117

55.. MMAANNAAGGEEMMEENNTT SSTTRRAATTEEGGIICC

5.1. STRATEGII NOIUNI DE BAZ

Nu exist domeniu de activitate, nu exist situaie, nu exist moment ncare s nu trebuiasc s optezi s alegi o variant din mai multe posibile.

Este primul pas n a-i stabili o strategie.

Strategiile nu nseamn deloc acele chestiuni extrem de complicate isofisticate pe care ni le nchipuim; strategiile nseamn, n fond, cile pe care nedecidem s mergem, cu ce ne mbrcm i ne nclm la acest drum, pe cineacceptm s lum tovar de cale, unde ne oprim s mncm i s bem ap, cndvrem s ajungem acolo i ct suntem dispui s cheltuim.

- include determinarea i evaluarea cilor alternativepentru realizarea misiunii i obiectivelor unitiieconomice i alegerea variantei ce va fi adoptat;

- n absena deciziilor strategice managerii sunt obligais recurg la o serie de manevre tactice care,subordonate intereselor momentane, nu fac posibildinamizarea dezvoltrii.

Obiectivele strategice au n vedere:a. mediul nconjurtor (restriciile i ocaziile favorabile);b. situaia intern (resursele i posibilitile organizaiei).

5.2.TIPOLOGIA ALTERNATIVELOR STRATEGICE

Exist trei strategii de baz:- defensiv- de stabilitate- de cretere.

SSSTTTRRRAAATTTEEEGGGIIIEEE

118

ntre cele trei tipuri de strategii se pot face combinaii, dar cu mare ateniei n urma unor serioase analize. Altfel riscm s facem combinaii aiuritoare, cuefecte total imprevizibile.

5.2.1. STRATEGIILE DEFENSIVE

Strategiile defensive sunt specifice situaiilor de criz n care se puneproblema supravieuirii, pe termen scurt sau lung, pe o pia n continu i haoticmicare.

Strategiile defensive- implic reducerea activitii;- se aplic n situaiile n care nu exist alternativ.

Tipuri de strategii defensive:a. strategia ntoarcerii radicale

- obiectiv: ntoarcerea organizaiei la punctul deprofitabilitate, prin reducerea costurilor (fig. 5.1);- mijloace: eliminarea produselor nerentabile, vnzarea sauconcesionarea unor cldiri i utilaje, concedieri etc.

Fig. 5.1. Determinarea punctului de profitabilitate.

Qp

Cp1/Vp1Cp/Vp

VN1

P1

Qp1

CV

CF

CT

VT

Q

P

C/VC

ost f

ix

Cos

t var

iabi

l

Cos

t tot

al

Ven

it to

tal

Max

im v

enit

net

VN

PROFIT

PIERDERI

VT1

119

Cum judecm lucrurile n aceast situaie?La momentul t costurile de producie ale firmei sunt:

CT = CV + CF

n care:

CT sunt costurile totale;

CV costurile (totale) variabile [ex. cheltuielile cu materiile prime,materialele, piesele, subansamblele, energia, combustibilul, utilitile pentruproducie; cheltuielile salariale cu fora de munc direct implicat n producie ipltit n funcie de cantitatea realizat; cheltuielile cu transportul mrfurilorproprii n reea; cheltuieli de comercializare (manipulare, livrare, comisioane, uneleactiviti comerciale) n general, toate costurile care variaz odat cu volumulproduciei de bunuri i/sau servicii];

CF costurile (totale) fixe [costurile care nu variaz n funcie de volumulproduciei; ex. cheltuielile cu chiriile; dobnzile bancare pe un anumit interval detimp; cheltuieli cu salariile personalului administrativ permanent; cheltuieli pentrupaza bunurilor firmei; amortizrile; alte taxe fixe toate acestea (ca i altele deacelai fel) sunt cheltuieli care sunt efectuate indiferent de ceea ce se ntmpl nfirm se produce ceva sau nu].

Firma vinde produsele sau serviciile sale i obine veniturile totale VT.La limit, putem considera c

VN = VT CT ,

n care:

VN este venitul net [nu-l confundm cu profitul acesta rezult dup cescdem alte cheltuieli excepionale, impozitele etc.].

Exist o zon n care firma nu ctig zona depierderi, marcat (n fig. ) de punctele Qp (volumulproduciei n punctul P), Cp (costurile de producie n

SSSTTTRRRAAATTTEEEGGG( ... n Grecia antic ... ) 1.fiecare din cei zece magistraisupremi ai Atenei, alei pe odurat de un an. 2.comandant militar al cetii ...cel care cunoate strategie ...

120

punctul P, pentru volumul realizat Qp), Vp (veniturileobinute prin vnzarea produciei de volum Qp).

Pn n punctul P pierdem pentru c (aa cum seobserv i pe fig. 5.1.), veniturile obinute din vnzare suntmai mici dect costurile (curba VT este sub curba CT).

Dar de ce se ntmpl acest lucru?n definitiv ar trebui s nu avem probleme, deoarece costurile de producie

cele variabile sunt aceleai pentru fiecare unitate de produs sau serviciu.

Dar costurile fixe, repartizate pe fiecare unitate de produs, nu sunt tottimpul aceleai!

Aa cum se poate observa i n fig. 5.1., costurile fixe unitare (CFu) scadodat cu creterea volumului produciei, n timp ce costurile variabile unitare(CVu) sunt constante pentru fiecare unitate de produs.

CFu =Q

CF - costurile unitare fixe

CVu =Q

CV - costurile unitare variabile

CTu = CFu + CVu - costurile (totale) unitare

Fig. 5.2. Costurile unitare ale produciei de bunuri i servicii(costuri unitare fixe CFu; costuri unitare variabile CVu)

CFu

CVu

Cu

Q

121

Dac produc ldie din material plastic, pentrufiecare obiect n parte consum tot atta poliamid, folosescacelai utilaj de injecie, care lucreaz 2 minute i 14secunde, consum aceeai cantitate de energie i estealimentat i supravegheat de acelai operator cruia ipltesc un anumit salariu acesta este costul variabilunitar.

Dar, n acelai timp, eu cheltuiesc cu personaluldin compartimentele de conducere, cu cel dincompartimentele funcionale, cu cei de la paz, pltescchirii pentru teren i pentru unele utilaje, dau bncii rata idobnda la mprumutul de acum cinci luni, pun banideoparte n contul de investiii (banii provenii dinamortizarea cheltuielilor de achiziie, printre altele, amainii de injecie i calculatorului de proces) iar toateaceste cheltuieli (relativ fixe, pe o perioad de timp) lempart la numrul de produse pe care le fac; ori, este clarc nu este acelai lucru dac mpart o sut de milioane delei la o mie de ldie sau la zece mii de ldie acesta estecostul fix unitar.

La limit exist costuri fixe chiar dac eu nuproduc i nu vnd nimic chiriile, ratele, dobnzile,materialele cumprate i care stau n magazie, energiaelectric, gazul metan i apa pentru centrala termicfuncionnd la limita de avarie pentru a nu-mi crpacaloriferele, salariul pentru omul de paz i altele - trebuies le pltesc.

Aa se explic de ce seriile mari de producie sunt ntotdeauna mult maiprofitabile odat cu creterea numrului de produse i servicii scad costurileunitare fixe i, implicit scznd costurile unitare totale crete profitul pe fiecareunitate de produs.

Pentru exemplul anterior: dac pentru fiecare ldi costul variabil unitareste de 31 mii lei iar costurile fixe totale pe unitate sunt de 100 milioane lei, ncazul n care realizez 4 mii buci, costul total pentru o ldi va fi31+100.000/4=56.000 lei/buc.

Dac preul de vnzare pe care-l pot obine pe pia este de 51.000 lei/buc.,atunci este clar c nu-mi acopr cheltuielile i pierd.

Dac realizez 5 mii buci, atunci costul total pentru o ldi va fi31+100.000/5=51.000 lei/buc. cu alte cuvinte sunt la limit: nici nu pierd, nici nuctig.

Dac voi realiza 6 mii de ldie, costurile vor fi 31+100.000/6=47.667lei/buc.

n acest caz voi ctiga (costul total de producie este mai mic dect preulde vnzare).

Costurifixeunitare(CFu)

Costurivariabileunitare(CVu)

122

Punctul n care costurile produciei sunt egale cuveniturile obinute din vnzare se numete punct deprofitabilitate sau punct mort [Breakeven point; Pointnoir; Gewinnschwelle - Nutzschwelle]. Este punctul de lacare firma ncepe s ctige - punctul din care trecem dela pierderi la ctig. Practic aceasta nseamn o anumitvaloare a volumului (Qp) al produciei de bunuri sauservicii.

Pentru exemplul dat, punctul de profitabilitate este la nivelul Q = 5000ldie.

Punctul de profitabilitate exist i poate fi calculat pentru orice organizaie,oricare ar fi obiectul su de activitate.

Spre exemplu, la o firm de consultan n management, punctul deprofitabilitate pentru luna mai poate fi acela n care ai un numr de clieni care iaduc venituri de 112 milioane lei: cheltuielile cu salariile, cu amortizareaechipamentelor de calcul i a celor de tiprire i multiplicare, cu materialeleconsumabile, cu publicitatea, cu deplasrile la sediul beneficiarilor, cu impoziteleetc. se ridic la aceast sum.

Dac mai apare un client care i comand o lucrare de 20 milioane, maicheltui 8-10 milioane cu realizarea acesteia, dar tot i va rmne un profit deaprox. 7-8%, ceea ce nseamn deja ceva.

Pentru un hotel de trei stele situat n zonamontan punctul de profitabilitate poate fi acela ncare gradul de ocupare a capacitii de cazare este,n medie, de 67%.

Pentru un hotel de pe litoral socotimlucrurile un pic altfel ne trebuie o ncrcare de100% n cele 90 de zile ale sezonului, ca scompenseze un (eventual) grad de ocupare de 35%n mai i septembrie i pustiul din camere dincelelalte apte luni ale anului, cnd doar pescruiimai vin pe plaja de la Mamaia.

Revenim la situaia iniial: la momentul t obinem veniturile VT,suficiente pentru a obine profit.

Piaa ns nu st pe loc; din diferite motive care nu in de voina firmei este posibil s scad interesul consumatorilor pentru produsele noastre i atunci s

Strategia defensiv a ntoarcerii radicale

PPUUNNCCTTUULL DDEE PPRROOFFIITTAABBIILLIITTAATTEE

Punctul deprofitabilitate.

Exemple.

123

vindem mult mai puin la limit, pentru a rezista n competiie, vom fi nevoii smicorm preurile i astfel curba veniturilor totale va fi alta (VT1).

Este evident c punctul de profitabilitate s-a deplasat (P1) i corespundeunei cantiti mai mari de produse (v. fig. 5.1) la care trebuie s ajungem pentru aputea trece n zona profitului (Qp1).

Este o situaie care nu convine nimnui.Ce trebuie fcut?Strategia firmei va fi aceea de face totul pentru a reveni la punctul de

profitabilitate (P), sau ct mai aproape de acesta.Care ar fi cile de aciune?Veniturile nu le putem readuce la nivelul anterior, pentru c nu putem s

mrim preurile de vnzare.n acest caz soluia este de a ncerca s scdem cheltuielile.Cum?

* am putea ncerca s cutm ali furnizori, pentru a neaproviziona mai ieftin; de cele mai multe ori acestlucru nu este posibil (furnizorii in la pre; n domeniisensibile cum ar fi cel al energiei, combustibililor,altor utiliti exist poziii de monopol i atunciorice discuie pe aceast tem este inutil);

* am putea s ne gndim la creterea productivitiimuncii; dar acest lucru este posibil cu rezultatepalpabile doar dac schimbm ceva i n nzestrareatehnic a liniilor de producie i n condiiile demunc; ori nu suntem n situaia de a cheltuisuplimentar pentru aa ceva;

* exist soluia renunrii la scoaterea din producie aunor bunuri i servicii, considerate insuficient derentabile sau chiar cele care produc pierderi;

* ne-am putea concentra doar pe un singur segment depia, pe care-l considerm cel mai favorabil, i sproducem doar pentru acesta; astfel am nchide acelecapaciti care, n acest moment, nu ne mai ajut;

* vom reduce la minim cheltuielile cu administraia itoate acele cheltuieli care nu sunt absolut necesare;

* putem nchiria o parte din spaiile noastre, sau dinmijloacele de producie sau din cele de transport; lalimit chiar le putem vinde;

* dac alt soluie nu exist, va trebui s concediem oparte din personal.

Oricum trebuie s facem ceva i acest ceva poate nsemna multesacrificii.

Altfel nu avem anse s rezistm i, poate n vremuri mai bune srevenim.

ntoarcereafirmei lapunctul deprofitabilitate.Posibile soluii.

124

b. strategia deposedrii pariale

- cedarea (vnzarea) unei pri din avuia firmei,ca singur cale de supravieuire.

c. strategia lichidrii

- ntreaga firm este vndut sau dizolvat;lichidarea se poate face:

- obligatoriu dac situaia financiar oimpune;

- opional lichidarea capitalului de ctreproprietar n scopul lansrii n alte afaceri.

Lichidarea (care nseamn, juridic, schimbarea proprietarilor) nu estesinonim cu falimentul.

Falimentul este o situaie de insolvabilitate total.Falimentul se declar de ctre proprietar i se nregistreaz la tribunal.

nregistrarea pentru faliment nu exclude relansarea organizaiei n alte domenii deactivitate sau chiar n acelai domeniu, cu nume schimbat.

n accepiune general falimentul este o procedur de execuie colectivpermind creditorilor s se organizeze pentru a obine, din vnzarea bunurilordebitorilor, cel puin o rambursare parial a creanelor.

Falimentul permite protejarea companiei de executarea silit, haotic dinpartea creditorilor.

5.2.2. STRATEGIILE DE STABILITATE

Strategiile de stabilitate, numite i strategii de stagnare sau strategiiconservative, sunt specifice organizaiilor mulumite de starea economic isocial la care au ajuns, dup un efort deosebit.

- strategia de stabilitate nu nseamn, ns, a nu face nimic;- compania realizeaz o serie de schimbri, de mic anvergur, n

tehnologii, n structura organizatoric, n produse sau servicii, npoliticile de distribuie, n tehnicile de marketing;

- se poate ajunge chiar la cretere, n mod metodic, nonagresiv;- strategiile de stabilitate nu pot fi definite ca strategii pe termen lung.

5.2.3. STRATEGIILE DE CRETERE

Sunt strategiile predominante n economia modern (n multe cazuri rata decretere este spectaculoas).

Strategiidefensive

125

Cile de realizare a creterii sunt variate; acestea ar putea fi grupate n treimari categorii:

- concentrarea- integrarea- diversificarea.

a. Strategii de concentrare

Sunt strategii de cretere a afacerilor curente prin focalizarea pe unul saumai multe produse sau servicii:

o riscurile iniiale sunt mici;o exist posibilitatea reducerii relative a costurilor, datorit creterii

seriilor de fabricaie.Concentrarea se poate realiza pe dou ci:

111... dddeeezzzvvvooolll tttaaarrreeeaaa pppiiieeeeeeiii expansiunea pe segmente de pia sau arii

geografice noi .

222... dddeeezzzvvvooolll tttaaarrreeeaaa ppprrroooddduuusssuuullluuuiii modificarea produsului de baz (cel ce aduce,

n prezent cele mai mari profituri, dar are icerte perspective de pia).

b. Strategii de integrare

Exist dou accepiuni de baz ale strategiei:

111... iiinnnttteeegggrrraaarrreeeaaa pppeee ooorrriiizzzooonnntttaaalll adugarea unor produse asemntoare ce pot fi

vndute prin reeaua curent de distribuie; realizarea unor elemente de produs sau

serviciu necesare produselor sau serviciilorfinale ale altei firme i reciproc (integrarea peorizontal determin apariia unor extrem deimportante reele).

ntotdeauna s fii amabil cu bancherii.ntotdeauna s fii amabil cu managerii fondului de pensii.ntotdeauna s fii amabil cu mass-media.n aceast ordine.

Lord Hanson(n Strategie. Ghid propus de The Economist Books.Editura Nemira, 1998)

126

222... iiinnnttteeegggrrraaarrreeeaaa pppeee vvveeerrrttt iiicccaaalll

lrgirea ariei activitii fie nainte, fie napoi, n raport cu afacerile curente, pelanul producie vnzare.

(Ex. decizia firmei Coca-Cola de a-i producesingur ambalajele necesare integrare napoi ide a-i realiza propria reea de distribuie integrare nainte).

c. Strategii de diversificare

Se caracterizeaz prin micarea organizaiei economice ntr-un domeniudiferit de afacerile ei curente; Diversificarea poate fi:

1. diversificare concentric firma asimileaz produse noi, a cror

fabricaie se realizeaz parial cu tehnologiiexistente

exemplu: firmele Pepsi-Cola i Coca-Colarealizeaz sucuri pe baz de citrice, cu aceeaitehnic i tehnologie utilizat la produsul debaz

2. diversificare conglomerat noul domeniu de activitate este complet diferit

de afacerile curente ale organizaiei exemplu: aceleai firme intr n producia de

alimente preambalate sau n alimentaiapublic.

5.3. DECIZIA STRATEGIC

Nu poi adopta o anumit strategie fr a face o serioas analiz a situaieiinterne a firmei, n strns legtur cu starea mediului extern.

Aa cum s-a afirmat i atunci cnd s-a analizat problema contientizriiocaziilor favorabile, nici o strategie, orict de bine gndit, nu are sori de izbnddac nu este rodul unui compromis firm - mediu.

Exist numeroase modele deanaliz strategic [Porter, 1980], [Koontz,1984], [Bcanu, 1998].

Toate abordrile acrediteazaceeai idee: modelul este indispensabil,dar nu este suficient; modelul strategic

127

trebuie adaptat la situaia concret; ceeace rezult va avea, nainte de toate, ocalitate esenial: flexibilitatea sau, cualte cuvinte, capacitatea de a face oricndfa i a se adapta unei schimbri rapidede pe pia.

5.3.1. DECIZIA STRATEGIC PE BAZA ANALIZEI SWOT

Elementele luate n considerare pentru analiza situaiei strategice se referla capacitatea intern a firmei de a face fa unei anumite situaii (S i W) i lamodul n care starea pieei poate fi favorabil sau nu pentru o anumit aciune (Oi T).

S.W.O.T. (SWOT) semnificaia simbolurilor este urmtoarea:

* S - SSSTTTRRREEENNNGGGTTTHHHSSS fore, puteri, vigoare [suntcomponentele eseniale ce ofer organizaiei avantajeconcureniale]

* W - WWWEEEAAAKKKNNNEEESSSSSSEEESSS slbiciuni [caracteristici,componente ce genereaz dezavantaje competiionale]

* O - OPPORTUNITIES ocazii, situaii favorabile[elemente externe n combinaie ce oferposibiliti certe de dezvoltare, de ptrundere pe o altpia, de ctig etc.]

* T - THREATS ameninri [combinaie extern carepoate provoca o pagub semnificativ organizaieieconomice, dac se pstreaz cursul actual alaciunilor].

n analiza SWOT, din combinarea factorilor interni i externi, rezult patruposibiliti de localizare a organizaiilor economice (v. fig. 5.3).

Fiecrei posibiliti i corespunde un numr de strategii considerate a aveaansele cele mai mari de succes.

Privind din punctul de vedere al posibilelor aciuni i reaciuni firm/pia,semnificaia notaiilor este urmtoarea:

O cretere rapid a pieeiT cretere lent a pieeiW poziie competiional slabS poziie competiional puternic.n aceste condiii strategiile posibile pot fi grupate n patru mari categorii i

anume [Bcanu, 1998]: Strategiile WO sunt strategii de tip MIN-MAX

se depesc slbiciunile folosind ocaziilefavorabile

128

Strategiile SO sunt strategii de tip MAX-MAX se utilizeaz forele pentru a profita de ocaziile

favorabile Strategiile WT sunt strategii de tip MIN-MIN

se minimizeaz slbiciunile i se evitameninrile

Strategiile ST sunt strategii de tip MAX-MIN se utilizeaz forele pentru a evita ameninrile

Fig. 5.3. SWOT Matricea strategiilor.

Poziia cea mai favorabil o au organizaiile din cadranul I: pot abordastrategii coerente de expansiune pe pia sau pentru un produs [Bcanu, 1998].

Trebuie remarcat faptul c muli specialiti prefers fac analiza strategiilor de urmat plecnd de la modelulTOWS i nu de la SWOT. Dei pare doar o simplfantezie semantic, nu este de loc aa; s nu uitmimportana deosebit a factorului psihologic n oriceactivitate uman; discutnd nti de ameninrile mediuluiextern (T threats), apoi de ocaziile favorabile (O -opportunities), respectivii nu fac dect s pun accentul pe

II. STRATEGII WO O I. STRATEGII SOdezvoltarea pieeipenetrarea pieei

dezvoltarea produsuluiintegrarea pe orizontal

lichidarea pariallichidarea total

W WO SO

dezvoltarea pieeipenetrarea pieeidezvoltarea produsuluiintegrarea parial n aval/n amonteintegrare pe orizontaldiversificare concentric S

restrngerediversificare concentric

diversificare orizontaldiversificare conglomerat

lichidare pariallichidare total

WT ST diversificare concentricdiversificare orizontaldiversificare conglomeratjoint - venture

III. STRATEGII WT T IV. STRATEGII ST

DeciziastrategicSWOTTOWS

129

problemele legate de mediul economic, social i politic ncare se mic firma, mai mult dect pe problemeleinterne ale acesteia.

5.3.2. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCG

BCG Modelul Boston Consulting Group* - are la baz dou variabilecheie:

* atractivitatea produsului, msurat prin rata de cretere a pieei (avnzrilor)

Vnzri (t) Vnzri (t-1)Rata de cretere a pieei =

Vnzri (t-1)

i

* ponderea (poziia) relativ pe pia a produsului sau serviciului

Vnzri propriiPoziia relativ pe pia =

Vnzri ale principalului concurent

Pe baza acestor criterii produsele/serviciile/domeniile de activitate dintr-ofirm sunt clasificate n patru mari categorii (fig. 4.8):

Ponderea / poziia relativ pe pia a produsuluiMare Mic

Mare STARS

[ VEDETE /STELE]

QUESTION / PROBLEMS[PROBLEME / DILEME/SEMNE DE NTREBARE]

Rata decreterea pieei

(cretereavnzrilor)

Mic CCCOOOWWWSSS ///CCCAAASSSHHH CCCOOOWWWSSS

[VACI DE MULS]

DOGS[PIETRE DE MOAR /

CINI]

Fig.5.4. Matricea BCG (Boston Consulting Group) - categoriile

* Heldey, B. Strategy and the Business Portofolio. Long Range Planning. 1977, pag. 12.

130

VEDETE / STELE afaceri / produse / domenii care nglobeaz nele tehnic de vrf, au un segment important de pia (n cretere rapid),asigur o imagine favorabil a firmei pe pia ; aduc profituri medii i necesit untransfer important de resurse pentru susinerea poziiei competiionale.

VACI DE MULS afaceri cu un segment de pia important, dar cuperspective reduse de cretere n viitor (piaa se va restrnge puternic n domeniullor); aduc cele mai mari profituri firmei (ce pot fi utilizate favorabil n altedomenii).

SEMNE DE NTREBARE afaceri cu un segment de pia sczut, darcu certe perspective de dezvoltare rapid; aduc profituri mici n acest moment;necesit fonduri foarte importante, atrase din alte domenii, pentru a putea fidezvoltate i pentru a li se mri cota de pia.

PIETRE DE MOAR afaceri cu un segment de pia sczut i frperspective reale de dezvoltare; ofer profituri sczute; unele produse sauservicii sunt clar nerentabile; pentru mbuntirea poziiei ar fi necesare fonduriuriae.

Pentru o firm care produce nclminte de dam, vedetele cele carefac imaginea firmei i care pot ajunge chiar i la prezentrile de mod suntmodelele de ocazie, pantofii, sandalele, cizmuliele pentru zile deosebite; toateacestea nu sunt produse dect n serii mici, sau la comand (n cazul n care firmapoate asigura astfel de servicii); efortul depus pentru a le realiza este mult maimare - ncepnd cu primele desene din atelierul de creaie i terminnd cualegerea i confecionarea ambalajului.

Profiturile nu sunt deloc spectaculoase, ba chiar uneori se merge doar pelinia de plutire; exist ns certe posibiliti ca un model (cel puin unul!) s aibun succes deosebit i s sparg piaa.

Dilemele ( semnele de ntrebare) sunt noile modele pregtite pentruviitorul sezon.

Sigur c stilitii firmei consult cataloagele marilor firme de mod, ispioneaz concurena, angajeaz temporar creatori de marc, fac sondaje toatepentru a ncerca s anticipeze, mcar cu un pas naintea celorlali, care va figustul publicului.

i aceasta, ca i pregtirea i lansarea produciei, cost.Ori este de ajuns un singur factor perturbator pentru ca un succes ateptat

s se transforme ntr-un posibil eec.Moda este ntotdeauna schimbtoare...

[Marele scriitor irlandez George Bernard Shaw spunea cndva:Moda e un lucru att de urt, nct trebuie schimbat la fiecare aseluni...].

Firma ns nu se bazeaz nici pe vedete, nici pe dileme.

Piaa este definit de ctreconsumator, nu de ctreproductor

Peter Drucker

131

Pentru a-i realiza obiectivele inclusiv acelea de a lansa noi produse iservicii pe pia firma se bazeaz pe modelele cele mai vndute: nclminteade zi cu zi, pentru strad, pentru munc, pentru cas. Acestea sunt vacile demuls.

Dar pietrele de moar?Orice model, din orice categorie, fie el vedet, sau semn de ntrebare, sau

cel ce aduce, la un moment dat, cele mai mari profituri, poate deveni piatr demoar.

Este de ajuns o schimbare de atitudine din partea consumatorilor, ogreeal de planificare a volumului produciei, o ntrziere a lansrii pe pia sauo campanie publicitar deficitar i eecul se produce.

Dar n situaia unei firme turistice, cum judecm lucrurile?S lum cazul (ipotetic) al unei firme care deine, n zona

Dornelor, un hotel de trei stele n staiunea Vatra Dornei (curestaurant, bar de zi i cofetrie), dou cabane la DornaCandrenilor i la Pasul Mestecni, un mini-hotel de dou stele laIacobeni i un complex de csue de vacan pe drumul spreBroteni, la poalele Giumalului.

Vedetele firmei sunt cele dou cabane, att datorit poziieilor deosebite, dotrilor moderne de care dispun (perfectncadrate ntr-o arhitectur specific zonei) ct i peisajului devis care, pe bun dreptate, atrage turitii romni i strini.

Dar nu de aici vin banii cei mai muli pentru firm;motivul este cel legat de neutilizarea la maxim a capacitilor, maiales din cauza strii proaste a infrastructurii n zon (ndeosebi adrumurilor).

Vacile de muls sunt cele din satul de vacan elementele care le permit s aib un astfel de statut pot fi grupaten dou categorii: 1.tarifele practicate (inclusiv la restaurantul tipstn turistic i la csua cu plcinte, amplasate chiar lngcsue i aparinnd tot societii n cauz) i 2. faptul c n zonexist prtii pentru schi, mai ales de ctre nceptori, i pentrusniu (de altfel, firma a amenajat, mpreun cu o unitate carecomercializeaz materiale sportive, un spaiu special de nchirierea tuturor echipamentelor necesare: sniue, haine groase, schiuri,bocanci, mnui, ochelari i, pentru copii, ski-bob-uri; vara, acelailoc ofer spre nchiriere echipament pentru excursioniti, dar ipentru cei care vor s ajung pe Pietrosu).

n categoria dilemelor intr complexul din Vatra Dornei.Este clar c acesta are un viitor, dar n mare msur viitoruldepinde de ridicarea general a zonei, de refacereainfrastructurii, a izvoarelor, a bilor altfel, orict de mirific ar fipeisajul i orict de amabili lucrtorii din turism, turitii nu prea aula ce se nghesui...

Analiza

BCG

132

Piatra de moar este hotelul din Iacobeni. Nu attdatorit strii n care se afl (este funcional, la un nivel rezonabil),ci datorit dezvoltrii deosebite a pensiunilor, de toate mrimile icategoriile de confort.

Hotelul trebuie vndut; transformarea lui ar necesitafonduri foarte mari i un eventual ctig ulterior este, nc, ipotetic.

n conformitate cu cele artate anterior, n cadrul analizei BCG, strategiaportofoliului de produse / servicii se bazeaz pe regula urmtoare:

Este necesar s existe vaci de muls care sfinaneze semnele de ntrebare i s sprijinevedetele, cele ce constituie viitorul unitii; dilemele(semnele de ntrebare) nereinute i pietrele demoar trebuie abandonate sau cedate.

Pentru analiza BCG se poate construi o diagram a produselor unitii:- fiecrui produs (grup de produse) i se asociaz cte un cerc, cu centrul

n punctul corespunztor ponderii relative pe pia i ritmului / ratei decretere a cererii

- diametrul cercului este proporional cu ponderea vnzrilor la produsulrespectiv n totalul cifrei de afaceri a firmei.

Fig. 5.5. Matricea BCG instrument de analiz

20%

18%

16%

14%

12%

10%

8%

6%

4%

2%

10x 4x 2x 1x 0,5x 0,1xPoziia relativ pe pia

PIETRE DE MOARVACI DE MULS

A

B D

FHE

G

C

Rat

a de

cre

ter

e re

lativ

a

pie

ei

VEDETE DILEME

133

5.3.3. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICII BCG 2*

Ulterior firma BCG a dezvoltat un alt model matricial de tip 2 x 2, numit nprezenta lucrare modelul BCG2.

Acesta poate fi utilizat pentru analizarea situaiei strategice n mod similarcu modelul Porter, dar i pentru fixarea opiunii strategice.

Cele dou axe pe baza crora se face analiza produselor i/sau serviciilorfirmei (sau a domeniilor de activitate ntr-o industrie) sunt:

a) mrimea avantajului competiional (pe axa Ox)b) numrul de ci (poteniale surse) pentru ctigarea unui avantaj

competiional (pe axa Oy)

Fig. 5.6. Modelul de analiz strategic BCG 2

Se pornete de la premisa c avantajul competiional este necesar pentruprofitabilitatea afacerii i cile prin care se ctig acesta vor fi diferite, n funciede industrie. Fiecare din cele patru celule are implicaii strategice clare, adic

*Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998

Numeroase

Industrii stagnante

Industrii specializateMP MP

MPMP

SP

SP SP

SP

* * * * * * * * * * * * * * *

Ci

de

obin

ere

a av

anta

julu

i n

com

peti

ie

Industrii de volum

Puine

Mrimea avantajului competiionalSP segmentul de pia deinutMP mrimea profitabilitii

Mic Mare

Industrii fragmentate

134

sugereaz i un set de politici. Reprezentarea grafic a modelului BCG 2 estedat n fig. 4.9.

IIInnnddduuussstttrrriii iii llleee fffrrraaagggmmmeeennntttaaattteee se caracterizeaz prin existena unor numeroasemijloace de a ctiga un avantaj, dar acest avantaj este modest. Strategiasugerat este diferenierea produsului cu minimizarea investiiei imbuntirea profitabilitii. Exemplul tipic l reprezint restauranteleclasice.

IIInnnddduuussstttrrriii iii llleee ssspppeeeccciiiaaalll iiizzzaaattteee au numeroase surse de obinere de avantaje,acestea fiind consistente. Strategia recomandat este cea a costului sczutprin care se ncearc meninerea poziiei i eliminarea concurenilor. Estecazul lanurilor de restaurante tip fast-food ce devin deosebit deprofitabile dup depirea unui nivel al segmentului de pia deinut.

IIInnnddduuussstttrrriii iii llleee dddeee vvvooollluuummm sunt cele cu avantaje mari obinute cu un numrredus de posibiliti, legate n special de costul redus. Strategia de succesconst n creterea volumului pentru a se permite scderea costului iutilizarea efectelor curbei de nvare. Cazul tipic este cel al industrieiautomobilelor.

Industriile stagnante sunt acele industrii n care exist un echilibru relativde fore ntre civa competitori de mrimi relativ apropiate (denumireaoriginal din englez este stalemate = poziie n jocul de ah n caremutarea regelui este imposibil pentru c intr n ah). Industria oferavantaje reduse i doar cteva ci posibile de obinere a acestora. Nu existo poziie avantajoas pentru vreun competitor. Strategia recomandat esteuna de restrngere (sau lichidare). ansa ieirii trebuie folosit lamomentul apariiei ei.

Modelul ofer o perspectiv nou ce utilizeaz clasificrile moderne aleindustriilor pe baza profitabilitii lor i structurii competiionale.

5.3.4. ANALIZA STRATEGIC PE BAZA MATRICIIGENERAL ELECTRIC MCKINSEY

Matricea strategiilor dezvoltat de concernul General Electric, subndrumarea firmei de consultan McKinsey lua n considerare, n primul rnd,raportul logic ntre capacitatea de a asigura producia pe termen lung iatractivitatea pieei pentru produsele i serviciile oferite pe acel segment.

Al doilea element pentru construcia matricii l constituie puterea firmei dea face fa competiiei n domeniul su. n funcie de aceste elemente, clasificate ntrei categorii, n funcie de intensitatea fenomenului (mare, medie, sczut)strategiile posibile sunt urmtoarele:

135

investete (I) susine actuala situaie (S) lichideaz (L)

Mare IIInnnvvveeesssttteeettteee IIInnnvvveeesssttteeettteee S u s i ne

Medie IIInnnvvveeesssttteeettteee S u s i ne LichideazProducia petermen lung

Atractivitateapieei

Sczut S u s i ne LLiicchhiiddeeaazz LLiicchhiiddeeaazz

Mare Medie Mic

Puterea n competiie

Fig. 5.7. Matricea strategiilor GE McKinsey

5.3.5. ANALIZA STRATEGIILOR UTILIZND MATRICEAARTHUR D. LITTLE

n numeroase lucrri se prezint analiza fcut de firma de consultanArthur D. Little asupra poziiilor pe care le poate ocupa o firm n btlia de pepia, poziie influenat att de starea intern a firmei ct i de caracteristicilemediului economic i social (v. i modelul dezvoltat de Porter). Conform acesteianalize [Kotler, 1988], [Dalot, 1994], firmele pot ocupa una din urmtoarele asepoziii n competiia pieei:

Dominant firma are ntreaga libertate n a-i stabilistrategiile pe care le dorete i n a-i alege mijloacele de impunerea acestora; firma controleaz cele mai importante piee (sausegmente de pia) i influeneaz, prin politica sa, i pe ceilaliconcureni i consumatorii; practic firma impune standardele decalitate, de pre, de comportament; firma dominant este cea lacare se face ntotdeauna referin; este firma care se dezvolt multprin procese continui de achiziie i vnzare a celor mici... dar cinenu-i dorete s fie sub umbrela Hilton, sau Pepsi Cola,Panasonic, Carrefour sau General Motors?

PPPuuuttteeerrrnnniiiccc firma are suficiente posibiliti de aaciona independent pe pia, dezvoltnd strategii particulare, petermen lung, fr a-i periclita poziia; dac se mic n domeniidinamice, poate oricnd accede la poziia dominant; arentotdeauna avantajul atacantului care vine din spate, cel la care

136

te atepi s fac ceva, dar nu tii cnd i aproape mereu etisurprins.

FFFaaavvvooorrraaabbbiii lll firma are suficiente atuuri interne care-iconfer stabilitate n industria n care se mic; acestea, ca i oeventual imagine favorabil pe piee importante, i permit sdezvolte strategii particulare i, ca o consecin a acestei libertidestul de largi, firma are ocazii favorabile peste medie pentru a-iconsolida i ameliora, eventual, actuala poziie; pentru a accede lao poziie superioar, inclusiv la cea dominant, are nevoie de oocazie extraordinar pe care s o poat susine o perioad destulde mare.

RReellaattiivv ssoolliidd firma dezvolt un nivel corespunztoral afacerilor sale, dar pe spaii (piee) relativ restrnse i pe careeste tolerat de firmele dominante i puternice; firma se luptpermanent pentru poziia sa pe pia i strategiile pe care le adoptsunt cele legate de concentrarea pe pia sau pe produs/serviciu(pentru c trebuie mereu s fac ceva ce tie bine s fac, nu sexperimenteze); firma are anse mai puin dect media pentru a-imbunti poziia [Not: n multe lucrri, ultimele dou poziiisunt luate n calcul mpreun, sub denumirea poziiefavorabil].

SSSlllaaabbb///DDDeeefffaaavvvooorrraaabbbiii lll starea firmei, ca iperformanele sale sunt nesatisfctoare; exist ns cel puin o

dominant puternicfavorabil relativ solidslab/defavorabil neviabil

Poziiafirmelor ncompetiiapieei ...

sau

Poziiaarborilor ncompetiiavieii ...

137

situaie favorabil care, dac este corespunztor valorificat, poatepermite firmei s-i amelioreze situaia existent; oricum n firmtrebuie s se schimbe ceva, altfel este condamnat ...

Neviabil/Marginal firma se afl ntr-o situaiefr ieire; chiar dac apar situaii favorabile, acestea nu pot fivalorificate datorit strii precare a firmei (lipsa resurselor de oricefel: materiale, umane, financiare; management sub orice critic;concureni foarte puternici); firma trebuie s intre n lichidare saufaliment.

Fig. 5.8. Alegerea strategiilor pe baza matricii Arthur D. Little

Exist i alte modele utilizate n analiz strategic:

matricea Royal Dutch Shell; matricea evoluie produs pia.

Toate urmresc, de fapt, un singur lucru: s permit unei firme s gseasccea mai bun soluie pentru a ctiga n btlia dur de pe pia.

Ris

cul

n co

mpe

tiie

Ren

tabi

litat

ea

Pozi

ia n

com

peti

ia p

iee

i

Lansare Cretere Maturi-tate

Declin

Domi-nant

Puternic

Favora-bil

Solid

Slab

Neviabil

DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEE

NNNAAATTTUUURRRAAALLL

DDDEEEZZZVVVOOOLLLTTTAAARRREEE

SSSEEELLLEEECCCTTTIIIVVV

RRREEEOOORRRIIIEEENNNTTTAAARRREEE

AAABBBAAANNNDDDOOONNN

+

+

138

5.3.6. DECIZIA STRATEGIC I ANALIZA MEDIULUINCONJURTOR COMPETIIONAL.

MODELUL PORTER1

Elementele cu care se lucreaz sunt cele cinci fore Porter (fig. 5.9),nscute n competiia pieei:

1. Noii intrai firme care pot s intre n competiie sau care ncep sconcureze firmele existente deja ntr-o industrie (mare dorin de ctig i,uneori, deinerea de importante resurse care pot fi aruncate oricnd nlupt).

Fig. 5.9. Modelul Porter [Porter, 1980]

Bariere n calea noilor intrai**:

1 Porter, M. Competitive Advantage.The Free Press, NY, 1985.* *Bcanu, B. Management strategic, Editura Teora, 1998

NOII INTRAIN COMPETIIE

FUR

NIZ

OR

II

CO

NSU

MA

TO

RII

PRODUSELESAU SERVICIILEDE SUBSTITUIE

CCOOMMPPEETTIITTOORRII AAIIDDOOMMEENNIIUULLUUII DD

Rivalitatea intern

Ameninarea noilorintrai. Barierele

Ameninarea produselor[serviciilor] de substituie Puterea de negociere

a consumatorilor

Puterea de negocierea furnizorilor

139

economia de scar (de talie)- fenomenul de scdere a costurilor medii, pe termen lung,

datorat creterii volumului produciei;

diferenierea produselor (identitatea de marc)- necesitatea de a conferi unui produs sau unei firme un nume,

uor identificabil de ctre cumprtor (necesit, n general,mari cheltuieli);

capitalul necesar- sunt necesare investiii iniiale mari pentru cercetare-

dezvoltare, reclam, constituirea lansarea i consolidareareelelor de distribuie sau pentru asigurarea materiilor prime,materialelor, tehnicii de lucru, licenelor tehnologice,personalului calificat i a capitalului circulant necesar;

costurile dezavantajoase independente de mrimea produciei- firmele care opereaz deja ntr-o anumit industrie beneficiaz

de avantaje legate de sistemul de relaii pe care i l-auconstruit, de poziionarea geografic mai bun (vadulcomercial), de experiena n competiie, de deinerea unorbrevete de invenie, de efectele fenomenului curb denvare/curb de experien;

accesul la canalele de distribuie- lanul de distribuie deja constituit (i care a format ntr-un

anumit fel consumatorii) mpiedic noii intrai s ajung laacetia (chiar fr o aciune direct, concertat), forndu-i pecei nou intrai s aplice programe costisitoare sau s-i creezepropria reea de distribuie (extrem de costisitoare n multecazuri);

politicile guvernamentale i ale administraiei publice centrale ilocale

- guvernul sau administraia public pot limita sau interzice, prinaciuni specifice (acordarea de licene, impunerea de standardede calitate, politici antitrust, refuzul unor concesionri, al unorasocieri, alte bariere) intrarea pe o anumit pia;

- aciunile defensive (dar cu vdit scop ofensiv!) ale celor ce sesimt ameninai (deja aflai pe pia i care vor lupta s-i aperepoziiile ctigate cu greu);

- o redus capacitate de absorbie a pieei, datorat striieconomice generale i particulare i unor probleme atipice pe oanumit zon

140

- accesul la unele resurse (materii prime, materiale, specialiti,credite etc) deficitare.

222... PPPrrroooddduuussseee///ssseeerrrvvviiiccciii iii dddeee sssuuubbbssstttiiitttuuu iiieee

- produse/servicii de substituie acele bunuri sau servicii ce potfi utilizate n locul unui anumit produs sau serviciu existent pepia i acceptat pn n acest moment;

- dac situaia economic este favorabil firmelor care vor sintre n competiie cu aceste produse/servicii de substituie idac raportul pre-calitate este, de asemenea, favorabilacestora, substituia este profitabil i posibil.

3. Puterea de negociere a furnizorilor- se poate manifesta prin aciuni care determin o mrire a

preurilor de livrare (de multe ori artificial, doar n favoareafurnizorilor); majorarea preurilor poate fi i ascuns (sepstreaz acelai nivel, dar se diminueaz calitatea produselori serviciilor oferite de multe ori acest lucru este greu desesizat, ntr-o prim instan);

- puterea de negociere a furnizorilor depinde de:* numrul i puterea furnizorilor, cota lor de pia,

nivelul i caracteristicile competiiei ntre acetia,modul n care au fost rezolvate situaii similare dintrecut;

* politicile generale i sectoriale ale furnizorilor iobiectivele lor strategice sau tactice.

4. PPPuuuttteeerrreeeaaa dddeee nnneeegggoooccciiieeerrreee aaa bbbeeennneeefffiiiccciiiaaarrriiilllooorrr (((cccooonnnsssuuummmaaatttooorrriiilllooorrr)))- grupurile de consumatori (sau consumatorii individuali firme

comerciale i industriale, instituii) pot exercita, n condiiicare le sunt favorabile, presiuni importante asupra furnizorilor;

- puterea consumatorilor depinde de: starea lor economic i financiar; capacitatea de a adopta o poziie comun fa de

furnizor; cota lor relativ n volumul tranzaciilor totale ale

furnizorului; nivelul eventualelor costuri de transfer; existena pe pia a produselor/serviciilor de

substituie; gradul de integrare.

5. Nivelul rivalitii n interiorul industriei

141

- reprezint intensitatea concurenei ntr-o anumit industrie, caefect al rivalitii pe pia, al luptei pentru ocuparea imeninerea unui anumit segment al acesteia;

- depinde de: punctele forte i punctele slabe ale firmelor, legate destarea lor organizatoric, de nivelul tehnic i tehnologic, decosturi, de nivelul de instruire i specializare a personalului, denivelul produciei, de productivitatea muncii, de bonitateafinanciar; identitatea de marc i nivelul de receptare a mrcii dectre consumatori; poziia relativ pe pia, obiectivele strategice n btlia depe pia i starea i nivelul resurselor implicate n acestebtlii; regulile jocului i puterea celor ce stabilesc i impunaceste reguli; importana, perspectivele i puterea industriei din care facparte.

Stabilirea strategiilor unei firme trebuie, obligatoriu, s in cont de toateacestea.

Succesul sau eecul sunt determinate, n primul rnd, de capacitatea de anelege exact unde te afli, ce vrei s faci, unde o vei face i cnd.

5.3.7. DECIZIA DE A INTRA PE PIA

Cum estimm cererea pe pia [Kotler, 1988]?Sau, mai exact, ce pia trebuie studiat?Ce nseamn piaa int?

Am defini piaa ca fiindtotalitatea cumprtorilor actuali i a celorpoteniali, pentru un anumit produs sauserviciu.

"Piaa" pe care o estimm este constituit tocmai din unii dintre aceticlieni poteniali.

Clienii care au interese personale, venituri diferite i, mai ales, posibilitifoarte variate de acces la locurile de distribuie a produselor sau serviciilor.

n unele cazuri putem vorbi chiar de acces foarte limitat; un exemplu.:ageniile turistice care ofer servicii complete privind transportul aerian pot fi

142

gsite doar n orae i nici aici peste tot - aceasta este o dificultate evident pentrucei din mediul rural ).

Cu alte cuvinte, pentru a ne defini piaa, n primul rnd estimm piaapotenial.

Fig. 5.10. Piaa potenial

Piaa potenial, definit anterior, se reduce succesiv:- unii consumatori ar dori un produs sau serviciu, dar nu au banii

necesari- din cei care au i dorin i au i banii, unii nu au acces direct la

"terminalele" reelei de distribuie i renun.Ceea ce a rmas se numete pia disponibil.Dar i aceasta se reduce! De ce? Pentru c dintre cei care doresc s

cumpere, au posibilitatea material s o fac i au i acces corespunztor, unii nundeplinesc condiiile legale! (Un exemplu: armele de vntoare nu pot fi vnduteminorilor).

Iar ceea ce rmne i dup aceast reducere reprezint pppiiiaaaaaa dddiiissspppooonnniiibbbiii lllcccaaalll iiifffiiicccaaattt...

Dar piaa - int ce este?Firma va alege: i va concentra eforturile asupra pieei disponibile

calificate sau va alege un singur segment din aceasta (selectat dup vrst, dupvenituri sau dup alte criterii, unice sau agregat).

Aceasta este piaa - int.

Piaa potenial(14%)

Total populaie(100%)

Piaa potenial(100%)

Piaa disponibil(42%)

Piaadisponibilcalificat

(33%)

Piaa - int(21%)

Piaa penetrat(7%)

143

Fig. 5.11. Alegerea pieei - intDefinim pppiiiaaaaaa pppeeennneeetttrrraaattt ca fiind, n fapt, numrul total al potenialilor

cumprtori care au achiziionat deja produsul.Dar cum ne hotrm pe ce piee sau segmente de pia ne concentrm

atenia?

Fig. 5.12. Concentrarea firmei pe un singur segment de pia

a. Concentrare pe un singur segment de piaFirma, prin produsele sau serviciile pe care le realizeaz, rspunde cel mai

bine cerinelor segmentului de pia R3. La limit, poate fi o pia pe care nu existo concuren serioas.

Firma nu are, n acest moment, suficiente mijloace (ndeosebi financiare)pentru a se putea dezvolta i pe alte segmente.

Pentru c stricta specializare implic destule riscuri, n viitor firma trebuies fac i acest pas, ncepnd cu extinderea pe pieele favorabile cu produsele sauserviciile pe care le realizeaz acum; abia ulterior se va putea gndi la odiversificare.

n aceast categorie intr, spre exemplu, o firm care dispune, ntr-o zon,de dou uniti tip fast-food, plasate n puncte-cheie: staia SNCFR i autogar.

Cifra de afaceri este corespunztoare poziiei i firma s-ar putea limita lasituaia existent.

Dac va avea ns suficient putere (putere ce-i poate fi dat, printre altele,i de un management performant), atunci urmtorul pas este deschiderea unor

1 2 3

Segmente de pia

P, Q, R - Pieele studiate

P

Q

R

144

uniti similare n alte locaii din zona sa, apoi ptrunderea n alte zone geograficesau diversificarea activitii, prin intrarea pe piaa celor care asigur servicii decatering (furnizare de hran) pentru vagoane-restaurant, aeronave, manifestridiverse etc.

b. Specializare pe produs/serviciu (pe n piee)

Firma ofer produse i/sau servicii, n gam complet, la un nalt nivel decalitate i la preuri care sunt acceptate de un mare numr de consumatori, grupaintr-un anumit segment. Pe toate pieele firma are o solid reputaie (are unnume, cucerit cu greutate i care cere eforturi deosebite pentru a fi onorat). Oastfel de politic poate fi riscant n situaia n care apar concurenii specializai peprodus/serviciu sau numai pe un segment limitat de pia (dar foarte dinamic) icare ofer preuri mai sczute.

Un exemplu poate fi acela al unei firme care deine hoteluri de trei stele, cuservicii clasice, n mai multe centre importante. Clienii si sunt din toatecategoriile sociale i de toate vrstele; singurele limitri pot veni din zona tarifelormai greu accesibile pentru anumite categorii. Serviciile oferite sunt la nivelul declasificare obinut i sunt destul de diversificate.

Firma poate rezista foarte bine pe pia, doar dac n zon nu se deschide ounitate similar, dar care ofer i servicii specializate pentru oamenii de afaceri:sli de conferine i reuniuni de lucru, complet echipate cu toat tehnica necesar,servicii de intermediere, servicii de supraveghere, servicii speciale de agrement etc.

Fig. 5.13. Specializare pe produs/servicii

Fig. 5.14. Specializare pe toate segmentele unei singure piee

Q

P R

P

Q

R

145

c. Specializare pe pia (include toate segmentele unei piee)

Firma acioneaz pe o singur pia, cu mai multe produse i/sau servicii,n game diverse, difereniate pentru marea majoritate a clienilor de pe acea pia,indiferent de segmentul din care fac parte.

Este o sarcin dificil i extrem de solicitant.Reuita apare atunci cnd piaa este foarte bine cunoscut, iar consumatorii

sunt clar difereniai, pe criterii care trebuie s treac dincolo de simpla mpriredup venituri...

Nu este deloc uor s iei o hotrre n momentul n care vrei s satisfaci, cuacelai serviciu de transport, i pe cei care nu se urc n autocar dac acesta nu arebar la bord i, n acelai timp, i pe cei care nu sunt dispui s plteasc pentrudrum dect un tarif limitat.

Oricum, prin aceast politic firma ctig o reputaie deosebit n rndulconsumatorilor.

n plus poate oricnd anticipa dorinele consumatorilor, fiind cu un pasnaintea concurenei.

S ne imaginm o firm care, pentru piaa turismului rural,ofer toate serviciile posibile, ncepnd cu rezervarea locurilor, cutransportul de la gar, continund cu instalarea turitilor, pevalea Arieului, ntr-o cas rneasc autentic, cu ur igrdin, cu pine din cuptor i pui de curte la frigare, n blidesmluite aezate pe tergare cu motive naionale i terminnd, sspunem, cu un drum n carul cu boi spre luminiul de sub deal, lastn.i toate acestea pentru oricine dorete aa ceva, fie el student, sauom de afaceri, sau lucrtor pe un antier.Sarcina firmei nu este uoar.Nici dac privim piaa n sens strict geografic (localizare ntr-oanumit zon i pentru populaia din acea zon), lucrurile nu suntsimple; o agenie de turism din Braov trebuie s satisfac cerineextrem de diverse pentru locuitorii municipiului, de la rezervare delocuri la tren sau avion, pn la o excursie n Delt sau un turtematic mnstirile de pe Valea Oltului.Riscurile sunt ntotdeauna mari: diversitatea cere un personalnumeros i foarte bine instruit; cere fonduri importante i unmanagement la snge.Un client nemulumit de calitatea pijamalelor pe care le vinzi nmagazin, nseamn necazuri destul de mici pentru firma care

146

deine magazinul i mult mai mari pentru firma productoare; unclient nemulumit de nerespectarea orarului de transport cuvaporul spre Mila 23 este un client definitiv pierdut i care i maiface i reclam proast de cte ori are ocazia...

d. Specializare selectiv

Firma realizeaz o gam larg de produse i/sau servicii i i alege, de pediferite piee, cte un segment de consumatori cel mai atractiv pentru un anumitprodus sau serviciu.

Criteriile dup care face acest lucru sunt legate de mrimea i capacitateade absorbie a segmentului vizat, numrul i puterea concurenilor de pe piaarespectiv, capacitatea firmei de a produce pe termen lung, a dezvolta sau schimbarapid produsul/serviciul, numrul, calitatea i puterea furnizorilor, posibilitatea de areduce costurile pe diferite piee utiliznd resursele locale (dac privim pieele idin punct de vedere strict geografic), reeaua de distribuie proprie sau apartenerilor, disponibilitatea altor firme de a intra n parteneriate avantajoase .a.

Unul din motivele pentru care o firm procedeaz astfel este acela cdorete s disemineze riscul (produse/servicii diferite piee diferite); un alt motivpoate fi legat de faptul c firma dorete s se fixeze, n viitor, doar pe unele dinactualele produse/servicii i piee n consecin, prin politica actual testeazreacia consumatorilor, partenerilor i a concurenilor.

Un exemplu ar putea fi acela al unei firme turistice care deine obaz material divers (dou hoteluri pe litoral, cu restaurantclasic, braserie, snack-bar, un mic teren pentru jocuri sportive iplaja n locaie; un hotel cu restaurant i cram n zona viticol aHuilor; dou pensiuni tip gospodrie rneasc, cu grdini itoate acareturile posibile, n zona Nsudului); n plus, firma are

Fig. 5.15. Specializare selectiv (pe n piee)

P

Q

R

147

contracte de parteneriat cu numeroase pensiuni din zonele Cozia,ara Lpuului, Piatra Neam, Rucr, Soveja, Bucovina, Babadagi este asociat cu dou firme de transport turistic auto i o firmde agrement pentru sporturi nautice.Este evident c firma poate acoperi segmente importanta alediferitelor piee: poate oferi sejururi complete, dar i mini-vacanede dou zile (smbt duminic) pe litoral, cazarea fiindasigurat n hoteluri; pentru alte categorii poate asigura concediin zonele rurale, sau n Delt sau excursii tematice.Firma nu acoper ns toate cerinele pieelor (ex.: turismul deafaceri, anumite segmente ale turismului social, turismulbalnear).Dar i aa marea diversitate a serviciilor pe care le poate oferiduce, evident, la o prezen foarte activ pe pieele turistice ipermite construirea unui nume de referin.Riscurile unei astfel de politici sunt legate de marea dificultate aasigurrii unei foarte bune logistici i a unei caliti la cele mainalte standarde, n condiiile unei excesive mprtieri.O astfel de politic necesit o larg descentralizare a deciziei darimpune, paradoxal, i necesitatea unei extrem de riguroaseconduceri de la nivel central.Un management performant poate mbina cele dou cerine.i, dac unul din programe nu merge, sau chiar a produs dejapagube, se poate imediat renuna la el.Recuperarea este mai uoar pentru c ai pe pia celelalteservicii din care poi ctiga.

e. Acoperirea n totalitate a pieelor

P

Q

R

Fig. 5.16. Acoperirea ntotalitate a pieelor

148

Este o strategie ce nu poate fi asigurat dect de marile firme.Pentru c o acoperire complet a cererii de pe pia implic eforturi i

riscuri uriae (complet nu nseamn, evident, 100%; acest lucru este extrem dedificil de realizat).

Firma are nevoie nu numai de o organizare fr cusur i de un managementperformant; are nevoie i de o stabilitate a pieelor, pe termen lung, de un mediu deafaceri propice realizrii performanei i, de ce nu, de mult noroc (este adevrat cse spune c norocul i-l faci singur, dar nu trebuie s credem ntotdeauna ceea ceauzim...).

Marile firme turistice, lanurile hoteliere, firmele de vrf din lumeaafacerilor care produc aproape totul, de la echipament sportiv la voiaje nrezervaiile din Africa, i pot permite s duc astfel de politici. Sigur, le ajut inumele pe care l-au impus. Vnd mai mult dect alii datorit acestui nume demarc (nu conteaz c ceilali pot fi la acelai nivel calitativ sau chiar mai sus).

Este important i modul n care o firm adopt o anumit strategie dectigare, pe o anumit pia, a segmentelor libere sau ocupate de concuren[Florescu, 1992].

NP numr de produse (servicii) / consumatorNC numr de consumatori

Fig. 5.17. Extinderea pieei firmei[adaptare dup Florescu, 1992]

Autorul citat consider c cea mai bun strategie pentru o firm esteurmtoarea:

primul pas trebuie s fie ctre o cretere extensiv spre segmentul depia A adresndu-ne mai ales nonconsumatorilor relativi

Nc

PIAA POTENIALNpc

PIAAEFECTIV A

B CCretere

intensiv

Cretereextensiv

Creterecombinat

23

1

149

al doilea pas este ctre o cretere intensiv - spre segmentul de piaB urmrind intensificarea consumului pentru cei care deja cumprserviciul sau produsul

abia n acest moment, dup ce ne-am consolidat pe segmentele vizate,ne putem gndi la atacarea segmentului C cretere combinat.

5.4. DECIZIE STRATEGII CALITATE

Calitatea serviciilor ca i calitatea produselor este, n economiamodern, elementul care poate face diferena ntre dou firme pe pia, saudiferena ntre succes i eec.

Poate mai mult dect a vorbi despre aspectele teoretice ale problemei,despre modele i metode de a asigura calitatea, ar trebui s subliniem ctevalucruri, specifice pentru lumea serviciilor.

Acestea, fr a face o ierarhizare dup un criteriu anume, ar fi: dac, n cazul produselor, exist numeroase mijloace de a asigura,

urmri i chiar corecta calitatea la finalul execuiei, n cazulserviciilor toate devin mult mai dificile, iar posibilitatea de a corectaun serviciu livrat este aproape nul [poi retrage de pe pia 2379de automobile care au o defeciune la sistemul de semnalizare, poicorecta defeciunea i reintroduce produsul n circuit; dar dac unghid s-a comportat neprofesional cu grupul su nu prea mai ai ce facela ntoarcere; dac produsul defect l poi schimba, serviciul acela numai poate fi repetat];

n cazul produselor cumprtorii au, din start, o anumit imagineprivind calitatea i utilitatea lor (aceasta i datorit unei posibileexperiene anterioare); n cazul serviciilor trebuie s se bazeze maimult pe ncrederea c va fi bine; ori ncrederea se poate ctigauor, dar se poate pierde i mai uor; experiena anterioar este bun,dar nu suficient fiecare serviciu este altceva [mergi cu autobuzulde douzeci de ani, aproape zilnic pe acelai drum, dar n-ai avut doucltorii identice; vii pe litoral n fiecare var, dar parc de fiecaredat este altfel; ai luat masa la acelai restaurant de zeci de ori, tii icum este mncarea pe care o vei comanda, i cam ct dureaz pn ovei vedea n faa ta, dar este de ajuns s vin un alt chelner la fel debun ca i cellalt, dar nu e cel pe care-l tii i n care ai ncredere -sau s apar cine tie ce personaj ciudat la masa vecin i-atunciserviciul i se pare cu totul altfel i ncepi s te gndeti c estevremea s schimbi ceva...];

s nu uitm i faptul c n cazul serviciilor turistice - ca i al altora,de altfel n cele mai multe cazuri operatorul face parte din serviciu;ideal ar fi s-i poi califica pe toi la acelai nivel - cel mai nalt

150

posibil pentru situaia dat dar acest lucru este imposibil derealizat;

aa cum se tie, serviciile sunt caracterizate prin variabilitate, prinfaptul c fiecare consumator se ateapt ca serviciul s fie puternicpersonalizat, s fie pentru el, chiar dac i ceilali primesc acelailucru; dac acceptm s cumpram, o mie de oameni, acelaiaspirator marca M, de culoare portocalie, n schimb, la mas, euvreau s fiu servit altfel dect cel de lng mine, n avion vreau loculde la geam, pe plaj cer s mi se nlocuiasc de patru ori umbrela(vreau o combinaie de culori pe care s nu o mai aib alii), iar larecepia hotelului am chef s primesc toate indicaiile din lume, deiesenialul mi s-a spus (i chiar ceva pe deasupra).

Toate acestea i multe altele fac parte din acel management al calitii.Pentru a ti ce s facem, trebuie s nelegem i cum msurm satisfacia

consumatorului, care sunt criteriile de analiz i selecie a unui anumit serviciu cares mulumeasc segmentul vizat, cum evalum serviciile pentru a alege cea maibun strategie.

Ph. Kotler [1988] consider c principalele criterii de selecie, pentru aalege un produs sau serviciu, sunt cele legate de starea firmei i anume:

* Capacitatea de vnzare (tipul, importana i lungimea reelei dedistribuie); Calitatea produselor/serviciilor; Preul / tarifele /facilitile legate de acestea; Servicii de reparaii / recondiionri /nlocuire; Nivelul tehnic general al firmei i al produciei;Performanele n timp i capacitatea de a-i menine poziia pe termenlung; Sprijin i informaii pentru consumator; Sistemul de evaluare icontrol; Reputaia firmei i recunoaterea acesteia; Situaia financiari bonitatea firmei; Atitudinea fa de consumator / Comunicarea;Reacia la reclamaii / sugestii / dorine; Mijloace auxiliare de instruirea personalului; Starea i progresul sistemului informaional;Managementul i organizarea firmei; Capacitatea de a asigura serviciicomplete de livrare; Urmri legale i etice ale activitii; Poziionareageografic a firmei; Relaiile umane i dinamica acestora.

Toate sunt utilizate n analiza produsului sau serviciului (analiz fcut demanager sau de vnztor). Un exemplu de analiz fcut de vnztor pentru unserviciu, n funcie de reaciile consumatorului [Kotler, 1988, pag. 221], ia nconsiderare cinci criterii i o scal de importan cu cinci trepte inacceptabil,slab, destul de bun, bun, excelent:

SCALA DE IMPORTANInaccep-

tabil SlabDestulde bun Bun Excelent

CRITERII

[0] [1] [2] [3] [4]1. Capacitatea tehnic i deproducie ***

2. Puterea financiar ***

151

3. Fiabilitatea produciei(rezistena n timp) ***

4. Fiabilitatea serviciului ***5. Capacitatea de a dezvoltaservicii adiacente ***

Scorul obinut prin nsumarea punctelor este 4 + 2 + 3 + 2 + 4 = 15. nacest caz scorul mediu al serviciului va fi 15 : 5 = 3,0 (cel mai dificil lucru aici estemodul n care se stabilete punctajul; trebuie o foarte bun pregtire a celui ce faceevaluarea i, n acelai timp, s nu uitm c o evaluare corect trebuie fcut de celpuin doi operatori independeni).

Lehman i OShaughnessy, citai de Kotler, relev faptul c importanarelativ a atributelor variaz n funcie de tipul situaiei de vnzare.

Pentru produse/servicii obinuite foarte importante sunt:- fiabilitatea;- preul;- reputaia firmei (i a vnztorului).

Pentru produse/servicii bazate pe echipamente foarte importantesunt:

- calitatea tehnic a serviciului/produsului;- flexibilitatea ofertei;- fiabilitatea produsului/serviciului.

Pentru produse/servicii reprezentative pentru firm foarteimportante sunt:

- preul;- fiabilitatea produselor i a serviciilor adiacente;- flexibilitatea ofertei;- reputaia n serviciile/produsele oferite.

Plecnd de la aceste consideraii se poate construi i un alt instrument deevaluare, care are la baz dou criterii:

- importana serviciului ( care se refer la serviciu caatare, la caracteristicile componentelor sale);

- performana serviciului (care se refer larealizrile celui care vinde serviciul).

Importana i performana se msoar pe baza unor coeficieni [Kotler,1988 i 1993], lund n calcul, spre exemplu, dac:

* serviciul este corect executat;* firma rspunde rapid la diversele solicitri ale clienilor;* sunt oferite garanii privind promptitudinea livrrii;* angajaii au o atitudine elegant, politicoas;* tarifele sunt acceptabile pentru serviciul oferit [vorbim de foarte mult

vreme de raportul calitate/pre; chiar dac avem impresia c nimeni nust s fac o analiz atent a acestui raport, trebuie s fim convini cn marea majoritate a cazurilor clienii tiu mai bine dect

152

productorii ce, cnd i cum s cumpere i ct sunt dispui splteasc];

* serviciul este aproape de cas;* serviciul principal este nsoit de toate serviciile auxiliare strict

necesare;* firma ofer i servicii suplimentare, la preuri atractive [prin aceasta

practic se face i o testare a pieei] .a.Coeficienii de importan au fost mprii n patru categorii (extrem de

important, important, puin important, neimportant); la fel i coeficienii deperforman (excelent, bun, destul de bun, slab).

Se construiete urmtorul model:

Fig. 5.18. Evaluarea serviciilor prin importan i performan[preluat din Kotler, 1988, pag. 487]

Fig. 5.18. Evaluarea serviciilor prin importan i performan[preluat din Kotler, 1988, pag. 487]

...

.

.

.

.

. .. ....

DC

BA CONCENTRAREAICI

PRIORITATE SCZUTPOSIBIL EXPLOZIV

MENINEACTIVITATEA LAACELAI NIVEL

Importan deosebit

Puin important

Perf

orm

an

exc

elen

t

Perf

orm

an

des

tul d

e bu

n

P

P

I

I1

2 345

67 89 10

1112

13

142

2

3

3

3,5

3,5

2,5

2,5

153

I importana (msurat pe vertical, de la puin important laimportan deosebit);

P performana (msurat pe orizontal, de la performan destul debun la performan excelent).

Strategiile posibil de aplicat sunt:A concentrare pe serviciul/elementul respectiv pentru a mbunti

performana;B serviciul/elementul de meninut la acelai nivel;C prioritate sczut;D posibil exploziv de eliminat, dei este realizat la nalt nivel.

Strategiile trebuie stabilite de manageri i n funcie de modul n careconsumatorii se comport fa de un anumit produs sau serviciu. Exist mai multemodele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor [Kotler, 1998].

Fig. 5.19. Modele de ierarhizare a rspunsurilor consumatorilor

MODELE

STADII

Aspecteafective

Compor-tament aciune

AIDA

atenie

interes

dorin

Ierarhiaefectelor

contientizare

cunoatere

plcere

preferin

convingere

achiziionare

Inovare adoptare

contientizare

interes

evaluare

alegere

adoptare

Mijloacede

comunicare

prezentare

recepie

rspunscontient

atitudine

intenie

comportament

Cunoatere

154

[preluat din Kotler, 1988, pag. 595]

Modelele prezentate, din care cel mai utilizat este AIDA, datorit, maiales, simplitii sale, sunt folosite att pentru adoptarea deciziilor strategice legatei de modul n care serviciul este sau nu acceptat de consumatori, ct i a deciziilortactice luate n diferite faze ale procesului de realizarea a serviciului (ex.stabilirea modalitilor de aciune pentru a strni interesul consumatorilor, pentru a-l menine, pentru a transforma o anumit preferin n convingere i apoi n dorinade a cumpra serviciul).

SERVICIUL ATEPTAT

SERVICIUL RECEPTAT

Serviciuldistribuit

Definirea i aplicarea normelor interne deasigurare a calitii serviciului

Percepia managerial privindateptrile consumatorilor

Necesitilepersonale

Experienaanterioar

Informaii oraleprivind serviciul

Informaii externe

Comunicaii ntreclieni i firm

D1

D2

D3

D4

D5

155

Fig. 5.20. Servicii modelul calitii[adaptare dup Kotler, 1988]

Un posibil model al calitii n servicii este prezentat de Ph. Kotler [1988;sursa citat: Parasuraman, A., Zeithaml, V.A., Berry, L.L. - A conceptual Model ofService Quality and Its Implications for Future Research. Journal of Marketing,Fall 1985].

Modelul se bazeaz pe evidenierea discrepanelor (diferenelor) care aparn procesul complex al producerii, receptrii i consumului serviciului (fig. 5.20).Acestea sunt:

D1 discrepana ntre ceea ce crede managerul cateapt consumatorii de la serviciile produse de firma sai ce ateapt, de fapt, consumatorii;D2 discrepana ntre ceea ce crede managerul cateapt consumatorii de la serviciile produse de firma sai modul n care nelege, definete i aplic normeleadecvate pentru a realiza un serviciu de calitate;D3 discrepana ntre modul n care au fost nelese iaplicate normele de asigurare a calitii i modul n careau fost respectate aceste norme (rezultnd un anumitserviciu);D4 discrepana ntre serviciul distribuit n reea iinformaiile externe lansate de firm (publicitatea);D5 discrepana (esenial) ntre serviciul ateptat declieni i ceea ce primesc, de fapt (serviciul livrat ireceptat).

Calitatea este mult mai greu de realizat i controlat n domeniul serviciilor.Strategiile aplicate n acest domeniu trebuie s fie extrem de precise i adaptate lasituaiile de pe teren.

De ce acest lucru? Serviciile sunt de mult, n rile din prima linie asuccesului economic i social, ceea ce era, acum un secol, industria: motoruli modelul dezvoltrii.

Exist diferene eseniale ntre servicii i bunurile materiale sau ntrefirmele de servicii i cele care fabric maini, bunuri de larg consum, tehnic decalcul? La prima parte a ntrebrii rspunsul este afirmativ.

i aceasta dac ne gndim, n primul rnd, la caracteristicile eseniale aleserviciilor [Kotler, 1997]:* intangibilitatea (serviciile nu pot fi atinse, nu pot fi vzute, testate, simite,nelese nainte de a fi cumprate consumate de fiecare dintre noi);* inseparabilitatea (serviciile sunt produse i consumate n acelai timp; dacserviciul este livrat de o persoan, atunci se consider c aceasta face parteintegrant din respectivul serviciu; clientul poate interaciona cu cel care-i vindeprodusul i poate participa la realizarea acestuia);

156

* variabilitatea (serviciile sunt foarte variate; practic, la acelai tip de serviciu potexista tot attea variante ci clieni sunt);* perisabilitatea (serviciile nu pot fi stocate; sunt produse, livrate i consumate;perisabilitatea nu este o problem pentru servicii cu cerere permanent i relativconstant; dar n cazul celor sezoniere i cu o cerere doar estimat problemele potdeveni majore).

Exist multe clasificri ale serviciilor. Una din cele mai sugestive esteprezentat n tabelul urmtor [Dubois, 1990]:

Caracte-ristici

Tip

PRODUC-IE

DISTRIBU-IE CONSUM Exemple

SERVICIIBANALE,OBINUITE- simple;- puinimplicante.

De mas,de nivelindustrial(serviciiindustriali-zate).

De mas,nespeciali-zat, cuvaloareaunitarmic ilocalizaredispersat.

Rennoirerapid;puinesfaturi.

Transportautourban.Serviciipotale.

SERVICIISPECIALE- complexitateredus;- mediu

implicante.

Serii marideproducie,tehnologieavansat.

Extinse,puin/mediuspecializate,cu valoriunitarediverse (dela mici laimportante),localizarepe areale.

Rennoireperiodic;sfaturi ncazurispeciale.

Transportpe caleferat.Serviciinotariale.

SERVICIIEXCEPIO-NALE- complexesau foarterare;- implicante.

Serie micsauunicate;tehnologiecomplex.

Specializat,industriali-zat, cuvaloareunitarridicat ilocalizarecentralizat.

Foarte rar,ocazional;sfaturi deutilizare.

Transportaerian pedistanemari.Excursieextern(Safari).

Putem vorbi, n consecin, de deosebiri eseniale ntre servicii i bunurimateriale.

Dar n privina firmelor? Sigur c exist unele deosebiri spre exemplu,ntre un lan hotelier i o firm de calculatoare, n privina modului de organizare, anumrului personalului, a tehnicilor i tehnologiilor, a politicilor specifice demarketing. Dar, n esen, acestea nu sunt definitorii.

Dac am evaluat serviciile realizate, am analizat mediul intern i extern alfirmei, am stabilit strategiile de urmat (inclusiv n domeniul calitii), tot mai avemceva de msurat.

157

Este vorba despre satisfacia sau insatisfacia clientului. Mai ales asuprainsatisfaciei trebuie s ne concentrm, pentru c este un lucru pe care-l tim cutoii: un client mulumit vorbete despre experiena lui fericit cu unu - doiprieteni; dar despre lucrurile rele vorbete cu mult mai muli i mai i acioneaz!Se poate pierde enorm datorit aciunii individuale a unor clieni...

Fig. 5.21. Insatisfacia clientului i posibilele sale reacii[prelucrare dup Kotler, 1993]

Indiferent ns de ce model, tehnici, strategii sau instrumente ne folosim, snu uitm un lucru: clientul este cel care hotrte dac existm sau nu ca firm.

BIBLIOGRAFIE

INSATISFACIE

Reacie

Lipsaoricreireacii

Aciunepersonalsigur

Posibileaciunipersonale

Posibileaciunipublice

ncercare de rezolvaredirect cu firma n cauz

ncercare de rezolvare pecalea aciunii judectoreti

ncercare de rezolvare prinintermediul Oficiului pentruprotecia consumatorului, a altor organizaiiprofesionale sau de aciunecivic

nceteaz s mai cumpereprodusul/serviciul de lafirma n cauz

Boicoteaz doar unitateavnztoare (nu i alte unitisimilare ale firmei)

Avertizarea prietenilor, acunotinelor n legtur cuprodusul/serviciul, unitateavnztoare i firma n cauz

158

1. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementul firmei.Ed. Leda, Constana, 2000.

2. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. Kogan Page Ltd.,London, 1993.

3. Bcanu, B. Management strategic, EdituraTeora, Bucureti, 1998.4. Bcanu, B. Strategia Organizaiei, Editura Infomarket, Braov, 1999.5. Barney, J.B., Gaining and Sustaining Competitive Advantage, Addison-

Wesley, 1997.6. Certo, S. C. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i mediul

global. Editura TEORA, Bucureti, 2002.7. Coates, Ch. Managerul total. Editura Teora, Bucureti, 1999.8. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Public., London, 19939. Cole, G., A., Strategic Management, DP Publications Ltd, London, 199410. Crainer, St. 75 dintre cele mai bune decizii manageriale luate vreodat... i

21 dintre cele mai proaste. Editura Teora, Bucureti, 2002.11. Drucker, P. F. Inovaia i sistemul antreprenorial. Editura Enciclopedic,

Bucureti, 1993.12. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices, Harper and

Row, 1974.13. Drucker, P.F. Realitile lumii de mine. Editura Teora, Bucureti, 1999.14. Drucker, P.F. Societatea post-capitalist. Editura Image, Bucureti, 1999.15. Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in Administration,

Random House Bussiness Division, New York, 1983.16. *** Fundaia Drucker Organizaia viitorului. Editura Teora, Bucureti, 2000.17. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business, South-Western

Publishing Co., 1992.18. Glouchevitch, Ph. Juggernaut Cheile succesului german n afaceri. Editura

SEDONA, Timioara, 1996.19. Hammer, M., Champy, P. Reengineering ul ntreprinderii. Editura Tehnic,

Bucureti, 1996.20. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management: Text and

Cases, Dryden Press, 1983.21. Johns, G. Comportament organizaional. Ed. Economic, Bucureti, 1998.22. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-Hill Book

Company, New Zork, 1984.23. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning, Implementation, and

Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (Sixth Edition); 1993 (Eight Edition)24. Mintzberg, H. Power in and Around Organisation, Prentice-Hall, 1983.25. Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. Editura Tehnic,

Bucureti, 1993.26. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. A Management

Challenge. The Dryden Press, 1990.27. Ohmae, K. Inteligena strategului. Arta afacerilor n Japonia, Editura Teora,

Bucureti, 1998.28. Popescu, D. Conducerea afacerilor. Editura SCRIPTA, Bucureti, 1995.

159

29. Porter, E.M. Avantajul concurenial. Manual de supravieuire i cretere afirmelor n condiiile economiei de pia. Editura Teora, Bucureti, 2001.

30. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.31. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale. Editura

TEORA, Bucureti, 1998.

STARSSTARSSTARSQUESTION / PROBLEMSCOWS /CASH COWSDOGSDOGSDOGSDOGSDOGSProducia peProducia petermen lung AtractivitateapieeiMare

InvesteteInvesteteInvesteteInvesteteInvesteteInvesteteSusine

InvesteteInvesteteInvesteteInvesteteInvesteteSusine

LichideazLichideazLichideazLichideazLichideazLichideazSusine

LichideazLichideazPuterea n competiieExemple