintă linia întâi în relaţiile publice şi în consecinţă trebuie folosiţi eficient. Ei sunt cei mai

credibili reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara organizaţiei cu care vin în contact;

iar acele persoane formează celelalte publicuri, de la presă la cumpărători, de la clienţi la furnizori.

Oamenii îşi bazează percepţiile pe modul în care angajaţii răspund la întrebările lor şi pe

comportamentul angajaţilor. Din nefericire, majoritatea organizaţiilor, atunci când sunt în mijlocul

unei crize, îşi neglijează angajaţii. Este o dovadă de tratament greşit aplicat personalului, care, în

acelaşi timp, produce daune organizaţiei. 39

Angajaţii sunt cuprinşi de depresie în timpul unei crize. Ei se tem mai întâi pentru ei şi abia

mai apoi pentru organizaţie. Ei devin foarte dependenţi de reţelele interne, alimentate de zvonuri şi

de ştirile furnizate de presă. Angajaţii nu trebuie niciodată să afle ceva despre organizaţie mai întâi

37 Adriana Ritt , Relaţii publice - imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara, 2003, p. 2138 Constantina Tudor , Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea “Constantin Brâncoveanu”, Piteşti, 200339 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 637

18

de la presă, dacă nu este vorba despre ceva care tocmai s-a întâmplat, cum ar fi un incendiu.

Doi cercetători, care au analizat stresul pe care crizele le poduc angajaţilor, sunt de părere că

„angajaţii pot avea soluţia pentru ca o organizaţie să supravieţuiască şi apoi să-şi revină după crizele

care i-au ameninţat existenţa”. 40

Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a menţine contactul permanent cu ziariştii, astfel

încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate. Atunci când organizaţia

consideră că atenţia presei este o ameninţare şi nu dă drumul la informaţii sau face în aşa fel încât

jurnaliştii obţin cu greutate informaţii, relatările despre criză sunt mult mai distorsionate, iar

capacitatea percepută a organizaţiei de a înfrunta criza este mult diminuată. Teama că dezvăluirea

de informaţii va dăuna imaginii unei organizaţii are ca rezultat aproape o certitudine că acea criză

va fi relatată cu mai multe amănunte, pe o perioadă mai mare de timp, deoarece presa va apelala

surse din exterior care adesea oferă speculaţii şi zvonuri în loc de fapte.

Din în ce mai mult, paginile de Internet, care nu au editori şi sunt globale, cu câteva restricţii

sunt folosite ca o sursă de informaţii (cu impact) şi ca sursă de zvonuri. Decizia corporaţiei Intel de

a retrage cipul cu erori Pentium, în decembrie 1994, a fost atribuită opiniei publice negative create

pe Internet. 41

40 James Wilson – Managing Communication in Crisis , An Expert’s View, IABC, Communication World, 1985, pp. 13-1641 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 637

19

CAPITOLUL II

MANAGEMENTUL CRIZEI

Managementul crizei este procesul care stabileşte procedurile şi activităţile, planificate şi

desfăşurate, menite să aducă criza sub control, să oprească evoluţia ei viitoare şi să asigure o

soluţionare acceptabilă a acesteia.

Nu există reţete-miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză. „Managementul crizei

încearcă să prevină sau să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia,

publicurile implicate şi domeniul respectiv de pagubele respective.” 42

2.1 Etapele managementului de criză

Managementul crizei implică mai multe etape:

Anticiparea şi evaluarea riscurilor

Planificarea comunicării de criză

Răspunsul

Redresarea şi evaluarea

Anticiparea şi evaluarea riscurilor

Cheia pentru un bun management de criză este anticiparea. O parte din anticipare constă în

pregătirea unei liste cu tipurile de criză cu care organizaţia este posibil să se confrunte. Mulţi

manageri de criză folosesc o tipologie descriptivă. 43

După ce au fost identificate aceste crize are loc o analiză a organizaţiei în termenii

diferitelor probleme care ar putea apărea în funcţie de tipul de criză. De asemenea vor fi analizate şi

crizele prin care a mai trecut organizaţia. În scopul efectuării acestor analize se poate face apel la

consultanţi din cadrul unor firme specializate sau la specialiştii organizaţiei.

O parte din evaluarea oricărei potenţiale crize este evaluarea vulnerabilităţii organizaţiei în

cazul celui mai rău scenariu posibil al acelei crize. Pentru crizele potenţiale foarte serioase, mulţi

manageri folosesc simulări pentru a testa vulnerabilitatea companiilor şi succesul potenţial al

planurilor de criză.

42 Timothy W. Coombs , Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, p. 443 Otto Lerbinger, the Crisis Manager: Facing Risk and Responsability, Lawrence Erlbaum Associates, Mahwah, New Jersey,1997

20

O criză atrage atenţia şi solicită interesul imediat al conducerii superioare. S-ar putea să fie

anunţată de indicii sau de avertizări preliminarii sau s-ar putea să apară brusc. Chiar dacă o criză

implică pericole violente sau non-violente create de evenimente naturale, de acte deliberate sau de

accidente, ea poate fi anticipată cu ajutorul brainstorming-ului.44

Şedinţele de brainstorming trebuie organizate cu participarea cât mai multor departamente

ale organizaţiei, pentru că ar putea exista cineva care să fie conştient de o anumită desfăşurare a

crizei pe care ceilalţi nu şi-o pot imagina fără cunoştinţele acelei persoane, legate strict de profesia

sa. Trebuie analizate toate aspectele organizaţiei. Un aspect destul de înspăimântător al crizelor este

că numai 14% apar cu adevărat brusc, sunt accidentale şi neaşteptate, după cum arată un studiu din

1996 făcut pe mai mult de 50.000 de ştiri, de către Institutul de Management al Crizelor din SUA.

Restul de 86% erau mai mult sau mai puţin previzibile: erau rezultatul slăbiciunilor operaţionale sau

organizaţionale, al practicilor greşite şi al altor „bombe” identificabile, care stăteau să explodeze. 45

Trebuie implicaţi cât mai mulţi oameni din organizaţie, pentru că nu există un alt mod de a

descoperi problemele potenţiale.

Analizând zonele care ar putea fi afectate de către o criză, specialiştii au identificat

următoarele ţinte posibile: produsele sau serviciile în termen de siguranţă, efecte asupra mediului şi

folosirea resurselor care există în cantităţi limitate, procesele cum ar fi producerea, transportul şi

finanţele, scena operaţiunilor, incluzând expedierea şi primirea de utilaje, problemele oamenilor,

funcţionari şi directori, vieţile lor profesionale şi private şi politicile legate de personal, mai ales

politicile de angajare şi de plecare de la un loc de muncă, precum şi beneficiile. 46

S. Fink47 a elaborat o diagramă a crizelor bazată pe două axe: valoarea impactului crizei şi

factorul de probabilitate al crizei. Pe prima axă amploarea crizei este determinată cu ajutorul a cinci

întrebări:

Dacă o criză riscă să crească în intensitate, cât de mare este această intensitate şi cât de

repede se poate produce creşterea?

În ce măsură va intra criza în sfera de interes a publicurilor implicate?

În ce măsură va modifica criza activităţile normale ale organizaţiei?

În ce măsură este vinovată organizaţia de declanşarea crizei?

În ce măsură este afectată organizaţia de respectiva criză?

Pe a doua axă, probabilitatea crizei este determinată pe o scară de la 0 la 10, în care 0

reprezintă posibilitatea zero de ivire a unei crize, iar zece certitudinea apariţiei unei crize. Cele două

axe, împărţite fiecare în zece unităţi, formează prin intersectarea lor un ”barometru al crizelor”:

44 Doug Newson – A Crises Typology, lucrare prezentată la Conferinţa Comunicatorilor din America Latină şi Insulele Caraibe, Florida, 198845 Smoldering Crises’ Account for 86% ofv Business Crises, pr reporter, 38 (9), 1996, p.446 Donald R. Stephensen , Are You Making the Most of Your Crisis?, Public Relations Journal, 1984, pp.16-1847 Steven Finc , Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New York, 1986, p. 36-46

21

pătratul din dreapta sus, unde sunt grupate valorile maxime (zona roşie) reprezintă acele crize

potenţiale deosebit de periculoase; cel din stânga sus (zona galbenă) şi cel din stânga jos (zona

verde) trimit la crize cu potenţial distrugător mai redus; iar pătratul din dreapta jos (zona gri) se

referă la crize mai puţin ameninţătoare.

Planificarea comunicării de criză

Climatul comunicaţional al unei organizaţii are un impact puternic asupra modului în care

conducerea tratează crizele. Dintre toate deciziile greşite pe care o organizaţie le poate lua în timpul

unei crize, decizia de a întrerupe sursa de informaţii corecte este probabil cea mai mare greşeală.

Este mai puţin probabil să apară zvonuri când informaţia este disponibilă în mod deschis şi când

există o oarecare încredere în interiorul şi în exteriorul organizaţiei. Atunci când se realizează o

planificare de criză trebuie luat întotdeauna în consideraţie climatul de comunicare al organizaţiei.

În planificarea de criză, informaţia va fi esenţială. Din nefericire, nu putem obţine prea

multe informaţii despre criza în sine dinainte. Însă putem face în aşa fel încât acele informaţii pe

care le putem obţine, să fie bine organizate, să fie la îndemâna celor care au nevoie de ele şi pe cât

posibil structurate în forma în care ele să fie folositoare într-o criză.48

Materiale

Ce fel de informaţii ar trebui strânse şi în ce formă ar trebui păstrate?

Detalii şi descrieri ale produselor sau ale serviciilor, ale conţinutului produselor şi ale

proceselor de elaborare a produselor sau serviciilor, alături de o listă a procedurilor generale de

operare. 49

Ultimele manuale de securitate a muncii, ultimele manuale cu instrucţiuni şi copii ale

ultimelor rapoarte de inspecţie. O descriere completă a tuturor locaţiilor, inclusiv a ceea ce există în

zonele dimprejur, şi date exacte cum ar fi suprafaţa, numele străzilor şi locaţia celor mai apropiate

case particulare, companii comerciale sau organizaţii nonprofit.

Pentru fiecare operaţiune trebuie să existe o listă de personal şi perioada de timp în care o

anumită persoană este posibil să fie într-o anumită zonă. Dacă organizaţia are clienţi sau

cumpărători care s-ar putea să fie la una din locaţii; trebuie să se ştie şi acest lucru.

Informaţiile privind politicile de eliberare a locului de muncă sunt necesare dacă unul sau

mai mulţi angajaţi sunt responsabili pentru o criză. Trebuie să se ştie politicile şi procesele care

48 Ion Stavre, Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în perspectiva începutului de mileniu, Editura Lux

Libris, Braşov, 1999, p. 30

49 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p

630

22

guvernează accesul într-o unitate, deoarece multe crize sunt produse de angajaţi sau de foşti

angajaţi.

O parte din pregătiri sunt treburi de rutină şi constau în menţinerea la zi a dosarelor

obişnuite ale organizaţiei, care conţin toate informaţiile de bază. Simpla menţinere la zi a acestor

materiale este o sarcina grea, dar extrem de importantă.

Comunicarea (ca proces de informare)

Unele planificări de criză sunt complete şi complexe, dar nu sunt cunoscute. Atunci când

apare o criză, angajaţii fie nu au o copie a planului, fie nu ştiu cum îi vor urma instrucţiunile. Un

plan bun ar trebui să includă o listă cu date şi cu informaţii de context uşor de folosit.

Ar trebui să existe întâlniri planificate, la intervale regulate, cu toţi directorii şi

administratorii care pot fi implicaţi într-o criză, pentru a relua împreună procedurile de reacţie la o

criză. Aceste întâlniri nu numai că reînnoiesc cunoştinţele despre proceduri, dar se transformă şi în

ocazii în care cei care au făcut planificarea pot revizui procedurile, pentru a se asigura că sunt cele

mai potrivite. În organizaţii cum ar fi spitalele şi băncile, angajaţii ar trebui instruiţi pentru situaţiile

de criză în care ar fi nevoiţi să negocieze cu un individ care a luat ostatici sau să supravieţuiască

dacă ei înşişi ar fi luaţi ostatici.50

Comunicarea în timpul crizei

Trei elemente cheie asigură o comunicare de succes în timpul unei crize:

- existenţa unui plan de comunicare, ca parte a planificării generale de criză, care ia în

consideraţie faptul că s-ar putea să fie închise canalele obişnuite.

- posibilitatea de a forma o echipă de criză, atunci când izbucneşte o criză.

- folosirea unui singur purtător de cuvânt.

Planul de comunicare trebuie să includă metode de comunicare puternice, atât interne cât şi

externe. Se va căuta cel mai bun sistem care poate fi folosit: circulare, televiziune cu circuit închis,

afişaj pentru publicurile interne şi calculatoare, telefon, conferinţe de presă pentru mass-media şi

publicurile externe.

Declaraţiile principalilor participanţi şi planul de comunicare vor fi verificate înainte ca

acestea să fie diseminate prin presă. Aceste declaraţii vor fi produse de echipa de management al

crizei numită şi celula de criză. 51

50 David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera , Crisis Comunication: Knowing Why Is Essential, lucrare pentru a III-a Conferinţă despre comunicarea de corporaţie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New Jersey51 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 634

23

Celula de criză

Această celulă (care trebuie menţionată în planul general de criză) este alcătuită din oameni

care au calificarea necesară pentru a face faţă situaţiei. Ei trebuie să se cunoască bine între ei, să

lucreze bine împreună şi să menţină un contact permanent. Apartenenţa la echipă trebuie să

reprezinte pentru ei o responsabilitate continuă. Instruirea şi pregătirea este de primă importanţă.

Pe toată durata desfăşurării crizei, disponibilitatea lor trebuie să fie totală. Ei vor renunţa la

activitatea zilnică obişnuită, pentru a se putea concentra doar asupra crizei. Aceşti oameni trebuie să

ştie bine cum este structurată şi cum funcţionează organizaţia şi să îi fie absolut loiali. Toţi trebuie

să fie specialişti în probleme de criză. Una din principalele lor misiuni este aceea de a lua decizii

privind informaţiile specifice care trebuie aduse la cunoştinţa salariaţilor. Este important ca ele să

provină de la conducere. De aceea, celula de criză este compusă din reprezentanţi ai

managementului superior şi de mijloc. Ea include reprezentanţi de la resurse umane, relaţii publice,

protecţia muncii, un consilier juridic, un informatician, reprezentanţi ai sindicatului. 52

La început, grupul planifică acţiunile de intervenţie şi monitorizează progresul. Este

necesară stabilirea unei proceduri de comunicare cu mass-media. Salariaţii sunt deseori abordaţi de

către jurnalişti atunci când vin sau pleacă de la locul de muncă sau sunt căutaţi la telefon. Managerii

trebuie să le reamintească despre dreptul lor de a nu vorbi cu jurnaliştii şi să-i informeze despre

canalele formale spre care îi pot îndruma.

La sfârşitul fiecărei zile, celula de criză se întâlneşte pentru a evalua situaţia şi a planifica în

continuare, în funcţie de cursul evenimentelor. Se oferă conducerii feedback şi recomandări pentru

refacerea viitoare, post-criză. Acestea se pot referi la regulamentul de protecţie a muncii,

îmbunătăţirea comunicării interne între grupuri sau între muncitori şi conducere, instituirea unor

programe sociale etc. Dezamorsarea unei crize este o muncă de echipă, care necesită un proces

continuu de consultare, de colectare a informaţiilor şi de luare a deciziilor.

Purtătorul de cuvânt

După elaborarea unui plan de reacţie la o criză şi după familiarizarea persoanelor din

organizaţie cu acel plan, cel mai important pas în confruntarea cu o criză este desemnarea unui

purtător de cuvânt, cel mai credibil.

Unele autorităţi în materie spun că alegerea unui purtător de cuvânt este cea mai importantă

parte din înfruntarea unei crize, pentru că acea persoană impune stilul tratării crizei. El poate fi

directorul general sau poate fi altcineva. În mod frecvent, directorul general este implicat în luarea

deciziilor critice pentru rezolvarea crizei, dacă această responsabilitate nu a fost delegată altcuiva.

În orice caz, persoana desemnată trebuie să fie cineva perceput de publicurile organizaţiei ca

52 Ioan Chiciudean – Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003, p. 44

24

deţinător al informaţiei şi ţinut la curent cu toate evoluţiile crizei. Purtătorul de cuvânt trebuie să

ştie toate aspectele crizei, trebuie să înţeleagă implicaţiile lor şi trebuie să fie singurul care are

responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. 53

Purtătorul de cuvânt poate fi diferit, în crize diferite. Atunci când o universitate s-a

confruntat cu un scandal legat de echipa de fotbal, purtătorul de cuvânt a fost antrenorul. Nu acelaşi

lucru s-a întâmplat când universitatea s-a confruntat cu o criză academică; purtătorul de cuvânt fiind

de această dată vicepreşedintele academic. Purtătorul de cuvânt este, de obicei, un membru al

echipei de criză şi funcţionează drept contactul-cheie pentru toate instituţiile de presă. Dacă dintr-un

anumit motiv se ia decizia de a folosi un purtător de cuvânt din interior pentru angajaţi, diferit de

cel de presă, trebuie ca ambii să prezinte aceeaşi informaţie. Singura diferenţă ar trebui să fie

abordarea din punctul de vedere intern, pe care o oferă purtătorul de cuvânt pentru angajaţi.

Folosirea unui punct de vedere intern nu înseamnă prezentarea unei informaţii tendenţioase;

înseamnă luarea în consideraţie a intereselor speciale ale angajaţilor. S-a ales o persoană din interior

pentru că acea persoană are o credibilitate mai mare pentru publicurile interne. Purtătorul de cuvânt

nu trebuie să fie străin de organizaţie, chiar dacă acel „străin” este un membru al firmei de relaţii

publice angajate de organizaţie. 54

Rolul firmei de relaţii publice nu este de vrăjitor care foloseşte o baghetă magică şi face să

dispară toate problemele. Rolul său este să lucreze în parteneriat cu organizaţia, înţelegând pe

deplin că decizia finală aparţine întotdeauna clientului.

Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă mai multe calităţi:

Trebuie să prezinte în mod accesibil informaţiile despre criză: de aceea el trebuie să aibă

abilitatea de vorbi pe înţelesul tuturor (de a evita jargonul ) şi de a înţelege aşteptările jurnaliştilor

sau ale publicului astfel încât să îşi structureze răspunsurile conform acestora;

Trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor: de aceea el trebuie să stăpânească toate

datele crizei şi să găsească informaţiile cerute (o informaţie greşită sau incompletă poate agrava

criza cu care se confruntă organizaţia prin crearea unei opinii publice negative); purtătorul de

cuvânt trebuie să nu lase pauze mari între întrebare şi răspuns, să evite reacţiile de tipul no

comment, să nu intre în polemici cu jurnaliştii etc.;

Trebuie să controleze întrebările dificile; de aceea , el trebuie să fie capabil să identifice

întrebările periculoase, să aibă tact şi să ştie cum să explice de ce anumite informaţii nu pot fi

oferite spre publicare, să ştie cum să ceară jurnaliştilor o clarificare asupra întrebării, să poată

decide rapid care dintre elementele unei întrebări compuse din mai multe întrebări este mai

53 James Wilson – Managing Communicaion in Crisis : An Expert’s View, IABC Communication World, 1985, pp. 13-1654 Adriana Ritt – Relaţii publice. Imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara, 2003, p. 19

25

important şi în ce ordine trebuie abordate şi dezvoltate celelalte elemente în răspuns, să ştie cum să

corecteze greşelile sau dezinformările care apar în presă etc.

Centrul de control al crizei

Centrul de control al crizei este un spaţiu cu destinaţie specială, care trebuie să fie situat în

mijlocul organizaţiei, unde să se concentreze toată activitatea în timpul crizei. El va fi utilizat de

către celula de criză pentru adunarea informaţiilor, evaluarea situaţiilor şi a opţiunilor, selectarea

celor mai bune căi de acţiune, emiterea de instrucţiuni, monitorizarea progresului. Centrul trebuie

să fie accesibil dar se va evita biroul unuia dintre membrii celulei de criză. Din punct de vedere

logistic, trebuie instalate acolo linii telefonice speciale, prize multiple, camere video, un

fotocopiator şi terminale de computer, imprimantă, o tablă. 55

De asemenea, nu trebuie să lipsească diagrame, scheme organizatorice, informaţii despre

produsele organizaţiei, planuri şi scenarii de acţiune. Liste cu numerele de telefon ale persoanelor

importante trebuie să fie la îndemână în timpul crizei.

Membrii celulei de criză se întâlnesc şi muncesc acolo pe toată durata crizei. De aceea sunt

importante măsurile de pază care se iau. De asemenea, trebuie asigurată mâncare, cafea, băuturi

răcoritoare pentru cei care nu mai au un program de muncă normal.

Publicurile implicate

O organizaţie care se confruntă cu o criză este preocupată de propriul comportament, de

comportamentul membrilor ei şi al tuturor celorlalte publicuri ale ei.

Relaţiile publice menţin un contact constant cu toate segmentele de public chiar înainte de a

exista o criză. Pentru fiecare categorie trebuie să existe o listă cu adrese, numere de telefon şi fax,

adrese de e-mail, precum şi tipul de informaţii solicitat a se comunica rapid când izbucneşte criza .

Sunt evaluate cerinţele fiecărui grup, astfel încât să se poată oferi informaţia necesară şi exprima

personalizat (daca este cazul compasiunea ). De exemplu, într-un fel se exprimă ea pentru acţionarii

care pierd bani într-o criză şi în alt mod faţă de familiile care pierd pe cineva drag lor.

Cine alcătuieşte publicul care contează pentru o organizaţie?

Cele mai multe organizaţii sunt preocupate de mass-media, de clienţi şi de potenţialii clienţi.

În unele situaţii poate fi vorba despre investitori privaţi sau despre acţionari. Subordonarea unora la

diverse agenţii sau conducerii locale, îi fac să le considere segmente ale publicului propriu. Cu

siguranţă, familiile angajaţilor sunt interesate de ceea ce se petrece în organizaţie, şi nu în ultimul

rând, angajaţii înşişi trebuie să ştie şi să înţeleagă ce se întâmplă.

55 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 634

26

Grupurile cheie pentru orice organizaţie sunt: 56

Mass-media

Deşi specialistul în relaţii publice şi jurnaliştii „se ciocnesc” zilnic, ei au nevoie unii de alţii

în timpul crizei. Primul are nevoie de media pentru a difuza mesajul organizaţiei la grupurile greu

de atins, iar media are nevoie de informaţii corecte şi oferite la timp, privind reacţia organizaţiei la

criză.

Victimele

Rolul organizaţiei faţă de posibilele victime ale crizei nu se termină o dată cu asistenţa

medicală oferită (care poate fi interpretată de media ca o recunoaştere a vinei). Ea poate oferi în

continuare informaţii, scuze oficiale, poate face eforturi de atragere a unor fonduri de ajutorare a

celor afectaţi etc.

Investigatorii

Departamentul de relaţii publice trebuie să ofere acestora toată informaţia de fond de care

dispune, ca de exemplu : fapte, cifre, termene, fluxuri de comunicare. Accesul investigatorilor la

această informaţie nu trebuie împiedicat şi nu trebuie oferită nici o informaţie vagă sau falsă.

Purtătorul de cuvânt

Acesta îmbunătăţeşte comunicarea şi percepţia publicului; acesta va asocia organizaţia cu un

chip (mereu acelaşi, pentru a păstra coerenţa şi consistenţa mesajului). Atât publicul cât şi media

vor înţelege mai bine mesajul şi şansele de a greşi scad. Un purtător de cuvânt conferă credibilitate

organizaţiei.

Angajaţii

Această categorie de public, deseori neglijată, trebuie avută în vedere în timpul crizei

deoarece, dacă nu este informată corespunzător, poate oferi mediei informaţii false sau negative; pe

de altă parte, sentimentul de apartenenţă la organizaţie (dacă a fost creat prin cultura

organizaţională) îi face să lupte pentru lămurirea cauzelor crizei, continuarea activităţii şi apărarea

reputaţiei.

Exisă tendinţa de a neglija unele publicuri în procesul de planificare: publicuri

neintenţionate ( adesea globale ) ale comunicării de criză.

Aceste publicuri cunoscute ca publicuri „nimbus” 57 primesc adesea informaţii despre criză

din cauza naturii globale a tehnologiei. Orice plan de criză trebuie să ţină cont de posibilul impact

global al acelei crize, chiar şi atunci când o criză este considerată, în esenţă, domestică.

Organizaţiile nu au experienţa unei crize sub forma unui eveniment izolat sau a unei serii de

56 Adriana Zaiţ, Relaţii publice, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003, p. 2657 David L.Sturges, Bob J. Carell, Douglas A. Newson, Marcus Barrera – Crisis Comunication: Knowing Why Is Essential, lucrare pentru a III-a Conferinţă despre comunicarea de corporaţie, 23-24 mai, 1990, Universitatea Fairleigh-Dickinson, New Jersey, p.23

27

evenimente, ci sub forma unuia sau mai multor incidente care se dezvoltă în mediul opiniei publice

în care organizaţia operează. Acel mediu total cuprinde diverse publicuri nimbus, pe care

organizaţia s-ar putea să nu le fi identificat ca fiind afectate de criză şi de reacţia organizaţiei la

criză.

Rolul angajaţilor

Angajaţii reprezintă linia întâi în relaţiile publice şi ei trebuie folosiţi inteligent. Ei sunt cei

mai credibili reprezentanţi ai organizaţiei pentru persoanele din afara organizaţiei cu care vin în

contact; iar acele persoane formează de fapt celelalte publicuri ale organizaţiei, de la presă la

cumpărători, de la clienţi la furnizori, oamenii îşi bazează percepţiile pe modul în care angajaţii

răspund la întrebările lor şi pe comportamentul angajaţilor. Din nefericire majoritatea organizaţiilor,

atunci când sunt în mijlocul unei crize, îşi neglijează angajaţii. Este o dovadă de tratament greşit

aplicat personalului, care în acelaşi timp produce daune organizaţiei. Angajaţii se tem mai întâi

pentru ei şi mai apoi pentru organizaţie. Ei devin foarte dependenţi de reţelele interne, alimentate de

zvonuri şi de ştirile din presă. Angajaţii nu trebuie niciodată să afle ceva despre organizaţie mai

întâi de la presă dacă nu este vorba despre ceva care tocmai sa întâmplat, cum ar fi un incendiu.

„Angajaţii pot avea soluţia pentru ca o organizaţie să supravieţuiască după crizele care i-au

ameninţat existenţa”.58

Comportamentul conducerii

În planificarea pentru crize, trebuie să poţi anticipa climatul comunicaţional prin precizarea

modului în care conducerea este cel mai probabil să acţioneze şi să reacţioneze la drama pe care o

produce criza.

Există patru modele de conducere (de management):

managementul deschis – responsabil; care îşi ia toate măsurile de precauţie pentru o

eventuală criză: face o evaluare a riscurilor, pregăteşte planuri şi strategii pentru prevenire şi pentru

a reduce la minim impactul crizei.

managementul semideschis – conducerea vrea să reducă la minimum crizele potenţiale, dar

nu face tot ceea ce s-ar putea face. Managementul este adesea mulţumit de sine.

managementul semiînchis – se fac promisiuni deşarte de planificare şi pregătire pentru criză.

Conducerea este mai preocupată de menţinerea puterii. Lipseşte sentimentul de responsabilitate

publică.

managementul închis – se refuză recunoaşterea crizelor potenţiale sau nu există capacitatea

necesară detectării acestora.

58 Bob Carrel – Predicting Ethical and Responsible Communication Behaviour of Organization on Crisis Situations, lucrare prezentată pentru International Association of Mass Communication and Research, New Delhi, India, 1986, p.55

28

Tendinţa managementului pentru un stil de comunicare deschis sau închis şi cultura

organizaţiei pe care o creează un asemenea stil au o mare influenţă asupra modului în care

organizaţia reacţionează atât intern cât şi extern la criză.

Mesajele

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific, în funcţie de interesele

şi gradul de implicare al fiecărui public în viaţa organizaţiei. În plus trebuie prevăzută o declaraţie

comună pentru toate publicurile, în care să se precizeze natura crizei, datele de bază despre aceasta,

măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei, pierderilor, victimele sau

persoanele afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În această declaraţie

organizaţia trebuie să îşi asume responsabilitatea (dacă situaţia de criză s-a declanşat din cauza ei )

şi nu trebuie să-i acuze pe alţii, dacă vinovăţia acestora nu este evidentă. Mesajele eficiente se nasc

dintr-un proces care cuprinde armonizarea scopurilor cu nevoile audienţei ţintă.

Răspunsul

A treia etapă reprezintă aplicarea planului de comunicare de criză. Dacă a fost bine alcătuit,

dacă s-au luat deciziile corecte, organizaţia va fi recompensată prin limitarea efectelor negative ale

crizei şi păstrarea încrederii publicurilor- cheie. În aceste momente este esenţial ca organizaţia să

reacţioneze rapid şi să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate de criză un răspuns

iniţial: acesta este constituit de obicei, din prima declaraţie a purtătorului de cuvânt. Orice criză

declanşează o foame de informaţii, exprimată în primul rând de cererile formulate de mass- media.

Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va distribui informaţia iar

aceasta poate fi incompletă sau eronată.

Răspunsul nu trebuie să fie numai rapid, ci şi consistent: trebuie să conţină informaţii exacte,

necontradictorii (de aceea este necesar ca organizaţia să se exprime numai prin vocea purtătorului

de cuvânt), cu caracter practic (în care să arate consecinţele concrete ale crizei şi măsurile luate

imediat de organizaţie); în plus el trebuie să arate responsabilitatea organizaţiei, simpatia ei pentru

persoanele implicate în criză, eforturile depuse pentru rezolvarea crizei şi limitarea efectelor ei.

Totuşi nu trebuie uitat faptul că un plan de comunicare de criză este un ghid care indică

acţiunile majore; el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză apar factori

imprevizibili: unele elemente ale crizei nu au putut fi anticipate, unele publicuri puţin importante

ale organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză, unele mecanisme de răspuns pot fi

grav afectate de acele crize declanşate de dezastre naturale sau accidente.

Redresarea şi evaluarea

Pentru a uşura redresarea după perioada de criză, Bob Carrel, profesor emerit de publicitate

la Universitatea Oklahoma, sugerează o noua analiză a primei faze a managementului comunicării

de criză, cea de dinaintea începerii crizei. El face următoarele recomandări:

29

Determină cauza sau cauzele crizei. Este important să tai din rădăcină zvonurile şi

speculaţiile care ar putea apărea.

Decide ce strategii şi politici pot fi elaborate, pentru a preveni crize similare sau înrudite.

Dintr-o experienţă directă cu o situaţie de criză deşi este dureroasă, înveţi mai mult decât din cel

mai bun scenariu teoretic. O criză este cel mai sever test pentru strategiile şi politicile existente.

Întreabă-te dacă planul de criză în sine a funcţionat şi dacă trebuie făcute schimbări.

Evaluează performanţa întregului personal în situaţia de criză. Orice eşec din planul de criză

ar fi putut fi cauzat de o pregătire greşită a planului sau de o execuţie proastă. 59

Găsirea unei metode bune de a cere iertare pentru crearea unei crize şi selectarea unui

moment potrivit sunt alte aspecte ale redresării. Problema cu cerutul scuzelor implică adesea

ramificaţii legale ale unor asemenea declaraţii publice. Avocaţii preferă ca nici o vină să nu fie

recunoscută de către clienţii lor, pentru ca aceştia să nu aibă de suferit în cazul unui proces. Cealaltă

problemă într-o criză este că avocaţii companiilor de asigurări nu vor ca angajaţii să arate prea

multă simpatie pentru victime sau pentru rudele victimelor, în timpul crizelor, pentru că acest lucru

ar putea să însemne costuri mai mari pentru asigurător.

Unele companii privesc în perspectivă şi încearcă să stabilească o politică de corporaţie

coerentă pentru reacţia la crize. Uneori, acest lucru implică şi reacţia la crizele altora. Deşi unele

reacţii ale companiilor într-o criză sunt considerate altruiste, alţii recunosc că acestea sunt ocazii de

relaţii publice.

Oricare ar fi strategia decisă de o companie, trebuie să aibă următoarele rezultate pentru a fi

considerată un succes în tratarea crizei: detectarea în timp, controlarea incidentului, reluarea

afacerii, implementarea lecţiilor învăţate/a politicilor, îmbunătăţirea reputaţiei ca rezultat al unei

reacţii potrivite, disponibilitatea imediată a resurselor investite în companie de cei implicaţi în

activitatea acesteia şi decizii luate la timp/ pe baza faptelor.60

Rolul specialiştilor în relaţii publice în situaţii de criză

Când izbucnirea unei crize surprinde o organizaţie, acest lucru poate avea ca rezultat critici

aduse practicienilor de relaţii publice. Practicianul de relaţii publice este adesea considerat

responsabil să atenţioneze din timp şi să pregătească managementul. În anumite privinţe, acest lucru

este adevărat. O contribuţie incalculabilă a relaţiilor publice este monitorizarea problemelor. Un alt

factor este continua monitorizare a publicurilor pe care o face practicianul de relaţii publice, care

59 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg – Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 66160 Otto Lerbinger – Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures. Preview, un supliment al periodicului „Reporter” nr. 436, 9 martie 1998

30

din nou ar trebui să ofere relaţiilor publice posibilitatea de a acţiona ca semnal de alarmă pentru

problemele potenţiale. Dacă anticiparea crizelor este un rol recunoscut al relaţiilor publice,

ignoranţa nu poate fi o scuză bună.

Specialiştii în relaţii publice au misiunea de a ţine contactul permanent cu jurnaliştii, astfel

încât datele solicitate de aceştia să fie transmise cu maximă operativitate.

2.2 Strategii ale comunicării de criză

În alegerea strategiei de comunicare într-o perioadă de criză trebuie să reflectăm asupra

următoarelor aspecte: 61

Cât şi când comunicăm? Pe de o parte, lansarea unor acţiuni explicative imediate poate duce

la o amplificare iniţială a crizei iniţiale. Se şi spune adesea „cine se scuză ,se acuză” şi din

acest punct de vedere este preferabilă tăcerea , ignorarea. Pe de altă parte , riscul tăcerii este

ridicat: se creează un vid informativ care va da naştere la zvonuri, mult mai dificil de

controlat;

Comunicarea externă nu este eficientă decât dacă există, simultan, o bună comunicare

internă.

Din punctul de vedere al cantităţii de informaţii transmise, există trei mari strategii de

comunicare în perioade de criză, fiecare cu avantaje şi dezavantaje (Tabelul nr. 1). Opţiunea pentru

una sau mai multe dintre acestea trebuie să ţină cont de cultura locului.

Toate strategiile de comunicare în perioade de crize urmăresc pregătirea diferitelor categorii

de public pentru o eventuală criză, reducerea la maxim a consecinţelor crizei asupra imaginii

publice a firmei, respectiv recâştigarea încrederii diferitelor categorii de public o dată ce criza a luat

sfârşit. În privinţa strategiilor de refacere a imaginii, specialiştii au opinii apropiate.

Tabelul nr. 1

Strategii de comunicare în perioade de criză

Strategia/Caracteristici

Comunicareminimă

Discreţia stăpânită Transparenţa

61 Mircea Costea , Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2000, p. 51

31

Definiţie Se spune cât mai puţin posibil

Informaţiile se oferăcu picătura

Deschidere totală faţă de public

Avantaje Simplitate

Rapiditate de aplicare (imediată)

Fineţe-alegerea informaţiilor şi a canalului.Eficienţă-întreprinderea este stăpâna tuturor informaţiilorPutere-jurnaliştii sunt ţinuţi în alertă, pentru a obţine orice informaţie suplimentară

Sinceritate-dovadă de inocenţă, bunăvoinţă.Credibilitate-maximă.Complicitate-este un joc cu cărţile pe masă, aspect apreciat de mass-media

Dezavantaje Aplicabilitate doar pe termen scurtImposibilitatea aplicării-în faţa unui jurnalism de investigareCreatoare de frustrare-pentru toată lumea(toate categoriile de public)

Riscantă-eşecurile pot fi foarte dureroaseExigenţă extremă-foarte bună strategie, foarte bunăcoordonare , discreţie absolută.

Iluzorie-orice întreprindere trebuie să-şi păstreze anumite zone „de umbră”Utopică-implică o încredere totală (publicul trebuie săfie capabil să asculte şi să înţeleagă)

Bilanţ Cea mai rezonabilăAplicabilă pentru crize minore, banaleAplicabilă când mass-media este absorbită de alte evenimente

Alegerea cea mai frecventă în EuropaPermite gestionarea tăcerii şi informării în bune condiţiiTrebuie practicată cu multă grijă

Strategie rar aplicatăCea mai bună soluţie pe termen lung.Cea mai dificilă de aplicat în practică (întreprinderea trebuie să fie sigurăde sine, încrezătoare în presă, optimistă faţăde public

În literatura de specialitate două sunt modelele care beneficiază de mai mult prestigiu şi care

oferă cele mai eficiente instrumente de acţiune redresivă în situaţiile de criză.

Modelul lui W. L. Benoit

32

În situaţiile în care o persoană este preocupată de protejarea propriei reputaţii, poate apela la

următoarele strategii de refacere a imaginii: 62

a) Strategiile negării – se bazează pe negarea oricărei implicări în fapte reproşate. Prin această

strategie se intenţionează respingerea acuzaţiilor afirmându-se că faptele pentru care persoana sau

instituţia sunt acuzate nu au existat sau prin acuzarea altei persoane sau instituţii pentru faptele

respective;

b) Strategiile eludării responsabilităţii persoanei sau instituţiei pentru faptele reproşate. Această

strategie poate lua mai multe forme:

- provocarea – se susţine că acţiunea respectivă a fost, de fapt, un răspuns la o altă acţiune,

greşită sau rău intenţionată, a unei alte persoane sau instituţii;

- justificarea – se afirmă că persoana sau firma nu au deţinut informaţii despre eveniment sau nu

au avut evenimentul sub control şi că, în consecinţă, nu pot fi responsabile, în întregime, pentru

acele întâmplări;

- caracterul accidental – se afirmă că faptele reproşate s-au produs în mod accidental şi nu din

vina persoanei ori instituţiei respective;

- bunele intenţii – se susţine că faptele au fost făcute cu cele mai bune intenţii, fără a se putea

bănui că ele vor avea efecte neplăcute sau dăunătoare;

c) Strategiile reducerii caracterului periculos al actului prin care, fără a se eluda problema

responsabilităţii, să atragă atenţia că faptele reproşate nu sunt chiar atât de dăunătoare pe cât par;

această strategie implică 6 direcţii de acţiune:

- obţinerea sprijinului – se încearcă stimularea sentimentelor pozitive ale publicului faţa de

persoana sau instituţia acuzată, prin evidenţierea calităţilor acesteia sau a acţiunilor ei pozitive din

trecut;

- reducerea sentimentelor negative – se susţine că faptele reproşate nu sunt atât de dăunătoare pe

cât par şi că persoana sau instituţia nu sunt atât de vinovate precum se crede, pentru a se obţine o

scădere a nemulţumirii publicului;

- diferenţierea – se afirmă că faptele sunt mult mai puţin dăunătoare decât alte fapte de acelaşi

fel, care au avut efecte mult mai grave;

- transcenderea – faptele respective sunt scoase din contextul în care s-au petrecut şi puse într-un

cadru de referinţă mai favorabil, unde capătă o semnificaţie mai puţin negativă;

- atacul – sunt atacaţi acuzatorii, pentru a se arăta slăbiciunea poziţiei acestora şi a se crea

impresia că persoana sau instituţia căreia i s-au reproşat anumite acţiuni este, de fapt, o victimă a

unei campanii de denigrare;

62 W. L. Benoit, Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies, State University of New York, Abany, 1995, pp. 75-82

33

- compensarea – persoana sau firma pot propune anumite modalităţi (materiale sau simbolice) de

acoperire a daunelor produse;

d) Strategiile de corectare – prin care persoana sau instituţia acuzată trece la măsuri de

îndepărtare a daunelor produse; în acest caz există două tipuri de acţiune:

- restaurarea – se încearcă refacerea situaţiei de dinainte de evenimentele reproşate;

- promisiunea – se iau angajamente că persoana sau instituţia va lua măsuri încât faptele

reproşate nu se vor mai repeta;

e) Umilirea – prin care persoana sau firma acuzată îşi recunoaşte vinovăţia şi cere, în mod

public, iertare pentru faptele imputate; uneori ea îşi poate ameliora imaginea prin prezentarea unor

planuri de modificare a comportamentului său.

Modelul W. T. Coombs

O criză este un eveniment care afectează, (direct sau indirect, mai grav sau mai puţin grav)

anumite categorii de public; acestea încearcă să găsească diverse cauze, în măsură să explice acea criză,

deci atribuie anumite cauze crizei în chestiune.

În studiul său din 1995, Coombs 63 a stabilit că situaţiile de criză diferă în funcţie de modul

în care publicul percepe cele trei dimensiuni ale atribuirii; în general o organizaţie este considerată

responsabilă pentru criză atunci când cauza este internă, controlabilă şi stabilă. Reversul este valabil

când cauza este percepută ca externă, incontrolabilă şi instabilă. Pornind de la aceste consideraţii

Coombs propune următoarele categorii de strategii de răspuns la criză: 64

a) Strategiile negării, care au ca scop să arate că nu există nici un fel de criză, sau că între

organizaţie şi criză nu exista nici o legătură de tip cauză-efect;

b) Strategiile distanţării, care acceptă existenţa crizei, dar încearcă să slăbească legăturile dintre

criză şi organizaţie, în scopul protejării imaginii acesteia;

c) Strategiile intrării în graţii, care vizează câştigarea simpatiei sau aprobării publicului pentru

organizaţie prin conectarea acesteia la acele activităţi care sunt valorizate pozitiv de către public;

d) Strategiile umilirii, prin care se încearcă obţinerea iertării publicului şi convingerea

lui să accepte criza;

e) Strategiile suferinţei, prin care se doreşte recâştigarea simpatiei publicului prin asumarea

suferinţelor produse de criză şi prin prezentarea organizaţiei ca o victimă a unei conjuncturi externe

nefavorabile.

63 Timoty W. Coombs, Choosing the Right Words: The Development of Guidelines of the Selection of the Apropiate Crisis - Response Stragedies, în Management Communication Quarterly, nr. 4, 1995, pp. 449-45364 Idem, p. 453

34

2.3 Relaţiile cu presa în situaţii de criză

Practicienii de relaţii publice au de înfruntat mai multe dificultăţi atunci când lucrează cu

mass-media pentru a comunica realităţile unei crize. Una este înclinaţia reporterilor de a fi mai

interesaţi de ceea ce este rar şi neobişnuit, mai ales atunci când comunică riscurile situaţiei. De

exemplu, o erupţie vulcanică bruscă şi dramatică poate atrage mai mult atenţia decât un caz

periculos de poluare a apelor, despre care se află într-un ritm lent şi mai puţin dramatic.

Canalele de comunicare sunt, de obicei, întrerupte de crize. Întreruperea poate fi de natură

mecanică (mai ales când este vorba de un dezastru natural) sau poate fi rezultatul presiunilor pe care

criza le exercită asupra personalului care s-ar ocupa în mod obişnuit de funcţiile de comunicare. În

ambele cazuri organizaţia trebuie să facă eforturi în plus pentru a transmite informaţiile către mass-

media.65

Reprezentanţii presei caută adesea informaţii din surse autorizate. Totuşi, atunci când apare

vreo criză, oamenii care au poziţii autorizate sunt în general ocupaţi să dea ajutor pentru rezolvarea

crizei. În afară de acest lucru, chiar şi cele mai pregătite organizaţii (iar acestea nu sunt multe) rar

pot să acopere toate cerinţele jurnaliştilor legate de informare, atunci când presa a fost atrasă de o

criză. Cu cât o organizaţie este mai experimentată în tratarea crizelor, cu atât este mai bun

răspunsul. O altă problemă o reprezintă tendinţa de a închide canalele obişnuite de comunicare.

Adesea, criza reprezintă o ameninţare atât de mare la adresa organizaţiei încât fie organizaţia în

sine, fie alte entităţi care deţin o formă de control asupra organizaţiei, cum ar fi guvernul, vor limita

sever numărul informaţiilor despre criză care pot fi difuzate. Chiar şi în cele mai bune împrejurări, o

criză generează informaţii contradictorii.

Se întâmplă atâtea în acelaşi timp, şi atâţia oameni au informaţii diferite, încât este dificil să

se prezinte o imagine clară. Situaţia este şi mai complicată dacă respectiva criză este rezultatul unei

acţiuni adverse , cum ar fi o preluare ostilă a controlului unei companii. În cazul unei asemenea

acţiuni, criza este complicată de discursul celeilalte organizaţii, care contribuie de asemenea la

formarea unei anumite imagini asupra realităţii pentru toate publicurile. În asemenea situaţii, cea

mai credibilă sursă câştigă bătălia pentru opinia publică.

Centrul media / centrul de presă

Pentru că reprezentanţii mass-mediei sunt mereu prezenţi în organizaţie în timpul crizei, este

recomandabil a se pregăti un alt spaţiu dedicat jurnaliştilor-Centrul media/Centrul de presă. El

trebuie situat la o oarecare distanţă de centrul de control al crizei pentru ca ziariştii să nu se afle în

65 Doug Newsom, Judy VanSlyke, Dean Kruckenberg , Totul despre relaţiile publice, Editura Polirom, Iaşi, 2003, p. 648

35

centrul atenţiei. Dacă evenimentul este vizual (ex: un incendiu), acest centru trebuie situat în

apropiere, pentru că altfel se creează impresia că este ceva de ascuns şi se pierde din credibilitate.

Regulile pre-existente în organizaţie pentru relaţia cu mass-media nu se modifică în timpul

crizei. Este important ca jurnaliştii să nu aibă impresia că se încearcă să se ascundă ceva. Ei pot

solicita să vorbească cu angajaţii dar este mai bine ca interviurile să fie limitate la purtătorul de

cuvânt şi la ajutoarele sale sau la experţii tehnici. Controlul exercitat asupra interviurilor este vital

în gestionarea crizei. 66

Trebuie însă ţinut cont de faptul că reporterii pot intervieva pe cine doresc şi că, dacă nu vor

obţine informaţiile de unde doresc, le vor găsi oricum, în altă parte. Prin natura meseriei, fiecare

doreşte o informaţie în plus abordată dintr-un alt unghi. De aceea vor încerca să-i păcălească pe

specialiştii în relaţii publice. Un regulament intern privind comportamentul faţă de jurnalişti îşi va

dovedi eficienţa mai ales în asemenea momente.

Extrem de important este faptul că ceea ce se oferă unuia trebuie să se ofere tuturor. De

exemplu, permisiunea de a face fotografii, accesul într-o anumită zonă sau la anumite documente.

Centrul de presă trebuie dotat cu monitoare TV, computere, modemuri, fax, cel puţin zece

linii telefonice, fotocopiator, tablă de scris etc.

Centrul de informare

Unele organizaţii, din dorinţa de a contracara zvonurile sau informaţiile inexistente, dispun

de un centru de informare, care acţionează permanent ca o legătura între instituţie şi publicul său.

Acest centru trebuie să aibă o bună reputaţie, stabilită cu mult timp înainte ca o situaţie de criză să

se declanşeze. Centrul de informare facilitează fluxul rapid şi eficient al informaţiei într-o

organizaţie.

De obicei, un asemenea centru se compune din doua părţi: una care este, de fapt, un serviciu

de răspunsuri telefonice, care preia întrebări şi răspunde la ele pe loc sau, dacă nu poate, revine cu

răspunsul, şi un serviciu de coordonare, care solicită informaţii sau verifică corectitudinea lor la

personalul specializat al organizaţiei şi apoi le pune la dispoziţia serviciului de răspunsuri

telefonice, pentru a le folosi. Cei care lucrează la un asemenea serviciu trebuie să fie calificaţi

pentru a putea discuta probleme privind politica organizaţiei.

Uneori, o situaţie de criză se calmează pentru o vreme, dar reapare din cauza unui accident,

a jurnaliştilor de investigaţie sau a unei acţiuni în justiţie.

Unele crize durează prea mult, aşa ca trebuie planificat managementul de criză pe termen

scurt şi pe termen lung. Cheia succesului este menţinerea credibilităţii. 67

66 Cristina Coman, Relaţiile publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2000, p. 3867 Doug Newsom, Bob Carell – op. cit., pp. 215-275

36

Credibilitatea este întotdeauna în pericol. Percepţia publică despre onestitatea şi transparenţa

unei organizaţii este esenţială. Informaţiile de la ştiri potrivit cărora cineva nu a putut fi contactat

sau a refuzat să comenteze erodează rapid încrederea. Un alt aspect sensibil este lipsa de pregătire a

unei organizaţii.

Acest lucru nu este uitat cu uşurinţă în cele mai multe cazuri în care există posibilitatea de a

redescoperi problema. Chiar şi în situaţii care apar pe neaşteptate şi sunt imprevizibile, o companie

poate să lase o impresie proastă. Lipsa de anticipare pentru crize provocate de natură şi lipsa de

pregătire duc la o pierdere a încrederii şi a credibilităţii. Reacţiile unei companii sau ale unei

organizaţii care par egocentrice şi lipsite de înţelegere pentru victime se numără printre cele mai

mari greşeli. În funcţie de cercetarea şi experienţa lor, reporterii reacţionează, atunci când aflā de o

criză, încercând să obţină informaţii prin „orice mijloc disponibil, care poate fi conceput, sau prin

orice mijloc tehnic, şi folosesc dosarele lor de contextualizare pentru a înlocui informaţiile lipsă.” 68

Redactorii şefi desemnează oameni care să monitorizeze continuu evenimentul care a

izbucnit, pentru a se asigura că informaţiile sunt oferite publicului imediat ce sunt culese.Tendinţele

de preluare a informaţiilor sunt impuse de acele media prestigioase, dar, în timp ce presa naţională

şi cea internaţională dau informaţii despre eveniment numai în momentul culminant, presa locală

rămâne atentă tot timpul, până la rezolvarea situaţiei.

Rolul practicianului de relaţii publice este important: în purtarea unor negocieri delicate care

trebuie să se deruleze între sursă şi presă, despre ce este de folosit şi ce nu; în crearea posibilităţilor

de distribuire a informaţiilor către presă, cum ar fi în cadrul conferinţelor de presă; şi în a educa şi

informa, în acelaşi timp, pentru ca reporterii să nu recurgă la stereotipuri pentru a explica incidentul

în sine sau pentru a vorbi despre oamenii implicaţi.

Când reporterii sunt implicaţi în preluarea directă a informaţiilor despre criză, este posibil să

apară nişte prezentări tendenţioase, din cauza unor factori ca timpul, termenele limită şi competiţia.

Ştirile despre orice criză pot fi tendenţioase, iar acest lucru ar trebui ţinut minte în cazul unor

companii multinaţionale. Tendenţiozitatea poate fi reprezentată de poziţia politică şi economică a

ţării reporterului. În cazul statelor religioase, aceasta poate fi de asemenea un factor important.

Atenţia acordată unei crize şi abordarea ei sunt influenţate de asemenea tendinţe. Un studiu realizat

în ziarele New York Times şi în Washington Post a arătat că un număr mai mare de ştiri despre

dezastre naturale şi despre informaţii nonpolitice erau legate de ţari percepute ca prietene ale

Statelor Unite ale Americii. 69

Probleme create de atenţia instantanee şi globală a presei pentru crize

68 Alan B. Bernstein – Handling the Press Under Stress, Enterprise, oct. 1984, p. 2669 Flora Keshishian – Political Bias and Nonpolitical News: A Content Analysis of an American and Iranian Earth quake in the New York Times and Washington Post, Critical Studies in Mass Communicaton, nr. 14, 1997, pp. 332-343

37

Există o latură pozitivă a punerii în lumină a unor părţi din lume altădată izolate,

necunoscute mai ales din cauza depărtării lor şi câteodată, din cauza guvernelor lor represive.

„Autostrada informaţională”, care a intrat în conştiinţa americană în 1993, promitea o nouă

dimensiune a comunicării interactive. Rămâne de văzut dacă şi liderii au ceva mai inspirat de

comunicat.” 70

Problema multora dintre crizele de astăzi este că le urmărim la televizor în timp ce sunt în

desfăşurare. Iar presa joacă un rol-cheie în această dramă. În unele situaţii, cum ar fi accidentul

prinţesei Diana a Marii Britanii în 1997, presa a monitorizat orice mişcare, deşi câteodată nu s-au

obţinut foarte multe informaţii. În alte cazuri, cum ar fi crizele legate de refugiaţi în diferitele părţi

ale lumii, accesul presei este problematic şi periculos. Astfel, impresia că suntem martori direcţi ai

crizelor prin intermediul presei este pur şi simplu o percepţie a ceea ce presa alege să arate sau

poate să arate. Oamenii acţionează bazându-se pe aceste percepţii, trimiţând ajutoare în locurile în

care s-au petrecut crizele şi care le-au provocat compătimirea sau evitând zone care par periculoase

din cauza unor crize naturale sau politice.

În plus faţă de problema percepţiei versus realitate, pe care transmisiunile în direct o

creează, transmisiile de tipul „criză în desfăşurare” ridică probleme de credibilitate pentru că, în

orice situaţie care implică izbucnirea unui eveniment mediatic, informaţiile sunt foarte puţine şi

conflictuale. Atunci când informaţia este transmisă fără editare (ceea ce implică şi verificare), se

aşează o mare responsabilitate pe umerii echipei de ştiri care face transmisia in direct.

Transmisiile în direct au fost întotdeauna o sursă de probleme în cazul atacurilor teroriste.

Din cauza tensiunilor din ce în ce mai mari din Orientul Mijlociu, atacurile teroriste au devenit, în

această zonă, un risc constant, de unde erau considerate până nu de mult nişte incidente izolate.

Există unele dovezi că jurnaliştii, atunci când sunt martori, folosesc mai puţin decât sursele

guvernamentale senzaţionalismul, judecăţile de valoare sau cuvinte inflamatoare pentru a-i descrie

pe terorişti. Este de presupus că natura politică a surselor guvernamentale le influenţează în

caracterizarea terorismului ca violenţă politică. Atunci când o organizaţie (fie că este un grup

nonprofit sau o companie) este victima terorismului, mai ales în cazul luării de ostatici, martorii ar

trebui să apară în faţa presei, atunci când este posibil, pentru că au credibilitate şi este mai puţin

probabil, ca în cazul surselor guvernamentale, să folosească cuvinte inflamatorii.

Este de asemenea important să se încerce controlarea tendinţei presei (şi adesea şi a

reprezentanţilor organizaţiilor guvernamentale) de a folosi ca simboluri victimele teroriştilor. De

exemplu, dacă victima este descrisă ca reprezentând Statele Unite sau ca reprezentant al cetăţenilor

americani, valoarea ostaticului creşte pentru terorismul care protestează împotriva SUA şi a

70 Daniel Shorr – The New York World Disorder, în The Encyclopaedia Britannica, 1994 Book of Year, Chicago, 1994, pp. 5-8

38

politicilor sale. Acelaşi lucru se poate spune despre angajaţii unor instituţii financiare, luaţi ostatici

drept protest împotriva diferenţelor economice.

Există o limită foarte subţire între a împiedica transformarea unui ostatic într-un simbol

valoros şi proiectarea unei atitudini de nepăsare faţă de soarta acelei persoane. Rolul purtătorului de

cuvânt în relaţia cu jurnaliştii în această situaţie este esenţial.

Într-o criză, contribuţia jurnaliştilor ca interpreţi şi educatori poate fi îmbunătăţită în multe

cazuri, dacă aceştia au de-a face cu purtători de cuvânt bine instruiţi şi pregătiţi, care pot oferi

informaţii de context corecte.

Unele dintre cele mai serioase aspecte ale distribuţiei globale de informaţii despre o criză

sunt rezultatul unui conflict de opinii despre funcţia, rolul şi responsabilitatea presei. În unele ţări,

instituţiile de presă sunt private şi funcţionează cu puţine constrângeri guvernamentale. În alte ţări,

guvernul impune regulile şi supraveghează presa. Există diferenţe în tipul de control guvernamental

asupra presei, presa electronică fiind cea mai reglementată, chiar şi în SUA. Rolurile presei, sunt, de

asemenea, interpretate diferit, iar în unele ţări presa este văzută ca purtătorul de cuvânt reprezentativ

al ţării. Şi mai controversate sunt părerile despre „responsabilitatea” presei, care variază, la nivel

individual, pentru jurnalişti, şi la nivel colectiv, pentru organizaţiile de presă, şi care sunt foarte

legate de sistemele de valori. 71

Felul în care reprezentanţii presei interpretează, funcţia, rolul şi responsabilitatea mass-

media afectează modul în care ei relatează o criză, modul în care interacţionează cu sursele într-o

criză şi modul în care redacţiile lor prezintă informaţia preluată de reporteri pentru audienţele lor.

Indiferent de locaţia instituţiilor de presă, tehnologia a făcut ca relatările lor să fie accesibile

audienţelor aproape în toata lumea. Ştirile despre crize sunt evaluate în funcţie de distanţa în timp şi

de cantitatea de informaţii utilizabile pe care o conţin. Atunci când organizaţia consideră că atenţia

presei este o ameninţare şi nu dă drumul la informaţii sau face în aşa fel încât jurnaliştii obţin cu

greutate informaţii, relatările despre criză sunt mult mai distorsionate, iar capacitatea percepută a

organizaţiei de a înfrunta criza este mult diminuată.

Teama că dezvăluirea de informaţii va dăuna imaginii unei organizaţii are ca rezultat

aproape o certitudine că acea criză va fi relatată cu mai multe amănunte, pe o perioadă mai mare de

timp, cu senzaţionalism în plus, deoarece presa va apela la surse din exterior care adesea oferă

speculaţii şi zvonuri în loc de fapte.

Sprijinirea jurnaliştilor în activitatea de documentare aduce încrederea şi înţelegerea presei,

devenind un factor de limitare a efectelor negative ale crizei. Există câteva reguli de bază ale

modului în care trebuie trataţi reprezentanţii mass-media în situaţii de criză.

71 Dorin Popa , Mass-media, astăzi, Editura Institutul European, Iaşi, 2002, p. 23

39

Întotdeauna trebuie spus adevărul. Dacă minciuna a prins, o dată, şi acest lucru se descoperă

la un moment dat, se va crede că tot timpul s-a minţit. Menţinerea unor relaţii strânse cu

reprezentanţii mass-media va avea ca efect, din faptul că aceştia primesc mai multe informaţii, că

vor caută mai puţine amănunte murdare. Tratarea cu respect a reprezentanţilor mass-media duce la

relaţii cel puţin cordiale cu reprezentanţii media, îmbunătăţind astfel direct şi imaginea organizaţiei.

Întotdeauna reprezentantul organizaţiei trebuie să fie prietenos şi sigur pe el. Acesta trebuie

să fie curtenitor şi hotărât, însă nu trebuie să arate prea multă bucurie în cazul în care criza a cauzat

suferinţă oamenilor. Îndreptarea lucrurilor cât mai repede posibil şi păstrarea unei atitudini umane

nu face decât să avizeze favorabil părerea mass-media despre organizaţia respectivă.

Cea mai importantă regulă este să nu se folosească niciodată cuvintele ”fără comentarii”.

Aceste cuvinte atrag întotdeauna după sine suspiciunea că persoana în cauză, organizaţia este

vinovată.

În concluzie trebuie să existe o colaborare cu presa, una bazată pe încredere şi respect în

scopul de a o atrage de partea organizaţiei şi nu de a o transforma în duşmanul ei numărul 1.

Atitudinea faţă de zvonuri

Crizele provoacă de obicei zvonuri, din cauza vacuumului de informaţii, iar zvonurile pot

crea crize care sunt greu de stăpânit. Pentru că zvonurile se dezvoltă pe un fond de frică, subiectele

emoţionale cum ar fi ameninţările la adresa bunăstării fizice sau psihice fac totdeauna parte

integrantă din ele, iar cei mai afectaţi de acestea sunt cei care, cel mai probabil le vor transmite mai

departe. 72 Cel mai simplu mod de a face faţă zvonurilor este prevenirea acestora. „Paza bună trece

primejdia rea” ar spune un proverb românesc.

Odată ce zvonurile au început să circule, ele se răspândesc cu o viteză considerabilă şi este

foarte dificil să le opreşti. Cel mai bun mod de a combate zvonurile este, preventiv, să se limiteze,

în primul rând, nevoia de zvonuri, oferind oamenilor informaţii prompte şi corecte şi menţinând o

comunicare bună în două sensuri.

CAPITOLUL III

GESTIONAREA UNOR SITUAŢII DE COMUNICARE

3.1 EVALUAREA RISCURILOR

72 Patrick Jackson, Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995

40

Nu există reţete miracol pentru stăpânirea unei situaţii de criză. Gestionarea corectă a crizei

reprezintă „o colecţie de măsuri, pregătite din timp, care permit organizaţiei să coordoneze şi să

controleze orice urgenţe”.73

După W.T. Coombs gestionarea reprezintă un set de factori concepuţi pentru a combate

crizele şi a reduce daunele produse de crize. Altfel spus, gestionarea crizelor încearcă să prevină sau

să reducă efectele negative ale crizelor şi să protejeze organizaţia, publicurile implicate şi domeniul

respectiv de pagubele posibile.74

În acelaşi sens K. Fearn-Banks, atrage atenţia asupra faptului că gestionarea crizei este un

proces de planificare strategică, având scopul de a elimina o parte din riscul şi nesiguranţa datorate

evenimentelor negative şi care permite astfel organizaţiei să aibă sub control evoluţia sa.

Gestionarea situaţiilor de criză este un domeniu care a cunoscut, în ultimii ani, o dezvoltare

rapidă, atât în sfera aplicaţiilor practice, cât şi în cea a cercetării. Acest interes a fost generat de

următoarele cauze:

Creşterea numărului de materiale consacrate de mass-media situaţiilor neprevăzute,

implicând anumite riscuri pentru public;

Creşterea numărului de procese având ca obiect calitatea produselor;

Creşterea impactului crizelor asupra statutului financiar şi a reputaţiei sociale a

firmelor.

Controlarea unor asemenea evenimente se bazează pe elaborarea unui Plan de

gestionare al crizei (PGC); acesta cuprinde o listă completă de proceduri care trebuie

aplicate în toate sectoarele asupra cărora ar putea acţiona efectele diferitelor crize.

Crizele sunt evenimente care se desfăşoară sub presiunea timpului şi în care răspunsurile

rapide sunt vitale. Un plan de gestionare a crizei contribuie la reducerea timpului de răspuns prin

oferirea informaţiilor de context necesare, prin identificarea responsabilităţilor şi prin atribuirea de

sarcini specifice unor persoane bine identificate.

Pe lângă factorul viteză, planul de gestionare a crizei creează un sistem care poate salva

vieţi, poate reduce expunerea unei organizaţii la factori de risc şi poate permite ca acţiunile de

remediere să fie luate fără alte analize în amănunţime.

Gestionarea eficientă a crizei include, ca o componentă esenţială, comunicarea de criză;

aceasta nu numai că poate să uşureze situaţia de criză, dar poate să aducă organizaţiei o reputaţie

mai bună decât aceea de care beneficia înainte de criză.

Comunicarea de criză este comunicarea dintre organizaţie şi publicurile sale înainte, în

timpul şi după evenimentele negative. Această comunicare este astfel proiectată încât să reducă

73 Cristina Coman , Relaţii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura Polirom, Bucureşti, 1999, p. 2074 Timothy W. Coombs, Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding, Sage, London, 1999, p. 143

41

elementele periculoase care ar putea afecta imaginea organizaţiei. Domeniul comunicării de criză

implică numeroase activităţi cu conţinut strategic şi tactic.

În unele lucrări de specialitate acestea apar nediferenţiat contopite cu activităţile specifice

gestionării crizelor; în alte lucrări, ele sunt individualizate ca o sumă de tehnici de comunicare

specifice relaţiilor publice. Comunicarea de criză implică patru mari tipuri de activităţi: evaluarea

riscurilor, planificarea comunicării de criză, răspunsul şi refacerea organizaţiei.

Această activitate se bazează pe identificarea diferitelor ameninţări existente în mediul care

operează organizaţia. În acest scop se poate face apel la consultanţi din cadrul unor firme

specializate sau la specialiştii organizaţiei; aceştia se constituie într-o echipă de planificare a crizei.

Planul include o listă foarte bogată, de la impactul condiţiilor climaterice la cel al frământărilor

politice, de la accidentele de muncă posibile la reacţiile diverselor organizaţii religioase sau civice,

de la acţiunile unor grupuri rău voitoare la erorile proprii de concepere sau producţie. În acest scop

va fi formată o echipă de planificare, alcătuită din conducerea organizaţiei, şeful departamentului de

relaţii publice şi conducătorii altor departamente (care ar putea fi implicate în criză) din cadrul

organizaţiei, cum ar fi: director tehnic, responsabil resurse umane, jurist etc. Aceştia vor identifica

posibilele dezastre sau conflicte cu care s-ar putea confrunta organizaţia. De asemenea, ei vor

analiza crizele prin care a mai trecut organizaţia şi vor încerca să-şi imagineze lucrurile cele mai

rele pe care le-ar putea suferi organizaţia.

42

3.2 Planificarea comunicării de criză

A doua etapă, poate cea mai importantă, este dominată de activităţile privind elaborarea unui

Plan de comunicare de criză (PCC). Majoritatea celor care au studiat crizele au arătat că pentru o

gestionare eficientă a crizei este nevoie să se realizeze, încă din perioadele de calm, un plan de

comunicare de criză; acesta va fi realizat de specialiştii în relaţii publice care trebuie să fie implicaţi

în toate etapele şi în toate evenimentele asociate unei crize.

Planul de comunicare de criză are, de obicei, forma unui dosar cu instrucţiuni; el trebuie să

fie astfel organizat încât personalul care se ocupă cu gestionarea crizei să poată găsi cu uşurinţă

secţiunile specifice; de asemenea, el trebuie să corespundă şi în situaţiile neprevăzute ale unor crize;

este recomandată păstrarea lui nu numai în calculator ci şi într-o mapă.

Planul de comunicare vizează aceleaşi publicuri care sunt implicate în mod obişnuit în

campaniile de comunicare. Trebuie să existe mai multe planuri de comunicare de criză, adaptate

diferitelor tipuri de crize inventariate.

Aceste planuri uşurează comunicarea cu diferitele tipuri de public; ele nu reprezintă însă

formule magice care să asigure un succes sigur, având doar rolul de a organiza acţiunile şi formele

de comunicare. Un asemenea plan trebuie să cuprindă:75

Coperta

Aceasta conţine titlul planului şi data la care a fost elaborat sau revăzut; pe copertă se va

preciza faptul că acest document este de uz intern (confidenţial) şi că nu este permisă multiplicarea

sau difuzarea lui neautorizată.

Introducerea

Acest document trebuie scris de unul din liderii organizaţiei: el subliniază importanţa

planului, relevă rezultatele estimate şi atrage atenţia asupra obligativităţii respectării prevederilor

planului.

Scopuri şi obiective

Ele exprimă principiile de acţiune ale organizaţiei în situaţii de criză şi politicile prin care

aceste principii urmează să fie atinse, de asemenea, pot fi precizate acele informaţii sau politici care,

din motive ce variază de la o organizaţie la alta, nu pot fi făcute publice.

Componenţa celulei de criză

Acest document cuprinde numele membrilor celulei, aria lor de competenţă, misiunea lor în

cadrul celulei, adresele şi numerele de telefon, la această listă se mai poate adăuga o alta,

75 www.perfectionare.comunicare.ro

43

cuprinzând consultanţii sau specialiştii externi la care se poate face apel. Celula de criză este : “…

un grup transversal şi funcţional care cuprinde acele persoane desemnate să aibă de a face cu orice

fel de criză ”. Ea are trei mari sarcini:76

Să conceapă un Plan de gestionare al crizelor care trebuie să anticipeze şi să răspundă la

majoritatea tipurilor de crize cu care s-ar putea confrunta organizaţia respectivă.

Să aplice acest plan; aplicarea planului se va realiza întîi în simulările de crize şi apoi în

confruntările cu crizele reale.

Să reacţioneze eficient la problemele neprevăzute şi neanticipate în plan; nici un plan nu

poate anticipa toate detaliile unei crize; de aceea celula de criză trebuie să fie capabilă să ofere

soluţii pentru acele probleme care nu au fost prevăzute în plan, dar care pot interveni oricând într-o

criză reală.

Celula de criză este condusă de obicei de directorul departamentului de relaţii publice, care

colaborează cu conducerea organizaţiei, coordonează munca celorlalţi membri ai echipei şi ia

deciziile, concepe, schiţează şi verifică textele ce trebuie transmise; celula de criză mai cuprinde un

adjunct, un coordonator al centrului de control al crizei, alţi specialişti în relaţii publice cu diverse

responsabilităţi; evident, componenţa acestei echipe va fi diferită de la un eveniment la altul. Lista

cu persoanele participante la criză va cuprinde şi sarcinile fiecărui membru al echipei, care va fi

scutit de activităţile curente.

Declaraţiile

Membrii celulei de criză şi conducerea organizaţiei semnează de luarea la cunoştinţă şi se

angajează că vor respecta prevederile planurilor de gestionare a crizei şi de comunicare de criză;

acest fapt sporind responsabilitatea echipei şi a conducerii organizaţiei faţă de prevederile acestor

planuri.

Calendarul simulării crizelor

Acţiunile şi tehnicile prevăzute pentru crizele cele mai probabile trebuie să fie simulate cel

puţin o dată pe an, dacă nu şi mai des, chiar dacă în timpul unei crize reale pot apărea unele căi de

acţiune diferite, aceste simulări permit verificarea celulei de criză şi capacitatea de reacţie a

celorlalţi membri ai organizaţiei.

Lista publicurilor implicate

Acest document cuprinde publicurile interne şi externe cu care trebuie să se comunice în

timpul crizei (membrii consiliului de administraţie, acţionarii, partenerii financiari, investitorii,

clienţii, furnizorii, salariaţii etc.).

76 www.presamil.ro

44

Mijloacele de informare a publicurilor implicate

Pentru a se asigura transmiterea eficientă a informaţiilor, este necesară pregătirea din timp a

unui sistem specific cu suporturile tehnice adecvate de transmitere, care trebuie puse la punct pentru

fiecare tip de public (telefonul pentru membrii conducerii; şedinţe sau afişaje pentru salariaţi; faxul,

e-mail-ul sau telefonul pentru mass-media ).

Purtătorul de cuvânt pe perioada crizei

Persoana desemnată să aibă acest rol are misiunea de a gestiona acurateţea şi consistenţa

mesajelor pe care organizaţia le transmite spre publicurile ei. El trebuie să fie un bun comunicator

atât în interiorul organizaţiei şi al echipei cu care lucrează, cât şi în relaţiile cu mass-media.

Purtătorul de cuvânt trebuie ales cu mare grijă, deoarece pentru public el reprezintă organizaţia. El

va face parte din echipa de criză fiind recomandat să fie unul dintre membrii conducerii

organizaţiei, în acest fel va fi perceput ca o persoană care exprimă un punct de vedere oficial. De

asemenea, trebuie să cunoască toate aspectele crizei, să înţeleagă toate implicaţiile ei, să aibă

responsabilitatea şi autoritatea de a vorbi în numele organizaţiei. El trebuie să apară ca o persoană

raţională, preocupată de problemele organizaţiei, sensibilă la grijile persoanelor afectate de criză,

decisă să contribuie la rezolvarea situaţiei create. Este foarte important ca pe timpul crizei să existe

un singur purtător de cuvânt şi să exprime un punct de vedere unic. Acest lucru trebuie să fie

cunoscut de ceilalţi membri ai echipei de criză şi ai organizaţiei, în acest fel se vor evita declaraţiile

contradictorii sau confuze venite din partea acestora, declaraţii care dau impresia că în interiorul

organizaţiei este haos şi că evenimentele nu sunt stăpânite şi monitorizate în mod coerent. Desigur

va fi ajutat de alţi specialişti, care în anumite situaţi pot să-l înlocuiască pentru acţiuni de

comunicare cu presa de mai mică importanţă.77

Deoarece este „omul cheie“ în relaţiile cu întreaga presă, trebuie ca el să deţină cunoştinţele

şi abilităţile necesare unei comunicări eficiente cu jurnaliştii. Purtătorul de cuvânt trebuie să aibă

mai multe calităţi specifice, calităţi care corespund sarcinilor principale ce îi revin în asemenea

momente: trebuie să răspundă în mod convingător întrebărilor, trebuie să prezinte în mod accesibil

informaţiile despre criză, trebuie să ofere o imagine convingătoare despre organizaţie, trebuie să

controleze întrebările dificile.

Centrul de control al crizei

Acesta este locul unde se va desfăşura activitatea echipei de gestionare a crizei. Acest loc

trebuie să fie bine dotat: să conţină suficiente mese şi scaune, copiator, telefoane, faxuri, aparatură

video, calculatoare cuplate la reţea, hărţi, cărţi de telefon, papetărie. Tot aici trebuie să se afle

dosarele de presă actualizate, conţinând materiale documentare despre organizaţie, fotografii din

diversele ei sectoare, statistici etc. De asemenea este bine să fie creat un site referitor la criza

77 Idem 4

45

respectivă, unde să fie plasate informaţii relevante şi actuale care să permită publicurilor implicate

accesul rapid la datele respective şi să confere mai multă credibilitate.

Mesaje

Pentru fiecare categorie de public trebuie construit un mesaj specific. În plus, este necesar să

fie concepută o declaraţie comună pentru toate publicurile, în care să se precizeze natura crizei,

datele de bază despre aceasta, măsurile luate de organizaţie pentru stoparea sau limitarea crizei,

pierderilor, victimelor sau persoanelor afectate, impactul asupra mediului sau a altor organizaţii. În

această declaraţie organizaţia trebuie să-şi asume responsabilitatea şi nu trebuie să-i acuze pe alţii,

dacă vinovăţia acestora nu este evidentă.

Planul de comunicare de criză trebuie să fie văzut şi aprobat de conducere şi specialişti din

diferite sectoare de activitate ale organizaţiei, precum şi revăzut şi îmbunătăţit.

A treia etapă reprezintă aplicarea planului de comunicare de criză. În aceste momente este

esenţial ca organizaţia să reacţioneze rapid şi să transmită tuturor publicurilor afectate sau interesate

de criză un răspuns iniţial : acesta este constituit, de obicei, de prima declaraţie a purtătorului de

cuvânt. Orice criză declanşează o “foame “de informaţii, exprimată în primul rând de cererile

formulate de mass-media. Dacă organizaţia nu răspunde repede acestor nevoi, atunci alt grup va

distribui informaţia, iar acesta poate fi incompletă sau eronată. Răspunsul nu trebuie să fie doar

rapid, ci şi consistent, trebuie să conţină informaţii exacte, necontradictorii, cu caracter practic. În

acest scop se folosesc o serie de strategii de comunicări de criză.

Nu trebuie uitat faptul că un plan de comunicare de criză este un ghid care indică acţiunile

majore, el nu este o reţetă unică, rigidă şi restrictivă. În orice criză apar factori imprevizibili,

deoarece unele elemente de criză nu au putut fi anticipate; unele publicuri mai puţin importante ale

organizaţiei pot fi aduse în prim-plan de situaţia de criză; unele mecanisme de răspuns pot fi grav

afectate de acele crize declanşate de dezastre naturale sau accidente.

3.3 Refacerea organizaţiei

Ultima etapă este marcată, în primul rând, de evaluarea calităţii răspunsului aplicat. În acest

caz organizaţia, trebuie să-şi pună câteva întrebări majore:

Au fost acţiunile din timpul crizei în acord cu valorile şi principiile organizaţiei ?

Ce aspecte ale crizei au fost anticipate de planul de comunicare de criză?

Ce concluzii se pot desprinde din aceste succese?

Ce aspecte nu au fost anticipate şi ce schimbări trebuie aduse, în consecinţă, planului de

comunicare?

46

Cum s-au comportat membrii organizaţiei?

Au fost ei pregătiţi adecvat pentru a face faţă crizei?

Care sunt efectele de durată ale crizei?

Ce măsuri trebuie luate?

Cum privesc publicurile implicate schimbările aduse organizaţiei de situaţia de criză?

Ce acţiuni pot fi declanşate pentru a se profita de oportunităţile aduse de rezolvarea crizei?

Oricare ar fi strategia decisă de o companie, trebuie să aibă următoarele rezultate pentru a fi

considerată un succes în tratarea crizei: detectarea din timp, controlarea incidentului, reluarea

afacerii, implementarea lecţiilor învăţate/a politicilor, îmbunătăţirea reputaţiei ca rezultat al unei

reacţii potrivite, disponibilitatea imediată a datelor despre resursele investite în companie de cei

implicaţi în activitatea acesteia şi decizii luate la timp, pe baza faptelor.78

78 Otto Lerbinger, Theorists Discuss Management Crisis Successes and Failures, supliment al pr reporter, 436, 1988, p. 2

47

CAPITOLUL IV

Analiza unei situaţii de criză din cadrul Inspectoratului de Poliţie al Judeţului

Brăila: „Evadarea din sediul poliţiei a unui infractor recidivist”

Pentru o mai bună înţelegere a suportului teoretic prezentat în capitolele anterioare ale

lucrări am luat spre analiză o situaţie de criză cu care s-a confruntat Inspectoratul de Poliţie al

Judeţului Brăila.

Cu sau fără precedent orice criză poate fi o tragedie sau o oportunitate. În cele ce urmează

voi prezenta derularea crizei şi modul de controlare a ei.

4.1 Filmul evenimentelor

În seara zilei de 18 martie 2005, ora 19.30, Salagarov Cristian, din Brăila, infractor

recidivist, condamnat pentru repetate spargeri de locuinţe, a evadat din sediul Secţiei 4 de Poliţie a

Municipiului Timişoara, în timp ce se afla în anchetă. Cu câteva luni în urmă, deţinând date despre

faptul că Salagarov este suspect pentru comiterea mai multor spargeri de locuinţă pe raza

Municipiului Brăila, lucrători din cadrul IPJ Brăila au desfăşurat activităţi intense pentru probarea

acestor fapte şi aducerea la cercetări a celui în cauză. Deoarece Salagarov s-a sustras anchetei,

ofiţerii de la Serviciul pentru Investigarea Criminalităţii – Compartimentul Urmăriri – au solicitat şi

obţinut punerea acestuia în urmărire generală. În ziua de 12 martie 2005, urmăritul general a fost

depistat pe raza Municipiului Arad unde după cercetări a fost prezentat Parchetului de pe lângă

Judecătoria Arad, care a dispus pe numele acestuia un mandat de arestare preventivă.

După clarificarea situaţiei operative de către lucrătorii de la IPJ Arad, inculpatul a fost

preluat, pentru cercetări, de lucrătorii Secţiei 4 de Poliţie a Municipiului Timişoara. Ulterior datei

amintite, 18 martie 2005, profitând de neatenţia celor care îl cercetau a reuşit să evadeze. Acesta a

fost momentul declanşării crizei. Imediat acestui moment IPJ Timiş a dispus punerea sub urmărire

generală a evadatului, fiind transmise către toate unităţile de poliţie din ţară semnalmentele acestuia.

Acest fapt a determinat şi Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Brăila să ia măsurile necesare unei

crize de asemenea amploare. Un motiv în plus pentru luarea acestor măsuri la constituit şi faptul ca

evadatul fiind brăilean, Brăila ar fi putut constitui una din destinaţiile perfecte pentru a se ascunde.

Toate aceste presupuneri s-au dovedit a fi în final valabile. Însă datorită operativităţii poliţiştilor

48

brăileni, evadatul nu s-a putut ascunde mult timp fiind prins la foarte puţin timp după sosirea lui în

Brăila, şi anume în seara datei de 22 martie 2005.

Imediat momentului declanşării crizei IPJ Brăila a dispus formarea unei echipe de

gestionare a crizei. Purtătorul de cuvânt al Inspectoratului, Comisarul şef Marian Fincu, a fost în

permanentă legătură cu ceilalţi membrii ai echipei de gestionare a crizei, precum şi cu reprezentanţii

mijloacelor media locale.

Astfel, în data de 19 martie 2005, IPJ Brăila a transmis un comunicat de presă către toate

mijloacele de informare in masă brăilene. Conţinutul comunicatului transmis a cuprins filmul

evenimentului şi datele de identificare a infractorului pentru o mai uşoară recunoaştere a acestuia.

Imediat după momentul reţinerii evadatului, în dimineaţa zilei de 23 martie 2005, IPJ Brăila

a convocat media locală la un briefing de presă, unde s-a făcut anunţată capturarea infractorului pe

raza Municipiului Brăila. Cu aceasta ocazie s-a formulat o notă de presă ce a cuprins o prezentare

mai detaliată a subiectului briefing-ului.

În redactarea acestor materiale transmise de poliţie presei s-a folosit un stil specific, foarte

greoi în prelucrare.

Urmărind materialele publicate de cotidianul „Monitorul de Brăila” şi „Obiectiv”, precum şi

de săptămânalul de specialitate „Ancheta” în intervalul 20 - 24 martie 2005 putem identifica 6

articole publicate despre criza prezentată.

Pentru cotidianul „ Monitorul de Brăila” acest subiect a constituit în două rânduri titlu de

pagină întâi, cu continuitate în interiorul publicaţiei. În ediţia din 20 - 21 martie 2005 a apărut

articolul cu titlul „Evadat din sediul poliţiei”, iar în ediţia din 24 martie s-a publicat un alt articol pe

această temă cu titlul „Evadatul arestat la Brăila”.79

Ambele articole ating mesajul emis de poliţie in comunicatul de presă. Primul articol scris

pe această temă are rolul de a informa cititorii despre cele întâmplate şi despre semnalmentele

evadatului, făcându-se astfel apel ca în cazul recunoaşterii acestuia să se ia măsurile necesare,

folosindu-se expresia „Dacă îl recunoaşteţi, sunaţi la poliţie”. Al doilea articol publicat pe această

temă aduce la cunoştinţă cititorilor că infractorul a fost prins de doi lucrători ai poliţie pe raza

municipiului Brăila. Materialele mai cuprind îi date despre situaţia familială a lui Salagarov, despre

derularea cercetărilor din judeţele Arad şi Timiş, precum şi declaraţiile cu privire la acest caz ale

purtătorilor de cuvânt ai inspectoratelor de poliţie ale celor două judeţe.

Cotidianul „Obiectiv” a tratat acest subiect în trei numere. În ediţia din 20 martie a

reprezentat titlu de pagină întâi – supratitlul „Unii îl prind şi alţi îl scapă”, titlul „Puşcăriaş evadat

din sediul poliţiei”. Se mai revine la acest subiect şi în ediţia din 22 martie când ne sunt prezentate

79 www.mediapres.ro

49

date despre arestarea preventivă a soţiei infractorului, sub acuzaţia de complicitate la furt, în

pagina 24 cu titlul „Nevasta evadatului „Ică Springaru” a fost arestată”. 80

Materialul din data de 24 martie cu titlul „Evadat din sediul poliţiei Timiş, capturat la

Brăila” al publicaţiei „Obiectiv” încheie ciclul de articole vis-a-vis de acest caz.

Cotidianul „Obiectiv” tratează această temă dintr-o perspectivă mai critică la adresa poliţiei

descriind acest caz ca pe o „scena desprinsă din filmele cu proşti” .

„Monitorul de Brăila” merge, în schimb, în tratarea acestui subiect pe o linie mult mai amplă

fără nici o critică adusă la adresa poliţiei. Întinderea articolelor diferă foarte mult între cele două

publicaţii.

Săptămânalul „Ancheta”, fiind publicaţia poliţiei nu a făcut altceva decît să prezinte filmul

evenimentului în ediţia din 25 - 31 martie supratitlul: „Ică Springaru evadat la Timişoara, „a picat la

Brăila”, titlul: „L-au încătuşat doi tineri poliţişti ”.

Şi audio-vizualul brăilean, prin postul Antena 1 Brăila şi staţiile locale de radio, au transmis

în buletinele de ştiri informaţii cu privire la acest caz.

Pe lângă modul de prezentare a subiectului, există între cele două publicaţii si neconcordanţe

în ceea ce priveşte informaţiile generale redactate. Astfel în „Monitorul de Brăila” pentru că a

evadat Salagarov va primi 5 ani de detenţie, pe când „Obiectiv” îi dă o pedeapsă de detenţie între 6

luni şi 3 ani. Chiar dacă nota de presă specifică clar ora prinderi evadatului - 21.30 - în cele două

cotidiene diferă - 19.15 respectiv 21.30 -.

Pe lângă aceste nereguli de conţinut şi formă, în mare parte toate mijloacele media au sprijinit

Inspectoratul de Poliţie al Judeţului Brăila în gestionarea acestei crize prin transmiterea mesajului

dorit de către aceştia.

4.2 Strategii de comunicare şi gestionare a crizei folosite de Inspectoratul de Poliţie a Judeţului Brăila

Încă din momentul declanşării crizei IPJ Brăila prin compartimentul de relaţii publice şi-a

format o echipă de gestionare a crizei compusă din:

- Comisar Şef Ion Motoc – şeful IPJ Brăila;

- Comisar Şef Ştefan Marinică – comandant Poliţia Municipiului Brăila;

- Comisar Florin Leiţoiu – şef Serviciu pentru Investigarea Criminalităţii;

- Comisar Şef Gheorghe Goliţă – şef birou la Serviciul pentru Investigarea Criminalităţii;

- Comisar Şef Marian Fincu – purtător de cuvânt în cadru IPJ Brăila.

80 www.mediapres.ro

50

Această echipă a dispus, pentru perioada crizei, următoarele:

- informarea tuturor lucrătorilor poliţiei cu privire la cele întâmplate şi prezentarea

semnalmentelor evadatului, toţi angajaţii primind o fotografie a infractorului pentru o mai uşoară

identificare a acestuia;

- s-au organizat filtre în toate zonele strategice de intrare în oraş;

- s-au dublat patrulele pe timp de zi şi de noapte;

- organizarea de patrule sub acoperire în punctele de interes ale oraşului;

- colaborarea cu Comandamentul de Jandarmi Brăila;

- menţinerea unei legături permanente cu mass-media;

- recompensarea celor doi poliţişti cu sume de bani pentru profesionalismul de care au dat

dovadă în reţinerea evadatului.

Aplicând modelul teoretic W. L. Benoit de comunicare pentru situaţii de criză, putem să ne

dăm seama dacă strategiile de răspuns la criză, adoptate de echipa de gestionare a crizei au fost cele

adecvate pentru acest tip de situaţie, şi dacă, pe un plan mai general, au existat la nivelul acestei

instituţii - pusă în slujba cetăţeanului - acel bagaj de cunoştinţe şi acea competenţă în măsură să

justifice însăşi raţiunea de a fi a instituţiei.

După W.L. Benoit, o strategie de comunicare trebuie să se bazeze pe două premise:

- comunicarea este o activitate care urmăreşte întotdeauna atingerea unui scop anume;

- menţinerea unei reputaţii pozitive este scopul principal al comunicării.

În conceperea mesajului în materialele trimise presei purtătorul de cuvânt al poliţiei a plecat

de la expresia conform căreia „nu contează ce s-a întâmplat, ci ceea ce se spune despre ce s-a

întâmplat”.

Datorită faptului că infractorul a evadat din sediul poliţiei, unul din scopurile urmărite în

procesul de comunicare a fost şi acela de refacere a imaginii poliţiei.

În acest caz s-a făcut apel la următoarea strategie de refacere a imagine, după modelul

amintit:

- restaurarea – s-a încercat refacerea situaţiei de dinaintea evenimentelor reproşate;

- promisiunea – s-a luat angajamentul că persoanele responsabile de declanşarea crizei vor fi

sancţionate şi ca pe viitor să se încerce, pe cît posibil, evitarea confruntării cu asemenea situaţii.

Aceasta nu a fost singura strategie de gestionare folosită în cazul acestei crize. Am ales

explicitarea acesteia deoarece în urma analizei s-a dovedi ca fiind cea mai predominantă.

Purtătorul de cuvânt al instituţiei a fost permanent în contact cu ceilalţi membri ai celulei de

criză şi cu reprezentanţii media. S-a mers pe o strategie de comunicare cu presa bazată pe adevăr,

deoarece în caz contrar ar fi putut declanşa o altă criză.

51

Presa preia „înfometată” şi distribuie orice fel de informaţii, astfel încât se putea ajunge la

neputinţa de a controla mesajele care ajung în mass-media.

Pe toată perioada crizei, biroul de presă al instituţiei a stat la dispoziţia presei, reprezentanţii

biroului fiind conştienţi de faptul că lipsa de interes sau eforturile depuse pentru a întârzia

publicarea unei ştiri îi va determina pe jurnalişti să facă apel la alte surse (de obicei mai puţin

informate), sau chiar să se pronunţe deschis împotriva instituţiei. Sprijinirea jurnaliştilor în

activitatea de comunicare a atras încrederea şi înţelegerea presei, acest lucru devenind un factor de

limitare a efectelor negative ale crizei.

Strategia de comunicare folosită s-a bazat pe următoarele direcţii:

- informarea internă şi externă a tuturor publicurilor implicate;

- convingerea acestor publicuri să sprijine instituţia şi să susţină acţiunile sale;

- instituirea publicurilor pentru a pune în practică acţiunile preconizate de instituţie.

Între publicurile implicate, cele mai importante au fost:

- angajaţii Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Braila;

- mass-media prin intermediul cărora au fost angajaţi şi cetăţenii.

Concluzii

Poliţia reprezintă una din instituţiile poate dintre cele mai expuse la situaţii de criză în

România, şi nu numai, deoarece „clienţii” ei sunt în mare parte persoane care „încalcă” legea. Multe

din aceste persoane recurg la tot felul de soluţii pentru a „fenta” autorităţile.

La fel s-a întâmplat şi cu personajul care a dus la declanşarea crizei prezentate. În această

criză au fost implicaţi mai mulţi actori, unii responsabili de declanşarea crizei, iar alţii parteneri. În

mod normal, actorul principal în gestionarea crizei ar fi trebuit să fie IPJ Timiş. Însă situaţia a

impus schimbare de roluri, transferând, în mod involuntar, responsabilitatea de soluţionare a crizei

Inspectoratului de Poliţie al Judeţului Brăila.

Încă din momentul în care s-a aflat de evadarea infractorului IPJ Brăila şi-a activat o echipă

special concepută pentru asemenea situaţii, care a luat măsurile necesare. Echipa de gestionare a

întocmit o ipoteză de lucru, conform căreia evadatul fiind brăilean, Brăila ar fi putut reprezenta unul

din locurile spre care s-ar fi putut îndrepta pentru a se ascunde. Însă nu era exclusă şi o altă variantă

ce ar fi putut trăda acest „fler poliţienesc”; dar se pare că experienţa în asemenea cazuri şi-a spus

cuvântul.

Pe toată perioada derulării crizei IPJ Brăila, prin echipa special formată pentru această

situaţie, a dat dovadă de un înalt profesionalism.

52

Singurul sector în care pe viitor trebuie să se insiste mai mult ar fi acela în ceea ce priveşte

redactarea materialelor pentru presă. În urma analizei realizate pe aceste materiale recomand

folosirea unui limbaj mai uzual în descrierea evenimentelor, evitarea termenilor de specialitate.

53

CONCLUZII

A şti „de ce” şi „cum” să te exprimi, a şti să pui o întrebare, a şti să asculţi, să formulezi şi

să reformulezi, a şti să nu te complici, să te transpui întotdeauna, în locul interlocutorului, a şti

(aproape) totul despre tine, constituie tot atâtea detalii care aparţin domeniului comunicării. În acest

context, orice specialist indiferent de domeniul formării sale, trebuie să ştie să comunice eficient.

Iar acest lucru trebuie, la rândul său, învăţat şi exersat, cu ambiţie, perseverenţă, până în cele mai

mici detalii. Pentru că, fapt demonstrat, totul este şi înseamnă comunicare.

Tot ce a realizat omenirea în existenţa sa se datorează potenţialului celulelor nervoase, dar şi

faptului că o mare parte din aceste celule nervoase fac posibilă comunicarea omului cu tot ce este în

jurul său. La ora actuală comunicarea a devenit atât de importantă încât condiţionează însăşi

existenţa societăţii omeneşti. Foarte multe lucruri, foarte multe conflicte ar fi putut fi evitate dacă

comunicarea ar fi avut loc.

Prin urmare dacă vrem să trăim mai bine, să evităm anumite conflicte, indiferent de natura

lor, fundamental este să comunicăm.

De aici derivă importanţa procesului de comunicare în situaţiile de criză. Când avem de a face

cu o asemenea situaţie comunicarea, mai exact temele de comunicare alese joacă un rol crucial.

Comunicarea este solicitată în scopuri cognitive şi afective în acelaşi timp: să informeze şi să

restabilească încrederea. Criza poate fi un rău sfătuitor şi îi poate împinge pe responsabili fie să se

gândească pentru a arăta că „ei ştiu, ei pot” şi pentru a subestima consecinţele evenimentului, fie să

tacă şi să lase să se amplifice zvonurile şi fantasmele care distrug încrederea. O foarte mare

importanţă în gestionarea crizelor o are problema „credibilităţii”, însă nu trebuie neglijată şi problema

„anticipării” situaţiilor. Această anticipare comportă două aspecte.

Primul constă în preocuparea pentru imaginea instituţiei, grupului, persoanei, cu scopul de

preveni fisura ce ar putea apare între imaginea deja conturată în exterior – şi care va fi distorsionată

de criză – şi imaginea tratată de propriul personal, a cărui solidaritate este esenţială pentru depăşirea

crizei.

Sunt indispensabile, în al doilea rând, autenticitatea comunicării şi un capital de simpatie

constitui anterior şi care este uşor mobilizabil. „Anticiparea” este o pregătire care încearcă să facă

viitorul mai puţin nesigur.

Pentru a răspunde aşteptărilor publicului şi ale mass-media, încă de la declanşarea crizei,

comunicarea este obligată să respecte logica urgenţei. Dacă soluţia aşteptată sau mesajul liniştitor

sunt premature, pentru o decizie complexă se cade ca ea să însoţească procesul crizei.

54

Pe de altă parte, mesajele sunt indispensabile: prezentarea precisă a faptelor, informarea

clară asupra celulei şi dispozitivelor constituite, anunţarea etapelor următoare, a elementelor din

ancheta făcută de către experţi, toate acestea au menirea de a realiza ştirile, de a evita certitudinile

premature care riscă să fie ulterior infirmate şi să compromită astfel credibilitatea emiţătorului.

Jurnaliştii sunt direct asociaţi la comunicarea cu publicul extern, de aici derivă rolul foarte

important pe care îl au aceştia în gestionarea crizelor. De aceea persoanele responsabile de

comunicarea cu presa, pe perioada crizei şi nu numai, trebuie să aibă în vedere în permanenţă

următoarele: să fie întotdeauna prietenoşi şi politicoşi când presa cere informaţii, să-i furnizeze

informaţiile solicitate cât se poate de operativ, materiale necesare pentru documentare, să nu se

discute cu jurnaliştii lucruri confidenţiale, să evite conflictele cu aceştia indiferent de natura lor.

Putem concluziona în urma acestei cercetări că în funcţie de comunicarea efectuată depinde

şi derularea celorlalţi factori în cazul situaţiilor de criză.

55

BIBLIOGRAFIE

1. Benoit W. L. – Accounts, Excuses and Apologies: A Theory of Image Restoration Strategies,

State University of New York, Abany, 1995;

2. Booth A. Simon – Crises Management Strategy. Competition and Change Modern Enterprise,

London, 1993;

3. Boudon Raymond – Dicţionar de sociologie, Editura Univers, Bucureşti, 1996;

4. Bouzon Arlette – Comunicarea în situaţii de criză, Editura Tritonic, Bucureşti, 2006;

5. Chiciudean Ioan – Gestionarea crizelor de imagine, Editura comunicare.ro, Bucureşti, 2003;

6. Coman Cristina – Relaţii publice şi mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 2001;

7. Coman Cristina – Relaţii Publice-tehnici de comunicare cu presa, Editura Polirom, Bucureşti,

1999;

8. Coman Mihai – Introducere în sistemul mass-media, Editura Polirom, Iaşi, 1999;

9. Cooms W. Timothy – Ongoing Crisis Communication:Planing, Managing and Responding,

Sage, London, 1999;

10. Costea Mircea – Gestionarea crizei, Editura Academiei Forţelor Terestre, Sibiu, 2000;

11. Craia Sultana – Teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine, Bucureşti, 2000;

12. Escarpit Robert – De la sociologia literaturii la teoria comunicării, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1980;

13. Finc Steven – Crisis Management: Planing for the Inevitable, Amacon, New York, 1986;

56

14. Haineş Ion – Introducere in teoria comunicării, Editura Fundaţiei România de Mîine,

Bucureşti, 1998;

15. d’Humiers Patrick – Management de la communications de l’entreprise, Ediţia a 2-a, Paris,

Editura Eyrolles, 1994;

16. Jackson Patrick – Public Relations Practice. Prentice Hall, New Jersey, 1995;

17. Larkin Judy, Regester Michael – Managementul crizelor si al situaţiilor de risc, Editura

comunicare.ro, Bucureşti, 2003;

18. Moarcăş Octavian – Management in comunicare şi promovarea afacerilor economice, Editura

Independenţa Economică, Brăila, 1999;

19. Newsom Doug, VanSlyke Judy, Kruckenberg Dean – Totul despre relaţiile publice, Editura

Polirom, Iaşi, 2003;

20. Newsom Doug, Carell Bob – Public Relations Writing; Form and Style, editia a V-a,

Wadsworth, Belmont, California, 1998;

21. Popa Dorin – Mass-media, astăzi, Editura Institutul European, Iaşi, 2002;

22. Prutianu Ştefan – Comunicare şi negociere in afaceri, Editura Polirom. Iaşi 1998;

23. Prutianu Ştefan – Manual de comunicare şi negociere în afaceri, Editura Polirom, Iaşi, 2000;

24. Ritt Adriana – Relaţii publice - imagine şi reputaţie, Editura Sollness, Timişoara, 2003;

25. Shorr Daniel – The New York World Disorder, în The Encyclopaedia Britannica, 1994 Book of

Year, Chicago, 1994;

26. Stavre Ion – Managementul crizelor geopolitice şi geostrategice în perspectiva începutului de

mileniu, Editura Lux Libris, Braşov, 1999;

27. Şoitu Laurenţiu – Comunicare şi acţiune, Editura Institutul European, Iaşi, 1997;

57

28. Tudor Constantina – Tehnici de creare a imaginii, note de curs, Universitatea “Constantin

Brâncoveanu”, Piteşti, 2003;

29. Wragg W. David – The public relations handbook, Blackwell Business Publishing, 1992;

30. Zaiţ Adriana – Relaţii publice, Editura Sedcom Libris, Iaşi, 2003;

31. Zamfir Cătălin, Vlăsceanu Lazăr – Dicţionar de sociologie, Editura Babel, Bucureşti, 1993;

32. *** Dicţionarul Explicativ al Limbii Române, Editura Univers, Bucureşti, 1998;

33. *** Colecţia publicaţiei Revista română de comunicare şi relaţii publice;

34. www.perfectionare.comunicare.ro;

35. www.mediapres.ro

36. www.presamil.ro.

37. www.premiumpr.ro

58