Managementul Educational

CAPITOLUL III

MBUNTIREA MANAGEMENTULUI COLAR I DEZVOLTAREA INSTITUIONAL A NVMNTULUI

Reforma nvmntului a nceput sa ating nu numai legislaia nvmntului, organizarea sistemului, ci i funcionarea instituiilor si unitilor de nvmnt i coninutul propriu-zis al nvmntului.

Modelul managerial, adaptat la cerinele pedagogice ale societii i la realitile economico-sociale ale judeelor propune identificarea problemelor globale viznd funcionalitatea sistemului de nvmnt.Descentralizarea sistemului de nvmnt, ca delegare a autoritii decizionale la nivel local, pe de o parte, i creterea influenei comunitii locale asupra unitii colare pe de alt parte, care va permite ca, pe msur ce coala i va spori independena decizional fa de nivelurile ierarhice superioare ale sistemului colar, ea s devin mai dependent de comunitatea local, att n privina opiunilor educaionale strategice ct i din punct de vedere al resurselor care pot fi atrase.

3.1. SOLUII ORGANIZATORICE N CADRUL UNUI DEMERS DE MODERNIZARE A ACTIVITII

Extinderea dimensional n cadrul instituiei de nvmnt ca urmare a promovrii unei strategii de cretere are importante efecte pe plan managerial, n special pe planul structurii organizatorice. Creterea volumului i diversificarea activitilor cu profil didactic provoac multiplicarea i diversificarea fluxurilor informaionale i ale deciziilor manageriale. Meninerea formelor organizatorice simple, ierarhic-piramidal i centralizat pe funciuni, proprii sistemelor de nvmnt clasice, afecteaz de cele mai multe ori eficiena sistemului managerial al instituiilor de nvmnt, fenomen concretizat n creterea costurilor de funcionare a managementului, apariia unor zone de incertitudine slab controlate de managerii colari, decizii greite i ntrziate, rivaliti interdepartamentale, expansiunea birocraiei interne, insensibilitatea la semnalele pieei colare.

Creterea acestei instituii de nvmnt trebuie s fie nsoit de mutaii administrative i organizatorice corespunztoare, care s asigure desfurarea n condiii de eficien a funciilor i relaiilor de management, precum i alocarea optim a resurselor organizaionale ale instituiei de nvmnt. Natura acestei adoptri structurale depinde n special de:

rata de cretere vizat de obiectivele strategice ale instituiei,

tipul concret al strategiei de cretere pentru care s-a optat,

modaliti de promovare a strategiei de cretere (interne, externe, colaborri),

modaliti de finanare a investiiilor de cretere.

Se consider c nu exist o soluie standard, general valabil, pentru restructurarea organizatoric a unei instituii angajate ntr-un demers de cretere. Totui, evoluia unei coli dinamice, n dezvoltare, trebuie s asigure urmtoarele caracteristici funcionale ale cadrului organizatoric:

autonomia necesar a componentelor structurale, n condiiile meninerii unui control organizaional de ansamblu;

simplitatea n diversitate a formelor organizatorice, necesar dezvoltrii supleei strategice, structurale i operaionale a instituiei de nvmnt (mecanisme de control i coordonare a subunitilor organizatorice i caracteristicile relaiilor lor cu ansamblul organizaional i mediul extra-colar, proceduri i reguli administrative clare i coerente);

permisivitatea inovaional i a structurilor.

Extinderea dimensional presupune mutaii semnificative n variabilele de baz ale structurii organizatorice: gradul de specializare a posturilor didactice i nedidactice i subunitilor structurale, gradul de centralizare / descentralizare a deciziilor, mrimea i numrul unitilor de studiu, gradul de formalizare i standardizare a comportamentelor de munc intelectual, numrul nivelelor ierarhice, extensia suprafeei de autoritate a efilor de comisii i compartimente; tipul i instrumentele de comunicare intra-organizaional, modalitatea de luare a deciziilor.

Instituia colar, ca unitate social-economic n cretere parcurge cteva etape ale evoluiei organizaionale.

Acumularea de resurse interne i externe pe baza unei strategii de cretere dimensional intern, de regul prin concentrare i integrare vertical. Se deruleaz n cadrul unor structuri simple, cel mai frecvent centralizate pe funciuni. Abordarea de produse i sectoare noi pe baza strategiei de diversificare impune divizarea structurii prin constituirea unor sectoare descentralizate de activitate sau chiar a unor uniti strategice de activitate, ce nglobeaz mai multe sectoare. Creterea complexitii i diversitii activitii instituiei poate solicita restructurarea organizrii pe principii matriceale, n care se regsesc dou sau mai multe surse de autoritate i control, dou sau mai multe surse de recompensare.

n condiiile unui sistem de nvmnt modern, n care creterea unei uniti colare se realizeaz cel mai frecvent pe cale extern, prin achiziii, absorbii, colaborri i aliane este foarte important delimitarea clar a competenelor ntre ministerul Educaiei, Cercetrii i Tineretului, prin Inspectoratul colar judeean i instituia de nvmnt sau, n cazul colaborrilor ntre dou uniti colare, ntre instituiile asociate.

Realizarea strategiei de cretere presupune efectuarea unor investiii durabile, n special n crearea spaiilor de nvmnt i a dotrilor aferente. De aceea, asigurarea condiiilor financiare favorabile derulrii strategiei de reorganizare managerial i cretere, precum i respectarea rigorilor financiare asociate investiiilor implic estimarea realist a principalilor factori ce determin eficiena investiiei.

Creterea unitii de nvmnt poate fi realizat pe urmtoarele ci: creterea organic sau intern; creterea extern i crearea diferitelor forme de aliane strategice inter-instituionale.

Dezvoltarea instituiei doar prin o reorganizare major a compartimentelor i activitilor att n vederea reducerii costurilor pe elev ct i a extinderii activitii. Extinderea activitii de marketing la nivel educaional este necesar, tot mai evident, n dorina de a cunoate ateptrile publicului relative la serviciul educaional furnizat i la repartizarea ct mai eficient a resurselor materiale i financiare n funcie de ierarhia reala a acestor nevoi. Studiile realizate au condus la urmtoarele concluzii:

tendina demografic actual relev faptul ca ponderea populaiei aflat n faza de pregtire colar s-a stabilizat;

estimarea cererilor de munc ofer informaii limitate asupra gradului de succes al absolvenilor liceelor;

n concluzie, se impun accentuarea i dezvoltarea aptitudinilor antreprenoriale, ancorarea nvmntului de la nivelul colegiului n contextul economico-social al judeului, fundamentarea tiinific a planului de colarizare i redimensionarea activitii de ansamblu.

3.2. PERSPECTIVE DE PERFECIONARE A PROCESULUI

DECIZIONAL AL INSTITUIEI DE NVMNT

n domeniul perfecionrii sistemului managerial este nevoie i de unele schimbri i la nivelul formrii iniiale i continue a managerilor prin care s se urmreasc profesionalizarea carierei manageriale prin organizarea de masterate, studii aprofundate i, doctorat n domeniul managementului pentru nvmnt. Stimularea instituiilor de nvmnt superior n vederea dezvoltrii unor programe de formare iniial i continu a managerilor colari prin studii postuniversitare, masterale i doctorale poate fi realizat prin elaborarea de oferte de cursuri pentru a ameliora disfunciile sesizate prin evaluare instituional i dezvoltarea unei piee educaionale a programelor de formare managerial bazate pe un sistem concurenial loial i care s asigure o ofert diversificat din partea furnizorilor de formare.

Aceasta va reprezenta soluia n dezvoltarea unor structuri instituionale moderne prin proiectarea i implementarea standardelor naionale pentru diversele categorii de manager educaional n special a standardelor evolutive pentru o carier managerial dinamic.

Reforma sistemic a managementului ntr-o unitate de nvmnt presupune implicarea actorilor multipli, mobilizarea resurselor umane i financiare, realizarea unor standarde performante n nvare. Natura social a nvrii face ca orice context al acesteia s devin o comunitate a nvrii. Aceasta presupune noi roluri ale actorilor sociali implicai, ale instituiilor multiple, ceea ce determin crearea unor aliane i parteneriate strategice n educaia pe plan local.

Dinamizarea i consolidarea rolului consiliului de administraie al unitii de nvmnt se poate realiza prin redimensionarea relaiei cu inspectoratul colare, Consiliului Consultativ, Comitetului Local de Dezvoltare - structuri manageriale consultative ale sistemului local de nvmnt, prin care se va asigura realizarea calitii procesului educaional, adecvarea acestuia la nevoile individuale i ale comunitii.

mbuntirea procesului decizional se va sprijini i pe nivelul naional, unde coordonarea strategic este asigurat de Ministerul Educaiei i Cercetrii, deciziile bazndu-se pe recomandrile partenerilor sociali, membri ai Consiliului Naional pentru Reforma nvmntului, ai Consiliului Naional pentru Formare i Educaie Continu, i ai Comisiei de Dialog Social.

Reforma sistemului decizional la nivelul colegiului propune atingerea urmtoarelor obiective:

antrenarea, prin forme de colaborare eficiente, n activitatea de conducere, administrare i finanare a nvmntului a tuturor partenerilor sociali interesai n educaia copiilor i tinerilor: prini, comunitate local, ageni economici, patronate i sindicate, organizaii ale societii civile etc.;

stabilirea cu claritate a rolului diferiilor parteneri sociali n proiectarea i asigurarea controlului i calitii procesului instructiv educativ pe de o parte i administrarea corect i gestionarea fondurilor bneti ale instituiei, pe de alta parte; multiplicarea surselor de finanare ale unitii colare i folosirea lor eficient n conformitate cu nevoile curente i de perspectiv ale procesului de nvmnt;

descentralizarea progresiv a deciziilor i responsabilitilor sistemului central de nvmnt, cu privire la previzionarea, formarea, repartizarea i folosirea surselor de finanare, a bazei materiale a unitii de nvmnt;

asigurarea de ctre Ministerul Educaiei i inspectoratului colar,, n condiiile descentralizrii deciziilor, a coordonrii i sprijinului logistic n domeniul calitii procesului educaional i a dezvoltrii instituionale a unitii de nvmnt;

antrenarea consiliului local i judeean, prin direciile specializate, alturi de conducerea unitii de nvmnt i inspectoratul colar n procesul de monitorizare a activitii instructiv educative, i mai puin n activitatea de selecie, evaluare i promovare a personalului din unitatea de nvmnt, stabilindu-se astfel o politic de personal proprie.

Noua concepie asupra proiectrii i realizrii conducerii presupunetrecerea mai activ la conducerea de tip participativ i nlocuirea conducerii unilaterale cu una multifuncional. Aceasta va trebui completat de trecerea de la rezolvarea administrativ a problemelor la conducerea orientat spre dezvoltare, evoluie i motivare. Identificarea obiectivelor specifice subordonate celor generale vor favoriza utilizarea metodelor adecvate de a lua decizii i de a elabora politicile de aciune n scopul atingerii obiectivelor.

n aceste condiii, proiectarea activitii manageriale a instituiei de nvmnt capt o dimensiune multipl, concentrndu-se pe intele strategice ale dezvoltrii i pe gestionarea resurselor n vederea atingerii obiectivelor, innd cont de condiiile concrete din cadrul instituiei.

Cu toate c managementul instituiei de nvmnt este preocupat de ameliorarea acestor aspecte, exist nc noi orizonturi n perspectivele de dezvoltare a procesului decizional , perspective ce constau n perfecionarea deciziei tactice i operaionale.

n leg(tur cu structura decizional din cadrul compartimentelor cum ar fi cel didactic, secretariat, financiar-contabil, administrativ, acetia trebuie s delimiteze n mod clar obiectivele ce trebuie atinse i rolul ce revine fiecruia n realizarea lor. Ei trebuie s fie persoane energice i s susin aciunile att ale managementului superior ct i ale angajailor, mai degrab prin conlucrare dect prin dispoziii. Managerii trebuie s stabileasc o leg(tur mai mult dect ntmpltoare cu fiecare din membrii personalului.

Caracteristicile managerului, fie el i de nivel ierarhic inferior, sunt trsturi eseniale, proprii tuturor persoanelor cu funcii de conducere indiferent de profesia de baz, nivelul postului, profilul firmei. Dintre acestea amintim :

dubla profesionalizare, fapt ce implic pe lng cunotinele i calitile cerute de competena profesional i cunotine actualizate oferite de teoria managementului;

caracterul creator al activitii desfurate, managerul fiind confruntat peste 80% din timpul su de munc cu situa(ii inedite, crora trebuie s( le fac( fa;

autoritatea cu care este investit (n momentul promovrii n funcia de conducere este nsoit i de responsabilitatea juridic i moral.

Un alt domeniu este reprezentat de constituirea unei echipe manageriale solide, din oameni cu o nalt competen profesional i managerial i un ataament ridicat fa de instituia de nvmnt. Posedarea de cunotine, caliti i aptitudini de conducere din partea celor investii (n posturile de conducere, este o condiie fundamental a succesului acestei echipe manageriale deoarece i deciziile au un grad ridicat de calitate.

Abordarea economic a tuturor demersurilor iniiate n interiorul i (n afara unit(ii de nvmnt i, desfurarea de activiti rentabile, eficiente, constituie condiia obligatorie a supravieuirii i dezvoltrii sale ntr-un mediu concurenial din ce (n ce mai intens, specific economiei de pia. (n acest context se impune creterea rolului managerului economist att (n furnizarea de informaii necesare fundamentrii de decizii c(t i n adoptarea unor decizii de natur strategico-tactic i iniierea de aciuni pentru aplicarea lor.

Implicarea mai profund a managerului economist n efectuarea de analize economice, n implementarea de metode i tehnici manageriale, ori n valorificarea rezultatelor acestora n procesele decizionale, este o premis dintre cele mai importante ale transferului la sisteme de management viabile, favorizante obinerii de efecte socio-economice ridicate.

Deciziile i aciunile trebuie s vizeze att factorii de producie specifici ct i premisele materiale necesare operaionalizrii elementelor de management perfecionate.

(n aceast categorie se includ dotrile necesare cu tehnic( de calcul, mobilier (i ansambluri de birotic, nzestrri cu echipamente moderne de transmitere a informa(iilor, asigurarea de noi spaii de munc pentru anumite compartimente.

n perspectiv deciziile i aciunile ce implic ntregul personal all colegiului, vor fi prezentate prin edine n care se aduc la cunotin noile elemente ale procesului managerial, obiectivele urmrite prin aplicarea lor cu avantajele i limitele anticipate.

Descentralizarea ar putea una dintre soluiile modernizrii managementului colar la aceast instituie. Aceast opiune, implementata nc din 1990 la nivelul ministerului de resort, cnd puterea local a fost extins ctre inspectoratele colare, este rspunztoare n mare parte de problemele actuale de conducere din cadrul sistemului de nvmnt.

Implicarea marginal n managementul colar a autoritilor locale se datoreaz lipsei mijloacelor de stimulare, a sanciunilor, sau a controlului asupra directorilor i organelor de decizie de la nivelul colegiului. Descentralizarea parial a dispersat responsabilitile ctre managerii instituiei, fr ns a transfera simultan cu acestea i autoritatea i fr s fi fost redefinit obligaia raportrii. S-a creat astfel o discrepan ntre responsabilitate, autoritate i raportare.

Managementul decizional se va schimba numai dac subordonarea conducerii instituiei va fi transferat dinspre inspectoratul colar i organismele centrale de stat ctre organismele publice locale, care raporteaz mai mult publicului, care sunt mai motivate i mai capabile de a lua decizii care s satisfac obiectivele elevilor, familiilor si ale comunitii locale.

Managementul decizional trebuie s se structureze pe decizii strategice realizate de conducerea central, decizii tactice n ceea ce privete rezolvarea problemelor existente la nivel local i decizii operaionale realizate de managementul propriu. Localizarea deciziei i a zonelor n care deciziile sunt implementate trebuie s fie mai aproape de nivelul respectiv din interiorul instituiei, iar informaia trebuie s fie accesibil managerilor i profesorilor n egal msur. Colegiul va trebui s ia n considerare ideea unei colaborri cu uniti colare complementare i similare, trebuind s comunice i s coopereze mai eficient, s adopte noi pedagogii i inovaii curriculare, s rspund mai eficient de administrarea resurselor financiare reduse. Costurile operaionale pot fi reduse prin reducerea personalului administrativ propriu i a celui de la nivel judeean. Trebuie mobilizate resurse financiare externe i trebuie dezvoltate parteneriate cu alte coli i cu acea parte a comunitii interesate, astfel nct coala s interacioneze mai bine cu mediul su social, cultural, i economic. Principalii clieni ai serviciilor educaionale oferite la nivelul colegiului trebuie s fie mai implicai n luarea deciziilor. Calitatea procesului de nvmnt trebuie sa fie mbuntit prin diversificarea ofertei i prin adaptarea ei la nevoile locale. Toi participanii trebuie s fie motivai. Descentralizarea deciziilor va implica alegerea ntre managementul la nivelul colii sau transferarea acestuia ctre autoritile locale.

Odat cu procesul de descentralizare managerial va trebui mobilizarea managerilor colegiului de a deveni profesioniti n domeniul educaiei, care dispun de cunotinele, deprinderile i experien n managementul informaiei i luarea deciziilor pe baza consultativ, acestea reprezentnd din ce n ce mai mult fundamentul schimbrii i dezvoltrii n domeniul educaiei n rile Uniunii Europene. Totui, pe msur ce ritmul schimbrilor din interiorul instituiei se va intensifica, calitatea, relevana si gradul de nelegere a comunicrii vor deveni eseniale. Trebuie s se acorde mai mult atenie, prioritate i stimulente n vederea mbuntirii fluxului comunicrii n ambele sensuri, precum i a procesului de luare a deciziilor pe baz consultativ la toate nivelurile sistemului managerial al colii. Aceste aspecte trebuie aplicate n practic, chiar dac aceasta implic o oarecare ncetinire a introducerii unui management propriu, unitar i structurat.Domeniul cel mai puin dezvoltat al reformei generale a nvmntului l reprezint formularea strategiei i politicii de ansamblu cu privire la dezvoltarea profesional a factorilor de decizie. Acest aspect al programului de reform a rmas n urma eforturilor instituionale n vederea schimbrii planurilor de nvmnt, a manualelor i a sistemelor de evaluare. Este nevoie imediat de o strategie i o politic de ansamblu pentru educarea i pregtirea celor care iau deciziile la nivelul instituiilor de nvmnt, astfel nct acetia s informeze i s stabileasc prioritile schimbrii la nivelul instituiilor. Dat fiind c deciziile se iau innd cont de rspunderile cele mai potrivite pentru fiecare nivel de organizare al colii, este deosebit de important ca actualii i viitorii manageri ai instituiei s fie pregtii pentru noile responsabiliti pe care le vor aduce descentralizarea i managementul bazat pe stimulente.3.3. MBUNTIREA GESTIUNII ACTIVITII LA INSTITUIA DE NVMNT

3.3.1. Managementul procesului instructiv-educativ

Diversificarea ofertei pedagogice n funcie de nevoile i evoluia economiei, vieii sociale i culturale n condiiile unor planuri i programe manuale alternative i al dezvoltrii unor forme alternative de nvmnt se va putea realiza prin democratizarea modului de a face nvmnt care ar presupune deplasarea din sfera accesului la educaie n sfera succesului n educaie. De asemenea este necesar flexibilitatea n pregtire pe timpul colarizrii prin modularizarea standardelor profesionale, n scopul adaptrii rapide i eficiente la oferta universitar adresat absolvenilor i cererea existent pe piaa muncii.

Promovarea unui management eficient i profesional va permite gestionarea reformei n toate compartimentele didactice ale unitii colare i va asigura un climat deschis inovaiei i creativitii. Instituia trebuie s dispun de personal didactic calificat, n mare majoritate cu grade didactice superioare i titluri academice.

Totodat este absolut necesar practicarea unui marketing educaional performant care s asigure circulaia informaiei n flux curent fa de elaborarea i aplicarea proiectelor i programelor de dezvoltare i calitatea competitiv n demersul didactic, concretizat n locuri fruntae la concursuri i olimpiade.

Managementul colar al instituiei are rolul de coordonare i comunicare ntre consiliul profesoral i formaiunile de studiu, asigurnd calitatea procesului educaional i a realizrii anselor egale n educaie, sprijinind dezvoltarea integrat a formaiilor de studiu n vederea consolidrii pregtirii acestora n condiii de competiie, n conformitate cu standardele naionale.

Promovarea reformei nvmntului la nivelul instituiei, n aceast etap a reformei asumate, se va putea realiza prin descentralizarea si flexibilizarea deciziilor manageriale i curriculare, prin ameliorarea activitilor de predare-nvare la clas n vederea convertirii nvmntului din unul reproductiv n unul formator de capaciti i competente.

Noul context economic i social, coroborat cu opiunea politic de integrare european a Romniei, presupune performane superioare n toate domeniile de activitate. Prin urmare, investiia pe termen lung n calitatea educaiei este o prioritate a sistemului managerial al instituiei, cu repercusiuni certe asupra calitii vieii, muncii i relaiilor interumane n spaiul local.

Conducerea unitii colare va trebui s creeze un sistem de asigurare a calitii n procesul educaional, care s cuprind principii i standarde referitoare la:

Elaborarea mecanismelor de evaluare a calitii procesului educaional (predare, nvare, evaluare, curriculum, manuale, materiale didactice);

Asigurarea coerenei nvmntului primar i gimnazial, n perspectiva generalizrii sale n combinaie cu cel liceal;

Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea personalului didactic pentru cariera didactic;

Selectarea, formarea, evaluarea i motivarea efilor de catedre i comisii metodice i comisii de specialitate, n vederea realizrii unui management educaional eficient;

Inspecia la clas ca parte a sistemului de asigurare, meninere i monitorizare a calitii n educaie;

Programe eficiente de prevenire a insuccesului colar;

Dezvoltarea unui sistem eficace de consiliere i orientare profesional, necesar obinerii unor calificri bazate pe competene reale, utilizabile n carier, favorizant pentru continuarea studiilor sau pentru integrare rapid pe piaa muncii.

Pentru realizarea programului se va dezvolta i revizui curriculumul la nivelul colii, n vederea asigurrii coerenei i calitii procesului educativ. Cadrul instituional al proiectrii, aplicrii i revizuirii curriculumului se va realiza prin reorganizarea unor structuri care s asigure o viziune unitar a procesului, asigurarea colaborrii instituionale ntre colegiu i alte instituii de acelai fel i cu direciile de specialitate din Inspectoratul colar judeean. Coerena conceptual i metodologic a curriculumului va fi asigurat prin echilibrul ntre ariile curriculare, adaptarea periodic a curriculumului i a auxiliarelor curriculare, ataarea la curriculumul de baz a unor oferte opionale pentru activitile extracurriculare.

n scopul implementrii noului curriculum din perspectiva creterii calitii actului educaional, sunt preconizate urmtoarele msuri:

informarea personalului didactic privind noile abordri conceptuale ale curriculumului;

includerea n formarea cadrelor didactice a unor cursuri privind teoria i practica curriculumului;

introducerea, unor seminarii destinate didacticii disciplinelor, a documentelor coninnd curriculumul scris n bibliografia obligatorie, comunicrii etc.;

Asigurarea calitii curriculumului prin aciuni de evaluare periodic se realizeaz pe baza construirii unui sistem coerent i relevant de evaluare intern i extern a curriculumului (de sistem i pe componente) prin utilizarea concluziilor oferite de rezultatele evalurii de progres i finale, realizate prin evaluri, n procesul de revizuire periodic a curriculumului naional dar i prin crearea unui sistem deschis de informare i consultare a persoanelor, grupurilor i instituiilor interesate de activitatea acestei instituii.

Asigurarea calitii curriculumului determin modificarea practicilor didactice i centrarea activitilor colare pe elev i pe realizarea progresului performanelor acestuia. Oferta de curriculum va fi diversificat prin raportare la interesele i ritmurile, respectiv stilurile specifice de nvare, la zonele de provenien a elevilor, la specificul unitii colare etc.

Evaluarea este unul din criteriile eseniale pentru msurarea i monitorizarea calitii nvmntului realizat n instituia de nvmnt, a valorii adugate de procesul educaional la dezvoltarea personal i profesional a fiecrui elev, i n acelai timp un instrument de diagnoz a strii sistemului managerial al instituiei.

n domeniul evalurii formative, accentul se va pune n continuare pe diversificarea i adecvarea metodelor i tehnicilor de evaluare, n mod special a acelora care ncurajeaz creativitatea, participarea activ, lucrul n echip, capacitatea de rspuns la solicitri reale, la situaii concrete. Asigurarea permanent a unei comunicri eficiente ntre profesori, elevi i prini, va permite urmrirea constant a progresul colar, diagnosticarea nvrii, motivarea profesorilor i elevilor pentru desfurarea unui proces educativ de calitate.

Introducerea unor examene semestriale unice pe an de studiu i disciplin vor urmri prioritar s evalueze capacitile elevilor de a aplica, cunotinele nsuite i de a uza de deprinderile de baz formate n timpul semestrului. n acest sens, probele de evaluare vor fi astfel structurate nct s reflecte nivelul de performan i s permit analize privind calitatea nvrii.

Pentru creterea eficienei organizrii i administrrii examenelor semestriale pentru a se asigura obiectivitatea i omogenitatea evalurii nivelului de cunotine, se vor avea n vedere urmtoarele:

mbuntirea tehnicilor de aplicare a metodologiilor de examinare;

omogenitatea probelor la nivelul colii, proceduri i reguli clare de administrare i notare;

realizarea unei bnci de date privind rezultatele evalurilor pentru diferite discipline i niveluri de nvmnt;

formarea personalului didactic n domeniul evalurii.

Pentru asigurarea calitii n procesul instructiv educativ din instituia de nvmnt, conducerea se va baza pe inspecia colar, i consilierea de specialitate. Aceasta n condiiile auditului instituional intern (autoevaluarea) i extern la nivelul unitilor de nvmnt va fi extrem de necesar a fi realizat din proprie iniiativ n vederea corectrii operative a disfuncionalitilor.

3.3.2. Perfecionarea managementului activitii nedidactice

Reforma n domeniul managementului i a finanrii educaiei, puternic susinut legislativ, confer unitilor de nvmnt autonomie financiar. Fiecare unitate colar i elaboreaz propriul proiect de buget i ncheie contracte cu comunitatea i autoritile locale, n care se prevd angajamente reciproce ale acestora.

Implicaiile descentralizrii deciziei financiare au fost multiple: completarea finanrii bugetare cu finanare extrabugetar, trecerea la finanarea global a unitilor de nvmnt, obinerea de resurse i de finanri complementare, prin activiti specifice, sporirea competenelor ordonatorilor secundari i teriari de credite, diversificarea surselor de finanare prin contribuii bugetare ale autoritilor locale, venituri proprii, donaii, sponsorizri, nchirieri etc.

Modernizarea sistemelor i procedurilor manageriale ar trebui s propun o formul bugetar bazat pe alocaiile din surse bugetare i locale pentru elevi per capita, pe salariile medii ale personalului, pe capacitatea la momentul actual a colii i pe baza factorilor de evaluare. Aceasta formul ar putea fi revizuit i modificat anual.

Contractele colective de munc, la nivelul instituiei, sunt prea rigide pentru managementul colii i ar putea fi revizuite pentru a deveni mai flexibile. Statutul Personalului Didactic a fcut sarcina administrrii sistemului i mai dificil, cu att mai mult cu ct este practic imposibil pentru instituie s-i modifice personalul didactic atunci cnd se schimb tiparele de colarizare i veniturile. Prevederile statutului trebuie s fie mai flexibile n ceea ce privete mobilitatea profesorilor i s introduc inovaii care s fac legtura ntre remunerare i performan. Sistemul de Evaluare a Performanei unei coli este necesar pentru evaluarea elevilor i pentru stabilirea stimulentelor i premierilor pentru echipele de predare care prezint rezultate mbuntite ale predrii. Un sistem de management al informaiei educaionale trebuie s cuprind indicatorii interni de performan colar, indicatorii judeeni de performan intercolar, informaiile locale i naionale pentru planificare, precum i datele relevante pentru deciziile la nivel local i naional.

Instituia de nvmnt va trebui s aib un sistem real de management al performanei colare, care s includ i rezultatele elevilor. Pentru ca sistemul de management s fie eficient, trebuie sa existe standarde de performan i criterii de evaluare. Rolurile si responsabilitile personalului trebuie s fie definite pe baza unui plan de dezvoltare a colii, care sa defineasc obiectivele colii i criteriile de msurare a succesului n ceea ce privete atingerea acestor obiective. Aceasta implic un sistem de evaluare aplicabil tuturor compartimentelor structurii colegiului.

Pentru mbuntirea competenei cadrelor nedidactice directorii colii trebuie s-i stabileasc obiective personale, care s fie integrate celorlalte eforturi de mbuntire a activitii colii. Nevoile de dezvoltare profesional ale personalului nedidactic trebuie abordate mai susinut i mai sistematic. Administraia central are nevoie de standarde de finanare naionale pentru sistemul colar i de indicatori de msurare a eficienei sale n general.Este nevoie de orientri legislative pentru eliminarea discrepanelor existente si pentru implementarea noilor reguli formale.

Obligaiile consiliului colar i regulamentele ce guverneaz relaiile acestuia cu directorii i conducerea administraiei judeene i a ministerului trebuie s fie clar definite. Vor trebui s fie incluse i exemple de practici de succes.

Reformatorii trebuie s sprijine dezvoltarea autonomiei manageriale individuale, aa nct structurile s funcioneze. Tranziia la o cultur care ncurajeaz oamenii s-si asume riscuri pentru a obine rezultate mai bune este o provocare deosebit de important.

Pe scurt, o mbuntire a gestiunii, n care centralizarea i descentralizarea nu se exclud reciproc, este posibil. Se poate imagina un sistem de conducere centralizat care s permit iniiativa intern n care colegiul s nu fie total autonom, dar s nu se exercite un control total. Un echilibru ntre standardele naionale i diversitate ar asigura standarde nalte, ar sprijini o evaluare mai clar, ar permite o varietate a activitii i ar promova colaborarea i dezvoltarea ntre personalul didactic i cel nedidactic.

Un curriculum central i o orientare de ordin administrativ sunt compatibile cu managementul colar propriu instituiei de nvmnt. Dei exist unele indicii c autonomia colar ar putea crete eficiena costurilor prin nevoia unui numr mai mic de posturi i prin cheltuieli mai reduse per elev, nu exist totui date care dovedeasc faptul c eficiena crescut, exprimat prin rezultatele colare, ar fi consecina evident a acestor msuri. De aceea, orice mbuntire n domeniul administrativ al colii trebuie sa-si dubleze rolul cu cel al administraiei centrale n ceea ce privete asigurarea calitii actului de predare-nvare.

Reforma finanrii i a managementului educaional ncearc s delege responsabilitile curente ale Ministerului Educaiei Cercetrii i Tineretului privind administrarea zilnic a bazei administrative i patrimoniale i s remodeleze ministerul ca instituie generatoare de strategii naionale i standarde. Pe lng rolul sau puternic de decizie asupra politicilor, i va menine responsabilitile generale de finanare i de alocare a fondurilor ctre consiliile colare, care ar fi subordonate controlului su bugetar, conform cifrelor de colarizare, fiind n acelai timp responsabile de serviciile tehnice, de monitorizare i control al calitii.

3.4. DEZVOLTAREA COMPETENELOR DE COMUNICARE I RELAIONARE N CADRUL SISTEMULUI INFORMAIONAL

Dezvoltarea competenelor n domeniul informaional managerial constituie un proces desfurat pe ntreaga durata a carierei i implic o formare specializat, realizat att n cadrul organizaiei, ct i n ansamblul mediului social.

Managerul instituiei de nvmnt este, nainte de toate, persoana care trebuie s prelucreze informaia i s se plaseze n interiorul reelei de comunicare din organizaie pentru a recepiona datele, a le analiza, a lua msurile care se impun (adic a decide n consecin) i a distribui n continuare responsabilitile ce revin fiecrui departament.

Pentru un bun manager cea mai important resurs o reprezint oamenii i deci rolul acestuia este s le faciliteze dezvoltarea profesional i s-i conduc pe ei i echipele lor -, cldindu-le reele de contacte interpersonale. Toate aceste aspecte se pot realiza prin exercitarea competenelor de comunicare i relaionare, deoarece acestea constituie o condiie a reuitei n activitatea managerial.

Celelalte funcii manageriale: proiectare/planificare, organizare, conducere operaionala/ coordonare, control/ evaluare, motivare, implicare/ participare, negociere i rezolvarea conflictelor, se bazeaz pe comunicare n general.

Se apreciaz c 70% din timpul managerilor colari este folosit pentru a comunica i, de aceea, succesul managerial depinde de calitatea i eficiena aplicrii competenelor. Astfel, standardele naionale pentru funciile de conducere, de ndrumare i control elaborate n cadrul Consiliului Naional pentru Formare Profesional din cadrul Ministerului Educaiei au fost concepute pornind de la competenele de comunicare i relaionare.

Aceast categorie de competene constituie baza unui management de calitate, fiind cea care asigur un climat de munc eficient i productiv, mai ales n domeniul educaional.

Comunicarea educaional se constituie ca un proces intenionat de transfer de informaie i nelesuri ntre indivizi, grupuri, niveluri organizaionale i organizaii n ansamblul lor.

Componentele de baz ale comunicrii la nivelul instituiei de nvmnt pot fi prezentate ca rspunsuri la o serie de ntrebri:

Cine este cu precizie emitorul mesajului (o persoan, un grup, o structur organizaional)?

Ce dorete emitorul s comunice, coninutul mesajului, ce informaii trebuie introduse pentru ca mesajul s fie clar, concis, amabil, constructiv, corect i complet?

Cum va fi comunicat mesajul, verbal sau n scris, n cuvinte sau imagini, prin ntrevedere sau convorbire telefonic proxemic sau telematic?

Cui va fi adresat mesajul (receptorul)?

Unde i cnd va fi transmis mesajul astfel nct s fie receptat i utilizat?

Care este scopul urmrit n comunicare i ce efect dorete emitorul s obin(informare, influenare, convingere)?

Dac sistemul informaional ofer date despre diferitele aspecte ale managementului, comunicarea este cea care faciliteaz circulaia informaiilor, fluxul pe vertical, pe orizontal sau pe diagonal, pentru ca activitatea cu obiectivele ei s fie rezolvate n comun, prin interaciunea uman, sub forma limbajelor (mesaje, limb vorbit, semne, simboluri, gestic, mimic, imagini).

Pentru eficienta comunicrii in interiorul organizaiei colegiului, trebuie ndeplinite anumite condiii specifice:

Elaborarea mesajului i cutarea condiiilor favorabile pentru transmiterea lui;

Exprimarea clar, logic, operaional a mesajului;

Conturarea precis a obiectivului comunicrii mesajului;

Definirea condiiilor optime pentru a realiza o bun comunicare;

Transmiterea efectiv a mesajului ctre un receptor, prin anumite canale, mijloace organizate;

Receptarea mesajului, nelegerea, prelucrarea lui;

Formularea rspunsului, integrarea lui n aciunea managerial;

Cunoscnd i activnd aceste elemente, se va constata c prin comunicare se va asigura conexiunea ntre directori, efi de departamente i personalul din subordine, reciprocitatea transmiterii mesajelor i asigurarea feed-back-ului. Astfel, se asigur aspectul fundamental al activitii dintr-o instituie educaional. Prin comunicare se cupleaz, se nsoesc, se dezvolt i elementele psihosociale ale conducerii: coeziunea de interese, motivaii, atitudini, eforturi ca baz pentru nelegerea social, pentru integrarea n grup, echip, unitate colar. De aceea, succesul managementului din instituia de nvmnt depinde, n mare parte, de modalitatea de aplicare a competenelor manageriale de comunicare i relaionare.

Pentru a deveni un manager cu adevrat, directorul eficient impune colaboratorilor si un stil de comunicare. Toate funciile manageriale se realizeaz n condiiile exercitrii competenelor de comunicare i relaionare. Substana managementului educaional o constituie mobilizarea resurselor umane ca gestiune a talentelor i competentelor (J. J. Servan-Schreiber).

n teoria managerial au fost identificate i descrise trei orientri:

instrumental (centrat pe mijloace);

strategic (centrat pe relaiile ierarhice);

comunicativ (centrat pe interaciuni).

Managementul educaional se centreaz, ndeosebi, pe dimensiunea uman i utilizeaz strategii de tip comunicativ. Acestea sunt axate pe interaciunea membrilor organizaiei i pe ethosul managerial - generator al unui climat de ncredere, participare, iniiativ i responsabilitate.

Pornind de la aceste strategii care se bazeaz pe comunicare i relaionare, au fost realizate i standardele naionale pentru funciile didactice i pentru funciile de conducere, de ndrumare i control.

Competenele manageriale necesare conducerii eficiente a colegiului n contextul actual al profesionalizrii funciilor de conducere, de ndrumare i control sunt transpuse n standardele naionale astfel:

pentru categoria de competene de comunicare i relaionare, competenele specifice cuprinse n standardul directorului de unitate colar se refer la:

1. A selecta cile i mijloacele de comunicare adecvate n vederea eficientizrii demersului managerial;

2. A se adapta la situaii variate/ neprevzute pentru rezolvarea operativ a problemelor educaionale;

3. A soluiona situaiile conflictuale prin mediere i negociere n vederea asigurrii unui climat de ncredere i responsabilitate.

Aceste competene specifice, aparinnd categoriei de comunicare i relaionare, au urmtoarele domenii de aplicare: climatul de munc, consultana i audienele, relaia cu comunitatea i instituiile partenere, comunicarea cu elevii.

Relaionarea eficient a managerului colar n mediul educaional sau n mediul social, n general, este garantat de dezvoltarea competenelor manageriale privind comunicarea i relaionarea. Competentele specifice care reliefeaz categoria de competene generale apar n contextul i procesul managerial n permanen. Domeniile de aplicare sunt cele care vor asigura feed-back-ul prin activitile din programul managerial sau celelalte aciuni la care managerii participa n virtutea funciei pe care o exercit. Astfel, pentru asigurarea unui climat eficient de munc, managerul colegiului va organiza activiti privind:

1. promovarea cooperrii ntre cadrele didactice;

2. rezolvarea disfunciilor;

3. rezolvarea conflictelor.

Metodele de evaluare sunt cele specifice fiecrei activiti, iar instrumentele de evaluare create pentru fiecare standard vor asigura cadrul necesar dezvoltrii managementului educaional.

Brzea, C. , Bdescu, M. Finanarea sistemului public de educaie n Romnia, Editura Alternative, Bucureti, 1998

Marga, A. - Ghid pentru reforma educaiei n Romnia, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Bucureti, 1998

Consiliul Naional pentru Curriculum - coala la rscruce. Schimbare i continuitate n curriculumul nvmntului obligatoriu, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Centrul educaia 2000+, 2001

Dan Ilie Morega - coordonator , Economia firmei , Ed. Ager , Tg.-Jiu , 1994 .

Institutul Romn de Management Reforma romneasc n finanarea i managementul educaiei, Revista romn de management, Vol. 1. Bucureti, 1998

Institutul de tiine ale Educaiei - Reforma educaiei n Romnia: condiii i perspective, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Bucureti, 1998

Dinc, G. , Damian, R. - Finanarea unui nvmnt de calitate n Romnia, Editura Alternative, Bucureti, 1997

Marga, A. - Reforma educaiei acum, Ministerul Educaiei i Cercetrii, Bucureti, 1997

PAGE 90