51

2. MANAGEMENT: ORGANIZAREA

2.1. ORGANIZAREA CA UN PROCES CONTINUU

Exist, n cazul firmelor de servicii, diferene eseniale de organizare fade firmele productoare de bunuri materiale? Sau exist anumite scheme deorganizare care sunt specifice firmelor de servicii i altele specifice celorlalteorganizaii? Rspunsurile nu sunt de loc tranante, de tipul da nu.

Exist diferene, dar acestea nu sunt fundamentale. Nici n-ar putea fi neconomia modern, aceea n care orice produs, pentru a fi vandabil, trebuie s fiensoit de servicii, iar serviciile pure sunt din ce n ce mai mult susinute deechipamente sau alte servicii. Exist scheme de organizare care sunt mai multutilizate de firmele de servicii, aa cum exist scheme specifice firmelor careproduc echipamente industriale dar acest lucru este firesc.

Altceva merit ns subliniat: vorbim de scheme organizatorice dartrebuie s fim convini c, de fapt, nu exist scheme universal valabile!Exist, cel mult, cadre, coordonate, exemple din care ne putem inspira. nrest fiecare firm poate fi considerat un unicat n materie deorganizare.

Dar ce este, n esen, organizarea?

Organizarea este procesul de dezvoltare i deadministrare a unei organizaii - indiferent de tip,misiune i obiective - pentru asigurarea efectiv afuncionrii sale.

Organizarea este direct rspunztoare de:- structura organizaiei- mijloacele i tehnicile prin care organizaia poate determiuna cele mai

bune rezultate individuale ale membrilor si inclui n aceast structur.

Obiectivul esenial al organizrii: ridicarea eficacitii organizaiei ntoate domeniile (atingerea cu succes a intelor propuse prin realizarea uneiconcordane ntre acestea i angajai, acionari, consumatori, comunitate).

Privind chestiunea din punct de vedere formal, organizarea cuprinde:- ansamblul persoanelor i subdiviziunilor organizatorice astfel

constituite nct s ofere optimul n atingerea obiectivelor stabilite(postul, funcia, compartimentul, departamentul, divizia, pondereaierarhic, nivelul ierarhic, relaiile);

ORGANIZAREA

52

- ansamblul documentelor necesare definirii structurii (organigrama,regulamentul de organizare i funcionare, fia postului).

Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:

- postul ansamblul obiectivelor, sarcinilor, responsabilitilor,cunotinelor i atitudinilor cerute unui angajat, n mod organizat ipermanent, la un anumit loc de munc;

- funcia totalitatea posturilor ce prezint caracteristici principaleasemntoare; managerial exist dou mari categorii de funcii: deconducere i de execuie;

- compartimentul totalitatea persoanelor ce ndeplinesc sarciniomogene, similare sau complementare, de regul n acelai loc demunc, realiznd obiective comune i fiind subordonai aceleiaipersoane;

- departamentul are structur asemntoare compartimentului, dardifer prin mrime i gradul de autonomie fa de structura central deconducere;

- nivelul ierarhic (organizatoric) totalitatea subdiviziunilororganizatorice situate la aceeai distan ierarhic fa de structuracentral de conducere

- ponderea ierarhic ncrcarea pe scar ierarhic (numrul desubordonai la un conductor);

- relaii organizatorice relaiile prin care se realizeaz legturiledintre componentele diferite ale structurii, fiind instituite prinreglementri oficiale:

- relaii de autoritate;- relaii de cooperare;- relaii de control.

Din toate acestea ne oprim la cteva chestiuni i anume:

managerial nu exist dect dou funcii deconducere, respectiv de execuie; sintagma funcie deconducere i execuie este un nonsens; managerul trebuies conduc pentru aceasta a fost investit i nu pentru alucra cot la cot cu ceilali; pe manager l judecm dupcum tie s-i motiveze i s-i coordoneze echipa astfelnct s realizeze obiectivele pe care le-a primit, i nu dupct de multe norme a realizat i el; desigur, managerulpoate demonstra unui lucrtor modul n care se execut ooperaiune i chiar poate lucra efectiv la ceva, atunci cndsituaia o impune dar acestea sunt excepiile i nu regula!

organigrama trebuie astfel gndit nct s permitatt o circulaie rapid i coerent a informaiei, ct i o

Organizareaformal.Chestiunieseniale.

53

ncrcare optim pe fiecare manager (dac lsuprancrcm orict de bun ar fi, va lua deciziile subpresiune i inevitabil va grei; dac l lsm mai liber atunci sigur o parte din salariu o dm degeaba, mai ales ceste greu de crezut c timpul ce-i prisosete va fi folositdoar n folosul firmei )

posturile trebuie astfel constituite nct s corespundobiectivelor firmei i nu personalului pe care, momentan,l avem; eecul succesiv al mai multor persoane pe acelaipost trebuie s duc la redefinirea obligatorie a postului[Popescu, 1995] fia postului, ca document operaional, trebuie sprezinte n detaliu toate atribuiile postului (denumire,obiective, sarcini, relaii de autoritate, responsabiliti,relaii cu alte posturi, aptitudinile i cunotinele necesare)

Din punct de vedere informal organizarea nseamn:

- grupul informal (grupul constituit din persoane aflate n funcii,compartimente i pe scri ierarhice diferite, pe baza unor afiniti carenu prea au mare legtur cu locul de munc);

- norma de conduit i relaiile informale (normele morale i decomportament din cadrul grupului; elurile grupului, evidente sauascunse, pot fi n favoarea firmei mai rar, ce-i drept, sau se potconstitui n adevrate crtie care macin, din interior, stabilitateaedificiului; n foarte multe cazuri scopul imediat este acela de a nlocuiun ef incomod cu unul de paie, controlat de grup);

- liderul informal (cel ce conduce cu adevrat grupul i este acceptat saumcar tolerat de toi membrii; doar uneori poate fi uor identificat; deobicei nu are o poziie oficial de conducere, nici mcar n cadrulsindicatului ).

n orice organizaie, indiferent de mrime, exist grupuri informale.Ce facem, n calitate noastr de conductori?ncercm s le combatem?Ne prefacem c nu tim nimic?Ambele atitudini sunt greite. Nu vom reui niciodat s spargem un astfel

de grup; oricum, dac dispare unul, apare un altul.Nu facem dect s pierdem timp i bani. i muli nervi. Iar dac noi ne

prefacem c ceva nu exist, oricum realitatea ne va contrazice Probabil c ceamai bun atitudine este aceea de a ti ct se poate de bine ct mai multe despregrupurile informale i de a le folosi pe acestea n interesul firmei.

n definitiv grupurile i pot cheltui energia i unul mpotriva altuia. Atuncile-am controla foarte uor.

Ar mai trebui s-l citim pe Machiavelli din cnd n cnd

54

2.2. SISTEME CLASICE DE ORGANIZARE

Sistemele de organizare pot fi clasice (liniar, funcional, ierarhic-funcional) sau moderne (organizare pe baza funciilor ntreprinderii, organizareorientat pe produs sau linie tehnologic, organizare pe principiul teritorial,organizare orientat pe consumator, organizare orientat pe pia, organizareprin concentrarea serviciilor, organizare tip matrice, uniti strategice de afacerietc).

Fiecare sistem prezint avantaje i dezavantaje; funcionarea sa esteputernic influenat de fluctuaiile mediului economic i social.

Pentru a nelege cum ar trebui s construim o structur organizatoric, estenecesar s analizm succint structurile (sistemele) de baz de la care s-a pornit.

a. Sistemul liniar / ierarhic / fayolian(Henry Fayol inginer de mine 1841-1925)

Fig. 2.1. Sistemul de organizare liniar (ierarhic/fayolian)

Caracteristicile structurii liniare:- organizare n funcie de specializarea diferitelor compartimente; acestea

sunt constituite pe principiul activitii de producie (secii / ateliere / liniide producie);

Problemele pe care trebuia s le rezolve Fayol n cadrul unitiiminiere n care lucra:

1. productivitatea sczut;2. micorarea numrului accidentelor de munc.

A considerat c singura soluie posibil este un sistem deorganizare care s se bazeze pe o strict disciplin.n consecin a adoptat organizarea militar.

Linii/seciide

producie

55

- caracter puternic centralizat (decizia i controlul sunt atributele conduceriicentrale; fiecare ef se consider principalul la nivelul lui decompeten);

- n aceast structur, ca i la nivelul compartimentelor, de tip ierarhic,autoritatea este delegat asupra persoanelor;

- simplitate i claritate n organizare fiecare tie exact unde i este locul nierarhie, cine i este ef i cine subordonat;

- rigiditate n adoptarea rapid a unor soluii reclamate de evoluiile rapidede pe pia, datorit procedurii greoaie, birocratice de adoptare a uneidecizii aceasta trebuie s treac (i s fie aprobat) de fiecare ef nparte; structura ierarhic nu este orientat pe pia;

- fiecare linie de producie are toate compartimentele necesare desfurriiactivitii; acest lucru duce la numeroase paralelisme i la ncrcarea inutila schemei;

- accentul este pus pe sarcinile i competenele fiecrui salariat;- structura permite o bun circulaie a informaiei interne, pe canale sigure,

fr distorsiuni;- duce la suprancrcarea managerilor (cei care conduc liniile/seciile trebuie

s tie de toate, din variate domenii: tehnic, economic, social-uman);- se aplic la uniti mici sau la uniti productive i de servicii cu grad redus

de complexitate.

b. Sistemul funcional / taylorian(Frederick W. Taylor inginer 1856-1915)

Fig. 2.2. Sistemul de organizare funcional (taylorian)

- pentru realizarea activitilor care nu sunt de producie (planificare, proiectare,organizare, control, de personal, finane, contabilitate, relaii publice etc.) senfiineaz compartimente specializate numite compartimente funcionale;

Compartimentefuncionale

Structura deconducere

Structura deproducie

56

- acestea asigur serviciile interne i legturile externe pentru toate celelaltesubdiviziuni ale firmei (structura de conducere i structura de producie);

- compartimentele funcionale au multipl subordonare fa de compartimenteledin structura de conducere; autoritatea acestor compartimente, spre deosebirede cele ierarhice, se manifest asupra activitilor i nu asupra oamenilor.

- este o structur flexibil (mai ales n raport cu semnalele de pe pia; structurapermite adaptarea rapid a firmei la schimbrile din mediul extern);- se caracterizeaz printr-o nalt competen n decizii pentru managerii din

sistem; fiecare d soluii n domeniul pentru care s-a pregtit i pe care-lcunoate cel mai bine;

- dar, ca un aspect negativ, trebuie s remarcm faptul c traseele informaiei(n ambele sensuri dar mai ales pe bucla de rspuns nu sunt destul declare; exist posibilitatea distorsiunii informaiilor (situaia poate fiasemuit cu aceea a telefonului fr fir: la un capt se spune a venit iprimvara, iar la cellalt capt ajunge a czut guvernul...);

- exist ns pericolul real al unor decizii contradictorii (uneori chiarconflictuale) la nivelul compartimentelor funcionale (nclecareadeciziilor), din cauza subordonrii multiple a acestora; situaia este foartepericuloas n definitiv cerem celui din compartimentul subordonat saleag ntre deciziile a trei efi; orice ar face, tot va grei (a ales sexecute ceea ce i-a cerut unul dintre cei trei i inevitabil i-a suprat peceilali doi);

- situaia nu se datoreaz, n principiu, faptului c efii nu alegsoluii corecte; acestea sunt ns doar corecte din punctulde vedere al fiecruia; soluiile ar fi i optime (ceea ce estede dorit) dac cei trei i-ar armoniza punctele de vedere i arface, fiecare, necesarele compromisuri;

- un exemplu: trebuie gsit soluia pentru a realiza un reperexterior pentru un automat de cafea; din punctul de vedere almanagerului compartimentului de marketing calitateaesenial a reperului trebuie s fie aceea de a atrageconsumatorii ceea ce nseamn c ar trebui s fie realizatdintr-un material care s aib fa comercial crom, spreexemplu; eful produciei tinde spre un material pe care s-lpoat prelucra uor, la care s realizeze cel mai bun coeficientde valorificare a materiei prime i pe care, eventual, s-lpoat standardiza pentru a-l utiliza i la alte echipamente;contabilul-ef are o singur grij principal: reperul poate fii din argint masiv, dac asta nseamn cele mai micicheltuieli posibile...Greete cineva? Teoretic, nu. Doar calegerea materialului este transferat pe eful aprovizionrii...Iar de aici ncep problemele...

- i aceste exemplu demonstreaz c, n cadrul structurii analizate(tayloriene), se constat o slab colaborare ntre compartimentelefuncionale situate pe aceeai treapt ierarhic, dei acest lucru ar trebuis fie o caracteristic esenial, care s mreasc eficiena organizaiei;

57

- structura cu adaptrile de rigoare, cerute de particularitile evidente alefiecrei piee - este mult mai potrivit pentru firmele dinamice, pentru celecare realizeaz o gam impresionant de produse sau servicii sau pentrucele care-i desfoar activitatea pe mari arii geografice.

c. Sistemul ierarhic-funcional (n linie cu stat major)

Sistemul preia avantajele celorlalte sisteme i corecteaz o parte dinneajunsuri;

* de la primul sistem, cel liniar, se preia structurarea ierarhic,deoarece aceasta asigur o mai mare disciplin a produciei i amuncii, claritate n stabilirea obiectivelor generale i sectoriale i asarcinilor concrete ale fiecrui om, fie el manager sau simplulucrtor; n acelai timp se consider, pe bun dreptate, c structurapermite o circulaie mult mai sigur i rapid a informaiei;

* de la cea de-a doua structur sunt preluate compartimentelefuncionale (pentru eficiena lor deosebit, inclusiv n gsirea iaplicarea rapid a unor soluii care s valorifice ocaziile favorabile depe pia).

Fig. 2.3. Sistemul de organizare ierarhic-funcional

- compartimentele funcionale nu mai au ns subordonare multipl, ci suntarondate la unul din managerii structurii de conducere;

- pentru a depi ns inconvenientele legate de aceast arondare, pentru arealiza efectiv colaborarea ntre compartimentele de pe aceeai treaptierarhic, pentru a asigura competena n decizie i, mai ales, gsireacompromisului rezonabil ntre cerinele tehnice, cele economice, cele legate deresurse, se nfiineaz grupe / echipe de consilieri care pregtesc soluiileposibile pentru compartimentele de pe primele nivele ierarhice;

- grupele de consilieri (statele majore din structura militar) nu au competenen a transmite deciziile la nivelele de execuie i a urmri realizarea lor;

C1

C2

C1 i C2Grupe deconsilieri

Compartimentefuncionale

Structura deproducie

Structura deconducere

58

- sarcini sunt transmise de manageri, pe cale ierarhic;- grupele de consilieri nu numai c uureaz munca managerilor, ci o fac mult

mai eficient;- la nivelele inferioare structura este organizat pe principiul activitii de

producie;- multe din marile companii au structuri organizatorice bazate pe sistemul

ierarhic-funcional.Toate sistemele moderne de organizare sunt, intr-o anumit msur,

variante ale acestor trei structuri de baz.Referitor la teoria clasic a organizrii, foarte muli autori consacrai n

acest domeniu (teoreticieni i/sau practicieni) evideniaz i rolul deosebit al luiMax Weber n influenarea modului n care este conceput structurarea firmelor.Conform acestuia, principalele componente ale efortului de organizare suntregulile i procedurile detaliate, o ierarhie a organizaiei clar prezentat irelaiile impersonale ntre membrii organizaiei [Weber, 1947], [Certo, 2002].Weber a folosit, pentru a cuprinde toate acestea, termenul de birocraie. Dacaceste concepte au avut rolul lor bine definit n dezvoltarea managementului, esteclar ns c, n momentul de fa, lucrurile stau altfel: dac birocraia vorbea derelaii impersonale, astzi suntem contieni c fr un accent decisiv pus peinfluena i comportamentul factorul uman, orice sistem de organizare este sortiteecului [Certo, 2002], [Armstrong, 1993], [Drucker, 1994], [Kotler, 1993].

2.3. SISTEME MODERNE DE ORGANIZARE

O structur organizatoric de baz, mai ales n uniti economice dindomeniul industrial, este cea constituit pe principiul funciilor ntreprinderii.

Fig. 2.4. Organizare pe baza funciilor ntreprinderii

MARKETING PRODUCIEDEZVOLTARE

TEHNOLOGICFINANE

CONTABILITATE

VICEPREEDINI(pe domenii) RESURSE UMANE

Consiliul de AdministraiePREEDINTE

DIRECTOR GENERAL

59

Compartimentele posibile [nespecificate n schema anterioar] pot fi:

pentru funcia Marketing planificare cercetri de marketing publicitate i promovarea

vnzrilor reele de distribuie vnzri

pentru funcia Dezvoltaretehnologic

planificare proiectare cercetare tehnologic marcare i ambalare control de calitate

pentru funcia de Producie planificarea tehnologie industrial tehnologie specific de produs aprovizionare logistic i servicii pentru

producie producia general

pentru funcia Finane Contabilitate

planificare financiar bugete contabilitate general contabilitate de gestiune statistic i prelucrarea

informaiei

Avantajele structurii bazate pe funciile ntreprinderii:

* reflect logic funciile, considerate clasice, ale ntreprinderii [cercetare dezvoltare; comercial marketing; producie; resurse umane;financiar contabil];

* urmrete principiul specializrii profesionale, permind astfelrealizarea unei eficiene sporite n utilizarea forei de munc;

* menine puterea la nivelele de vrf ale companiei; acest avantaj sepoate ns transforma, foarte uor, n dezavantaj;

* prestigiul companiei este aprat, n primul rnd, la nivelele superioare;* simplific activitile de perfecionare a personalului, inclusiv prin

utilizarea resurselor proprii n acest scop;* asigur existena a numeroase mijloace de control, uor de stpnit i

de utilizat de ctre conducerea firmei.

Dezavantajele structurii bazate pe funciile ntreprinderii:

* responsabilitatea pentru realizarea profitului revine n cea mai mareparte conducerii, nu i subordonailor de la nivelele inferioare; i dinaceast cauz subordonaii nu sunt suficient motivai;

* superspecializarea personalului i micorarea orizontului/mobilitiiacestuia;

* o redus coordonare ntre compartimente i evident ntre funciunilentreprinderii;

* strategiile de cretere economic necesit, pentru aplicare, eforturifoarte mari, costisitoare i cu grad ridicat de risc;

* promovarea la nivelele superioare este dificil (aceasta i din cauzanumrului mare de nivele ierarhice).

60

n servicii (comer, turism) una din structurile organizatorice frecventutilizate este cea bazat pe principiul teritorial (fig. 2.5.).

Fig. 2.5. Organizare bazat pe principiul teritorial

Avantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

plasarea responsabilitii majore la nivelele regionale ale companiei(nivelele de jos, n piramida organizatoric), ceea ce conduce ladescentralizarea deciziei i la posibilitatea utilizrii delegrii, pe scarlarg;

accentul este pus pe pieele locale, innd cont de specificul acestora,de problemele locale ale firmelor i consumatorilor;

permite perfecionarea conducerii i coordonrii regionale i formareaunui corp corespunztor de manageri, n zonele de interes;

importante avantaje i economii (costuri sczute n operaiile diviziilor,prin utilizarea unor resurse locale);

permite confruntarea direct, fa n fa, cu fiecare pia i cuinteresele acesteia;

permite organizarea mai bun a instruirii personalului i totodat omotivare n plus, pentru managerii locali, de a se perfeciona npermanen;

este o structur flexibil, performant, adaptat pieelor moderne; structura este utilizat de marile companii, att din domeniul produciei

de bunuri materiale (mai ales a celor de larg consum), ct i dindomeniul serviciilor, de la turism la comer sau consultan.

Dezvoltaretehnologic

FinaneContabilitate

Producie Vnzri

Resurseumane

CA - PREEDINTEManager general

Marketing LogisticResurse umane Financiar

VEST SUD-ESTSUD-VEST

ESTCENTRU

Divizii / Grupe/Zone

Marketing

61

Dezavantajele structurii bazate pe principiul teritorial:

necesit foarte muli angajai pregtii la un nalt nivel managerial; costuri ridicate pentru compartimentele centrale (orice structur birocratic

de acest tip are permanent tendina de a se umfla, de a inventa problemei de a crea structuri provizorii pentru rezolvarea acestor probleme provizoratul devine uor permanen);

probleme dificile privind controlul ce trebuie exercitat de conducereacompaniei la nivelul structurilor divizionare, datorit complexitiiactivitii i diferenelor specifice dintre acestea.

Un alt tip de structur ce merit studiat cu atenie: organizarea princoncentrarea serviciilor.

Fig. 2.6. Organizare prin concentrarea serviciilor

Avantajele structurii prin concentrarea serviciilor:

- costuri mai reduse pentru serviciile interne, ca i pentru cele care reprezintfirma n mediul su extern, datorit reunirii acestora n departamentespeciale; n acest mod se poate realiza, n primul rnd, o ncrcare mult maibun a personalului; n al doilea rnd, prin centralizarea problemelorsimilare ale tuturor compartimentelor n acelai loc se pot eliminasuprapunerile, se pot face att de necesarele corelaii i se poate micorasensibil volumul de munc ;

CA - PREEDINTEManager general

VPProducie

VPMarketing

VPCercetareDezvoltare

VPFinane

Contabilitate

VPSERVICII

Pensii iAsigurri

Prelucrarea datelorSisteme informatice

Servicii specificeproduciei

Serviciilegale

Relaii publice

Resurse umane

62

- constituirea i instruirea la un nalt nivel a unor grupe de specialiti pentrucategorii diferite de servicii.

Dezavantaje structurii prin concentrarea serviciilor:

pericolele ineficienei unei structuri prea eficiente! informaiile/soluiile sunt obinute la cele mai mici

costuri, dar nu ntotdeauna i nu toi manageriituturor compartimentelor pot primi, n acelaitimp, informaiile de care au nevoie;

serviciul personal poate, desigur, dirija cel maibine perfecionarea i ncadrarea pe posturi apersonalului; dar nu poate face acest lucru la celmai nalt nivel pentru toate compartimentele[avnd impresia c secretarele stau, leconcentreaz ntr-un serviciu; costurile scad aici,dar cresc la managerii care au nevoie cu adevratde ele].

pericolul exercitrii unui control prea strns, prea riguros adeseori membrii compartimentelor de servicii

uit c de fapt ei trebuie s-i serveasc pe alii idoresc s-i impun voina lor, controlnd totul(de exemplu, cei din serviciul de aprovizionare nucomand articolele sau aparatura cerut decompartimentul producie, ci ceea ce cred ei c artrebui acelui compartiment, introducnd uneoricriterii care n-au nici o relevan!).

problema imposibilitii obinerii serviciilor adecvate pentru toiutilizatorii interni

dac se doteaz compartimentul de servicii la celmai nalt nivel posibil i se ncarc schema depersonal la maxim pentru a face fa la orice felde serviciu solicitat managerul va fi acuzat degrandomanie, dorin de dominaie i oricum decheltuieli supradimensionate; dac se doteaz laminim (costuri mici!) inevitabil nu se vor putearealiza serviciile la nivelul dorit. Unde este linia deplutire?

Sarcina managerului dintr-un compartiment de serviciinu este deloc uoar, dar nici un astfel de manager nu esteiubit[P. Drucker]

O structur foarte interesant (fig. 2.7.) este structura orientat peconsumator [Koontz, 1984].

63

Fig. 2.7. Organizare orientat pe consumator

Structura este cea a unei bnci britanice, de mrime medie, i prezintcaracteristici atipice pentru o astfel de organizaie; cea mai important este aceea cse adreseaz unor categorii foarte diverse de consumatori, n timp ce mareamajoritate a bncilor sunt specializate doar pe anumite segmente.

Avantajele organizrii orientate pe consumator

ncurajeaz concentrarea managerilor i subordonailor pe satisfacereanevoilor, att de diverse, ale consumatorilor;

datorit existenei unor compartimente specializate, structura dncredere consumatorilor n calitatea serviciilor prestate; acest lucrueste evident pentru un client atunci cnd serviciile sunt clar delimitatei individualizate (dac ntr-o firm oarecare exist un singur ghieu ncare faci i pli, de toate felurile, cumperi i ziare, solicii o rezervarela avion i depui cereri pentru splarea covoarelor la domiciliu, atuncieste clar c exist toate condiiile pentru a te ntreba dac operatoruldin spatele gemuleului este cu adevrat calificat pentru toate aceleservicii i cam ct vei atepta la coad pentru a i se spune, eventual, cnu ntruneti cine tie ce condiii pentru a primi ziarele n camera dehotel ...);

compartimentele specializate fac serviciile mult mai accesibile pentruconsumatori (nltur, mcar parial, acea senzaie de intangibilitatea serviciilor);

la fel, o astfel de organizare convinge mai uor clientul c el estentr-adevr cel care decide ce i cum s fac i c serviciul parc estecreat anume pentru el (este personalizat);

creeaz i instruiete experi n problemele dificile ale cerinelorconsumatorilor.

C.A.Preedinte

Servicii pentrupersoane fizice

Servicii pentruinstituii

Servicii pentrufirme comerciale

Servicii pentrufermieri

mprumuturi, ipoteci, rentepentru nume [names]

64

Dezavantajele organizrii orientate pe consumator:

* foarte greu de coordonat operaiile dac cererile consumatorilor suntconcurente; n astfel de situaii, cnd nu ai alt ieire i este necesar srenuni la un client (sau chiar la un grup de clieni), soluia pe care oadopi trebuie s fie bine gndit oricum vei pierde; dar nu esteacelai lucru s pierzi mult sau puin; nu este acelai lucru s pierzidoar acum sau lucrurile s scape de sub control pe termen lung; deaceea orice soluie trebuie s fie un compromis, realizat nu subimperiul momentului ci gndind, strategic, spre viitor. Aa cum obanc i poate asuma riscul s renune acum s dea un creditcomercial avantajos unei firme care import suc de morcovi colorat ngalben i mov (sub imperiul modei trectoare) n favoarea alteia carei deschide mine un mare centru comercial n cel mai populat cartier,tot aa o firm care are o baz de agrement pe lacul Bicaz poaterenuna la achiziionarea unor scutere extrem de scumpe n favoareaamenajrii plajei, cu toate facilitile necesare, a cumprrii unui micvapora sau, de ce nu, a organizrii pentru turiti a unor demonstraiide plutrit pe Bistria;

* structura necesit personal expert n problemele (psihologia)consumatorului, personal care este greu de gsit i greu de calificat;

* grupurile de consumatori nu sunt ntotdeauna bine definite; n situaiaprezentat n schem un fermier poate solicita un credit pentru aintroduce nclzire central n toate spaiile pe care le deine, indiferentde destinaie; unde l ncadrezi, la fermieri sau la persoane fizice(tiut fiind faptul c difer condiiile de creditare)?

i totui o astfel de structur, atipic, rezist.Motivele sunt diverse: managementul performant, resurse umane pe

msur, acoperirea unor mari segmente de consumatori, diseminarea riscului,pstrarea nealterat a reputaiei, a numelui de firm serioas (cte eforturi trebuiedepuse pentru aceasta!) i, nu n ultimul rnd, nelegerea importanei specificuluilocal i respectarea culturii consumatorului cruia i se adreseaz.

De aceea banca prezentat are un compartiment special pentru nume[names] suntem n insulele britanice unde tradiia, prezent n fiecare fir deiarb, este respectat cu sfinenie.

Names sunt cei care au fost clieni de la nceput, sau doar o singur dat dar care, prin ceea ce au fcut ei i strmoii lor, sau prin ceea ce sunt n prezent,nseamn ceva pentru comunitate; nu conteaz c acum mai au dar un conac nHampshire, cu trei fantome capricioase, iar creditele abia le mai pot garanta i suntpuine anse s le returneze la timp; numele lor, scris pe tblie sobre, elegante,orneaz pereii interiori ai bncii i atrag alte nume, ali clieni, dintre care unii potfi Thomas Cook, Cadburry, Tesco sau McLaren. S ne amintim i de cafenelele dinParis unde plteti mai puin licoarea din ceac (i croissant-ul de alturi) i multmai mult ambiana; aceeai cafea poate costa de dou ori mai mult dac o bei pe

65

terasa de afar, cu vedere spre Rue de Rivoli, dect la tejgheaua barului; dar totaceeai cafea poate costa de multe ori mai mult dac te-ai aezat la masa la care,cndva, Toulouse-Lautrec a creat un Affiche de cabaret... i este normal s fieaa.

Un alt tip de structur este cea orientat pe produs sau linie tehnologic.

Fig. 2.8. Organizare orientat pe produs / linie tehnologic.

Structura orientat pe produs sau linie tehnologic este specific marilorfirme, din diferite domenii de activitate [o astfel de structur de tip divizionar este utilizat, spre exemplu, de General Motors].

CONSILIUL DEADMINISTRAIE

PREEDINTE

MANAGEREXECUTIV

RESURSEUMANE

MARKETING LOGISTIC IT CALITATEFINANCIARCONTABIL

CHERESTEA ISEMIFINITE FURNIRE MOBIL

MOBILSTIL

PROIECTARETEHNOLOGIC APROVIZIONARE PRODUCIE VNZRI

DIVIZII

66

Avantajele structurii

* responsabilitatea pentru realizarea unei activiti de maxim eficien(care s permit obinerea unui profit pe msur) revine n specialdiviziilor (acestea au un grad sporit de autonomie);

* managerii sunt practic silii s-i concentreze atenia i toate eforturilepe liniile de producie [Koontz, 1984];

* la nivelul funcional, coordonarea tuturor activitilor se face cu multmai mult uurin (i eficien);

* permite diversificarea continu a produselor i serviciilor, cu rezultatebenefice pentru firm (se rspunde rapid i corespunztor cerinelorconcrete ale diferitelor piee vizate);

* motiveaz corespunztor managerii i permite perfecionarea acestora.

Dezavantajele structurii

* structura central de conducere reclam un personal numeros i costurisalariale pe msur, greu de suportat de divizii;

* din partea diviziilor exist tendina de a transfera majoritateaproblemelor dificile la nivelul central (mai ales atunci cnd auautonomie limitat n unele domenii sau, pur i simplu, manageriiprefer s nu rite);

* necesit foarte muli manageri, bine pregtii, pe toate nivelurile deconducere; recrutarea i pregtirea acestora nu sunt lucruri chiaruoare;

* controlul conducerii la nivelele diviziilor este destul de dificil, datorit,n special, diversitii problemelor.

Un alt model de organizare este structura tip matrice (fig. 2.9).Numit i structur reea sau gril, structura tip matrice reprezint, de fapt,

un compromis rezonabil i de dorit ntre structura funcional i cea bazat peprodus sau proiect [Koontz, 1988].

Acest tip este foarte utilizat n marile industrii, de la construcii de mainila construcii civile, n institute de cercetare dezvoltare, n firme de consultan.

Este structura care permite unei firme s lucreze pe proiecte (dar altfeldect n sistemul clasic) sau pe afaceri.

Sistemul folosete la maxim att specialitii firmei, ct i echipamentele(unele att de scumpe nct orice sincop n activitatea lor n spe timpii mori,de nefuncionare pot cauza mari pierderi firmei).

Exist i varianta matrice n trei dimensiuni o combinaie a schemeiprezentate cu o structur bazat pe problemele pieei.

La firma Procter $ Gamble managerul unui proiect (grup), constituitpe un produs (sau un sector de activitate) i provenit obligatoriu dinDepartamentul Publicitate i Promovarea Vnzrilor, dispune de totala autoritate ndomeniul su. El dezvolt un plan complex cuprinznd problemele de distribuie,vnzare, publicitate, asisten tehnic, cercetare, producie, negociere cu partenerii

67

i furnizorii. Totodat el este acela care obine oamenii i echipamentele necesaredin compartimentele funcionale ale firmei (cu acordul managerilor acestorsubstructuri), stabilete strategiile. Cu alte cuvinte conduce subsistemul sprerealizarea planului stabilit pentru proiectul su parte integrant a planuluistrategic al ntregii firme.

Structura nu este de loc uor de constituit i nici de condus (la toatenivelurile sale).

Dar este evident c este una dintre cele mai performante forme deorganizare, cea care reuete cel mai bine s rspund cerinelor pieei, cu cele maibune rezultate (profit, imagine, dinamic, putere n competiie).

Fig. 2.9. Organizare tip matrice.

CONSILIUL DEADMINISTRAIE

PREEDINTE

MANAGEREXECUTIV

BA C D E

ManagerPROIECT

I

ManagerPROIECT

II

ManagerPROIECT

III

Compartimentefuncionale

x x x x x

x x x x x

x x x x x

Producie, promovare i distribuie

68

2.4. EFICIENA STRUCTURILOR ORGANIZATORICE

Exist numeroi factori care pot influena decisiv eficiena unei structuriorganizatorice [Koontz, 1984]:

o orientare strategic a conducerii ctre performana de vrf; o echip puternic de conducere, la toate nivelurile, nu numai la cel alconducerii superioare a companiei [este cunoscut faptul c, de multe ori,calitatea pregtirii manageriale a maitrilor spre exemplu este maiimportant ntr-o firm care produce articole de uz gospodresc, dectabilitile lor tehnice; la fel calitatea specialistului n sondaje de pia semsoar nu numai prin valoarea cunotinelor sale teoretice ci i prinmodul n care tie s-i conduc echipa care lucreaz pe teren]; for de munc foarte bine motivat, obligat s acioneze, calificat,flexibil i permisiv la schimbri (mobil); o structur adecvat activitii organizaiei, culturii sale i mediului ncare i desfoar activitatea; o continu preocupare pentru inovare i pentru utilizarea rapid i laparametri superiori a noilor tehnologii, dublat de abiliti manageriale dea conduce i obine succes (mai ales n condiiile schimbrilor de pe pia),de a administra diversitatea i de a plasa organizaia pe o poziie favorabil(n condiii de incertitudine, de risc, de haos); o cooperare eficient n cadrul organizaiei, care s permit inereapermanent a conflictelor sub control; o definire clar a misiunii, obiectivelor, politicilor i strategiiloradoptate de firm i capacitatea de schimbare rapid a acestora, atunci cndsituaia o impune; o cultur adevrat a organizaiei cuprinznd un sistem de valori carepune accentul pe performan i calitate; stilul managerial parte a acesteiculturi trebuie s promoveze o conducere a consensului, n care estencurajat implicarea angajailor n dezvoltarea i perfecionareaorganizaiei; activitile organizaiei trebuie s permit i s asigure toate condiiilenecesare perfecionrii continue a membrilor si, la toate nivelurile; abilitatea de a aciona flexibil i de a rspunde rapid la schimbri,dublat de capacitatea de a intra imediat n aciune i de a realiza exactceea ce corespunde cel mai bine scopurilor propuse (s faci cele mai bunelucruri pentru organizaia ta, indiferent de condiii); o puternic i adecvat politic de marketing; filozofiacomportamentului organizaiei pornete de la evaluarea corect aimportanei deosebite a comunicrii permanente dintre aceasta iconsumatori;

69

o solid baz financiar i un sistem adecvat de contabilitate i decontrol prin costuri care s permit o corect i rapid msurare a tuturorefectelor activitii i luarea la timp a celor mai potrivite msuri decorecie.

De altfel, pentru a asigura o funcionare eficient a organizaiei economice,indiferent de structura sa, de obiectul su de activitate, de constrngerile ilibertile mediului economic, este necesar s acionm innd cont de ctevachestiuni eseniale n organizare i anume [Koontz, 1984]:

limitele ncrcrii manageriale: Care este gradul de ncrcare pe fiecaremanager, de la nivelul conducerii firmei i pn la ultimul post de acest tipi, n consecin, cte niveluri ierarhice sunt n firm? Ambele criterii suntdefinitorii pentru a putea asigura funcionarea efectiv a organizaiei,conform scopului propus. ncrcarea excesiv a managerilor estecontraproductiv, indiferent de motivele care pot fi invocate (este osituaie de criz; poate face fa am mai trecut prin asta; vreau svedem ct poate duce...). La fel, ncrcarea sub limitele normale nseamnbani i timp pierdut; n plus poate aprea insatisfacia profesional iinterpretrile periculoase (m pltete doar cu att pentru c nu are ce s-mi dea de lucru; poate ar trebui s caut alt firm...).

structura de baz i matricea organizrii: Ce anume factor determin, nprincipal, modul n care s-au constituit compartimentele / departamentele /diviziile firmei i dac exist o anumit matrice a organizrii luat camodel? Care sunt punctele tari i care sunt punctele slabe ale acesteiorganizri? n actuala structur toate diviziunile au exact locul potrivit,astfel nct s nu se creeze confuzie n privina atribuiilor iresponsabilitilor fiecruia i chiar confruntri n situaiile de comandmultipl?

relaiile de autoritate : Ce tip de relaii de autoritate se dezvolt norganizaie? i, mai ales, cum poate fi asigurat acelai nivel de autoritatepe toate treptele i n toate diviziunile organizatorice ale firmei? Poate ficuantificat i controlat modul n care sistemul de relaii formale de tipcolaborare sau control - influeneaz exercitarea autoritii?

poziia i puterea grupurilor informale: Ce grupuri exist i ce puterereal au acestea? Ce legturi exist ntre grupurile informale i structurilesindicale? Cine le sunt liderii i ce sprijinitori i oponeni au acetia?

Referitor la limitele ncrcrii manageriale [numrul de subordonaicondui de un manager] diveri autori [Koontz, 1994; Duncan, 1983; Armstrong,1993; Young, 1988] consider c aceste limite trebuie s fie respectate (cel puin n

70

spiritul lor); astfel recomandrile pentru nivelul acestor ncrcri ar putea fiurmtorul:

- la nivelele superioare de la 1/2 1/4 (pentru conducerea de peprimele dou niveluri ierarhice), la 1/4 1/8 (pentru nivelulcompartimentelor funcionale, spre exemplu);

- la nivelele inferioare de la 1/8 1/12 (1/15) pentru cei ce conduc oechip de cercetare a pieei, pn la 1/ 15 1/20 (1/30) pentru cei ceconduc un atelier de ntreinere a bazei materiale.

Ct privete matricea organizrii prima problem este aceea a alegeriicelei mai potrivite structuri de baz, pe care apoi s construim structura noastr, nmod logic adaptat la caracteristicile firmei.

Cu alte cuvinte ce alegem - o structur cu ncrcare mare pe manager sau ostructur cu ncrcare restrns?

Fig. 2.10. Structuri organizatorice cu ncrcare mare pe manager(Structuri dezvoltate pe orizontal / structuri ntinse)

Avantajele generale ale structurii:- superiorul este forat s recurg la delegarea autoritii;- oblig la o politic foarte clar i precis;- subordonaii trebuie s fie, i pot fi, selecionai cu grij.

Dezavantajele generale ale structurii:- tendina superiorilor ncrcai excesiv de a lua decizii sub presiune,

insuficient fundamentate;- pericolul pierderii controlului;- reclam caliti excepionale din partea managerilor.

71

Fig. 2.11. Structuri organizatorice cu ncrcare restrns (pe manager)(Structuri dezvoltate pe vertical / structuri nalte)

Avantajele generale ale structurii:- permite supravegherea n amnunt a subordonailor;- asigur un control strict (strns, permanent);- se realizeaz o comunicare rapid ntre subordonai i superiori.

Dezavantajele generale ale structurii:- superiorul tinde s se amestece permanent n munca subordonailor;- prea multe niveluri manageriale (trepte ierarhice);- costuri ridicate datorit nivelurilor manageriale n exces;- distan prea mare ntre nivelul de baz i cel de vrf.

Ambele modele prezentate au avantaje i dezavantaje.

Cele mai bune companii din lume au adoptat structura peorizontal (Corzo i Yanouzas citai de Koontz, 1988).

Printre factorii care determin o ncrcare eficient a managerilor, autoriimenionai anterior au considerat c cei mai importani sunt urmtorii:

- calitatea pregtirii subordonailor, n domeniul lor de competen;- claritate n delegarea autoritii (scop, limite, termene,

responsabiliti);- precizia i claritatea obiectivelor i a planurilor de detaliu;- rata schimbrii sarcinilor (pentru subordonai i superiori deopotriv);- utilizarea pe termen lung a unor obiective standard;- tehnicile de comunicare n interiorul organizaiei;- tipul i volumul contactelor personale;- numrul nivelurilor organizaiei (arborescena structurii).

72

Eficiena ncepe i de la definirea posturilor ntr-o organizaie. Mai ales aposturilor manageriale.

Peter Drucker a inventariat "ase greeli comune" care se fac n definireaposturilor manageriale [Drucker, 1974]:

De vreme ce orice post managerial e probabil "terminal", el trebuie sfie suficient de important pentru ca managerul s-i pstreze motivaia.Definirea unor slujbe prea stricte constituie o propunere ca managerul"s se limiteze la aspectele lor"

Mai ru dect un post mic este un pseudopost. Ceea ce nseamn cpersoana este "asistent la" postul respectiv. Acest lucru poate corupeorganizaia, transformnd persoane decente n canalii. Nu nseamn ctermenul "asistent" trebuie evitat, ci doar realitatea care l genereaz.

A conduce nu presupune munc full-time. Managerul trebuie s facceva atunci cnd nu conduce. El trebuie s fie i profesionist care"lucreaz" (face, scrie, gndete, caut, atac, cere etc) n propriul sudomeniu de activitate

Este o greeal ca un post s necesite edine permanente, cooperare icoordonare nentrerupte. El trebuie s fie definit astfel nct activitateape care o presupune s poat fi realizat de o persoan i de oamenii pecare i conduce

Nu trebuie s se abuzeze de denumiri pompoase ale posturilor pentru amarca o promovare - aceasta creeaz insatisfacie n rndulpersonalului care nu a beneficiat de avansare. Regula ar trebui s fieurmtoarea: pltim bine pentru munca bine executat; dar titulaturapostului se schimb doar dac funcia, poziia sau responsabilitatea semodific.

Postul nu trebuie s fie "fatal". Acest termen poate fi explicat astfel:dac un post a provocat consecutiv eecul a dou persoane care aurealizat excelent sarcinile anterioare, el ar trebui restructurat.

[P. Drucker - "Management: Tasks, Responsabilities, Practice"]

n fond nu porneti de la presupunerea c funciile sunt create de natur saude puterea divin.

Funciile sunt concepute de oameni.Care se pot nela.Structurarea funciilor astfel nct s "fie adecvate" unei anumite

personaliti din cadrul organizaiei conduce aproape sigur la favoritism iconformism.

73

BIBLIOGRAFIE

1. Antonoaie, N., Fori, T., Sumedrea, S., Constantin, S. Managementulfirmei. Ed. Leda, Constana, 2000.

2. Antonoaie, N., Fori, T. (coordonatori) Management n turism.Editura Psihomedia, Sibiu, 2002.

3. Armstrong, M. A Handbook of Management Techniques. KoganPage Ltd., London, 1993.

4. Bcanu, B. Management strategic. Editura Teora, Bucureti, 1998.5. Certo, S. Managementul modern. Diversitatea, calitatea, etica i

mediul global. EdituraTeora, Bucureti, 2002.6. Clarke, L. Managementul schimbrii. EdituraTeora, Bucureti, 2002.7. Cole, G.A. Management. Theory and Practice. DP Publications,

London, 1993.8. Crainer, St. 75 din cele mai bune decizii manageriale luate vreodat

... i 21 dintre cele mai proaste. EdituraTeora, Bucureti, 2002.9. Dolan, E.G. Micro-Economics. Fourth Edition, The Dryden Press,

CBS College Publishing, New York, 1986.10. Dolan, E.G., Lindsey, D.E. Macro-Economics. Fourth Edition, The

Dryden Press, CBS College Publishing, New York, 1986.11. Drucker, P. F. Management. Eficiena factorului decizional. Editura

Destin, Bucureti 1994.12. Drucker, P.F. Management: Tasks, Responsabilites, Practices.

Harper and Row, 1974.13. Duncan,W.J. Management: Progressive Responsability in

Administration. Random House Bussiness Division, New York, 1983.14. Fori T., Dima, D. (coordonatori), Antonoaie, N. .a. Manual de

formare managerial n turism. Editura Psihomedia & DCG, Sibiu,2002.

15. Gitman, J.L., McDaniel, C. The World of Business. South-WesternPublishing Co., 1992.

16. Hammer, M., Champy, P. Reengineering ul ntreprinderii. EdituraTehnic, Bucureti, 1996.

17. Herniaux, G. Conducerea proiectelor de organizare. Editura TehnicBucureti, 1995

18. Higgins, J.M. Organisational Policy and Strategic management:Text and Cases. Dryden Press, 1983.

19. Koontz, H., ODonnell, C., Weirich, H. Management. McGraw-HillBook Company, New Zork, 1984.

20. Kotler, Ph. Marketing Management. Analysis, Planning,Implementation, and Control. Prentice Hall, New Jersey, 1988 (SixthEdition) i 1993 (Eight Edition). Managementul marketingului:analiz, planificare, implementare, control. Editura TEORA,Bucureti, 1997.

74

21. Mintzberg, H. Power in and Around Organisation. Prentice-Hall,1983.

22. Nicolescu, O. Nouti n managementul internaional. EdituraTehnic, Bucureti. 1993.

23. Northcraft, G. B., Neale, M.A. Organizational Behavior. AManagement Challenge. The Dryden Press, 1990.

24. Popescu, M., Antonoaie, N., State, I. Management. Procesuldecizional. Editura LuxLibris, Braov, 2002.

25. Russu, C. Management. Editura Expert, Bucureti, 1993.26. Stncioiu, I., Militaru, Gh. Management. Elemente fundamentale.

Editura TEORA, Bucureti, 1998.27. Young, A. The Managers Handbook. The practical guide to

successful management. Arthur Young, Marshall Editions Ltd.,London, 1988.

Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Componentele structurii organizatorice sunt urmtoarele:Avantajele structurii

Dezavantajele structurii

Avantajele generale ale structurii:Dezavantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Avantajele generale ale structurii:Dezavantajele generale ale structurii: