UNIVERSITATEA MARITIM CONSTANA FACULTATEA DE NAVIGATIE SI TRANSPORT NAVAL

MANAGEMENT MARITIM SI PORTUAR

LUCRARE DE DISERTAIE

INDRUMATOR: SL. Drd. Ing. Costel Stanca ABSOLVENT:

CONSTANA 20081

ASPECTE SPECIFICE PRIVIND MANAGEMENTUL CALITATII IN TRANSPORTUL MARITIM

2

CUPRINS

Introducerepag 6 Capitolul I Introducerea Seciunea I Evolutia conceptului de calitate..pag 14 Seciunea II Orientari actuale privind definirea calitatii marfurilor...pag 17 Sectiunea III Motivatia adoptarii unui management al sigurantei si al calitatii...pag 19 Sectiunea IV Principalele tendinte privind abordarea calitatii marfurilor la nivel mondial...pag 22 1. Factori generatori ai noilor dimensiuni ale calitatiipag 23 2. Noile dimensiuni ale viitorului calitatii..pag 24 Capitolul II Modelul de sistem de management al calitatii propus de standardele internationale ISO 9000:2000.pag 27 Sectiunea I Evolutia standardelor internationale ISO 9000..pag 27 Sectiunea II Cartacteristicile generale ale standardelor internationale ISO 9000:2000..pag 29 managementului calitatii in domeniul transportului maritim...................................................................................................pag 10

3

1.Caracteristicile 2.Caracteristicile 3.Caracteristicile Sectiunea III

si si si

domeniile domeniile domeniile

de de de

aplicare aplicare aplicare

a a a

standardului standardului standardului

ISO ISO ISO

9000:2000...pag 30 9001:2000...pag 31 9004:2000...pag 32 Abordarea procesuala si avantajele sistemului de management al calitatii bazate pe standardele ISO 9000.pag 33 1. Avantajele managementului calitatii in relatia cu clientii..pag 33 2. Avantejele de ordin intern al sistemelor de management al calitatii..pag 34 Sectiunea IV Stadiul actual privind implementarea unui sistem de management al calitatii conform cu standardele ISO 9001:2000.pag 35 Capitolul III Premisele implementarii unui sistem de management al calitatii si sigurantei in transportul maritim.pag 38 Sectiunea I Costurile implementarii..pag 38 Sectiunea II Necesitatea desfasurarii activitatii suplimentarepag 40 Sectiunea III Beneficiile sistemului QA..pag 41 Sectiunea IV Utilizarea calitatii in sistemul managerial al companiei de navigatie maritima..pag 42

4

Sectiunea V Controlul si administrarea Codului ISM la compania de navigatie maritima..pag 43 Sectiunea VI Asigurarea calitatii Instrument managerial folosit pentru depasire limitelor companiei de navigatie...pag 44 Sectiunea VII Viitorul asigurarii calitatii in navigatia maritima...pag 45 Capitolul IV Cerintele definite ale Codului International de Mangement al Sigurantei in Transportul maritim ..pag 47 Capitolul V Cerintele de managementul calitatii definite de Codul Asociatiei Internationale a Managerilor de Nave (Codul ISMA) in domeniul transportului maritim..pag 49 Concluzii.pag 51 Bibliografie.pag 52

5

INTRODUCERETransportul maritim este o activitate economica vasta s i complexa, att ca volum al marfurilor aflate n traficul anual, ct si ca valoare materiala, la adncirea complexitatii contribuind si investitiile urias e de nalta tehnicitate, reprezentate de ca mijloace de transport s i de porturile moderne ca noduri de transbordare.n acelasi timp, complexitatea sa rezida si din conditiile specifice de mediu n care se desfasoara - marile s i oceanele - care impun masuri deosebite de siguranta Companiile de navigatie si cele de management naval se confrunta, odata cu trecerea timpului, cu o paleta problematica din ce n ce mai variata. Noi cerinte si reglementari de nivel mondial vin sa ntareasca acest spectru problematic. Apare astfel necesitatea abordarii de noi orientari n directii de mare actualitate precum protectia si prevenirea poluarii mediului nconjurator si a celui marin n mod securitate individuala si colectiva pentru personalul de exploatare a navelor; proceduri mai sigure de operare a navelor n contextul tehnologizarii masive a unitatilor de transport metode de raspuns pentru situatii de urgenta identificate sau probabile; dezvoltarea de sisteme integrate de management de calitate mediu - securitate; perfectionarea personalului ambarcat pentru lucrul n siguranta la bordul navei, cunoasterea si respectarea normelor, a regulilor si regulamentelor internationale legate de siguranta si protectia mediului. Lund n considerare aceste aspecte cercetarea efectuata a fost orientata n urmatoarele directii: 1. Cadrul general n desfasurarea activitatii de transport maritim; 2. Managementul calitatii n transportul maritim; Codul international de management pentru exploatarea n siguranta a navei si a prevenirii poluarii standard de calitate n activitatea de transport maritim. 3. Sistemul de management al mediului si sigurantei maritime ; 4. Studiul de caz compania de navigatie maritima; 5. Studiul de caz proceduri standard necesare pentru aplicarea mangementului calitatii si al mediului n cadrul unei companii de navigatie maritima;

6

6. Studiul de caz privind organizarea activitatii comandantilor si ofiterilor de punte la bordul navelor. Pornind de la caracteristicile activitatii de transport maritim, ca ramura importanta a economiei nationale, indisolubil legata de economia mondiala, care cuprinde un numar deosebit de mare de companii de navigatie, de asigurare, de intermediere, dar si sintiere navale pentru constructii si reparatii, practic nu se mai poate astazi face o cercetare si o ntelegere a fenomenelor economiei fara cunoasterea transporturilor maritime, a implicatiilor acestora, a rolului si locului n societate Factorii cei mai importanti sunt de ordin: economic, tehnic, organizatoric dar si de risc, datorita riscurilor marii, ale situatiilor din anumite zone de navigatie, care au devenit foarte aglomerate s i care impun masuri deosebite, att la nivelul administratiilor portuare, la sediile companiilor de navigatie, ct si la bordul navelor. Toate accidentele navale care s-au produs pe mare au avut un impact deosebit de puternic asupra economiilor nationale, asupra companiilor si asupra societatii n general. De aceea, pe plan mondial, s-au impus o serie de legi si norme deosebit de importante, cu un impact major asupra modului de conducere a companiilor de navigatie si a navelor de transport maritim. Astfel a aparut necesitatea alinierii companiilor de navigatie maritima dupa cele de productie si servicii de la uscat n privinta introducerii unui management al calitatii n domeniul transportului maritim. Motivele adoptarii unui management al sigurantei si calitatii au fost foarte multe, au generat de asemenea multe discutii ntre armatori, ntre acestia si autoritatile nationale, dar si cu cei din conducerea Organizatiei Maritime Internationale. Toate acestea au condus la necesitatea asigurarii calitatii n domeniul transportului maritim, la nceput n anumite forme simple, impuse de catre marile companii petroliere, care extrageau titeiul dintr-un anumit loc dar aveau rafinariile la mii de mile marine distanta. Acestea au elaborat anumite norme de lucru la bordul navelor si n terminalele petroliere, iar pe baza acestora erau acceptate doar anumite nave, care ndeplineau conditiile, pentru ncarcarea si transportul titeiului. Astfel a aparut un prim Cod al operarii navei. Acesta a fost primul pas, apoi ceilalti au venit pe rnd, dar si n contextul n care pe plan international se vorbea si se aplica deja "Managementul calitatii totale.

7

Diferitele controverse care au aparut pe tema siguranta sau calitate au fost cele care au stimulat competitia ideilor, a cautarilor celor mai bune solutii, pentru reducerea costurilor de implementare, dar si perfectionarea personalului, considerat cel mai important factor al sistemului de calitate. Dar si utilizarea calitatii n sistemul managerial al companiei de navigatie maritima a impus o serie de schimbari organizatorice, dar si de conceptie, facnd trecerea de la un management de tip militar, la unul participativ, deschis. Astfel asigurarea calitatii a devenit un adevarat instrument managerial care este folosit pentru depasirea limitelor companiei de navigatie. Iar controlul s i administrarea codului ISM la compania de navigatie maritima a impus pregatirea si specializarea unei persoane de la sediul acesteia, n acest domeniu, pentru toate situatiile si problemele legate de acest cod. Prevederile functionale pentru sistemul de management al sigurantei navei luate n dezbatere, nu sunt diferite, ca idee, adica cele legate de politica n domeniul calitatii si protectiei mediului, de cele ale unui standard de calitate pentru o firma de la uscat, dar diferentele apar n momentul n care sunt prevazute responsabilitatile si autoritatea companiei, a persoanei desemnate care raspunde de siguranta responsabilitatile s i autoritatea comandantului navei si a celorlalti ofiteri de la bord Resursele materiale, financiare si personalul implicat n managementul calitatii si al sigurantei reprezinta un anumit efort pentru compania de navigatie, beneficiile acesteia sunt foarte mari pe termen lung. ncepnd cu elaborarea planurilor pentru operatiunile de la bordul navei, pregatirea navei pentru situatii de urgenta, raportarea si analiza nonconformitatilor, a accidentelor si a situatiilor potential periculoase reprezinta aspecte foarte importante pentru nava, ntretinerea acesteia si a echipamentelor sale. Documentele necesare procedurii de certificare a sistemului de managemnet al calitatii n transportul maritim sunt la fel de importante pentru nava si companie datorita faptului ca n anumite tari si porturi, navele maritime nu mai au acces pentru ncarcarea sau descarcarea marfurilor daca acestea nu se afla n ordine, nu sunt elaborate s i nscrise corespunzator. Planificarea calitatii s i obiectivele sistemului de management al mediului stabilirea cerintelor referitoare la managemenul de mediu al navelor sunt activitati deosebit de importante pentru conducerea companiei de navigatie maritima, care trebuie sa tina cont de o serie de variabile operationale, de consecintele tuturor masurilor care trebuie adoptate s i mai ales de gradul de periculozitate pe care l reprezinta nava maritima

8

si marfa transportata. Programele de management al mediului, manualul sistemului de management al mediului, procedurile sistemului de management al mediului si documentele necesare, dar si implementarea si operarea sistemului de management al mediului, resursele si infrastructura necesara au devenit parte integranta a sistemului managementului calitatii si sigurantei, fara acestea n viitorul apropiat nu se vor mai putea opera navele n marile porturi ale lumii.

9

CAPITOLUL IINTRODUCEREA MANAGEMENTULUI CALITATII IN TRANSPORTUL MARITIM

Asigurarea calitii a devenit foarte important pentru marea majoritate a firmelor de producie sau prestri servicii care au activitate internaional, astfel nct i firmele din domeniul transportului maritim au fost obligate de situaia economic, s adopte acele msuri care au condus la implementarea unui sistem de management al calitii. n plus, datorit producerii unor accidente de navigaie care au avut un impact deosebit asupra navigaiei, a fost conceput un cod de management al siguranei navei. Pe plan internaional a fost nfiinat i i desfoar o intens activitate Organizaia Internaional de Standardizare (ISO), organism responsabil pentru seria ISO 9001/2000 i a celor aprute ulterior. n cadrul acestui organism a fost adoptat o definiie a calitii: totalitatea caracteristicilor unui produs sau serviciu care i confer acestuia aptitudinea de a satisface necesitile exprimate sau implicite. Aceast definiie este dezvoltat n acelai document sub forma: toate aciunile planificate i sistematizate necesare pentru a conferi ncrederea adecvat, c un produs sau un serviciu va satisface cerinele de calitate cerute. Seria ISO 9001/2000 ofer un cadru logic pentru definirea, controlul i corectarea unui produs sau serviciu, astfel nct acesta s ndeplineasc n permanen cerinele deja formulate. Acesta poate fi considerat ca un cod general i nu unul specific, pentru managementul maritim. Din definiie se observ c nu se stabilete o relaie ntre calitatea nalt i calitatea produsului sau a serviciului. Pe la mijlocul anilor 80, asigurarea calitii era prezent n aproape toate opraiunile cu nave. Pe piaa actual devine tot mai dificil de operat, dac nu se practic o anumit form de asigurare a calitii. Partenerii charter au adesea clauze de QA. Astfel: toi transportatorii mari de petrol oil majors au cerine proprii QA;

10

furnizorilor de produse necesare navelor maritime le este din ce n ce mai greu s se nscrie n registrul unei companii fr QA; companiile de management maritim au nevoie de un certificat recunoscut, pentru a le putea fi considerat activitatea. Dezvoltarea factorului QA de la omniprezentele serii ISO, pn la coduri hibride, care trimit direct spre managementul maritim, a fost relativ rapid fa de dezvoltarea industriei tradiionale. n plus, n dezvoltarea lor, codurile au fiecare un scop uor diferit. Cel mai important cod dintre acestea este ISM al IMO. Acest cod de management al siguranei a devenit progresiv, obligatoriu pentru diferitele tipuri de nave din anul 1998, pn n 2002. Codul ISM va afecta aproape orice operator din lume i teoretic va deveni, treptat, licen cu care va trebui s opereze n mod obligatoriu. Calitatea este un cuvnt ce este utilizat tot mai mult atunci cnd se face referire la performanele manageriale. Cu privire la calitate exist cteva scurte definiii dintre care cele mai importante sunt: calitatea implic furnizarea unui produs sau serviciu ce satisface att necesitaile ct i dorinele clienilor; calitatea implic siguran; calitatea implic repetabilitate; calitatea implic existena unui produs sau serviciu capabil s-i ndeplineasc rolul. O definiie a calitii ce poate fi utilizat n domeniul exploatrii navelor comerciale poate fi urmtoarea: Calitatea serviciilor de transport maritim implic furnizarea unui serviciu prin care mrfurile se ncarc, transport i livreaz la timp i n aceeai stare i condiie n care au fost ncrcate .1 Pentru ca o firm s furnizeze un serviciu de calitate, ea trebuie s aib anumite standarde cu privire la intrri, munca depus i ieirile din sistem i aceste standarde trebuiesc cuantificate. Deoarece ieirile dintr-un sistem sunt intrri pentru un alt sistem, odat ce o firm este angajat n procesul de implementare a calitii1

Batranca Gh.- Marketing si management naval, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2004

11

ea va solicita tuturor furnizorilor s-i implementeze un astfel de sistem. Presiunea clienilor este unul din motivele pentru care o firm poate fi obligat s implementeze un sistem de management al calitii. Pe lng acesta, alte motive importante ce impun introducerea unui sistem de management al calitii sunt:2 legislaia; perceperea avantajului de marketing ca o difereniere a produsului sau serviciului oferit; reducerea costurilor; reacia la dezastre; pentru a ine pasul cu competiia; creterea standardelor cu privire la protecia mediului. Exist dou modaliti prin care se poate mbuntii calitatea n management i ambele sunt utilizate n industria transportului maritim. Ele nu se exclud una pe alta, ns exist diferene de opinie cu privire la care dintre acestea trebuie implementat prima. Cele dou modaliti sunt: asigurarea calitii; managementul calitii totale. Este uzual ca o companie de navigaie s obin un certificat de conformitate cu un sistem de asigurare a calitii i apoi s treac ctre implementarea unui sistem de management al calitii. A devenit o practic normal n a se face diferena dintre navigaie, echipamentele sale ca obiect i managementul de la uscat i cel de pe mare. n aproape toate accidentele navale managementul de la bordul navei i cel de la uscat au fost aspru criticate n majoritatea rapoartelor ntocmite. Interfaa dintre managementul de la bordul navei i cel de la uscat a fost considerat ca fiind principala slbiciune a exploatrii n siguran a navelor maritime i de aceea i s-a acordat o atenie deosebit. Rspunsul IMO la aspectele referitoare la managementul siguranei a fost adoptarea unei rezoluii prin care s se aprobe i s se promoveze "Recomandrile IMO pentru exploatarea navelor n siguran i prevenirea polurii".2

Batranca Gh.- Marketing si management naval, Editura Cartea Universitara, Bucuresti, 2004

12

Aceste recomandri au trecut de la adoptare voluntar la Codul ISM i pentru nceput au devenit obligatorii pentru anumite tipuri de nave ncepnd cu data de 1 Iulie 1998. Programul de implementare al codului a fost urmtorul: 1 Iulie 1998 - toate navele de pasageri i toate navele cu un tonaj brut de peste 500 TR din urmtoarele grupe: tancuri petroliere, navele de transport gaze, navele vrachiere i navele de transport marf de mare vitez; 1 Iulie 2002 - toate celelalte nave de transport mrfuri i nave de foraj cu un tonaj brut de peste 500 TR. De la mijlocul anilor 80 diverse scheme de asigurare a calitii au nceput a fi utilizate n toate aspectele exploatrii navelor comerciale. n condiiile actuale ale pieei este din ce n ce mai dificil de operat pe piaa maritim fr a avea implementat un sistem de calitate. Contractele de navlosire conin adesea clauze ce se refer la asigurarea calitii, marile companii petroliere au propriile standarde cu privire la asigurarea calitii, iar furnizorii pot avea dificulti mari n a gsi clieni dac nu au implementat un astfel de sistem de asigurare a calitii. Introducerea sistemelor de asigurare a calitii, plecndu-se de la diversele variante ISO s-a facut relativ rapid dintre acesta cel mai important este Codul ISM. Implementarea Codul ISM va afecta aproape toi operatorii de nave din lume i cel puin din punct de vedere teoretic va deveni n mod progresiv o licen de operare. Trecerea ctre implementarea unor asfel de sisteme de management a calitii s-a fcut ca urmare a creterii frecvenei i gravitii accidentelor pe mare. Aceste accidente pot fi grupate in trei categorii:3 navele Herald of Free Enterprise i Scandinavian Star ce au condus la pierderi de viei omeneti; navele Exxon Valdez i Braer ce au condus la poluarea grav a mediului marin; nava Marion, caz n care datorit utilizrii unor hri de navigaie vechi, ancora navei a spart o conduct de petrol.3

Batranca Gh.-ISM Code and revised guidelines on implementation of ISM Code, 2005.

13

Toate aceste accidente au fost foarte mediatizate i era necesar gsirea unei soluii pentru a evita producerea unor astfel de incidente n viitor, n special de ctre tancurile petroliere VLCC i vrachirele aflate ntr-o stare tehnic necorespunztoare. Punerea pe uscat a navei Exxon Valdez i consecinele acesteia (poluare, deteriorarea mediului nconjurtor i despgubirile pltite) ntr-o zon precum SUA a condus la introducerea OPA 90 (Oil Pollution Act). Prin aceaste reglementari operatorii tancurilor petroliere ce transport petrol n SUA au fost expui unui regim strict de responsabilitate. Rezultatul nspririi legislaiei a condus la ieirea de pe pia a ctorva companii petroliere mari ce exploatau tancuri petroliere. Deoarece nc exista cerere de transport pentru produse petroliere i pe piat existau destui operatori pregtii si asume riscuri nelimitate a devenit necesar introducerea unui sistem prin care s se demonstreze profesionalismul i s se controleze calitatea managementului. Companiile petoliere erau deja familiarizate cu anumite sisteme de asigurare a calitii existente n rafinrii i n exploatrile petroliere i de aceea au introdus anumite recomandri bazate pe schemele de asigurare a calitii deja existente. Din pcate aceste recomandri nu erau uniforme i ca urmare creau confuzie pentru majoritatea operatorilor care trebuiau s schimbe aceste recomandri n funcie de compania care avea nava n exploatare pe baza unui contract de navlosire. n plus, la vremea aceea exista un climat defensiv, datorat ateniei mari acordate de mass-media, acestui tip de accidente, precum i problema general referitoare la VLCC, prost ntreinute i cea a cargourilor transportatoare de marf n vrac . 1.1 EVOLUTIA CONCEPTULUI DE CALITATE Cadrul conceptual al calitat ii a evoluat pe parcursul dezvoltarii societatii n antichitate, Aristotel si Cicero, filozofi de marca , prin preocuparile lor n domeniul filozofiei au scos n evidenta multitudinea de ntrebuintari si nt elesuri ale cuvntului calitate. Astfel, Aristotel constata ca sufletul nu poate ntelege nimic fara ajutorul

14

imaginilor, iar Cicero este cel care foloseste pentru prima data cuvntul calitate (qualis) n scrierile sale n evul mediu, problema calitatii a reprezentat preocuparea breslelor si asociatiilor mestesugaresti, care au instituit reguli de etica pentru membrii acestora n privinta calitatii produselor. Mestesugarii care realizau produse defecte, n functie de gravitatea acestora, primeau diverse sanctiuni, de la amenzi pna la excluderea lor din breasla sau asociatia din care fa ceau parte. Prin intermediul stampilelor si ma rcilor se garanta cumparatorului natura, soiul sau originea marfii. Regulamentele corporatiilor impuneau fiecarui meserias sa se angajeze sub juramnt ca va practica n mod corect meseria, iar n cazul fabricarii de produse alimentare, se impunea angajamentul, de a nu introduce n ele componente pe care el nsusi nu ar vrea sa le consume. n Anglia, n secolul al XI-lea, prin legea breslelor, reprezentantilor regelui li se confera dreptul de a verifica si urmari calitatea produselor realizate n cadrul breslelor. Tot prin aceasta lege, calfele sunt obligate sa realizeze autocontrolul produselor fabricate, n timp ce maistrii sunt obligat i sa supravegheze procesul de fabricatie, astfel ca acesta sa se desfasoare conform instructiunilor stabilite n prealabil. Treptat si face aparitia societatea industriala, astfel nct adncirea specializarii duce la sca derea implicarii n procesul decizional si a motivarii personalului. Se introduce un sistem de salarizare bazat pe plata pieselor realizate n mod corespunzator. Apar, pentru prima data , controlorii tehnici de calitate, rolul lor fiind la nceput de a separa produsele corespunza toare de cele defecte si de a le nregistra n vederea realiza rii platii muncitorilor Compania Ford, n anul 1909, introduce pentru prima data linia de asamblare, trecndu-se astfel la productia de masa . Accentul pus pe standardizarea componentelor automobilului a facut ca productia sa creasca la 10000 bucati n anul 1916, ceea ce a determinat si o scadere a pretului unitar al unui automobil de la 850$ la 350$. Astfel, Compania Ford devine promotorul product iei n masa n anul 1914, Departamentul Inspectiei Aeronautice din cadrul Royal Flying Corps din Anglia elaboreaza pentru prima data un sistem de nregistrari menit sa asigure trasabilitatea fiecarui incident, precum si un sistem de certificare a conformitat ii produsului si procesului cu cerintele specificate. Astfel, industria aeronautica britanica introduce si

15

aplica pentru prima data conceptul de sistem calitate, stabilind astfel cerintele de baza privind asigurarea calitatii produselor. G.Edwards, colaborator al Companiei Western Electric Co., pune, pentru prima data , n anul 1920, bazele unui compartiment calitate subordonat direct managerului general. Compania, n anul 1922, aplica inspectia si la contractanti. Primul standard consacrat controlului statistic al calitatii este publicat n anul 1935, cu denumirea de BS 600 - Aplicarea metodelor statistice la standardizarea industriala si controlul calitatii industriale. n anul 1943, Ishikawa publica diagrama cauza - efect, metoda utilizata pe scara larga pentru mbunatatirea calitatii. J.M. Juran, n anul 1945, elaboreaza principiul clasifica rii defectelor dupa gravitatea lor, cunoscut astazi sub denumirea de principiul Pareto, conform careia 80% din efecte sunt generate de 20% din cauze. Dupa cel de-al doilea razboi mondial, abordarea calitatii devine tot mai mult o functie manageriala , orientare care se reflecta si n programele de nvatamnt ale universitatilor, prin introducerea unei discipline noi intitulata controlul statistic al calitatii. ntreprinderile japoneze introduc, ncepnd cu anul 1964, pentru rezolvarea problemelor din ntreprindere, cercurile calitatii, formate din 5-8 angajati instruiti n aplicarea celor sapte instrumente statistice, n scopul mbunatatirii activitatii la locul de munca. Specialistii apreciaza ca, multe din progresele nregistrate de industria japoneza n anii '70 s-au datorat cercurilor calitatii. Japonia promoveaza conceptul de tinere sub control a calitatii la nivelul ntregii companii iar profesorul Joji Ak de la University Tamagawa pune bazele metodei Quality Function Deployment (QFD), utilizata n domeniul planifica rii calitatii, n scopul realizarii unor produse ale caror caracteristici de calitate sa corespunda nevoilor exprimate si implicite ale clientilor. Metoda QFD s-a aplicat pentru prima data n anul 1972 la Santierele navale Kobe, din cadrul Companiei Mitsubishi Heary Industries. n anul 1986, apare primul standard international ISO 8402, consacrat terminologiei in domeniul calitatii, promotorul seriei de standarde ISO 9000 aplicate n domeniul asigurarii calitatii.

16

n 1988, 14 organizatii europene (Siemens, Philips, Renault, Olivetti etc), pun bazale Fundatiei Europene pentru managementul calitatii, al ca rei scop era sa promoveze principiul mbunatatirii continue a calitatii la nivelul tuturor companiilor Aceasta init iativa s-a bucurat de succes, astfel ca , n prezent, fundatia respectiva are 200 de membri, organizatii, care s-au convins de rolul calitat ii produselor si serviciilor n mentinerea si atragerea de noi clienti. n acelasi an, Ministerul Apa ra rii al SUA introduce Managementul Total al Calitatii, att n activitatea pe care o desfasoara, cat si in relatiile cu furnizorii. n prezent, n practica economica se dau ntelesuri diferite conceptului de calitate a produselor. Astfel, calitatea produselor este definita ca reprezentnd : satisfactia cerintelor clientului, disponibilitatea produsului, un demers sistematic catre excelente conformitatea cu specificatiile, corespunzator pentru utilizare.

1.2 ORIENTARI ACTUALE PRIVIND DEFINIREA CALITATII MARFURILORn prezent se apreciaza ca pot fi puse n evidenta cinci orienta ri principale privind definirea calitatii produselor: a) orientarea spre perfectiune b) orientarea spre produs c) orientarea spre proces d) orientarea spre costuri e) orientarea spre utilizator a) Orientarea spre perfectiune: potrivit acestei orientari calitatea reprezinta o entitate de fiecare individ n mod subiectiv. Aceasta

atemporala, absolutul, fiind perceputa

orientare este puternic marcata de idealismul lui Platon, nu permite definirea clara a calitatii produselor si nici masurarea ei, neavnd , potrivit unor opinii, utilitate practica. b) Orientarea spre produs: potrivit acestei orientari calitatea reprezinta ansamblul

caracteristicilor de calitate ale produsului. Orientarea spre produs este total opusa

17

orientarii spre perfectiune, calitatea fiind considerata o marime care poate fi ma surata exact Diferentele de ordin calitativ ale produselor se reflecta n diferentele care apar ntre caracteristicile acestora. Adeptilor acestei orientari li se reproseaza faptul ca fac abstract ie de natura relationala a calitatii, de dependenta ei de un anumit sistem de referinta, stabilit n functie de cerintele clientului. n evaluarea calitatii pot fi luate n considerare o multitudine de caracteristici ale produsului, dar rezultatul acestei evaluari nu reprezinta o masura a calitatii nsasi. c) Orientarea spre procesul de product ie: : potrivit acestei orientari calitatea reprezinta

conformitatea cu cerintele specifice. Calitatea este privita din perspectiva produca torului. Pentru fiecare produs exista cerint e specificate, care trebuie ndeplinite. Produsul este considerat de calitate atunci cnd corespunde specificatiilor. Orice abatere fata specificatii nseamna o diminuare a calitatii produsului. d) Orientarea spre costuri: potrivit acestei orienta ri se poate spune ca un produs este de

considerat de calitate atunci cnd ofera anumite performante la un pret acceptabil. Calitatea produselor este definita prin intermediul costurilor si, implicit a preturilor la care sunt comercializate. O asemenea orientare este agreata, potrivit sondajelor efectuate, de un segment relativ important de consumatori. e) Orientarea spre utilizator: potrivit acestei orientari, fiecare client are preferinte

individuale, care pot fi satisfa cute prin caracteristici de calitate diferite ale produselor, calitatea reprezentnd aptitudinea de a fi corespunza toare pentru utilizare. Pentru satisfacerea cerintelor client ilor, este important ca urmatoarele aspecte sa fie mai puternic reflectate n definitia calitatii: relatia calitate - cumparator , deoarece cumpara torul hotaraste, n final ce este calitatea; calitatea reprezinta corespondenta cu cerintele clientului, cerinte referitoare la funct ionalitate, pret, termen de livrare, siguranta, fiabilitate, compatibilitate cu mediul, service,

18

consultanta etc.; dimensiunea temporala a relatiei calitate-client , calitatea nseamna ndeplinirea cerintelor pentru asigurarea satisfactiei clientului pe termen lung; dimensiunea relat ionala a calitatii - calitatea este mai degraba expresia relatiei dintre anumite atribute ale produsului - caracteristicile sau criteriul de evaluare stabilit n raport cu cerintele clientilor. Calitatea se refera, prin urmare la un produs, dar l caracterizeaza numai n lega tura cu un anumit referential, care trebuie sa reflecte cerintele clientului.

1.3 MOTIVATIA ADOPTARII UNUI MANAGEMENT AL SIGURANTEI SI AL CALITATIILa nivelul companiilor de navigaie maritim i al navelor a devenit o practic obinuit s se diferenieze nava maritim i dotrile de la bord, denumite hardware i managementul de coast, denumit software sau factorul uman. n fiecare dintre accidentele mari menionate, componenta factorului uman a primit deja cea mai mare parte a criticilor n rapoartele ntocmite cu ocazia cercetrilor. Interdependena navcoast, a fost identificat ca fiind veriga cea mai slab i n consecin, punctul creia ar trebui s i se acorde o mai mare atenie. Cronologic, primul mare dezastru din 18.03.1967 care a influenat dereglarea sistemelor proiectate s mbuntesc interfaa managementului. a fost nava Torrey Canion euat, deversnd peste 160 000 barili iei . Raportul Sheen de cercetare a accidentului, a subliniat deficienele majore n managementul general al navei, precum i criticile referitoare la anumite practici nvechite, care afectau sigurana operaiunilor. IMO a rspuns la toate aceste aspecte de siguran ale managementului, adoptnd o rezoluie care s aprobe i s recomande Direciile IMO pentru managementul operaiunilor navale n siguran, precum i prevenirea polurii. Aceste linii directoare au progresat, de la adoptarea lor voluntar i au devenit Codul Internaional de Siguran a Managementului , care a devenit obligatoriu pentru anumite clase i tonaje, de la 1 iulie 1998.

19

Euarea navei Exxon Valdez, poluarea rezultat de aici, distrugerea mediului i costurile compensatorii ntr-o zon important din SUA, a condus la introducerea din 1990 a Legii polurii cu petrol. Legislaia a introdus pedepse foarte severe pentru operatorii de tancuri petroliere, n special pentru cei care aduc petrol n SUA. Pagubele comerciale ale companiei Exxon i prin asociere i a altor nume consacrate n transportul de petrol, a determinat realizarea unei revizii la nivelul ntregii strategii de transport maritim. Rezultatul a fost acela c aceste mari companii au renunat la transportul maritim al produselor petroliere. Cum cerinele pentru petrol exist nc i pentru acei transportatori care i-au asumat riscul responsabilitii nelimitate, era necesar o metod de demonstrare a profesionalismului i a unui serios control managerial. Companiile petroliere care erau familiarizate cu asigurarea calitii din operaiunile de explorare, producie i rafinare, au introdus direciile specifice companiilor petroliere, bazate pe schemele QA deja folosite. Din nefericire aceste linii directoare tindeau a fi unilaterale i cauzau operatorilor un anume grad de confuzie, deoarece amnuntele se schimbau n funcie de compania charter petrolier cu care se colabora. Implementarea acestor linii directoare a fost pus n practic prin utilizarea inspectorilor i auditorilor, operatorilor de audit, ai companiilor petroliere. Astzi situaia s-a mbuntit prin armonizarea principalelor cerine cadru, stabilite de OCIMF (Forumul Companiilor Internaionale Maritime) i a creterii ncrederii n utilizarea bazei de date, a programului de raportare al inspeciei navei pentru tancurile petroliere. Cu toate acestea, n ciuda impactului produs de naufragiul navei Exxon Valdez, conductorii companiilor petroliere sunt extrem de precaui n privina principiilor generale, insistnd asupra versiunilor proprii i a verificrii procedurilor. Principiile generale ale conductorilor companiilor petroliere sunt, n mare msur similare i acoper urmtoarele aspecte generale: sntatea, sigurana i politica mediului nconjurtor; sigurana personalului; programe de pregtire pentru personal i echipaje;

20

navigaie i serviciul de cart; proceduri de manipulare a mrfii; politica de control asupra consumului de alcool i droguri; verificarea (controlul) actului de conducere (management);. programe de ntreinere;. proceduri de urgen/probabilitate n sensul demonstrrii i alinierii la aceste aspecte generale. A fost necesar ca armatorii s realizeze un sistem de conducere care s produc dovezi concrete, capabile de a fi analizate de ctre inspectorii companiilor petroliere. n cele mai multe cazuri, alinierea cu cerinele de mai sus, a reprezentat un pas nainte, rezonabil, pentru a stabili formalitile sistemului existent de management. Oricum pentru ali manageri i operatori care au dovedit un stil autocratic de conducere, dezvoltarea unui astfel de sistem i impunerea lui s-a dovedit a fi extrem de problematic. Logica dezvoltrii unui astfel de sistem a fost aceea de a introduce un program de Asigurare a Calitii (QA), bazat pe aceleai standarde ca i cele utilizate de ctre companiile petroliere. Standardul a avut la baz normele ISO 9001/2000. Impetuozitatea schimbrilor aduse, ca urmare a dezastrelor navelor Herald of Free Enterprises i Exxon Valdez a fost reluat ca i n cazul accidentelor navale Braer i Scandinavian Star. n cazul ambelor accidente, structurile manageriale au fost gsite deficitare n zona comunicrii i a responsabilitii. Adoptarea iniiativelor de siguran managerial i supravegherea calitii nu au avut la baz numai rezultatele catastrofelor i accidentelor enumerate. n perioada de la sfritul anilor 70 i nceputul anilor 80, piaa armatorilor de nave a fost martor la apariia unor noi venii. n cele mai multe cazuri, noii venii au fost companiile mai mici, formate din dou, trei persoane, opernd un numr foarte mare de nave. Astfel, specificul serviciilor oferite de ctre operatorii de nave, este extrem de larg i a existat o posibilitate de difereniere nesemnificativ a potenialilor clieni, ntre 2 oameni i un fax (companii mai mici) i organizaii foarte dezvoltate, care

21

ofer o gam complet de servicii. A devenit evident operatorilor de nave profesioniti, c n aceast industrie, unde costurile de operare sunt mici att la intrare, ct i la ieire i o mare varietate a gamei de servicii oferite, singura metod de difereniere va fi impunerea unor standarde, introducerea sub anumite forme a asigurrii calitii a fost astfel o cale evident de urmat. Prin urmare, multe companii au optat pentru implementarea ISO 9001/2000 n timp ce un grup important de operatori de nave, au decis stabilirea unui cod propriu n industria lor. Dezvoltarea unui astfel de cod a fost adoptat de ctre cinci principali operatori de nave, ntre care: Becbec, Columbia, Denholm, Hanseatic i Wallem, mpreun cu trei dintre principalele societai de clasificare Det Norske Veritas, Germanishe Lioyd i Loyds Register. n anul 1991 acest grup al celor cinci a nfiinat Asociaia Internaional a Operatorilor de Nave (I.S.M.A.). Seria standardelor de asigurare a calitii ISO 9001/2000 a condus la apariia altor coduri, cu caracter special. Aceste coduri pot fi mprite n dou tipuri: managementul siguranei; managementul calitii 4.

1.4 PRINCIPALELE TENDINTE PRIVIND ABORDAREA CALITATII MARFURILOR LA NIVEL MONDIALCalitatea reprezinta un instrument strategic al managementului global al ntreprinderilor, dar si un element determinant al competitivitatii acestora. Importanta acordata calitat ii se regaseste n preocuparile Uniunii Europene, prin elaborarea de documente cu impact deosebit asupra calitatii produselor/serviciilor si a organizatiilor. n perioada 1993-1994, au devenit operationale urmatoarele directive: Dezvoltare, competitivitate, locuri de munca, n anul 1993, Noua abordare a armonizarii tehnice n anul 1994, Politica europeana de promovare a calitatii n anul 1994.4

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

22

Politica europeana de promovare a calitatii reprezinta componenta fundamentala a politicii de dezvoltare a industriei europene, a ca rei finalitate o reprezinta , o mai buna informare, educare si instruire a cetatenilor Uniunii Europene, n scopul implicarii lor directe n functionarea si dezvoltarea pietei unice. 1.4.1 FACTORI GENERATORI AI NOILOR DIMENSIUNI ALE CALITATII n prezent, trei elemente majore au condus la conturarea a noi dimensiuni de caracterizare a calitatii : noua calitate globala determinata de piata, noile tehnologii care determina succesul pe piata, noile modele de afacere care definesc excelenta pentru organizatii. Primul factor, si anume noua piata globala, condusa de calitatea pentru client, se caracterizeaza prin faptul ca, astepta rile si exigentele clientului sunt ntr-o continua modificare, n sensul mbunatatirii. n acest sens, se remarca faptul ca , deja cumparatorii un si mai exprima nevoia de calitate prin functii, dimensiuni sau caracteristici ale unui produs sau atribute ale unui serviciu. Se contureaza astfel, o noua atitudine a cumpara torului si anume aceea de a integra calitatea cu valoarea .Calitatea este privita drept o disciplina fundamentala a cumpa ra rii ma surata prin perceptia care exista n legatura cu valoarea totala, att a produsului sau serviciului a carui achizitionare se doreste, ct si a organizatiei, livrarii si retelei de mentenanta care le furnizeaza si le sustin. Cel de al doilea factor este reprezentat de noile tehnologii, care determina cerintele pentru asigurarea succesului pe piata, scoate n evidenta faptul ca , tehnologia sec. al XXIlea un mai reprezinta produsul unei singure tari sau al ctorva corporatii si nu mai are o anumita identitate culturala sau sociala, ci este rezultatul asocierii. Al treilea factor este reprezentat de noile modele de afaceri, care definesc excelenta, reflecta modul n care compania si asigura intangibile, care se refera la: imaginea de marca si calitatea pe care o furnizeaza sub aceasta; procesele sale de management; capitalul sau intelectual , knowhow ul si tehnologia sa; relatiile sale cu clientii, parteneriatul cu furnizorii si aliantele cu altii; managementul resurselor

23

ndemnarea si atitudinea personalului Toate aceste resurse intangibile sunt alaturi de resursele traditionale tangibile foarte importante pentru consolidarea puternica a managementului. 1.4.2. NOILE DIMENSIUNI ALE VIITORULUI CALITATII Factorii prezentati anterior definesc, noile dimensiuni ale viitorului calitatii n primul rnd o nalta valoare asociata calitat ii pentru client nseamna proiectarea, realizarea si vnzarea produselor, care sunt recunoscute att de catre consumatori, ct si de catre cumparatorii industriali, ca fiind : a) perfecte prin atingerea asteptarilor clientilor privind performanta, serviciul, caracteristicile si aspectele economice, ca si n ceea ce priveste procesul tranzactional de aprovizionare si service ; b) accesibile pentru utilizarea intentionata a produsului; c) avnd o calitate usor de evaluat de catre client; Toate aceste aspecte, privite n ansamblu, constituie asteptari pentru ceea ce se numeste satisfactia completa a clientului n prezent, un accent deosebit este pus de catre companii pe construirea programelor de calitate prin integrarea si intercorelarea tuturor proceselor asociate calitatii, de-a lungul traiectoriei generatoare de valoare pentru clienti, astfel nct sa se implice ntregul potential al companiei, furnizorilor si a celorlalti parteneri de afaceri, pentru cresterea valorii produsului, cu efect asupra mbunatatirii vnzarilor si cresterii veniturilor. Domeniile de interes care decurg din cea de-a doua dimensiune a viitorului calitatii, noul impact al calitatii asupra utilizarii cu succes a tehnologiei sunt: caracteristica de volatilitate a pietelor de azi, n sensul ca , nu se mai poate defini si mentine pozitia de leadership pe termen lung; recunoasterea si satisfacerea unei cereri de produse de nalt nivel tehnologic devine o cheie fundamentala pentru realizarea de reduceri semnificative ale duratei ciclului, la proiectarea si dezvoltarea produsului n productie, n selectarea si integrarea furnizorilor si n distribuirea serviciile cerute de industriile de nalta tehnologie;

24

concentrarea pe integritatea datelor, pe instalarea si operarea proceselor de mbunatatire a integritatii datelor, a tehnologiei a informatiei si a comunicatiilor. Relatia calitatii cu eficacitatea resurselor umane poate contribui la mbunatatirea fundamentala a afacerii, rezultnd din utilizarea cunostintelor si aptitudinilor personalului, n rezolvarea n mod participativ a problemelor calitatii, n recunoasterea rolului lucrului n echipa. Capacitatea de a construi noi parteneriate puternice n privinta calitatii, att cu furnizorii ct si cu alte organizatii, n vederea devota rii companiei, reprezinta un alt domeniu important care concura la definirea viitorului calitatii. Accentul pus pe leadership asociat noii calitati, consta n dezvoltarea unui climat de ncredere, transparenta si comunicare onesta, viznd ncurajarea a ceea ce se poate numi ntreprinzatori individuali pentru calitate. Acesta nseamna sa se ofere resursei umane ntreaga oportunitate pentru asi dezvolta propriile forme de analiza a calitat ii, de lucru n echipa si de mbunatatire bazata pe benchmarking. Relatia cu furnizorii, n noua viziune, trebuie sa conduca la o cooperare completa si deschisa, ceruta de conditiile de afaceri, care se schimba rapid si sunt imprevizibile. Aceste conditii creeaza nevoia de a elabora strategii n relatii cu furnizorii, mai eficiente, achizitionarea unui numa r tot mai mare de componente de la un singur furnizor, pna la livrari just-in-time, viznd reducerea duratei ciclului de livrare ntre companii si organizatiilelor furnizoare. Se impune o noua abordare n ceea ce priveste concurentii diferitelor organizatii. Se practica deja o mai buna utilizare n comun a resurselor, situatie care conduce la costuri mai sca zute, eficienta mai mare n fabricarea, punerea pe piata si distribut ia n comun ale anumitor componente si materiale. Viitorul calitatii implica si evolutia rapida a sistemelor de management financiar-contabil, n sensul integrarii formale a aspectelor economice ale calitatii cu ceilalti indicatori cheie ai activitatilor de management. n cadrul companiilor care au pus n mod sistematic accentul pe valoarea adaugata prin calitate n structura economica, indicatorul costului livrarii reprezinta 5% din venituri comparativ cu companiile care nu se orienteaza spre acest aspect, indicatorul reprezentnd la 20% din venituri, mare parte din costuri datorndu-se abaterilor de ordin calitativ. Un numa r tot mai mare de organizatii si centreaza activitatea n jurul noului sistem de

25

abordare a afacerii, care trece de la focalizarea pe managementul calitatii la focalizarea pe calitatea managementului. Aceasta presupune implicarea urma toarelor domenii: marketing, tehnologia informatiei, de-a lungul ntregului lant generator de valoare al companiei. Aceasta implicare ncearca sa faca din managementul calitatii baza concurentiala pentru realizarea valorii prin calitate pentru client, alinierea la cerintele pietei, partenerial cu furnizorul, orientarea calitatii catre noua tehnologie si oportunitatile pentru aspectele economice ale calitatii oferite de noua dimensiune a calitatii secolului al XXI-lea. Dimensiunile viitorului calitatii, se integreaza n conceptul de Calitate Totala 2000, care, la rndul sau, nglobeaza zece energii noi pentru sistemele de management ale calitatii, sintetizate n continuare. Potrivit acestui concept, concurential prin: ncurajarea inovarii pentru leadership-ul produsului si serviciului si pentru tinerea sub control a duratei ciclului de viata ; satisfacerea completa a cerintei obtinerii de valoare prin calitate pentru client ; dezvoltarea unor parteneriate eficace cu furnizorii; maximizarea calitatii si eficient ei tehnologiei informatiilor (n special a Internet-ului); sporirea vnzarilor si a veniturilor prin reducerea costurilor datorate nou-calitatii; dezvoltarea unor retele generatoare de valoare prin calitate integrata, prin relatii client furnizor - producator; asigurarea instrumentelor si a resurselor necesare pentru a crea ntreprinzatori n imbunatatirii calitatii; instaurarea leadership-ului n domeniile referitoare la mediul nconjurator si securitatea muncii; transformarea calitatii n limbajul international al afacerii; calitatea devine punctul central al managementului afacerii, pentru cresterea venitului total si dezvoltarea leader-ship-ului

CAPITOLUL II26

MODELUL DE SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII PROPUS DE STANDARDELE INTERNATIONALE ISO 9000:2000

Recunoscndu-se necesitatea unor mutatii profunde n modul de abordare a aspectelor referitoare la asigurarea calitatii, ntr-o serie de tari, ncepnd mai ales cu anii '70, au fost elaborate standarde referitoare la asigurarea calitatii, pentru a fi utilizate n industrie si comert, respectiv n relatiile contractuale dintre furnizori si beneficiari. Aceste standarde difereau semnificativ prin structura lor si prin terminologia adoptata , neputnd face obiectul unei utilizari sistematice n comertul internacional Dezideratul asigura rii unui asemenea sistem unitar de referinta n acest domeniu a fost atins prin elaborarea, n anul 1987, de catre Comitetul Tehnic al Organizatiei Internat ionale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitatii si asigurarea calitatii", a familiei de standarde ISO 9000.

2.1 EVOLUTIA STANDARDELOR INTERNATIONALE ISO 9000Standardele internat ionale ISO 9000 referitoare la sistemele de management calitatii reprezinta rezultatul unui ndelungat proces de evolutie, care a debutat n anii '60 n SUA. Pentru asigurarea securitatii echipamentelor, NASA - n calitate de organism coordonator al programelor spatiale americane - a init iat o serie de proceduri si specificatii referitoare la calitate. Acestea au devenit obligatorii pentru toti furnizorii si distribuitorii echipamentelor respective. Prima ncercare de standardizare n domeniul asigura rii calitatii a constituit-o standardul american MIL-Q-9858A, elaborat n anul 1963, n domeniul militar. n anul 1968, sub influenta americana , NATO a introdus, de asemenea, un standard referitor la asigurarea calitatii echipamentelor militare ale aliat ilor - AQAPs 1/4/9. Ulterior, au fost dezvoltate standarde referitoare la asigurarea calitat ii pentru centralele termo energetice (standardele canadiene CSA -Z.299) si mai trziu pentru cele nucleare, domenii n care se impunea definirea unor exigente deosebite privind securitatea echipamentelor. n Romnia 27

n domeniul nuclear, au fost elaborate standardele AQ 01 - AQ 04, pe baza celor canadiene . n contextul preocuparilor de eliminare a barierelor tehnice n comertul mundial ncepnd mai ales cu anii '70, s-a recunoscut necesitatea dezvolta rii cooperarii internationale privind certificarea produselor si serviciilor. O dovada n acest sens o reprezinta actul final al Conferintei pentru Securitate si Cooperare n Europa, care, printre altele, recomanda "promovarea de acorduri internationale si alte ntelegeri corespunzatoare privind acceptarea certificatelor de conformitate cu standardele si reglementa rile tehnice". n anul 1980, GATT (n prezent Organizatia Mondiala a Comertului) adopta "Acordul privind barierele tehnice n comert", denumit si "Codul standardelor". Pentru a evita transformarea sistemelor nationale de certificare n adevarate obstacole n calea comertului mondial, documentul respectiv recomanda, pentru prima data, ca aceste sisteme sa se bazeze pe standarde intentionale Lund n considerare aceasta recomandare, n anul 1987, Comitetul Tehnic al Organizatiei Internationale de Standardizare ISO/TC 176 "Managementul calitatii si asigurarea calitatii", elaboreaza standardele din familia ISO 9000. n acelasi an, standardele ISO 9000 au fost preluate ca standarde europene si, ntr-o perioada relativ scurta, au fost adoptate ca standarde nationale n circa 100 de tari. Pentru largirea domeniului lor de aplicare si n vederea elimina rii neajunsurilor constatate de utilizatori, standardelor ISO 9000 au facut obiectul a doua revizuiri, n anul 1994 si n anul 2000. n Romnia, aceste standarde au fost adoptate ca standarde nationale n anul 1991, sub forma seriei SR ISO 9000 Standardele ISO 9000 au fost dezvoltate, in principal, n scopul facilitarii relatiilor comerciale, mai ales la nivel regional si international si pentru a da mai multa ncredere clientilor privind capacitatea unui anumit furnizor de a satisface n mod constant cerintele referitoare la calitatea produselor si serviciilor pe care le ofera.

2.2 CARACTERISTICILE GENERALE ALE STANDARDELOR

28

INTERNATIONALE 9000:2000Standardele internationale ISO 9000 sunt standarde generale, care contin cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii organizatiilor si recomandari privind mbunatatirea performant elor acestora. Sistemul de management al calitatii este definit ca reprezentnd acel sistem de management prin care se orienteaza si se tine sub control o organizatie n ceea ce priveste calitatea. Modalitatea concreta de proiectare si implementare a unui asemenea sistem depinde de obiectivele, produsele, procesele si practicile specifice ale fieca rei organizatii. Urmare celei de-a doua revizii care a avut loc n anul 2000, familia de standarde ISO 9000 cuprinde patru standarde de baza, nsotite de un numar de rapoarte tehnice : ISO 9000 Sisteme de management al calitatii. Principii de baza si vocabular ISO 9001 Sisteme de management al calitatii. Cerinte ISO 9004 Sisteme mamagement al calitatii. Ghid pentru mbunatatirea performantelor ISO 10011 Ghid pentru auditarea sistemelor de management al calitatii Prin aceasta structura s-a avut n vedere simplificarea familiei ISO 9000 (a carei editie din anul 1994 s-a extins foarte mult, ajungnd sa cuprinda cca. 20 de standarde, destinate unor domenii specifice) si asigurarea unei mai bune adaptari la cerintele diferitelor categorii de utilizatori, astfel nct standardele sa devina un instrument eficient pentru cresterea capacitatii concurentiale a organizatiilor, prin: definirea unui singur model de asigurare externa a calitatii (ISO 9001), spre deosebire de editia din anul 1994 care cuprindea trei asemenea modele: ISO 9001, ISO 9002 si ISO 9003; definirea unui model de asigurare interna a calitatii, orientat spre TQM (ISO 9004); structurarea elementelor sistemului de management al calitatii n cadrul ambelor modele, potrivit ciclului PEVA (planifica - executa - verifica -actioneaza); orientarea politicii calitatii ca tre mbunatatirea continua a proceselor organizatiei si rezultatelor acestora, asigurndu-se compatibilitatea cu celelalte politici sectoriale ale

29

organizatiei, n cadrul politicii sale generale; asigurarea uni sistem informational eficient, care sa permita evaluarea riguroasa a gradului de ndeplinire a obiectivelor referitoare la calitate si mbuna tatirea continua a rezultatelor obtinute; accentul se pune pe eficacitatea proceselor n mai mare ma sura dect pe documentarea acestora; facilitarea procesului de autoevaluare a masurii n care sunt ndeplinite cerintele prevazute de standardele ISO 9000; asigurarea unei compatibilitati sporite cu standardele ISO 14000 referitoare la managementul de mediu.

2.2.1 CARACTERISTICI SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9000:2000Standardul ISO 9000:2000 descrie principiile fundamentale ale managementului calitatii si specifica terminologia specifica referitoare la aceste sisteme. Acest standard poate fi utilizat de catre organizatiile care: urmaresc sa obt ina avantaje prin implementarea unui sistem de management al calitatii; doresc sa se asigure ca furnizorii lor le vor satisface cerintele privind produsele; sunt interesate de ntelegerea terminologiei utilizate n managementul calitatii (de exemplu: furnizori, clienti, autoritati de reglementare); evalueaza conformitatea sistemului de management al calitatii (de exemplu: auditori interni/ externi, organisme de certificare, autoritati de reglementare); ofera servicii de consultanta sau de instruire referitoare la sistemul de management al calitatii; elaboreaza standarde n domeniu. Standardul ISO 9000:2000 recomanda ca implementarea unui sistem de management al calitatii sa se realizeze prin parcurgerea urmatoarelor etape: determinarea nevoilor si astepta rilor clientilor si ale altor parti interesate; definirea politicii si a obiectivelor organizatiei referitoare la calitate; determinarea proceselor si stabilirea responsabilitatilor pentru realizarea obiectivelor; determinarea si furnizarea resurselor necesare pentru realizarea obiectivelor; 30

stabilirea metodelor de evaluare a eficacitatii si eficientei fieca rui proces; utilizarea acestor metode pentru evaluarea eficacitatii si eficientei fiecarui proces; definirea si aplicarea unui program de mbunatatire continua a sistemului de management al calitatii. Pe lnga termenii specifici referitori la calitate standardul ISO 9000:2000 defineste o serie de termeni utilizati n implementarea unui sistem de management al calitat ii, care se refera la: management, organizatie, procese si produse, caracteristici, conformitate, documentat ie, examinare, audit, asigurarea calitatii proceselor de masurare, prezentnd si relatiile care se stabilesc ntre conceptele respective.

2.2.2 CARACTERISTICILE SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9001:2000Standardul ISO 9001:2000 specifica cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii, aplicabile atunci cnd o organizatie trebuie sa demonstreze aptitudinea sa de a furniza produse care satisfac cerintele client ilor si cele decurgnd din reglementarile aplicabile. Cerintele referitoare la sistemul de management al calitatii, definite de standardul ISO 9001:2000, sunt, asemenea editiei anterioare (din anul 1994), prevazute n specificatiile produselor. Elementele sistemului de management al calitatii sunt, nsa , structurate n mod diferit si anume potrivit ciclului PEVA (planifica - executa - verifica - actioneaza), indicnd succesiunea fireasca a etapelor care trebuie parcurse pentru implementarea sistemului de management al calitatii si pentru mentinerea eficacitatii acestuia, prin mbunatatirea continua a tuturor proceselor pe care le implica un asemenea sistem. n acest scop elementele sistemului de management al calitatii au fost structurate pe patru domenii: responsabilitatea conducerii; managementul resurselor; realizarea produselor,masurare, analiza si mbunatatire. In definitivarea structurii standardului ISO 9001, ntr-o asemenea perspectiva, s-a tinut seama de urmatoarele aspecte: mai buna adaptare la cerintele diferitelor categorii de utilizatori, comparativ cu varianta complementare celor

31

actuala, orientata n principal spre domeniul industrial; asigurarea flexibilitatii necesare pentru ca standardul sa poata fi aplicat, n egala masura , de ntreprinderile mici si mijlocii; integrarea activitatilor corespunza toare tuturor functiilor organizatiei n sistemul calitatii acesteia, de la identificarea cerintelor clientilor, pna la realizarea obiectivelor stabilite; definirea elementelor sistemului de management al calitatii, cu accent pe prevenire, promovarea unor relatii de parteneriat cu clientii, instruirea si motivarea personalului, evaluarea rezultatelor obtinute si identificarea unor solutii de mbunatatire a proceselor; facilitarea evaluarii performantelor obt inute n desfasurarea proceselor, a eficientei sistemului de management al calitatii n ansamblu; simplificarea documentarii elementelor sistemului de management al calitatii; asigurarea compatibiliatii cu modelul de asigurare interna, oferit de noua varianta a standardului ISO 9004, pentru facilitarea implementa rii principiilor TQM, promovate de acesta din urma; asigurarea compatibiliatii cu modelele de sistem de management de mediu, n principal cu cel propus de standardul ISO 14001. ntreprinderile certificate pe baza edit iei anterioare a standardelor ISO 9000 sunt obligate ca, pana la data de 1 ianuarie 2003, sa opereze modificarile necesare, astfel nct sa poata obtine un certificat de conformitate cu noua varianta a standardului. Standardul ISO 9001:2000 nu prevede cerint e privind modul de structurare a documentatiei sistemului de management a calitatii (manualul calitatii, procedurile referitoare la sistem).

2.2.3 CARACTERISTICILE SI DOMENIILE DE APLICARE A STANDARDULUI ISO 9004:2000

Standardul ISO 9004:2000 furnizeaza recomanda ri cu privire la sistemul de management al calitatii, aplicabile n scopul mbunatatirii performantelor organizatiei, astfel nct sa fie mai bine satisfacute cerintele clientilor si cerintele altor parti interesate. Prevederile acestui standard depas esc cerintele definite de standardul ISO 32

9001:2000, lund n considerare nu numai eficacitatea sistemului de management al calitatii n satisfacerea cerintelor clientului, dar si eficienta acestui sistem n mbuna tatirea performantelor organizatiei n afaceri. Prin urmare, standardul ISO 9004:2000 serveste ca baza pentru evaluarea progreselor nregistrate de organizatii n ceea ce priveste performantele lor n afaceri, pe seama unui sistem de management al calitat ii care ndeplineste recomanda rile sale. Nu este, insa, destinat pentru utiliza ri n situatii contractuale, reglementate sau n scopul certificarii. De asemenea, nu reprezinta un ghid pentru aplicarea standardului 9001:2000. Desi standardele ISO 90001 si ISO 9004 au domenii de aplicare diferite, structura lor generala este identica, ceea ce faciliteaza demersul organizat iilor care, dupa implementarea unui sistem de management al calitatii conform cu standardul ISO 9001, doresc sa ia n considerare recomandarile standardului ISO 9004 referitoare la mbuna tat irea continua a performantelor. Pe de alta parte, recomanda rile formulate de standardul ISO 9004:2000 sunt compatibile cu cerintele definite pentru acordarea premiilor nationale si regionale n domeniul managementului calitatii, ceea ce reprezinta un avantaj important n cazul organizatiilor care doresc sa obtina performant e deosebite n afaceri, pe masura aceptor exigente. ISO

2.3 ABORDAREA PROCESUALA SI AVANTAJELE SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL CALITATII BAZATE PE STANDARDELE ISO 9000

n viziunea standardelor ISO 9000, o importanta deosebita trebuie acordata abordarii procesuale a sistemului de management al calitatii, prin integrarea proceselor care intervin n relatia cu clientii, cu cele corespunzatoare activitatilor din interiorul organizatiei, ncepnd cu definirea cerintelor referitoare la conducere, identificarea si asigurarea resurselor necesare, desfasurarea proceselor de realizare a produselor, pna la evaluarea si analiza rezultatelor. Aceasta analiza este efectuata de ca tre conducerea organizatiei, n scopul

33

identificarii posibilitatilor de mbunatatire a sistemului de management al calitat ii, astfel nct cerintele clientului sa fie mai bine satisfacute. Prin implicarea conducerii n implementarea mbunatatirilor preconizate se reia ciclul, asigurnd, astfel, premisele mbuna tat irii continue a sistemului.

2.3.1 AVANTAJELE MANAGEMENTULUI CALITATII IN RELATIA CU CLIENTIIDintre avantajele de ordin extern ale sistemelor de management al calitatii, n relatia cu clientii si cu ceilalt i competitori, cele mai importante sunt urmatoarele: dobndirea unui avantaj fata de concurenti; mbunatatirea imaginii organizatiei pe piata; mbunatatirea calitat ii produselor oferite clientilor; relatii mai bune cu clientii, cresterea satisfactiei acestora; prevenirea pierderilor datorate reclamatiilor clientilor. Astfel, certificarea sistemului de management al calitatii pe baza standardelor ISO 9000 de catre organisme terte, independente, cu un prestigiu recunoscut, poate sa reprezinte o dovada de necontestat a superioritatii organizat iei fata de concurenti, prin existenta unui sistem de management al calitatii eficient, capabil sa asigure, in mod constant, obtinerea unor produse corespunza toare pentru satisfacerea cerint elor clientilor. Existenta unui sistem de management al al calitatii conform cu standardele ISO 9000, contribuie la promovarea produselor si serviciilor organizatiei, facilitnd orientarea clientilor n luarea deciziei de cumpa rare. Acestia au mai multa ncredere n produsele si serviciile organizatiilor certificate pe baza standardelor respective. n mod deosebit, n relatiile contractuale cu parteneri din alte tari, implementarea unui sistem de management al calitatii conform standardelor ISO 9000, pot contribui la cresterea exportului. Tinnd seama de faptul ca toate procesele organizatiei se desfasoara pe baza unor proceduri scrise, a caror respectare este obligatorie, se poate asigura o mai buna satisfacere a cerintelor clientilor, prevenindu-se pierderile datorate reclamatiilor acestora.

2.3.2 AVANTAJELE DE ORDIN INTERN AL SISTEMELOR DE34

108

108

MANAGEMENT AL CALITATIIImplementarea unui sistem de management al calitatii pe baza standardelor ISO 9000 ofera organizatiei o serie de avantaje de ordin intern, printre care: mbunatatirea planificarii si t inerii sub control a proceselor organizatiei; realizarea unor produse si servicii conforme specificatiilor; mai buna organizare a muncii, definirea clara a responsabilitatilor; asigurarea capabilitatii proceselor privind realizarea de produse corespunzatoare cerintelor; consecventa n ndeplinirea sarcinilor si n aplicarea tehnologiilor; motivarea personalului pentru mbunatatirea calitatii; cresterea eficientei n desfasurarea activitatilor.

2.4 STADIUL ACTUAL PRIVIND IMPLEMENTAREA UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII CONFORM CU STANDARDELE ISO 9001:2000n contextul economic actual, noile provoca ri pentru managementul afacerilor sunt n continua crestere. Succesul se poate obtine doar n conditiile unei abordari sistematice a proceselor. O integrare reusita a sistemelor de management depinde n esenta de o planificare corespunzatoare si de implementarea eficienta a acestor sisteme. Un sistem de management al calitatii implica o abordare manageriala logica si sistematica, ceea ce permite decizii strategice si operationale optime, care iau n considerare toate aspectele esentiale ce conduc la funct ionarea eficienta a unei organizatii din punct de vedere al calitatii. Certificarea sistemului de management al calitatii reprezinta cel mai bun punct de plecare pentru o organizatie care doreste n perspectiva sa implementeze managementul calitatii totale. Rezultatele unei organizatii, att n ceea ce priveste performanta ct si cele financiare, reprezinta consecinta fireasca a unui management eficace al calitatii, bazat pe standardele internationale ISO 9000, care se bucura de o larga recunoastere la nivel

35

mondial. n acest tabel este prezentata situatia certificarilor conform standardului international ISO9001:2000, la nivel mondial. Astfel, numarul total de certificate de conformitate cu standardul ISO 9001:2000 a ajuns la sfrsitul anului 2004 la 670.399 certificate, cu o crestere de 35% fata de anul 2003 si de 65% fata de anul 2000. De asemenea, se remarca cresterea cu 31% a numarului ntreprinderilor din domeniul serviciilor care au obtinut certificate de conformitate cu standardul ISO 9001 n anul 2004, fata de anul precedent .

Evolutia certificarii sistemelor de management al calitat ii la nivel mundialIndicatori /Data Dec. 2000 Dec. 2001 Dec. 2002 Dec. 2003 Dec. 2004 408.631 44.388 Total certificate acordate ISO ISO la nivel mundial 9001/2/3:1 9001 :2000 167.210 497.919 670.399 Crestere a numarului de certificate la nivel 122.822 330.709 172.480 mondial Numarul tarilor n care sau acordat certificate 98 134 149 154 Confirmnd tendintele de dezvoltare economica accelerata din ultima perioada, China se afla pe primul loc n ceea ce priveste numarul de certificate ISO9001:2000 pe care le det ine cu un numar de 132.926 certificate la sfrsitul anului 2004, adica 19,83% din totalul certificatelor emise pe plan mondial.n cazul Chinei este de remarcat si ritmul de crestere a numarului certificatelor de conformitate ISO 9001:2000, de la 7.413 certificate n anul 2001, la 132.926 n anul 2004. In ceea ce priveste ta rile din Europa, se observa ca Italia si Marea Britanie se afla pe locurile doi si trei n lume din punct de vedere al certificatelor de conformitate ISO 9001:2000 detinute. Dintre tarile puternic industrializate SUA, Germania si Franta au un numar relativ redus de certificate ISO 9001:2000, n raport cu pozitia lor n economia mondiala

36

Clasamentul tarilor care det in cele mai multe certificate de conformitate cu standardul ISO 9001:2000

37

CAPITOLUL III PREMISELE IMPLEMENTARII UNUI SISTEM DE MANAGEMENT AL CALITATII SI SIGURANTEI IN TRANSPORTUL MARITIM3.1COSTURILE IMPLEMENTARIIPunctul referitor la ct de mare va fi costul implementrii i ntreinerii unui sistem de management al calitii, este extrem de sensibil. n mod normal, suma necesar implementrii I.S.M. sau a sistemului managerial QA se ridic la 200.000-300.000 USD, la o companie de navigaie considerat mare, cu cca.70-90 de nave maritime. Aceasta reprezint o cheltuial destul de mare pentru firmele mari i mai ales pentru firmele mici. De fapt, pentru multe dintre firmele mici, nu este viabil de a se angaja n aceste costuri. n consecin, s-a nregistrat o scdere a numrului total de firme mici, care opereaz n domeniu, dar firmele mari s-au adaptat rapid i au reuit s i implementeze sistemul de calitate. n anumite state, pe anumite rute de navigaie ns nu s-au fcut nici un fel de investiii n aceast privin, dar consecinele acestui fapt se vor observa pe termen mediu i lung. O problem a constituit-o modul n care trebuia s fie introdus sistemul, dac pentru aceasta se solicit acelai volum de munc, n cazul n care se concepe n cadrul firmei sau cu ajutorul consultanilor externi. Pentru aceasta, dac timpul intern de conducere este evaluat corect, atunci estimrile sunt corecte. Una dintre problemele legate de introducerea sistemului QA o reprezint faptul c aceasta nu este evaluat n funcie de mrimea operaiunii. Cu siguran nu, cnd se compar companiile mari cu cele mici, atta timp ct fiecare operator va trebui s respecte acela nivel de proceduri, indiferent dac opereaz 3 nave sau 100. Costurile de ntreinere ale unui sistem QA sunt uor sensibile, raportate la dimensiunea operaiunii. Numrul de ore/om solicitate anual, se coreleaz cu mrimea companiei de navigaie i cu mrimea solicitrii de auditare. Factorul care ramne neschimbat fa de mrime, este suma efortului necesar pentru ntreinerea

38

procedurilor. Justificarea economic pentru sistemul QA, este n mod normal fundamentat de faptul c, QA, nu reprezint un cost, ci o invesitie. Din punct de vedere teoretic se presupune c prin reducerea costurilor datorit greelilor, a accidentelor asigurate i vtmarea personalului, aceste economii sunt cu mult mai mari dect costurile de implementare i ntreinere a sistemului. n realitate, argumentul investiiei, nu este chiar att de tare. Pentru a putea verifica nivelul economiilor, este necesar a le msura mai nti. n operarea de nave, acest lucru este extrem de dificil de realizat, mai mult dect att, perioada de determinare pentru o anumit nav, poate fi n cele mai multe cazuri prea scurt pentru a determina un rezultat semnificativ. Resursele solicitate pentru a realiza o comparaie semnificativ a unei situaii anterior existente fa de o situaie ulterioar, devin foarte costisitoare, cu mult peste posibilitile i disponibilitile managerilor i operatorilor. n acest sens, conducerea firmei, va trebui s fac evaluri relative ale economiilor presupuse, n timp ce costurile pot fi determinate cu acuratee. Tipul de informaie pus la dispoziie, tinde a deveni, din statisticile companiilor de asigurri maritime i surs pentru anumite tendine, o surs de lungi dezbateri ntre susintorii i oponenii QA. O alt problem a susinerii argumentului investiional, este aceea c este puin probabil ca armatorii s nregistreze orice fel de recunoatere din partea clienilor, n sensul majorrii tarifelor de operare ca un cost suplimentar pentru ntreinerea unui sistem QA. Dac va exista o reducere n primele de asigurare sau n suma plilor sub-deductibile acestea nu se vor reflecta la nivelul veniturilor armatorilor. De toate acestea va beneficia clientul n mod direct. Poate fi de asemenea controversat faptul c un manager care pune la dispoziie servicii de calitate, este ndreptit s primeasc o recompens, fiindc atrage mai muli clienti. n realitate, un manager trebuie s accepte c i se cere un sistem managerial verificabil, construit n jurul QA, pentru a ramne n afacere. Abilitatea de a menine o suficient larghee, va trebui gsit pe alte ci .

39

3.2 NECESITATEA DESFASURARII ACTIVITATII SUPLIMENTARE

Argumentele din jurul costurilor suplimentare, datorate birocraiei create de utilizarea sistemului managerial QA, au fost pe larg utilizate de criticii QA. Oricum, acest argument este irelevant. Chiar dac este adevrat c sistemul QA a creat un adevrat comar birocratic. Inspeciile detaliate ale acestor sisteme au evideniat faptul c, au fost slab proiectate. Cauza major a acestei situaii a fost determinat de neimplicarea conducerii companiei i lsarea pe mna managerului responsabil cu QA, de a creea un adevrat paradis al calitii. Un alt motiv uzual de a reclama faptul c sistemul QA a creat un munte de hrtii, este i existena listelor de verificare solicitate pentru a fi completate, fapt care evideniaz c modul anterior de lucru, nu a fost bine executat i a fost insuficient urmrit. Primul punct din cadrul sistemului managementului QA, tinde a conine elementul de procedur denumit wish list. n timp ce se asimileaz ca o eroare comun n cadrul noilor sisteme, modalitatea de procedur este n funcie de cderile sistemului printr-o reflecie real asupra cerinelor mediului de munc din cadrul unei proceduri de revizie. Succesul procedurilor de revizuire presupune ca angajaii s se acomodeze cu procedurile i s aib elemente de implicare n conducerea sistemului, astfel nct acetia s mbunteasc i s raionalizeze ntr-o form sensibil, ceea ce a fost realizat pn n prezent5 .

5

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

40

3.3 BENEFICIILE SISTEMULUI QAOperarea i conducerea navelor este foarte mult marcat de rutin i proceduri att la cheu, ct i n larg. n consecin, un instrument managerial care s ajute la crearea unui cadru de munc pentru astfel de activiti, este binevenit. Foarte multe companii de succes au pus n practic propriul sistem managerial care a generat propriul cadru de munc. Diferena major dintre cele dou abordri, este c vechile tipuri de companii, se bazeaz pe reputaia de patron/armator, iar aceasta este vizibil prin pavilionul firmei arborat de ctre nave sau semnul acesteia marcat pe co. n timp ce n domeniul transportului maritim se ateapt ca prin introducerea QA s se creeze un nivel de difereniere pentru o pia matur, comportamentul clienilor i al potenialilor clieni, sugereaz c aceast ramur economic ramne nc condus de personaliti cu reputaii. Pentru aceasta, companiile de navigaie care caut s obin acreditarea QA ca un instrument de marketing, vor fi din ce n ce mai deziluzionate. Aa cum industria de construcii navale ctig experien cu QA, acesta este un nceput n a realiza c realul beneficiu n slujba companiilor l reprezint o cretere a ncrederii n operaiile din interiorul acesteia. Acest lucru nu este surprinztor. O trecere n revist a celorlalte industrii care utilizeaz QA ca parte a sistemului lor de management, de exemplu, industria nuclear, industria petrolier i de gaze naturale i aproape ntreaga industrie japonez, nu i-au fcut niciodat reclam ca fiind mai buni, datorita acreditrilor QA. Aceast acreditare a reprezentat pentru ei mai mult un instrument utilizat n interiorul companiei 6.

3.4 UTILIZAREA CALITATII IN SISTEMUL MANAGERIAL AL6

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

41

COMPANIEI DE NAVIGATIE MARITIMADin punct de vedere istoric, dezvoltarea unor regulamente de navigaie a fost o reacie la evenimente. Introducerea Codului ISM reprezint un prim pas important n gsirea unor soluii active n managementul siguranei. n aproape fiecare incident, fie c a fost vorba de un accident fatal, o scurgere de petrol sau o costisitoare cdere de echipamente, rareori acestea au avut o cauz comun. Invariabil, evenimentele majore au reprezentat cauza culminant a mai multor cauze minore, clasicul caz al nlnuirii evenimentelor. Aceste tipuri de evenimente minore pot fi eliminate, n cele mai multe cazuri cu ajutorul implementrii corecte a sistemului QA, n esen reprezentnd ncrederea n sistemul operaional utiliznd metode i proceduri agreate. Industrii precum cea nuclear, spaial i petrochimic au avansat n mod semnificativ n tiina managementului siguranei. Eforturile acestora sunt n perioada actual concentrate pe realizarea teoriei sofisticate risc/ responsabilitate unde determinarea probabilitii evenimentelor i consecinele reprezint inima managementului siguranei. Inevitabil, noile teorii dezvoltate se adreseaz i navigaiei maritime. Informaiile culese, care vor fi colectate de ctre companii, completate cu Codul ISM vor forma baza de date necesar acurateii i autenticitii sistemului de baz risc/ responsabilitate. Unele elemente timpurii, de adaptare a noilor ideii ale sistemului managerial al siguranei pot fi regsite n evoluia rapoartelor acoperite de Evaluarea Formal a Siguranei. Comitetul de Siguran Maritim 68 a acceptat FSA ca pe o metodologie care poate asista IMO n formularea regulamentelor de siguran. Filozofia FSA reprezint numai un subset al abordrii riscului/ responsabilitii n managementul siguranei i este din ce n ce mai mult, mai bine neles de ctre toi transportatorii maritimi.7

3.5 CONTROLUL SI ADMINISTRAREA CODULUI ISM LA COMPANIA DE NAVIGATIE MARITIMA7

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

42

Una dintre cauzele majore care au marcat n mod constant industria naval a fost inabilitatea cererii unor reglementri unitare n cadrul IMO, Autoritatea Statului Pavilionului, Societi de Clasificare i Port State Control. A fost mult controversat n trecut faptul c problema major din cadrul reglementrilor este faptul c nu exist un sistem efectiv de impunere al regulilor i nu c exist slbiciuni interne n cadrul reglementrilor actuale. Fa de aceasta, fr cteva mbuntiri n politica reglementrilor este greu de imaginat cum poate deveni Codul ISM efectiv? Problema este exacerbat i de faptul c evaluarea Codului ISM va fi efectuat pe baze calitative, ceea ce va conduce n mod inevitabil la o larg variaie n interpretarea a ceea ce este acceptabil sau nu. Codul ISM este realizat n jurul unui model de asigurare a calitii i mprtete cerinele fundamentale ale unor astfel de coduri, angajate mpreun printr-un spirit comun n cadrul companiei pentru a-l face s funcioneze. Este dificil n acest sens a se realiza cum un cod, precum Codul ISM poate fi ndreptat cu succes mpotriva operatorilor de nave care funcioneaz sub standarde. Primii ani de funcionare ai Codului ISM sunt interesani. Resursele i abilitile organismelor responsabile mputernicite cu supravegherea, implementarea i evoluia codului, vor fi testate cu severitate. Atitudinea armatorilor i navlositorilor, ca ntreg i ajutorul oferit n adoptarea codului, vor forma un barometru folositor pentru sntatea managementului local.

3.6 ASIGURAREA CALITATII- INSTRUMENT MANAGERIAL FOLOSIT PENTRU DEPASIREA LIMITELOR COMPANIEI DE NAVIGATIE

43

Se pare c, QA, a fost creat special pentru industria japonez, dar este un fapt dovedit c America a introdus QA ca o modalitate de management. Japonia pe perioada anilor de dup rzboi, reprezenta o pia nchis. Aceasta se confrunta cu probleme n domeniul produciei de bunuri de ncredere, unde cu costurile puneau n imposibilitate clienii japonezi de a-i alege piaa de cumprare. Japonia s-a lansat pe pia abia atunci cnd a penetrat Europa de Vest. Rmne un paradox interesant faptul c, QA este o caracteristic a SUA, n mod particular n cadrul Comunitii Navale, care nu se potrivete foarte bine culturii japoneze. Cele de mai sus ridic probleme legate de influena culturii n asigurarea calitii. Cea mai interesant ntrebare este oare asigurarea calitii n forma prescris n mod curent poate depii cu succes graniele culturale internaionale ?. Aceast ntrebare poate fi pus n dou moduri. n primul rnd, cum reacioneaz navele de diferite nationaliti aflate sub un sistem de operare al unei companii care este proiectat n cadrul unei monoculturi, care include elemente att naionale, ct i de afaceri. n al doilea rnd, exist oare o interpretare omogen n spiritul asigurrii calitii ntre nenumratele culturi i naionaliti. Au fost efectuate foarte puine cercetri pentru a se demonstra ct de bine, un sistem bine structurat, precum asigurarea calitii, se poate translata peste granie. Presupunerea normal este c acest lucru este posibil. n timp ce elementele fundamentale ale sistemului pot traversa aceste granie, se pare c nu este posibil totui o translatare a unui ntreg sistem de asigurare a calitii. A fost enunat mai devreme faptul c muli operatori de nave pot fi descrii ca fiind autocratici. Companiile autocratice sunt caracterizate printr-o cultur puternic persuasiv, care are tendina de a transforma organizaiile n triburi coercitive, care n mod distinct blocheaz iniiativele. Valorile i tradiiile acestor triburi se manifest prin impunerea unui limbaj privat i a unor istorii cu eroi trecui. Modul de via este cuprins n ritualuri, astfel nct codurile scrise i manualul snt aproape inutile. Domeniul transporturilormaritime ncearc s-i transfere cultura autocratic,

44

lucru de neles de ctremembrii organizaiilor de la uscat, prin ceea ce a devenit o migrare a angajailor de la nave. Majoritatea companiilor i-au creat propriul sistem de asigurare a calitii care reflect rdcinie autocratice, dar nu au neles c adevrata introducere a asigurrii calitii este un proces natural de transfer al mputerniciilor, care nu ntotdeauna devanseaz graniele culturale, ntr-un mod pe care acetia l-au produs. Se pare c este necesar o schimbare cultural major, pe de o parte avem marile companii autocratice care proiecteaz i implementeaz sisteme de lucru i care presupun un transfer al cultului companiei ctre oamenii care au o pregtire foarte divers. Pe de alt parte, echipajele i civa dintre oficialii de la birou, au propria lor interpretare asupra cerinelor bazat pe rdcinile lor culturale. Consultanii din domeniul resurselor umane fac referiri adeseori la schimbri de cultur. n realitate, cultura nu poate fi aa de uor schimbat, dect cu condiia de a nlocui oamenii. n cadrul industriei navale, schimbrile de cultur sunt foarte ncete. Lund n discuie influena culturii asupra asigurrii calitii i invers, tipul de companie luat ca etalon a fost tipul companiilor vest-europene. Considernd c multe companii est-europene i din Extremul Orient sunt chiar mai puternice, bazate pe culturi autocratice, va fi interesant a se vedea cum vor interpreta ei i vor implementa asigurarea calitii n mod particular QA, aa cum este descris n Codul ISM.8

3.7 VIITORUL ASIGURARII CALITATII IN NAVIGATIA MARITIMA

Introducerea asigurrii calitii n managementul maritim, a intervenit ntr-un timp foarte scurt. Din aceast cauz, n mod natural, au aprut numeroase dezbateri n jurul acestei introduceri. Ateptrile au fost foarte mari din punct de vedere al rezultatelor, fa de ceea ce sistemul a reuit s ndeplineasc. O mare parte dintre ateptri au de a face cu natura competitivitii comerciale n managementul maritim i acestea trebuie s fie acceptate ca o parte a realitii afacerilor.8

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

45

Eventual, pe masur ce se ctig mai mult experien despre QA, ateptrile generale vor fi n mod gradual atinse pn cnd acestea vor fi acceptateca elemente comune n cadrul managementului. Pe msur ce variatele sisteme QA

vor atinge maturitatea, ele vor transforma n mod automat companiile de operare slabe, n companii de succes. Pe msur ce sistemul va fi relizat, acesta va sublinia prile slabe, astfel nct mbuntirile s fie realizate ntr-o manier structurat. Sistemul QA va sublinia faptul c managementul maritim este o form specific, care se sprijin n totalitate pe elementul uman. Dac oamenii implicai nu evolueaz la un nivel corect de pregtire, experien, abilitate i atitudine, atunci cel mai performant sistem managerial proiectat va sfri prin a eua.9

CAPITOLUL IV9

Btrnca Gh. Marketing i management naval, Editura Cartea Universitara, Bucureti, 2004

46

CERINTELE DEFINITE ALE CODULUI INTERNATIONAL DE MANAGEMENT AL SIGURANTEI IN TRANSPORTUL MARITIMCodul International de Management al Sigurantei a fost implementat n doua etape: pna la data de 1 iulie 1998, n mod obligatoriu toate navele de pasageri, indiferent de tonaj, precum si de catre tancurile petroliere, tancurile chimice, transportatoarele de gaze, vrachiere si navele comerciale de mare viteza cu un tonaj mai mare de 500 de tone; pna la data de 1 iulie 2002, n mod obligatoriu pentru toate celelalte tipuri de nave cu un tonaj mai mare de 500 de tone, inclusiv unitat ile petroliere mobile de forare a fundului marii si tancurile de depozitare a produselor petroliere aflate pe mare. n prezent, Codul ISM este aplicabil pentru 90% din navele flotei mondiale si pentru aproximativ 8000 de companii de navigatie armatori sau manageri navali. n prima faza de implementare au fost auditate 18700 de nave. n faza a doua au mai fost auditate circa 20700 de nave maritime. Obiectivele Codului ISM sunt urmatoarele: asigurarea securitatii pe mare; prevenirea accidentelor si a pierderilor de vieti omenesti; evitarea poluarii mediului nconjura tor si a distrugerii proprietat ii. Pentru asigurarea funct ionarii unui sistem de management al sigurantei n vederea ndeplinirii cerintelor de mai sus, trebuie sa existe: politica referitoare la mediu si la siguranta; instructiuni si proceduri pentru asigurarea operarii n siguranta a navelor pentru protectia mediului; definirea nivelurilor de autoritate si stabilirea cailor de comunicare ntre personalul de la uscat si cel de la bordul navelor; proceduri de raportare a accidentelor si nonconformitatilor; proceduri pentru situatii de urgenta; proceduri privind desfasurarea auditurilor interne si a analizelor sistemului de management.0 al sigurantei. ndeplinirea aceste cerinte functionale sunt obligatorii si ele trebuie duse la

47

ndeplinire de catre fiecare companie de navigatie. Codul ISM reprezinta asadar un standard obligatoriu, acceptat si recunoscut la nivel international, pentru managementul sigurantei si operarii navelor maritime si pentru prevenirea polua rii. Din acest punct de vedere, difera substantial de standardele seria ISO9000, care definesc n esenta cerinte referitoare la sistemul de management al calitatii si nu si cele referitoare la siguranta operarii si protectia mediului. Pentru ndeplinirea cerintelor definite de Codului ISM, fiecare companie de navigatie trebuie sa stabileasca o politica referitoare la protectia mediului, care sa fie nteleasa si aplicata de catre ntregul personal al companiei, de la uscat si de la bord. Pentru garantarea exploatarii n siguranta a fiecarei nave si pentru asigurarea legaturii dintre sediul administrativ si persoanele de la bord, fiecare companie trebuie sa desemneze, dupa caz, o persoana sau mai multe de la uscat, care sa aiba acces direct la nivelul conducerii de vrf. Responsabilitatea si autoritatea persoanei sau a persoanelor desemnate, trebuie sa includa supravegherea aspectelor privind exploatarea fiecarei nave, legate de siguranta si de prevenirea poluarii. n documentul de conformitate cu prevederile Codului International de Management al Sigurantei, care se elibereaza unei nave maritime se precizeaza ca: un sistem adecvat de management al sigurantei si de prevenire a poluarii a fost definit si implementat de catre compania de navigatie la bordul navei; sistemul de management este nteles si implementat de catre toti cei responsabili pentru diferite activitati la bordul navei; activitatile critice, asa cum sunt ele identificate prin sistemul de management, sunt duse la ndeplinire, iar acest lucru este sistematic verificat; implementarea efectiva a sistemului de management poate fi demonstrata prin nregistrarea documentara a datelor. De mentionat faptul ca, documentul de certificare a conformitatii cu Codul ISM nu scuteste nava sau compania de navigatie de obligatia respectarii altor norme si reglementari de orice natura ar fi acestea, cu aplicabilitate internationala ca urmare a conventiilor inter- guvernamentale.

CAPITOLULV48

CERINTELE DE MANAGEMENTUL CALITATII DEFINITE DE CODUL ASOCIATIEI INTERNATIONALE A MANAGERILOR DE NAVE ( CODUL ISMA ) IN DOMENIUL TRANSPOTULUI MARINncepnd cu anii 70, pe piata internationala a managementului naval au aparut noi competitori, organizatii cu un minim de personal, fara o pregatire profesionala corespunza toare, atrasi de posibilitatea realizarii unor profituri substantiale. Reactia companiilor de traditie n domeniu nu s-a lasat mult asteptata . Trebuia gasita o metoda prin care clientii potentiali sa aiba posibilitatea de a decide corect si echitabil n alegerea serviciilor oferite n domeniile transportului maritim si naval. Proiectarea si implementarea unor sisteme de management a calitatii a apa rut, asadar, ca o cale evidenta de urmat, avnd deja exemplul preocupa rilor de aceeasi natura din alte domenii economice traditionale. Acceptnd o asemenea orientare, multe companii au optat pentru implementarea unui sistem de management al calitat ii, bazat pe standardele ISO 9000, fiind singurele standarde acceptate si recunoscute international la vremea respectiva, chiar daca acestea nu raspundeau n totalitate cerintelor specifice transportului maritim. Un grup restrns de companii de management, de mare prestigiu n domeniu, respectiv Barber, Columbia, Denholm, Hanseatic si Wallem, mpreuna cu trei mari organizatii, societati de clasificare de larga recunoastere (Det Norske Veritas, Germanischer Lloyds Regiter) decid sa elaboreze si sa dezvolte un cod de standarde propriu, specific domeniului transportului maritim. Astfel n anul 1991 cele cinci companii de management si extind colaborarea pentru a forma Asociat ia Internationala a Managerilor din domeniul transportului maritim si elaboreaza Codul de standarde al managementului calitatii n domeniul transportului maritim, cunoscut sub numele de Codul ISMA adoptat ca standard, n anul 1996. Este un referential, cu cea mai larga arie de acoperire a cerintelor specifice domeniului maritim, depasind, din acest punct de vedere Codul ISM analizat anterior. Codul este actualizat n conformitate cu urmatoarele proceduri: 49

Asociatia Internationala a Managerilor, mpreuna cu reprezentanti ai unor organisme de auditare independente, se ntrunesc anual pentru a analiza cerintele codului; Asociatia Internationala a Managerilor, numeste pe unul din reprezentantii sai responsabil pentru coordonarea si informarea tuturor pa rtilor interesate despre evolutia standardelor; Revizuirile si amendarile codului sunt autorizate de ca tre Comitetul Executiv ISMA. Codul ISMA este structurat astfel: Preambul: cuprinde scopul si domeniul de aplicare, obiectivele, referinte si definitii; Partea I: servicii generale: etica economica; acorduri de management; organizare;personal administrativ; contabilitate; actiuni preventive si corective; controlul documentelor; registre si rapoarte; audituri interne si externe. Partea II: servicii de management al personalului navigant: resurse umane; securitate; protectia mediului; planificare pentru situatii de urgenta ; aprovizionare si contractare; consultanta; asigurare; asigurarea conformitatii cu reglementarile, reguli si proceduri de comunicare. Partea III: servicii de management naval:resurse umane; securitate; protectia mediului; planificare pentru situatii de urgenta ; capacitate operationala; eficienta contabila; aprovizionare si contractare; asigurare; certificarea si conservarea marfurilor si proceduri de comunicare; Proceduri de audit: scop; aplicare; responsabilitat i; confidentialitate; desfasurarea Una dintre conditiile esential