44257131 Echipa de Proiect

7/23/2019 44257131 Echipa de Proiect

1/21

Echipele i rolul lor n organiza iile moderne

Managerul i munca lui n cadrul organizaiilor constituie subiect de dezbatere i uneori

de controvers, att n plan teoretic ct i n practic. Toi cei implicai n procesul managerial i

deplaseaz atenia asupra potenialului uman i propun soluii noi, care iau n calcul aspecteignorate sau parial cunoscute n prezent. Una dup alta, organizaiile economice i modific

structurile, abandoneaz ierarhiile rigide, caut soluii organizatorice care valorific creativitatea

i talentul membrilor lor, folosesc tot mai des lucrul n echip. onstituirea echipelor n cadrul

organizaiilor pornete, n multe cazuri, de la nevoile tot mai comple!e de competen pe care le

solicit mediul economic actual, dar i de la o veche nevoie uman, evideniat ca important

factor motivaional, cu muli ani n urm de ctre Maslo", aceea de apartenen la grup.

onceptele de grup i de echip nu sunt sinonime. #copul pentru care sunt constituite, structura

lor i modul de funcionare ne permit s apreciem c, n timp ce toate echipele pot fi privite ca

grupuri, nu toate grupurile sunt echipe. Un grup poate fi considerat echip numai dac membrii

si se a$ut ntre ei, pentru a ndeplini obiectivele organizaiei. %adar, o echip este un grup ai

crui membri se influeneaz ntre ei pentru ndeplinirea unui obiectiv &unor obiective' al&e'

organizaiei. (n mediul de afaceri de astzi, echipele apar ca o cerin pentru obinerea succesului,

iar managerii ncearc n mod constant s transforme grupurile n echipe.)

Managerii prefer s foloseasc echipe, deoarece*

+ ele sunt cele mai indicate pentru a rezolva probleme comple!e care necesit opinii i cunotine

diferite

+ reprezint un e!celent mediu de nvare

+ sunt mult mai orientate ctre obiective dect organizaia, n ansamblul su, i i stabilesc mult

mai uor o viziune i un scop propriu

+ valorific mai bine resursele fiecrui membru

+ sunt mai fle!ibile dect grupurile organizaionale pentru c pot fi mult mai uor formate,

dizolvate, reorganizate, redimensionate+ cultiv loialitatea i funcioneaz pe principiul -toi pentru unul i unul pentru toi

1 %lecsandrina /eaconu, #imona 0odgoreanu, 1avinia 2asca, Factorul uman i performan ele organiza iei ,

3ditura %#3, 4ucureti, 5667

1


2/21

+ favorizeaz delegarea de responsabiliti pentru c ofer garania de a controla comportamentul

membrilor si, prin norme proprii.

1.2 Managementul echipelor

Managementul echipei de proiect este un proces continu i sistematic de analiz a

necesarului de resurse umane n funcie de obiectivele urmrite i de previzionare a dezvoltrii

acestora n concordan cu politica pe termen mediu i lung a proiectului, organizaia prin

proiecte, a partenerilor de proiect i prilor interesate n cadrul proiectului.5

0lanificarea echipei de proiect este adeseori negli$at n proiecte i organiza ii, ignorndu8

se faptul c reprezint una dintre cele mai importante activit i ale managementului strategic.

Motivele care stau la baza acestei realiti sunt legate de faptul c managerii nu8i acord

importana cuvenit, dar i de lipsa unui personal pregtit corespunztor pentru desfurarea

acestei activiti.

Managementul echipei de proiect include procesele necesare pentru optimizarea

activitilor din cadrul proiectului. (n aceast activitate sunt incluse toate resursele umane din

cadrul prilor interesate n proiect.

3tapele principale ce trebuie urmate n cadrul managementului echipei de proiect

respectiv a resurselor umane n proiecte sunt descrise mai $os *

Planificarea Organizaional 9 identificarea, documentarea i atribuirea rolurilor n cadrul

proiectului, a responsabilitilor i a relaiilor de interdependen

Recrutarea personalului9 atragerea de resurse umane necesare pentru realizarea proiectului

Dezvoltarea echipei 9 dezvoltarea individual i competenele echipei pentru sporirea

performanelor proiectului.

%ceste etape sunt interdependente, ele interacioneaz ntre ele, dar i cu alte procese din

alte arii de activitate. (n funcie de cerinele proiectului, n cadrul fiecrei etape persoanele

implicate variaz, de la o singur persoan pn la mai multe grupuri de indivizi.

2onstantin :pran, #ergiu #tan,Managementul Proiectelor, 3ditura omunicare.ro, 4ucureti, 566;2


3/21

3!ist i alte etape ce trebuie parcurse n cadrul managementului de proiect, dar, cu toate

c sunt elemente importante pentru succesul proiectului, ele nu sunt etape distincte i

independente ci pot fi asimilate de una din etapele de mai sus. 3le pot cuprinde*

conducere, comunicare, negociere, managementul deprinderilor delegarea, motivarea, ndrumarea, consilierea i alte subiecte referitoare la negocierea

individual cu persoanele implicate

construirea unei echipe, negocierea conflictelor i alte subiecte referitoare la negocierea

cu grupurile

aprecierea performanelor, recutarea, integrarea, dezvoltarea relaiilor de munc, aplicarea

regulamentului de protecie a muncii i alte subiecte referitoare la administrarea funciilor

resurselor umane./eoarece natura proiectului este una temporar, relatiile ntre indivizi sau grupuri de

persoane, ct i relaiile organizaionale sunt la rndul lor temporare i n general noi, echipa de

management a proiectului trebuie s acorde o atenie sporit tehnicilor ce sunt apropiate pentru

acest fel de relaii sau legturi tranzitorii.

/in cauza naturii i a numrului celor implicai n proiect, care variaz n funcie de etapa

de desfurare n care se afl proiectul, trebuie avut n vedere faptul c anumite tehnici ce au avut

efectul scontat n anumite etape pot fi ineficace n altele, astfel c echipa ce asigurmanagementul proiectului trebuie s aib gri$ de adoptare a unor soluii optime n funcie de

etapa de desfurare a proiectului. 0entru a se asigura continuitatea i aplicabilitatea proiectului,

rezultatele procesului de planificare organizaional, trebuie s fie revizuite cu regularitate n

toate privinele i, dac organizarea iniial nu mai este efectiv, aceasta trebuie s fie revizuit n

cel mai scurt timp. %ceast planificare, la cele mai multe proiecte, este realizat ca parte

integrant din primele faze ale proiectului i este strns legat de planificarea comunicrii.

Planificarea Organizaional

0rima etap n cadrul Managementului 2esurselor Umane este 0lanificarea

:rganizaional. %ceast activitate implic identificarea, documentarea i alocarea rolurilor n

proiect, a responsabilitilor i a stabilirii relaiilor sau dependenelor. 2olul, responsabilitile i

stabilirea relaiilor pot fi alocate individual sau unui anumit grup.


4/21

fac parte din comitetul decizional, sau poate fi din e!teriorul acesteia. ecesarul de personal definete ce tipuri de cunotine sau abiliti sunt cerute de

la indivizi sau de la grupuri de persoane i pe ce durat de timp este nevoie de acetia. >ecesarul

de personal este baza necesitilor de resurse umane identificate n timpul planificrii.

:piunile unui proiect organizaional pot fi constrnse din mai multe motive i pe mai

multe ci. ei mai comuni factori de constrngere sunt urmtorii *

8 tratate i convenii colective 9 convenii contractuale cu sindicatul sau cu alte grupuri de

anga$ai

8 preferinele echipei de management a proiectului 9 dac membrii din echipa de management a

proiectului au avut succese n trecut n cadrul altor structuri, atunci este posibil ca ei vor fi adepii

unor structuri similare n viitor

8 nsrcinarea personalului ateptat 9 modul cum este organizat proiectul este adesea influenat

de competenele specifice ale persoanelor.

0entru ndeplinirea cerinelor de mai sus, sunt necesare tehnici adecvatede realizare a

acestora. u toate c fiecare proiect este unic, ele seamn n anumite cazuri cu unele de$a

e!istente. /in acest motiv se pot folosi metodele aplicate la proiecte similare, urgentnd astfel

procesul de planificare. Multe organizaii au o varietate de politici, ghiduri sau proceduri care

a$ut echipa de management cu numeroase aspecte ale planificarii organizaionale. /e e!emplu, o

organizaie ce vede managerii drept -cpitani de echip este probabil s aib o documentaie

asupra a cum se poate mbunti rolul acestuia.

a efect al tehnicilor utilizate n procesul de planificare, vor fi identificate rolurile i

responsabilitile alocate fiecarui individ sau grup de persoane. #e vor identifica rolul proiectului

&cine face ce' i responsabilitile &cine decide ce' ce trebuie s fie alocate comitetului decizional

specific proiectului. 2olurile i responsabilitile pot varia n timp. ele mai multe roluri i

4


5/21

responsabiliti vor fi atribuite comitetului decizional care este realmente implicat n munca

legat de proiect, managerului de proiect, altor membri ai echipei de management a proiectului

sau participani individuali. 2olurile i responsabilitile unui manager de proiect sunt n general

foarte importante la ma$oritatea proiectelor, dar variaz semnificativ n funcie de aria de

aplicabilitate.

0roiectarea rolurilor i responsabilitilor trebuie s fie foarte strns legat de scopul

proiectului. : matrice de alocare a responsabilitilor &2%M' este adesea folosit n acest scop.

n cazul proiectelor mari, numrul persoanelor implicate n crearea i aprobarea rezultatelor este

mare. /ei situa ia ar trebui s fie destul de clar, o persoan redacteaz un document i alta l

aprob, n cele mai multe cazuri mai multe persoane particip la redactarea unui document care

trebuie s treac prin diverse niveluri de aprobare. #copul matricei este de a clarifica

responsabilit ile fiecrui membru al echipei i a$ut la stabilirea ateptrilor prin asigurarea c

fiecare component al echipei a n eles ce se ateapt de la el.

Un alt element obinut n urma planificrii este planul de management al personalului.

%cesta descrie cnd i cum resursele umane vor fi aduse spre i dinspre echipa proiectului. 0lanul

de management poate fi formal sau informal, detaliat puternic sau doar schiat, bazat pe nevoile

proiectului. 3ste un element subsidiar al planului proiectului. Totodat planul de management al

personalului include adesea diagrame de resurse sau scheme e!plicative. : atenie deosebittrebuie accordat i modului cum membrii echipei proiectului &individual sau n grup' vor fi

eliberai de atribuii atunci cnd nu va mai fi nevoie de ei n proiect.

Recrutarea Personalului

% doua etap n cadrul Managementului 2esurselor Umane este 2ecrutarea 0ersonalului.

%ceasta implic gsirea necesarului de resurse umane &individuali sau grup' alocate s lucreze n

cadrul proiectului. (n cele mai multe cazuri, resursele umane ce corespund posturilor nu sunt

disponibile, din acest motiv echipa de management a proiectului trebuie s acorde o atenie

sporit ca resursele umane disponibile ce vor fi implicate n realizarea proiectului s

ndeplineasc responsabilitile cerute. Una sau mai multe organizaii implicate n proiect, pot

avea politici sau proceduri de administrare a personalului recrutat. nd acestea e!ist, aceste

practici acioneaz ca o constrngere n procesul de achiziionare a personalului.

5


6/21

0entru realizarea unei recrutri corespunztoare a personalului este necesar un plan de

recrutare. 0lanul de recrutare include necesarul de personal al proiectului.

nd echipa de management a proiectului este capabil s influeneze direct recrutarea de

personal, trebuie s ia n consideraie caracteristicile potenialilor anga$ai. onsideraiile includ,dar nu se limiteaz doar la*

8 experiena anterioar9 au lucrat persoana sau grupul la ceva similar n trecut? @i8au ndeplinit

sarcinile cu succes?

8 interesele personalului9 este grupul sau persoana interesat s lucreze la acest proiect?

8 caracteristicile personalului 9 este capabil grupul sau persoana s lucreze mpreun ca o

echip?

8 disponibilitatea9 va fi disponibil grupul sau persoana n timpul necesar?

8 compentene i ndemnare9 ce competene sunt necesare i la ce nivel?

Una din cele mai ntlnite tehnici de recrutare a personalului este negocierea, recrutarea

personalului trebuind negociat n marea ma$oritate a proiectelor. /e e!emplu, este probabil ca

echipa de management a proiectului s trebuiasc s negocieze cu*

8 managerul rspunztor funcional, pentru a se asigura c proiectul va primi personal

corespunztor n timpul stabilit

8 alte echipe de management al proiectului din interiorul organizaiei actuale, pentru a gsi i

aloca resurse e!terioare greu specializate, apropiate cerinelor.

3chipa influeneaz, $ucnd un rol important n negocierea i recrutarea personalului, aa

cum face i politica organizaiei. /e e!emplu, managerul funcional poate fi recompensat

bazndu8se pe utilizarea personalului. %cest lucru creeaz un stimulent pentru manager, acesta

alocnd personalul disponibil care este posibil s nu se fi ntlnit cu toate cerinele proiectului. (n

unele cazuri, personalul trebuie s fie prealocat proiectului. %cest lucru se ntampl adesea atunci

cnd proiectul este rezultatul unei propuneri competente i personalul specific este o parte

6


7/21

promis din propunere, sau proiectul este un proiect intern i personalul alocat este din interiorul

proiectului.

: alt metod pentru recrutarea personalului este i recrutarea e!tern care poate fi

folosit pentru a obine serviciile unor persoane individuale sau ale unor grupuri pentruefectuarea aciunilor proiectului. 2ecrutarea e!tern este necesar atunci cnd lacunele

personalului din interiorul organizaiei e!ist i este necesar personal pentru realizarea proiectului

&de e!. ca rezultat al unei decizii contiente, voite de a nu anga$a persoane individuale ca anga$ai

permaneni, ca rezultat al faptului c tot personalul competent potrivit este anga$at n alte

proiecte, sau ca rezultat al altor circumstane'.

ez!oltarea Echipei

% treia etap n cadrul Managementului 2esurselor Umane este /ezvoltarea 3chipei.

%ceasta include intensificarea abilitilor comitetului decizional pentru a contribui ca persoane

individuale, dar i intensificarea abilitilor echipei de a funciona ca o echip. /ezvoltarea

individual &managerial i tehnic' este baza necesar pentru dezvoltarea echipei. /ezvoltarea

unei echipe este critic pentru ca proiectul s i ndeplineasc obiectivele. 3ste adesea

complicat atunci cnd membri sau indivizi ei sunt rspunztori de managementul funcional i

de managementul proiectului.

7


8/21

Managementul efectiv al acestei duble raportri a relaiilor este adesea factorul critic de

succes al proiectului, i n general este responsabilitatea managerului de proiect. /ei dezvoltarea

echipei este poziionat ca un proces de e!ecuie, dezvoltarea echipei este prezent sau survine

peste tot n proiect.

"ig.#. Organigrama managementului de resurse umane n proiect#

1.# Echipa de proiect

Aatzenbach i #mith$definesc echipa ca fiind un grup restrns de persoane cu abiliti

complementare dedicate unui obiectiv comun, acelorai standarde de performan i unor metodecomune pentru care se consider reciproc responsabile. %ceast grupare poate fi permanent sau

3@tefan #tanciu,Managemntul resurselor umane, 3ditura omunicare, 4ucureti, 566B

4C. 2. Aatzenbach, /ouglas A. #mith,he !isdom of eams" #reating the $igh%Performance &rganization,Darvard 4usiness #chool 0ress, 4oston, )EEB

8
http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0060522003/qid=1127192333/wwwdouglask09-20http://www.amazon.com/exec/obidos/tg/detail/-/0060522003/qid=1127192333/wwwdouglask09-20


9/21

temporar, autonom sau s fac parte dintr8o organizaie cu scop lucrativ sau nu. 3chipa este un

sistem social, deci, dispune de o anumit energie care, folosit n cadrul structurilor determinate,

se transform ntr8un obiectiv8produs dat.

0ersoanele care fac parte din echip constituie principala surs de energie, ele o definesc.

Fndivizii care devin membrii unui grup de lucru, ai unei echipe vor avea roluri specifice n cadrul

acesteia, care trebuie s fie complementare i s rspund diferitelor nevoi ale grupului. Giecare,

cu personalitatea i atributele proprii, va imprima un stil specific propriului su persona$.

Fndivizii vor avea, n cadrul acestui sistem, diferite atribuii, vor fi* simplu participant,

animator al grupului, secretar8raportor sau e!pert, eventual funcionar sau patron. Fndiferent de

rolul $ucat, orice membru al unei echipe este mai nti un individ care trebuie s se bucure de

anumite drepturi, dreptul de a fi informat despre obiectivele reale i limitele ntlnirii, de a

nelege ceea ce se ateapt de la el, de a fi ascultat, de a fi respectat, de a nelege cuvintele

utilizate, temeiul structurilor realizate, de a lucra ntr8o reea de relaii minimal favorabile

participrii sale. Un factor esenial de coeziune ntr8o echip reprezint $usta percepie a

obiectivelor de ctre toi membrii. %ceste obiective reprezint produsul ateptat al muncii, ele

servesc drept catalizatori n mobilizarea energiilor, ele permit colaborarea ntre membri i

coerena aciunilor. Gr un obiectiv comun nu e!ist echip propriu8zis. (ntr8o echip

funcional, obiectivele pot fi mereu reactualizate printr8un numr de procese care trebuie s

coe!iste n permanen.

onsultarea este o activitate care reflect att punctele comune ct i particularitile

vizate de membrii. (ntr8o consultare, membrii caut s strng informaii factuale, percepii,

opinii, sugestii, reacii emotive 9 fiabile pe o tem dat, s perceap punctul de vedere specific al

fiecrui membru n parte, s cunoasc gradul de similitudine care poate e!ista ntre poziiile

e!primate.

Cohn Ma!"ellH

a elaborat 1% legi ale muncii n echip, menite s ofere o reet asuccesului muncii n cadrul echipelor, fie c vizeaz realizarea unor sarcini, proiecte sau

competiii sportive.

Fat cum formuleaz Ma!"ell regulile succesului ntr8o echip*

5Cohn Ma!"ell, #ele '( legii ale muncii n echip, 3ditura %maltea, 4ucureti, 566;9


10/21

1. &egea 'emnificaiei(Munca n echip este cheia marilor realizri)

3chipele implic prezena unui numr mare de persoane, adic e!istena mai multor resurse , mai

multor idei i unei energii mai mari. 3chipele cresc la ma!imum potenialul unui lider i reduc la

minimum punctele slabe.

3chipele ofer perspective multiple cu privire la modul n care se poate satisface o nevoie sau

atinge un scop, formulnd alternative pentru orice situaie. 3le mpart succesele, nfrngerile i

responsabilitile.

2. &egea imaginii de ansam)lu( *copul este mai important dect rolul)

0entru a construi o echip de succes nu trebuie s uitm niciodat c fiecare persoan dintr8o

echip trebuie s $oace un rol i fiecare rol are contribuia sa pentru realizarea unei imagini maimari. Gr aceast perspectiv, echipa nu i poate ndeplini scopul.

#. &egea niei*+ti mai valoros acolo unde adaugi mai mult valoare)

Toi $uctorii au un loc al lor cruia i adaug cea mai mare valoare. 3senial pentru construirea

unei echipe este ca oamenii potrivii s se afle la locul potrivit.

$. &egea Muntelui E!erest(Pe msur ce provocarea devine din ce n ce mai mare, munca n

echip devine din ce n ce mai necesar)

/ac avei un vis, avei nevoie de o echip pentru a8l ndeplini. %ceea echip trebuie s fie la

nlimea visului, trebuie dezvoltat prin identificarea nevoilor membrilor echipei i acordarea

oamenilor din echip a ansei de a se dezvolta i perfeciona.

*. &egea lanului(+chipa nu poate s acopere n permanen punctele slabe)

0uterea unei echipe este influenat de veriga cea mai slab. %tunci cnd partea proast a echipei

nu e tratat corespunztor, se poate pierde respectul celei mai bune pri, de aceea, veriga slab

trebuie identificat i trebuie s8i oferim acelei persoane ocazia de a8i gsi propriul nivel n alt

parte. (ntr8o echip eficient membrii abili trebuie s a$ute persoana slab.

+. &egea catalizatorului(+chipele ctigtoare au uctori care le pun n micare)

10


11/21

Ma$oritatea echipelor nu i mbuntesc potenialul singure, dac nu sunt a$utate, nu se dezvolt,

nu devin mai bune i nu ating calibrul unui campion. /e aceea, ele au nevoie de un catalizator,

adic un om care s pun aciunea pe primul plan. atalizatorii au intuiie, capacitate de

comunicare, inspir i stimuleaz, sunt pasionai de ceea ce fac, sunt talentai, creativi,

responsabili i generoi.

%. &egea )usolei( -iziunea ofer membrilor echipei direcie i ncredere)

(n orice echip, viziunea e!traordinar precede ntotdeauna realizrile e!traordinare. : echip

care mbrieaz o viziune devine motivat, plin de vitalitate i ncredere. @tie n ce direcie se

ndreapt i de ce se ndreapt n acea direcie.

,. &egea mrului stricat(.titudinile greite ruineaz echipa)

3ste adevrat faptul c adevraii lideri din companii, coli, universiti, guverne dein anumite

avanta$e care i separ de restul societii. Far acest avanta$ nu este un dar nnscut, un nivel de

inteligen ridicat sau un talent ci const n atitudinile pe care acetia le au. %titudinea este

molipsitoare. %titudinile greite se nmulesc chiar mai repede dect cele corecte, ele sunt greu de

identificat pentru c sunt subiective, dar de corectarea lor depinde succesul ntregii echipe.

-. &egea ncrederii reciproce( #olegii din echip trebuie s poat conta unul pe cellalt atunci

cnd este nevoie)

Gormula pentru ncredere reciproc* aracter I ompeten I %nga$ament I onsecven I

oeziune

1. &egea preului(+chipa nu reuete s i ating potenialul atunci cnd refuz s plteasc

preul necesar)

3!ist patru adevruri care e!plic aceast lege i ele se refer la faptul c ntr8o echip de

succes, fiecare trebuie s plteasc un pre, s fac eforturi, s nvee acest pre trebuie pltit n

permanen, crete dac echipa dorete s i mbunteasc potenialul i s ctige i nu scade

niciodat. 0reul se refer de fapt la sacrificii, fr de care nici un succes nu e posibil, la

11


12/21

responsabilitate, anga$ament absolut, dezvoltare personal, altruism. (ntotdeauna se face mai nti

plata preului, pentru ca recompensa s apar ulterior.

11. &egea ta)elei de marca/(+chipa i poate atinge obiectivele i poate face schimbri atunci

cnd tie unde se afl)

: echip care reuete, face schimbri pentru a mbunti n permanen potenialul i situaiile

n care se afl. 3a va avea mereu n vedere o tabel de marca$, esenial pentru a nelege situaia

real, pentru evaluare i implicit, perfecionare, pentru luarea deciziilor, efectuarea unor

schimbri i mai ales, pentru succes.

(n cazul unei companii, tabela de marca$ e foarte important pentru c aceasta contabilizeaz

dorinele i interesele clienilor fideli, precum i tendinele clienilor poteniali, oferind

organizaiei posibilitatea de adaptare i rspuns la orice cerin.

12. &egea )ncii de rezer!(+chipele extraordinare au rezerve extraordinare)

:rice echip care dorete s e!celeze trebuie s aib att nlocuitori buni ct i oameni de aciune

buni, succesul pe termen ndelungat este condiionat de construirea unei bnci de rezerv.

%ceast banc de rezerv e format din oameni care adaug indirect valoare organizaiei i susin

pe cei care se afl n mi$locul aciunii.

1#. &egea identitii( -alorile mprtite definesc echipa)

Membrii echipei trebuie s se afle pe aceeai lungime de und. %a cum valorile personale

influeneaz i direcioneaz comportamentul unui individ, valorile organizaionale influeneaz

i direcioneaz comportamentul echipei.

1$. &egea comunicrii(/nteraciunea alimenteaz aciunea)

3chipa nu poate reui dect printr8o bun comunicare. : echip eficient are membri care discut

n permanen unul cu altul. omunicarea crete anga$amentul i legtura dintre anga$ai, acestea

la rndul lor alimenteaz aciunea.

1*. &egea a!anta/ului( 0iferena dintre dou echipe la fel de talentate este conducerea

acestora)

12


13/21

u o conducere bun, totul se mbuntete, liderii sunt cei care ofer un imbold, transform

gndirea colegilor ntr8una creativ, sporesc randamentul echipei, stimuleaz ncrederea n

propria personal i pe cea reciproc, ridic ateptrile fiecrui membru al echipei.

1+. &egea moralului ridicat( #nd ctigi, nimic nu te afecteaz)

Moralul ridicat a$ut echipa s aib o evoluie ct mai bun, s fac fa tuturor mpre$urrilor. /e

asemenea, elimin elementele negative i emancipeaz echipa.

: atitudine pozitiv a membrilor echipei i un lider capabil sunt ingredientele pentru meninerea

unui moral ridicat.

1%. &egea )eneficiilor(/nvestiiile n echip sunt recuperate n timp)

Timpul, banii i efortul necesar pentru dezvoltarea membrilor echipei nu schimb echipa peste

noapte, ns dezvoltarea acesteia va da ntotdeauna roade i recompensa nu va ntrzia s apar.

0robabil c elementul cel mai important al unei echipe eficiente este ncrederea. (ncrederea

reprezint credina n seriozitatea, capacitatea i integritatea celuilalt semen.

0entru a nltura aceast tendin i pentru a dezvolta ncrederea n interiorul echipelor,

managerii trebuie s respecte cteva reguli de bazJ*

+ s comunice des cu membrii echipei. Fnformarea membrilor n legtur cu noutile din

organizaie, e!plicarea motivelor pentru care au fost luate anumite decizii, mprtirea

informaiilor despre aciunile organizaiei 9 constituie cerine fundamentale pe care managerii

trebuie s le respecte atunci cnd comunic cu membrii echipei

+ s manifeste respect pentru membrii echipei. Managerii trebuie s demonstreze membrilor

echipei c sunt foarte apreciai. 3i i demonstreaz respectul fa de echip prin delegarea de

sarcini, prin ascultarea atent a feedbac=8ului care vine din partea echipei, prin ntreprindereaunor aciuni adecvate pe baza acestui feedbac=

6%lecsandrina /eaconu, #imona 0odgoreanu, 1avinia 2asca,Factorul uman i performan ele organiza iei , 3ditura

%#3, 4ucureti, 5667

13


14/21

+s fie coreci fa de echip) Membrii echipei trebuie s primeasc acele recompense pe care le

merit. 0entru aceasta, managerii trebuie s evalueze n mod corect performanele i s aloce n

mod echitabil recompensele. Gavoritismele determin nencredere i resentimente

+s fie consecveni n aciunile lor. Membrii echipei trebuie, de regul, s previzioneze deciziile,comportamentele, reaciile managerilor. (n plus, managerii trebuie s8i ndeplineasc

anga$amentele pe care le8au luat n faa membrilor echipei. (n caz contrar, ei nu se pot bucura de

ncredere n rndul echipei

+s demonstreze competen) Membrii echipei manifest ncredere n managerii pe care i percep

ca fiind competeni, capabili s diagnosticheze problemele din organizaie i s ofere soluii

viabile.

1.$ 0onstruc ia echipelor de proiect

/ezvoltarea echipei de proiect trebuie realizat ntr8o succesiune de procese, ealonate n

timp n func ie de modul de construire, evolu ia proiectului i managementul aplicat . #uccesiunea

proceselor este prezentat n figura nr. ).K

Formareapresupune cunoaterea reciproc i stabilirea primelor contacte pentru ceea ce

va urma, cu toate c fiecare membru are propria idee i viziune legat de scopul proiectului.Fmplicarea membrilor echipei este timid dat fiind necunoaterea i con$unctura complet nou.

7 2adu Lictor, Foni Fon, iocoiu armen >adia, Managementul proiectelor, 3ditura Universitar, 4ucureti, 566;

14


15/21

Gaza de confruntareeste caracterizat prin aceea c oamenii ncep s i e!prime propriile

idei n legtura cu scopul proiectului, managementul i intervin cele mai multe situa ii

conflictuale. el mai adesea, apare sentimentul c echipa nu poate lucra mpreun, datorit

diferen elor mari de atitudine, idei sau pregtire.

.rmonizarea este de fapt etapa critic a dezvoltrii echipei, iar rolul decisiv l are

managerul de proiect. 0reocuparea esen ial a acestuia trebuie s fie orientat spre adoptarea de

ctre to i membrii echipei a unei viziuni comune, cu scop i obiective definite. Tot n aceast

etap se definesc regulile i normele specifice echipei, modul de lucru n comun, regulile de

eficien i eficacitate impuse.

1ealizareavine s confirme faptul c echipa lucreaz n parametrii normali, membrii se

implic corespunztor, e!ist viziune comun, sistemul de ncredere i comunicare este corectimplementat, iar dezvoltarea personal a fiecruia i eviden iaz contribu ia la performan a

global a organiza iei.

ransfomarea, ca ultim etap a dezvoltrii, presupune demonstrarea capacit ilor de

adaptabilitate i fle!ibilitate n raport cu modificrile reale sau poten iale. Toate procedurile sunt

complet definite, cele mai probabile situa ii de risc sunt cunoscute i sunt dezvoltate strategii de

rspuns corespunztoare.

n literatura de specialitate e!ist mai multe modele de dezvoltare a echipei de proiect, iar

unul dintre cele mai folosite este cel introdus de 4ruce Tuc=man n )EJH;.

Tuc=man a elaborat un sistem n 7 etape*

etapa /, Formarea,caracterizat de tatonri i dependen

etapa //, .ntrenarea, caracterizat de conflict interior etapa ///, 2ormalizarea, caracterizat de dezvoltarea coeziunii echipei

etapa /-, Funcionarea,caracterizat de adaptarea la rolul funcional.

8%ndrei 2osca* *untem Furtuni, """.andreirosca.ro15


16/21

Etapa ( "ormarea

0e parcursul primei etape, membrii identific acele comportamente acceptabile pentru

ntregul grup. (n cazul grupurilor nou constituite, aceasta este faza de tranziie de la statutul de

individ la cel de membru. (n cazul echipelor care i8au schimbat conducerea, misiunea saumembrii, etapa aceasta este cea a testrii comportamentelor i a dependenei de ndrumarea

conducerii oficiale sau neoficiale n mediul nou i neorganizat. 3tapa aceasta este caracterizat i

de urmtoarele*

ncercri repetate de a identifica sarcinile n termeni de parametri relevani i de a

stabili cum anume se vor realiza

stabilirea tipului de informaii necesare i a modului n care vor fi utilizate

participare ezitant

testarea ateptrilor n ceea ce privete comportamentul i a modalitilor de control al

problemelor de comportament

sentimente de ataament iniial fa de echip

intelectualizare

discutarea simptomelor sau problemelor periferice sarcinii

nemulumiri cu privire la mediul organizaional

suspiciune, team i an!ietate fa de noua situaie

performane profesionale minime.

Etapa a a( ntrenarea

0e parcursul etapei a FF a, pentru a8i e!prima individualitatea i a rezista formrii

grupului, membrii devin ostili sau e!agerat de zeloi. 3i recunosc limitele cerinelor i

reacioneaz emoional la obligaiile de auto8schimbare i auto8negare pe care le percep. Fat i

alte caracteristici ale acestei etape*

luptele interne, plasarea pe poziii de auto8aprare i competiie stabilirea de obiective nerealizabile

lipsa de unitate, tensiunea crescut i invidia

rezistena fa de obligaiile impuse de sarcin, acesteafiind percepute ca interferene cu

nevoile personale

polarizarea membrilor grupului16


17/21

fluctuaiile acute ale relaiilor i rsturnri de sentimente

ngri$orarea fa de volumul e!cesiv de munc

stabilirea de ordine de rutin

performanele profesionale minime.

Etapa a a( 3ormalizarea

%flai n etapa a FFF8a, membrii accept echipa, normele ei, propriile roluri i

particularitile colegilor. onflictul emoional se reduce prin restabilirea relaiilor anterior

conflictuale. %lte caracteristici ale acestei etape*

ncercarea de a realiza ma!imum de armonie prin evitarea conflictelor

consolidarea legturilor interpersonale, care sunt caracterizate de ncredere mutual,

mprtirea problemelor personale i discutarea dinamicii echipei

o nou capacitate de e!primare constructiv a emoiilor

un sentiment de coeziune a grupului, caracterizat de spirit unanim i obiective comune

stabilirea limitelor echipei i meninerea lor

realizarea unui volum mediu de lucru.

Etapa a 4 a( "uncionarea

(n momentul n care echipa i8a stabilit normele interpersonale, aceasta devine o entitate

capabil s diagnosticheze i s rezolve probleme, n stare s ia decizii. 3chipele de management

nu ating ntotdeauna acest nivel. 0rintre caracteristicile acestei etape regsim*

membrii ncep s neleag procesele personale i interpersonale

se trece la auto8schimbarea constructiv

se realizeaz un volum destul de mare de lucru.

Ulterior, acestui model i s8a adugat o a L8a etap, destrmarea. Membrii se implic activ

n dizolvarea echipei n timp ce conductorul acesteia i spri$in n combaterea tendinei de a se

opune prsirii echipei i de a rmne n structura ei securizant i previzibil.

: alt abordare n evoluia echipei aparine lui #. 1andr, care identific trei zone

dinamice interdependente n $urul crora se articuleaz ntreaga via a grupului*

17


18/21

zona afectivitii* grupul vizeaz organizarea unei reele de relaii afective satisfctoare

ntre membrii si i ncearc s ating coeziunea i s o menin

zona puterii* grupul ncearc s i creeze o structur a puterii care s rspund nevoilor i

obiectivelor sale de sarcin i s menin aceast structur

zona sarcinii* grupul ncearc s8i creeze mi$loacele pentru a realiza sarcina propus sau

desemnat.

Modul n care fiecare grup va face fa acestor mize interpersonale i de grup va influena

decisiv nivelul de maturitate i de performan pe care l va atinge echipa.


19/21

Managerul se definete ca fiind persoana care, n virtutea sarcinilor, responsabilitilor i

competenelor atribuite postului ocupat, e!ercit procese de management, adopt decizii i

iniiaz aciuni ce influeneaz comportamentul decisional i acional al altor persoane numite

e!ecutani sau parteneri, cu scopul creterii eficienei structurii din care face parte.))

3!ist numeroase defini ii ale no iunii de manager de proiect, ns esen ial rmne faptul

c rolul managerului n cadrul proiectului este acela de a indica perspectiva strategic i de a

armoniza obiectivele proiectului cu cele ale resurselor umane implicate i ale organiza iei

promotoare n ansamblu.

alitile i atribuiile managerului de proiect sunt urmtoarele*

). 0reviziunea unei structuri de proiect

5. alitatea realist i pragmatic a previziunilor

B. %titudinea netimorat n faa riscurilori a erorilor7. apacitatea de a asculta nainte de a trece la aciune

H. Gle!ibilitatea, disponibilitateai adaptabilitatea pentru nou

J. %titudinea de a trezi interesuli entuziastmul partenerilor N subalternilor

K. /etermin asumarea de responsabiliti de ctre parteneri N subalterni nct acetia s fie

convini de importana rezolvrii sarcinilor ce le revin

;. 2ecunoaterea performanelor consoriului N proiectului cti a concurenei

E. /ovedete stim partenerilor N subalternilor)6. %locarea de timp raporturilor umane cu nelegerea sentimentelor partenerilorNsubalternilor

)). %ctivitatea cu eficien i pragmatism n cadrul unei echipe cu distribuia corespunztoare a

sarcinilor pentru fiecare partener N subaltern

)5. Fnformeaz structura intern i e!tern a proiectului de activitile desfurate n cadrul

proiectului cu respectarea dreptului de proprietate intelectual.

11 onstantin :pran, #ergiu #tan,Managementul Proiectelor, 3ditura omunicare.ro, 4ucureti, 566;

19


20/21

Gig. 5 2olul managerului n cadrul echipei de proiect)5

Gig. B %ctivit ile managerului n cadrul proiectului )B

5i)liografie

12, 13 onstantin :pran, #ergiu #tan,Managementul Proiectelor, 3ditura omunicare.ro, 4ucureti, 566;

13

20


21/21

1. %lecsandrina /eaconu, #imona 0odgoreanu, 1avinia 2asca, Factorul uman i

performan ele organiza iei , 3ditura %#3, 4ucureti, 5667

2. onstantin :pran, #ergiu #tan,Managementul Proiectelor, 3ditura omunicare.ro,

4ucureti, 566;

3. /obrea 2zvan tlin, #urs Managementul echipei de proiect, 4ucureti, 566K

4. 2adu Lictor, Foni Fon, iocoiu armen >adia, Managementul proiectelor, 3ditura

Universitar, 4ucureti, 566;

5. 2evista/nformatica +conomic nr.B&BE'N566J

6. 2oman ostic, #urs Managementul proiectelor, #uceava, 56)6

7. @tefan #tanciu,Managemntul resurselor umane, 3ditura omunicare, 4ucureti, 566B

8. Llceanu,

44257131 Echipa de Proiect

Documents

Transcript of 44257131 Echipa de Proiect