Echipa de Proiect

CUPRINS

I. Echipa de lucru a proiectului

1.1 Conducerea proiectului

1.2 Cultura organizaional suport al managementului proiectelor

1.3 Structura organizatoric n managementul proiectelorII. Aspecte psiho-sociale referitoare la conducerea echipelor de lucru

2.1 Nelinitea membrilor echipei2.2 De ce unele echipe sunt ctigtoare?

2.3 Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiect

I. Echipa de lucru a proiectuluiOdat ce ideea fundamental este formulat este important s se identifice caracteristicile financiare, tehnice i economice ale proiectului. Trebuie ca orice persoan inteligent s aib posibilitatea i dreptul s critice i s mbunteasc noua idee. n general ideile noi trebuie susinute, argumentate i promovate cu motivaii tehnice i financiare care pot forma o imagine despre proiectul pe care l dezvolt. Toate aceste deziderate se pot realiza n condiiile n care exist o echip de lucru n care s fie inclui specialiti din diferite departamente funcionale i care s asigure ndeplinirea obiectivului propus n termenii specificai (calitate, timp, cost), echip condus de un ef de proiect care are un statut clar definit, competene i responsabiliti bine stabilite.

Exist mai multe posibiliti de organizare a echipei de lucru n managementul proiectelor:

constituirea unui grup pluridisciplinar de analiz a valorii reunind mai multe cadre din ntreprindere cu diferite competene; colaborarea activ n cadrul unui studiu cu un cadru de cercetare; intervenia unui prestator de serviciu instituional, care s ajute la inovare; consultarea n mod sistematic i permanent a clienilor ntreprinderii; constituirea unui panou de observaii a utilizatorilor cu privire la prototip.

Proiectul este realizat de o structur temporar implementat n structura permanent a ntreprinderii. eful de proiect trebuie s ia iniiativa consultrii i coordonrii proiectului cu cei patru poli de competen:

1. Polul cererii regrupeaz clienii i utilizatorii poteniali ce pot fi consultai ntr-o manier informaional de exemplu cu ocazia unui trg de prezentare sau ntr-o metod formal, ntr-un cadru oferit de panoul de utilizatori. Trebuie specificat c n general clientul se exprim strict n termen de nevoi, n timp ce utilizatorul se exprim strict n termeni de funciuni.

2. Polul de mediere are contribuii n sprijinirea inovaiei : consilii regionale, organisme interesate n dezvoltarea tehnologiei, etc. n general aceste organisme reuesc s promoveze diferite inovaii materiale i competene tiinifice, punnd la dispoziie suporturi de proiecte care pot transforma o idee n produs comerciabil.

3.Polul de concepie format din diferite centre de competen susceptibile a furniza sfaturi specializate asupra fezabilitii tehnice a ideii.

4.Polul de parteneriat sunt cuprini ansamble de furnizori sau subantreprenori care particip la realizarea unor subansambluri ale proiectului.

Obiectivul acestei echipe manageriale este de a identifica ideea sub cele trei faete ale unei maniere coerente de produs:

ideea care este definit prin competenele funcionale principale i pot fi materializate n produs; conceptul de produs definit ca un rspuns funcional la nevoia particularizat; imaginea produsului ce corespunde ideii subiective i simbolice pe care utilizatorul o poate da produsului.Grupul de munc trebuie s furnizeze o filtrare important a ideilor i s valideze soluiile cele mai fezabile.

Echipa eficace reprezint o entitate care trebuie s prezinte n plan interpersonal caliti excepionale de angajament, orientare, coeziune, autonomie.

Caracteristici principale ale echipei de lucru n managementul proiectelor sunt:

mrime: conine maxim 10, optim 6 7 persoane;

regul de joc n care trebuie stabilite obiectivele i misiunile, calendarul, condiiile de buget, riscurile, nivelul de calitate, durata de via a echipei;

puternic motivaie la nivelul tuturor membrilor;

un sistem de comunicare eficient;

solidaritate real bazat pe ascultare, ntrajutorare, cooperare, utilizarea unui limbaj comun;

creativitate stimulat pentru cercetare i gsire de soluii rapide i eficiente.

1.1. Conducerea proiectului

Conducerea proiectului, implic utilizarea conceptului de gestiune de proiect care se aplic n toate sectoarele economice. Metodele de gestiune a proiectului dau orientri asupra msurilor care trebuie luate n domeniile preurilor, duratei i a calitii.

Conducerea proiectelor const n planificarea i controlul activitilor i resurselor necesare pentru a duce la bun sfrit proiectul, respectnd restriciile de natur tehnic, calitativ, de timp i economice impuse proiectului. Conducerea proiectului trebuie s integreze totui competene suplimentare destinate a stpni printr-o logic complex, transversal, uneori iraional un proiect. Aceast conducere cuprinde:

concepia organizrii unui proiect gsirea structurii organizatorice i de coordonare;

pilotarea proiectului n termeni temporali (stpnirea timpului) i optimizarea resurselor (stpnirea costurilor);

mobilizarea tuturor factorilor implicai n proiect (comunicare, gestiunea conflictelor).

Se disting patru opiuni de configuraii:

proiect cu facilitator un personaj detaat care se ocup de un proiect antrennd n discuii i aciuni minore definite; proiecte cu coordonator coordonatorul proiectului nu are autoritate ierarhic asupra membrilor grupului. El are doar o autoritate funcional; proiecte structurate n matrice matricea are dou logici : logica de funciuni i logica de proiecte; structuri ad-hoc.O organizaie este o ordine social durabil i localizat constituit n ideea unei finaliti dorite, un ansamblu structurat de aciuni i interaciuni relativ ierarhizate difereniate i interdependente n raport cu sensurile i finalitile propuse .

Aceast definiie poate fi completat cu modelul lui Mintzberg:

instalarea diviziunii i coordonarea de sarcini aceste dou operaii sunt la baza tuturor organizaiilor; diferenierea i integrarea sarcinilor trebuie s corespund integrrii i colaborrii pentru a evita riscul de dispersie; definirea nivelurilor de responsabiliti i de decizie ataate definirii sarcinii; este puterea de aciune n interiorul organizaiei.

Conducerea unui proiect face apel la metodele manageriale tradiionale dar specifice care sunt aspectele organizaionale:

n plan structural de a stabili structura adecvat i sistemul de comunicare; n plan individual cutarea de condiii pentru o coeziune maximal a echipei care realizeaz proiectul, arbitrarea conflictelor, motivarea actorilor angajai n acest proiect.

eful de proiect este personajul central: pluricompetent, bun tehnician, bun gestionar i comunicativ. Se prefer ca eful de proiect s fie specialist n tehnologia specific proiectului derulat: n cazul unei construcii de poduri, osele, s cunoasc tehnologia construciilor, n cazul unui proiect social s fie specialist n sociologie, administraie public, n cazul unui proiect de implementare a unui nou produs s fie inginer n domeniul respectiv.

1.2. Cultura organizaional suport al managementului proiectelor

Cultura organizaional cuprinde un ansamblu de valori morale, principii, norme, simboluri i rituri care i transmit i imprim mesajul asupra comportamentului angajailor, cu implicaii directe asupra eficienei, eficacitii i imaginii ntreprinderii.

P. Morin consider cultura organizaional un subsistem al ntreprinderii, care prin metodele teoriei sistemelor, poate fi diagnosticat, modelat, implementat i monitorizat. Pentru H. Laroche cultura organizaional reprezint o alternativ pentru tehnicile de management raionale, care nu gsesc totdeauna soluiile cele mai adecvate problemelor complexe ale organizaiei i mediului. T. J. Peters i R. H. Watermann consider c modelele raionale defavorizeaz valorile i implicit cultura organizaional, ntre strategia de dezvoltare, cultura organizaional i performanele realizate de ntreprindere existnd o corelaie direct i evident.

Relaia Strategie - Cultura Organizaional - Performan

H. Simon consider cultura organizaional ca o frontier a raionalitii creat ca un rspuns la demersurile organizaiei n scopul reducerii insuficienei capacitii cognitive a indivizilor, teorie care garanteaz ntreprinderii o anumit stabilitate i i permite o adaptabilitate la modificrile din mediul intern i extern.

Cultura organizaional este determinat de trei categorii de factori:

factori centrali, sunt determinai de resursele umane ale organizaiei i ei sunt reprezentai de:

profilul i personalitatea conductorilor;

riturile i simbolurile specifice instituiei;

comunicaia

- factori manageriali care sunt generai de metodele i instrumentele de lucru manageriale:

strategia;

structurile i procedurile;

sistemele de conducere;

- factori de mediu, generai de starea organizaiei i a mediului exterior.

Factorii determinani n cultura organizaiei

O scurt prezentare a acestor factori ne relev dimensiunea i importana lor n managementul proiectelor i contribuia la valoarea rezultatelor obinute n urma demersurilor efectuate.

A. Profilul i personalitatea conductorului. Managerii de la orice nivel, prin

comportamentul lor, expresie a personalitii i a pregtirii, genereaz i impun un tip i un anumit grad de cultur. Mentalitatea, idealurile, valorile acceptate, normele de moral nsuite, comportamentul etic, percepia viitorului, rezistena la schimbri, autoritatea i fermitatea, spiritul participativ, asumarea riscurilor reprezint forme de expresie dar i simptome pentru determinarea nivelului de cultur organizaional.

B. Riturile i simbolurile. Etapele angajrii, comportamentul zilnic al angajailor, ritualurile instituionalizate, simbolurile definitorii pentru imaginea ntreprinderii constituie o baz important i obligatorie n construcia i cultivarea culturii organizaionale

C. Comunicaia. Sistemul prin care informaiile interne i externe sunt recepionate, prelucrate, evaluate i valorificate, construcia reelelor ierarhice, cercurile de calitate, metodele de stimulare a ideilor i a inovrii, reprezint aciuni dar i criterii prin care se pot defini libertatea de aciune i decizie, ordinea, participarea voluntar i colaborarea n organizaie.

D. Strategiile. Elaborarea i implementarea unei strategi presupune noutate, inovare, risc, pregtire, perfecionare, perseveren. Documentele strategiei trebuie s defineasc i schimbrile specifice la nivelul resurselor umane prin sistemul de norme i valori acceptate i nsuite de angajai care vor asigura reuita aciunilor ce prefigureaz realizarea obiectivului.

E. Structuri i proceduri. Filozofia de organizare, structurile funcionale i documentele de lucru specifice, competenele i nivelele de cunotine, gradul de descentralizare, delegarea de autoritate relev atitudinea fa de viaa cotidian dar i fa de nivelul de implicare n asigurarea perenitii ntreprinderii.

F. Metodele de conducere. Natura, mrimea i coninutul sistemelor de planificare, bugetare, salarizare, control, etc., precum i tehnicile de conducere reprezint factori generatori de cultur care susin existena i dezvoltarea organizaiei.

G. Factorii de mediu. Cultura organizaional nu este determinat n totalitate nici de mediul naional sau societal i nici de mediul economic al organizaiei, iar ntreprinderile subscriu la anumite valori dominante din mediul care le nconjoar, fr a opera schimbri majore n propria cultur. n atare condiii, modificrile economice,

sociale, tehnice i ecologice din mediul nconjurtor trebuie luate n considerare i gsit politica cea mai propice pentru adaptarea firmei la noile condiii.

Cu certitudine, cultura organizaional este format din evidene mprtite care direcioneaz comportamentul indivizilor n organizaie, cultur care se proiecteaz i se construiete printr-un proces sistemic, orientat spre educarea i formarea continu a ntregului personal angajat, n dorina de a rezolva dou dintre cele mai importante probleme ale organizaiei: adaptarea la mediu i integrarea individului.

Orice ntreprindere care funcioneaz are o cultur organizaional specific, ns trebuie analizat dac aceasta constituie un sprijin real n realizarea eficienei i eficacitii, parametrii fundamentali ai managementului i ai organizaiei. Demersul are ca suport o analiz paralel ce se realizeaz ntre strategia propus i cultura organizaional capabil s o susin, rezultatele obinute impunnd categorii de intervenii difereniate.

Dac cultura organizaiei corespunde obiectivelor strategice stabilite prin politicile de viitor, o ntreinere i stimulare a culturii existente se dovedete a fi aciunea necesar i suficient; dac cultura de ntreprindere nu mai corespunde strategiei propuse, prin metode i tehnici specifice se vor efectua modificri, se vor corecta anumite elemente i repere culturale pentru corelarea cu noile cerine; dac ntreprinderea este nou, avem ansa s nu gsim nimic relevant n materie de cultur organizaional, cultura trebuie creat i dezvoltat printr-o serie de aciuni etapizate, n care se stabilesc ipotezele fundamentale, valorile fundamentale, valorile mprtite, normele, regulile i comportamentele indivizilor.

n noiunea de cultur managerial sunt cuprinse cunotinele tehnice, economice, sociale, informaionale precum i abilitile de conducere care faciliteaz nelegerea unor situaii de fapt i creeaz premisele anticiprii dezvoltrilor ulterioare ale ntreprinderii.Nivelul culturii manageriale caracterizeaz n bun parte conductorul i i susine aciunile ulterioare. Pentru M. Godet cultura managerial este focalizat n trei poli de activiti i constituie un factor determinant n managementul strategic:

Polii culturii strategice, dup M. GodetAnticiparea: presupune activiti prin care se culeg i se filtreaz informaiile. Crearea unui sistem informaional capabil s prevad viitoarele schimbri din mediu conduce la o situaie favorabil caracterizat prin asigurarea unei marje de timp suplimentare care poate fi alocat analizei i identificrii soluiilor eficiente.

Aciunea: reprezint n cultura managerial activitile de implementare, de punere n practic a soluiei strategice alese, eludnd birocraia sau structurile funcionale greit construite. Lipsa unor legturi funcionale corespunztoare care s evite blocajul sociologic, imobilismul sau miopia la tendinele viitorului, pot s ntrzie aciunea strategic sau chiar s o anuleze.

Motivarea: mobilizarea tuturor actorilor presupune aciuni prin care persoanele implicate n derularea strategiei s fie informate, iar dac nu se poate obine aprobarea i participarea voluntar a acestora, este necesar ca s se asigure neutralitatea lor, evitndu-se strile i situaiile care ar conduce la mari prejudicii.

n managementul strategic toi polii culturii manageriale sunt la fel de importani, lipsa unuia periclitnd existena unei reale culturii organizaionale i implicit ansele de reuit n demersul strategic.

1.3. Structura organizatoric n managementul proiectelor

n proiectul managerial se lucreaz cu o organizare de tip matriceal. Structura matriceal se formeaz prin intermediul unor linii verticale i orizontale ntretiate, linia vertical sau linia de comand este cea oficial i corespunde unui departament funcional al ntreprinderi, pe cnd linia orizontal care ntretaie liniile verticale o structur multidimensional, de fapt definete proiectul sau grupul de lucru, deci acei experi din diferite domenii specializate cooptai s lucreze n comun .n organizarea matriceal angajaii au doi efi, deci ei se afl sub autoritate dual:

eful departamentului specializat din care provine, evideniat prin linia vertical;

eful proiectului, care are ca i obiectiv realizarea unei afaceri, a unei aciuni bine precizate.

Organizarea matriceal a fost aplicat cu succes n industria aerospaial american a cror produse au necesitat cooperarea n integrri de produse noi a diveri specialiti din care centre de consultan de prestigiu n domeniu, dar ea i dovedete viabilitatea n toate ramurile industriei moderne: electronic, robotic, inginerie genetic, constituind probabil n viitor cea mai folosit structur, mai ales pentru materializarea practic a proiectelor complexe. n momentul actual totui puine firme sunt pregtite pentru a face tranzacia la organizarea matriceal care solicit flexibilitate, cooperare ntre angajaii de la toate nivelele, precum i linii directe de comunicare n ambele dimensiuni.

Stanley Davis a definit patru faze prin care se poate asigura introducerea cu succes a organizrii matriciale:

piramida tradiional - o comand unificat la nivel de top managers

temporar n afara unei structuri clasice cnd grupuri de lucru sunt create doar pentru proiecte speciale i urgente

permanent n afara unei structuri clasice cnd fiecare proiect este un scop diferit i se formeaz grupuri pentru ndeplinirea lor

matricea matur - faza n care ambele structuri sunt echilibrate i permanentizate, cnd puterea devine egal din ambele direcii.

Sintetic avantajele i dezavantajele organizrii matriceale sunt urmtoarele:

Avantaje:

d o deosebit flexibilitate ntreprinderii

stimuleaz cooperarea interdisciplinar

implic i provoac angajaii n activiti inovatoare

pentru top manageri creeaz un spaiu larg, o libertate mare n planificare

permite intervenia experilor n momentele cnd cunotinele de specialitate sunt absolut necesare

Dezavantaje:

ncurajeaz lupta pentru putere;

poate conduce la discuii inutile n argumentarea aciunilor;

solicit pentru conductori mari aptitudini interpersonale;

implementarea structurii manageriale cost i exist riscul de a crea anarhie n fazele iniiale;

de multe ori dubleaz efortul intelectual;

afecteaz moral personalul care este continuu rearanjat n alte grupe de lucru.

II. Aspecte psiho-sociale referitoare la conducerea echipelor de lucru

2.1. Nelinitea membrilor echipei

Membrii echipei proiectului se simt adesea nelinitii n privina rolurilor lor n proiect, n special dac sunt noi n domeniul managementului proiectelor s-ar putea simi mai vizibil aceast stare dect n managementul sistemelor cu care erau obinuii. Ei puteau fi ngrijorai c nu avanseaz n cariera lor, s-ar putea simi nesiguri de cum va fi afectat viaa lor privat de timpul petrecut cu proiectul.

Acestor actori le trebuie linite, sprijin i rspunsuri la ntrebri de genul:

la ce se ateapt echipa s obin?

care este rolul meu i al celorlali membrii ai echipei?

cum voi face treaba? Nu am mai fcut aa ceva pn acum.

cnd e nevoie de mine - i pentru ct timp?

ct trebuie s lucrez - i cu cine?

cine va face treaba mea normal sau trebuie s fac i asta i proiectul?

cui i sunt responsabil? Cel care m controleaz tie ce se ntmpl?

cu cine discut despre probleme? Cu cel care m controleaz sau cu eful proiectului?

am propria autoritate a acestui proiect? Cine mi va face aprecierea personal?

cine m pltete?

ce se ntmpl cu mine cnd se termin proiectul?

cum m va avantaja faptul c lucrez la acest proiect?

Este posibil ca unii membrii ai echipei s nu rspund la aceste ntrebri, dar poi s fi sigur c le-ar plcea rspunsurile.

O cheie a succesului echipei este s defineti piatra kilometric i s recunoti toate cele dobndite n felul unui grup.

2.2. De ce unele echipe sunt ctigtoare?

Unele echipe sunt ctigtoare pentru c:

fiecare membru crede c poate ctiga;

echipa i organizaia au ncredere n conductorul echipei;

lucreaz mpreun la un scop comun;

tiu ce trebuie fcut;

munca lor este planificat, coordonat i controlat;

problemele sunt anticipate;

n loc de a spune: acesta nu poate fi fcut pentru c ..., ei spun: Vom dobndi cele cutate prin a gsi o cale de a rezolva problema;

nu fac aceeai greeal de dou ori;

se ascult unul pe altul;

lucrurile care i afecteaz pe alii sunt lsate n afara echipei.

Un psiholog american arta: Oamenii dintr-un lift nu formeaz un grup, doar dac apare o urgen, aceasta dndu-le oamenilor un scop comun. ine minte acei oameni din lift i modeleaz-i echipa astfel ca aceasta s devin un grup care e angajat s lucreze mpreun spre finalul comun, finalul ..cu succes al proiectului. A lansa scopuri de scurt durat e util n managementul proiectelor. Data sfritului ntr-un proiect mare poate fi un obiectiv prea deprtat pentru un sens continuu al obinerii.

Dac exist probleme, spune-le membrilor c acestea exist ca s se ncurajeze ntre ei pentru a rezolva problema. Fii specific, unde se poate. i adu-le amente celor care se jignesc c puin respect ntre ei e foarte bun!

2.3. Planificarea detaliat a activitilor pentru un ef de proiect

Cei opt pai menionai mai jos prevd o baz care duce la planificarea detaliat a unui proiect. Pasul 1 Identific sarcinile

Decide ce trebuie fcut. Unele proiecte pot avea doar cteva sarcini cheie. ntr-un proiect complex cu multe sarcini majore, eful proiectului i o echip central vor face o list ntmpltoare cu sarcini cum le trece prin minte. Sugerarea e un lucru de a face ceea ce trebuie.

Pasul 2 Pune sarcinile ntr-o ordine logic

Sorteaz lista accidental ntr-o ordine logic. Lista conine:

sarcini care se preocup de conducerea proiectului, administrarea proiectului;

sarcini care se ocup cu coninutul muncii actuale a proiectului.

Pasul 3 Studiaz implicaiile

Alte proiecte se pot ridica de la sarcinile identificate ntr-un proiect. Studierea timpurie a sarcinilor cheie n faza detaliat nseamn c mai multe proiecte pot progresa pentru a se potrivi cu timpul proiectului din care fac parte. Aici trebuie rspuns la cteva ntrebri.

Proiectul va afecta:

politica companiei?

contabilitatea sau procesul calculatoarelor?

proiectele deja executate?

clienii, publicul, mediul?

echipajul i relaiile industriale?

Pasul 4 Evaluarea resurselor cerute

n prima faz s evaluezi cererile n domeniul ndemnrii, timpului, echipamentului, banilor. Acum rafineaz acestea n lumina informaiilor suplimentare i f-le s fie aprobate. ntr-un proiect, pentru a promova distribuia informaiilor primite n organizaie, s-ar putea s ai nevoie doar de o persoan cu urmtoarele priceperi:

cunotine despre proceduri existente n organizaie;

capacitatea de a analiza nevoile organizaiei.

Un proiect mai complex va avea de asemenea nevoie de aceste priceperi i va cere oameni cu:

cunotine n informatic;

experien n contabilitate;

cunotine despre dezvoltarea uman i a resurselor i relaii industriale;

experien administrativ/secretariat.

Pasul 5 Identific ierarhia proiectului

Managerul proiectului i echipa de conducere continu cu planificarea detaliat a proiectului numai cnd sunt satisfcui c au ales cine e directorul oficial al proiectului, managerul proiectului i un grup de control de calitate. n unele cazuri, aceste roluri vor fi stabilite devreme, ori n termeni de referin. Dac nu, nu ar putea fi nelept s continui cu munca.

Pasul 6 Clarific cine poate s adopte decizii

Nivele de autoritate preluat de ierarhia proiectului sunt incluse n munca depus. Arat exact ariile de responsabilitate pentru fiecare persoan.

Pasul 7 Monitorizeaz i controleaz

Pentru a grupa procedurile necesare monitorizrii i controlrii proiectului vei avea nevoie s defineti ce trebuie s fie monitorizat i controlat. Spre exemplu:

costul sau evidena bugetului;

desenele modificate de responsabili autorizai sau respectarea bugetului;

schimbrile i efectul lor asupra proiectului i organizaiei;

calitatea muncii;

valabilitatea resurselor.

Va trebuie s defineti cum trebuie s fie controlat proiectul. Spre exemplu, ncepe n munca ta scurt:

canale specifice de comunicare;

tipurile i frecvena ntlnirilor;

durata i prezentarea raporturilor oficiale;

ce consimminte sunt necesare i cnd.

Pasul 8 Respect anumite reguli de grup

Cnd echipa e format, informeaz-i ce este ateptat ca o norm a grupului. Iat cteva ntrebri folosite ca reguli de baz la care trebuie rspuns:

cine semneaz rapoartele managerul proiectului, managerul proiectului i echipa, sau numai persoana sau persoanele care le scriu?

cine frecventeaz ce fel de ntlniri?

luarea deciziilor va fi un proces n consens, directiv sau democratic?

la cine trebuie s apeleze membrii echipei pentru a rezolva un conflict personal managerul proiectului sau persoana care i controleaz?

cine face evaluarea personal a membrilor, cum i cnd e gata?

n prima faz trebuie verificat dac aceste indicaii se regsesc n ghidul politicii proiectului, n caz contrar trebuie identificate abaterile, care de cele mai multe ori sunt generate de specificitatea proiectului, care impun anumite nuanri n aplicarea metodologiei prezentate.

Structura organizatoric

Sisteme manageriale

Resurse

Schimbri fizice

Comportamentul personalului

Schimbri intelectuale

Potenialul uman

Cultura organizaiei

Strategia

Reuita Performan

Profilul i personalitatea conductorului

Rituri

Simboluri

Comunicaia

Strategia

Structuri

Proceduri

Sisteme de conducere

Cultura de ntreprindere

FACTORI MANAGERIALI

FACTORI CENTRALI

FACTORI DE MEDIU

ANTICIPAREA

ACIUNEA

MOBILIZAREA

CULTURA MANAGERIAL

PAGE 3