6. COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL STRUCTURILOR DE CONDUCERE. SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL CONDUCERII6.1. Canale de comunicaţii în structuri: canale oficiale, comunicaţii informale

6.1.1. Procesul de comunicare

Comunicaţiile reprezintã un aspect vital al funcţiei manageriale de conducere. Fãrã comunicaţii, managerii nu pot influenţa indivizi sau grupuri de indivizi pentru a atinge performanţa managerialã (fig. 6.1).

În analizarea rolului şi importanţei comunicaţiilor trebuie ţinut cont de trei aspecte importante:

- rolul interpersonal al managerului presupune o relaţie de comunicare constantã între manageri şi subordonaţi, clienţi, furnizori şi superiori. Henry Mintzberg [82] susţine cã managerii îşi petrec circa 45% din timp în contacte cu angajaţi de acelaşi grad, 45% cu persoane din afara domeniului lor de activitate şi numai 10% cu superiorii;

- rolul informaţional presupune cã managerul este într-o permanentã cãutare de informaţii obţinute din toate contactele care ar putea - chiar potenţial - sã afecteze performanţele şi obiectivele activitãţii sale;

- rolul decizional al managerului constã în utilizarea acestor informaţii, contacte şi relaţii, în scopul valorificãrii resurselor (limitate), rezolvãrii unor situaţii conflictuale şi iniţierii unor soluţii optime pentru problemele pe care le are de rezolvat. Odatã ce decizia este luatã de manager, ea trebuie comunicatã în mod clar tuturor celorlalţi factori.

Aceste trei roluri manageriale identificate de Mintzberg demonstreazã cã numai foarte rar, managerii pot gândi şi reflecta singuri. Alte studii [83] pun în evidenţã faptul cã managerii îşi petrec 60-80-% din timpul lor de muncã comunicând verbal cu ceilalţi.

Comunicaţia este denumitã ca o transmitere a unei înţelegeri reciproce, cu ajutorul simbolurilor. Dacã aceastã înţelegere reciprocã nu rezultã dintr-o transmisie de simboluri, atunci nu existã comunicaţie. Fig. 6.2. reflectã aceastã definiţie şi identificã elementele importante ale comunicaţiei.

Dupã alţi factori [2], procesul de comunicare implicã emiţãtorul, care transmite un mesaj printr-un canal selectat spre receptor (fig. 6.3.). Se observã cã, în mare, sunt respectate toate etapele cuprinse în fig. 6.2.

Existã numeroşi factori organizaţionali care efectueazã procesul de comunicare, cum ar fi factorii de mediu externi, incluzând aici pe cei educaţionali, sociologici, politici, legislativi şi economici. De exemplu, un sistem politic represiv inhibã fluxul liber al comunicaţiei interumane. Alte situaţii des întâlnite sunt distanţa geograficã sau lipsa unor tehnologicii adecvate.

Comunicaţiile interpersonale reprezintã legãtura vitalã ce existã între oameni. Cu ajutorul lor, oamenii transferã idei, înţelesuri de la unul la altul. S-a observat cã şi în organizaţii dintre cele mai moderne se consumã un timp foarte lung în tot felul de activitãţi de ,,public relations", de comunicare la diferite niveluri şi în toate sensurile în procesul muncii. O schemã globalã a procesului de comunicaţii interpersonale este prezentatã în fig. 6.4.

În abordarea comunicaţiei ca proces sau factor managerial, un rol de primã mãrime îl joacã percepţia umanã. Prin acest concept se înţelege acel mijloc care face lumea înconjurãtoare sã devinã inteligibilã pentru noi. Noi percepem realitatea prin simţurile vãzului, auzului ş.a.m.d. De cele mai multe ori însã, percepţia noastrã asupra lumii nu este perfectã. Din punctul de vedere al comunicaţiei existã trei nivele importante care sunt prezentate în fig. 6.5. Erorile care pot apãrea în perceperea unei stãri, obiect sau fiinţe pot cauza numeroase greutãţi din punct de vedere managerial. Tocmai de aceea, managerii trebuie sã ţinã cont de toate variantele în care se poate strecura o eroare de percepţie umanã şi sã-şi ia mãsurile în consecinţã pentru îndeplinirea obiectivelor organizaţionale.

6.1.2. Canale formale (oficiale) de comunicaţii

Managerii trebuie sã asigure comunicaţii pe trei direcţii diferite: în jos, în sus şi pe orizontalã. Aceste trei canale formale de comunicare, precum şi câteva exemple referitoare la fiecare direcţie sunt prezentate în fig. 6.6.

Managerul care înţelege şi foloseşte aşa cum trebuie fluxul formal de comunicaţii este capabil sã aprecieze mai bine barierele care existã la nivelul comunicaţiei organizaţionale efective şi, desigur, sã ia toate mãsurile pentru depãşirea lor. O structurã organizaţionalã formalã - aşa cum este prezentatã în fig. 6.6. - poate influenţa chiar prin definiţie fluxurile de comunicaţii interne. Cele trei modele formale de bazã (în jos, în sus şi orizontal) influenţeazã şi relaţiile care sunt stabilite prin regulamentul de organizare şi funcţionare a organizaţiei. Atât managerii cât şi angajaţii tind sã adapteze şi sã modifice canalele formale de comunicaţii pentru a rãspunde nevoilor, scopurilor şi timpului pe care îl au la dispoziţie.

Peter Drucker a ajuns la concluzia cã, de multe ori, comunicaţiile ,,în jos" nu funcţioneazã pentru cã se ignorã factorul receptor. În aceste cazuri, el propune amplificarea comunicaţiilor de celelalte

tipuri, în special la nivel orizontal şi diagonal [84]. Diferenţele existente între canalele formale de comunicaţie - la care se adaugã şi componenta diagonalã - sunt prezentate în fig. 6.7.

Pentru cã, de cele mai multe ori, informaţia ce provine de la ,,top manageri" poate fi distorsionatã sau modificatã, este neapãrat necesarã existenţa unui sistem feed-back care sã demonstreze cât de corect ajunge informaţia pe ruta emiţãtor-receptor.

6.1.3. Canale informale de comunicaţii

Cercetãrile realizate pe marginea unor experienţe şi exemple practice, concrete, sugereazã faptul cã sistemul de comunicaţii nu ,,curge" de la sine în cadrul unei organizaţii. El nici nu urmãreşte, în mod neapãrat necesar, un model predeterminat impus sau inspirat din regulamentul de organizare şi funcţionare.

Studiul canalelor informale de comunicaţie este în strânsã legãturã cu o metodã de cercetare în domeniu numitã sociometrie. În sociometrie membrii unui grup sunt interogaţi asupra celorlalţi membri cu care ei se aflã în comunicaţie. O diagramã a acestor modele, numitã şi sociogramã, ilustrând diverse cãi de comunicaţie, este prezentatã în fig. 6.8.

Aceastã sociogramã a fost realizatã dupã solicitarea membrilor unui departament al unei firme de a lista pe cei cu care comunicã pe diverse teme sau domenii conexe locului de muncã. Multe din aceste conexiuni au o singurã direcţie, altele sunt orientate în ambele sensuri, sugerând cã acea persoanã emite, dar şi recepteazã informaţii. Se pot formula legãturi bazate pe interese comune, pe atracţie fizicã sau slujbe înrudite.

Un alt model de comunicaţie informal semnificativ, din punct de vedere organizaţional, îl constituie aşa-numitul ,,model al viţei-de-vie". Folosirea acestui termen îşi are originea din timpul rãzboiului civil din Statele Unite, când firele de telegraf, înfãşurate pe trupurile oamenilor sau pe stâlpi dãdeau impresia unui ciorchine de struguri. Chiar se spunea în acele timpuri cã mesajele circulã prin intermediul ,,viţei-de-vie".

Pornind de la aceastã reprezentare plasticã, cercetãrile în domeniu au reliefat câteva concluzii importante:

a) Organizaţiile pot avea mai multe sisteme de comunicaţii tip ,,viţã-de-vie";

b) informaţiile care circulã prin ,,viţa-de-vie" nu urmeazã întotdeauna un drum dinainte stabilit;

c) informaţiile provenite dintr-un sistem organizaţional tip ,,viţã-de-vie" prezintã o acurateţe de 75%.

Modelul ,,viţei-de-vie" este prezentat în fig. 6.9.

S-a constatat cã modelul ,,viţei-de-vie" poate fi dãunãtor dacã ajunge sã devinã o sursã constantã de zvonuri. Zvonul constituie un element cotidian în orice afacere sau proces managerial. Statistici documentare estimeazã cã, în Statele Unite, sunt generale peste 33 de milioane de zvonuri pe zi.

De cele mai multe ori zvonul are o sursã care genereazã informaţia. În mod uzual, indivizii atribuie un zvon unei surse prestigioase şi/sau autoritare pentru a-i conferi mai multã autoritate.

6.2. Comunicaţii ,,staff and line", comunicaţii ,,staff - staff"

În principiu, acţiunile managerilor sunt orientate spre patru direcţii distincte în obţinerea performanţei: profitabilitate, competitivitate, eficienţã şi flexibilitate. În fond, obiectivul principal al performanţei manageriale este obţinerea performanţei organizaţionale.

O modalitate de examinare a performanţei manageriale este legatã de studiul sintagmelor ,,staff and line" şi ,,staff and staff". Un manager de tip ,,line" desfãşoarã activitãţi care sunt apropiate de scopul central al organizaţiei respective: producerea şi vânzarea bunurilor realizate. Un manager de tip ,,staff" desfãşoarã activitãţi care susţin în diferite moduri atingerea scopului central al organizaţiei. Se ajunge astfel la situaţia când manageri tip ,,staff" devin consultanţi pentru manageri de tip ,,line". Pentru a ilustra - din acest punct de vedere - cum poate fi cuantificatã performanţa managerialã vor fi abordate douã entitãţi de tip ,,line" - producţia şi marketingul - şi douã entitãţi de tip ,,staff" - cercetarea-dezvoltarea şi finanţele.

În cadrul acestor sisteme au loc schimburi de informaţii ce se transmit prin diferite canale de comunicaţii.

Entitãţi tip ,,line"

a. Funcţia de producţie. Scopul principal al producţiei în orice firmã, fie ea Siemens, Procter & Gambel, General Electric, Dacia S.A. sau Ana Electronic S.R.L., este de a realiza bunuri la timp, cu costuri minime şi la nivel cât mai bun de calitate. O unitate de producţie este o entitate de tip ,,line" cu manageri aflaţi pe toate nivelurile de conducere. Mãsurile uzuale luate pentru creşterea performanţei se referã la costurile de producţie, ale materialelor şi ale muncii depuse. Managerii sunt consideraţi performanţi dacã pãstreazã pozitive anumite rapoarte de eficienţã, cum ar fi cel dintre costul bunurilor produse şi procentajul de vânzãri.

b. Funcţia de marketing. Valoarea absolutã a mãrimii şi dezvoltãrii unei afaceri este consideratã ca un indicator important al managementului compartimentului de marketing.

Exprimat prin cota de piaţã, ce aratã ponderea pe care firma o are din totalul vânzãrilor unui produs, acest indicator defineşte şi alte aspecte importante cum ar fi: penetrarea pe piaţã, menţinerea, creşterea potenţialului de vânzare.

Un manager de marketing poate mãsura rãspunsul pieţei în prezent şi estima valoarea lui în viitor.

În cadrul funcţiei de marketing, dimensiunile performanţei pot fi afectate de acţiunea concurenţei cum ar fi, de exemplu, scãderea preţurilor sau folosirea unor tactici adecvate în domeniul promoţional.

Entitãţi tip ,,staff"

Mãsurarea performanţelor unui manager tip ,,line" este dificilã, dar, oricum, este mult mai uşoarã decât mãsurarea performanţelor unui manager tip ,,staff". Aceasta tocmai pentru cã entitãţile tip ,,staff" sunt de cele mai multe ori consultative, consumã bani, fiind, în general, considerate centre care genereazã numai cheltuieli. Se spune cã entitãţile tip ,,line" aduc bani într-o organizaţie, iar cele tip ,,staff" îi consumã. Aceasta nu înseamnã cã performanţele managerilor tip ,,staff" sunt neimportante sau incomensurabile. Tocmai de aceea este esenţialã îmbunãtãţirea capacitãţilor de monitorizare (cuantificare) a performanţelor oricãrei entitãţi ,,staff" dintr-o organizaţie.

a. Funcţia de cercetare-dezvoltare (C&D). Scopul central al acestei funcţii este de a dirija cercetãrile fundamentale şi aplicative în direcţia dezvoltãrii unor produse noi sau a îmbunãtãţirii celor existente. Diferenţa dintre îmbunãtãţirea produselor şi crearea unora noi este, de cele mai multe ori, destul de greu de sesizat. În acest sens, sunt relativ greu de identificat mãsurile ce trebuie luate în domeniul C&D cum ar fi: creşterea numãrului de brevete, a comunicãrilor ştiinţifice şi a lucrãrilor de specialitate. Sunt de luat în considerare, de asemenea, timpul şi cheltuielile necesare pentru obţinerea de noi produse sau îmbunãtãţirea celor existente.

b. Funcţia financiarã. Obiectivul principal al acestei funcţii este creşterea capitalului şi a lichiditãţilor unei firme, în general, administrarea resurselor financiare, reinvestirea profiturilor, alte aspecte legate de impozite, taxe şi influenţa inflaţiei. În acest domeniu sunt importante inclusiv mãsurile financiare de stimulare a performanţei manageriale referitoare la costurile manoperei şi de eliminare a ,,timpilor morţi".

În concluzie, identificarea dimensiunilor relevante ale performanţelor manageriale trebuie fãcutã şi dupã dimensiunile ,,line", respectiv ,,staff", cu luarea în considerare a responsabilitãţilor posturilor, a eforturilor generale fãcute de manageri pentru atingerea performanţei maxime atât în organizaţiile bazate pe profit, cât şi pe cele nonprofit.

Pe aceastã structurã funcţioneazã un sistem de comunicaţii bine pus la punct, care înlesneşte stabilirea legãturilor între diversele compartimente manageriale. Un exemplu în acest sens este cel de tipul ,,staff" (fig. 6.10).

Autoritatea funcţionalã este puterea (influenţa) pe care un individ sau un departament o pot cãpãta, funcţie de diverse procese, practici sau politici de firmã. Dacã, de regulã, se respectã principiul unitãţii de comandã, în aceastã situaţie, autoritatea poate fi exercitatã şi de managerii de linie. Atunci când existã deficienţe de informaţie, de comunicare, de abilitate de a superviza procese, ori de a interpreta politici, se apeleazã la specialişti tip ,,staff", de cele mai multe ori, manageri din alte departamente.

Autoritatea funcţionalã nu se rãsfrânge la manageri din departamente de un tip anume. Ea poate fi exercitatã de orice fel de şefi din departamente tip ,,line" sau tip ,,staff". Ea poate fi mai bine perceputã dacã este privitã ca o parte a autoritãţii unui superior tip ,,line". Un preşedinte de corporaţie, de exemplu, are autoritatea completã de a conduce acea corporaţie, restrânsã, putând fi numai din partea Comitetului Director, Consiliului de Administraţie sau a unor reglementãri legale. Existã situaţii în care preşedintele deleagã autoritatea sa unor consilieri direct legaţi de organizarea tip ,,line" (fig. 6.11); în acest caz avem de-a face cu aşa-numita ,,autoritate funcţionalã".

Şefii unor departamente operaţionale au de mai multe ori motive (nevoie) sã controleze procese şi activitãţi desfãşurate de alte departamente de tip ,,line". De exemplu, vicepreşedintele cu vânzãrile poate cãpãta autoritatea funcţionalã asupra membrilor executivi ai departamentului producţie în diverse activitãţi cum ar fi: programarea comenzilor clienţilor, ambalarea, alte servicii.

Atunci când o companie este organizatã pe linii de produs, exercitareaautoritãţii funcţionale de cãtre alţi lideri executivi asupra managerilor diviziilor productive, reprezintã un fapt relativ comun. Sub autoritatea unui manager de producţie sunt trecute deseori funcţiile de vânzare, producţie şi finanţe. În acest caz, anumiţi oficiali de vârf tip ,,line" pot sã aibã linie directã de autoritate asupra managerilor de producţie. Pentru a asigura, însã, buna desfãşurare a politicilor de vânzare şi financiarã, aceşti oficiali manageri pot primi autoritate funcţionalã dupã modelul prezentat în fig. 6.12.

Limitarea domeniului autoritãţii funcţionale este de multe ori importantã în pãstrarea integritãţii unei anumite poziţii manageriale. Dacã o companie are prea mult personal executiv cu autoritate funcţionalã în domeniile de personal, vânzare, contabilitate, proiectare etc., în mod firesc vor apãrea complicaţiile de autoritate de la nivelul firmei. Se poate ajunge astfel, la linii de 5, 10 sau 15 şefi ierarhici.

Deşi de multe ori este necesarã o asemenea complexitate, se poate constata cã poate induce şi o serioasã confuzie la nivelul factorilor de decizie. Pot fi pãstrate, tocmai pentru a elimina acest neajuns, câteva azimuturi precise în privinţa unitãţii de comandã, fapt ce se reflectã imediat în relaţiile dintre manageri şi superiorii lor. În fig. 6.13 autoritatea funcţionalã a directorului de PR (Public Relations) nu trebuie sã se extindã sub nivelul vicepreşedinţilor cu finanţele, vânzãrile şi producţia. Cu alte cuvinte, autoritatea funcţionalã trebuie concentratã la nivelul imediat inferior pentru a se putea pãstra cât mai mult posibil unitatea de comandã a liniilor executive.

Analiza coroboratã a conceptelor de ,,linie" şi ,,staff" conduce la concluzia cã cel mai semnificativ aspect îl constituie studiul relaţiei dintre ele. Autoritatea tip ,,linie", vãzutã în paralel cu autoritatea

tip ,,staff", aratã relaţia completã de la superior la subordonat. Aceastã gradare de autoritate se poate identifica în aproape toate organizaţiile ca o serie foarte precisã de paşi.

Literatura de specialitate [2] enunţã chiar un principiu scalar al organizãrii în acest sens: cu cât liniile de autoritate de la manageri cãtre fiecare subordonat sunt mai clare, cu atât va fi mai responsabilã decizia luatã şi mai eficient sistemul de comunicaţii (fig. 6.14). În multe firme de dimensiuni mari, aceşti paşi sunt lungi şi complicaţi, dar, atât la acest nivel, cât şi în cele mai mici firme, trebuie ţinut cont de existenţa şi funcţionarea principiului scalar.

În multe cazuri, conceptele de ,,linie" şi ,,staff" nu sunt privite ca simple relaţii, ci, inclusiv, ca departamente. Deşi un departament se poate afla într-o poziţie predominantã ,,linie"/,,staff" - în legãturã cu alte departamente - conceptele de ,,linie" şi ,,staff" se deosebesc numai prin relaţia de autoritate pe care o incumbã şi nu prin ceea ce fac. De exemplu, departamentul de PR (Public Relations) fiind prin definiţie de tip consultativ pentru managementul de vârf, poate fi privit ca un departament tip ,,staff". În cadrul sãu însã, existã relaţii tip ,,linie", pornind de la director pânã la subordonaţi. Dacã, însã, directorul (aflat în aceeaşi relaţie tip ,,linie") consiliazã un şef executiv e la nivelul companiei, aceastã relaţie devine de tip ,,staff".

Pentru a evita eventualele confuzii între conceptele ,,linie" şi ,,staff" se considerã adesea - în mod greşit - cã distincţia dintre ele este lipsitã de importanţã. Se argumenteazã chiar cã aceste concepte ar fi desuete, amintind de vechea industrie de armament (de la începutul secolului), noile companii fiind mult mai nuanţate în cantonarea pe relaţii de tip ,,linie" sau ,,staff".

Distincţia este, însã, importantã şi ca ,,mod de viaţã organizaţionalã". Atât superiorul, cât şi subordonatul trebuie sã-şi dea seama dacã - într-un anumit moment - se aflã într-o relaţie de tip ,,linie" sau de tip ,,staff". Existã, însã, şi alte numeroase modalitãţi de percepere a celor douã noţiuni, studiul fiecãruia în parte necesitând o adâncire suplimentarã a analizei.

Toate aceste activitãţi, fie ele tip ,,staff", fie ele tip ,,linie", se bazeazã pe un summun de relaţii comunicaţionale interpersonale. Managerii produc informaţie (care trebuie înţeleasã); ei emit comenzi şi instrucţiuni (care trebuie înţelese şi executate), depun eforturi de a influenţa obţinerea unei soluţii sau alteia într-un proces managerial. Astfel, modul în care comunicã managerii, atât ca emiţãtori, cât şi ca receptori, este crucial pentru obţinerea performanţei efective. O schemã bloc a unui sistem de comunicaţii interpersonale este prezentatã în fig. 6.15.

6.3. Circuite şi fluxuri informaţionale

Caracterul complex al producţiei, de la nivelul oricãrei firme productive face ca informaţiile despre trecut sã-şi piardã valoarea de cunoaştere necesarã luãrii deciziei. Rolul hotãrâtor în conducerea şi organizarea oricãrei activitãţi, îl are factorul uman, dar elementul care leagã şi condiţioneazã diferitele faze ale procesului îl constituie informaţia.

În condiţiile în care calitatea managementului este în funcţie de informaţie, este firesc ca problemele informaţionale sã capete o pondere din ce în ce mai mare.

Pe de altã parte, economia de piaţã impune o adaptare cât mai rapidã a producţiei la diferite cerinţe, ceea ce face ca agenţii economici sã fie ,,siliţi" sã-şi raţionalizeze desfãşurãrile producţiei prin crearea unei cât mai mari flexibilitãţi.

Conceptul de informaţie este un concept de mare generalitate, întâlnindu-se în absolut toate activitãţile umane şi în naturã. Nu este posibil nici un sistem natural sau social fãrã schimb de informaţii, atât între sistemul respectiv şi alte sisteme din spaţiul exterior, cât şi în interiorul sistemului propriu, între componentele acestuia.

Din punct de vedere teoretic se defineşte cantitatea de informaţii ca o mãrime ce caracterizeazã înlãturarea nedeterminãrii prin transmiterea şi recepţionarea mesajului. Se defineşte de asemenea noţiunea de entropie, ca o mãsurã a cantitãţii de informaţie, prin relaţia:

H(A) = H(p1, p2, ..., pn)

Matematicianul C.E. Shannon [88] a reuşit în 1948 sã dea, pentru prima datã, expresia matematicã a lui H, arãtând cum se exprimã mãsura nedeterminãrii experimentului A, în funcţie de probabilitãţile p1, p2, ..., pn ale rezultatelor a1, a2, ..., an în care se concretizeazã A:

Prin alegerea bazei logaritmului b = 2, înseamnã cã avem de-a face cu un experiment cu 2 evenimente echiprobabile:

Astfel, unitatea de mãsurã a nedeterminãrii se numeşte unitate diadicã, binarã sau bit (de la prescurtarea cuvintelor englezeşti binary digit = cifrã binarã).

La noi în ţarã, academicianul Octav Onicescu a observat cã pentru scopurile pur statistice, se poate pãstra ca formaţie probabilitatea însãşi şi nu logaritmul ei. De aceea, se poate considera urmãtoarea expresie ca informaţie medie:

Aceastã expresie a fost numitã de el energie informaţionalã. Pe baza ei, a fost creatã o nouã disciplinã - statistica informaţionalã -, acest concept caracterizând, de fapt, gradul de organizare a unui sistem.

Între componentele (elementele) oricãrui sistem şi/sau între sisteme, informaţiile iau naştere, în mod aleator sau determinist, locul de emitere a informaţiei numindu-se ,,sursã", iar locul de destinaţie ,,receptor". Între sursã şi receptor informaţia circulã printr-un canal de comunicaţie.

Pentru realizarea unor produse materiale sunt necesare transmiterea şi utilizarea unor informaţii, ce poartã numele, în acest, caz, de informaţii economice.

Ca noţiune de sine stãtãtoare, ,,informaţia economicã" se exprimã printr-un sistem de indicatori care formeazã baza de date necesarã pentru conducerea unui proces economic.

Ţinând cont de principiile generale ale funcţionãrii sistemelor şi de rolul informaţiilor în procesul de conducere a lor, se poate afirma cã în timp ce conţinutul informaţiilor este determinat în principal de sistemul condus, forma lor este determinatã de sistemul de conducere.

Informaţiile utilizate în conducerea şi funcţionarea oricãrei firme pot fi clasificate - din punct de vedere funcţional - în urmãtoarele categorii (fig. 6.16):

a) informaţiile de stare - caracterizeazã, cantitativ şi calitativ, potenţialul tehnic de producţie, economic şi social al firmei.

b) informaţiile de intrare - caracterizeazã cantitativ şi calitativ nivelul resurselor alocate companiei, activitãţilor şi entitãţilor sale funcţionale.

c) informaţiile de ieşire - caracterizeazã cantitativ şi calitativ nivelul rezultatelor şi consumurilor de resurse ale companiei respective.

d) informaţiile de cooperare - caracterizeazã cantitativ şi calitativ relaţiile şi legãturile operaţionale dintre firma respectivã şi sistemul economico-social, dintre activitãţile firmei precum şi dintre entitãţile sale funcţionale.

e) informaţiile de execuţie - sunt utilizate în procesele informaţionale pentru execuţia lucrãrilor informaţionale şi conţin atât informaţiile menţionate, cât şi alte informaţii operative pentru conducerea şi funcţionarea firmei.

f) informaţiile de planificare - sunt informaţiile utilizate

la fundamentarea planurilor de perspectivã şi curente pentru o anumitã perioadã.

g) informaţiile de planificare operativã şi programare - sunt informaţiile utilizate pentru elaborarea planului operativ unitar, la nivelul firmei şi defalcarea lui pe entitãţi funcţionale.

h) informaţiile de pregãtire, lansare - sunt informaţiile utilizate la lansarea lucrãrilor ce urmeazã sã fie executate, precum şi la alocarea resurselor necesare.

i) informaţiile de control şi reglare - sunt informaţiile rezultate din urmãrirea operativã a procesului de producţie şi utilizate atât pentru reglarea abaterilor cât şi pentru adaptarea programelor şi planurilor.

j) informaţiile de evaluare şi raportare - sunt informaţiile ce se referã la rezultatele şi consumurile de resurse la nivelul entitãţilor funcţionale ale firmei.

În procesul conducerii activitãţilor economico-sociale, al fundamentãrii şi formulãrii deciziei, informaţia economicã trebuie sã posede urmãtoarele calitãţi:

1) acurateţea exprimã valoarea informaţiei şi se referã la reflectarea exactã a realitãţii.

2) oportunitatea se referã la calitatea informaţiei de a fi disponibilã la momentul la care este solicitatã şi se mãsoarã prin parametrul timp. Referitor la aceastã calitate se evidenţiazã procesul de ,,îmbãtrânire" a informaţiei. În vederea reducerii la maximum a acestui proces şi a efectelor lui, managementul trebuie sã asigure condiţii pentru o scurtare a ciclului: producere - prelucrare - transmitere - recepţionare - utilizare a informaţiei.

3) valoarea trebuie privitã prin prisma conţinutului informaţional al informaţiei, a efectelor sale asupra procesului condus. Valoarea informaţiei economice poate fi comensuratã prin expresii de forma:

unde:

VI - reprezintã valoarea informaţiei furnizate, exprimatã prin efecte economice;

E - efectele economice asociate tipului de decizie;

t - perioada în care informaţia este utilã;

C - cantitatea de informaţie;

A - acurateţea informaţiei;

T - timpul de rãspuns al sistemului care produce informaţia respectivã;

N - numãrul deciziilor luate în perioada t (utilizând informaţia respectivã);

n - numãrul de subperioade ale lui t;

p - probabilitatea de luare a unei decizii corecte pe baza informaţiei respective.

Sistemul informaţional reprezintã ansamblul mijloacelor şi metodelor de culegere, prelucrare, stocare, transmitere, receptare a informaţiilor cu privire la funcţionarea unei structuri organizaţionale şi la relaţiile ei cu mediu (fig. 6.17.).

El cuprinde urmãtoarele elemente componente:

- fondul de informaţii;

- tehnicile de colectare şi stocare;

- metodele şi modelele de prelucrare;

- mijloacele necesare.

În definirea sistemului informaţional se opereazã cu noţiunile de flux informaţional şi circuit informaţional.

Fluxul informaţional reprezintã totalitatea informaţiilor transmise într-un interval de timp determinat, de la o sursã de informaţii la un receptor printr-o mulţime de canale informaţionale.

Un sistem informaţional cuprinde mai multe fluxuri informaţionale, precum şi o mulţime de conexiuni ce se stabilesc între diferite componente ale acestora.

În funcţie de locul unde existã fluxurile informaţionale se clasificã în:

a) fluxuri informaţionale la nivel macroeconomic;

b) fluxuri informaţionale la nivel microeconomic.

Aceste clase de fluxuri se subîmpart în:

- fluxuri orizontale, vizând compartimente ale firmei sau ,,centre de decizie" de acelaşi nivel;

- fluxuri verticale, care pornesc de la nivel ierarhic inferior la un nivel ierarhic superior formând aşa numita ,,piramidã informaţionalã";

- fluxuri informaţionale pentru intrãri de date;

- fluxuri informaţionale pentru ieşiri de date;

- fluxuri informaţionale pentru prelucrarea datelor.

Într-o firmã, fluxurile informaţionale pot fi clasificate şi în conformitate cu funcţiile acesteia: marketing, cercetare-dezvoltare, producţie, financiar-contabilã, comercialã, personal.

Circuitul informaţional reprezintã itinerarul parcurs de informaţii de la locul culegerii lor pânã la locul de utilizare a acestora. În aceastã circulaţie, se include parcurgerea tuturor operaţiilor din momentul apariţiei datelor, pânã în momentul declanşãrii unei acţiuni. Având în vedere faptul cã mesajul informaţional este definit de mulţimea informaţiilor transmise simultan de la sursã la receptor printr-un canal, rezultã cã circuitul informaţional reprezintã o succesiune a mesajelor informaţionale, interdependente transmise prin canale adiacente între surse şi receptori.

Sistemul informatic are obiective similare şi îndeplineşte în mare mãsurã aceleaşi funcţii ca şi sistemul informaţional. Se poate afirma, aşadar, cã sistemul informatic pentru conducerea unei firme este sistemul informaţional al acesteia în care pentru execuţia proceselor informaţionale sunt utilizate mijloacelor automatizate. La acest nivel, este deosebit de importantã utilizarea calculatoarelor electronice de la cele mai simple pânã la cele din ultima generaţie în transmiterea şi recepţionarea informaţiilor între sucursalele regionale ale unei companii sau între acestea şi sediul central (fig. 6.18).

Abordarea studiului sistemelor informatice presupune, în mod neapãrat necesar, analiza rolului conceptului de modelare în acest sens.

Sistemul informatic pentru conducerea activitãţilor unei firme are drept obiectiv furnizarea informaţiilor utile, fundamentãrii şi luãrii deciziilor pe toate treptele organizatorice, la toate nivelele ierarhice. De aceea, un sistem informatic la nivelul unei firme trebuie sã aibã ca arie de cuprindere acele compartimente care corespund funcţiilor economice de bazã ale organizaţiei, adicã sã fie compus din subsisteme informatice care sã furnizeze informaţii necesare conducerii activitãţilor de producţie, de cercetare-dezvoltare, financiar-contabilitate, marketing, personal, comercial. Un astfel de sistem informatic, care integreazã toate funcţiile unei firme, trebuie sã aibã în componenţã o bazã de date structuratã în raport cu cerinţele de prelucrare a informaţiilor şi de informare operativã a managerilor (fig. 6. 19).

6.4. Integrarea comunicaţionalã prin sisteme electronice

Sisteme informatice integrate

Mijloacele necesare pentru producerea informaţiilor sunt din ce în ce mai la îndemâna specialiştilor. Cu toate acestea, existã încã numeroase cazuri în care managerii se plâng de pierderi, întârzieri sau distorsiuni ale informaţiei. În mod aparent, mulţi manageri s-au preocupat în special de introducerea tehnologiilor avansate şi utilizarea pe scarã largã a computerilor neglijând etapa neapãrat obligatorie de evaluare a eficienţei economice a acestor aspecte. În scopul capacitãrii managerilor de a lua deciziile cele mai potrivite la momentul cel mai bun, sistemele informaţionale manageriale - SIM - au fost dezvoltate în sisteme suport de decizii - SSD [89].

Acest tip de sisteme a fost conceput pentru a înarma pe manager cu informaţiile necesare pentru a lua decizia optimã, transformând informaţia brutã în informaţie utilã în procesul deciziei. Astfel, un SIM este un SSD, dacã şi numai dacã obiectivul sãu principal este luarea deciziei. Un sistem de procesare a datelor computerizat nu este un SSD, decât în mãsura în care contribuie în totalitate la luarea deciziei manageriale.

La prima conferinţã internaţionalã organizatã în 1977 pe problemele inteligenţei artificiale, Feigenbaum a emis şi dezvoltat noţiunea de sistem expert (SE), înţelegând prin aceasta un sistem extraordinar de important prin puterea informaţiilor de specialitate deţinute, indiferent de formalismul particular utilizat [90]. Structura principalã a unui sistem expert este prezentatã în fig. 6.20.

Noţiunea de SE a devenit acceptatã pe scarã largã, ea referindu-se la o tehnologie nouã de calcul de valoare, având un ridicat potenţial comercial, cu importante aplicaţii industriale.

Implementate pe calculatoarele de ultimã generaţie, SE conduc la îndeplinirea urmãtoarelor obiective:

a) rezolvarea efectivã a problemelor convergente ce au fost algoritmizate (aspect de rutinã);

b) rezolvarea efectivã a problemelor divergente ce au fost algoritmizate (aspect inteligent);

c) definirea de probleme convergente incomplet (dar nu greşit) formulate (aspect inteligent);

d) algoritmizarea de probleme convergente complet formulate (aspect inteligent);

e) definirea de probleme convergente (aspect creativ);

f) algoritmizarea de probleme divergente complet formulate (aspect creativ);

g) asistenţã în definirea de probleme divergente (aspect creativ).

Toate aceste extraordinare instrumente ale tehnicii de calcul au dus la o nouã abordare a producţiei, al cãrei efect cumulativ este mai degrabã revoluţionar decât evolutiv.

Producţia, proiectatã cu calculatorul (computer integrated manufacturing - CIM) sprijinã astfel întreaga muncã umanã, permiţând ca automatizarea şi tehnicile de producţie în masã sã fie aplicate la cicluri scurte de producţie, dar de diversitate, comparate cu ciclurile lung de producţie, limitate ca varietate, solicitate în trecut.

Abordarea problemei comunicaţiilor, în cadrul structurilor de conducere pune, deci, în evidenţã faptul cã societatea privitã ca un întreg, are capacitatea de a se adapta la noile condiţii impuse de

dezvoltarea explozivã a producerii, transmiterii şi receptãrii informaţiilor, de a le folosi cu maximã eficienţã, în interesul exclusiv al oamenilor.