Parte 2 Carte 2

588
Se va urmări creşterea ponderii producţiei "de confecţii sport ce" prezintă o cerere foarte mare. 3. Tehnic - Extinderea producţiei executate In atelierele centralizate, unde se obţine o productivitate superioară faţă de execuţia individuală, 4. Financiar Urniărirea creşterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel corespunzător al capitalului social individua], o dată cu trecerea !a noua formulă organizatorica. 5. Comercial Atragerea unor eomis-voiajori pentru a efectua operaţiuni de aprovizionare şi desfacere mai rapid şi profitabil. Iniţierea unor relaţii comerciale cu întreprinzătorii particulari In ceea ce priveşte asigurarea de materii prime şi materiale. Extinderea reţelei proprii de magazine de desfacere. . 6.- Imporl-cxport " Preluarea pentru execuţie In lOHN a unor produse de confecţii, de la parteneri dio alte ţari. 7. Personal Posibila scădere a efectivului de cooperatori, In funcţie de cedarea unor unităţi ca armare a licitării spaţiilor Închiriate de cooperativă. Perfecţionarea şi specializarea personalului existent, corespunzător noilor utilaje, tehnologii şi cerinţe ale modei. CAPITObU b 4 SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI Una din caracteristicile oricărui sistem socio- economic, în cadrul cărora Se înscrie şi firma, o constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu aTe loc automat în virtutea unor legi proprii sistemului. Admiţînd universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natură ordinea tinde să se transforme în dezordine", rezultă starea entropică este caracteristică si sistemelor socio-economice. în aceste condiţii, societăţile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenţei unor factori perturbatori — exogeni şi endogeni — care se opun sau îngreunează rea- lizarea obiectivelor prestabilite. Această adaptare, autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor care în esenţă reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente. Decizia constituie punctul central al activităţii de management intrucît ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că .integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia, în acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea costurilor, .eficienţa utilizai ii fondurilor, creşterea profitului etc. Referitor la locul deciziei în- procesul de management; considerăm că aceasta nu reprezintă o funcţie întrucît rezultatul procesului decizional se. concretizează în cadrul fiecărei funcţii a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcţie a .managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează in variante de strategie, de plan sau program. în general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinînd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente..

Transcript of Parte 2 Carte 2

Page 1: Parte 2 Carte 2

— Se va urmări creşterea ponderii producţiei "de confecţii sport ce" prezintă o cerere foarte mare.3. Tehnic -— Extinderea producţiei executate In atelierele centralizate, unde se obţine o productivitate superioară faţă

de execuţia individuală,4. Financiar— Urniărirea creşterii fondurilor proprii prin stabilirea unui nivel corespunzător al capitalului social

individua], o dată cu trecerea !a noua formulă organizatorica.5. ComercialAtragerea unor eomis-voiajori pentru a efectua operaţiuni de aprovizionare şi desfacere mai rapid şi

profitabil.— Iniţierea unor relaţii comerciale cu întreprinzătorii particulari In ceea ce priveşte asigurarea de materii

prime şi materiale.— Extinderea reţelei proprii de magazine de desfacere.

. 6.- Imporl-cxport "— Preluarea pentru execuţie In lOHN a unor produse de confecţii, de la parteneri dio alte ţari.7. Personal— Posibila scădere a efectivului de cooperatori, In funcţie de cedarea unor unităţi ca armare a licitării

spaţiilor Închiriate de cooperativă.— Perfecţionarea şi specializarea personalului existent, corespunzător noilor utilaje, tehnologii şi cerinţe

ale modei.C A P I T O b U b 4

SISTEMUL DECIZIONAL AL FIRMEI

Una din caracteristicile oricărui sistem socio-economic, în cadrul cărora Se înscrie şi firma, o constituie finalitatea, adică tendinţa de a evolua în vederea realizării anumitor obiective. Dar, realizarea acestor obiective nu aTe loc automat în virtutea unor legi proprii sistemului.

Admiţînd universalitatea legii entropiei, potrivit căreia „în natură or dinea tinde să se transforme în dezordine", rezultă că starea entropică este caracteristică si sistemelor socio-economice. în aceste condiţii, societăţile comerciale, ca sisteme, trebuie să se adapteze permanent influenţei unor fac tori perturbatori — exogeni şi endogeni — care se opun sau îngreunează realizarea obiectivelor prestabilite.

Această adaptare, autoreglare a funcţionării firmei se realizează prin intermediul activităţii managerilor care în esenţă reprezintă o înlănţuire de decizii interdependente.

Decizia constituie punctul central al activităţii de management intrucît ea se regăseşte în toate funcţiile acestuia. Rolul deosebit al deciziei reiese din faptul că .integrarea firmei în cadrul mediului depinde de calitatea acesteia, în acelaşi timp, calitatea procesului decizional influenţează reducerea cos turilor, .eficienţa utilizai ii fondurilor, creşterea profitului etc.

Referitor la locul deciziei în- procesul de management; considerăm că aceasta nu reprezintă o funcţie întrucît rezultatul procesului decizional se. concretizează în cadrul fiecărei funcţii a managementului. Astfel, în domeniul previziunii, ca funcţie a .managementului, rezultatul procesului decizional se concretizează in variante de strategie, de plan sau program.

în general, a decide înseamnă a alege dintr-o mulţime de variante de acţiune, ţinînd cont de anumite criterii, pe aceea care este considerată cea mai avantajoasă pentru atingerea unor obiective. Alegerea are loc numai dacă mulţimea variantelor decizionale are cel puţin două elemente..

Sistemul decizional este reprezentat de ansamblul ¡elementelor inter dependente care determină elaborarea şi fund-amertarea deciziilor.

Elementele componente ale sistemului decizional din cadrul firmelor sînt aproximativ aceleaşi dar cü caracteristici specifice domeniului şi complexi tăţii activităţii firmei.

4.1. COiMPONENTELE SISTEMULUI DECIZIONAL

Alegerea de către o persoană sau grup de persoane a unei variante din mai multe posibile, pentru realizarea unor obiective, are loc pe baza unor criterii. Potrivit fiecărui criteriu de decizie, variantele decizionale se ierar hizează pe baza consecinţelor care le caracterizează. Aceste consecinţe diferă însă uneori în funcţie de starea naturii (sau starea condiţiilor obiective care reprezintă complexul de

Page 2: Parte 2 Carte 2

factori şi situaţii care fac ca unei variante date să-i corespundă o anumită consecinţă).

Criteriile decizionale pot prezenta mai multe nivehiri care pot constitui tot atîtea obiective.

Rezultă din ccle prezentate că orice sistem decizional are următoarele componente: decidentul, mulţimea variantelor decizionale, mulţimea cri teriilor de decizie, mediul ambiant, mulţimea consecinţelor şi obiectivele.

Decidentul este reprezentat de individul sau mulţimea de indivizi care urmează să aleagă varianta cea mai avantajoasă din mai multe posibile.

Calitatea deciziei depinde de calităţile, cunoştiriţere şi aptitudinile deci- dentului. în acest sens, se poate vorbi de o evoluţie a acestei componente ca urmare a creşterii complexităţii activităţii de management în special şi a activităţii firmei, în general.

Pe dj» o parte, se înregistrează o pregătire de specialitate a decidentului în domeniul managementului, iar pe de altă parte se înregistrează ia cadrul tuturor firmelor atragerea unui număr tot mai mare de persoane Ia procesul decizional.

Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, alegerea variantei optime făcîndu-se folosind, după caz, o serie de metode corespunză toare proprietăţii modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale.

Notind cu V= {v if v i t v K } mulţimea variantelor decizionale, problema fundamentării deciziei constă în determinarea variantei optime (VopteV) ca element de preferinţă maximă în mulţimea V, potrivit unei relaţii de or dine reprezentată de atitudinea decidentului faţă de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.

Mulţimea criteriilor decizionale este reprezentată de punctcle de vedere ale decidentului, cu ajutorul cărora izolează aspecte ale realităţii economice în cadrul procesului decizional." In managementul firmei pot fi idilizate o serie de criterii, cum ar fi : profitul, gradul de utilizare a capacităţii de producţie, preţul, calitatea, ter menul de recuperare a investiţiilor, durata ciclului de producţie etc.

Criteriile decizionale se caracterizează prin mai multe niveluri, cores punzătoare diferitelor variante şi/sau stări ale condiţiilor obiective. Astfel, profitul pe produs prezintă mai multe niveluri în funcţie de sortotipodimen- siune, sistemul de organizare, productivitatea personalului utilizat, tehnologia de fabricaţie etc. Toate aceste niveluri pot constitui obiective decizionale posibile de realizat din punctul de vedere al criteriului respectiv.

Luarea în considerare, îhtr-o situaţie decizională, a mai multor criterii^ ţrebuie să se facă ţinînd cont de posibilitatea divizării şi grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de interdependenţă a acestora. Spre exemplu, profitul total al firmei poate fi divizat pe produse, subunităţi struetural- organizatorice sau pe subunităţi de timp. De asemenea, criterii ca profitul, costul, pot fi grupate într-un criteriu global reprezentat de rentabilitate.

Două criterii sînt independente dacă fixarea unui obiectiv din punctul de vedere al unui criteriu nu influenţează stabilirea unui alt obiectiv, din punctul de vedere al celui de-al doilea criteriu.

Mediul ambiant este reprezentat de ansamblul condiţiilor interne şi externe firmei care sînt influenţate şi influenţează decizia. în mediul ambiant se pot manifesta, pentru o anumită situaţie decizională, mai multe stări ale condiţiilor obiective.

Mediul ambiant se earactcrizează printr-o mobilitate deosebită, mai ales în ultima perioadă. Asistăm în cadrul condiţiilor interne la o perfecţionare a pregătirii personalului, perfecţionarea sistemului informaţional etc., iar în ceea ce privesc condiţiile externe se înregistrează modificări în legislaţia ţarii, modificări în relaţiile firmei cu Guvernul etc.

Evoluţia mediului ambiant se manifestă uneori contradictoriu în ceea ce priveşte influenţa asupra procesului de elaborare a deciziilor In cadrul firmei. Astfel, creşterea complexităţii activităţii firmei influenţează în mod nefavorabil fundamentarea deciziilor, în timp ce ridicarea nivelului de pre gătire de specialitate şi în domeniul managementului are efecte favorabile asupra luării deciziilor.

Mulţimea consecinţelor ca element al sistemului decizional cuprinde ansamblul rezultatelor potenţial cê s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu decizional şi fiecărei stări a condiţiilor obiective prin aplicarea variantelor deci zionale. Stabilirea

107.

Page 3: Parte 2 Carte 2

consecinţelor constituie o activitate de previziune, care nu se poate realiza întotdeauna cu multă exactitate, intrucît nu se cunosc cu certitudine cauzele care ar putea determina producerea lor.

Obiectivele decizionale, aşa cum am prezentat cu ocazia caracterizării cri teriilor, sînt nivelurile criteriilor propuse de către décident pentru a fi atinse in urma implementării variantei decizionale alese.

4.2. CONCEPTUL DE DECIZIE ŞI CERINŢELE DE RAŢIONALITATE ALE ACESTEIA

Decizia de conducere reprezintă procesul de alegere a unei căi de acţiune în vederea realizării unor obiective, prin a cărei aplicare se influenţează acti vitatea a cel'puţin unei alte persoane decît dècidetitul.

Din definirea deciziei de conducere rezultă că aceasta presupune:a) ca mulţimea variantelor să fie formată din cel puţin două elemente ;b) existenţa unei finalităţi (unul sau mai multe obiective de realizat) ;c) influenţarea acţiunilor şi/sau comportamentului a cel puţin unei alte persoane

declt decidentul, prin aplicarea variantei alese.Dacă nu ar fi respectată una din condiţiile prezentate, procesul respectiv nu ar

avea caracter: decizional. Astfel, dacă nu ar exista mai multe variante decizionale, nu ar putea fi o alegere. De asemenea, dacă nu ar exista o fina litate, adică unul sau mai multe obiective de îndeplinit, respectivul proces nu ar presupune o acţiune ceea ce ar însemna că nu avem de-a face cu un proces decizional. Iar ca decizia să fie de conducere se impune ca aplicarea acesteia să influenţeze activitatea şi/sau comportamentul a cel puţin unei alte persoane decît decidentul. Aceasta pentru că însuşi procesul de management «ste o activitate intelectuală prin care o persoană determină ca alte persoane (subordonaţii) să desfăşoare activităţi care să vizeze realizarea obiectivelor stabilite.

Decizia de conducere trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe de raţionalitate,

între care :

— să fie fundamentată ştiinţific, adică să fie luata în conformitate cu rea lităţile din cadrul firmei, pe baza unui instrumentar ştiinţific adecvat care să înlăture practicismul, improvizaţia, rutina, voluntarismul ;

— să fie împuternicită, în sensul că trebuie adoptată de managerul în ale cărui sarcini este înscrisă în mod expres, iar acesta sa dispună de cu- noştinţele, calităţile şi' aptitudinile necesare fundamentării respectivei decizii.

Respectarea acestei cerinţe, ca o condiţie a asigurării unei calităţi supe rioare a deciziei, reprezintă tendinţa de apropiere — pînă la suprapunere daca este posibil — a autorităţii formale (asociată sarcinilor ce revin managerului respectiv) de autoritatea informală, reală (asociată cunoştinţelor, aptitudinilor şi calităţilor de care dispune respectivul manager) ;

— să fie clară, concisă şi necontradiclorie, ceea ce presupune ca prin formularea deciziei să se precizeze, fără posibilitatea de interpretare, conţinutul situaţiei decizionale — variante, criterii, obiective, consecinţe etc. — .astfel încît toate persoanele participante la fundamentarea deciziei să înţeleagă la fel respectiva situaţie ;

— să fie oportună, adică să se încadreze în perioada optimă de elaborare şi operaţionalizare. Această cerinţă se bazează pe ideea că este preferată o decizie bună luată la momentul potrivit, unei decizii foarte bune, luată cu întîrziere. Respectarea acestei cerinţe se impune tot mai mult, pe măsura accelerării ritmului schimbărilor şi a creşterii complexităţii situaţiilor decizionale din cadrul firmelor ;

— să fie eficientă, pentru a urmări obţinerea unui efect sporit cu un anu mit efort. Eficienţa constituind criteriul de apreciere al activităţii de management, iar decizia reprezentînd esenţa acestuia, este firesc ca orice deciziesă fie apreciată prin prisma efectelor care se obţin în urma implementării ei;

108.

Page 4: Parte 2 Carte 2

— să fie completă, adică să cuprindă toate elementele necesare înţe legerii, corecte şi mai ales implementării . în acest sens, la formularea deciziei în-vederea implementării trebuie să se cuprindă : obiectivul urmărit, moda litatea de acţiune, responsabilul cu aplicarea deciziei, termenele de aplicare, executantul, subdiviziunile organizatorice implicate .în aplicare etc. Uneori, se impune precizarea şi a unor elemente de natură economică, cum ar fi fondurile necesare, sursele de finanţare etc.

Evident aceste cerinţe de raţionalitate a deciziilor de conducere se urmă- reisc a fi respectate în toate procesele decizionale, dar aceasta nu înseamnă că întotdeauna ele se respectă în totalitate. Cu cît însă' vor fi mai mult respec tate, cu âtît calitatea deciziei este mai bună.

4 3. TIPOLOGIA DECIZIILOR

Gruparea situaţiilor decizionale din cadrul firmelor în mai multe categorii, după o serie de criterii, prezintă importanţă nu numai sub aspect tea- rctico-metodologic, ci şi sub aspect practic-aplicativ. Importanţa practică a clasificării deciziilor microeconomice rezidă în faptul că în general elaborarea şi fundamentarea acestora şi în special alegerea variantei optime se vor face folosind metode, tehnici şi instrumente specifice fiecărei categorii în parte.

O primă clasificare a deciziilor de conducere din cadrul firmelor poate fi făcută după gradul de cunoaştere a mediului ambiant de către decident şi după natura variabilelor care influenţează rezultatele potenţiale care se pot obţine. Potrivit acestui criteriu, deciziile se grupează în :

— decizii în condiţii dé certitudine, caracterizate prin aceea că se manifestă o singură stare a condiţiilor obiective — a cărei probabilitate de apariţie este egală cu unitatea —, se cunosc variantele de realizare a obiectivelor iar variabilele cu care se operează sînt controlabile, existînd posibilitatea previzionării evoluţiei lor ;

— decizii în condiţii de risc, cînd două sau mai multe stări ale condiţiilor obiective influenţează nivelul consecinţelor ce caracterizează variantele deci zionale. Manifestarea stărilor condiţiilor obiective se cunoaşte cu o anumită probabilitate. Dacă notăm cu ( p } ), probabilitatea de manifestare a stării condiţiilor obiective, St

suma probabilităţilor de manifestare a tuturor stărilor condiţiilor obiective va fi egală cu unitatea, adică :

s pf « ijri

unde n reprezintă numărul stărilor condiţiilor obiective.Variabilele cu care se operează sînt mai greu de controlat, gradul de certitudine

privind obţinerea rezultatelor potenţiale fiind mai redus;— decizii în condiţii de incertitudine, care se identifică prin manifestarea a două

sau mai multor stări ale condiţiilor obiective pentru care nu se cunoaşte nici măcar probabilitatea de apariţie şi care influenţează nivelul consecinţelor specifice variantelor decizionale. Se operează cu variabile necontrolabile a ■căror evoluţie nu poate fi previzionată. Evident că gradul de certitudine privind obţinerea rezultatelor potenţiale este practic nul.

O altă clasificare a deciziilor se poate face după orizontul de timp pentru care se adoptă şi implicaţiile aplicării lor asupra obiectului condus. Din aceste puncte de vedere deosebim următoarele categorii :

— decizii strategice, care vizează orizonturi mari de timp (mai mult de 1 ac), se referă la probleme majore ale activităţii firmei şi influenţează în treaga activitate a firmei sau principalele sale componente ;

— decizii tactice, adoptate pentru-o perioadă relativ mai scurtă de timp ((aproximativ 1 an), se referă la domenii importante ale firmei şi influenţează numai o parte a activităţii firmei. Deciziile tactice se fundamentează pentru realizarea unor obiective derivate din obiectivele strategice ;

— decizii curente, adoptate cu o frecvenţă mare, pe un interval redus de timp şi a căror aplicare afectează un sector restrîns al activităţii firmei.

109.

Page 5: Parte 2 Carte 2

Numărul de persoane care fundamentează decizia reprezintă un alt criteriu de clasificare a deciziilor. Potrivit acestui criteriu deosebi»

— decizii unipersonale, care sînt elaborate şi fundamentate de o singură persoană. De obicei, astfel de decizii se referă la problemele curente ale firmei, numărul lor redueîndu-se în condiţiile creşterii complexităţii activităţii firmei ;

— decizii de grup, Ia elaborarea cărora participă mai multe persoane {decident de grup). Numărul acestor decizii este destul de mare, mai ales în cadrul firmelor mai importante.

( După periodicitatea elaborării, deciziile de conducere din cadrul firmei se împart în :

— decizii unice, care se elaborează o singură dată în cadFul firmei sau de un număr redus de ori şi la intervale mari de timp ;

— decizii repetitive, care se elaborează de mai multe ori într-o firma. Acestea, Ia rîndul lor, pot fi :

• periodice, cele elaborate la anumite intervale de timp determinate ;• aleatorii, care se repetă în mod neregulat, necesitatea fundamentării lor fiind

determinată de factori necentrolabili.Luînd In considerare numărul de criterii decizionale care stau Ia baza

funâaihen tării deciziilor, acestea se pot grupa în următoarele categorii:— decizii unicriteriale, care se fundamentează pe baza unui singur cri-" teriti;— decizii muUicriteriale, care se fundamentează pe baza a două sau mai multe

criterii.Actualmente, în cadrul firmelor, o pondere însemnată o deţin deciziile

multicriteriale, de grup, în condiţii de risc şi aleatorii.

4.4. STRUCTURA PROCESULUI DECIZIONAL

Elaborarea şi fundamentarea deciziilor mai ales cu caracter strategic reprezintă un proces, întrucît presupune mai multe etape ce grupează acti vităţi specifice. Conţinutul, numărul şi ordinea etapelor de elaborare a deci ziilor depinde de natura abordării decizionale.

4.4.1. PRINCIPALELE ABORDĂRI DECIZIONALE

în teoria managementului, abordările procesului decizional pot fi grupate, după caracterul şi utilitatea lor, în două categorii: descriptive şi normative.

îţi contextul unei abordări descriptive, procesul decizional se prezintă aşa cum se realizează el în activitatea practică a firmei. Potrivit teoriei lui Cyert şi March 1, procesul decizional trebuie tratat în ansamblul său, pentru a evidenţia o serie de elemente caracteristice un accent deosebit punîndu-se pe factorul uman. Aplicabilitatea acestei abordări a procesului decizional este limitată de faptul că nu prezintă un model de luare a deciziei care să cuprindă etapele procesului decizional, metodele şi tehnicile folosite.

Abordările de tip normativ prezintă însă procesul decizional aşa cum ar trebui să se desfăşoare în practica activităţii de management pentru a elabora decizii, eficiente. Teoriile care se încadrează în abordarea normativă vizează procesul decizional în ansamblul său, pornind de la o metodologie unitară* care într-o viziune sistemică cuprinde ansamblul etapelor, metodelor şi tehnicilor necesare fundamentării deciziei de conducere.

Elaborarea unei teorii asupra modului de fundamentare şi implementare a deciziei, care să constituie un ghid în activitatea managerilor, constituie unul din avantajele abordării normative a procesului decizional.

Structura procesului decizional constă tocmai în numărul şi ordinea etapelor de fundamentare a deciziei, în conţinutul fiecărei etape. Toate acestea diferă însă în funcţie de tipul abordării, caracteristicile situaţiei decizionale concrete, precum şi în funcţie de condiţiile concrete ale firmei şi cunoştinţele, calităţile şi deprinderile managerilor.

1 R, Cyert, J. S. March, A Behavioral Theory of the Firm, Prentice Hall Inc., Englewood Cliffs, New Jersey,

1966.110.

Page 6: Parte 2 Carte 2

»4.4.2. ETAPELE PROCESULUI DECIZIONAL

Potrivit metodologiei normative de fundamentare şi elaborare a deciziilor strategice şi tactice, procesul decizional cuprinde următoarele etape :

*— identificarea şi definirea problemei;

111.

Page 7: Parte 2 Carte 2

112.

Page 8: Parte 2 Carte 2

— stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale; ' .— stabilirea variantelor decizionale posibile ;— alegerea variantei optime ;— aplicarea variantei optime;— evaluarea rezultatelor.

4.4.2.1. Identificarea şi definirea problemei

Rolul decidentului individual sau de grup în această etapă constă în a identifica o problemă decizională şi a o diferenţia de una nedecizională. Sesi zarea unei situaţii decizionale constă în operaţia de constatare a existenţei mai multor căi de acţiune pentru realizarea unui obiectiv. Constatarea se poate bâza pe experienţa decidentului sau prin utilizarea unor metode, între care metoda analogiilor poate juca un rol important.

După identificarea problemei decizionale, decidentul va prezenta într-un scurt rezumat principalele sale caracteristici. Această definire a problemei decizionale se impune cu atît mai mult în cazul deciziilor de grup, întrucît o justă stabilire a situaţiei permite o mai bună.comunicare a ideilor între membrii decidentului colectiv. Necunoaşterea perfectă a problemei decizionale poate să genereze efecte negative, indiferent cît de corect ar fi parcurse următoarele etape ale procesului decizional. Referitor Ia acest aspect, P. Druker afirma că un răspuns corect la o întrebare greşit pusă este lucrul cel mai inutil, dacă nu chiar periculos.

Pe baza unei identificări şi definiri corecte a problemei decizionale se va stabili în continuare cine va elabora decizia şi cine o va implementa.

4.4.2.2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor decizionale

Criteriile de decizie sint puncte de vedere ale decidentului cu ajutorul cărora se punctează aspecte ale realităţii economice. La elaborarea deciziilor pot fi utilizate drept criterii: profitul, gradul de încărcare a capacităţii de producţie, cererea pentru economia naţională, termenul de recuperare a investiţiilor sau cheltuielilor etc.

Criteriile de decizie se caracterizează prin mai multe niveluri cores punzătoare. Astfel profitul pe unitatea de produs drept criteriu de decizie prezintă mai multe niveluri, funcţie de sortotipodimensiune, de tehnologia de fabricaţie etc.

Nivelurile corespunzătoare unui criteriu de decizie Teprezintă tot atîtea obiective posibile. Deci, obiectivul unui proces decizicnal, din punctul de vedere al unui criteriu, este nivelul propus a fi realizat pentru acel criteriu. Spre exemplu, dacă criteriul de decizie este profitul putem avea drept obicctiv „maximizarea profitului".

In cadrul acestei etape, decidentul trebuie să ţină seama de posibilitatea divizării, a grupării criteriilor, precum şi de proprietatea de dependenţă şi independenţă a acestora.

Două critcrii sînt independente dacă alegerea unui obiectiv din punctul ^ de vedere al unui criteriu nu are absolut nici o influenţă asupra alegerii obiec -tivului din punctul de vedere al celuilalt criteriu.

8 — Management — ed. 25

113

Page 9: Parte 2 Carte 2

4.4.2,3. Determinarea variantelor decizionale posibile

Prin identificarea problemei decizionale, în cadrul primei etape, deci dentul constată existenţa mai multor variante- Aceste variante sînt cerce tate în amănunt în această etapă prin inventarierea alternativelor posibile de realizare a obiectivelor decizionale.

Această inventariere se poate face în funcţie de gradul de participare a deeidentului prin două căi :

— inventarierea pasivă, cînd deeidentului se prezintă variantele fără ca el să depună vreun efort în acest sens ;~ inventarierea "activă, cînd însuşi decidentul stabileşte variantele posibile prin diferite metode, între care analogia joacă un rol important.

Mulţimea variantelor decizionale poate fi finită sau infinită, decidentul iilegînd varianta optimă folosind — după caz — o serie de metode cores punzătoare proprietăţilor modelului matematic caracteristic situaţiei decizionale date.

Dacă notăm cu V = { v ] f vz, ...vn,} mulţimea variantelor decizionale, -problema fundamentării deciziei constă în determinarea variantei v opt e V •ca element de preferinţă maximă în mulţimea variantelor V, potrivit unei relaţii de preferinţă a deeidentului în funcţie de rezultatele potenţiale ce s-ar obţine.

Pentru aceasta pot fi folosite cu mult succes şi metode de stimulare a . creativităţii, cum ar fi: brainstormingul sau tehnica Delphi.

Variantele unei probleme decizionale pot fi considerate ca mijloace de Tealizatre a unei acţiuni. Trebuie precizat că nu se poate vorbi de o importanţă mai mare sau mai mică a diferitelor variante pînă în momentul alegerii va riantei optime.

4.4.2.4. Alegerea variantei optime

Această etapă este cunoscută în literatura de specialitate şi sub denu mi rea de „decizie propriu-zisă" deoarece în cadrul ei are loc de fapt alegerea -din mai multe căi de acţiune a.uneia care corespunde cel mai bine criteriului -sau criteriilor utilizate.

Fiecărei variante a unei probleme decizionale îi corespund anumite consecinţe. Mulţimea consecinţelor este reprezentată de ansamblul rezultatelor potenţiale ce s-ar obţine potrivit fiecărui criteriu de decizie şi fiecărei stări a -coadiţiilor obiective prin aplicarea variantelor decizionale. Numărul conse cinţelor corespunzătoare unei variante este dat de numărul de criterii de decizie luate în considerare. Determinarea consecinţelor este o activitate de prevedere (bazată în'special pe extrapolare), ea influenţînd în mare măsură alegerea variantei optime.

Întrucît nu întotdeauna se cunosc stările condiţiilor obiective, uneori se impune stabilirea mai multor consecinţe pentru fiecare variantă, corespun zător fiecărui criteriu.

în alegerea variantei optime, se pot utiliza mai multe metode, funcţie ■de

condiţiile conccete ale problemei decizionale.4.4.2.5. Aplicarea variantei optime

După ce a fost aleasa linia de acţiune, deci s-a adoptat decizia, urmează- redactarea, transmiterea şi aplicarea acesteia. în cadrul acestei etape, un rol' deosebit revine decidentului în ceea ce priveşte motivarea şi transmiterea deciziei luate.

Cu cît decidentul reuşeşte mai mult să motiveze din punctul de vedere- al eficacităţii decizia luată, cu atît realizarea acesteia de către obiectul con dus se desfăşoară în mai bune condiţii. Atunci cînd executantul nu este- convins de eficacitatea deciziei, el nu participă cu toată capacitatea sa la. realizarea acestei decizii.

114.

Page 10: Parte 2 Carte 2

4.4.2.6. Evaluarea rezultatelor

- Procesul decizional, sau fiecare ciclu de conducere se încheie cu etapa de- evaluare a rezultatelor. Evaluarea presupune compararea rezultatelor obţinute' cu obiectivele propuse, cu scopul depistării abaterilor. Această etapă are un rol deosebit atît din punct de vedere retrospectiv, dar mai ales prospectiv,, în sensul că pe baza ei se trag concluzii pentru viitor, pentru un nou ciclu al ; procesului de management, ciclu care trebuie sa se desfăşoare la un nivel cali tativ superior.

4.5. METODOLOGIA DÉ RAŢIONALIZARE A SISTEMULUI DECIZIONAL

" 4.5.1. ETAPELE DE RAŢIONALIZARE A SISTEMULUI DECIZIONAL ...

Procesul de perfecţionare a sistemului decizional ca o componentă a sis temului de management al firmei presupune un ansamblu de lucrări care pot fi grupate în mai multe etape :

Etapa 1. Prezentarea sistemului decizional al firmei care are drept scop^ cunoaşterea ansamblului de decizii fundamentate de cadrele de conducere ale firmei într-o anumită perioadă. Această etapă presupune următoarele s 1.1. Elaborarea listei deciziilor adoptate in cadrul firmei la diferite niveluri ierarhice într-o perioadă dală. Se poate folosi în acest sens următorul tabel (4.1):

Tabelul 4.1

Perioada...........................................................Nr. crt. Formularea dccîziei Organul

emitentStadiul aplicării

Elabórala . şi neaplicată

în curs de aplicare

Aplicată

. ( .

115.

Page 11: Parte 2 Carte 2

116.

Page 12: Parte 2 Carte 2

1.2. Elaborarea pentru decidentii de grup ă fişei componenţilor după următorul model (tabel 4.2) :

1.3. Precizarea atribuţiilor cadrelor de conducere de la diferite niveluri ierarhice (centrelor de decizie) după modelul (tabel 4.3) :

1.4. Gruparea deciziilor elaborate la fiecare nivel ierarhic după modelul ^tabel 4.4) :Tabelul 4.4

Gruparea după :

TăMul 4.2Fi$« c o m p o n e n ţ i l o r . . . . . . . . . .

Nr. crt. Postul in or-ganul de cottducercparticipativ

Postul ia cadrul structurii orga-

nizatorice

Pregătirea Cursuri de specializare In management

Vlrsta Sexul Observaţii

Tabelul 4.3Clasificarea pe :

Nr. crt. Atribuţia Funcţiuni ale firmei

Funcţii ale managemen-

tului

Domenii Observat ii

-

Page 13: Parte 2 Carte 2

118.

Page 14: Parte 2 Carte 2

Data şedinţei In cârc s-a elaborat

Formula-rea

deciziei

Func-ţiuni ale firmei

Funcţii ale mana-

gementului

Nr. crt. Dom

eniu

Nr. Oriz.

deci- dedenţi timp

Nr. criterii

Gradul de certitudine

119.

Page 15: Parte 2 Carte 2

120.

Page 16: Parte 2 Carte 2

Etapa 2. Analiza sistemului decizional al firmei care are ca scop evidenţierea punctelor forte şi a punctelor slabe în domeniul elaborării şi fundamentării deciziilor.

Această etapă presupune :• Analiza corespondenţei între componenţa organului de conducere participativ

din punctul de vedere al naturii şi nivelului de pregătire şi categoriile de decizii elaborate.

¿16

121.

Page 17: Parte 2 Carte 2

+ Analiza corespondenţei intre ponderea atribuţiilor managerilor de la diferite niveluri ierarhice pe funcţiuni, funcţii şi domenii şi ponderea deci ziilor elaborate în diferite domenii, funcţiuni şi funcţii.

• Analiza deciziilor prin prisma respectării cerinţelor de raţionalizare -â deciziilor. Aceasta poate fi sintetizată într-un tabel de forma (tabel 4.5):

• Analiza etapelor procesului decizional strategic se impune pentru »deciziile strategice şi tactice şi se poate concretiza într-un tabel de forma (tabel 4.6):

• Analiza modului de fundamentare a deciziilor prin prisma corespon denţei metodelor folosite pentru elaborarea deciziilor din diferite grupe.

Rezultatul analizei se va concretiza într-o serie de puncte forte şi puncte -slabe ale sistemului decizional al firmei. Se vor evidenţia şi cauzele care gene rează aeeste puncte forte şi slabe.

Etapa 3. Perfecţionarea sistemului decizional al firmei Pornind de la punctele forte şi slabe ale sistemului decizional, precum ^i de la cauzele care le-au generat, evidenţiate în etapa anterioară, se vor elabora o serie de măsuri de perfecţionare.

• Elaborarea măsurilor de perfecţionare a sistemului decizional care se :<pot concentra într-un tabel de forma (tabel 4.7):

^(o<3<£L tehnycK

• Implementarea măsurilor propuse vizează o serie de lucrări privind ?— modificări ale structurii organelor de conducere participativă ;— schimbări ale unor cadre de conducere (manageri) ;

— recomandări pentru o serie de cadre de conducere ;

Tabelul Í.5Nr. Cerinţa de raţiona Semnificaţia Decizii care Efectele

crt. litate a' deciziei cerinţei nu o respectă nerespecturii

Tabelul 4.SEtapa procesului

decizionalScopul etapei'

Decizia strategică la care nil a fost parcursă

Efectul Observaţii

Tabelul 4.7Nr. crt. Formularea

măsuriiDecizia

vizatăCauza vizată

Mijloacele necesare

Efectele scontate

Observaţii

Ar 1 -------- 'Jm^m--

122.

Page 18: Parte 2 Carte 2

— prezentarea modului de parcurgere a etapelor procesului decizional^— exemplificarea modului de utilizare a unor metode, tehnici şi instru mente

decizionale ;— punerea în funcţiune a unor apjicaţii informatice pentru fundamentarea

deciziilor ;etc.

Etapa 4. Stabilirea efectelor economice ale măsurilor de perfecţionare propuse, care vor fi grupate în :

— efecte comensurabile ;— efecte necomensurabile.Parcurgerea acestor etape de raţionalizare a sistemului decizional al unei firme

prezintă o serie de particularităţi în funcţie de specificul activităţii- firmei, de nivelul de pregătire al managerilor, de amploarea sferei de cuprindere a studiului etc.

4.5.2. METODE ŞI MODELE DE FUNDAMENTARE A DECIZIILOR

4.5.2.1. Metode ale cercetării operaţionale folosite în procesul decizional

Asigurarea unei calităţi superioare în activitatea de management, în? general, şi în activitatea de fundamentare a deciziilor microeconomice, in special, presupune folosirea în cadrul fiecărei etape a procesului decizional a unor metode adecvate situaţiei concrete decizionale. Un rol injportant îl au metodele utilizate pentru alegerea variantei optime, care la rîndul lor depind foarte mult de natura modelului adoptat. Aceste metode pot fi analitice, bazate pe condiţii de convergenţă a algoritmului de calcul şi de existenţă a soluţiei optime sau metode euristice, bazate pe considerente insuficient exprimate analitic, dar care şi-au dovedit valabilitatea practică.

Utilizarea metodelor cercetării operaţionale în raţionalizarea deciziilor microeconomice presupune ca specialiştii fie să cerceteze situaţia decizională pentru a o încadra într-un model clasic, fie pornind de Ia situaţia concretă sa studieze posibilitatea creării unor modele noi. Avînd în vedere dezvoltarea pe care a luat-o cercetarea operaţională în ultima perioadă, probabilitatea ca problemele curente de decizie microeconomice să poată fi raţionalizate cu metode consacrate este foarte mare. Dar nu trebuie neglijată nici activitatea de elaborare a unor noi modele folosite pentru raţionalizarea unor situaţii decizionale complexe, care nu pot fi raţionalizate cu metodele şi modelele existente. ,

Metodele cercetării operaţionale sînt divizate în general în mai multe grupe. între acestea enumerăm :

— programarea matematică, prin care se urmăreşte optimizarea prin maximizare sau minimizare a unei funcţii obiectiv (liniară sau neliniară) pe domeniul definit de o serie de restricţii prin care se reprezintă diferitele condiţii economice.

între metodele din această categorie amintim Algoritmul Simplex, algo ritmul de transport;

— teoria stocurilor, utilizată în problemele de dimensionare optimă a -acumulărilor de resurse astfel încît cheltuielile de stocare şi cheltuielile gene- Tate de lipăa acestor resurse să fie minime.

în acest sens pot fi utilizate o serie de modele, între care modelul Wil- son-Withiu ;

— teoria graţelor, care, pornind de la conceptul de graf ca o aplicaţie multivocă a elementelor unei mulţimi în ea însăşi, stabileşte o serie de concepte derivate (drum, lanţ, arborescenţă, circuit, cuplaj etc.) care se vor utiliza într-o serie de probleme decizionale. Cele mai cunoscute metode din această categorie sînt drumul critic şi PERT cu variantele sale ;

— teoria firelor de aşteptare, utilizabilă în situaţiile decizionale în care se urmăreşte reducerea timpului total de aşteptare, atît al staţiilor de servi ciu, cit şi al consumatorilor care aşteaptă să fie serviţi.

Se pot utiliza mai multe modele, între care : model cu o staţie, model cu mai multe staţii;

123.

Page 19: Parte 2 Carte 2

— teoria jocurilor este folosită pentru stabilirea strategiilor pe care trebuie să le^ adopte fiecare participant la o situaţie conflictuală cu caracter de competiţie în cadrul căreia rezultatele acţiunii fiecăreia din părţi depinde de acţiunile celorlalte părţi participante.

Pentru rezolvarea jocurilor matriceale poate fi folosită metoda algebrică sau metoda aproximaţiilor succesive ;

— simularea decizionalâ urmăreşte stabilirea tendinţelor de desfăşurare a anumitor procese economice pe baza unor modele deterministe sau probabiliste. Din cadrul acestor probleme fac parte „jocurile de întreprindere" prin care se simulează activitatea de conducere, fie cu scopul pregătirii cadrelor de conducere, fie pentru depistarea unor tendinţe în evoluţia unor procese specifice unitătii economice. Dintre jocurile utilizate în România menţionăm : JAS EC, PRELEM, PRODEXPORT, CORAV, SIDAPOP etc. ;

— teoria echipamentelor vizează stabilirea unor soluţii optime pentru înlocuirea echipamentelor tehnologice ca urmare a uzurii fizice şi morale.

în cadrul acesteia pot fi utilizate fie modele deterministe, fie modele aleatoare.Ansamblul metodelor cercetării operaţionale grupate în capitolele pre zentate mai

sus pot fi folosite în raţionalizarea deciziilor microeconomice, rolul decidentului constînd în a încadra situaţia decizionalâ într-o anumită categorie, a alege în mod corespunzător metoda cea mai adecvată, a asigura folosirea ei în situaţia respectivă şi în final a decide în funcţie de rezultatele obţinute prin utilizarea metodei* 1.

4.5.2.2. Metode de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de certitudine

în condiţii de certitudine, existînd o singură stare a condiţiilor obiective, pentru fiecare variantă se va determina o singură consecinţă în cadrul fiecărui criteriu de decizie.

♦ Metodele cercetării operaţionale sînt abordate pe larg în cadrul cursului de „Matematici" fi al cursului de

„Simularea prooeselor economice*.

Deciziile în condiţii de certitudine pot fi raţionalizate după un singur criteriu sau folosind mai multe criterii. Evident că atunci cind se foloseşte un singur criteriu se impune utilizarea criteriului cel mai important pentru situaţia decizională respectivă. Alegerea criteriului cel mai important presupune o ierarhizare a acestora, folosindu-se în acest scop o matrice de selecţie a criteriilor, după modelul prezentat în tabelul 4.8.

Matricea de selecţie a criteriilor se întocmeşte prin respectarea urmă toarelor reguli:

— criteriile se compară unul cîte unul ;— dacă, de exemplu, un criteriu A, este mai important decîtun alt cri teriu, de

exemplu B , atunci pe coloana corespunzătoare criteriului .4, Ia inter secţia cu linia corespunzătoare criteriului B , se trece cifra 1, iar pe coloana lui B, la intersecţia*cu linia A, se trece cifra 0 ;

— pe diagonala matricii se trece cifra 1 ;— nivelul total de importanţă al fiecărui criteriu se obţine prin însu marea

cifrelor trecute pe coloane.Criteriul cu nivelul de importanţă cel mai mare va fi folosit în alegerea variantei

optime.

Tabelul 4 . »Matricea de selecţie a crHeriitor ,

Denumirea criteriului Criteriul .1 Criteriul B Criteriul C ___ Criteriul N

Oiterjul-A Criteriu] B Criteriul C Criteriul -N Total ordine de importanţă

124.

Page 20: Parte 2 Carte 2

tn cazul deciziilor în condiţii de certitudine raţionalizate după un singur criteriu, se consideră optimă acea variantă care aduce celemai mari avantaje pentru criteriul ales în vederea raţionalizării deciziei.

Fundamentarea complexă a deciziilor firmelor impune folosirea mai multor criterii decizionale.

în condiţiile mai multor criterii decizionale, deci a unor consecinţe care pot fi exprimate prin unităţi de măsură diferite, poate ţi folosită utilitatea- ca măsură a gradului în care o variantă este preferată alteia. Se pune deci pro blema transformării tuturor consecinţelor in utilităţi care să ierarhizeze corect variantele decizionale.

Interpretarea noţiunii de utilitate a fost dată de Bcrnoulli în prima ju mătate a secolului XVIII, ârătînd că „semnificaţia economica a unei unităţi monetare suplimentare pentru o persoană este invers proporţională cu nu- mărnl de unităţi monetare de care aceasta dispune''.

O altă interpretare a conceptului de utilitate este cea dată de teoriile economice în sensul maximizării satisfacţiei consumatorilor.

în procesul decizional, utilitatea măsoară impprtanţa pe care o are pen tru decident o anumită variantă decizională, care aparţine unei mulţimi de variante.

în sensul dat de J. Von Neuman şi O. Morgenstein, utilitatea ia valori în intervalul [0, 1] astfel : h(Vî) = 1, dacă varianta V i este cea mai avanta— joasă pentru decident potrivit unui anumit criteriu şi a(VV) = 0, dacă va- Tianta V/ este cea mai dezavantajoasă pentru decident, potrivit criteriului respectiv. De asemenea, pot exista şi relaţiile :

— u(Vi) > u(V/), cînd varianta Vi este preferată variantei V/;— u(V/) = u(Vf), cînd cele două variante sînt echivalente. Potrivit axiomaticii

Neuman-Morgenstein, relaţia de preferinţă estetranzitivă, iar cea de indiferenţă este simetrica şi reflexivă.

Stabilirea utilităţilor prin metoda interpolării liniare între 0 şi 1, în cadrul unui proces decizional se poate face astfel : Notăm cu :

Vj — varianta cu utilitate maximă (« = 1); V e — varianta cu utilitate minimă (h = 0); V» — varianta i; Cf — criteriul j ;a ) — consecinţa cea mai favorabilă în criteriul C j ; a°} — consecinţa cea mai nefavorabilă în criteriul C); an — consecinţa variantei V„ în criteriul C/; un — utilitatea variantei V\, în criteriul Ci,Pentru orice criteriu Cj determinarea utilităţilor se face pornind de la •ecuaţia

dreptei: 'Y = A X + B

»înde :Y este utilitatea ; X — consecinţele ; A şi B — constante. Se poate scrie :

\ A - a ) 4- B = 1 pentru varianta V l ; [A-

a" -f B = 0 pentru varianta V0. Din acest

sistem de ecuaţii determinăm pe A şi B

astfel:

A =

înlocuind pe A în prima ecuaţie obţinem :

o}-,',rţ

B = 1r * _ />•I °t

Cunoscind pe A şi B ţ se poate determina în continuare utilitatea oricărei variante in cadrul aceluiaşi criteriu. Deci, pentru o variantă V r şi V t V9 se va utiliza relaţia :

U i } = A ' a t i - f - B . * .

înlocuind pe A şi B obţinem :125.

Page 21: Parte 2 Carte 2

Uii== a t f ; Ia

' — +a l* ~ ~

¿1 — OÎ a) — a\ — <A

mDeci:

ai, - a,Vii =

Utilitatea variantelor prin procedeul interpolării se poate stabili şi dupa> relaţiile 1

:

( 3 ) U i ) = ( a u — min aa)l{max an — min a < j )

(2) U i i ( a i } — max aij)j(min au — max a x ) )

!n care :minau reprezintă consecinţa, cu valoarea cea mai mică după cri teriul j;max au — consecinţa cu valoarea,cea mai ridicată după criteriul j.Relaţia (1) se foloseşte pentru criteriile, de maxim, care au valori cu atît ma£ bune

cu cit sînt mai mari; relaţia (2) utilizîndu-se pentru criteriile de minim,: ale căror valori sînt cu atit mai bune cu cît sînt mai mici.

Utilitatea variantelor se poate stabili şi prin procedeul transformării liniare.Pentru criteriile de maxim se foloseşte relaţia : (

Vi, = ""max o/;

Pentru criteriile de minim se utilizează relaţia :1

U t j =(fli,)

Alegerea variantei optime după mai multe criterii impune ierarhizarea* acestora, prin stabilirea importanţei fiecărui criteriu pentru firmă într-o^ anumită etapă de dezvoltare a acesteia. Criteriile se pot ierarhiza prin acor darea de către decident a unor coeficienţi de importanţă ( K j ) încadraţi într-un anumit interval, de exemplu [0, î|.

Raţionalizarea deciziilor multicriteriale se poate face după mai multe- metode, cum sînt: metoda utilităţii globale, metoda ELECTRE, metoda» Onicescu şi tabelul decizonal.

Metoda utilităţii globaleîn tabelul 4.9 se prezintă forma generală a consecinţelor unei decizii optimizate

după mai multe criterii. în tabel se prezintă :• mulţimea variantelor decizionale — V ly V2l V»;

• mulţimea criteriilor decizionale — C ls C2, ..C» ;• coeficienţii de importanţă ai criteriilor — K } , K2, . ■ K » ;• utilitatea variantelor după criteriile decizionale — U1U U12, .. - ■ • ■» U21» * *

•» Î^ml ■ • ■ Um*.Pe baza acestor elemente se calculează utilitatea globală a variantelor 1 :

1 M . A n d r a ş i u , A . B a c i « , A . P a s c u , E. P u ş e a ? , A l . T a ş n a d i,. Metode de

decizii muHieriteriate, Editura Tehnică, Bucureşti, 1986.

126.

Page 22: Parte 2 Carte 2

Coeficienţii de importanţă ai criteriilor pot fi identici sau diferenţiaţi.în condiţiile unor coeficienţi de importanţă ai criteriilor identici (care ,au

valori egale), potrivit acestei metode varianta optimă corespunde aceleia -pentru care suma utilităţilor este maximă, adică :

n ,V0fl[ = inax £ Un,

i 7=1mnde :

U%s reprezintă utilitatea variantei (/) după criteriul (j).Dacă valoarea coeficienţilor de importanţă este diferită pentru criteriile

decizionale, varianta optimă este cea pentru care suma produselor dintre -¿utilităţi şi coeficienţii de importanţă este maximă, adică :

nV o p { = max £ U i j X K j i /= î

Pentru a fi măi expliciţi, prezentăm următorul exemplu:0 societate comercială profilată pe producţia de maşini şi utilaje textile ;a

primit o ofertă de cooperare în producţie pentru fabricarea unui anumit tip de maşină de tricotat circulară, din partea a trei parteneri străini. Per formanţele tehnice — fineţea, diametrul, numărul de sisteme, viteza de tri- ■cotare, producţia orară s.a. — ale celor trei tipuri de maşini sînt diferenţiate, •ceea ce generează consecinţe economice diferite. Matricea consecinţelor economice ale celor 3 variante_se prezintă în tabelul 4.10.

Tabelul 4.9Variante Coeficienţi de

importanţăA'i ka ... Kn

- Criterii Ci c a . . . C ¡ . . . . Cn

Vi Un u n . . . u l f . . Vtn

V, u^. . .

Fi Utl ' u < „ . . . i-'rt

■Vm u„2.. .

Tafici«/ 4.19Matricea consecinţelor economice ale variantelor

Vafianta\

Prod. fizică kg tricot/an

Cost dc pro-ducţie iei/kg

Consum de energie electrică kW/h

Beneficiul anual mii lei

Ponderea produselor <le călit. I In totalul producţiei, %

Varianta I 02 000 57 4,5 2 480 92Varianta II 05 000 56 . 4,1 2 568 88"Varianta III 78 000 55 4.8 3 003 84

1 G U . B o 1 d u r, Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1973, p.

24-27, 75—103.

127.

Page 23: Parte 2 Carte 2

Efortul investiţional solicitat de asimilarea in fabricaţie a noului tip de* maşină de tricotat circulară este acelaşi, în cele trei variante.

. Problema decizionala prezentată constituie un exemplu tipic de decizie- multicriterială.

Coeficienţii de importanţă ai criteriilor folosite în optimizarea deciziei», stabiliţi subiectiv de către decident în funcţie de importanţa economică a* lor, se prezintă astfel:

— producţia fizică — 1 ;— costul de producţie — 2;— consumul de energie electrică — 1 ;— beneficiul anual — 3;— calitatea produselor — 3.Utilitatea globală a fiecărei variante, calculată în tabelul 4.11, se prezintă astfel:

Utilitatea variantei a Il-a pentru criteriul „producţia fizică" s-a calculat astfel:l/(V,)« 78 000fl + t - l t/(V2) = 65000 x- ^^(Vj) =* 62 000a b — 0 leooo îs

16 000a = 1 ~ U( V2) = — - — = ~ = 0,1875' 16 16 16;

a ------------16 000

78 000 X —— + J = 1 16 000

Utilitatea globală a variantelor

Tabelul i . i rProd fiz. Cost. prod. Consum ener-

gic electricăBeneficiu Calitate Utilitatea globală a

variantelor

Varianta

!

Niv

el

abso

lut

o «

5

S «r* V.

J2Z t e

Uti

litat

e

Niv

el

abso

lut.

Uti

litat

e

Niv

el

I ab

solu

t

a a

5

Niv

el'

I

abso

lut

Uti

litat

e

V, 62 000

0 57 0 4,5 0 ,4286

2 480 0 92 1 0X1 + Ox 2 + + 0,4286x1 + + 0X 3+lX 3— = 3,4286

V, 65 000 0,1875

56 0,5 1 2 568 0,1683

88 0,5 0,1875x 1 + 0,5X . X 2+1X.1 + + 0,1683 x 3 + 0,5x X 3=4,1924

v, 78 000 1 55 1 4,8 0 3 003 1 84 0 I X 1 + l X 2 ++0x3+1X3+ + 0X 3=6

Coeficient «ie imp. ai crite-riilor

1 2 1 3 3 Varianta optîmă este V3, care' are utilitatea globală cea mai mare

Page 24: Parte 2 Carte 2

In mod analog s-a calculat utilitatea diferită de 1 şi O pentru celelalte criterii.După părerea unor specialişti, tehnica utilităţii globale prezintă unele limite

generate de aprecierea subiectivă a utilităţii variantelor şi a coeficien ţilor- de importanţă a criteriilor folosite pentru optimizarea deciziei.

Cu toate limitele, această tehnică facilitează alegerea variantei optime* întrucît constituie un suport mai logic pentru procesul subiectiv-psihologie al anticipării avantajelor diverselor linii de acţiune posibile;

Metoda ELECTREO altă metodă care se poate folosi pentru raţionalizarea procesului decizional în

funcţie de mai multe criterii de optimizare este metoda ELECTRE 1.în această metodă varianta optimă este aceea care surclasează celelalte- variante.

Metoda comportă următoarele etape :* &Ţ'Calculul utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare a deciziei şi

atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru-fiecare criteriu. Calculul utilităţii variantelor şi atribuirea coeficienţilor de importanţă pentru cri teriile folosite în optimizarea deciziei se fac ca în metoda utilităţii globale.

6) Calculul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă ai alternativelor decizionale.Coeficienţii de concordanţă se calculează după relaţia.:

2 K, •C(V„ Va) = — :-------J—---------v ' k3 -f- ...-}- Ki

unde : S K j se face pentru acei ( J ) pentru care U t j > Vhu iîn care :

QVj, V4) reprezintă coeficientul de concordanţă între varianta g şi varianta A;Kj — ■ coeficienţii de importanţă acordaţi criteriilor j.Coeficienţii de concordanţă au valori cuprinse între 0 şi 1 şi arată cu cffc o

variantă YVdepăşeşte o altă variantă V ft.tofficienţii de discordanţă se calculează după relaţia :

d<V„: V») — — max\ U g j — U m pentru acei j pentru careE

U g j < Uni ,unde: .

d(Ve, VA) este coeficientul de discordanţă între varianta Vt şi V* ;U 9 ) — utilitatea variantei g după criteriul j ;

— utilitatea variantei h după criteriul j;E — ecartul maxim Intre valorile utilităţilor.Coeficienţii de discordanţă au valori cuprinse între 0. şi 1 şi arată cu cft o

alternativă V* depăşeşte o altă alternativă V 9.c) Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor.Cu. ajutorul coeficienţilor de concordanţă şi discordanţă se introduce o- relaţie de

surclasare^ după care varianta (VB) surclasează varianta V» dac» se satisfac în acelaşi timp relaţiile:

C(W> V,) >p d(V0, V,) < q

> Gh. B o l d i i r , op . d t . şi M. A n d r a ş i u , A . B a c i u , A . P a s e u , E . Puşc a ş , A i . T a ş n a d i, op. ci/., prezintă mai multe variante ale metodei ELECTRE.

129.

Page 25: Parte 2 Carte 2

*unde p şi q sint valori limită alese de decident, cu nivelul între 0 şi 1. iniţial se -atribuie lui p valoarea (1) şi lui q valoarea (0), iar în continuare se diminuează./? şi se majorează q pînă cînd o variantă surclasează pe toate cele lalte. în cazul cînd sc satisfac cele două relaţii de mai sus, variania g surclasează varianta h, iar in graful ataşat matricii deciziei se trasează un ^irc orien tat de la g la h. Varianta optimă este aceea care surclasează toate celelaltc ■variante. Surclasarea este cu atîtr mai puternică cu cît p are o valoare mai aprof iată de 1, iar q o valoare mai apropiată de 0.

Pentru exemplificarea metodei abordăm aceeaşi problemă decizionala ca în cazul ifretodei utilităţii globale. Pornind de la matricea consecinţelor -alternativelor decizionale şi a utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu, prezentate în- tabelul 4.12, se calculează coeficienţii de concordanţă şi discordanţă ai variantelor.

Tabelul 4. ViConsecinţele economice fi utilitatea variantelor

Varianta Prod. fizică Cost prod. Consum en. electrică

Bcneficiu Calitate

Nivel abs.

Utili-tatea

Nivel abs.

Utili-tatea

Nivel abs.

Util ir ta tea

Nivel abs.

Utili-tatea

Nivel abs.

Utili-tatea

■V„

n

G2 000 65 000- 78 000

00,1875 1

5756 - 55

00,5 1

4,5 4,t 4,8

0,4286 1 0

2 4802 5683 003

00,1683 1

92 88 84 l0,5 0

Coef. de imp. a criteriilor

1 2 1 3 3

130.

Page 26: Parte 2 Carte 2

131.

Page 27: Parte 2 Carte 2

■Coeficienţi de concordantă

-avz, Y s ) =1 + 2 + 1 + 3 + 3

1 +.3 1 + 2 + 1 + 3 + 3

C(V2, \\) = 0,7 C(V2, V8) ~ 0,4 C(V„ V,) =0,6 C{V3, Va) = 0,6

Coeficienţi de discordanţă

d ( V v V z ) = i max 1 *

0,5 - 0 ; 1 - 0,4286 ; 0,1683 - 0| = — 0,5714

d(Vt, V3) = 1 - 0 ; 1- 0 ;

1 - 0 1 = 1d ( V 2 , Vx) = 0,5 d{VZi v3) = 0,8317 1

d(V3> V0 = 1d(VSt V 2 ) = 1

= 0,3

0,4

<C(V l} V3) =

132.

Page 28: Parte 2 Carte 2

133.

Page 29: Parte 2 Carte 2

Coeficienţii de concordanţă şi discordanţă se înscriu în nişte matrici, ■prezentate în tabelele 4.13 şi 4.14.

Varianta V. V, V, Varianta V,

v, — 0,3 0,4 V't — 0,5714 i

0,7 ' — . 0,4 v* 0,5 — 0,8317

0,6 0,6 -

V> , 1 1 • ~ ^

Tabelul 4.13

Hotricea c&eUeienjUor 6e

concordanţă

' TcdieUil 4.14

Matrice;) coeîieieHţilor de discordjutţă

134.

Page 30: Parte 2 Carte 2

Pe baza indicatorilor de concordanţă şi discordanţă se stabileşte varianta care surclasează celelalte variante.

Iniţial, considerăm graful G(1, 0) în care vom aplica relaţia de surclasare..

Vi

v2 v3

Pentru aceste valori ale lui p şi q nu se realizează nici o surclasare, în- trucît nici un coeficient de concordanţă nu are valoarea 1 şi nici un coeficient de discordanţă nu are valoarea 0. în consecinţă, vom diminua valoarea lui p şi vom creşte corespunzător valoarea lui q. De exemplu,, micşorăm valoarea lui p la 0,7, care este nivelul cel mai mare din matricea coeficienţilor de concordanţă şi mărim.valoarea lui q la 0,3, obţinînd graful de valori 6(0,7 ; 0,3)..

V,

V2 v3

Nici în acest caz nu se satisfac cele două relaţii de surclasare. în conse cinţă, continuăm diminuarea lui p şi majorarea lui q. Pentru graful 6(0,1 ; 0,9), relaţiile de surclasare se prezintă astfel :

• - V »/ /

v2—* V3

V2 este alternativa optimă, întrucît această variantă surclasează atffr pe Vj cît şi pe V3. Surclasarea este, însă, slabă deoarece p are o valoare mică,, iar q o valoare mare.

Metoda ELECTRE, în varianta clasică, prezintă o limit^ importantă,, întrucît, aprecierea utilităţii variantelor este neunitară. Astfel, coeficientul de concordanţă, care arată cu cît o variantă V, depăşeşte o variantă V 4,. se caîcukază în funcţie de nivelul de importanţă al criteriilor, iar- coeficientul, de discordanţă, care indică cu cît alternativa VA depăşeşte alternativa V a, se calculează în funcţie de utilitatea variantelor. Aşadar, nu există o bază omogenă de apreciere a devansării unei alternative de către o altă alternativă.

Pentru a elimina această limită a metodei, s-au conceput o serie de alte- variante ale metodei ELECTRE.

Metoda OnicescuEste o altă metodă de raţionalizare a deciziilor multicriteriale în con diţii de

certitudine. Metoda a fost concepută în două variante 1. In prima versiune criteriile de alegere a variantei optime sînt echiiinportante', iar în ver siunea a doua coeficienţii de importanţă atribuiţi criteriilor sînt diferenţiaţi

în verşi unea /, metoda comportă următoarele etape :a) Stabilirea matricei consecinţelor alternativelor decizionale, notată cu „A".b) Ordonarea variantelor pentru fiecare criteriu în ordinea descrescă toare a

consecinţelor, obţinindu-se o noua matrice, notată cu „B".

10 . O n i c e s c u , Procedee de estimare comparativă a unor obiecte purtătoare de mqi- multe cur act eristici, Revista de statistică, nr. 4, 1970 şi M. A n d r a ş i u , A . B 3 c i u , A . P a s c n , G . P u ş c a ş ş i 'Al. T a ş n a d î , op. cit.

135.

Page 31: Parte 2 Carte 2

c) Scrierea unei noi matrici — „C", în care se indică de cîte ori o variantă i

«ocupă locul j. Această matrice este de următoarea formă :

1 2 m

«12 ...alm \ a22 -x2m

am2 ■■"xmm 1

•unde :

<xa reprezintă de cite ori varianta i ocupa locul /

a(/S{0, 1, 2 , . ;m}

d) Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare, de forma :

f: V R+'definită prin :

f (V t ) = *n* 4" + + —

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei funcţii. în versiunea a ÎI-at metoda comportă următoarele etape:a) Stabilirea matricilor „A" şi „B", la fel ca în prima versiune ;b) Atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor, diferenţiaţi •după

relaţia :1

•în care :.k = 1, pentru criteriul cel mai important; k = 2, pentru criteriul considerat al doilea ca nivel de importanţă ş.a.m.d.

Dacă decidentul consideră că al doilea criteriu ca ordine de importanţă ■este mult mai puţin important decît criteriul cel mai important, poate atri bui pentru k

valoarea 3 sau chiar mai mult.c) Ierarhizarea variantelor după o funcţie de agregare, de forma :

f: V R+

definita prin:m '

care : 'Ps este coeficientul de importanţă al criteriului j \

loc (V'j, C j ) — locul variantei i după criteriul j.

Ierarhia variantelor este dată de valorile descrescătoare ale acestei iuncţii.

Pentru explicitare, considerăm aceeaşi situaţie decizională abordată rşi prin metoda utilităţii globale şi metoda ELECTRE.

C =

«ml

136.

Page 32: Parte 2 Carte 2

137.

Page 33: Parte 2 Carte 2

Aplicînd versiunea I a metodei Onicescu, pornind de Ia matricea conse cinţelor economice ale variantelor prezentate în tabelul 4.14, alternativa op timă se lundanientează astfel :

2 0 4 i4- — =

2?4 + 8

Ci c., C*

vx ( 62 000 57 4,5 2 480 92

A = V. 65 000 55 4,1 2 568 88

V, V 78 000 55 4,8 3 003 84

t'x C, Q Q C a

Vl 1 V 3 v3 V2 v3 Vi

\B = Vs V3 v2 va v,

Va V V'x Vl Vi Vi Va /

Page 34: Parte 2 Carte 2

23

1 2 + 2 + 1 •>3

1503

139.

Page 35: Parte 2 Carte 2

140.

Page 36: Parte 2 Carte 2

Alternativa V3 este varianta optimă, întrucît are cea mai mare valoare pentru funcţia de ierarhizare a variantelor.

Aplicînd versiunea a Il-a a metodei Onicescu, alternativa optimă se fundamentează astfel :^ Se atribuie coeficienţi de importanţă diferenţiali pentru criteriile de op timizare a deciziei. Pornind de la nivelul de importanţă a criteriilor stabilite in cadrul metodei utilităţii globale şi ELECTRE, coeficienţii de importanţă în metoda Onicescu se prezintă astfel :

f_L _L _L 1 L]P U3 ' ; 23 ' 2 ' 2 J

Se calculează valorile de ierarhizare a varianteiot pornind de la matricea „B" :

141.

Page 37: Parte 2 Carte 2

T + 1

2a 2i + J.23 22

J_03fO\)

23 23

142.

Page 38: Parte 2 Carte 2

143.

Page 39: Parte 2 Carte 2

1 + 2 + 2 + 4 + 1 fi

2- 2* 2- 23 2 2 2- 2__2 + 4 + 4 + 8 + 8 _ 2 6

~ 2« ~ 2S

1 + J..J. + i..J. + 1 - l + l .2 22 2 23 2- 2 2 2

— 4 H- 8 + 2 + 1S + 4 __ ~* 2« ~ 26

24

12-

J_2«

/■<v3)=-

144.

Page 40: Parte 2 Carte 2

145.

Page 41: Parte 2 Carte 2

9 — Management — cd. 25

129

146.

Page 42: Parte 2 Carte 2

Alternativa optimă este V3, întrucît are cea măi mare valoare pentru funcţia de ierarhizare a variantelor.

De reţinut că în situaţia decizionala analizată se recomandă aplicarea versiunii a doua a metodei Onicescu, însă.din raţiuni didactice s-a prezentat şi prima versiune a metodei.

în comparaţie cu alte metode de raţionalizare a deciziilor multicriteriale» metoda Onicescu prezintă avantajul că elimină subiectivismul in aprecierea utilităţii alternativelor decizionale, întrucît operează direct cu valorile abso lute ale consecinţelor varianLelor, Menţine însă subiectivismul in atribuirea coeficienţilor de importanţă ai criteriilor.

Tabelul decizional

Accelerarea ritmului schimbărilor în activitatea firmelor determină scur tarea perioadei de fundamentare-şi adoptare a deciziei. O pondere importantă în ansamblul deciziilor adoptate de manageri o deţin cele periodice cu carac ter operativ. Pentru raţionalizarea acestor decizii au fost concepute o serie de metode spccifice, între care tabelul decizional joacă un rol important.

Tabelul decizional, utilizat atît în condiţiile prelucrării'manuale şi |meca- nizate, cit şi ale prelucrării automatizate a informaţiilor, cuprinde, aşa cum rezultă şi din tabelul 4.15, patru cadrane.

Pentru stabilirea, spre exemplu, a lucrărilor necesare unei conduceri operative a producţiei pe o anumită perioadă într-o întreprindere industrială în cadrul căreia întilnim cele trei tipuri de producţie (de unicate, de serie şi de masă), am concretizat în tabelul 4.16 cîteva din accste lucrări care se grupează în diferite variante decizionale după obiectivele urmărite la un mo ment dat. Desigur, exemplul de tabel decizional prezentat nu redă întreaga complexitate a acestor activităţi, elaborarea lui depinzînd şi de condiţiile concrete din fiecare întrepiindere.

Tabelul 4.15I III

Obiective sau cerinţe decizionale Combinaţii de obiective sau cerinţe decizionale

11 - IV

Acţiuni sau operaţ ii posibile Combinaţii- de acţiuni sau optrnţii posibile (varianta decizionali)

-------------- - - - : : : : :

147.

Page 43: Parte 2 Carte 2

Aplicarea tabelului decizional sporeşte operativitatea în adoptarea de ciziilor şi reducerea muncii cadrelor de conducere, datorită stabilirii cu anti cipaţie a variantelor decizionale corespunzătoare diferitelor combinaţii de obiective şi cerinţe decizionale.

4.5.2.3. Metode de raţionalizare a procesului decizional în condiţii de risc

în economia de piaţă, o mulţime de factori care determină eficienţa în -treprinderii — preţul .de vînzare al produselor, nivelul cererii, cerinţele con -sumatorilor, strategia concurenţilor ş.a. — nu se află sub controlul deplin al decidenţilor, ceea ce amplifică ponderea deciziilor în condiţii de risc şi in -certitudine, iar raţionalizarea lor impune folosirea unor metode şi tehnici adec vate acestor condiţii.

Aşa cum 's-a arătat, deciziile în condiţii de risc se caracterizează prin mai multe stări ale naturii, cunoscîndu-se probabilitatea de manifestare a lor, şi prin implicarea unor variabile mai puţin controlabile şi insuficient cunoscute.

.Pentru raţionalizarea acestor decizii se pot folosi mai multe metode, între care aborclăm :

— metoda speranţei matematice ;— metoda arborelui decizional ;

Tabelul 4.16I. Obiective şi cerinţe decizionale III. Combinaţii de obiective şi ccrinţe decizionale

1. Stabilirea programului dc producţie pentru producţia de masă

2. Stabilirea programului de producţie pentru producţia de scrie

3: Stabilirea programului de producţie pentru producţia de unicate

4. Elaborarea documentaţiei de lansare In fabricaţie

5. Urmărirea şi controlul realizării programelor de producţie

1 2... n

3. Elaborarea pro-gramelor de producţie pentru producţia de unicatc

4. Elaborarea do-cumentaţiei dc lansare în fabricaţie

2. Elaborarea pro-gramelor de producţie pentru producţia d« serie

4. Elaborarea do-cumentaţiei de lansare şi urmărirea realizării programelor

II. Acţiuni sau operaţii posibile IV. Combinaţii de acţiuni şi operaţii posibile (variante decizionale)

— Elaborarea ciclogramei pe produs— Elaborarea programului calendaristic

centralizator— Verificarea Încărcării capacităţii de producţie— Stabilirea mărimii optime a lotului de fabricaţie— Determinarea mărimii ciclului de producţie pe lot— Elaborarea graficului alternant al circulaţiei

pieselor— Elaborarea bonurilor de materiale— Stabilirea stocului la punctul comenzii

— Stabilirea devansărilor calendaristice pentru reperele conducătoare

X

X

XX

X

X X

X X

X

148.

Page 44: Parte 2 Carte 2

— simularea decizională.

Metoda speranţei matematice

Această metodă poate fi aplicată în două situaţii decizionale, după nu mărul criteriilor de decizie considerate :

— cînd, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective decizia se elaborează luînd în considerare un singur criteriu ;

— cînd, corespunzător fiecărei stări a condiţiilor obiective, la elaborarea decizici se iau în considerare mai multe criterii.

Întrucît primul caz reprezintă o particularitate al celui de-al doilea, metoda o prezentăm doar în condiţiile celei de-a doua situaţii decizionale._

Presupunem următoarea situaţie decizională prezentată în tabelul 4.17.

— starea condiţiilor obiective k pentru Ar — 1, sCj — criteriul j pentru j — 1, a ;C'jf — criteriul sinteză pentru starea condiţiilor obiective k pentru k — 1, s ;. Vik — utilitatea sinteză a variantei (/") In starea condiţiilor obiective (k) ;pt — probabilitatea apariţiei stării Se :Vi)k — utilitatea variantei i după criteriul j in starea condiţiilor obiective A\

Potrivit acestei metode şe calculează U-w după relaţia :a _____

U n = 2 U n t - pentru i = 1 , n ;=i _____k = 1, s

Varianta optimă conform metodei speranţei matematice .va fi cea care maximizează relaţia :

s _____V o v t ~ S U î i ' P k maxim ; pentru i = 1, n k — l

Metoda se recomandă să se utilizeze în condiţiile în care criteriile deci zionale sînt independente.

- Tabelul 4 . 1 7Variante Stări atc

condiţiilor obiective

S , (p s )

Criterii cv-.Q-- . c„ C f . . c c* . c , . . C;,. .C i c%

Y1 "j i i l hh" 11 " u t " l f k " a i* ¡ ' i i , ■ 11

x*t

Vi " m " u i Ui.n t' l l t l r U. tu t l . I I i i » U i ( i U i

»V m î' f»H Urnii Ii

J«njlî tt; n; II mt

liiîii» li m i* ti B l S t U mr

unde ;V, reprezintă varianta i pentru i = 1, m ;

149.

Page 45: Parte 2 Carte 2

Metoda íírboyfthti deeizimialIn condiţiilc unei situaţii decizionale complexe, în care momentele de decizie

alternează cu momentele aleatoare, decidentul poate utiliza, ca instru ment" practic de raţionalizare a deciziilor în condiţii de risc, arborele decizional 1. Denumirea metodei provine de la asemănarea graficului, prin care se detaliază situaţia decizionalii, cu un arbore stilizat desenat de la stînga la dreapta, ca 111 figura 4-. 1., unde :

D reprezintă nod tui decizionale ;d — -momente decizionale ;a • ■ momente aleatoare;A — noduri aleatoare;C — consecinţe.

1 H . . H i c r m a r>, J r., C li. P. B r> n i ti i, W. f i . I f a u s m a n , Quanii/alwe ana- lysk for bitsiness, Richard D. frwin, Inc. 1973. J. L. ií e a k e 1, fnlroduclonj SUi/islics for Management a tuf Economia-, PWS-KENT, Pubiishing C.ompany, Bostan, 1DM4,

133

Page 46: Parte 2 Carte 2

Spre exemplu :Cttjr reprezintă consecinţa variantei (0 din momentul decizional (r^)* în starea

condiţiilor obiective (k) din momentul aleator (aj, a variantei (/) din momentul decizional în starea condiţiilor obicctive (r) din momentul aleator ■(a2).

Soluţionarea problemei decizionale se va face pornind de la consecinţele fiecărei Variante, potrivit conceptului j„roll-back", nrin calculul speranţei matematice, astfel

• pen t ru^nodul dec i z iona l D) .

i (Ci^xpi) - b ( c i k ! t x p ir ) + ( C t v i x p i )

unde :Spi reprezintă speranţa matcmatică a variantei ( j ) din^momentul deci- zional

(d z ) .Se va proceda astfel pentru jtoate 'variantele, alegîndu-se aceea pentru care

speranţa matematica este-maximă. în continuare se va proceda la fel şi în celelalte noduri decizionale din momentul dccizional (d 2).

în final se vor obţine speranţele matematice maxime din fiecare nod decizional din momentul (d2) cu care se va continua pentru stabilirea variantei optime în nodul decizional (Ddin momentul decizional (rfj) după aceeaşi procedură. Varianta optimă în nodul decizional (DA) va fi cea pentru care speranţa matematică este maximă.

Aplicarea metodeijirborelui decizional la situaţiile decizionale complexe presupune parcurgerea mai multor etape, între care:

stabilirea .momentelor aleatoare şi a celor ^e decizie, precum şi a alternanţei lor; - . -

— culegerea informaţiilor referitoare la alternativele posibile ;— reprezentarea arborelui decizional şi stabilirea probabilităţilor de

manifestare a stării condiţiilor obiective;— calculul speranţei matematice începînd cu jultimele noduri decizio nale şi

continuînd pina la nodul decizional iniţial.

^ Simularea decizională)

Simularea decizională^reprezintă jua 'proces de adoptare a deciziilor pe baza utilizării modelelor.

Elaborarea şi fundamentarea ştiinţifică a deciziilor presupune, pe lîngă necesitatea măsurării fenomenelor şi proceselor economice, şi experimentarea ca formă de validare a unui model. Aceasta se datorează faptului ca marele risc al cercetătorului este de a crea un model care ulterior să nu se comporte de aceeaşi manieră ca situaţia reală pe care o reprezintă.

Spre deosebire de alte domenii unde experimentarea nu ridica probleme deosebite, în domeniul managementului experimentul real este foarte dificil, întrucît consecinţele ar putea fi extrem de defavorabile. Să ne imaginăm cum ar fi privită propunerea unui specialist privind demolarea unei secţii dintr-o întreprindere pentru a încerca amplasarea ei într-o altă zonă.

în concluzie, experienţele reale, care într-adevăr ar fi cele mai bogate în învăţăminte, pot fi dezastruoase pentru întreprindere. în consecinţă, simularea cu ajutorul modelelor deţine un rol important în managementul fir melor. Prin simulare conducerea se serveşte dc model ca de un înlocuitor ai realităţii.

Prin model tu ¡eh (¡cm o reprezentare simpli ficc ta a unor sisteme reale, care permite alegerea celei mai eficiente linii de acţiune iu domeniul simulat.

Dacă analizăm o întreprindere din punctul de vedere al cheltuielilor şi veniturilor pe o anumită perioadă ne putem da seama de beneficiul realizat. Acest mod de abordare, ignorînd detaliile, ne permite o serie de concluzii generale despre întreprinderea respectivă. Dacă dorim insă să ştim de ce s-au obţinut sau nu beneficii trebuie să analizam lucrurile mai în detaliu şi să urmărim, spre exemplu, structura producţiei. Raţionamentul poate continua pînă la cunoaşterea în amănunt a întregii activităţi a întreprinderii.

151.

Page 47: Parte 2 Carte 2

Problema care se pune la elaborarea modelelor se referă ta stabilirea" nivelului de detaliere Ia care trebuie să se elaboreze modelul pentru ca acesta să surprindă toate aspectele care interesează conducerea.

Pentru realizarea oricărei simulări trebuie parcurse în general urmă toarele etape :

a) stabilirea domeniului de simulat şi identificarea principalilor factori economici, tehnici, juridici etc. implicaţi, precum şi a relaţiilor ce se stabilesc între aceştia ;

b) elaborarea modelelor — care să caracterizeze cit mai bine procesul supus simulării — ca reprezentări simplificate a unor sisteme reale cu care sub raport structural sau funcţional prezintă 'similitudini. Modelul nu trebuie neapărat să fie exprimat matematic, important este ca el să constituic un sis tem, aşa după cum esenţa unei opere nu constă în faptul că este scrisă într-o limbă sau alta şi nici măcar în aceea ca ea este exprimată în cuvinte ;

c) elaborarea programelor pentru calculator în in neţ ie de modele şi variabilele implicate'în procesele simulate;

d) simularea decizională propriu-zisă.în cazul unor simulări, directorul firmei poate dispune la [terminal de datele

situaţiei simulate intervenind prin decizii, in cazul ciiul acestea sînt necesare, ca şi în viaţa reală.

Din punctul de vedere al sferei ele cuprindere, simulările pot fi gene rale , ce se referă la ansamblul activităţii întreprinderii, sau. parţiale, ce se referă la anumite domenii de activitate ale întreprinderii.

Avantajul principal al simulărilor constă in Iaptul că ele evită riscul unei experimentări reale şi scurtează intervalul în care ar fi desfăşurat procesul sau fenomenul simulat. De asemenea, simularea ajută conducerea în deter minarea riscului unei anumite politici sau strategii şi în alegerea unui risc acceptabil. Totodâtă, unele simulări, cunoscute sub denumirea de jocuri de conducere, se folosesc în procesul de instruire a managerilor.

4.5.2.4. Tehnici de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine

Decidentul se afla într-o stare de incertitudine atunci cîud nu dispune de informaţii necesare stabilirii probabilităţilor de manifestare a stărilor con diţiilor obiective, iar variabilele sînt parţial necontrolabile. în aceste situaţii decizionale alegerea variantei optime se poale face după mai multe reguli, precum şi prin folosirea metodei 'gradelor de apartenenţă fa varianta optima.

152.

Page 48: Parte 2 Carte 2

REGULI DE ADOPTARE A DECIZIILOR ÎJV CONDIŢII DE INCERTITUDINE

î) Regula pes imis tă (Abrabam Wald) presupune că varianta optimă esle aceea 'penlm care se obţin celt; mai mari avantaje în condiţiile obiec tive cele mai nefavorabile. Practic se aplica principiul minimax în care varianta optimă 'se. stabileşte cu relaţia:

V o p i maz(nrin U t * ) , i l iunde :

Uik reprezintă utilitatea (conse-'inţa) variantei (i) în starea condiţiilorobiective (k): •'

Potrivit relaţiei de mai sus. se vor alege, utilităţile minime pentru fie care variantă, dintre care se va alege utilitatea maximă care va' desemna varianta optimă.

2) Regula op t imis tă constă în aplicarea principiului maximax varianta optimă fiind aceea pentru care se objin cele mai mari avantaje in cea mai favorabilă stare a condiţiilor obiective. Relaţia de determinare a variantei optime este :

Vo p i == max(max U n ) i I-Practic, se •aleg utilităţile maxime ale tuturor variantelor dintre care se va alege utilitatea maximă care va desemna varianta optimă.

3) Regula f .p t ima! i tă ( i i (Le.onid Hurwics) recomanda alegerea variantei optime după cum maximizează relaţia :

V0J„ - ma.r[aU ] k (1 - a)U%\unde :

a— coeficient ales de. către decident cu valori în intervalul 10, 11. Dacă

y. este mai aproape de t decideiitu! este mai optimist si invers ; U) k — utilitatea maximă a variantei (i) ; U% — utilitatea minimă a variantei (j).4) Regula propor f inna l i tă l i i (J3ayes Laplace), conform căreia varianta optimă

este cea pentru care media utilităţilor este cea mai mare sau media consecinţelor este cea mai favorabilă* adică :

V o v l — max

5) Regula min imizăr i i r egre tebr (L. Sa vage) presupune ca varianta optimă este aceea pentru care regretul de a nu fi ales varianta optimă este cel mai mic.

Regretul exprima diferenţa (pierderea) unei variante oarecare faţă de varianta optimă, în cadrul fiecărei stări a condiţiilor obiective şi se "stabileşte astfel :

R i k — max (Uik) — Ut» pentru k = X , n ./ _____________________________________________________

i = 1 , m

S u t t 1TI

153.

Page 49: Parte 2 Carte 2

u n d e :R,n reprezintă regretul de a fi ales varianta (I) in starea condiţiilor obiec tive

( k ) : '{Jac — utilitatea variantei (/) în starea condiţiilor obiective {!<).După stabilirea regretelor, varianta optimă va ii aceea pentru care re gretul

maxim este minim, adică :

V o p ; = min (max /?u).i -'k

Folosirea unei reguli din cele prezentate anterior depinde de natura decidentului, adică după cu in acesta este mai optimist, mai pesimist sau dacă el doreşte sa-şi minimizeze regretul.

Metoda tjradelor <le apartenenţă la varianta optimă

0 mulţime-de decizii strategice sau tactice importante se adoptă fie în condiţii de imprecizie a informaţiilor necesare fundamentării lor, fie de in formare incompletă a decidenţilor. în aceste condiţii, o mulţime de decizii se adoptă, îndeosebi, pe baza experienţei şi a intuiţiei decidcnţilor.

Nevoia de a optimiza activitatea întreprinderii — de a minimiza un cost sau de a maximiza un produs final — este prezentă în egală măsură şi atunci cind datele problemei nu sînt cunoscute cu precizie.

Imprecizia poate fi determinată de caracterul probabilistic al unor factori care influenţează decizia. în această situaţie, optimizarea deciziei se face prin metode bazate pe teoria probabilităţilor.

Incertitudinea, însă, poate fi determinată de imprecizia cunoştinţelor asupra unor factori care influenţează decizia. în această situaţie, pentru op timizarea deciziei se poate folosi metoda gradelor de apartenenţă Ia varianta optimă, care are la bază teoria mulţimilor vagi — spaţii vagi, mulţimi fuzzy, spaţii fuzzy —, cum mai sînt cunoscute în literatura dc specialitate 1. Această teorie este de dată recentă ; în 1965 Zadeh a introdus conceptul de mulţime fuzzy prin care defineşte o clasă de fenomene descrise vag sau incomplet.

Metoda gradelor de apartenenţă la varianta optimă bazată pe teoria mulţimilor vagi comportă următoarele etape2 :

1) Formularea variantelor decizionale, a consecinţelor acestora ţi alegerea criteriilor de optimizare. Consecinţele variantelor, datorită informării incomplete a decidenţilor saiî a impreciziei informaţiilor, se prezintă in termeni vagi; de exemplu, varianta I aduce un beneficiu de circa 10 milioane lei. Consecinţele variantelor după fiecare criteriu se prezintă într-o matrice dc forma :

«= ÎMI2) Pentru fiecare consecinţă (i/f/) se efectuează o transformare de variabilă de forma

:

(1) Î 7 ( , „ ! £ Î ^ D - - în care: a*/ reprezintă valoarea consecinţei variantei i după criteriul i\

af — valoarea consecinţei optime după criteriul j. Pentru varianta

optimă după un anumit criteriu Un = 0.3) Stabilirea gradului de apartenenţă a fiecărei variante la varianta oplimă pentru

fiecare criteriu de optimizare. De regulă, gradul de apartenenţă la varianta optimii pentru fiecare valoare Uu este dat de o funcţie exponenţială de forma-(2) a ( U i } ) = fi(;

in care : K este coeficient dc 'auartenentă.

1 V . G r a d , M . S t o i c a , M . A n d r e i c a , A . P r e d a , Metode dc

fundamentare a holăririlor, Editura Militară, Bucureşti, 1981 ; I. V ă d u v a, M. S t o i c a , I. O d a -

g e s c u , Simularea proceselor economice, Editura Tehnică, Bucureşti, 1983.2 Adaptat după I. R omânn, T. B a r o n, I, G ă m ă ş o i u, I. Io n i ţ n, coordo natori, Metode moderne

folosite in conducerea, organizarea şi planificarea unităţilor economice, Tipografia Universităţii Bucureşti, 1987.

154.

Page 50: Parte 2 Carte 2

Valoarea lui k este diferenţiată în funcţie de importanţa criteriului de optimizare. Pentru criteriile mai puţin importante A' ia valori mai mici, iar pentru criteriile mai importante. ¿\ ia valori mai mari. Literatura de specia litate recomandă pentru k valori cuprinse între 3 şi 6.

Valorile ¡xa se înscriu într-o matrice }jfx(Zf/)jj care evidenţiază gradul de apartenenţă a fiecărei alternative ta varianta optimă pentru fiecare criteriu de optimizare.

4) Alegerea variantei optime, pnn agregarea elementelor matricei gradelor de apartenenţă la valoarea optimă după una din regulile de optimizare a deciziilor în condiţii de risc sau incertitudine. De exemplu, folosind regula lui Laplace, valoarea medie a unei variante se calculează prin formula :

(3) ¡x, ----------------------------------------------n

Se coiisiciciă optimă acca variantă pentru care valoarea medie este cea mai mare.

Pentru a fi mai expliciţi, reluăm exemplul folosit la metocfele utilităţii globale şi ELECTRE, cousiderînd că decidenţii dispun de informaţii imprecise asupra consecinţelor economice ale variantelor.

Matricea consecinţelor deciziei se prezintă în tabelul 4.18. Datele înscrise în acest tabel ¿e interpretează astfel : de exemplu, producţia fizică înregis trată în varianta I este de aproximativ 62 000 kg tricot/an ; costul este de circa 57 lei/kg tricot ş.a.m.d.

Tabelul i.18Matricea consecinţelor deciziei

Criteriu

Varianta

Producţia fizică (kg/an)

- Costul (lei/kg)

Consum de energie (kW /kg)

Profit (mii lei/an)

Ponderea producţieide calitatea I <%>

V, ~ 62 000 ~ r>o ooo~ 78 000

= 55 £4,5 ~4,1£4,8 ■

~2 4S0 ~2 568 ^ 3 003

~88

Notînd cu A matricea consecinţelor variantelor, aceasta se prezintă astfel : ' ■(62 000 57 4,5 2480 92

A = (a u) -- 65 000 56 4,1 2 568 88

^78 000 55 4,8 3 003 84

155.

Page 51: Parte 2 Carte 2

156.

Page 52: Parte 2 Carte 2

Valorile optime după fiecare criteriu, notate cu a f ( j — 1, 5), sînt :

aţ = 78 000 ; = 55 ; aj = 4,1 ; «+ = 3 003 ; af =

92. Efcctuînd schimbarea de variabilă data de relaţia

(1) se obţine: |

62 000 — 78 000| j

— l G 0001

= 0,207

78 000 105 000 - 78 000 i

= 0,10778 000 ¡78 000 — 78 000) 78 000

Uu

vn

78 000

1-13

000!78 000

0= 0

78 000

1S9

Page 53: Parte 2 Carte 2

1S9

Page 54: Parte 2 Carte 2

Analog se obţin utilităţile variantelor după celelalte criterii, care au ur mătoarele valori:

U13 - 0,030 ; U22 = 0,018 ; U32 == 0

U13 = 0,097 ; U23 =*= 0 ; tt» = 0,170

Uu = 0,174 ; U24 = 0,144 ; Uu = 0

^15 = 0 ; U25 - 0,043 ; U3, = 0,080Pentru calculul valorilor U t j s-a considerat k = 3 pentru criteriile Ci şi C 3; k —

4 pentru criteriul C2 şi k = 5 pentru criteriile C4 şi Q.Funcţiile de apartenenţă corespunzătoare fiecărei valori Un (l = 1,3 şi j — 1,5)

calculate conform relaţiei ( 2 ) sînt date în tabelul 4.19.

0,721 + 0,922 + 1 + 0,882 + 0,891 cooU .O = ----------------------------------------—— = U.ooo

5

1+ 1 + 0.541 + 1 + 0,654 Qon ----- :- - =0,839

5

Alegînd cel mai mare prag mediu de apartenenţa la valorile optime rezultă că acesta corespunde variantei V2, care este considerată alternativa optimă.

Tabelul 4.19

Criteriu Variantă ^—___

Cl

V, 0.625 0.801 0,803 0,755 10,721 0,022 1 0,882 0.891

Va 1* 1 0,54-1 1 0,654

* De exemplu : jnal = 2 , 7 " = 2,7U =1. Analog s-au calculat şi celelalte valori.

Aplicînd criteriul lui Laplace de alegere a variantei optime, rezultă: 0,625 -4- 0,801 + 0,663

0,755 + 1

- ---------------------------------------------- = 0,/695

1S9

Page 55: Parte 2 Carte 2

1S9

Page 56: Parte 2 Carte 2

4.5.2.5. Metode de raţionalizare a deciziilor de-grup

Importanţa tratării deciziilor de grup rezulta din ponderea mare pe care acestea o-deţin în managementul firmelor, ca urmare a extinderii fo losirii metodelor participative de conducere.

Cerinţele dc raţionalitate a deciziilor de grup sînt mult mai complexe decît cele ale deciziilor unipersonale. J. K. Arrow defineşte cinci astfel de condiţii:

— metoda deciziei de grup trebuie să fie aplicabilă tuturor variantelor posibile ;

— dacă o anumită variantă urcă pe. scara preferinţelor,fiecărui individ, atunci ea trebuie să urce pc scara preferinţelor grupului ;

— dacă decizia se referă la-,,n' ; alternative posibile, clasamentul făcut de grup acestora nu trebuie să fie modificat prin luarea în considerare a unei noi variante ;

— regula după care se ia decizia dc grup nu trebuie să fie independentă de opiniile individuale, ci trebuie să depindă direct dc acestea ;

— decizia de grup nu trebuie să fie identică cu opinia unui anumit mem bru al grupului fără a ţine Seama de opiniile celorlalţi:

Pentru raţionalizarea deciziilor de grup se pot folosi mai multe metode, între care abordăm: metoda simplei majorităţi, metoda calculului majori tăţii ca o compunere de utilităţi individuale, algoritmul Deutch-Martin, metoda ELECTRE tridimensională.

Metoda simplei majorităţi

A lua o decizie în grup înseamnă a găsi o regulă raţională care sa conducă de la preferinţele individuale la o ordonare reprezentativă pentru întregul colectiv. Ş-a constatat însă că "nu există o regulă de raţionalitate universală, ci numai reguli relative aplicate în anumiLe condiţii concrete.

Pentru exemplificare considerăm că trei decidenţi Dlt D2, D3 îşi exprimă preferinţele pentru trei variante decizionale V 2, V3 astfel :

Di'- Vi > V 2 > V 3 D2:

V

D3 : v3>-V2:>V3

Aplicînd regula „simplei majorităţi" pentru a obţine o ordonare repre zentativă pentru grup a variantelor obţinem :

— V^ este preferată lui V 3 de două ori, iar V3 este preferată lui V t o dată, dcci V"-,>-V'2;

— V2 este preferată Iui V3 de două ori, iar V : i este preferată lui V2 o data, deci V2>- ;

— V3 este preferată lui \\ de două ori, iar \\ este preferată lui V 3 o dată, deci V3 >-

Dacă apiicăm regula tranzitivităţii la primele concluzii rezultate în urma analizei preferinţelor grupului :

V^Va .1 şiv,>v3

rezultă că Vj^Vg, ceea ce contravine celei de-a treia concluzii. Această con tradicţie este cunoscută sub numele de „paradoxul Condorcet" şi se poate înregistra la orice situaţie decizională în care sînt implicai i mai mult de doi decidenţi şi apar mai mult de trei alternative.

Calculul majorităţii ea o compunere tic utilităţi individuale

Pornind de la limitele regulei simplei majorităţi calculată ca o compu nere de preferinţe, unii specialişti abordează deciziile de grup ca o compunere a utilităţilor individuale. în acest caz, problema se prezintă ca în tabelul 4.20.

Tabelul 4.20Decidenţi

Variante

Dt D,. . D n Utilitatea globală

• ^ f'n ■ viu t'igT • • • i>»

uSL Vsz. .

■ kra» U21+ . . . u2!i

v» u m i . ţj CT2 ■

. Utnn U m y ~T i-1 ik-J"!- • • - U m n

140.

Page 57: Parte 2 Carte 2

Utilitatea individuală a fiecărei variante diu punctul de [vedere al fie cărui decident se calculează ca în metoda utilităţii globale.

Diferenţele intre decidenţi privind utilitatea variantelor sînt garantate, de regulă, de aprecierea diferită de către decidenţi a importauţei criteriilor folosite în optimizarea deciziei.

Utilitatea globală a variantelor se calculează ca o sumă a utilităţilor in -dividuale a alternativelor din punctul de vedere al fiecărui decident. Varianta care are utilitatea globală cea mai mare se consideră alternativa optimă.

Şi în cazul acestei metode se poate înregistra pentru două sau mai multe variante aceeaşi utilitate globală, ceea ce generează dificultăţi în alegerea va riantei optime.

Algoritmul Deuteh-Martin

Potrivit acestui algoritm S. B. Deutch şi J. J. Martin se consideră o ordine

oarecare a variantelor (tabelul 4.21),

Tabelul 4.21

—-^^^ Decidenţi

Variante

. Dj . . D»

Vi "li »111 "i i ■ "i»

vaUil »22 ' ţV U S »

Vi H/g 111! H in

Vm Um-i U m 2 U n ) l l m n

* 141

Page 58: Parte 2 Carte 2

" Apoi se determină momentele-linie, după relaţia :

£ j x U t , -

n£ U i , j-i

unde : M\ este momentul liniei i;j — numărul de ordine al decidentului; Va — utilitatea variantei (i)

acordată de decidentul O')» şi se ordonează liniile in ordine crescătoare a momentelor-linie. Se calculează apoi momentele-coloană, după relaţia :

m£ i x ui} .

' m£ u t i i-i

unde: M*} este momentul coloană j\i — numărul de ordine al variantei i; V a — utilitatea variantei (i)

acordata de decidentul ( j ) şi se ordonează coloanele în ordinea crescătoare a momentelor-coloană.

Se repetă apoi calculele momentelor-lmie şi coloană pînă cînd nu mai sînt posibi'e ordonări. în 'această situaţie decizională, ordinea stabilită este cea optimă.

■ Meioda LLEtTBE IridimensiojiaîiÎ]Această 'metodă se foloseşte ¿pentru optimizarea deciziilor multicritenale de

grup, în care decidenţii au preferinţe individuale diferite asupra utilităţii variantelor. Diferenţierea preferinţelor este generată de nivelul diferit de in formare a decidenţilor, precum şi de experienţa şi capacitatea diferită a aces tora de a combina informaţiile de care dispun.

Metoda ELECTRE tridimensională comportă următoarele etape :1) Stabilirea de către fiecare decident a utilităţii fiecărei variante pentru

fiecare criterii- Utilitatea variantelor se stabileşte ca în metoda utilităţii globale.2) Calculul indicatorilor de concordanţă şi discordanţă ai variantelor. Indicatorii de concordantă ai variantelor se calculează după relaţia :

£ kjc(Vff, v*) = —-------, unde £ /r/fsejface [penlru-j acei j Jp^utru | care toţi

decidenţii implicaţi în adoptarea în grup a deciziei apreciază că Vgt > V^b Indicatorii de discordanţă ai variantelor se calculează după relaţia:

V») =— max 1 V g ) — Vh}\, pentru acei j jpentru care toti E

decidenţii apreciază că U8j < Uni-Calculul indicatorilor de concordanţă şi discordanţă cu restricţiile prezentate

anterior se face în metoda ELECTRE tridimensională cu concordanţă tare1.

1V3 0,6 0,6 — V, 0 0,5142.

Page 59: Parte 2 Carte 2

3) Alegerea variantei optime pe baza relaţiei de surclasare a variantelor. Pentru alegerea variantei optime se procedează ca în metoda ELECTRE clasică (bidimensională).

Pentru exemplificare, considerăm că in problema decizională prezen tată la metoda utilităţii globale sînt implicaţi doi decidenţi. Opţiunile deci- denţilor asupra utilităţii variantelor pentru fiecare criteriu de optimizare se prezintă în tabelul 4.22.

Calculul indicatorilor de Calculul indicatorilor deconcordantă discordanţă

d(Vv V 2 ) = max- 0-0,5 ; 0-0,5 ; 0,4286-1 j 0—0,5 — 0,5714

d(Vlt V3) = 1 d(V2> Vi)-o d(V2, V3) = 1 d(V3, v x) = o d(Vz, V z ) = 0,5

= 0,6

V t V2 V3 Vx

V3 Va

Vj - 0 O Vj —

0,5714 1

V8 0,3 - 0,3 ya o - 1

v«)> ° =0 10

«(Vi, 1 = 010

e(V2, 10

c(V2, vs)« 1=0,3 10

c(V3, 1 + 2 + 3 10

1 4 - 2 + 3 10

Tabelul i.22Utilitatea variantelor

Varianta Decidea-1

tulProd. fizica

Costul dc prod. Consum de energie electrică

Beneficiu Calitatea iproduse- lor

A 0 0 0,42S6 0 1

vi A 0,2 0 0 0,1852 0

. n A 0,1875 0,5 1 0,1683 0,5

¿V 0 0,5 0,5 0 l

1 l 0 1 0

D, 1 1 1 1 0,5

Coef. de import. ai criteriilor

— 1 2 1 • 3 3

143.

Page 60: Parte 2 Carte 2

V3 este alternativa optimă, întrucît această variantă surclasează atît pe V t cît şi pe V2.

în cazul deciziei de grup o altă problemă importantă, pe lingă cea refe ritoare

la. alegerea metodei de optimizare, constă în aspectele ..psihosociolo gice implicate in elaborarea şi adoptarea acestui tip de decizii. Aceste as pecte se referă la aspiraţiile, preferinţele, prejudecăţile, temperamentul fiecărui decident, asociate cu relaţiile interpersonale între membrii grupului, climatul în care se desfăşoară munca în grup, coincidenţa obiectivelor şi a necesităţilor firţnei cu cele ale fiecărui decident ş.a.

Prin selectarea atentă a membrilor grupului şi eforturile leaderului de a crea o adevărată echipă, în care diversitatea opiniilor, caracterelor, pregătirii, culturii sînt armonizate într-o conştiinţă comună a participării la o acţiune colectivă importantă, se creează un climat psihosociologic adecvat elaborării şi adoptării deciziilor în grup*.

4.5.2.6. Studii de caz

S T U D I U DE CAZ -l

întreprinderea de tricotaje TRICOTROM, producătoare de treninguri, desface producţia atît pe piaţa internă, cît şi la export. Un studiu de analiză- diagnostic a evidenţiat că eficienţa la export este redusă, în principal, da torită costurilor ridicate şi calităţii mai slabe ale tricotului.

La faza tehnologică de tricotat, firma foloseşte maşini de tricotat cir culare de fabricaţie românească, prevăzute cu 36 sisteme, cu o fiiieţe de ÎS şi cu un număr redus de dispozitive speciale, care asigură protecţia firului şi calitatea tricotului.

Pe acest tip de maşini de tricotat se poate fabrica o producţie anuală de circa 35 000 kg tricot/an, cu un cost mediu de 350 lei/kg tricot şi o pon dere de circa 80% a producţiei de calitatea f.

Maşinile de tricotat circulare de fabricaţie românească sînt mult mai puţin performante decit cele fabricate de unele firme din străinătate.

Societatea comercială TRICOTROM dispune de anumite disponibilităţi valutare, realizate din activitatea de export a firmei şi Consiliul de Admi nistraţie a hotărît retehnologizarea secţiei de tricotat prin înlocuirea maşi nilor de fabricaţie românească cu maşini mai performante din străinătate.

TRICOTROM S.A. a primit oferte din partea a trei firme producătoare de maşini de tricotat circulare : o firma din Italia, una din Anglia şi una din Germania. Cele trei firme ofertante sînt renumite pe plan 1 mondial.

Maşinile de tricotat de fabricaţie italiană sînt prevăzute cu 80 sisteme, cu o fineţe de 24 şi dezvoltă o turaţie de 40 ture/minut. Totodată, aceste maşini sînt prevăzute cu dispozitive speciale de protecţie a firului şi a cali tăţii tricotului.

Pentru G(0,5 ; 0,5), relaţia de surclasare se prezintă astfel :

144.

Page 61: Parte 2 Carte 2

145.

Page 62: Parte 2 Carte 2

Aceste maşini costa 40 000 $ SUA/bucată şi prezintă următoarele performanţe economice :

• producţia fizică (kg tricot/an)................................................................62 000• costul de producţie (lei/kg tricot).......................................................... 310• zona de. servire (nuinăr de maşini servite de un muncitor) , 4• ponderea producţiei de calitatea I în total producţie (%) 02• profitul (mii lei/an).................................................................................. ] 860Maşinile de tricotat circulare de fabricaţie germană sînt prevăzute cu 88

sisteme, au o fineţe de 26 şi o turaţie de 38 ture/minut. Totodată, sînt prevăzute cu dispozitive de protecţie a firului superioare celor italiene, ceea ce asigură un consum inai redus de fire şi, implicit, un cost mai redus. 0 astfel de nlaşiuă de tricotat circulară costă 50 000 $ SUA si prezintă următoareleperformanţe economice :

• producţia fizică . ..................................... 65 000• costul de producţie . . . . . . . 300• zona de s e r v i r e . . . . . . . . . 3• ponderea producţiei de calitatea Iîn.total producţie...................................... 88- • profitul . . ........................................... 3 120Maşinile de tricotat de fabricaţie engleză sînt prevăzute cu 96 sisteme, au o

fineţe de 28 şi o turaţie de 35 ture pe minut. Totodată, dispun de cele mai avansate dispozitive de protecţie a firului, ceea ce asigură cel mai scăzut consum de fire şi cel nîai scăzut cost pe un kg tricot. Aceste maşini costă 60 000 $ SUA pe bucată şi prezintă următoarele performanţe economice :

• producţia fizică........................................... 78 000® costul de producţie................................... 200e zona de servire............................................ 2e ponderea producţiei de calitatea Iîn total producţie...................................... 81«profitul .........................................................3 120Firmele ofertante au expus aceste tipuri de maşini de tricotat circulare la Tîrgul

Internaţional de la Bucureşti şi apoi le-a lăsat'firmei TRICOTROM pentru testare o durată de 3 luni.

Testarea atestă performanţele ofertate de- producători, evidenţiind, totodată, că maşinile de tricotat de fabricaţie italiană asigură o- calitate a tri cotului uşor superioară calităţii tricotului fabricat cu maşinile firmei engleze şi ale celei germane, iar maşinile de fabricaţie germană asigură o calitate uşor superioară faţă de maşinile oferite de firma engleză.

Studiul de diagnosticare evidenţiază ca pieţele externe unde se vînd produsele firmei TRICOTROM sînt foarte pretenţioase în ceea ce priveşte calitatea produselor.

Societatea comercială TRICOTROM se aprovizionează, în cea mai mare parte, cu fire din import. In consecinţă, firma dispune de resurse va lutare foarte limitate pentru achiziţionarea de maşini.

Dacă aţi fi membru în Consiliul de Administraţie al firmei, pentru care din cele trei tipuri de maşini de tricotat circulare aţi opta ? Motivaţi răspun sul pe bază de calcule privind fundamentarea deciziei.

lf — Management — cd. 25 145

Page 63: Parte 2 Carte 2

STUDIU DE CAZ -2

întreprinderea de tricotaje TRICOTKOM S.A. dispune dc lichidităţi băneşti cu care doreşte să cumpere acţiuni in valoare de 50 000 000 Ici. Pros- pectînd piaţa, constată că acţiunilc a trei firme cu profil chimic se pare că prezintă cel mai mare interes. Aceste firme au emis acţiuni cu o valoare nominală\lc 5 000 lei/acţiune. Deşi nici una din firme nu plăteşte încă divi dende, totuşi se apreciază că începînd cu anul viitor aceste firme vor obţine o rată înaltă a profitului şi, în consecinţă, vor acorda dividende. Mărimea dividendelor'depinde de nivelul profitului, care în cazul celor trei firme este determinat, în principal, de posibilităţile de aprovizionare cu ţiţei din import.

în cazul primei firme, dacă se înregistrează condiţii bune de aprovizio nare cu ţiţei, procentul dividendelor va fi de'20% din valoarea fiecărei ac-, ţiuni ; dacă se înregistrează condiţii medii de aprovizionare, procentul dividendelor va fi de 12%, iar dacă aprovizionarea se derulează în condiţii nefavorabile, procentul dividendelor va fi de 8%.

Cea de-a doua firmă acordă un procent dc dividende de 18% dacă apro -vizionarea cu ţiţei se derulează în condiţii bune, 13% peutru condiţii medii de aprovizionare şi 7% pentru condiţii nefavorabile.

A treia firmă va acorda un procent de dividende de 16,5% dacă apro vizionarea se desfăşoară în condiţii bune, 11,5% în cazul unor condiţii medii de aprovizionare şi 9,5% dacă aprovizionarea se derulează m condiţii nefavorabile.

a) Dacă aţi fi membru in Consiliul de Administraţie al firmei TRICOT- ROM, pentru acţiunile cărei întreprinderi chimice aţi opta ?

b) Pentru care variantă aţi opta, dacă aţi cunoaşte că există o proba bilitate de 0,1 pentru condiţii bune de aprovizionare a firmelor cu ţiţei, o probabilitate dc 0,3 pentru condiţii medii de aprovizionare şi o orobabili- tate de 0,6 pentru^condiţii nefavorabile de aprovizionare ?

STUDIU DE CAZ - 3

^ Firma MECANOFIN S.R.L., o întreprindere de dimensiune medic, pro filată pe fabricarea de subansambluri peutru alte întreprinderi mari din domeniul construcţiilor de maşini, trebuie să decidă asupra asimilării unuia din cele două tipuri de subansambluri, destinate dezvoltării producţiei. Cele două tipuri de subansambluri au desfacerea asigurată.

Firma nu are capacitate de proiectare şi de producţie pentru proiectarea şi fabricarea ambelor subansambluri.

Dacă se fabrică primul tip de subansamblu, există o probabilitate de 0,7 ca firma să obţină un profit de 5 milioane lei anual şi o probabilitate de 0,3 pentru înregistrare^ unei pierderi de 1 milion. Profitul rezultă în caz de succes al proiectării şi fabricaţiei, iar pierderea în caz de insucces.

Daca asimilarea şi fabricaţia celui de-al doilea tip de subansamblu se face cu succes, Se apreciază că se va înregistra un profit anual de 4 mi lioane lei, iar în caz de insucces pierderea va fi de 1,5 milioane lei. Proba bilitatea de succcs este de 0, s, iar de insucces de 0,2.jSgS Totodată, pentru cel de-al doilea tip de subansamblu există probabili tăţi de dezvoltare a producţiei, ceea ce poate aduce un profit de 3 milioane lei anual, cu o probabilitate de reuşită dc 0,7. în caz de insucces comercial se va înregistra o pierdere de 0,5 milioane lei. Probabilitatea de insucces comercial în cazul dezvoltării producţiei este de 0,3.fy] i Dacă aţi fi singurul proprietar al firmei, ce decizie aţi adopta?

147.

Page 64: Parte 2 Carte 2

C A P I T O L U L 5

ORGANIZAREA PROCESUALA ŞI

STRUCTURALA A FIRMEI

5.1. ORGANIZAREA PROCESUALA A FIRMEI 5.1.1.

DEFINIREA ORGANIZĂRII PROCESUALEIn general, prin organizare înţelegem descompunerea unui fenomen,• proces, obiect în

elementele sale cele mai simple, analiza acestora cu scopul recompunerii lor sub un efect de sinteză ameliorat.

In acest sens, dacă ne referim la firmă ca obiect al managementului, organizarea acesteia consta în descompunerea ei în elemente componente (obiecte ale muncii, mijloace de muncă, forţa de muncă etc.), analiza acestora cu scopul recompunerii lor după anumite criterii tehnice, economice şi de personal în vederea realizării în condiţii de eficienţă sporită a obiectivelor -stabilite.

Un rol important în organizarea unei firme revine organizării ansamblului de procese de muncă fizică şi intelectuală ce se desfăşoară în cadrul acesteia, cunoscută sub denumirea de organizare procesuală.

Organizarea procesuală constă în jdescompunerea proceselor de muncă fizică şi intelectuală în elementele componente (operaţii, timpi, mişcări etcJ, analiza acestora cu scopul regrupării lor în funcţie de nivelul obiectivelor la realizarea cărora participă, de omogenitatea ş i f s a u complementaritatea lor, de nivelul de pregătire şi natura pregătirii personalului care le realizează, precum şi de specificul metodelor, tehnicilor şi instrumentelor folosite, în vederea desfăşurării lor şi realizării obiectivelor cu un plus de eficienţă.

Rezultatele organizării procesuale se concretizează în delimitarea şi de finirea funcţiunilor întreprinderii, precum şi a componentelor acestora : activităţi, atribuţii şi sarcini. Necesitatea organizării procesuale a activităţii firmei este impusă de complexitatea proceselor de muncă fizică şi intelectuala, ceea ce face ca o abordare ştiinţifică a lor sa presupună descompunerea ansamblului în subansambluri, studierea acestora în condiţii de interacţiune, constituirea de subansambluri perfecţionate cu o configuraţie capabilă sa asigure ansamblului o funcţionare superioară.

în afara organizării procesuale, organizarea firmei ca obiect al mana gementului mai cuprinde şi alte laturi sau forme concrcte de manifestare. Astfel, daca ne referim la structura firmei ca ansamblul personalului, al obiec telor muncii, al mijloacelor de muncă etc., precum şi al relaţiilor ce se sta bilesc între ele în vederea realizării obiectivelor stabilite, se poate vorbi de organizarea structurală a acesteia. Sau dacă ne referim la sistemul informaţional dintr-o întreprindere, ca ansamblul datelor, informaţiilor, circuitelor informai ionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor, putem vorbi de organizarea sistemului informaţional.

între toate aceste laturi (componente) aie organizării finuei ca obiect al managementului există o strînsă interdependenţă. Spre exemplu, organizarea procesuală prin delimitarea funcţiunilor, activităţilor, atribuţiilor etc. influenţează modul de constituire a compartimentelor, de stabilire a rela ţiilor dintre compartimente- etc., în cadrul structurii organizatorice, deci influenţează organizarea structurală. Pc de altă parte, analiza relaţiilor dintre colectivele de oameni din cadrul firmei poate influenţa delimitarea activită ţilor, atribuţiilor etc.

Intrucît organizarea constituie un_mijloc pentru realizarea obiectivelor, conţinutul şi modul său de manifestare sînt condiţionate de caracteristicile sistemului de obiective al firmei. Deci, ceea ce este important pentru orga nizator este de a dispune de descrieri cît mai logice, adecvate şi clare ale obiec tivelor, iar prin intermediul acestora ale funcţiunilor, activităţilor etc. care concură la realizarea lor.

148.

Page 65: Parte 2 Carte 2

Pentru prima dată, această problema a fost abordată de H. Fayol 1 care distinge şi delimitează pentru întreprindere următoarele funcţiuni : tehnică, financiară, contabilă, comercială, de personal, de securitate şi administrativă.

Pentru analiza sistemului de obiective din cadrul unei firme este bine să se pornească de la scopul înfiinţării acesteia. Raţiunea înfiinţării oricărei firme constă în obţinerea unui profit in urma satisfacerii unei cereri pe piaţă privind producerea unor produse, efectuarea unor servicii, lucrări etc.

Fiecărei perioade de funcţionare a unei firme îi sînt caracteristice anumite obiective fundamentale care pot fi evaluate din punct de vedere economic. Ca atare, organizarea procesuală trebuie sa pornească de la sistemul de obiec tive al firmei care reprezintă caracteristici cantitative şi calitative ale scopurilor urmărite. în'continuare are loc derivarea obiectivelor fundamentale, adică stabilirea condiţiilor necesare şi suficiente (a obiectivelor derivate) pentru ca un obiectiv fundamental ( g ) să se îndeplinească.

Deci obiectivul fundamental ( y ) este funcţie de obiectivele derivate ( x ¡)sau :

V = f{xt)>unde :

i reprezintă domeniile principale în care se stabilesc obiective derivate.Vom cousidera ca principale domenii ale activităţii unei firme îu care se vor

stabili obiective derivate (de gradul I) cele recunoscute de majoritatea specialiştilor în management, şi anume : comercial, cercetare-dezvoltare, pro ducţie, financiar-contabil şi de personal. în aceste condiţii, relaţia de mai sus poate fi scrisă astfel : \

g = f(C0, C - D , P, F-C, Ps),unde :

C0, C — D, P , F — C , P s reprezintă obiectivele derivate de gradul I îndomeniile : comercial (C0), cercetare- dezvoltare ( C — D ) , producţie (P), fi-nanciar-contabil ( F — C)şide personal{P'Y

Pentru stabilirea mulţimii obiectivelor derivate (in cazul dc faţa de gra dul I), se poate folosi o matrice pătrată al cărei număr de linii şi coloane este egal cu numărul domcuiilor stabilite (tabelul 5.1).

unde, spre exemplu ;C0, C — D — obiectiv derivat de gradul I de natură comercială peutru domeniul

cercelării-dezvoltării ;C — D, Ps — obiectiv derivat de gradul I de natură de cercctare-dcz- voltare in

domeniul personalului ;etc.

Realizarea fiecărui obiectiv derivat presupune desfăşurarea unei acti vităţi specificc, într-un anumit domeniu, de persoane cu o anumită pregă tire de specialitate, folosind metode şi tehnici specifice.

Numim funcţiune a întreprinderii, ca o componentă a organizării procesuale, ansamblul activităţilor omogene şilsau complementare, desfăşurate de personal de o anumită

1 H. F a y o 1, Administraţia industrială şi generală, In traducere românească de N. N. Constantinescu, îa

Clementa, Stabiliment de arte grafice „Ţăranii", Bucureşti, 1927.

Tabelul 5 . 1// i - Co C- D P F

—C Ps

Co Co Co Co C-l) Co P Co F - C Co Ps

c I) <: - o Co C— D

C-D C — I)

V F - C C -

D Va

P P Co P C-Il p P p F - C P Ps

-C F - C C o V — C C-ll F - C P F - C F - C F- C Ps

Ps Ps Co I's C-1> Ps P Ps F - C Ps Ps

149.

Page 66: Parte 2 Carte 2

specialitate, folosind metode şi tehnici specificc, cu scopul realizării obiectivelor derivate de gradul I.

Spre exemplu, mulţimea activităţilor necesare îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul I scrise cu litere îngroşate din tabelul 5.1 formează funcţiunea de cercetare-dezvoltare.

Continuînd raţionamentul prin a considera că fiecare obiectiv derivat de gradul I se realizează în diferite domenii mai restrînse poate fi stabilită mulţimea obiectivelor derivate de gradul II tot cu ajutorul unei matrici pă trate al cărei număr de linii şi coloane este egal cu numărul domeniilor considerate.

Se poate defini astfel activitatea, altă componentă a organizării procesuale, ca ansamblul atribuţiilor omogene ce se îndeplinesc de personal ce posedă cunoştinţe de specialitate dinfr-un domeniu mai restrîns, cu scopul îndeplinirii obiectivelor derivate de gradul îl.

La un nivel mai mare de detaliere prin atribuţie, ca o componentă a organizării procesuale, înţelegem ansamblul sarcinilor executate periodic de personal cu cunoştinţe specifice unui domeniu restrîns şi care concură la realizarea unui obiectiv specific.

Sarcina, element component al atribuţiei şi implicit al organizării pro cesuale, reprezintă o componentă de bază (elementară) a unui proces de muncă complex sau un proces de muncă simplu desfăşurat cu scopul realizării unui obiectiv individual şi care, de regulă, se'atribuie unei singure persoane.

Grafic, elementele componente ale organizării procesuale pot fi reprezen tate ca în figura 5.1.

150.

Page 67: Parte 2 Carte 2

-a» functiuneo j

activitoti

151.

Page 68: Parte 2 Carte 2

152.

Page 69: Parte 2 Carte 2

J---

t-̂ r

-X îA . olhbutr.'o

153.

Page 70: Parte 2 Carte 2

154.

Page 71: Parte 2 Carte 2

\\

\

155.

Page 72: Parte 2 Carte 2

156.

Page 73: Parte 2 Carte 2

\

157.

Page 74: Parte 2 Carte 2

158.

Page 75: Parte 2 Carte 2

•sarcini

159.

Page 76: Parte 2 Carte 2

160.

Page 77: Parte 2 Carte 2

r-/

161.

Page 78: Parte 2 Carte 2

162.

Page 79: Parte 2 Carte 2

-j

/

163.

Page 80: Parte 2 Carte 2

164.

Page 81: Parte 2 Carte 2

/

165.

Page 82: Parte 2 Carte 2

166.

Page 83: Parte 2 Carte 2

-operaţii

/

/

167.

Page 84: Parte 2 Carte 2

168.

Page 85: Parte 2 Carte 2

-C^

o

Fig. 5.1. Componentele organizării procesuale.

Folosirea matricei pătrate în derivarea obiectivelor în cadrul unei firme prezintă avantajul că ea poate asigura o repartizare judicioasă a tuturor sar cinilor ce se cer realizate fără a scăpa unele de sub controlul conducerii. De asemenea, pot fi evitate cazurile de supraîncărcare sau suprapunere de sarcini la diferitele persoane. Există însă şi dificultatea concretizării unor obiective derivate ce reies din respectiva matrice.

5.1.2. FUNCŢIUNILE ÎNTREPRINDERII

tn cadrul firmelor, funcţiunile nu prezintă aceeaşi intensitate de mani festare în fiecare etapă de dezvoltare a acestora, de aceea ele se pot prezenta in următoarele situatii1 :

1 R . D o a g ă , Categoria de funcţiune a Întreprinderii în teoria şt practica or ganizării r Revista economică

nr. 5/1976.

y

169.

Page 86: Parte 2 Carte 2

— potenţială sau virtuală, atunci cînd din anumite raţiuni, ce ţin de asigurarea unei eficienţe atît tu firma respectivă cit şi la nivelul sistemului din care face parte, ea nu se manifestă într-o anumită perioada ;

— integrata, cînd unele activităţi specifice sînt desfăşurate în cadrul firmei, iar alteie — de obicei de o amploare şi complexitate deosebită —' se desfăşoară la un nivel ierarhic superior ;

— reală şi efectivă, cîud ansamblul activităţilor specifice acesteia se desfăşoară în cadrul firmei respective.

Realizarea obiectivelor stabilite pentru o perioadă în cadrul firmei de pinde de manifestarea în strînsă interdependenţă a tuturor funcţiunilor sale, evident cu intensităţi diferite în funcţie de etapa de dezvoltare a acesteia şi de natura şi nivelul obiectivelor stabilite.

Aproape unanim recunoscute ca funcţiuni ale unei firme sînt următoarele : " . .

— cercetare-dezvoltare ;— producţie ; .— comercială ;— financiar-contabilă ;— personal.

5.1.2.1. Funcţiunea de cercetare-dezvoltare

Funcţiunea de cercctare-dezvollare este reprezentată de ansamblul activităţilor care se desfăşoară în cadrul firmei în vederea realizării obiectivelor din domeniul producerii de noi idei şi transformării ideilor în noutăţi utile dezvoltării in viilor a acesteia.

Importanţa acestei funcţiuni rezidă în necesitatea adaptării permanente a firmelor la noile cuceriri ale ştiinţei şi tehnicii contemporane, în adevărul de necontestat că ştiinţa reprezintă un vector al dezvoltării societăţii. O firma în cadrul căreia funcţiunea de cercetare-dezvoltare nu se manifestă, chiar în ipoteza în care celelalte funcţiuni acţionează ideal este sortită stagnării. De aceea, este necesar ca în unităţile economice să se treacă de la situaţia în care schimbările se impun.la un moment dat ca fiind obligatorii fără a fi prevăzute şi pregătite, la situaţia în care printr-un efort continuu de cercetare şi proiectare, să se prevadă şi să se pregătească introducerea schimbărilor cu toată rezistenţa care se manifestă uneori în introducerea noului.

Desigur că şi tendinţa artificială de a face din introducerea noului un scop în siue devine dăunătoare deoarece ar genera un consum nejustificat de resurse şi timp.

Funcţiunea de cercetare-dezvoltare are un caracter complex prin, faptul că se manifestă îa toate domeniile. De aceea, limitarea domeniului la activi tatea de producţie, folosirea pentru activităţile componente doar a cadrelor tehnice, fără a lua în considerare întreaga sferă de cuprindere (în care se includ şi problemele economice ale organizării, managementului etc.), are repercusiuni negative asupra eficienţei activităţii de ansamblu a unităţii.

între principalele activităţi ale acestei funcţiuni pot fi enumerate :a) cercetare ştiinţifică, inginerie tehnologică şi introducerea progresului tehnic,

reprezentata de ansamblul atribuţiilor firmei pentru realizarea obiec tivelor diu domeniul cercetării aplicative constînd în descoperirea de idei noi sau implementarea în practică a noilor cunoştinţe ;

b) investiţii şi construcţii, ca ansamblul atribuţiilor firmei referitoare la transformarea resurselor materiale, financiare şi de muncă în fonduri fixe, prin realizarea de noi capacităţi de producţie, modernizarea, dezvoltarea, reconstrucţia şi reînnoirea fondurilor fixe existente ;

c) organizarea producţiei şi a muncii, ca ansamblul atribuţiilor creativ- inovative din domeniul introducerii unor noi metode, tehnici şi inslrumenle de organizare şi management a activităţii productive.

Un obiectiv important al firmei, dar specific in primul rînd acestei func ţiuni, este economisirea resurselor de muncă, materiale, financiare, însă îu primul rînd de energie.

5.1.2.2. Funcţiunea de producţie170.

Page 87: Parte 2 Carte 2

Funcţiunea de producţie reprezintă ansamblul activităţilor de bază, auxiliare şi de servire prin care se realizează obiectivele din domeniul fabricării produselor, elaborării lucrărilor, prestării serviciilor în cadrul firmei.

Transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări constituie raţiunea funcţionării întreprinderii ; de aceea, există tendinţa identificării acestei funcţiuni cu obiectivul global al acesteia, sau de a reduce-sfera de cuprindere la obiectul de bază al întreprinderii. în realitate, suprapunerea este doar aparentă întrucît activităţile specifice acestei funcţiuni vizează realizarea unor obiective derivate mai numeroase, iar ele singure nu suit suficiente pentru îndeplinirea obiectivelor fundamentale ale unităţii. De aceea, se impune o cunoaştere şi analiză a tuturor funcţiunilor în strînsă interdependenţă.

Avînd în vedere importanţa obiectivelor din punctul de vedere al pon derii şi naturii proceselor de muncă, funcţiunea de producţie cuprinde în principal următoarele activităţi :

a) fabricaţia sau exploatarea, constînd în transformarea obiectelor muncii în produse, servicii, lucrări care fac obiectul de bază al activităţii întreprin derii;

b) controlul tehnic de calitate (C.T.C.) al materiilor prime, semifabricatelor, subansamblurilor pe întregul flux de fabricaţie, precum şi al produselor finite potrivit metodelor, frecvenţei şi cu mijloacele prevăzute în documentaţia tehnică ;

c) întreţinerea şi repararea utilajelor, în vederea menţinerii acestora în stare de funcţionare, preîntâmpinării şi evitării pe cît posibil a efcctelor uzurii fizice şi morale a acestora ;

d) producţia auxiliară, prin care se asigură condiţiile pentru buna desfăşurare a fabricaţiei de bază din cadrul firmei.

Desfăşurarea activităţilor cuprinse în funcţiunea de producţie reprezinlă o condiţie necesară realizării obiectivelor fundamentale, dar nu şi suficientă, astfel că, în mod eronat, unii conducători îşi concentrează întreaga atenţie asupra producţiei, a obligaţiilor cotidiene, în detrimentul celor de perspectivă►

5.1.2.3. Funcţiunea comercială N

Funcţiunea comercială cuprinde activităţile menite să concure la realizarea obiectivelor din domeniul stabilirii legăturilor unităţii economice cu mediul ambiant, în vederea procurării mijloacelor necesare şi desfacerii produselor, serviciilor şi lucrărilor care fac obiectul de bază al unităţii.

Această funcţiune cuprinde trei activităţi principale : a) aprovizionarea tehnico-material a, menită să asigure In mod complet, ^cbmplex şi la timp mijloacele de producţie necesare desfăşurării neîntrerupte >.şi în bune condiţii a procesului de producţie;t : b) desfacerea, vizînd livrarea produselor, serviciilor şi lucrărilor, precum ¡.şi încasarea contravalorii acestora, deci trecerea produselor din sfera produc- 'ţiei în sfera circulaţiei :

c) marketingul, avînd drept scop crearea şi descoperirea necesităţilor ..•consumatorilor în vederea orientării producţiei proprii spre satisfacerea acestor -'necesităţi.

în condiţiile unei .pieţe în continuă schimbare, creşte rolul funcţiunii -.comerciale în sensuj cunoaşterii, sistematizării şi interpretării informaţiilor din mediu, în vederea organizării activităţii viitoare.

5.1.2.4. Funcţiunea financiar-contabilă

Funcţiunea financiar-contabilă reprezintă ansamblul activităţilor prin care se realizează obiectivele privind obţinerea şi folosirea mijloacelor financiare necesare unităţii, precum şi înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică a fenomenelor economice din cadrul unităţii.

în general, rolul funcţiunii financiar-contabile este static, pasiv dacă avem în vedere mai ales evidenţa rezultatelor, ceea ce poate coustitui uneori un obstacol în introducerea noului şi chiar in manifestarea celorlalte func ţiuni. De aceea, pentru ca rolul ei să devină activ este necesar, sa se adopte măsuri înainte de modificarea condiţiilor de desfăşurare a proceselor prin cunoaşterea operativă a rezultatelor

economice ale unor activităţi.171.

Page 88: Parte 2 Carte 2

între activităţile acestei funcţiuni menţionăm :a) activitatea financiară, care se referă la obţinerea şi folosirea raţională a

mijloacelor financiare necesare firmei ;b) activitatea contabilă. care vizează înregistrarea şi evidenţa în expresie valorică

a fenomenelor economice din cadrul firmei.

5.1.2.5. Funcţiunea de personal

Funcţiunea de personal cuprinde ansamblul activităţilor desfăşurate în cadrul firmei pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării şi dezvoltării potenţialului uman necesar.

Principalele activităţi cuprinse în funcţiunea de personal se referă Ia : planificarea, recrutarea, selecţia, încadrarea, formarea, perfecţionarea, moti- vai'ea, promovarea, retribuirea şi protecţia personalului. în manifestarea acestei funcţiuni, conducerea trebuie să asigure în orice moment un echilibru între interesele angajaţilor şi obiectivele unităţii, echilibru de altfel greu de realizat avînd în vedere diversitatea reacţiilor indivizilor care compun colectivitatea din unitatea economică.

** *

în prezentarea funcţiunilor întreprinderii şi în general a unei firme nu au fost epuizate toate activităţile componente care concură la realizarea di versităţii de obiective derivate dintr-un anumit domeniu de activitate al întreprinderii.

172.

Page 89: Parte 2 Carte 2

De asemenea, ca urmare a diversităţii condiţiilor specifice de desfăşurare a activităţii în unităţile economice, gradul de manifestare'a funcţiunilor poate fi diferit. Dar, funcţiunile participă in ansamblul lor la asigurarea echi librului în desfăşurarea proceselor, indiferent de intensitatea manifestării lor.

A identifica obiectivul global al. unei firme cu funcţiunea de producţie sau în cadrul unui institut de cercetări cu funcţiunea de cercetare-dezvoltare constituie o eroare, întrucît acest obiectiv global se realizează şi constituie rezultatul manifestării cu intensităţi diferite a tuturor funcţiunilor.

. 5.1.3. INTERDEPENDENŢA FUNCŢIUNILOR FIRMEI

Interdependenţa dintre activităţile ce se desfăşoară în cadrul firmei drept componente ale funcţiunilor acesteia determină implicit interdependenţe între funcţiuni. Ca urmare, manifestarea corectă a linei funcţiuni permite manifestarea corectă şi a celorlalte funcţiuni, după cum apariţia unor dere glări în cadrul unei funcţiuni produce perturbaţii în celelalte funcţiuni.

Aceste legături de interdependenţă pot fi exprimate graf ic ca în figura 5.2:După cum sc poate observa din figura 5,2, dacă în cadrul unei funcţiuni F1 (de

exemplu, comerciale) se va produce o dereglare, atunci va apare un efect nefavorabil şi în desfăşurarea activităţii A (de exemplu, de aprovizionare), care la rîndul său va influenţa nefavorabil desfăşurarea activităţii B (de exemplu, lansarea în fabricaţie) care va produce în continuare dereglări în funcţiunea Fz (de exemplu, de producţie). Desigur, este posibilă şi influenţa inversă, adică de accentuarea dereglării în modul de manifestare a funcţiuniiF1 ca urmare a dereglărilor din funcţiunea F2.

Luînd în considerare cele două cicluri de dereglări de la F1 spre F2 şi invers, se poate vorbi chiar de o autoagravare a dereglărilor. în aceste con diţii, rolul managementului constă în a întrerupe procesul de autoagravare a dereglărilor şi asigurarea echilibrului neccsar.

Pe lîngă procesul de autoagravare a dereglărilor dintre două funcţiuni se poate vorbi şi dc un proces de dereglare în lanţ. Astfel, dacă în exemplul de mai sus dereglarea funcţiunii F 2 cauzată de dereglări în F } , produce î» continuare dereglări în funcţiunea F3 (de exemplu, financiar-contabil.a), aceasta la rîndul ei poate genera cauzele unor alte dereglări ş.a.

Fig. 5.2. Interdependenţa dintre două funcţiuni.

2.54

Page 90: Parte 2 Carte 2

Uneori, conducerea firmei, preocupată de rezolvarea problemelor cu rente — care in majoritatea cazurilor sînt efecte —, întîrzie în identificarea . cauzelor cu scopul luării unor decizii care să înlăture efectele negative.

De altfel, interdependenţa dintre funcţiunile unei firme reiese, şi din tabelul 5.1 prezentat anterior, prin faptul că activităţile grupate în cadrul unei funcţiuni se desfăşoară în domeniile specifice celorlalte funcţiuni.

Importanţa studierii şi cunoaşterii interdependenţelor dintre funcţiunile unei întreprinderi constă in necesitatea ca managerii de pe diferite niveluri ierarhice să acţioneze pentru asigurarea manifestării corespunzătoare a tuturor funcţiunilor.

5.1.4. DINAMICA FUNCŢIUNILOR FIRMEI

Desfăşurarea activităţilor din cadru4 funcţiunilor firmei are loc cu in tensităţi diferite de ia o etapă Ui alta de dezvoltare a acesteia, ccea ce ne permite să vorbim de o dinamică a funcţiunilor. Astfel, în cazul unei între prinderi noi, echipată cu utilaje moderne şi în cadrul căreia se utilizează "tehnologii moderne, se va înregistra o intensitate maximă în manifestarea funcţiunilor dc producţie şi de personal şi o intensitate mai mică în manifestarea funcţiunii de cercetare-dezvoltare, spre exemplu.

Aceste intensităţi de manifestare a funcţiunilor amintite se pot inversa pe măsură ce se trece la o nouă etapă în dezvoltarea întreprinderii respec tive, aşa cum reiese şi din figura 5.3.

Intensitatea de manifestare a unei funcţiuni trebuie să fie, pe de o parte, în acord cu posibilităţile firmei respective, iar pe de alta parte să fie corelată cu intensitatea de manifestare a celorlalte funcţiuni.

Dacă funcţiunea de cercetare-dezvoltare, spre exemplu, ar fi frînată în manifestare, firma respectivă ar veni în dezacord cu cerinţele pieţei, ceea ce va avea urmări negative asupra rezultatelor pe care le va obţine. Daca, dimpotrivă, această funcţiune se va manifesta cu intensităţi mai mari decît posibilităţile firmei, aceasta ar conduce Ia un efort financiar prea mare

3rad de i.intensrtaîe producţie

Tjmp

Fig. 5.3. Evoluţia intensităţii de manifestare a funcţiunilor.

cercetare - dezvoî Sar«

50.

Page 91: Parte 2 Carte 2

51.

Page 92: Parte 2 Carte 2

care nu ar fi justificat de rezultatele obţinute, influenţînd nefavorabil costul producţiei şi, implicit, eficienţa economică a acesteia.

în afara acestui control asupra nivelului de intensitate cu care se ma nifestă fiecare funcţiune, conducerca firmei are un rol deosebit în coordo narea funcţiunilor pe baza cunoaşterii decalajului care apare între gradul de manifestare a unei funcţiuni si nivelul rezultatelor obţinute în domeniul res-

* f ' Kpectiv.

în acest sens, trebuie subliniat că rezultate superioare ce se obţin în urma manifestării linei funcţiuni apar după momentul de maxim în mani festarea acesteia existînd trei perioade distincte: ele amorsare, concomitentă şi remanenţă, după cum .se poate vedea şi din figura 5.4.

Aşa cum se observă din figura 5.4, atît intensitatea cu care se manifestă o funcţiune, cit şi ni v el u 1 r ez u 1 tat el or ob ţi nu te •• ev o i u e a ză aproximativ a se- mănător, cu deosebirea că între acestea se înregistrează un decalaj în timp» în perioada A (de amorsare) se consumă resurse pentru manifestarea funcţiunii dar rezultate nu se obţin încă. Dacă s-ar renunţa la obiectivele pentru care este necesară manifestarea funcţiunii, atunci efortul depus ar fi inutil şi ar constitui o pierdere pentru firmă. Perioada C (de concomitentă) se caracterizează prin faptul că se consumă, şi resurse pentru manifestarea funcţiunii, dar se obţin şi rezultate, evident la un nivel diferit.

Perioada K (de remanenţă) se caracterizează prin aceea că, după mo mentul încetării de a se mai manifesta funcţiunea, se obţin în continuare rezultate în virtutea efortului făcut de firmă pentru manifestarea acestei funcţiuni în perioadele anterioare.

în această perioadă există pericolul de a'se renunţa la preocuparea pentru manifestarea funcţiunii pe considerentul că oricum rezultatele favorabile se obţin in acest domeniu.

Rolul managerilor firmei constă în a sesiza fiecare perioadă din mani festarea funcţiunii cu scopul coordonării gradului de manifestare a acestora întrucît acesta nu se reglează de la sine. Obiectivul principal al managementului trebuie să-1 reprezinte trecerea într-o perioadă cît mai scurtă Ia momentul de remanentă. în acest sens, o atenţie deosebită se va acorda funcţiunii de personal care prezintă perioada de amorsare cea mai mare.

De asemenea, se impune din partea managerilor coordonarea mani festării funcţiunilor in raport cu schimbările ce intervin în mediul ambiant.

Pentru aceasta, firma trebuie să dispună de un sistem informaţional care să permită identificarea promptă a dereglărilor echilibrului dintre funcţiuni cu scopul de a lua deciziile ce se impun.

5.2. ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMEI

Rezultat al transformărilor succesive ale ştiinţei şi tehnologiei aplicate îu producţie, ca şi al adaptărilor structurale la cerinţele unui mediu în con tinuă

schimbare, firma nu poate rămîne un factor pasiv, un simplu acumulator de idei

Fia. 5.4. Relaţia dintre intensitatea manifestării unei funcţii şi nivelul rezultatelor obţinute.

156.

Page 93: Parte 2 Carte 2

novatoare. Efectul de sinergie regăsit în impactul firmelor asupra mediului ambiant depinde însă în mod hotărîtor de calitatea organizării structurale.

Organizarea structurală preia rezultatele organizării procesuale — func ţiunile. activităţile, atribuţiile şi sarcinile — încadrîndu-le în structuri orga- nizatorice,.adecvate caracteristicilor şi posibilităţilor fiecărei unităţi economice în parte.

5.2.1. CONCEPTUL DE STRUCTURĂ ORGANIZATORICA

Structura organizatorică poate fi considerată, printr-o abordare funcţio nală, drept, scheletul întregului organism care este firma, funcţionarea, aces teia fiind dependentă de modul în care sint plasate şi utilizate resursele umane de care dispune la un. moment dat.

Definită drept 'ansamblul persoanelor, al subdiviziunilor organizatorice şi af relaţiilor dintre ace sie a. astfel constituite incit să asigure premisele organizatorice adecvate realizării obiectivelor prestabilite, structura organizatorică este un important subsistem .al sistemului de management.

In ansamblul ei, structura organizatorică prezintă două mari părţi : structura de conducere sau funcţională şi structura de producţie sau opera ţională.

■Structura de conducere sau funcţională reuneşte ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale astfel coustituite şi piasate încît să asigure condiţiile economice, tehnice şi de personal necesare desfă şurării procesului managerial si a proceselor de execuţie.

Structura-de producţie sau operaţională este alcătuită din ansamblul persoanelor, compartimentelor şi relaţiilor organizaţionale constituite în vederea realizării directe a obiectului de activitate al firmei.

Atît la nivelul structurii de conducere, cît şi Ia cea de producţie se regăsesc componentele primare. Definite de la simplu la complex, aceste componente sînt : postul, funcţia, compartimentul, relaţiile organizatorice, ponderea ierarhică şi nivelul ierarhic.

a. Postul este alcătuit din ansamblul obiectivelor, sarcinilor, compe tenţelor şi responsabilităţilor desemnate pe anumite perioade fiecărui component al firmei.

Deoarece reprezintă elementul de bază al structurii organizatorice în funcţie de care construcţia acesteia este mai mult sau mai puţin raţională, în cele ce urmează prezentăm detaliat conţinutul său.

Obiectivele postului, regăsite în sistemul piramidal al obiectivelor firmei ca obiective individuale, asigură prin realizarea şi agregarea lor succesivă şi ascendentă realizarea scopului, ţelului final al firmei. Exprimind rolul ce re- . vine titularului de post în realizarea obiectivelor de ansamblu ale firmei, ele justifică crearea şi funcţionarea postului în structură pe o anumită perioadă.

Pentru realizarea obiectivelor, titularului de post îi sint conferite sar cini şi atribuţii.

Adaptarea firmei la exigenţele mediului ambiant solicită ca aceste com ponente primare ale structurii să fie astfej concepute încît să asigure jonc ţiunea rapidă cu ansamblul, dinamismul şi flexibilitatea fiind trăsăturile lor definitorii pentru obţinerea unei funcţionări eficiente.

Competenta organizalională sau autoritatea formală este o altă componentă a postului care exprimă limitele în cadrul cărora titularii de posturi au drep tul de a acţiona în vederea realizării obiectivelor individuale şi, respectiv, exercitării atribuţiilor. Se acordă titularului dc post fiind oficializată prin reglementari, norme, acte interne ale unităţii, decizii ale conducerii etc. în funcţie de domeniul în care se exercită, autoritatea formală poate fi:

— ierarhică, acţionînd asupra persoanelor. Se concretizează in declanşarea unor acţiuni sau decizii exprimind 'ce şi.cind trebuie realizat, fiind asemănătoare puterii executive. Acest tip de autoritate se exercită îu domeniul operaţional ;

— funcţională, exercitată asupra unor activităţi. Se materializează în proceduri, indicaţii metodologice care exprimă cum trebuie executate diferitele activităţi ale unităţii. Exercitat in domeniul funcţional, accst tip de autoritate poate fi asemănat puterii legislative.

157.

Page 94: Parte 2 Carte 2

Definirea celor două tipuri dc autoritate formală prezintă importanţă din punctul dc vedere al modului de funcţionare al structurii organizatorice, unele din componentele structurii putîndu-se afla sub incidenţa concomitentă a unor centre de autoritate ierarhica şi funcţională.

în afara autorităţii formale, titularii postului trebuie să dispună şi de competcnţa sau autoritatea profesională, exprimată de nivelul de pregătire şi experienţa de care dispune o persoană şi prin care dobindeşte recunoaşterea meritelor şi a contribuţiei personale la realizarea obiectivelor derivate şi generale de către ceilalţi componenţi ai structurii organizatorice.

între aceste laturi ale competenţei este necesar să existe o strinsă con cordanţă : autoritatea atribuită, formală, trebuie însoţită de cea dobindilă prin prestigiu] profesional. Numai în această situaţie autoritatea în ansamblul său poate fi exercitată în mod eficient, făcînd posibilă realizarea în bune condiţii a sarcinilor, atribuţiilor ce decurg din obicctivcle postului.

Responsabilitatea este obligaţia de a îndeplini anumite sarcini sau atribuţii, de a realiza obiectivele individuale ce revin fiecărui post. Ea concre tizează atitudinea ocupantului de post faţă de modul dc realizare a sarcinilor şi atribuţiilor.

Proiectarea conţinutului postului se confruntă cu necesitatea asigurării unui echilibru permanent dar dinamic între obiectivele individuale ce, revin titularului, pe de o parte, şi sarcini, competenţe şi responsabilităţi, pe de altă parte. Importanţa şi complexitatea obiectivelor trebuie să găsească acoperire în sfera de cuprindere a autorităţii şi responsabilităţii, în delimitarea şi ex primarea clară a sarcinilor şi atribuţiilor necesare executanţilor.

Corelarea şi corespondenţa dintre sarcini, autoritate şi responsabilitate sînt sugerate plastic în literatura de specialitate printr-un triunghi echila teral, numit „triunghiul de aur al managementului".

b. Funcţia constituie factorul de generalizare al unor posturi asemănă toare din punctul de vedere al arici de cuprindere a autorităţii şi responsa bilităţii. Pe exemplu, funcţiei ele .şef serviciu ii corespunde în cadrul unei firme un număr variabil de posturi, 5 — 15 sau chiar mai mult, în funcţie de dimensiunile şi caracteristicile activităţii. Dacă funcţia exprimă în accst caz „întinderea" autorităţii şi responsabilităţii unui şef de serviciu în general, posturile le individualizează la nivelul fiecărui loc de muncă prin intermediul elementelor specifice : obiectivele, sarcinile şi atribuţiile. ■

Analizate după natura competenţelor, responsabilităţilor, şi sarcinilor, posturile şi, respectiv, funcţiile pot fi grupate în :

— posturi, respectiv funcţii de conducere, caracterizate printr-o pondere ridicată a competenţelor, sarcinilor şi responsabilităţilor ce implică exerci tarea atributelor conducerii:

— posturi, respectiv funcţii de execuţie, în a căror componenţă se regăsesc competenţe, sarcini şi responsabilităţi a căror desfăşurare implică trans punerea în viată a deciziilor emise de titularii posturilor, funcţiilor de conducere.

c. Compartimentele sînt componente rezultate din agregarea unor pos turi şi funcţii cu conţinut similar şi/sau complementar. Se definesc drept ansamblul persoanelor care desfăşoară activităţi relativ omogene ce solicită cunoştinţe specializate de un anumit tip (tehnice, economice, juridice, social-umane), precum şi un ansamblu de metode şi tehnici adecvate, ampla sate într-un anumit spaţiu şi subordonate nemijlocit unui singur cadru de conducere. Compartimentele constituie elementele constructive ce asigură realizarea obiectivelor derivate de gradul II.

Modul în care contribuie diversele compartimente la realizarea obiec tivelor derivate ş i , respectiv, fundamentale ale firmei le diferenţiază in : operaţionale şi funcţionale. Compartimentele operaţionale contribuie în mod direct Ia realizarea obiectivelor derivate şi fundamentale ale firmei deoarece în cadrul lor fie că se obţin produse sau părţi din produsele ce constituie obiec tul fabricaţiei, fie că se prestează o serie de servicii absolut necesare obţinerii producţiei. în cadrul acestor compartimente se exercită cu prioritate autori tatea ierarhică.

în categoria compartimentelor operaţionale se includ, de regulă : atelie rele şi secţiile de producţie şi service, serviciile de aprovizionare, desfacere, depozite etc.

Compartimentele funcţionale contribuie la stabilirea obiectivelor deoarece ele fundamentează deciziile adoptate de conducerea superioară şi medie a firmei

158.

Page 95: Parte 2 Carte 2

asigurînd, în acelaşi timp, asistenţă de specialitate (tehnică, economică, organizatorică) tuturor compartimentelor structurii organizatorice.

în general. în categoria compartimentelor funcţionale se includ diviziile, serviciile, birourile care elaborează strategiile şi politicile globale sau în do meniile : comercial, concepţie-tehnieă, personal-învăţămînt cţc.

d. Relaţiile organizatorice "sînt alcătuit e din ansamblul legăturilor dintre componentele structurii instituite prin reglementări oficiale.

Reflectînd complexitatea raporturilor ce se stabilesc între componen tele primare (post, funcţie) şi agregate (compartimente) ale structurii, rela ţiile organizatorice se pot divide în funcţie de conţinutul lor în:

— relaţiile de autoritate, instituite prin intermediul unor reglementări oficiale, exercitarea lor fiind deci obligatorie. în această categorie se includ următoarele trei tipuri :

• relaţii ierarhice, ce exprimă raporturile instituite între titularii pos turilor de conducere şi cei ai posturilor de execuţie. în virtutea acestor relaţii, structura poate fi reprezentată printr-o piramidă ierarhică a cărei înălţime este variabilă în funcţie de „densitatea" relaţiilor ierarhice ;

• relaţii funcţionale, rezultate din exercitarea autori Lăţii funcţionale de care dispun anumite compartimente, materializate în indicaţii metodologice, studii, regulamente, prescripţii ;

9 relaţii de stat major, care iau naştere ca urmare a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii de către conducerea superioară unor persoane sau colective în vederea soluţionării de probleme complexe ce afectează obiec tivele unuia sau mai multor compartimente. Specificul acestor relaţii constă în faptul că ele se stabilesc nu ca urinare a competenţelor atribuite posturilor sau funcţiilor deţinute de persoanele delegate ci ca urmare a reprezentării conducerii superioare ;

. — relaţiile . .de cooperare se stabilesc între posturile, situate pe acelaşi nivel ierarhic dar în compartimente diferite datorită realizării iu comun a unor acţiuni complexe. Deoarece apariţia şi funcţionarea lor descongestionează liniile ierarhice stabilind punţi de legătură între posturi sau compartimente, relaţiile de cooperare se mai numesc „relaţii de pasarelă" ;

— relaţiile dc control apar şi funcţionează între compartimentele specia lizate în efectuarea controlului (CFI, CTC) şi celelalte compartimente ale structurii ;

— relaţiile de reprezentare se stabilesc între managerii de nivel superior ai firmei şi reprezentanţii unor organizaţii profesionale, sindicale din inte riorul firmei sau persoane fizice şi juridice din afara acesteia.

e. Nivelurile ierarhice se definesc ca ansamblul subdiviziunilor organizatorice plasate pe linii orizontale, la aceeaşi distanţă faţă de managementul de virf al firmei. în cazul societăţilor comerciale al căror unic acţionar este statul, ca şi în cazul regiilor autonome, managementul de vîrf al firmei este reprezentat de Consiliul împuterniciţilor statului. Operaţionalizarea legii privatizării va duce la dizolvarea acestui nivel dcsemnînd ca virf al managementului Consiliul de administraţie. Factorii de influenţă ai numărului de niveluri ierarhice sînt :

— dimensiunea firmei, diversitatea activităţii şi a atribuţiilor, complexitatea producţiei, factori cu influenţă direct proporţională asupra numărului de niveluri ierarhice ;

— competenţa managerilor care influenţează invers proporţional nu mărul nivelurilor ierarhice.

f. Ponderea ierarhică reprezintă numărul persoanelor conduse nemij locit de un cadru de conducere ; constituie o modalitate de ordonare a pos turilor şi funcţiilor în cadrul compartimentelor. Mărimea ei este influenţată de numărul nivelurilor ierarhice cu care se află în raport invers proporţional (cu cit creşte numărul nivelurilor ierarhice cil atît scade mărimea ponderii ierarhice).

Ponderea ierarhică înregistrează valori variabile :— pe verticala structurii organizatorice, crescînd către nivelurile infe rioare ;— pe orizontală, amplificîndu-se pe măsura trecerii de la compartimentele în

care se desfăşoară activităţi de concepţie tehnică, economică de mare complexitate, către compartimentele cu activităţi operaţionale, cu caracter rutinier.

Necesitatea dimensionării corecte a acestui element ce conferă ordine în cadrul structurii organizatorice a condus la apariţia şi utilizarea noţiunii

159.

Page 96: Parte 2 Carte 2

de „ponderi ierarhice optime". Efectele supradimensionării ponderilor ierar hice se regăsesc în efectuarea dificilă a coordonării şi controlului, în timp ce subdimensionarca sc reflectă în proliferarea posturilor de conducere, a com -partimentelor şi nivelurilor ierarhice, în creşterea costului structurii organizatorice.

Bolul structurii organizatorice în optimizarea maiiarjcmeutuluimicroeconomic

în procesul managerial, structura organizatorică constituie un instrument a cărui calitate potenţează eforturile de realizare a obiectivelor firmei.

Raţionalitatea modului de coinbinarc a resurselor umane, materiale şi financiaro prin intermediul structurilor organizatorice condiţionează hotă- rîtor nu numai eficienţa desfăşurării activităţilor necesare realizării obiec tivelor, ci şi calitatea şi operativitatea sistemului decizional, configuraţia şî funcţionalitatea sistemului informaţional, varietatea metodelor şi tehnicilor de conducerc şi de organizare utilizate.

Exprimînd rolul structurii organizatorice în cadrul procesului de conducere, cunoscutul specialist american. P. Drucker afirmă câ daca o struc tură bună nu garantează obţinerea rezultatelor dorite, o structură rea face, să moară şi eforturile cele mai bune dirijate.

Dar, rolul structurii organizatorico nu poate fi limitat doar la asigurarea premiselor orgauizaţionale necesare realizării obiectivelor economice Ia un cost cît mai redus. Deoarece factorul uman deţine rolul cel mat important în orice tip de organizare — fără aportul acestuia redueîndu-se la simple scheme — structurile organizatorice trebuie să'corespundă exigenţelor de realizare a obiectivelor în condiţiile minimizării concomitente a costului economic şi social. Un cost social redus — reflectat de satisfacţia oamenilor faţă de condiţiile de muncă sau de promovare, faţă de f.elul în care sînt trataţi de şefii direcţi, faţă de modul de organizare şi funcţionare a serviciilor sociale — amplifică eficienţa economică a firmei, structura organizatorica contribuind astfel la armonizarea intereselor individuale şi de grup.

Funcţionalitatea structurii organizatorice este dependentă de un întreg şir de factori endogeni şi exogeni firmei. în demersul său de identificare şi analiză a acestor factori, a căror acţiune poate fi convergentă sau divergentă faţă de realizarea obiectivelor firmei, teoria â abordat într-o măsură mai restrîiisă factorii inerţiali, exprimaţi în cea mai mare măsură de fenomenele birocratice. Influenţa factorilor birocratici este însă greu de disociat şi de ani hilat deoarece ei au un caracter insinuant, parazitînd conţinutul structurilor de organizare. „Birocraţia, ca fenomen inerţial nu este în afara conducerii ci înăuntrul ei, ea nu se impune frontal ordinii şi organizării ci le denaturează, nu se opune principiilor, ci intervine în modul cum e interpretat principiul. Factorii birocratici nu paralizează funcţionarea sistemului ci numai funcţionalitatea lui, nu împiedică realizarea obiectivelor ci numai le schimbă conţinutul"1.

Analiza acestor fenomene constituie o rezervă nelimitată de creştere a eficienţei

managementului, creştere necondiţionată de un consum suplimentar de resurse.

1 II. E n e, Structuri funcţionale şi efidenţa conducerii, Editura Academici, Bucureşti, 1982, p. 59.

1 1 — Management — ed, .29

161

Page 97: Parte 2 Carte 2

5.2.2. ORGANIZAREA INFORMALA

Structura organizatorică constituită potrivit unor norme, reguli, prin cipii şi instituită prin documente oficiale este exponenta organizării formale.

însoţind organizarea formală, dar acţionînd deseori independent faţă de aceasta, în cadrul tuturor firmelor funcţionează organizarea informală.

Un prim demers de abordare a organizării infórmale îl constituie definiţia şi factorii apariţiei. Astfel, organizarea informală este alcătuită din ansamblul grupărilor şi al relaţiilor interumane stabilite spontan intre membrii unei organizaţii, orientate spre satisfacerea unor interese personale.

Cauzele care generează apariţia şi funcţionarea organizării infórmale ţin de afectivitate, satisfacţii, interese,.-aspiraţii şi prcocupări. comune, nive lul pregătirii şi calificării, originea socială, comunitatea profesiei ctc.

Componenta de bază a organizării infórmale o constituie grupul informai. Derivat din grupurile spontane el este definit de psihosociologi drept o reu nire cu o durată variabilă a unui număr restrîns de membri bazată pe simili tudini, raporturi dominant afective şi nevoi comune1. Aîvin Toffler considera că „bisericuţele, fracţiunile/grupurile care iau cafeaua împreună în pauză" 2 constituie manifestări ale organizării infórmale, în speţă ale grupului informai.

Corespunzător postului din organizarea formală, fiecărui component al organizării infórmale îi revine un rol definit ca ansamblul de comportamente pe care alţii îl aşteaptă legitim din partea individului 8.

Conducerea grupului informai revine unui lider informai. Datorită capacităţii de conducere, competenţei profesionale, prestigiului şi popularităţii, liderul cîştigă autoritatea neformală, respectiv o anumită putere de influenţă exercitată asupra componenţilor grupului informai, precum şi asupra altor persoane din cadrul firmei.

Comunicarea interpersonală sau intergrupuri se realizează prin intermediul relaţiilor infórmale. Acestea pot fi definite ca ansamblul interdependenţelor dintre membrii grupurilor infórmale şi dintre grupuri, reglementate prin normele de grup şi percepţiile comune. Ele asigură organizării infórmale caracter dinamic, frecvenţa şi intensitatea lor constituind factorii de mobilitate a grupurilor infórmale.

Cu toată marea diversitate de forme sub care se manifesta, relaţiile infórmale au putut fi clasificate — în funcţie de modul de circulaţie a infor maţiilor — în următoarele tipuri : relaţii tip şuviţă, în care informaţiile trec succesiv de la un membru la altul al grupului ; relaţii tip margaretă, în care liderul grupului deţinător şi furnizor al informaţiilor comunică cu fiecare membru în parte ; reiaţii necoerenle, în care circulaţia informaţiilor prezintă un caracter şi o intensitate aleatoare ; relaţii de tip ciorchine, în care liderul comunică numai cu anumite persoane din grup care, la rîndul lor, furnizează informaţii altor persoane selectate de ele ş.a.m.d.

In funcţie de coincidenţa aspiraţiilor individuale cu cele ale grupului, între membrii grupului informai se instituie relaţii de cooperare sau de competiţie. Predominenţa relaţiilor de cooperare determină o stare afectivă po zitivă, favorabilă creşterii contribuţiei organizării infórmale la realizarea obiectivelor organizării formale. în condiţiile menţinerii relaţiilor de compe-

J, 3 *** Dicţionar de psihologie socială, Editura Ştiinţifica şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 109, 216. -

* A. Tfiffler, Şocul viitorului, Editura Politica, Bucureşti, 1973, p. 134.

tiţie, starea tensionată dintre membrii organizării infórmale poate constitui o cauză generatoare de disfuncţionalităţi în cadrul organizării formale.

între organizarea formală şi cea iuformală există o strînsă interdepen denţă determinată de unele asemănări ce există între ele :

— se constituie în cadrul aceleiaşi organizaţii, elementul uman inclus fiind acclaşî;

— scrvesc realizării unor obiective ;au caracter dinamic, imprimat de modificarea în timp a obiectivelor

urmările;— au caracter g&neral, regăstndu-sc în orice organizaţie, indiferent de

nivelul ierarhic, ramură, dimensiune etc.Deosebirile dintre cele doua tipuri de organizări constau în :

161.

Page 98: Parte 2 Carte 2

— marea mobilitate a structurii infórmale faţă de cea formală, determinată de lipsa actelor normative, a tiparelor metodologice, a reglementărilor oficiale ;

— constituirea şi funcţionarea organizării infórmale este subordonată realizării unor aspiraţii personale, în timp ce organizarea formală este un in-, strument al realizării unor obiective ce armonizează interesele individuale şi de grup.

Influenţa organizării formale asupra celei infórmale sc poate manifesta prin :— constituirea grupurilor infórmale şi selectarea liderilor informali în cazul

disjuncţiei dintre autoritatea formală cu care este învestit un condu cător şi cea de competenţă pe care o deţine ;

— intensificarea activităţii grupurilor infórmale în cazul únei încadrări necorespunzătoarc cu personal a unora din compartimentele structurii formale ;

— amplificarea volumului şi frecvenţei relaţiilor infórmale în cazul necunoaşterii sau îngreunării aspiraţiilor individuale sau de grup şi a lipsei de coincidenţă cu obiectivele derivate sau individuale ale postului.

Influenţele organizării infórmale asupra structurii organizatorice pot fi resimţite :

— pozitiv, în cazul în care grupurile infórmale se suprapun subdiviziunilor organizatorice formale, iar şeful numit este recunoscut, acceptat şi ca lider. în această situaţie convergenţa de interese va determina coeziunea grupurilor, iar starea de satisfacţii în muncă va contribui la realizarea obiec tivelor stabilite prin organizarea formală ;

— negativ, în situaţia în care grupurile infórmale se constituie între compartimente sau niveluri ierarhice. Concentrarea activităţii grupurilor infórmale către realizarea propriilor interese se va solda în acest caz cu lipsă de interes faţă de sarcinile ce dccurg din structura posturilor, diluarea respon sabilităţii, consum ridicat de timp pentru întreţinerea legăturilor infórmale, culegerea şi transmiterea informaţiilor etc.

Un obiectiv important al managementului firmei constă în găsirea mo -dalităţilor de utilizare a valenţelor organizării infórmale sau ale integrării acesteia în cadrul organizării formale realizîndu-se astfel starea afectivă şi funcţională proprie realizării concomitente a obiectivelor individuale şi a celor de grup.

162.

Page 99: Parte 2 Carte 2

5.2.3. VARIABILELE ORGANIZAŢIONALE ŞI INFLUENŢA LOR ASUPRA STRUCTURII ORGANIZATORICE

Conceptul de variabilă organizaţiouală desemnează factorul intern sau extern unităţii care condiţionează într-o anumită măsură caracteristicile acesteia, astfel încît modificarea unora din parametrii unităţii necesită schimbări în structura sa organizatorică1.

în alte accepţiuni, variabilele organizatorice sînt considerate „factori tipologici"1, clement metodologic de bază în abordarea comparativă a mai multor firme ce poate releva aspectele tipice unei întregi clase de fenomene, procese ori activităţi faţă de cele specifice, „atipice".

In esenţă, cele două abordări pun în evidenţă necesitatea identificării factorilor ce ţin de managementul firmei şi de luarea lor în considerare în adaptarea instrumentelor utilizate la specificul şi intensitatea manifestărilor lor.

Principalele variabile organizaţionaîe sînt: dimensiunea firmei, comple xitatea producţiei, caracteristicile procesului tehnologic, nivelul dotării teh nice, gradul de specializare şi cooperare în producţie, dispersia teritorială a subunităţilor, continuitatea procesului de producţie, caracteristicile materiilor prime şi materialelor, caracteristicile procesului de desfacere, gradul de mecanizare şi automatizare al tratării informaţiilor, ritmul de înnoire al produselor şi tehnologiilor etc. Valorile sau caracteristicile variabilelor or- ganizaţionale îşi pun amprenta şi asupra componentelor structurii organizatorice (ca şi asupra sistemului informaţional, sistemului de metode şi tehnici utilizate etc.) a cărei configuraţie şi dimensiune este diferenţiată nu numai între ramurile industriei, ci chiar pe orizontala acesteia, de la o firma la alta în cadrul aceleiaşi ramuri (datorită unor variabile, ca: nivelul dotării tehnice, gradul de specializare şi cooperare în producţie, dispersia teritorială a subunităţilor).

Realizatea unor structuri organizatorice eficiente, suple, adaptabile la influenţele mediului ambiant solicită nu numai cunoaşterea variabilelor orga- nizaţionale, ci şi a modificărilor acestora în timp şi, respectiv, a influenţei Jor asupra dimensiunii, configuraţiei şi funcţionalităţii sistemului de management.

5.2.4. TIPOLOGIA STRUCTURILOR ORGANIZATORICEALE FIRMEI

Marea diversitate a caracteristicilor şi valorilor prin care se individua lizează structura organizatorică conduce la necesitatea încadrării lor în anumite clasificări astfel încît să fie posibilă studierea, compararea şi raţiona lizarea facilă şi eficace a modului lor de funcţionare.

Un prim criteriu de clasificare îl constituie morfologia structurii, respec tiv componentele, modul de îmbinare a elementelor şi raporturile ce se sta bilesc Intre elementele de natura funcţională şi operaţională. în funcţie de acest criteriu, specialiştii delimitează, în principal, trei tipuri de structuri : ierarhică, funcţională şi ierarhic-funcţională.

Un alt criteriu de clasificare îl constituie criteriul fiziologic, respectiv funcţionalitatea, flexibilitatea şi eficienţa structurii organizatorice. Potrivit acestui criteriu, în literatură se delimitează următoarele tipuri de structuri : privat-tradiţicnală, birocrată, management modern.

Tabelul 5 . 2

1 *** Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedica, bucu

Tipuri morfologice de structuri organizatorice ale firmeiNr. crt.

Tipuri de structuri organizatorice

Trasaturi Caracteristici ale organizaţiilor £n care se utilizează

1 ierarhie:! Număr redus de compartimente' cu caracter operaţional in care se desfăşoară principalele activităţiConducătorul fiecărui compartiment excrciiâ în exclusivitate toate atribuţiile conducerii ; cunoştinţele sale

- profesionale trebuie să fie diversificateFiecare persoană este subordonată unui singur şef

Firme mici cu un grad redus de dotare tehnică şi un nivel scăzut de complexitate al activităţii. Devin de mare actualitate in condiţiiile tran-ziţiei ta economia (ie piaţă

2 Funcţională Compusă atît din compartimente operaţionale, cit şi funcţionale

— Conducătorii pot fi specializaţi Sritr-un anumit domeniu beneficiind de asistenţa "compartimentelor funcţionale

Executanţii primesc ordine atît de ia şefii ierarhici cit şi de la conducătorii compartimentelor func-ţionale, fiind multiplu subordonaţi

Indiferent de gradul de mărime sau de complexitate. Au fost concepute de Taylor ¿pentru a anihila deficienţele structurii ierarhice/în prezent constituie un tip istoric

3 ierarhic — funcţională'

include atît compartimente funcţionale cît şi operaţionaleExecutanţii primesc decizii şi răspund numai faţă de şeful ierarhic

Prezentă în proporţie de jtiasă îci organizaţiile mari şi mijlocii

¿64

Page 100: Parte 2 Carte 2

Tabelul 5.3Tipuri fiziologice de structuri organizatorice1

1 Adaptare după O. G c 3 i n i e r, Le secret des s/ruc-turea comoetitioc^-ILfi. I fomrne et Technique, Paris, 196$.

Nr. crt. Tipul de structură

Elemente de caracterizare

t

Privat-1 raditională

li ir «erai ¡că Modernă

0 1 2 f

1 1.1Heguli de funcţionare ¡»ternă :Natura regulilor

-

Dreptul obişnuinţelor

Drepturi scrise Drepturi scrise

¿64

Page 101: Parte 2 Carte 2

1665.2.5. METODOLOGIA DE ANALIZA ŞI PROIECTARE A STRUCTURII

ORGANIZATORICE

Revederea periodică şi adaptarea structurii organizatorice exigenţelor unui mediu aflat în continuă schimbare solicită existenţa şi utilizarea unor instrumente

. Tabelai 5.4 (continuare)0 1 3 4

1.2 Formalizarea cadrului slruclurai"

Foarte restrinsă Prevăzută piuă la cele mai mici detalii

Considerată importantă dar uşor modificabilă

1.3 Valoarea cea mai apreciată .Stabilitatea Eliminarea arbi-trarului

Eficacitatea

1.4 lipul de structură (nioiTuloiţi'c)

Ierarhică şi centralizată Ierarhică. Centra-lizată. Rigidă

Ierarh ic-Tu neţ iotială

2 Relaţiile şef-suballern

2.1 Caracterul relaţiilor Personale Impersonale Personale şi sistematice

2.2 Comunicaţii Destul de bune Inexistente pînă nu slnt formalizate

Intense— formale şi neiermate

2.3 Puterea şefului Larga dar limitată obişnuinţă

Limitată de aplicarea regulamentelor

Largă

2.4 Metode de conducere Telcgliidajul prin centralizarea deciziei

Teleghidai prin reglementarea in cele mai mici detalii

Conducerea prin obiective, delegarea

3 Atitudinea subordonaţilor

3.1 Iniţiativa Nu există Nu există Pu ternică

3,2 Participare Redusă Redusă Intensă

3.3 Adaptarea la schimbări Pasivă. Pasivă Aci ¡vă

3.4 Responsabilitate Ascultare Strictă respectare a regulamentului

Derivată ijin.obiectivele de realizat

3.5 .Motivarea Loialitate şi in- 1egi'ure Loialitate faţă deregulamentul

sistemului

Perspectiva pro- mo varii

4 Schimbări iii structură

4.1 Frccv en ţa Rare : este necesară presiunea

Foarte rare t Ridicată

4.2 Uşurinţă tu evoluţie şi adaptare

Evoluţii lente. Organizaţie lm- bătriniLă

Evoluţia In sensul adaptării redusă

Uşurinţă In evoluţie. Întreprinderea rămlne tlnără si competitivă

5 Factorii maximizaţi Stabilitatea ; in-dependenţa con-ducătorului : con-servarea patrimoniului

Independenţa personală a fiecăruia

Eficacitatea şi ra-ţionalitatea.

6 Locul profitului Criteriu important dar nu suveran

Ignorat Criteriu suveran

Page 102: Parte 2 Carte 2

metodologice, clare, raţionale, bazate pe principiile, metodele şi tehnicile conducerii ştiinţifice.

5.2.5,1. Principii de structurare organizatorică raţională

Stabilind normele generale dc comportament în domeniul organizării structurale, principiile şi utilizarea lor se reflectă în latura dinamica, funcţio nală a structurilor organizatorice. Nerespcctarea cerinţelor de raţionalitate exprimate de principii în elaborarea şi funcţionarea structurilor, organiza torice conduce-nu numai la disfuncţionalităţi, ci şi la creşterea considerabilă a costului structurii organizatorice (tabel a.4).

Tabelul 5.4

4

Principii de structurare organizatorică raţionalăNr. cri.

Denumirea principiului Ceri ii ţa exprimată Efecte' negative datorate neres- pectării principiului

0t 1 2

1 Supremaţii obiec- - lîvclor

Fiecare subdiviziune organizatorică a unităţii economice trebuie sii servească atingerii unor obiective precise şi judicios stabilite

Supra suu subdimeusionarea unor corn partinicii le fuţă de contribuţia lor la reaiiziirea obiectivelor generale şi derivate ale firmei

2 Unitatea de decizie şi acţiune

Fiecare titular al unui post de conducere sau execuţie şi fiecare compartiment să fie subordonat nemijlocit unui singur şei

Dubla subordonare, diluarea res-ponsabilităţii, -climat dc munca potenţial tensionat

3 Apropierea con-ducerii'de execuţie

Reducerea numărului (ie niveluri ierarhice la strictul nccesar

.Multiplicarea numărului de nive- vcluri. ierarhice, ulungii'ea piramidei structurale, multiplicarea şi ingreuuarea comuniciit iilor

4 Interdependenţa minimă

Definirea obiectivelor derivate şi individuale şi stabilirea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor trebuie astfel realizate încît să reducă la minimum paralelismele şi dependenţele

Consum ridicat de timp pentru realizarea sarcinilor : creşterea nejustil'ioată a costului structurii

5 Permanenţa conducerii : Fiecare post de conducere trebuie' prevăzut cu un cadru care să-1 poată înlocui £n orice mo- /ment pe titularul său

Imposibilitatea rezolvării unor probleme urgente, lipsa controlului şi a continuităţii m desfăşurarea unor acţiuni declanşate

6 Economia de comunicaţii

Stabilirea componentelor structurii astfel lucit să se reducă hi strictul necesar volumul informaţiilor nestandardizabile sau necodificabile schimbate între compartimente separate

Creşterea riejusUficată a volumului şi varietăţii informaţiilor utilizate. Creşterea costului informaţiilor culese, . prelucrate, transmise. Scăderea operativităţii informării

62.

Page 103: Parte 2 Carte 2

Tabelul 5.4 Cc out in nare)

63.

Page 104: Parte 2 Carte 2

64.

Page 105: Parte 2 Carte 2

1

Concordanţa ce-rinţelor postului cu caracteristicile titularului

Instiluiri*a de co-lective intercom- part imentalr

Flexibilitatea structurii

Eficienţa structurii

Reprezentarea structurii

Definirea armonizat*) a posturilor şi funcţiilor

2

Asigurarea corespondenţei dintre volumul, natura şi complexitatea sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor postului cu cu aptitudinile, deprinderile, cunoştinţele. calităţile şi experienţa aecsluia

Soluţionarea unor probleme complexe care implică cunoştinţe din mar multe domenii, implică constituirea unor colective ad- lioe

Structura organizatorică trebuie să rcflecîe permanent obiectivele unităţii, starea resurselor şi condiţiile de mediu

Permanenta comenstirare si comparare a cheltuielilor ocazionate de elementele structurii cu efecteJc economice pe care le generează

Elaborarea structurilor organizatorice iu mai mult« variante şi selectarea ci in funcţie dc avantajele maxime

Exprimarea structurii prin organigramă carc redă sugestiv principalele componente. Elementele dc detaliu slnt consemnate In regulamentul de organizare şi funcţionare şi in fişa postului

între obiectivele individuale, sarcinile şi responsabilităţile circumscrise fiecărui post şi funcţia ce exprimă caracteristicile

generale ale grupei de posturi trebuie să existe o concordanţă deplină încadrarea unor posturi cu persoane ce nu dispun de nivelul sau structura pregătirii profesionale, solicitată de realizarea sar-cinilor. Realizarea defectuoasă a atribuţiilor. Dificultăţi in realizarea obiectivelor individuale, specifice şi derivateîntir/H-rea sau rezolvarea tieco- respunzâtoare a unor probleme imporlanlc de a căror soluţionare depinde îndeplinirea obiectivelor fundamentaie

Rigidizarea şi îmbătrînirea structurii. Condiţii dificile de realizare n obiectivelor,

Greşterca costului siruclurîi or-ganizatorice In condiţiile unei funcţionalităţi scăzute

PJtaborarea unei singure variante nu oferă posibilitatea comparării avantajelor şi dezavantajelor structurii

Lipsa dc delimitare între componentele structurii organizatorice ; dificultăţi in analiza şi raţionalizarea structurii organi-zatorice

Lipsa premiselor organizatorice necesare realizării obiectivelor atribuite : insatisfacţii profesionale, lipsă de motivare

11 Varianta optimă

65.

Page 106: Parte 2 Carte 2

66.

Page 107: Parte 2 Carte 2

5.2.5.2. Etaj«; si faze ale metodologici de raţionalizare a structurii organizatorice

Problema cu carc se confrunta în prezent marea majoritate a firmelor este cea a crcşterii gradului lor de funcţionalitate şi de adaptabilitate faţă de'coudiţiile unui mediu economic aflat într-o modificare profundă a mecanismului de funcţionare. în ccle ce urmează prezentam o variantă metodologică dc creştere a raţionalităţii lor.

Realizarea scopului acestei .metodologii solicită parcurgerea metodică a unor etape, faze

şi acţiuni cu ajutorul unor metode şi tehnici specifice de culegere, prelucrare şi interpretare a

datelor.

67.

Page 108: Parte 2 Carte 2

68.

Page 109: Parte 2 Carte 2

a. Pregătirea «erectării conslituie priina etapă orientată spre colectarea datelor preliminare necesare declanşării studiului. Această eJapă se compune din mai multe faze :

' '— identificarea problemelor urmăreşte stabilirea abaterilor care au determinat şi

determmă dereglări.în funcţionarea 'structurii organizatorice în perioadele anterioare .şi in prezent. Informaţiile ce se culeg şi se prelucrează in acest scop vizează dificultăţile şi neajunsurile unităţii, atît din punct de vedere economico-financiar, cit şi din cel al

funcţionării structurii organizatorice propriu-zise. Modelul de sistematizare a datelor culese esle următorul :

Tabelul 5.5

Tabloul sinoptic al aspectelor negative in activitatea firmei

MV.

U9

Page 110: Parte 2 Carte 2

U9

Page 111: Parte 2 Carte 2

Probleme

Nr.crt.

Cauze Efecte

U9

Page 112: Parte 2 Carte 2

U9

Page 113: Parte 2 Carte 2

Ncreifizarca unor itnîi- catori importanţi, ca : cifra dc afaceri, profilul, productivitatea H+uiKui — lipsa de competitivitate a

produselor datorată :• calităţii Sn descreştere

comparativ cu unele firme similare din străinătate ;

• costurilor de producţie ridicate;

• pondere ridicată a chel-tuielilor materiale

— nerealizarea salariului mediu ;— dificultăţi in obţinerea şi

restituirea unor credite

r¿

tt

U9

Page 114: Parte 2 Carte 2

U9

Page 115: Parte 2 Carte 2

—precizarea ariei studiului. Problemele depistate în faza anterioară pot indica disfuncţionalităţi ale structurii organizatorice în ansamblu, ori ate componentelor ei — structura de conducere şi cea de producţie — sau în interiorul acestora, la nivelul unuia sau unor compartimente. Stabilirea componentelor structurii organizatorice ce urmează a fi investigate este necesară nu numai pentru fixarea limitelor de încadrare a cercetării, ci şi pentru1 selectarea metodelor şi tehnicilor de culegere şi prelucrare a datelor şi informaţiilor ;

—determinarea obiectivelor studiului. în funcţie de anvergura şi complexitatea problemelor identificate, ca şi de aria de investigare a structurii, se stabilesc performanţele ce urmează a fi realizate prin studiu : reproiec- tarea unei structuri complet diferită, redresarea structurii existente, redimeu- sionarea unor compartimente sau a structurii în ansamblul său etc.

m.

Tabtlul 5.GLista obiectivelor studiului

Nr. crt.

Obiectivul Problema vizată Efecte scontate

1 Heproiectarea structurii. Creşterea numărului de per — Economii de personal ;

organizatorice existente sonal, In special in structura — Reducerea costului strucde conducere, In ultimii doi turiiam

U9

Page 116: Parte 2 Carte 2

U9

Page 117: Parte 2 Carte 2

b. Investigaren şi analiza constituic etapa hotarîtoavc pentru asigurarea datelor şi informaţiilor necesare analizei critice a modului de funcţionare a structurii organizatorice. Fazele acestei etape constau din :

— colectarea şi sistematizarea datelor privind structura organizatorică, necesare înţelegerii modului său de funcţionare. în acest scop se culeg şi se prezintă sub forma unor tabele1, informaţii referitoare la aspectele morfologice şi fiziologice ale structurii :

• componentele formale ale structurii organizatorici vor fi prezentate prin: numărul de compartimente şi de niveluri ierarhice ; numărul de personal total, de conducere şi de execuţie; ponderea ierarhică a principalelor noduri decizionale ; documentele de formalizare a structurii, încadrarea cu personal a structurii în ansamblu şi a principalelor subdiviziuni organizatorice (tabelele 5.7 şi 5.8).

Tabelul 5.7Elemente de caracterizare a siructurii organizatorice

1G. Capră r eseu, Metodologia, de perfecţionare a structurii organizatorice, In voL Perfectionarca conducerii microeconomice, ASE, Bucureşti, 1983.

•v170

Page 118: Parte 2 Carte 2

•v171

Page 119: Parte 2 Carte 2

Dc producţie

StructuraNr. crt.

De conducere

Elemente

•v172

Page 120: Parte 2 Carte 2

•v173

Page 121: Parte 2 Carte 2

0

•v174

Page 122: Parte 2 Carte 2

•v175

Page 123: Parte 2 Carte 2

Număr dc compartimente— servicii— birouri— secţii— ateliere— laboratoare

1 1.1 1 .21.31.41.5

2517 105

lţ>

•v176

Page 124: Parte 2 Carte 2

•v177

Page 125: Parte 2 Carte 2

Tabelul 5.8

•v178

Page 126: Parte 2 Carte 2

•v179

Page 127: Parte 2 Carte 2

Situatia încadrării cu personal a structurii dc conducerePersonal grupat după :

•v180

Page 128: Parte 2 Carte 2

•v181

Page 129: Parte 2 Carte 2

Compartiment ut sau funcţiaTipul posturilor

ocupate

Conducere alte spec.

To-tal

Nivelul pregătirii profesionaleNr. crt.

superioară mediegeneralăExe-

cuţieOpe-rativ

alte spec.

1 1

tehn. tehn.econ.

10 12

•v182

Page 130: Parte 2 Carte 2

•v183

Page 131: Parte 2 Carte 2

Planificare

TOTAL I DirectorDirector adjunct TOTAL II TOTAL Oi" NE H AL

15 14 - 3

•v184

Page 132: Parte 2 Carte 2

•v185

Page 133: Parte 2 Carte 2

• principalele caracteristici constructive şi funcţionale ale sistemului informaţional vor evidciiţia : calitatea informaţiilor; ponderea suporţiîor moderni de date şi informaţii; gradul de tipizare al purtătorilor clasici de date şi informaţii; lungimea circuitelor informaţionale; nivelul tehnic ia mijloacelor folosite pentru culegerea, prelucrarea şi transmiterea informaţiilor j

•v186

Page 134: Parte 2 Carte 2

•v187

Page 135: Parte 2 Carte 2

cunoaşterea, introducerea şi utilizarea metodelor de conducere va Televa gradul de cunoaştere şi folosire al metodelor şi tehnicilor de conducere — şedinţa, diagnosticarea, delegarea, arborele decizional etc. — la diferite niveluri ierarhice ;

Ta belul. 5.9

• stilul de conducere, climatul de muncă, funcţionarea organizării in-, formale necesită culegerea informaţiilor referitoare la : obiectivele urmărite de conducători în procesul de conducere (realizarea sarcinilor, contacte umane, randament etc.) ; influenţa stilului de conducere asupra muncii subalternilor ; funcţionarea elemgitelor infórmale şi influenţa lor asupra structurii formale;

— prelucrarea dalelor. Folosind informaţiile fazelor anterioare, precum şi cele referitoare la obiectivele firmei ce decurg din tipul de strategie adoptat, în cadrul acestei faze se pot stabili obiectivele generale şi derivate de gradul 1, precum şi activităţile necesare realizării lor, după următorul model :

17.1

Chestionar privind cunoaşterea, introducerea şi utilizarea metodelor de conducereNr. ert.

0

Me toda-tehnica de conducere

Alternative de răspuns la întrebările :

Cunoaşteţi metoda

Se aplică în întreprindere Există condiţii jjent.ru

Da Nu Intoată intrep.

4

Parţial Nu Aplicare Extindere

Da Nu Da Nu

1 ! 2 3 5 G 7 S 0 10

i

2 3

.Conducere prin obi-ective

Conducerea prin produse

Conducerea jiria excepţie

X X

X X X X

X

X

Tabelul 5.10Caracteristici ale stilului de conducere proiectat şi implicaţiile asupra climatului de muncă

Conducă lor

Nr. crt.

Compar-timentul

Vîrsta Vechime în unit.

Studii terni i- nate

Tip Stil de condu-cere

Influenţa asupra muncii subalternilor

Climat de muncă

0 1 2 3 4 5 <» ■ 7 8

1 Plan — dezvoltare

55 ' 30 Î.P.I3. autoritar au t o- crat

— creează un dezinteres generat, randament redus ;

— favorizează apariţia „bisericii iclor"

— predominat de anxietate ;

— aparent ascultat pentru a evita reproşurile

Page 136: Parte 2 Carte 2

Tabelul 5.11Tabloul obiectivelor firmei şi al activităţilor necesare realizării lor

Obiective generale Obiective derivate de gr. f Activităţi

Obiective de Activităţi ne-cesare realizării

Cod

Definire rivate care participă la realizare

5O

Definire o CJ Definire

0 1 2 3 4 5 6 7

-189

Page 137: Parte 2 Carte 2

190.

Page 138: Parte 2 Carte 2

Creşterea cifrei dc afaceri cu 25 % auual

Creşterea pro-fitului cu 12% anualOi, Oi Oi

o i o o i oi O'

oi o;, o;Creşterea gradului de utili: zare a

capacităţii de producţie existente cu 25%

Reducerea cheltuielilor prin reproicc- tarea unor produse1. 2, 8, 9, 10, 12, ÎS, 21, 34

1. ">, 1, 8, 9, 11, 12, 1,1, 15, 16, 19, 22, 24, 25, 24Planificarea,Organizareaproducţiei.Cercetareaproduselor şitehnologiilorOrganizarea

munciiProiectarea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor

o:

o;

-191

Page 139: Parte 2 Carte 2

192.

Page 140: Parte 2 Carte 2

— analiza crilică a funcţionării structurii organizatorice. Culegerea datelor ' şi sistematizarea lor potrivit cerinţelor fazelor anterioare permit analiza critică din diverse unghiuri de vedere a structurii organizatorice ;

• analiza critică a posibilităţilor de realizare a obiectivelor oferite de structura organizatorică existentă, în comparaţie cu valorile efective ale variabilelor organizaţionale poate evidenţia următoarele situaţii : activităţi necesare realizării obiectivelor, dar inexistente în structura organizatorică analizată r activităţi care, deşi există, prin volumul insuficient de muncă şi/ sau încadrarea necorespimzătoare cu personal pot determina nerealizarea totală sau parţială a unora din obiectivele firmei ; activităţi al căror volum de muncă este supradimensionat în raport cu contribuţia lor la realizarea obiectivelor ;

Tabelul 5,1%Lista activităţîîor necesare şi a activităţilor nejustificate în realizarea obiectivelor

Nr. crt.

Activitatea Obiective derivate la realizarea cărora participă activitatea

Obiective generale In care se regăsesc obiectivele derivate

Denumirea o O Situaţia in actuala structură

0 1 2 3 4 5

1 Organizarea pro 2 Activitate existentă dar încadrată oi, oi o;, Oi, 02, 03,

ducţiei necorespunzător din punctul de oivedere al structurii profesionale : oi o;0.lipsa cadreior cu pregătire adecvatăse resimte iu organizarea producţiei,a Muncii şi a conducerii

2 Cercetarea produ 3 Inexistentă in cadrul structurii o;, oi oi ot, 0„ 03,selor şi tehnolo oi oi o;, olf o3, o4

giilor

1

o;0

-193

Page 141: Parte 2 Carte 2

• analiza critică prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare raţională a structurii organizatorice urmăreşte relevarea nivelului de concordanţă dintre cerinţele principiilor de structurare raională, modul lor de utilizare şi, implicit, deficienţele care apar şi se localizează în diferite componente ale structurii organizatorice.

Tabelul 5.13Fişa de analiză a funcţionării structurii prin prisma principiilor de elaborare şi funcţionare

raţională

e. Raţionalizarea structurii organizatorice. Coroborarea informaţiilor rezultate din etapa de investigare şi analiză va evidenţia direcţiile de perfecţionare a structurii organizatorice necesarc realizării obiectivelor studiului. Acţiunile acestei etape vor fi sistematizate prin următoarele faze :

— elaborarm măsurilor, de perfecţionare a structurii organizatorice, prin care se urmăreşte stabilirea modalităţilor de eliminare a cauzelor generatoare de disfuncţionalităţi şi a măsurilor de creştere a funcţionalităţii şi eficienţei structurii;

Tabelul 5.14

— experimentarea masurilor de perfecţionare a structurii organizatorice, fază ce vizează verificarea valabilităţii şi viabilităţii soluţiilor propuse. Această fază presupune stabilirea tipului de implementare (brusc, gradat), elaborarea planului de introducere a măsurilor de perfecţionare şi testarea funcţionării structurii raţionalizate ;

Nr. crt.

Principiul Deficicnţe datorită nerespeetării principiilor

Denumirea Cerinţa exprimată Mod de manifestare

Localizare In structură

Materializate In aspectele

Obiective vizate

0 i 2 3 4 5 6

i Supremaţiei obiectivelor

Fiecare subdiviziune organizatorică trebuie să servească atingerii unor obiective judicios şi precis stabilite

Inexistenţa unor activităţi necesare reali-zării obiec-tivelor

Structura de conducere, struc-tura de producţie

Lipsa compar-timentelor de cercetare produse şi tehnologii, marketing, export-import

0lt Oj, oa, O,, Os, 0,

Lista principalelor perfecţionări aduse structurii organizatorice a firmeiNr. •crt.

Măsura de perfecţionare propusă

Obiectivul derivat vizat

Resurse necesare Efecte scontate

Umane Finan-ciare

Pe plan funcţional

Pe plan economic

0 1 2 3 4 5 6

1 Modificarea serviciului PLUP în birou, plasarea lui în subordinea directorului de producţie

oî, o;,Oi, Oi,o;, o;, o;, o;0

economie de 10 persoane 3 ingineri 3 tehnicieni ■ 2 merceologi 2 alte specialităţi

preluarea pe calculator a activităţilor de programare ; posibilităţi de urmărire mai bună a producţiei

economie posibilă la fond de salarizare de 2,4 milioane lei anual

194.

Page 142: Parte 2 Carte 2

. — consemnarea modificărilor în documentele de formalizare a structurii constituie faza de încheiere a studiuliii prin care se urmăreşte oficializarea măsurilor de perfecţionare. Parcurgerea acestei faze solicită efectuarea unor acţiuni începind cu elaborarea listei definitive a măsurilor de perfecţionare a structurii, a fişei de calcul a eficienţei economice obtenabilă prin implementarea măsurilor şi corecţiile rezultate din studiu şi experimentări. Aceste liste se prezintă conducerii firmei în vederea adoptării deciziilor de perfecţionare, consemnîiidu-se, în final, modificările impuse de perfecţionarea structurii organizatorice în organigramă, regulamentul de organizare şi funcţionare, fişele funcţiilor şi posturilor.

Tabelul 5.1S

5.2.5.3. Documentele de formalizare a structurii organizatorice

Funcţionalitatea şi eficienta structurii organizatorice depind în mod hotărîtor de corectitudinea delimitării şi repartizării atribuţiilor, sarcinilor şi responsabilităţilor între componentele primare ale structurii organizatorice : posturi, funcţii, co,mpartimente.

Materializarea în plan operaţional a principiilor interdependenţei minime, economiei de comunicaţii, concordanţei cerinţelor postului cu caracteristicile titularului şi reprezentării structurii se realizează cu ajutorul unor documente consacrate ca instrumente de exprimare a structurii formale. Dintre acestest fac parte : regulamentul de organizare şi funcţionare, fişa postului, organigrama.

Regulamentul de organizare şi funcţionare este documentul cel mai cuprinzător al structurii organizatorice, elaborat la nivelul fiecărei firme.

Rolul acestui document constă în descrierea mecanismului de funcţionare al firmei prin stabilirea atribuţiilor ce revin compartimentelor, precum şi a sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor diferitelor funcţii existente în compartimente. Într-o manieră sugestivă, relaţiile organizatorice sînt exprimate sub forma diagramelor de relaţii ale fiecărui compartiment cu restul compartimentelor structurii organizatorice.

în general, conţinutul acestui document al structurii formale este dat de următoarele părţi şi capitole :

in ţ — partea I : Organizarea firmei, carc cuprinde :• dispoziţii generale, respectiv actul normativ de înfiinţare, precizarea domeniului şi

obiectului de activitate, tipul societăţii, statutul juridic a! firmei ;• structura organizatorică, prezentată ca enumerare, In ordine descendentă, a nivelurilor

ierarhice şi a subdiviziunilor organizatorice care le compun ;— paríca a ll-a : Atribuţiile firmei;— partea a IlI-a : Conducerca firmei

• atribuţiile Consiliului împuterniciţilor statului ;• atribuţiile Consiliului de administraţie ;

Fişa de calcul a efectelor economice cuantificabile ţi de îerarbizare a măsurilor de perfecţionare

Nr. cri.

Codul Resurse {+încasare — disponibile)

Efect economic Criterii de aplicare

(nr. crt.) măsurii

umane financiare brut net importanţă urgenţă Posibilitate de realizare (vezi

col. 3 Şi 7)

0 1 2 3 4 5(4-3) 3 7 8

1 1

TOTAL

-25 +666 000

739 200 3

250 000

739 200 2

5S4 000

8 obiective derivate

elimină problema lipsei de calitate

imediate

178.

Page 143: Parte 2 Carte 2

• atribuţiile conducerii executive cu detalierea şi precizarea competenţelor şi responsabilităţilor pentru : director general, director tehnic, director comercial, director de producţie, director economic ;

— partea a IV-a : Compartimentele funcţionale şi de producţie, în care se precizează :• atribuţiile ficcarui compartiment din structura funcţională, inclusiv diagrama de relaţii

care ilustrează relaţiile cu restul compartimentelor structurii ;• atribuţiile fiecărui compartiment al structurii operaţionale şi, de asemenea, diagrama

de relaţii;— partea a V-a : Dispoziţii generale.Pe lîngă rolul pe care-1 are în stabilirea şi delimitarea sarcinilor, competenţelor şi

responsabilităţilor organelor participative de conducere, a funcţiilor de conducere de nivel superior şi a diferitelor compartimente ale structurii, contribuind astfel la eliminarea unor probleme în activitatea de conducere sau execuţie, regulamentul de organizare şi funcţionare oferă posibilitatea cunoaşterii de către fiecare salariat a atribuţiilor compartimentului în care lucrează şi a relaţiilor cu celelalte compartimente.

Fişa postului este unul din cele mai importante documente operaţionale ale regulamentului de organizare şi funcţionare.

Schema generală a fişei postului include următoarele componente: denumirea şi obiectivele postului, compartimentul, cerinţele (studii, vechime), relaţiile (ierarhice, funcţionale, de cooperare şi de reprezentare), sarcinile, limitele de competenţă, responsabilităţile.

Pentru a corespunde cît mai bine specificului activităţii şi a acoperi corect volumul de muncă solicitat de obiectivele postului, fişele posturilor se întocmesc şi se actualizează periodic de către şefii compartimentelor cu asistenţa de specialitate a compartimentului de management. Contribuţia acestui document.al structurii formale la obţinerea flexibilităţii şi competitivităţii structurii organizatorice, depinde hotărîtor de actualizarea şi adaptarea periodică a conţinutului său la obiectivele generale ale.unităţii.

Organigrama este reprezentarea grafică a structurii organizatorice formale a firmei (fig.

5.5—5.6).

Deşi este prevăzută ca anexă la regulamentul de organizare şi funcţionare a unităţii, rolul

ei este acela de dublu instrument: pasiv, de vizualizare a structurii organizatorice şi activ, ca

instrument de analiză a modului său de proiectare.

Page 144: Parte 2 Carte 2

Asistent preşedinte

Preşedinte

180.

Page 145: Parte 2 Carte 2
Page 146: Parte 2 Carte 2

Cenzori

182.

Page 147: Parte 2 Carte 2
Page 148: Parte 2 Carte 2

Departamentul UtilajeMentenantă

OficiulManage -ment. .

Departa -mentulVînzări

Departa -mentulTehnic

Manager ' Producţie uzina nr.1.

Contabilitate

Manager Producţie uzina nr. 2.

184.

Page 149: Parte 2 Carte 2

Asistent Manager producţie

Departamentul Controlul Călită fii

Manager producţie

Page 150: Parte 2 Carte 2

186.

Page 151: Parte 2 Carte 2

'si.'1 '

Page 152: Parte 2 Carte 2

188.

Page 153: Parte 2 Carte 2

/\<S> w <09

Page 154: Parte 2 Carte 2

190.

Page 155: Parte 2 Carte 2

Fig. 5.5. Organizarea de tip piramidal a unei companii pentru piese turnate.

PREŞEDINTE

Page 156: Parte 2 Carte 2

192.

Page 157: Parte 2 Carte 2

Vicepreşedinte. pentru petrol brut

Vicepreşedinte- pentru comercializarea produselor

Vicepreşedinte pentru finanţare şi serv ic i i in torrnationale

Vicepreşedinte pentru combustibili marini si lubrefignţi

Vicepreşedintele aviaţiei ' internationale

Page 158: Parte 2 Carte 2

194.

Page 159: Parte 2 Carte 2

birecţia de corner ciaüzare a petrt> tuSui brut tn Morsa Nordulij, America

Direcţia achiziţiei guvernamentale

Direcţiaprognozavîhzdrilor

Direcţia vfnz6ri petrol-brutDirecţia Mancjge"i şi consilieri ptr. finanţarea

proci credit' si evolu. aren sistemelor

Direcţiq skotegio StSlemului tinancior

Direcţia coor . donare a com- ■ bustifcitelor marini şi I ubreficmti tehnici '

Direcţia vânzare lubrelianţi şi

combustibili marini

Direcţia finante sí servicT

' Direcţia v"n7orf aviaţie

Directa servia în domeniul aviaţiei

Difecţic plani tiearé" marke ting şt servicii

în avialie

Direcţiavînzarieuropene

Direcţia sistem. infor si comunic. Servicii în com unicare

Sistem ' 1

Sislem hi 2

Sistem 3

Tehnologia serviciilor

Page 160: Parte 2 Carte 2

Conduc.erea calitativa a serviciilor

Direcţia vînzor] înEuropa ti edite rano

196.

Page 161: Parte 2 Carte 2
Page 162: Parte 2 Carte 2

Fig. 5.6. Organigrama unei divizii a companiei petroliere internaţionale SHELL. t

198.

Page 163: Parte 2 Carte 2
Page 164: Parte 2 Carte 2

Elaborarea corectă a organigramei solicită respectarea unor reguli bine stabilite, dintre care menţionăm :

— mărimea dreptunghiurilor prin caTe se ilustrează componentele primare ale structurii trebuie să reflecte diferenţele dintre importanţa obiectivelor, sarcinilor şi responsabilităţilor implicate;

— pentru fiecare compartiment trebuie să se specifice numărul total, de personal din care, de conducere, de exccuţi.e ;

-— plasarea dreptunghiurilor corespunzătoare compartimentelor sau funcţiilor de conducere şi a liniilor trebuie să indice raporturile dc subordonare ierarhică din unitate ;

— toate posturile şi compartimentele situate pe acelaşi nivel ierarhic vor fi plasate la o distanţă egală.de conducerea superioară a unităţii;

— in cazul organigramelor complexe este recomandabilă utilizarea unei legende care să expliciteze simbolurile utilizate. -

în funcţie de sfera de cuprindere a ilustrării structurii organizatorice, organigramele pot fi : generale sau de ansamblu şi parţiale, redînd în detaliu componenţa organizatorică a unor compartimente.

Forma reprezentării împarte organigramele (generale şi/sau parţiale) în: piramidale şi circulare.

Sensul reprezentării conduce la clasificarea organigramelor în:— ordonate de sus in jos ;— ordonate de Ia stingă la dreapta.Cu toată marea ei importanţă în reflectarea morfologiei structurii organizatorice,

organigrama nu trebuie substituită acesteia. Uneori, mai ales în practică, se interpretează in mod greşit perfecţionările aduse structurii organizatorice ca modificări ale organigramei. Această interpretare reducţionistă se datorează neînţelegerii faptului că organigrama nu reprezintă decît o schematizare a unor elemente ale structurii organizatorice.

5.3. TENDINŢE PE PLAN MONDIAL IN ORGANIZAREA STRUCTURALĂ A FIRMELOR N

Componentă majoră a managementului întreprinderii contemporane, organizarea structurală cunoaşte un intens şi complex proces de modernizare subordonat eficientizării rezultatelor corespunzător cerinţelor actuale. Fără a avea pretenţia unei tratări exhaustive, în continuare relevăm unele din elementele principale noi ale proiectării şi funcţionării structurilor orga-nizatorice ale firmelor competitive ce-şi desfăşoară activitatea în condiţiile economiei de piaţă.

Constituirea şi integrarea de organe de management participativ în structura organizatorică de ansamblu reprezintă o tendinţă larg răspîndită pe toate meridianele mapamondului. Prin intermediul acestor subdiviziuni organizatorice situate la eşalonul superior al ierarhiei, se asigură reunirea de sarcini, competenţe şi responsabilităţi necesare fundamentării şi implementării unor strategii competitive în raport cu complexele evoluţii contemporane. Această tendinţă este predominantă în firmele de dimensiuni mari şi medii.

La nivelul postului, componenta de bază a structurii organizatorice, se constată o evoluţie constantă spre modificarea naturii sarcinilor incorporate. Ca urmare a mecanizării complexe, automatizării şi robotizării, pe de o parte,

72.

Page 165: Parte 2 Carte 2

şi a informatizării activităţilor, pe de altă parte, scad sarcinile a căror rea lizare implică titularului postului eforturi fizicc mari şi grele, se diminuează, îndeosebi pentru personalul de specialitate, ponderea sarcinilor de rutina y amplificindu-sc, concomitent, sarcinile ce necesită creativitate, precum şi ccle de supraveghere şi control. Rezultanta acestor schimbări o constituie creşterea gradului de inteleclualizare a posturilor, micşorîndu-se deosebirile majore dintre munca de conducere şi cea de execuţie, dintre munca de concepţie şi cea de operaţionalizare a noilor soluţii tehnice, organizatorice, economice, ctc.

Pe fondul evoluţiilor de mai sus se produce şi un pronunţat proces de îmbogăţire" a posturilor şi funcţiilor, constatîndu-se că în numeroase domenii un grad prea mare de specializare a personalului determină scăderea productivităţii. în numeroase întreprinderi din ţările dezvoltate se acţionează consecvent-pentru asigurarea de posturi ce incorporează sarcini cu o anumită diversitate, cu caracter complementar sau convergent, de natură să favorizeze un interes şi un efort intens şi continuu pentru realizarea cu eficienţă ridicată de către titularii lor. Specialiştii au stabilit care sînt caracteristicile unui post raţional : varietatea de sarcini, autonomie operaţională, identificare cu sarcinile de realizat, asigurarea unui feed-back operativ, stabilirea de contactc profesionale cu alte persoane şi oferirea de oportunităţi pentru împrietenire. Pe această baza s-au elaborat strategii pentru îmbogăţirea posturilor.

Necesitatea generării şi operaţionaiizării mai rapide şi mai eficace a progresului ştiinţifico-tehnic se reflectă în proliferarea pe scară largă a compartimentelor specializate în acest domeniu. în orice întreprindere competitivă pe plan internaţional îşi desfăşoară activitatea puternice compartimente de- cercetare-dezvoliare, informatică, marketing, planificare, organizare, engineeringr psihosociologie etc. prin care se introduc inovaţiile tehnice, economice, orga-nizatorice, comerciale etc. Mai mult, frecvent, aceste compartimente sînt subordonate directorului firmei, ceea ce1le sporeşte influenţa „de facto" asupra ansamblului activităţilor şi implicit, eficienţa.

Referitor la relaţiile ierarhice, deşi îşi menţin rolul determinant in ansamblul relaţiilor organizatorice, maniera de exercitare este mai puţin imperativă. Frecvent, lor Ii se asociază exercitarea unui control mai puţin rigid, mai relaxat, mai ales atunci cînd activităţile implicate au caracter inovaţional. La baza acestei tendinţe se află crcşterea generală a nivelului de pregătire a personalului, sporirea rolului creativităţii, proliferarea abordărilor de tip participativ, sesizarea importanţei şi impactului pe care satisfacţiile din procesul muncii şi climatul de muncă le au asupra calităţii şi cantităţii rezultatelor obţinute de fiecare persoană şi dc firmă, în ansamblul său.

Condiţionarea crescmdă a eficienţei de potenţialul inovaţional se reflectă şi în tendinta de a crea subdiviziuni organizatorice complexe cu dublă funcţionalitate. — de cercetare ştiinţifică şi de producţie propriu-zisă — exercitate concomitent. în unele ţări, această tendinţă a dus la apariţia unor întreprinderi speciale, cum ar fi complexele ştiinţifico-productive din ţările C.S.I. sau tehnopolurile în ţările occidentale. Tot o expresie a acestei evoluţii o constituie şi proliferarea sistemelor de management prin proiecţie şi pe produs*, cărora le corespund anumite forme organizatorice specifice.

Ca răspuns la necesitatea intensificării creativităţii, în întreprinderile moderne, cu deosebire cele din ramurile industriale de vtrf, compartimentele şi posturile cu profil de cercetare prin îusăşi structura sarcinilor stabilite şi a bugetului de timp corespunzător se ocupă în proporţie de circa 20% din acti- ■ uilate, de realizarea de cercetări nelegate direct de profilul firmei. Cauza acestei abordări, aparent surprinzătoare, rezidă in constatarea că diversificarea cercetărilor în funcţie de înclinaţiile personalului, de oportunităţile şi condiţiile specifice fiecărui compartiment, determină frecvent obţinerea unor rezultate spectaculoase în alte domenii decît cel de baza, a căror valorificare este deosebit de eficientă.

Un element structural-organizatoric utilizat cu o frecvenţă tot mai marc şi cu rezultate superioare îl constituie colectivele intercomparlimentale. Specific ultimului deceniu este profilarea pe soluţionarea unor probleme deosebit de importante şi extinderea folosirii lor adesea pe baza unor strategii parţiale, componente ale strategiilor globale ale firmei. Cel mai răspîndit tip de colectiv intercompartimental utilizat în prezent poartă denumirea de cerc de calitate. în esenţă, un cerc de calitate este un grup de persoane ce îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente, care periodic se întrunesc in mod voluntar pentru a analiza problemele calităţii şi a formula soluţii

de îmbunătăţire, care se prezintă pentru a fi transformate în decizii de eşalonul conducerii medii

1 Vezi capitolul 7 unde aceste sisteme sînt prezentate detaliat.

73.

Page 166: Parte 2 Carte 2

(şefii secţiilor şi atelierelor). S-a pus la punct o metodologie de introducere şi funcţionare a cercurilor de calitate, utilizată cu foarte bune rezultate într-un număr apreciabil dc întreprinderi.

O tendinţă care fără îndoială se va intensifica in viitor este amplificarea dimensiunii informaţionale a organizării structurale. Fundamentul acestei evoluţii rezidă în rolul tot mai important pe care îl are informaţia în firma contemporană. După unii specialişti, există chiar o anumită corelaţie între capacitatea unei întreprinderi de a consuma informaţia şi nivelul productivităţii din cadrul sau. în consecinţă, posturile trebuie tratate nu numai ca elemente primare ale structurii organizatorice, dar şi ca emiţătoare şi, concomitent, beneficiare de informaţii. Dimensionarea şi traseele relaţiilor organizatorice se stabilesc avînd în vedere faptul că ele reprezintă concomitent şi circuite informaţionale pe care trebuie să circule anumite feluri şi cantităţi de informaţii la intervale prestabilite ctc.

Din ce în ce mai frecvent, pentru sporirea funcţionalităţii structurii organizatorice, se recurge la erearea aşa-numitelor, „situaţii favorizanlePotrivit specialiştilor, o situaţie favorizantă se defineşte prin natura relaţiilor şefi-subordonaţi, modul de structurare a sarcinilor de realizat şi puterea efectivă ce o deţin titularii posturilor implicate. S-au pus la punct scări de evaluare a situaţiilor organizationale şi, pe această bază, abordări organizatorice şi raotivăţionale de realizare a cit mai multor situaţii favorizante.

Pe planul întregii structuri organizatorice evidenţiem ca o primă tendinţă majoră amplificarea flexibilităţii lor. Dinamismul, atît al mediului întreprinderilor, cit şi al uaei părţi apreciabile dintre acestea, al resurselor şi proceselor de muncă implicate, necesită ca structura să-şi modifice aproape permanent caracteristicile structurale şi funcţionale potrivit evoluţiei varia-bilelor organizatorice implicate. Flexibilitatea structurilor organizatorice ale firmelor, aşa cum arata un specialist ce le-a investigat în majoritatea ţărilor europene, este o caracteristică pregnantă în toate întreprinderile competitive. Preocuparea pentru flexibilizarea structurilor necesită evitarea standardizării excesive, a superorganizării, abordînd tot timpul organizarea ca un mijloc esenţial de eficienţi zare a activităţilor.

PS?

Structurile organizatorice se caracterizează' într-o măsură sporită şi şşx'm varietatea mare a caracteristicilor constructive şi funcţionale, expresie a ^eforturilor de adaptare a lor la specificul fiecărei firme. Această tendinţă 'reiese pregnant din datele cuprinse în tabelul următor ce prezintă rezultatele unei investigaţii în 520 de firme de pe 3 continente, din care rezultă ¿'diferenţe apreciabile între organizarea lor structurală.

* Tendinţele enunţate punctează trecerea de la structurile organiza/orice Xde tip mecanicist la cele de tip organic. Primul tip de structură se caracte- ^rizează prin ? bord are a întreprinderii ca un sistem închis, static, centrat pe ¿ fabricaţie. Ga urmare, structura organizatorică se caracterizează printr-un Kgrad ridicat de formalizare, adesea cu tente cazone, predilecţie pentru ierarhie şi informaţie scrisă, utilizarea pe scară redusă a elementelor de natură ctfnsul- «•tativă şi participativă, ceea ce favorizează adesea manifestarea birocratis -mului.

Structura organizatorică de tip organic se bazează pe tratarea firmei ca un sistem deschis,

dinamic, multidimensional. în consecinţă, structura organizatorică este definită de o manieră mai puţin formalizată, elementele ierarhice nu mai domină absolut, se apelează pe scară largă la formele şi relaţiile organizatorice de natură participativă, se pune accent pe favorizarea

Tabelul 5.15întreprinderi din :

Nr, Caracteristicile structurii organizatorice* Europacrt. SUA Japonia Occiden

tală1 Gradul de formalizare al componentelor 3,21 2,99 3,4a

2 Măsura in care sint definite clar si complet competenţa şi responsabilitatea cadrelor de conducere 3.7G 3,50 4,15

3 Gradul de centralizare al ansamblului structurii 3,44 3,01 3,284 Concentrarea puterii hi cadrul întreprinderii 3,25 1,46 1,845 Mărimea puterii acordată cadrelor de conducere 3,17 " 3,71 3,23

74.

Page 167: Parte 2 Carte 2

producerii şi implementării noului în întreprindere, se revăd în permanenţă parametrii constructivi şi funcţionali ai structurii, urmărindu-se asigurarea celor mai adecvate premise organizatorice pentru obţinerea unei ridicate eficiente.

5.4. STUDIU DE CAZ

RECOM S.A. este o societate comercială cu capital integral de stat, cu gestiune economică proprie şi personalitate juridică ; face parte din Departamentul construcţiilor şi lucrărilor publice din cadrul Ministerului Industriei.

Iniţial a luat fiinţă ca întreprindere de aparataje şi accesorii pentru instalaţii în construcţii în 1968 reorganizîndu-se prin H.G.R. în decembrie 1990 ca societate comercială pe acţiuni.

RECOM S.A. este o unitate productivă al cărei obiect de activitate este producerea şi comercializarea aparatelor de încălzit, condiţionare şi ventilaţie: a aerului, climatizare, instalaţii solare, confecţii metalice, scule, dispozitive,, utilaje de construcţii, prestări de servicii şi asistenţă tehnică în domeniul său de activitate. »

De Ja punerea sa în funcţiune — 1970 — şi pînă în prezent ponderea produselor de profil — aparataj de încălzit şi ventilaţie — a crescut continuu de la 62,3% pînă la 75,6% în 1990. Pentru perioada 1991—1995 se prevede o creştere a ponderii produselor de profil pînă la 78,5%, concomitent cu scăderea ponderii produselor diverse.

Deoarece asimilarea în fabricaţie a produselor dc profil a fost întîrziată,. întreprinderea şi-a început activitatea prin execuţia produselor diverse.

Faţă de prevederile planificate s-a impus accelerarea asimilării în fabri~ caţie a circa 90 produse într-un interval relativ scurt şi cu un efectiv aflat la începutul activităţii industriale. Ca urmare, atît calitatea concepţiei, cît şi a execuţiei au avut de suferit. Neîncrederea beneficiarilor, la care s-a adăugat faptul că furnizorii vechilor tipuri de utilaje au continuat să producă, au condus la folosirea doar parţială a capacităţii de producţie.

Societatea, nu dispune de un centru propriu de cercetarc şi proiectare,, activitatea desfăşurîndu-se printr-un institut specializat aflat în componenţa fostei centrale.

Asigurarea permanentă a stocurilor de materii prime şi materiale în cantităţile, structura şi termenele necesare desfăşurării ritmice a producţiei este realizată prin relaţiile cu aproximativ 80 furnizori răspîndiţi în toată ţara.

Desfacerea produselor se face conform contractelor încheiate cu peste 450 beneficiari, cu peste '4 200 poziţii contractate.

Viteza de rotaţie a mijloacelor circulantc în 1991 a fost de 204 zile faţă dc 152 zile în 1980 şi 106 zile în 1970.

Gradul de înnoire şi diversificare al produselor şi tehnologiilor este extrem de lent: în 1970 au fost introduse în fabricaţie 11 produse din profil:, în 1975 încă 10, în 1980 ultimul produs, din acest an nemaifihid introduse alte produse. Societatea nu dispune de informaţii referitoare la caracteristicile produselor similare existente pe piaţa externă, nici la eventualii competitori interni sau externi.

Caracteristicile tipologice, dinamica indicatorilor, încadrarea cu personal a structurii' organizatorice şi organigrama sint prezentate in anexe.

- A/icza 5.TCaracteristicile tipologice ale societăţii comerciale RECOM S.A.

Nr. crt.

Elementul tipologic Caracteristica Observaţii

0 1 2 3

1 2

Denumirea, tipul societăţii, data Înfiinţării

Importantă

Societatea Comercială RECOM S.A., societate pe acţiuni, H.G.R., decembrie 1990naţională

75.

Page 168: Parte 2 Carte 2

Anexa 5.1 (continuare)

76.

Page 169: Parte 2 Carte 2

77.

Page 170: Parte 2 Carte 2

KeluJ şi destinaţia producţiei

4 Grad de mărime a Tipul

producţiei

6 Complexitatea produselor

1 Valoarea fondurilor fixe, din care :— productive— clădiri— maşini, utilaje, instalaţii— fonduri social- culturalc

Gradul dc mecanizare al lucrărilor

Grad dc înzestrare cu SDV-uri. pentru produsele din profil

10 Caracterul procesului tehnologic

11 Metode de organizare a producţiei

12 Caracteristicile forţei de de muncă:— nivelul de calificare al

muncitorilor— asigurarea forţei dc

muncă— proporţia navetiştilor

— grupa de virstă pre-dominantă

13 Structura cheltuielilor dc producţie

14 Caracteristicile aprovizionării :— materii prime predo-

minant aprovizionate

—' condiţii "actuale de aprovizionare

unitate prelucrătoare a cărei producţie este destinată In general investiţiilor noi şi modernizărilor.

mijlociu — III

serie mică 72%, unicate 28%

mică şi medie

395 495 mii Ici

388 093 mii Iei S9 884 mii Ici

238 972 mii lei

7 012 mii ici

0,68

1,78

discontinuu

in flnx continuu, tn loturi, pe comenzi

mediu

şcoală profesională şi calificare la locul de muncă 27%, proveniţi din comunele aflate plnă la 25 km 25-40 de ani deţine 41,2%

Predomină cheltuielile cu materii prime şi materiale -72,6%

societatea este un mare consumator de metal 7 500 tone/an din care neferoase 350 tone/an incerte, cu mari dificultăţi "a făcut parte din gr. IV de ramuri — construcţii de maşini apliclnd nivelul B de salarizare. Deşi există un număr relativ redus de produse din profil, fiecare produs se execută în foarte multe tipo- ditncosiuni (in medie 306 pe produs)

se lucrează în două schimburi, fondul de timp disponibil fiind de 2 944 152 ore- om pe au

în-proporţie de 70% stnt salarizaţi cu grupele 3— 4 din grila de salarizare (cuprinde 6 grupe)

asigurarea transportului prin mijloace auto şi CF. Fenomenul este In descreştere prin aplicarea Legii fondului funciar şi a Dccretului-Lege privind pensionarea cu reducere de virstă a unor salariaţi

acoperirea capacităţii de producţie cu comenzi era la Începutul anului de' numai 58 %

Ia jumătatea anului 1991 nu se cunoştea structura producţiei ce urma să fie realizată

78.

Page 171: Parte 2 Carte 2

f 2. s-g. 2. ^

g X

A/ieia Sj

^îitt ¿a/?; >e'Vr?ŢTt ri^ ir-^rs

M H

- 3 a

o. o: I s

I S- ^•o S P» I-r*- 2

n> p 2."*'

v>*

3 B*

00 O

Sg ff s» t to ¿z: i n o ~ » » -r o o p

s ş « »

tJ. a g3 S'»

ac a ico (6 "

g. ¡5 x£

_____ r>* = « I5. re •^ o3 c a og g !.§■O cn fl5 o P r:•5 ~ slra c/i «<

—•t CL

n»~ o » ţţ>

-C/î B»5"°» ^

o35 -s.

- e^ i f

o 2. £ ? » »

sa. ît p

a a-

E '•eo ■ore

gl

Principalii Indicator) nî dezvoltării societăţii ftEC0\î S.A. In prrionilă IftîO—l»i)dNr. crt.

A t! i i Ritm mediu

Indicatori ■*"* L'.M. 1970 1975 1980 . T9H5 1989 1900 de creştere In perioada 1970- 1990

1 Producţia globala mii lei 33 208 193 958 313 3!5 429 610 406 045 369 161 55,58

2 Producţia marfă mii lei 33 208 193 140 308 354 411 851 394 045 35S 165 53,93

3 Producţia ' netă tu ii lei - 59 395 166 493 -173 537 112 960 140 689 15,79

4 Nr. mediu ,al salariaţilor din activitatea totalădin care în activitatea industrială ~ total salariaţi— muncitori— femei

pers.

pers. pers. pers.

486

478 411 81

1215

1198 1 082 147

1 231

1 212 1 084 207

1 415

1 354 1 199 - 297

; 1 443

1 353 1 18933S

1 570

1 357 1 190 479

• 16,15

14,19 14,48 29,50

5

6

Productivitatea muncii calculată pe baza producţiei : • '— nete— marfă— globală

Cheltuieli totale la 1 000 lei producţieindustrialădin care:— cheltuieli materiale

.Beneficii sau pierderi nete din activitatea totală

Ici/pers. lei/pers. lei/pers.

lei lei

mii lei

79 827 79 827

965 798

2 337

52 055 169 272 169 989

868 652

29 765

142 790 264 455 268 709

758 568

31 933

128 261. 304 398 317 524

774 579

49 219

81 091 282 875 291 489

902 713

22 521

103 753 2(54 133 272 212

836- 607

55 450

13,29 16,54 17,05

- 4,33 -3,89

118,64

8 Indice de utilizare a maşiniior-uneJte 0/ A> 58,5 76,1 87,8. 84, 6 88,5 82,0 7,07

9 Timp disponibil de lucru al maşinilor-unelte de bază ore/maşini 226 920 284 514 ' 350 187 422 284 463 604 405 918 8,94

10 Timp efectiv lucrat dc maşini-unelte de bază ore/maşini 131 014 210 538 307 627 357 045 410 099 333 030 12,65

11 Număr maşini-unelte de bază nr. 31 39 50 61 67 68 10,97

Page 172: Parte 2 Carte 2

187.

Page 173: Parte 2 Carte 2
Page 174: Parte 2 Carte 2

fncadruren eu personal n structurii fuueţlonale

Ana« 5.3

189.

Page 175: Parte 2 Carte 2
Page 176: Parte 2 Carte 2

Gruparea personalului după nivelul pregătirii şcolare şi caflificarc profesională

Superioare

GeneraleAlte specialităţi

Personal din care :

Nr.crt. Compartimente

MediiCon-ducere

Exe-cuţie

Ope-rativ

Totaltehnice

Alte spe- alităţi

tehnice

econo-mice

econo-mice

Total Total

191.

Page 177: Parte 2 Carte 2
Page 178: Parte 2 Carte 2

Of icni I CTC, laboratoare, calitatea produselor Oficiul mecano-encrgetic— investiţii ,Oficiul pază, stingere incendiiOficiul producţic colaborăriOficiul proiectare produse noiOficiul proiectare SOVOficiul proiectare tehnologiiOficiul tehnicOficiul constructor şefOficiul financiarOficiul contabilitateOficiul GFI, litigii financiareOficiul preţuriOficiul de calculOficiul aprovizionare

Oficiul desfaccrc-transporturiOficiul marketing exportOficiul administrativ, secretariat,arhivă, protocolOficiul juridicOficiul relaţii de muncăOficiul proiecţia munciiConduccrea societăţii

TOTAL12

128

1

2

3

4567yo 10 31 12131415 Iß 17 IS

1920 21TD

29

11 34 9 12 14 4131707 640 38 197

29 15

6

24 4

10

7 11 1332 104334

33 1

1

2

1033 11

15

13 1 4 1 6

292 25 130 137

3 3i

0 t6

-

3 3 ■■

4 4 —

1 1 --

2 2 __10 1:

0

16 10 _2 — 21 — 12 — 11 1 . _4 1 -->

ii 3 i

3 35 1 1

1 I

2 2 -

1 2 -

(53 11

10 11 13 14

10

33 1

10 20 11

19

54 33 36 87

16 16 _

5 5 __1 1 —

5 2 38 4 —

13 10 —

2 2 —

3 3 —

1 1 —

3 — 36 . — 62 — 23 . 1 216 — 1613 _ 3

5 4 12 2 -

20 1 -

3 1 0

1 i —

193.

Page 179: Parte 2 Carte 2
Page 180: Parte 2 Carte 2

V . ■• -,.........—:—ttttttt

195.

Page 181: Parte 2 Carte 2
Page 182: Parte 2 Carte 2

ORGANIGRAMAsocíetatiI comezc¡al£"relCms.a'

AHtXA

5.4

APROBAT

CONSILIUL 1MPUTERNICIJILOR

STATULUIADUNAREA GENERALĂ'A ACŢIONARILOR

' SAU t CONSILIUL IrtPu 1Ef)NiCiŢÎLGR STATULUI

"

Comisia cenzorilor

• .

CONSILIUL DE ADMINISTRAT$

DIRECTOR GENERAL

197.

Page 183: Parte 2 Carte 2
Page 184: Parte 2 Carte 2

0,'RECWfí TEHNIC

199.

Page 185: Parte 2 Carte 2
Page 186: Parte 2 Carte 2

oa.■3-a

i

7

Inginer sef producţie Director comercialinginer sef concepi ie

S

5 7

201.

Page 187: Parte 2 Carte 2
Page 188: Parte 2 Carte 2

C A P I T O L U L G

SISTEMUL INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI FIRMEI

6.1. SISTEMUL INFORMAŢIONAL Şt PRINCIPALELE COMPONENTE

6.1.1. CONCEPTUL DE SISTEM INFORMAŢIONAL

Abordarea firmei (societate comercială sau regie autonomă) ca un sistem — unitate de bază în cadrul sistemului economiei româneşti — ne îndreptăţeşte să precizăm ca, pentru a funcţiona, aceasta trebuie să jnrîeplinească~şî condiţia existenţei unui schimb permanent de informaţii întrg elementele sale, precum şi între ansamblu] său şi alte sisteme din mediul ambiant.

Majoritatea autorilor care au analizat unitatea microeconomică, teoretic şi practic, cît şi specialiştii în informatică, cercetări operaţionale şi cibernetică subscriu la ideea că ansamblul elementelor cu caracter informaţional din cadrul unei firme se constituie într-un subsistem de sine stătător — subsistemul informaţional. Întrucît în capitolul de faţă ne vom referi cu deose-bire la acesta, tratat de sine stătător, în celo ce urmează îl vom numi sistem informaţional. .

.Pornind de la premisa că sistemul informaţional este o componentă a sistemului de

management al oricărei firme — alături de sistemul organizatoric» sistemul decizional şi sistemul metode şi tehnici de management — îl definim ca loialitatea datelor, informaţiilor, circuitelor şi fluxurilor informaţionale, procedurilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor existente in cadrul unei firme, avînd drept scop să asigure suportul informaţional necesar pentru asumarea şi îndeplinirea obiectivelor programate. El este o componentă a sistemului de management cu un impact din ce în ce mai mare asupra funcţionalităţii şi eficienţei economice, avînd dcept scop prelucrarea informaţiilor tente în vederea satisfacerii unor obiective Uabilite de conducerea firmeu

La evaluarea caracteristicilor unui sistem informaţional se are în vedere măsura în care informaţiile furnizate de acesta sînt adecvate, fiabile, rapide şi eficiente. Se afirmă, fără a

-t-

a

S$1 a

CI

M l& Ci

>c >1

Cs cL-o

29 1

-1

I 8i .»j

* 1's !Cls.

9 1

fe .§.g ^â -, w 5

Q5 £

à

S s e S

c tjG -J

3Z29 363 422 Î M I 12 13 17 38 16 1 20 /6 1 ¿ 7 19 1

203.

Page 189: Parte 2 Carte 2

greşi, că „eficacitatea anei întreprinderi este legată direct de modul în care ştie să trateze informaţia"1.

Delimităm conceptele de sistem informaţional şi sistem informatic,' precizînd că legătura dintre acestea este de la întreg (primul) ia parte (cei de-ăl doilea), după cum rezultă în mcrd evident şi din figura 6.1.

1 L. L a u r e n t, Le management des temps difficiles, Syclcnove, Paris, 198:1, p. 89— 90, 167— 109.

Page 190: Parte 2 Carte 2

205.

Page 191: Parte 2 Carte 2

Subscriem la părerea ca ambele sisteme urmăresc acelaşi scop, între ele neexistînd deosebiri de principiu. Numai măsura în care mijloacele de prelucrare automată participă la realizarea scopului nc poate determina să atribuim unei părţi a sistemului informaţional denumirea de sistem informatic1.

în esenţă, sistemul informatic cuprinde — pe Iîngă tehnica electronică de calcul — datele, informaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale din cadrul firmei care beneficiază în mod direct de intervenţia sistemelor automate de calcul. Deşi inferior sistemului informaţional din punct dc vedere cantitativ, sistemul informatic este net superior pe plan calitativ, dar nu cuprinde decît parţial informaţiile necesare desfăşurării activităţii firmei.

6.1.2. DEFINIREA COMPONENTELOR SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI

Majoritatea specialiştilor care au abordat sistemul informaţional şi/sau informatic au ajuns la un consens asupra celor desemnate de noi prin definirea următoarelor componente dc bază : data, informaţia, circuitul şi fluxul informaţional, procedura informaţională şi mijloacele dc tratare a informaţiilor.

Avînd în vedere obiectivul lucrării de faţă, definim şi caracterizăm succint aceste componente din punctul de vedere al managementului firmei, al utilizatorului şi beneficiarului de informaţii — şi nu din cel al informaticianului — ceea ce se va reflecta în particularizările respective.

Dai a constituie o descriere letrică şi/sau cifrică a unui fenomen, proces, obicct, fapt, eveniment sau a unei acţiuni din cadrul sau din afara firmei.

Data este constituită dintr-un grup dc simboluri structurate conform unei sintaxe prestabilite, înregistrată pe un suport material şi care poate fi prelucrată manual, mccanic, electronic sau combinat.

Semnificaţia transmisă omului în urina prelucrării constituie informaţia. Din această precizare reiese şi funcţia sistemului informaţional, concretizată în culegerca datelor despre sistemul condus şi furnizarea de informaţii sistemului de management. Întrucît sistemul informaţional, prin principala sa funcţiune menţine şi, eventual, creşte gradul de- cunoaştere a sistemului condus de către decident. asigură în raport cu întregul sistem (din care face parte) scăderea entropiei şi creşterea gradului de organizare. Data poate fi considerată componentă primară a sistemului informaţional.

Spre deosebire de aceasta, din punctul de vedere al managementului, informaţia este acea dată care aduce un plus de cunoaştere şi serveşte pentru luarea unei decizii sau la traducerea in viaţă a acesteia prin acţiunea ce urmează. Informaţia constituie un element fundamental al sistemului informaţional, materia primă de bază în elaborarea şi fundamentarea deciziilor. Ca „produs" al proceselor informaţionale reprezintă elementul dc cunoaştere, definit prin semnificaţia, utilitatea şi funcţiile sale în cadrul mecanismului de. conducere şi funcţionare al firmei. La aceste caracteristici de bază se mai pot adăuga şi altele (oportunitate, veridicitate, stare, cantitate de informaţii, vîrstă, timp de răspuns, frecvenţă, suport informaţional etc.), care contribuie la definirea mai completă a noţiunii de informaţie şi a calităţilor ei.

1 S. G n t i], Sisiemc informsilicc în ndministrafie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopcdica, Bucuroşii, 198-i.

Page 192: Parte 2 Carte 2

Hg. 6.2.

207.

Page 193: Parte 2 Carte 2

Volumul măre de informaţii vehiculat în cadrul unei unităţi economice, diversitatea şi complexitatea deosebită a accstora au determinat specialiştii să delimiteze peste 30 categorii de informaţii, în funcţie de 10 criterii (fig. 6.2). Cunoaşterea tipologiei informaţiilor din cadrul firmei este deosebit deimpor- . tantă întrucît fiecare .tip de informaţie prezintă anumite caracteristici a căror luare în considerare este esenţială pentru funcţionalitatea componentelor şi ansamblului firmei studiate, pentru formularea adevăratelor cerinţe informaţionale în vederea introducerii şi utilizării tehnicii electronice de calcul etc.

Informaţiile din cadrul unei firme prezintă o triplă dimensiune :— social-generală, ce exprimă rolul informaţiei in manifestarea com- po;tonţilor firmei

ca cetăţeni ai ţării, ea purtători ai anumitor drepturi şi obligaţii in exercitarea cărora informaţiile — vehiculate in cadrul firmei unde îşi desfăşoară activitatea —- au o pondere apreciabilă;

— orgănizaţionaiă, ce rezidă în rolul informaţiilor în stabilirea şi opera- ţionalizarea obiectivelor firmei pe o anumită perioadă de timp ;

— individuală, în sensul că prin conţinut şi mod de prezentare influenţează substanţial atît potenţialul şi aspiraţiile fiecărui salariat, cît si gradul de satisfacere a acestor aspiraţii.

Fluxul informaţional reprezintă o categorie sau un ansamblu de informaţii necesare desfăşurării unei anumite operaţii, acţiuni sau activităţi, ce se transmite între emitent şi destinatar, cu precizarea punctelor intermediare de trecere. El este caracterizat prin conţinut, volum, frecvenţă, calitate, direcţie, formă, suport etc.

Circuitul informaţional este constituit de către drumul (traiectoria) pe care circulă o informaţie de la generarea pînă la arhivarea sau distrugerea sa, funcţie de caracteristicile organizatorice aîe emiţătorilor şi beneficiarilor de informaţii. Acesta constituie mijlocul de vehiculare a fluxurilor informaţionale şi are, comparativ cu acestea, o mai mare stabilitate. Prin dinamica, lungimea şi viteza lor, circuitele şi fluxurile informaţionale dau forma sistemului informaţional, fiind esenţiale pentru funcţionalitatea sa.

Caracteristicile principalelor categorii de circuite şi fluxuri informaţionale sînt. sistematizate în figura 6.3.

Procedura informaţională constă dintr-un ansamblu de elemente prin care se stabilesc suporţii de informaţii utilizaţi, ordinea operaţiilor şi mijloacelor de tratare a informaţiilor — şi operaţiile concrete ce se aplică asupra informaţiilor — împreună cu modelele şi formulele de calcul utilizabile la prelucrarea acestor informaţii.

Calitatea procedurilor informaţionale este dată de măsura în care asigură satisfacerea cerinţelor de informaţii ale beneficiarilor (cadre de conducere sau de execuţie, destinatari externi) acestea reflectînd cel mai bine progresele in realizarea sistemelor informaţionale prin creşterea gradului lor de formalizare şi sofisticare, precum şi economicitatea lor. Conţinutul procedurilor . informaţionale reflectă necesităţile decizionale şi de informare ale managerilbr pentru exercitarea atribuţiilor ce le revin.

Mijloacele dc iralare a informaţiilor constituie componenta tehnico-ma- terialâ a sistemului informaţional, incluzînd toate instrumentele şi echipamentele care sînt implicate în tratarea (culegerea, înregistrarea, prelucrarea şi transmiterea) şi stocarea informaţiilor, începînd cu cele mai simple — creion, stilou, hîrtie — şi încheind cu cele mai complicate sisteme automate de calcul.

Page 194: Parte 2 Carte 2

irprjsmrterea.informatiilor se face zfSic sau cniar de mai multe

ori pe ziSe TntTlnţâ: ma i ales (h cqjul unor procese de producţie continue5e constitue cu o anumitd ¡^gubritate tiţnd pred ominante" fn cadru! oricărei firmen1 sflecţii carctterul \jnarprocese ae munca snu rea oalerv a reatizârii acestoraIau naster? cu o frecventa relata v »re diferiţi ti. ulori de posturi

trans ■ unui volum mare

tU-be transmit, la deciqent de câtne exec, pnvjnd .rnoaul de executare a deaziMoribrnesc de la decident la exec oe la un post superior ctftre elteSe mferYronsm, ¡nfor. între posturi de pe aceteffi niveluri, ierarh«ce

Permanente

pupà ireţyerviîq TOOSfmerii infer rro - ti ¡tor

Periodice secvanîiqi al------- ^QŢqqq.

Dupa ttinec- vehtcu

- jrii infor

matulor.

Ocazionale

Se datorase urwr situatii neosteptote; excepţionale

ft

AscendenteDescendenteOrizontale

KXi

LI

209.

Page 195: Parte 2 Carte 2
Page 196: Parte 2 Carte 2

Cele doutf extrem itcii sînt constit ■din posturi sau ţompar. din cadrul firmei€mi!er»rul este deooiqes unuL. " "" supnu sistemele unmti

Destinatarul este departamentulsaù un,croan de coordonareîfcore-

'— 1 ^ormpfionald. la

InterneS:

i o». «r

I"

Dupa caracte-ristic ite oracH nm for ce are iextrefn¡tatilor implicate

Cu emitentul tn mediul ambiant^deptina -me piuP, amolant

I . I^J\ nan

tare nive

211.

Page 197: Parte 2 Carte 2
Page 198: Parte 2 Carte 2

Se corist, fcrfrs compar, situai« pe niv. ¡.erprhice diferite tñfre care..exsta relaţii de subordonări nemţi. vehiculinţi' tluxuri ascendente si descendente

Iau naştere "intre pers.sau pom par'situa te pe acelaşi niv ¡eraitiic bazate pe relaţii de cooperare si func- intre corrparse ms .'intre posturi şi compar . situate pe niv. ierarhice aiter . mţre care nu.exista relaţii de subor.nemij.bazate pe rejariile func.si uneori cele de stat

ma ior sau control___________

tXjpo traiec -very cu face — □ HjfnrmaTii i

5r (fluxurilor]

Verticale

Orizontale

ONice

213.

Page 199: Parte 2 Carte 2
Page 200: Parte 2 Carte 2

Fig. 6.3. Clasificarea fluxurilor şi circuitelor informaţionale.

^ Volumul şi structura mijloacelor de tratare a informaţiilor — manual« (maşini de dactilografiat, creion, stilou etc.), mecanizate (maşini electromecanice de birou, sortator de cartele, maşini de facturat şi contabilizat etc.), automatizate (calculatoare electronice de diferite tipuri) — condiţionează sensibil parametrii sistemului informaţional în ceea ce priveşte volumul informaţiilor, capacitatea de stocare ajiatelor, viteza de vehiculare şi prelucrare a informaţiilor, exactitatea şi siguranţa calculelor, costurile informaţionale etc.

Cele mai moderne mijloace de ţratare a informaţiilor, la care apelează pe scară largă majoritatea unităţilor economice, sînt calculatoarele electronice integrate în sisteme automate de calcul. în prezent, interesul major este polarizat de aceste mijloace electronice de prelucrare a datelor prin care slnt desemnate cuplurile hardware şi software, cunoscute şi sub denumirea de computer sau ordinator, capabile să execute sarcini foarte variate (de la

13 — Management — cd. 23

1

193

215.

Page 201: Parte 2 Carte 2
Page 202: Parte 2 Carte 2

tratarea textelor, gestiunea bazelor de date, învăţămînt, jocuri, la controlul proceselor tehnologice)1.

Din punct de vedere funcţional, mijloacele de tratare a informaţiilor se referă atît la mijloacele destinate prelucrării propriu-zise a datelor, pregătirii lor în vederea prelucrării sau prezentării rezultatelor obţinute prin prelucrare, cît şi la mijloacele de stocare a datelor, adică la suporţii informaţionali. Aceştia din urmă cuprind documentele primare şi pe cele de evi-denţă tehnico-operativa, contabilă sau statistică — numiţi şi purtători de informaţii clasici — şi banda de hîrtie, cartela perforată, banda şi discul magnetic, dischete etc., purtătorii de informaţii moderni.

Urmare extinderii puternice a sistemelor informatice în cadrul sistemelor informaţionale, considerăm necesară şi definirea unor noţiuni caracteristice sistemului informatic (inclus în sistemul informaţional,-după cum rezultă şi din figura 6.1 prezentată în paginile anterioare), astfel2 :

— baza informaţională este formată din ansamblul entităţilor informaţionale şi atributelor componente ale acestora, ce descriu dinamica fenomenelor şi proceselor tehnico-economice din cadrul unei firme într-o anumită perioadă de timp ;

— entitatea constituie unitatea informaţională ireductibilă din structura bazei informaţionale, avînd un caracter general sau specific, cu o existenţă determinată prin atributele sale definitorii;

atributul este o proprietate a unei entităţi, a unui grup de entităţi sau a unei corespondenţe dintre acestea, reflectat printr-un conţinut concret, denumit valoare, care redă nivelul real al fenomenelor şi proceselor tehnico- economice cuantificate prin intermediul entităţii.

6.1.3. ROLUL ŞI FUNCŢIILE SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI ÎN ÎNTREPRINDEREA MODERNA

Din definirea sa reiese că sistemul informaţional are un rol deosebit în cadrul sistemului de management al firmei. în condiţiile creşterii complexităţii structurale şi funcţionale a întreprinderii, „conducătorul" este in permanenţă pus să „decidă", dar, mai mult ca oricînd, deciziile lui trebuie să fie optime sau cît mai apropiate de cele optime. Odată adoptate, deciziile trebuie transmise spre executare, iar (după executarea acestora), în final, se va realiza controlul îndeplinirii lor, decidentul primind informaţii despre rezultatele aplicării deciziilor adoptate.

Toate acestea pot fi realizate numai cu ajutorul unui sistem informaţional adecvat.Sistemul informaţional îndeplineşte astfel mai multe funcţii, acestea exprimind rolul şi

contribuţia să la desfăşurarea adecvată a activităţilor din cadrul firmei. Dintre acestea vom puncta succint pe cele mai importante.

Funcţia decizională se realizează prin asigurarea ansamblului informaţiilor pentru iniţierea, fundamentarea şi adoptarea deciziilor de conducere.

217.

Page 203: Parte 2 Carte 2

O dată cu creşterea complexităţii şi dinamismului .firmei, cu amplificarea competenţelor sale în utilizarea pîrghiilor economice, corespunzător cerinţelor unei economii de piaţă, ce se reflectă în sporirea numărului şi dificultăţii deciziilor, această funcţie a sistemului informaţional devine tot mai importantă.

In condiţiile mecanizării complexe, a automatizării, cibernetizării şi robotizării, sistemului informaţional îi revine rolul de asigurare a personalului cu ansamblul informaţiilor necesare realizării acţiunilor implicate de executarea sarcinilor cu care este învestit, exercitîndu-şi astfel funcţia operaţională.

Funcţia documentară a sistemului informaţional exprimă menirea sa gnoseologică în virtutea căreia se înregistrează şi vehiculează astfel de informaţii care servesc îmbogăţirii cunoştinţelor personalului. Aceasta poate condiţiona — pe plan decizional — sensibil, pe termen lung, eficienţa firmei.

6.2. METODOLOGIA DE ELABORARE ŞI PERFECŢIONARE A SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL MANAGEMENTULUI

6.2.1. PRINCIPIILE ELABORĂRII ŞI FUNCŢIONARII SISTEMULUI INFORMAŢIONAL '

Atît la conceperea, elaborarea şi proiectarea unui sistem informaţional al managementului, cît şi în cazul perfecţionării sau raţionalizării acestuia, «chipa de specialişti implicată trebuie să respecte cu stricteţe o serie de principii de bază. Dintre acestea, în continuare, le prezentăm pe cele considerate de noi- ca deosebit de importante.

a) Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor conducerii firmei. Raţiunea existenţei sistemului informaţional o reprezintă asigurarea bazei informaţionale necesare pentru derularea eficientă atît a proceselor de management, ^ît şi a celor de execuţie în cadrul firmei respective.

b) Intercorelarea sisiemului informaţional cu structura organizatorică şi cu sistemul decizional. Pe plan structural, sistemul informaţional trebuie corelat, în mod deosebit, cu structura organizatorică, ţinînd seama de următoarele caracteristici : postul este atît emiţător cit şi beneficiar de informaţii ; relaţiile organizatorice — indiferent de tipul lor — constituie şi circuite informaţionale ; fiecare compartiment dispune — pentru realizarea obiectivelor atribuite — de anumite mijloace de tratare a informaţiilor şi trebuie să folosească anumite proceduri informaţionale.

c) Asigurarea unităţii metodologice a tratării informaţiilor decurge din necesitatea unei proiectări şi funcţionări unitare a tuturor componentelor sistemului informaţional al firmei. Respectarea integrală a acestui principiu confcră sistemului informaţional un plus dc rigurozitate şi facilitează atît controlul conducerii asupra funcţionării sale, schimbările în structura şi funcţionalitatea sa, cît şi extinderea utilizării sistemelor automate de prelucrare a datelor în condiţii de eficacitate ridicată.

d) Concentrarea sistemului informaţional asupra furnizării informaţiilor privind abaterile esenţiale de la obiective, norme, standarde etc. în acest sens se are în vedere că pe verticala sistemului de management al firmei informaţiile trebuie transmise, pe cît posibil, nu global, ci selectiv, referindu-se la abateri

semnificative de la elemente prestabilite. Astfel se reduce la strictul neciesar vehicularea informaţiilor şi se economiseşte timpul personalului implicat.

e) Asigurarea unui timp corespunzător de reacţie decizională şi operaţională pentru toţi beneficiarii de informaţii. Prin utilizarea unei game variate de proceduri şi mijloace de tratare a informaţiilor — caracterizate prin viteze şi debite diferite de tratare a acestora — armonizate pe ansamblu, trebuie să se acorde prioritate asigurării informaţiilor la timp în punctele cheie, critice ale firmei.

f) Obţinerea de maximum de informaţii finale din fondul de informaţii primare . Informaţiile primare sînt folosite nemijlocit atît pentru evidenţa şi controlul desfăşurării

218.

Page 204: Parte 2 Carte 2

proceselor, cît şi pentru luarea unor decizii cu caracter operativ la nivelul locurilor de muncă, de către eşaloanele inferioare ale sistemului dé management. Deciziile strategice şi tactice ale conducerii firmei se fundamentează însă pe informaţii sintetice, îndeosebi, finale.

g) Realizarea de sisteme informaţionale ai căror parametri constructivi şi funcţionali să le confere flexibilitate ridicată. Pentru aceasta se recomandă o concepere modulară a sistemului informaţional, care să permită operarea lesnicioasă de modificări în componentele sale, în condiţiile integrării armonioase a noilor module în ansamblul sistemului.

h) Principiul eficienţei, cu valabilitate generală în conducerea unităţilor economice, aplicat la specificul sistemului informaţional presupune o permanentă evaluare şi comparare a efectelor cantitative şi calitative ale unui sistem informaţional cu costurile realizării şi funcţionării lui.

îndeosebi în abordarea eficienţei perfecţionării sistemului informaţional trebuie să pornim de la faptul că acest sistem trebuie să satisfacă integral cerinţele informaţionale ale activităţii de management, dar nu oricum, ci în condiţiile realizării unui echilibru optim între efectele sistemului informaţional şi valoarea resurselor informaţionale alocate. Aceste elemente sînt însă dificil de determinat, aşa cum este foarte greu să determinăm efectele perfecţionării metodelor şi tehnicilor de management în vederea creşterii eficacităţii activităţii de management, ca urmare a perfecţionării sistemului informaţional.

6.2.2. DEFICIENŢE ŞI CERINŢE ALE FUNCŢIONARII SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Studiile efectuate în cadrul unităţilor economice au relevat că fie manifestă încă unele deficienţe majore în funcţionarea sistemului informaţional ' microeconomic, care generează, la rîndul lor, disfuncţionalităţi în celelalte componente ale sistemului de management, calitatea necorespunzătoare a deciziilor ş.a. Deficienţe ca distorsiunea, filtrajul, redundanţa şi supraîncărcarea canalelor informaţionale au devenit de acum clasice.

Distorsiunea constă în modificarea parţială, întîmplătoare a conţinutului unei informaţii pe parcursul culegerii şi transmiterii de la emiţător la receptor. Poate fi determinată de :

— manipularea necorespunzătoare a suporţilor de informaţii în procesul transmiterii lor către beneficiari;

— diferenţe între pregătirea persoanelor implicate în vehicularea informaţiilor ;— utilizarea de mijloace necorespunzătoare pentru înregistrarea şi transmiterea

informaţiilor.Filtrajul constă In modificarea intenţionată a conţinutului unei informaţii prin intervenţia

— pe parcursul înregistrării, transmiterii şi prelucrării acesteia — a unor persoane interesate ca beneficiarul să primească un mesaj schimbat.

Redundanţa este reprezentata, pe de o parte, de existenţa unui număr mai mare de informaţii decît sînt strict necesare pentru realizarea unui anumit scop şi, pe de altă parte, de Înregistrarea, transmiterea şi prelucrarea repetată a unor informaţii. Această situaţie se datorează absenţei coordonării sau unei coordonări defectuoase a unor segmente ale sistemului de management.

Supraîncărcarea canalelor de comunicaţie este acea situaţie în care volumul informaţiilor vehiculate pe anumite circuite depăşeşte capacitatea de transmitere informaţională a acestora. Această supraîncărcare se datorează neres- pectării caracterului piramidal al sistemului informaţional, nedimensionării judicioase a fluxurilor informaţionale şi Redundanţelor existente în cadrul sistemului informaţional.

Proliferarea utilizării predominante a calculatoarelor electronice între mijloacele de tratare a informaţiilor în ultimii ani a condus la semnalarea unor disfuncţionalitaţi şi carenţe neaşteptate în cadrul sistemului informaţional al managementului firmei. Cîteva dintre acestea se menţionează in cele ce urmează, cuprinzînd totodată şi unele cerinţe ale funcţionării siste-mului informaţional. *

219.

Page 205: Parte 2 Carte 2

în condiţiile utilizării calculatorului electronic, sistemul informaţional proiectat — şi cu atît mai puţin cel prefigurat pentru viitorul mai îndepărtat — nu ajunge dintr-o dată în forma lui finală. El se transformă necontenit, pe măsură ce sistemul informatic preia treptat, una cîte una, funcţiile automatizabile şi degrevează astfel personalul muncitor care lucrează manual sau mecanizat In cadrul activităţii informaţionale a firmei. Aşa se face' că asistăm, de fapt, la implementarea unui număr' mai mare de sisteme — egal cu numărul etapelor intermediare de trecere parţială a proceselor informaţionale pe calculator — şi nu a unui singur sistem. Cu fiecare etapă se face un pas către sistemul final, rezolvîndu-se probleme specifice datorate, pe de o parte, funcţionării parţiale, incomplete, a sistemului informatic şi, de pe altă parte, perturbărilor aduse de acesta din urmă sistemului informaţional existent. Trebuie vegheat în permanenţă ca aceste perturbări să ţie limitate şi să nu ducă la blocarea sistemului informaţional.

în acest scop trebuie întocmite de fiecare dată noi proceduri de exploatare pentru sistemul informatic, proceduri care să ţină seama de funcţionarea sa parţială şi de necesitatea prelucrărilor manuale şi mecanizate care să întregească circuitele şi fluxurile informaţionale.

Avînd în vedere că marea majoritate a întreprinderilor n-au dispus de un sistem de calcul evoluat pînă în anii 1980, sistemele informaţionale ale acestora au incorporat, în timp, aplicaţii informatice disparate, specifice anumitor activităţi sau funcţiuni ale întreprinderii, exploatabile prin oficiile sau centrele de calcul ale centralelor sau ministerelor coordonatoare sau ale centrelor de calcul teritoriale. La dotarea acestora cu un calculator propriu se pune din plin problema armonizării si intercorelării aplicaţiilor informatice utilizate anterior, într-un sistem informatic evoluat, alături^de [alte subsisteme şi aplicaţii implementate în continuare. Numai o abordare sis- temică a dezvoltării treptate a sistemului informatic poate limita perturbările aduse, în această etapă, sistemului informaţional al managementului.

Deşi mult timp s-a considerat că nu există limite In ceea ce priveşte capacitatea de prelucrare şi memorare a informaţiilor cu ajutorul calculatorului electronic, astăzi nu sînt puţine cazurile în care uneori şi unităţi economice de mărime medie acuză astfel de limite. Pe de o parte, volumul mare de informaţii pe care trebuie să-1 cuprindă baza de date referitoare la „cvasitotalitatea" aspectelor implicate de întreprinderea respectivă, cît şi, pe de altă parte, numărul apreciabil de aplicaţii informatice complexe care ar trebui să poată fi exploatate concomitent, creează probleme în ceea ce pri- - veşte chiar şi „viteza de reacţie" a sistemului la cerinţele beneficiarilor de informaţii. Se impune cu acuitate proiectarea sistemelor informaţionale şi informatice in aşa fel încît să poată fi exploatate modular, respectîndu-se totodată cu stricteţe ordinea procedurilor impusă de „limitele" (totuşi) tehnice ale sistemelor de calcul.

Corelat cu cele precizate anterior, menţionăm — tot ca o deficienţă a sistemelor informatice — elaborarea unor situaţii informaţionale voluminoase cînd se referă la toate elementele unei anumite categorii de resurse, fără o selectare a celor ce interesează de fapt. Este necesar să se adopte, în cît. mai multe cazuri posibile; modalitatea conducerii prin excepţie, aceasta de- terminînd şi o simplificare substanţială a sistemului informaţional prin diminuarea unor fluxuri informaţionale. Absenţa primirii unor informaţii de către cad rele'de conducere, trebuie să se concluzioneze în faptul că totul decurge în condiţii normale.

Nu putem încheia acest paragraf fără a puncta necesitatea actualizării la perioadele prestabilite a „bazelor de date", acest fapt reflectîndu-se din plin în actualitatea şi realitatea informaţiilor emise de sistemul informaţional.

6.2.3. ETAPELE ELABORARII UNUI STUDIU DE SISTEM INFORMAŢIONAL PENTRU MANAGEMENT

în literatura de specialitate există numeroase păreri asupra numărului şi denumirii etapelor de elaborare a sistemului informaţional. Faptul că diferenţele dintre sistemul

220.

Page 206: Parte 2 Carte 2

informaţional şi cel informatic se reduc continuu — deşi nu se va ajunge niciodată ca ele să coincidă —, ca şi abordarea sistemelor informaţionale ca produse tehnice au determinat realizarea unei eta- pizări a elaborării sistemului informaţional, foarte apropiată de aceea a unui produs tehnic. Astfel, pc baza consultării multor materiale bibliografice, considerăm, recomandabilă următoarea structură logică a elaborării sistemului informaţional :

-r- definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu ale sistemului informaţional;

— elaborarea conceptului de detaliu ;— proiectarea de ansamblu ;— proiectarea de detaliu;— realizarea (elaborarea propriu-zisă £>) sistemului informaţional.a. Definirea temei de realizare şi elaborarea conceptului de ansamblu ale sistemului

informaţional. Plecînd de la definiţia sistemului informaţional se determină cerinţele şi restricţiile dictate, pe de o parte, de necesitatea încadrării în sfera sistemului informaţional al managementului şi, pe de altă parte, de necesitatea satisfacerii cerinţelor informaţionale în cadrul firmei respective. Se defineşte astfel un model logic de ansamblu al sistemului infor-maţional care ţine seamă de cerinţele şi restricţiile logic-funcţionale globale, delimitîndu-se o sferă de existenţă a sistemului informaţional, independentă însă de modalităţile practice de elaborare a acestuia.

Declanşarea studiului de realizare a sistemului informaţional necesită implicarea încă din această fază a conducerii firmei. Echipa de analiză şi proiectare trebuie condusă de directorul întreprinderii (sau de unul dintre directorii adjuncţi) şi se constituie din conducătorii de compartimente implicate şi specialişti în domeniul elaborării şi perfecţionării sistemelor infor-maţionale.

în această etapă, ca principiu generai de lucru, se va aplica abordarea globală a sistemului economic, ceea ce va asigura condiţiile dc grupare şi încadrare funcţională a activităţilor de execuţie pe domeniile şi grupele de activităţi principale care stau la baza structurării sistemului informaţional al managementului firmei. Studiul preliminar rezultat identifică şi analizează, la modul general, următoarele elemente : caracteristicile tipologice ale firmei, structura organizatorică a acesteia, restricţiile sistemului analizat (legi, decrete, hotărîri, instrucţiuni ş.a.), compartimentele implicate şi atribuţiile acestora, principalele informaţii şi documente ce se vor vehicula în sistem, studii, de dezvoltare în perspectivă a unităţii economice etc.

b. Elaborarea conceptului de detaliu ai sistemului informaţional. Ca urmare a proiectării logice de detaliu se stabilesc componentele sistemului informaţional, determinîndu-se astfel structura şi dinamica logic-funcţio- nală ; apar astfel cerinţele şi restricţiile logice de detaliu independente de modalităţile practice (tehnice) de realizare a sistemului informaţional."

Pe baza cerinţelor şi restricţiilor formulate prin temă, definirea detaliată a sistemului informaţional presupune desfăşurarea următoarelor procese :

— delimitarea ariei de cuprindere şi a legăturilor externe prin stabilirea cu claritate a colecţiilor de date de intrare şi de ieşire strict sistematizate pe surse şi destinaţii, în funcţie de modul lor de exprimare, a documentelor purtătoare, a circuitelor documentelor şi a utilităţii lor;

— definirea structurii logice a datelor în vederea constituirii colecţiilor de date. Cunoaşterea volumului şi a caracteristicilor datelor stă la baza evaluării dimensiunilor sistemului informatic, componentă de bază a acestuia ;

— definirea procedurilor informaţionale manuale, mecanizate şi automatizate ;— conturarea circuitelor şi fluxurilor informaţionale apeiînd la metoda diagramelor de

flux informaţional, pe baza simbolurilor specifice prezentate în figura 6.41.

1 După O. N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice, Editura Ştiinţifică

şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987, p. 203.221.

Page 207: Parte 2 Carte 2

în această etapă, ca şi 111 următoarele, se va ţine seamă de prevederile principiilor precizate Ia paragraful 6.2.1.

c. Proiectarea dc ansamblu se execută pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de ans?mblu, ?vînd în vedere posibilităţile practice de realizare. Se determină astfel cerinţele şi restricţiile tehnice globale şi se individualizează sistemul informaţional Ia nivelul unei imagini fizice globale.

222.

Page 208: Parte 2 Carte 2

/^N Crearea unui document nou sau înscrierea pentru prima ^^ oară a unor «date într-un document tipizat.

fc^ Adăugarea de date pe un document elaborat anterior, prin care se -modifică conţinutul său.

Manipularea unui document în incinta unui birou (în- căperi) — capsare, scoatere din plic, scoatere din fişiere, mutare dintr-un dosar în altul e.tc.

223.

Page 209: Parte 2 Carte 2

224.

Page 210: Parte 2 Carte 2

Verificarea cantitativă şi calitativă a documentului care 'duce la acceptarea sau respingerea sa.

Mişcarea documentului.

Staţionarea, aşteptarea prin îndosariere temporară, în vederea arhivării, expedierii prin poştă etc.

Arhivarea sau distrugere (documentul devine inactiv).

ov □

225.

Page 211: Parte 2 Carte 2

226.

Page 212: Parte 2 Carte 2

0. Q întocmirea unui document în mai multe exemplare □

Verificarea şi manipularea documentului. Verificarea şi modificarea

conţinutului documentului.

O

227.

Page 213: Parte 2 Carte 2

228.

Page 214: Parte 2 Carte 2

r

Bloc de simplificare.

Documentul 1 generează manipularea documentului 2

2

229.

Page 215: Parte 2 Carte 2

Documentul 1 generează modificarea conţinutului docu-mentului 2.

Fig. 6.4.

230.

Page 216: Parte 2 Carte 2

Proiectarea ,de ansamblu are ca obiectiv materializarea concepţiei sistemului informaţional prin proiectarea funcţională a componentelor sale şi a legăturilor dintre componente. Pe baza definirii complete şi precise a sistemului informaţional din etapele precedente, în această e£apă sînt conturate specificaţiile de realizare pe componente mari (subsistem, aplicaţie). Totodată, se definitivează circuitele şi fluxurile informaţionale, cunoscîndu-se mijloacele de tratare (a informaţiilor) ce vor fi utilizate în cadrul- sistemului informaţional.

Dacă elaborarea conceptului de ansamblu şi de detaliu a luat în discuţie variante de sisteme informaţionale cu diverse configuraţii de mijloace de tratare a informaţiilor, în această etapă se propune realizarea sistemului informaţional care satisface cerinţele şi restricţiile tehnice concrete ale firmei respective. în această etapă s-a optat pentru anumite echipamente de prelucrare a datelor, stabilindu-se configuraţia de calcul necesară obţinerii informaţiilor la diferite niveluri de informare şi decizie, ţinînd seama de condiţia de minim a cheltuielilor implicate în realizarea sistemului informaţional.

d. Proiectarea de detaliu se execută pe baza cerinţelor şi restricţiilor logice de detaliu, avînd în vedere posibilităţile practice (tehnice) de realizare. Abia acum se individualizează, la nivelul unei imagini fizice complete, sistemul informaţional, în sensul că se determină toate componentele, modul lor de asamblare şi prescripţiile de funcţionare, toate acestea devenind cerinţe şi restricţii de realizare. Pe baza proiectării funcţionale amănunţite a componentelor sistemului informaţional şi a legăturilor dintre acestea, proiectul tehnic, rezultat din desfăşurarea activităţilor etapei pentru o componentă, constituie baza de pornire în realizarea şi implementarea componentei respective în practica funcţionării sistemului economic.

Activităţile de proiectare a componentelor urmăresc ca, pe baza proiectului de ansamblu, să realizeze organizarea corespunzătoare a datelor şi prelucrărilor. Plecînd de la ieşirile informaţionale dorite de utilizator, sînt elaborate modelele de obţinere a ieşirilor din intrările disponibile, prin definirea colecţiilor de date şi a procedurilor de tratare a datelor din colecţii pentru componenta informatică.

e. Realizarea (elaborarea propriu'zisă a) sistemului informaţional constă în obţinerea acestuia (concretizarea sa) pe baza rezultatelor celor două etape anterioare — proiectarea de ansamblu şi de detaliu.

în această etapă se trece la punerea în practică a tuturor elementelor proiectate. Uneori, această etapă impune reveniri şi corectări la proiectul de ansamblu sau de detaliu. în cazul în care sistemul informaţional încorporează şi un sistem informatic, activitatea cea mai laborioasă este aceea de elaborare a programelor prin „construirea" integrală a fiecărei componente a sistemului informatic, în vederea implementării ei. Astfel, specificaţiile rezultate din proiectul de detaliu al componentei sînt transpuse în programe (produse-pro- gram).

în finalul etapei, componenta realizată se testează şi se integrează în sistem. Activităţile de elaborare a programelor se finalizează în produse- program şi în documentaţia de realizare, prezentare şi exploatare aferente componentei.

în cazul în care sistemul informatic, integrat sistemului informaţional, este conceput în „jurul" unei baze de date, tot în această etapă se constituie baza de date sau se încarcă cu informaţii fişierele de bază.

Această etapă, realizarea noului sistem, se constituie de f?pt în opera- ţionalizarea sa, constînd în utilizarea experimentală şi implementarea acestuia în cadrul sistemului de management, fiind primul şj singurul sistem informaţional, construit treptat o dată cu celelalte componente ale sistemului de management. Prin utilizare, în funcţie de cerinţele nesatisfăcute se conturează treptat limitele acestui sistem iuformaţional, ceea ce va determina, prin acumularea inai multor disfuncţionalităţi, trecerea la raţionalizarea sa, conform celor precizate ia paragraful 6.2.4.

6.2.4, RAŢIONALIZAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL

Raţionalizarea sistemului informaţional este procesul de analiză critică şi reproiectare — pe baza unor principii şi norme raţionale —' a sistemului informaţional al managementului sau

231.

Page 217: Parte 2 Carte 2

a componentelor acestuia, în vederea creşterii funcţionalităţii sale şi a amplificării eficienţei firmei.

Precizăm că raţionalizarea sistemului informaţional duce Ia creşterea eficienţei întregii activităţi a firmei, dar nu totdeauna prin reducerea costurilor de funcţionare a sistemului informaţional.

Definirea ariei şi cerinţelor studiului de raţionali/are a sistemuluiinformaţional

Declanşarea studiului de raţionalizare a sistemului informaţional poate fi r generată de o mulţime de cauze, dar — încă din această fază — esenţial este implicarea şi atitudinea conducerii firmei faţă de studiul respectiv. în această etapă preliminară este necesară o strînsă conlucrare între echipa constituită pentru realizarea studiului şi conducerea întreprinderii în vederea delimitării, dimensionării analizei şi a orientării sale în funcţie de obiectivele şi necesităţile prioritare ale firmei. Se conturează astfel sfera atribuţiilor sau activităţilor ce vor fi analizate, stabilindu-se tema studiului de raţionalizare. Precizăm că se impune o dimensionare raţională a ariei studiului urmărindu-se un echilibru între resursele implicate şi nivelul de eficacitate necesar, facilitînd conturarea de soluţii de raţionalizare care să satisfacă cerinţele de calitate impuse sistemului informaţional perfecţionat.

Stabilirea problemelor care trebuie rezolvate prin raţionalizarea sistemului informaţional are la bază conexiunea cauză-efect şi porneşte de Ia cauzele care au generat declanşarea studiului.

Pe baza problemelor identificate se trece la formularea obiectivelor studiului. Acestea se stabilesc cu participarea cadrelor de conducere şi specialiştilor care activează In domeniile investigate, putîndu-se referi la elemente strict informaţionale sau cuprinzînd şi elemente concret economice (reducerea stocurilor supranormative cu x%; creşterea gradului de utilizare a capacităţilor de producţie cu y% etc.).

Această etapa se încheie cu un studiu preliminar la al cărui conţinut ne-am referit în paragraful 6.2.3.

Analiza sistemului informaţional existent

Această etapă are drept scop principal cunoaşterea temeinică a sistemului informaţional existent, în vederea punerii In evidenţă a părţilor slabe ale acestuia şi aprecierea gradului în care deficienţele afectează desfăşurarea normală a activităţilor de conducere şi de execuţie. întreaga analiză se realizează, in principal, prin prisma respectării principiilor expuse la para-graful 6.2.1.

în cadrul primei faze, prezentarea funcţionării sistemului informaţional existent, se culeg unele informaţii generale privind sistemul de obiective al firmei şi structura organizatorică a acesteia, precum şi datele specifice, referitoare la sistemul informaţional al activităţilor analizate.

Pe lîngă cunoaşterea generală a unităţii economice sau a compartimentului analizat, tot în această fază se realizează o delimitare precisă a sistemului informaţional existent, stabilindu-se structura acestuia. Divizarea sistemului informaţional în subsisteme, în funcţie de mai multe criterii (funcţiune, activitate, compartimente etc.) face posibilă identificarea componentelor acestuia, a informaţiilor de intrare şi cunoaşterea informaţiilor furnizate la toate nivelurile de decizie.

Faza cea mai importantă a acestei etape este analiza critică a sistemului informaţional existent în raport cu obiectivele generale ale firmei şi cele derivate privind activităţile studiate, precum şi cu deciziile adoptate în domeniul analizat. La început se realizează analiza documentelor din punctul de v.edere al utilităţii decizionale şi informaţionale. Pentru aceasta recomandăm întocmirea unui tabel de forma celui ~recizat în continuare.

Tabelul 6.iTabel de analizata documentelor informaţionale

Nr. cri.

Denumire document

Nr. exemplare

Periodicitate Emitent Volum de Inform.

Volum de muncă

Utilitate

Beneficiar decizi-onal«

opera-ţională

0, 1 2 3 4 5 G 7 8

i

232.

Page 218: Parte 2 Carte 2

Aceasta va fi punctul de plecare pentru raţionalizarea documentelor, componentă de bază a raţionalizării evidenţei. -

Un loc important în analiza critică îl ocupă identificarea disfuncţionali- tăţilor şi deficienţelor sistemului informaţional (v. paragraful 6.2.2.) existent, acestea influenţînd negativ atingerea obiectivelor şi împiedicînd fundamentarea corespunzătoare a deciziilor.

Faza de analiză critică continuă cu analiza de detaliu a informaţiilor din documente, care trebuie să se bazeze şi pe cunoaşterea calităţilor ce trebuie să le posede informaţia.

Ca ultimă fază a etapei de analiză a sistemului existent se menţionează definitivarea obiectivelor studiului. Obiectivele stabilite şi revăzute în prima etapă pot fi reformulate şi chiar modificate sensibil ca urmare a cunoaşterii mai exacte a componentelor sistemului existent în urma atentei analize critice efectuate. Printr^o consultare permanentă a factorilor de decizie implicaţi în sistemul investigat, pe parcursul perioadei de analiză, obiectivele studiului se definitivează, stabilindu-se priorităţi în ceea ce priveşte realizarea lor.

Formularea scopurilor specifice pentru sistemul informaţional In corelaţi«cu dezvoltarea ulterioară a unităţii economice respective

Această etapă, deşi nespecificată distinct în multe lucrări de specialitate, nici cel puţin ca fază, se profilează din ce în ce mai mult ca foarte necesară pentru raţionalizarea sistemului informaţional. Dacă raţionalizarea nu se face printr-un studiu realizat într-o abordare sistemică şi previzională, modificările ulterioare impun reproiectarea parţială sau integrală a sistemului informaţional. Considerăm că — în urma unei analize atente atît a situaţiei de fapt, cît şi a viitorului previzibil pentru unitatea respectivă, In strînsă corelare cu tendinţele manifestate în domeniul informatic în firmele competitive pe plan mondial — este necesară formularea obiectivelor specifice pentru sistemul informaţional respectiv. Conducerea întreprinderii trebuie să ajute echipa de raţionalizare în conturarea cerinţelor informaţionale cel puţin la orizontul următorilor 5—10 ani pentru unitatea economică respectivă.

Identificarea fluxurilor informaţionale şi a caracteristicilor calitative şi cantitative ale acestora constituie o activitate importantă pentru stabilirea cerinţelor sistemului informaţional.

In această etapă, ca şi în următoarele, este recomandabil să se ţină seama de o serie de tendinţe conturate in ultimii ani în conceperea şi utilizarea sistemelor informaţionale microeconomice (v. paragraful 6.3.).

Raţionalizarea propriu-zisă a sistemului informaţional

Această etapă cuprinde patru faze importante, a căror amploare este maximă în cazul în care se introduc sisteme automate de prelucrare a datelor.

Prima fază constă în construirea soluţiilor pentru realizarea noului sistem. Din punct de* vedere informaţional, se caută şi se recomandă ca proiectarea să se facă într-o măsură cît mai integrată, noţiune ce cuprinde două elemente complementare — cei de grupare şi cel de coordonare a mai multor elemente reunite într-unui singur. Atingerea unui grad înalt,de integrare este recomandabil să se facă printr-o integrare parţial progresivă care evită riscurile unui eşec de ansamblu şi permite efectuarea diferitelor corecţii pe parcursul lucrărilor.

în funcţie de cerinţele viitoare, conturate în etapa anterioară, sistemul informaţional se proiectează în aşa fel încît să se ţină cont de gradul de integrare tehnologică şi organizatorică ce se propune a se atinge în viitor. Aceasta presupune conceperea noului sistem informaţional capabil să satisfacă cerinţele maximale. Integrarea prelucrării automate a datelor trebuie realizată atît pe verticală, cît şi pe orizontală prin înregistrarea informaţiei primare o singură dată şi cît mai aproape de surse de provenienţă a ei, exploatarea în continuare a acesteia făcîndu-se prin asigurarea interfeţei şi interdependenţei dintre subsisteme şi aplicaţii, informaţia putînd fi prelucrată în condiţii calitative şi cantitative superioare.

în faza a doua are Ioc definitivarea conceptului general al sistemului informaţional raţionalizat. Pornind de la schema generală de structură elaborată în etapa anterioară — variantă pentru soluţia finală — se precizează elementele componente şi restricţiile dintre acestea, cu detalierea celor nou introduse. în cazul în care sistemul informaţional necesită modificări substanţiale, îndeosebi ca urmare a introducerii unor sisteme automate de

233.

Page 219: Parte 2 Carte 2

prelucrare a datelor, fn această fază se Întocmeşte o sch£mă de sistem Însoţită de o descriere corespunzătoare. Este necesară o demarcaţie cît mai clară a sistemului informatic — ce se va constitui ca parte a sistemului informaţional al firmei — precizîndu-se componentele acestuia (subsisteme, aplicaţii, proceduri etc.) şi înlănţuirea lor.

în faza a treia se trece la proiectarea modificărilor sistemului informaţional. Pe baza modalităţilor şi elementelor de raţionalizare de ansamblu stabilite în prima fază se precizează raţionalizările elementelor sistemului informaţional privind : situaţiile informaţionale noi, comasate, modificate, desfiinţate; fluxurile informaţionale reduse, lungite, cu traiectorie modificată ; procedurile informaţionale noi sau îmbunătăţite ; mijloacele de tratare a informa-ţiilor, eliminate sau nou introduse.

în cazul introducerii de mijloace automate de tratare a informaţiilor, proiectarea sistemului informaţional este şi mai analitică. Fiecare circuit şl flux informaţional în parte este reanalizat şi optimizat. Se defineşte sistemul informatic, precizîndu-se componentele sale şi se trece la proiectarea1 lui. Raţionalizarea circuitelor informaţionale constituie un criteriu important în cadrul oricărei acţiuni de perfecţionare a sistemului informaţional şi decizional al unui organism economico-social, acţiune care trebuie să premeargă sau să însoţească realizarea sistemului informatic dorit.

Ultima fază a acestei etape constă in operaţionalizarea modificărilor sistemului informaţional şi implică realizarea raţionalizărilor proiectate. Pentru sistemul informatic, o bună parte a acestei faze constă în elaborarea, testarea şi/sau experimentarea programelor şi modelelor, á pachetelor de pro^ grame aplicative etc. Menţionăm că in această etapă se elaborează întreaga documentaţie corespunzătoare precizărilor din literatura de specialitate.

Utilizarea experimentală şl implementarea sistemului informaţional' raţionalizat ,

Folosirea experimentală este necesară îndeosebi în cazul unei raţionalizări de amploare, fie cînd se introduc mijloace automate de prelucrare a datelor, fie cînd raţionalizarea determină modificări substanţiale în sistemul informaţional.

Aceasta constă, în principal, în testarea funcţionării sistemului proiectat în condiţiile concrete ale unităţii economice sau utilizarea „în paralel" a noului şi vechiului sistem în perioada de implementare.

Pentru o derulare adecvată'a acestei etape se recomandă elaborarea programului şi stabilirea condiţiilor de experimentare şi implementare. Se prevede sensibilizarea şi implicarea factorilor de decizie, instruirea personalului în vederea cunoaşterii cerinţelor sistemului îmbunătăţîtTpunerea în funcţiune a le'îlnacelor tehnice impuse de noul sistem etc.

^în continuare se trece la experimentarea sistemului. ______După avizarea rezultatelor obţinute Ia utilizarea experimentală — de către conducerea

de nivel superior a firmei — se trece la implementarea sistemului raţionalizat, pe baza unui program cu eşalonarea acţiunilor.6.3. TENDINŢE IN MODERNIZAREA SISTEMULUI INFORMAŢIONAL AL

MANAGEMENTULUI

în modernizarea managementului firmei, un rol hotăritor îl are utilizarea tehnicii electronice de calcul, element necesar, dar şi posibil, avînd în vedere facilităţile informatizării şi posibilităţile actuale ale dotării cu calculatoare dintre cele mai evoluate (calculatoare personale compatibile IBM). Numai introducînd metodele cele mai moderne de management, bazate pe utilizarea calculatoarelor electronice, vom reuşi, pe de o parte, să creştem productivitatea muncii — înlocuind omul în munca de rutină şi îndreptindu-1 spre alte sectoare de activitate —, iar pe de altă parte, ridicarea întregii activităţi de management la un nivel calitativ superior.'

1 După „Metodologia de realizare a sistemelor informatice", Institutul Central de Conducere şi Informatică, Bucureştii 1980.

234.

Page 220: Parte 2 Carte 2

Avînd în vedere costurile mari implicate de utilizarea calculatorului electronic, este necesar ca, utilizînd abordarea sistemică de cercetare, să se investigheze activitatea specifică ce se desfăşoară în cadrul fiecărei firme şi apoi să se delimiteze aria de intervenţie posibilă, dar eficientă, a calculatorului în rezolvarea operativă a problemelor de decizie pe diferite niveluri de management.

Experienţa întreprinderilor competitive de pretutindeni demonstrează că pentru o implicare profundă a informaticii este necesară o participare susţinută a conducătorilor, o implicare' directă a cadrelor de conducere în raţionalizarea sistemelor informaţionale din cadrul firmelor în care îşi desfăşoară activitatea. Această implicare trebuie să aibă în vedere dubla lor calitate — decidenţi, în ceea ce priveşte perfecţionările informaţionale şi beneficiari şi emiţători de informaţii, în calitate de titulari ai anumitor posturi.

Informatizarea conducerii microeconomice trebuie accentuată, avînd în vedere următoarele considerente, aşa-zise „avantaje ale informaticii" :

— pentru buna desfăşurare a procesului de conducere sînt necesare numeroase informaţii — din interiorul şi din exteriorui firmei — care trebuie prompt sesizate, verificate, corectate, corelate, agregate, sistematizate şi puse la dispoziţia organelor de decizie, execuţie şi control. De un real folos în această direcţie poate fi proiectarea unui sistem informatic de gestiune a da -telor (SIGD) care este capabil să preia cea mai mare parte a lucrărilor menţionate, să uşureze munca omului şi să-i asigure, totodată, un randament superior ;

— în cadrul lucrărilor de prognozare, detalierea obiectivelor, stabilirea planurilor de acţiune etc., intervin numeroase modele. Tehnica modernă de calcul oferă posibilitatea realizării unora dintre aceste modele pe calculatorul electronic. Există programe sau aşa-zise pachete de programe, care simulează ' firele de aşteptare, care extrapolează regresii şi alte elemente statistice, efectuează bilanţuri contabile sau rezolvă unele probleme clasice de cercetări operaţionale. Este bine să se cunoască existenţa lor şi să se aprecieze modul în care ele pot contribui la rezolvarea problemelor de conducere din cadrul unităţii economice;

— rapiditatea şi corectitudinea informării cadrelor de conducere şi execuţie depind, în primul rînd, de raţionalitatea sistemului informaţional. Circuitul informaţional trebuie să fie cît mai simplu (suplu). Se realizează, pe cît posibil, legături directe între organele interesate şi se arată interferenţa şi perturbarea informaţiilor cu alte informaţii parante. De asemenea, trebuie eliminate redundanţele şi erorile de interpretare. în acest sens, este absolut necesar să se întocmească şi să se folosească în mod curent un dicţionar unic de termeni, expresii, simboluri şi formule pentru ca toate persoanele să poată* comunica între ele servindu-se de acelaşi limbaj.

Informatica poate şi trebuie să. contribuie la creşterea eficacităţii schimbului de informaţii. Ea ne oferă, în acest domeniu, sisteme de transmisie rapidă, de codificare şi decodificare a informaţiilor, programe de depistare automată a erorilor, limbaje simbolice, translatoare automate etc.;

pentru a asigura adaptarea şi perfecţionarea continuă a metodelor şi procedeelor de management este necesar ca informaţiile referitoare la rezultatele aplicării deciziilor în practică să se întoarcă la organele emitente, cu alte cuvinte să se asigure un feed-back al activităţilor de management. Nu trebuie să se întreprindă nici o acţiune fără posibilitate de control. Mai mult, criteriile după care se efectuează controlul trebuie să fie stabilite încă din faza de proiectare a sistemului. Informaţiile de control trebuie să ajungă direct la organele responsabile pentru ca acestea să poată apFecia eficacitatea metodelor utilizate şi să propună factorilor de decizie măsurile menite să ducă la îmbunătăţirea lor

Sistemele de calcul moderne ne oferă posibilitatea realizării controlului automat al diferitelor activităţi de gestiune. Utilizarea pe scară largă a controlului automat duce la micşorarea substanţială a erorilor de calcul ce pot interveni în mod curent, precum şi la evitarea efectuării de către om a unor operaţii de rutină. •

Cele mai semnificative tendinţe — ce se manifestă deja în'ultimul timp — în conceperea şi funcţionarea sistemelor informaţionale moderne pot fi grupate astfel :

— rdspîndirea largă a informaticii distribuite (sisteme descentralizate de prelucrare a datelor) de tip timesharing ce prezintă avantaje în ceea ce priveşte accesul simultan al mai multor utilizatori la calculator, prelucrarea în paralel a mai multor programe, accesul

235.

Page 221: Parte 2 Carte 2

beneficiarului Ia calculator de la sediul său chiar dacă este amplasat la mare distanţă de sistemul de calcul, oferirea posibilităţii de a obţine răspunsuri directe, frecvent în timp real;

— proliferarea într-un ritm fără precedent a microelectronicii care marchează profund atît activităţile de execuţie — în special prin realizarea de produse complet electronizate în locul celor tradiţionale —, cît şi cele de conducere, îndeosebi în ceea ce priveşte strategia dezvoltării microeconomice şi organizarea muncii de birou ;

— adoptarea de către producătorii dz tehnică de calcul automatizată• şi concomitent de utilizatorii ei a unor standarde unice pentru a asigura compatibilitatea componentelor unei reţele de calculatoare, terminale şi sisteme de programe. Standardizarea informatică, .proces de durată, va avea multiple efecte pozitive pe planul creşterii funcţionalităţii sistemelor informatice în condiţiile diminuării costurilor de achiziţie, montare şi exploatare a tehnicii de calcul;

— amplificarea considerabilă a rolului software, comparativ cu hcwdware, ceea ce se reflectă în schimbări în politica de preţuri şi comercială a marilor producători de informatică;

— folosirea mai multor unităţi centrale (procesoare) per sistem de calcul, ceea ce are ca urmare amplificarea vitezei de calcul şi asigurarea unui ridicat nivel de fiabilitate ; ''

-7- apelarea la „calculatorul bazei de date" care, în scopul realizării unei mari baze de date, combină programe cu echipamente electronice de calcul;

236.

Page 222: Parte 2 Carte 2

— extinderea organizării de bănci de date care asigură accesul rapid la informaţii şi rezolvarea unor probleme deosebit de complexe ;

— amplificarea constantă a organizării de bănci de programe, de regulă pe domenii, ceea ce facilitează difuzarea celor mai bune produse informatice la beneficiari în condiţiile diminuării per total a costurilor implicate ; '

— trecerea la exploatarea în direct a echipamentelor de calcul de către nespe- cialişti, ce are ca urmare multiple avantaje, îndeosebi oferirea posibilităţii utilizatorului să se concentreze asupra sarcinilor ştiinţifice, tehnice, economice etc., de soluţionat, fără a fi necesar să se preocupe şi de complexele procese de prelucrare a informaţiilor implicate ;

— acordarea unui accent crescînd în cadrul firmelor formării şi dezvoltării culturii informatice a personalului. Se recomandă astfel ca pe baza unui diagnostic specializat să se treacă la eliminarea carenţelor în ceea ce priveşte cultura informatică a personalului firmei respective cu ajutorul unui program structurat în două etape. Mai întîi se realizează sensibilizarea personalului la schimbările informatice ce vor afecta locul de muncă, după care se trece la realizarea propriu-zisă a culturii informatice cu ajutorul unui complex de acţiuni concepute modular.

6.4. STUDIU DE CAZ

în continuare prezentăm elementele considerate de noi mai semnifica' tive din punct d< vedere metodologic, din cadrul unui studiu de raţionalizare a sistemului informaţional realizat într-o firmă prelucrătoare.

Definirea ariei şi cerinţelor studiului dc raţionalizare a sistemuluiinformaţional

Studiul are drept obiect perfecţionarea subsistemului informaţional pentru programarea producţiei, domeniu în care se constată de mai mult timp o serie de neajunsuri reflectate, de altfel, şi în procesele de fabricaţie propriu- zisă. .

Obiectivele studiului sînt următoarele:— realizarea unui subsistem informaţional concretizat prin viteză de reacţie ridicată,

supleţe şi economicitate;— creşterea gradului de utilizare efectivă a capacităţilor de producţie pe baza unei

programări superioare cu 2—4% în următorul an;— trecerea treptată pe calculator a realizării celor mai complexe .lucrări de programare

a producţiei.în vederea realizării acestor obiective, s-au identificat componentele de bază ale

subsistemului informaţional, grupate astfel:— lista situaţiilor informaţionale utilizate (tabelul 6.2);— fluxurile informaţionale, sub forma unei diagrame orizontale (figura

6.5

).

208

Page 223: Parte 2 Carte 2

w> tu c o

c. c. « a .5 ¿X} — "O « "C U

S Ş a ¿ -«-».s —3 E rt u « sy cS u u «

— a ~ "3 E « 2.« 2 ■o c -c 5 t; c

ri « <u ^

■o 6b— o.

eg XI d CS—f JSZ o ^

Sja s 3 g 2-a c d

a s

2 2

ja a ï* 2 £s a

«

•d « Po "O *o

£ ¿¿

•C 4> -h"C3 E -2"C o o° .2 3

T3 -ŢJ-3 gë9*» c «

o

o-3 p.so

o O'S

g|«S cr- *I-W) SO "Ofl* 01

CU o

bo£

— Management — cd. 25

Page 224: Parte 2 Carte 2

fc. oQ, 0>CS Jh

¿ S »£ -P E «

*o ¡2■s s? «»a ^ ° SP

2t/3 tl> r-.

S *B fe £ S S ö CS

u i 3 «** G ~ ß, « E « «

5

fe ® SdXK fe ; o o " o ' u j) ti 3 >« i On aA "O CU

XsK

Page 225: Parte 2 Carte 2

■ORAFIC. EXECUŢIE

Page 226: Parte 2 Carte 2
Page 227: Parte 2 Carte 2

- NR .BONBuneuune

~ BUCAT» rebut pret.

- CAUZE REBUT^^^'

m.

OPEREAZĂ PE BON LUCR'J - BUCAT] ^Bune

-^azX

JR.BON

INTRODUCERE ■ BON LUCRU ÎN FIŞA

OPŞREAZA- CPţ'RATlA- marcA-NUME- C D A - PRODUS REPER

OPREAZA

Page 228: Parte 2 Carte 2
Page 229: Parte 2 Carte 2

Fig.: 6.5 (continuare)

PCT.DOCUM, ' >

Fig. 6.5 (continuare)

Page 230: Parte 2 Carte 2

Analiza subsistemului informaţional pentru programarea producţiei

Rezultatele analizelor efectuate se prezintă, în continuare, sub formă condensată, în :

— tabloul conexiunilor cauză-efect (fig. 6.6);

212.

Page 231: Parte 2 Carte 2

213.

Page 232: Parte 2 Carte 2

( CAUZE

NEASÎGURAREA INTEGRALA SI

LA TIMP A ' MIJLOACELOR DETRANSPORT

^necesare j

( CAUZE \CA LÍTATE A

NECORESPU

NZA

-

TOARE

A UNOR

PRODUSE

EFECTE )V

CAUZE

FABRICA

REA NERITMÍC

A A PRODUSE

LOR

f CAUZE

214.

Page 233: Parte 2 Carte 2

215.

Page 234: Parte 2 Carte 2

DFFICULTA

TI FN DESFACERE

A PRODUSEL

OR

EFECTE

216.

Page 235: Parte 2 Carte 2

217.

Page 236: Parte 2 Carte 2

1CAUZE

CCAUZE

218.

Page 237: Parte 2 Carte 2

219.

Page 238: Parte 2 Carte 2

NELÍVRAREA LA TÎMP ŞL INTEGRALA A PRODUSELOR CONTRACTATE

FORMAREA DE STOCURI

SUPRANORMATÎVE SIGREU VANDABILE DE ANUMFTE PRODUSE

220.

Page 239: Parte 2 Carte 2

221.

Page 240: Parte 2 Carte 2

EFECTE

EFECTE

Nereali zarea indt oatorilor planificaţi ta producţia mdrfd vihduta' şi tncasata, be - nefîciu etc

P^ata de penalităţi la benefici - cri ptr. nerespec- tarea clauzelor contractual^

Blocarea spaţiilor de depozitare

Imobilizarea de fonduri

222.

Page 241: Parte 2 Carte 2

223.

Page 242: Parte 2 Carte 2

FU. 6.6.

224.

Page 243: Parte 2 Carte 2

— grila de analiză a informaţiilor (tabelul 6.3);

Tabelul 6.3

— analiza subsistemului informaţional, prin prisma principiilor de raţionalizare (tabelul 6,4);

Tabelul 6.4

Analiza subsistemului informaţional de programare a producţiei, prin prisma principiilor de raţionalizare

— situaţia deficienţelor informaţionale cronice (tabelul 6.5).

Grilă de analiză a informaţiilor privind programarea producţieiNT. crt.

Denumirea informaţiilor

Denumirea documentelor

Program lunar pe întreprindere

Program

lunar pe secţie

Programarea zilnică

Program decadal

Centralizator

0 1 2 3 4 5 6

1 Denumire secţie X X X

2 Cod produs X X X X X

3 Denumire produs X X X X X

4 Cantitate X X X X X

5 Număr comandă X X X X

6 Data lansăiii X X

7 Xod material X X X X X

28 Consum specific

X X X

Nr. crt.

Principiul Deficienţe

1 Subordonarea conceperii şi funcţionării sistemului informaţional cerinţelor managementului

Programele de producţie se elaborează fără a se primi de la conducătorii altor compartimente toate informa-ţiile necesare (cantităţile efectiv existente din toate materiile prime necesare, utilajele care vor fi reparate In perioada următoare şi durata reparaţiilor etc.), astfel că ele nu asigură o bază suficient de raţională pentru fabricaţie.în programele de fabricaţie se introduc, adesea, pro- " duse „urgente", fără a se lua tn considerare implicaţiile asupra realizării obiectivelor planificate de conducere, in perioada respectivă.

2 Unitatea metodologică a tratării informaţiilor

înregistrarea informaţiilor în documente se face de o manieră eterogenă, astfel că doar 7 din cele 26 de situaţii informaţionale pot ţi prelucrate cu ajutorul calculato- |rului.

S Concentrarea sistemului informaţional asupra abate-rilor semnificative

între programul anual de producţie pe întreprindere şi cel trimestrial există diferenţe apreciabile în ceea ce priveşte informaţiile incluse şi modul de structurare, astfel tnclt corelarea lor este dificilă, necesitlnd numeroase calcule suplimentare.Nu se aplică In întreprinderea investigată

Tabelul G . 5Deficienţe informaţionale cronice In subsistemul de programare a producţiei

Nr. crt.

Dcficienţ? Modul de manifestare1

1 Filtraj informaţiile furnizate de compartimentul de aprovizionare privind stocurilc şî intrările de oţel, cocs, piese de schimb etc. nu reflectă Întotdeauna realitatea

2 Distorsiune in intocmirca centralizatorului privind realizarea producţiei se furni-zează uneori informaţii greşite privind cantităţile de produse fabricate, datorită necunoşterii integrale a sortimentului de fat'^nţie şi a caracteristicilor aceştora

3 Redundanţa Graficul dc urmărire a realizării producţiei se suprapune, In bună măsură, din punctul de vedere al informaţiilor incorporate cu graficul de comandament, recent introdus

225.

Page 244: Parte 2 Carte 2

în etapa de formulare a scopurilor specifice noului sistem informaţional al programării producţiei, pentru perioada următoare, nu au intervenit elemente noi faţă de prima etapă.

Raţionalizarea subsistemului informaţional de programare a producţiei

Sistemul perfecţionat a fost proiectat avind în vedere utilizarea unui calculator Felix C-256. Configuraţia sistemului perfecţionat rezultă din informaţiile prezentate în figura 6.7.

în continuare se stabilesc perfecţionările avute in vedere :— comasarea într-unui singur a celor două grafice de urmărire a fabricării producţiei;— recompunerea situaţiilor informaţionale care nu se pretează lă prelucrarea pe

calculator ;— întocmirea pe baza principiului abaterilor semnificative a tuturor situaţiilor

informaţionale de raportare a realizărilor;— se va realiza un sistem de programe la calculator, pentru elaborarea programelor

zilnice de producţie.Ca urmare a operaţionalizării ansamblului perfecţionărilor proiectate, se reduce un post

de tehnician în cadrul compartimentului de programare, determinînd obţinerea următoarelor economii anuale directe (EdsJ şi indirecte (Eis) de fond de salarii:

Eds = 9 600 lei X 12 luni = 115 200 lei,Eis = (115 200 x 16,5%) + (115 200 + 115 200 îk 16,5%) x 15% = = 18 008 + 19

881 = 37 889 leiDeci, economia totală de fond de salarii este de 153089 lei. Concomitent, se vor obţine

economii la cheltuieli materiale (E'cmti) şi ca urmare a comasării celor două grafice, care se întocmesc săptamîna! în 5 exemplare, fiecare formular cost în d 3,20 lei :

E'cmti=* 3,20 X 5 X 52 săptămîni = 832 lei/an

226.

Page 245: Parte 2 Carte 2

în final, după efectuarea tuturor calculelor, ca urmare a altor perfecţionări informaţionale au mai rezultat economii de cheltuieli materiale (cu alte documente informaţionale), de 7 400 lei anual şi, totodată, cheltuieli suplimentare cu prelucrarea pe calculator, de 68 200 lei anual. Deci, eficienţa netă totală "a perfecţionării sistemului informaţional (E'tslJ este: E%, = (153 189' lei + 8 232 lei) - 68 200 = 93 221 lei Pe lîngă aceste efecte cuantificabile direct, se apreciază că, în primul an de exploatare a subsistemului informaţional proiectat, va creşte gradul de utilizare a capacităţii tehnice de producţie cu 2%,'ceea ce echivalează cu o producţie marfă suplimentară anuală de 6,2 milioane lei.

în plus, vor apărea numeroase efecte necuantificabile privind eliminarea distorsiunilor şi filtrajelor identificate, creşterea realismului informaţiilor, in special al celor privind corelarea fabricaţiei cu aprovizionarea tehnico- materială a acesteia etc.

C A P I T O L U L 7

SISTEME, METODE ŞI TEHNICI . DE MANAGEMENT

Exercit în du-şi funcţiile sale, conducerea se confruntă cu o gamă largă de [»robleme — identificarea tendinţelor ce se vor manifesta în viitor în domeniile de activitate ale firmei, alegerea produselor şi a tehnologiilor de fabricaţie a acestora, alegerea tehnicii şi a metodelor de organizare a producţiei şi a muncii, antrenarea personalului la realizarea obiectivelor, armonizarea activităţilor şi a acţiunilor colaboratorilor, identificarea punctelor forte* şi slabe ale activităţii ş.a. — a căror soluţionare impune folosirea unui ansamblu de sisteme, metode şi tehnici de management.

7.1. CONCEPTELE DE SISTEM, METODA ŞI TEHNICA DE MANAGEMENT ŞI TIPOLOGIA ACESTORA

Fig. 6.7.

Page 246: Parte 2 Carte 2

7.1.1. CONCEPTUL DE SISTEM, METODA ŞI TEHNICA DE MANAGEMENT

în sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă căile folosite de sistemul conducător pentru rezolvarea problemelor care decurg din funcţiile pe care le exercită şi prin care pune în mişcare ansamblul activităţilor dezvoltate de sistemul condus, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii.

Metoda de management reprezintă un ansamblu de principii, reguli, tehnici, procedee şi instrumente, care indică maniera în care se desfăşoară anumite funcţii ale conducerii, asigurînd, totodată, rezolvarea concretă a problemelor ce decurg din aceste funcţii, în vederea stabilirii şi realizării obiectivelor întreprinderii.

în esenţă, metoda de conducere conţine principiile şi regulile care indică modalitatea specifică în care se soluţionează problemele care decurg din funcţiile conducerii. însă, pentru a operaţional iz a maniera, modalitatea de soluţionare a problemelor unei funcţii, exprimată prin principii şi reguli, metoda se asociază, de obicei, cu tehnici, procedee şi instrumente.

Tehnica de management cuprinde un ansamblu de regun specifice, procedee şi instrumente prin care se soluţionează concret problemele ce decurg din funcţiile conducerii.

Aşadar, tehnica de management reprezintă mijlocul de operaţionalizare a principiilor şi a regulilor unei metode.

Sistemul de management reprezintă un ansamblu de metode şi tehnici, asociat cu procedurile informaţionale, decizionale şi organizatorice specifice metodelor şi tehnicilor integrate în cadrul sistemului.

Sistemele de management vizează, de regulă,, procesul de conducere în ansamblul său sau un grup de funcţii ale conducerii.

în sens strict, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile folosite doar de conducători pentru a previziona activitatea în domeniul condus, a organiza munca colaboratorilor, a coordona acţiunile acestora, a-i antrena la stabilirea şi realizarea obiectivelor, a controla activitatea colaboratorilor şi a regla activităţile menţinînd echilibrul firmei.

în sens larg, sistemele, metodele şi tehnicile de management reprezintă modalităţile concrete folosite de conducători şi executanţi din aparatul de conducere pentru soluţionarea problemelor ce decurg din funcţiile conducerii prin cârc se; pun în mişcare activităţile componente ale funcţiunilor întreprinderilor.

în, activitatea de management a unei firme este necesar să se folosească o mulţime de sisteme, metode şi tehnici, întrucît personalul din aparatul de conducere trebuie să soluţioneze o gamă largă de probleme, fiecare problemă rezolvîndu-se printr-o metodă sau tehnică specifică.

în situaţia în care conducerea foloseşte o gamă restrînsă de metode şi tehnici, eficienţa activităţii se va diminua considerabil, întrucît unele probleme vor fi rezolvate corespunzător, prin sisteme, metode şi tehnici ştiinţifice, iar altele vor fi soluţionate neadecvat, prin metode empirice. De exemplu, folosirea unor metode şi tehnici ştiinţifice în domeniul previziunii; per-mite desprinderea tendinţelor ce se. vor manifesta în viitor şi elaborarea pe această bază a unor planuri bine fundamentate. Dar, utilizarea unor metode şi tehnici empirice în rezolvarea problemelor specifice funcţiunilor de organizare şi antrenare, a personalului are repercusiuni negative asupra realizării planurilor, cu implicaţii malefice asupra eficienţei economice şi sociale a activităţii firmelor.

7.1.2. TIPOLOGIA SISTEMELOR, METODELOR ŞI TEHNICILOR DE MANAGEMENT

Sistemele, metodele şi tehnicile de management se pot clasifica după mai multe criterii, cum sînt: funcţiile conducerii, funcţiunile întreprinderii, fazele procesului de conducere, obiectivele urmărite cu prioritate ş.a.

Criteriul (Je l%ză folosit pentru clasificarea metodelor îl reprezintă gruparea acestora pe funcţii ale conducerii, întrucît metodele de management sé folosesc pentru rezolvarea problemelor ce derivă din funcţiile conducerii.

După acest criteriu deosebim :

• sisteme şi metode care vizează ansamblul proces ut ui de conducere sau mai multe

funcţii ale conducerii, ca de exemplu.: managementul prin obiective, managementul prin rezultate, sistemul C.S.R.O.E.P.M. (managementul prin sistem, rezultate, obiective, excepţii, participare şi motivaţie în muncă) Ş.a. î

228.

Page 247: Parte 2 Carte 2

• metode şi tehnici care vizează cu prioritate o anumită funcţie a conducerii, ca, de exemplu : extrapolarea, metoda scenariilor, metoda delegării, brain- stormingul, şedinţa, metoda diagnosticării ş.a.

-229

Page 248: Parte 2 Carte 2

Sistemele şi metodele care vizează ansamblul procesului de conducere sau mai multe funcţii le numim generale, iar metodele şi tehnicile folosite în cadrul unei anumite funcţii le numim specifice:

?n procesul de conducere se folosesc o mulţime de sisteme, metode, tehnici şi instrumente de managementîn tabelul 7.1 prezentăm unele metode, cu precizarea obiectivului urmărit de fiecare metodă.

Tabelul 7. t

Sisteme, metode, tehnici şi instrumente de managementNr. crt.

Denumire Obiectivul urmărit

o- 1 2

1 Managementul prin obiective Sistem dinamic prin care se urmăreşte realizarea obiectivelor firmei, prin armonizarea intereselor acesteia cu cele ale pcrsonaluîui, folosind un sistem molivaţional complex

2 Managementul participativ Metodă de atragere a personalului la procesul de conducere

3 Sistemul CSROEPM Integrarea mai multor metode şi concepţii ale managementului In vederea amplificării raţionalităţii procesului de conducere. Acest sistem integrează managementul prin obiective, prin excepţii şi rezultate, cu concepţiile de abordare sistemică, participativă şi motivatoare, bazate pe o. comunicare adecvată în cadrul sistemului de conducerc

4 Managementul prin colaborare (modelul Harzburg)

Transformarea executanţilor In colaboratori ai condueă- torilor prin folosirea pe scară largă a delegării sarcinilor, autorităţii şi responsabilităţii

5 Managementul prin rezultate Maximizarea profitului, îndeosebi pc termen scurt, folosind un sistem motivaţional bazat in principal pe stimulente materiale

6 Managementul prin sistem Abordarea Întreprinderii ca un sistem şi optimizarea activităţii prin folosirea pe scară largă a modelării matematice

. 7 Metoda ELECTRE Raţionalizarea deciziilor muiticriteriale In condiţii de certitudine

8 Metoda utilităţii globale Raţionalizarea deciziilor muiticriteriale in condiţii de certitudine

9 Metoda Onicescu Raţionalizarea deciziilor muiticriteriale In condiţii de certitudine

10 Metoda ZORGHE Raţionalizarea deciziilor muiticriteriale In condiţii de certitudine, risc şi incertitudine

11 Tehnica speranţei matematice Raţionalizarea deciziilor nnicriteriale in condiţii de r i s c ■ . ■ ' . . ' -

12 Tehnica speranţei matematice cu reevaluarea probabilităţilor

Raţionalizarea deciziilor nnicriteriale în condiţii de risc

13 Tehnica pesimistă Raţionalizarea deciziilor unicritcriale In condiţii de incertitudine

14 Tehnica optimistă Raţionalizarea dcciziilor unicriteriale In condiţii de incertitudine

0 1. ! 2

15 Tehnica lui Hurwicz Raţionalizarea deciziilor unicriteriale în condiţii de incertitudine

16 Tehnica lui Laplace Raţionalizarea deciziilor unicriteriale tn condiţii de incertitudine

17 Tehnica lui Savage Raţionalizarea deciziilor unicriteriale în condiţii de incertitudine

18 Metoda ELECTRE tridimensională Raţionalizarea deciziilor de grup

19 Algoritmul Deutch- Martiu Raţionalizarea deciziilor de grup

20 Arborele decizional Raţionalizarea deciziilor complexe care comportă în timp o succesiune de decizii

21 Simularea Reproducerea cu ajutorul unor modele a comportării întreprinderii sau a unor domenii majore ale acesteia, îu vederea aprofundării cunoaşterii lor şi, pe această bază, a adoptării de decizii

22 Cercetările operaţionale Ansamblu- de tehnici şi procedee matematice folosite pentru optimizarea unei game variate de decizii

23 - Sistemul cost-oră- producţie Sistem de conducere şi gestiune prin programarea costurilor piuă la nivelul locurilor de muncă şi urmărirea operativă a abaterilor de la costurile planificate şi normate •

24 Metoda normativă Urmărirea operativă a abaterilor de la costurile programate şi normate

25 Metoda taxă-oră-maşină Programarea' costurilor plnă la nivelul locurilor de muncă

26 Metoda costurilor standard

Planificarea ştiinţifică a costurilor şi urmărirea operativă a abaterilor care apar de la costurile planificate

27 Conducerea prin bugete. Elaborarea de bugete de cheltuieli pentru toate verigile organizatorice şi urmărirea riguroasă a execuţiilor bugetelor

28 Analiza valorii Reduccrea costurilor de producţie şi îmbunătăţirea calităţii prin stabilirea unui raport optim între costuri şi funcţiilc produsului, proccsului tehnologic ş.a

29 Metoda pe comenzi / Calculaţia costurilor, îndeosebi în întreprinderile cu producţie individuală, de serie mică şi mijlocie

30 Metoda pc faze Calculaţia costurilor in întreprinderile unde fabricaţia poate fi delimitată pe faze

31 Metoda globală Calculaţia costurilor In întreprinderile cu producţie omogenă

32 Metoda coeficienţilor de cchivalenfă Calculaţia costurilor in întreprinderile unde în cadrul aceluiaşi proccs de fabricaţie se obţin din aceeaşi materie primă produse care diferă intre ele prin format, dimensiune sau proprietăţi

33 Tabel de luare a deciziei Adoptarea deciziilor tactice şi curente cu un pronunţat caracter repetitiv

34 Extrapolare prin tehnica ritmului mediu

Prognoza pe termen scurt, îndeosebi în domeniul comercial

35 Extrapolarea trendurilor de dezvoltare prin procedeele regresiei şi corelaţiei

Prognoza pe termen mediu şi scurt, îndeosebi în domeniul comercial

230.

Page 249: Parte 2 Carte 2

0 1 2

36 Extrapolarea cu ajutorul curbei In „S"

Prognoza pe termen mediu şi scurt a creşterii performanţelor tehnice ale unei generaţii de maşini

37 Extrapolarea pe baza curbelor infăşurâtoare

Prognoza pe termen lung In domeniul tehnologic

38 Metoda calculului direct Prognozarea şi planificarea necesarului de mijloace de producţie

39 Metoda Delphi Prognoza pe termen lung in toate domeniile importante ale Întreprinderii, dar, Îndeosebi, In domeniile comercial şi tehnologic

40 Metoda comparaţiilor Stabilirea decalajelor faţă de ţările dezvoltate In domeniul cercetăril-dezvoltării şi. Implicit, în domeniul economic şi stabilirea alternativelor de dezvoltare la nivel dc ramuri şi întreprinderi, pentru reducerea şi eliminarea decalajelor

41 Metoda scenariilor Stabilirea unor viitori posibili Ia nivel mondial, naţional sau al' unor ramuri ale economiei naţionale

42 Metoda arborilor de pertinenţă Prognoza pe termen lung în domeniul tehnologic, în vederea selecţionării tehnologiilor necesare realizării obiectivelor

43 Metoda DARE Elaborarea prognozelor în domeniul tehnologic

44 Metoda PERT Programarea eficientă a succesiunii activităţilor care concură la realizarea unor probleme complexe

45 Ctifrbe de Învăţare (curbe logistice)

Prognoza tehnologică, Îndeosebi a cheltuielilor de dezvoltare şi de producţie antrenate de promovarea unor tehnologii

46 Metoda balanţelor Planificarea dezvoltării economico-sociale

47 Managementul prin proiecte Perfecţionarea organizării conducerii în vederea rezolvării mai operative şi mai eficicnte a unor probleme complexe, care necesită multă muncă creativă şi colaborarea unor specialişti din mai multe compartimente

48 Managerul de produs Perfecţionarea organizării conducerii în vederea stimulării desfacerii şi a creşterii rentabilităţii pentru principalele produse ale întreprinderii

49 Metoda delegării îmbunătăţirea mecanismului de funcţionare a structurii conducerii in vederea folosirii mai eficiente, a conducătorilor şi a valorificării superioare a experienţei şi a potenţialului creativ-inovativ al unor specialişti, care nu .au funcţii de conducere

50 Managementul prin exccpţil Raţionalizarea sistemului de management prin concentrarea informaţiilor aproape în exclusivitate asupra abaterilor de la planuri, programe, norme şi normative şi circulaţia selectivă a acestora pe niveluri ierarhice, ceea ce asigură folosirea mai eficientă a timpului de către conducătorii de nivel superior, utilizarea superioară a potenţialului conducătorilor situaţi la nivel mediu şi inferior şi simplificarea sistemului informaţional

51 Şedinţa Creşterea nivelului de informare a personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor şi armonizarea superioară a dccîziilor şi acţiunilor In cadrul unităţii

52 Analiza postului Perfecţionarea structurii organizatorice prin conceperea raţională a componenţelor postului — obiective individuale, sarcini, autoritate, responsabilitate şi relaţii

0 1 2

53 t

Aualiza variabilelor organizaţionale

Perfecţionarea structurii organizatorice prin corelarea strinsă a acesteia cu factorii care o influenţează — mă- . rimea Întreprinderii, sfera atribuţiilor acesteia, dispersia teritorială a verigilor organizatorice ş.a.

54 Diagrama orizontală de circulaţie a documentelor

Reprezentarea grafică pe orizontală a circulaţiei documentelor

55 Diagrama verticală de circulaţie a documentelor

Reprezentarea grafică pe verticală a circulaţiei documentelor

56 Diagrama de relaţii Evidenţierea relaţiilor unui compartiment cu celelalte compartimente ale unităţii in vederea îndeplinirii atribuţiilor ce îî reviu

57 Diagrama de rutină Reprezentare grafică a modului de desfăşurare a unui proces sau activităţi utilizată in proiectarea sistemelor de conducere

5« Diagrama de atribuţii Reprezentarea sub formă de tabel a modulul de participare a diferitelor posturi şi compartimente la realizarea unor atribuţii sau lucrări complexe, a cărui folosire contribuie la simplificarea relaţiilor organizatorice şi a fluxurilor informaţionale

59 Organigrama Reprezentarea grafică a structurii organizatorice In vederea cunoaşterii şi analizei acesteia

60 Orlogiama Reprezentarea grafică a structurii organizatorice

61 Regulamentul de organizare şi funcţionare

Cunoaşterea temeinică a structurii organizatorice Ir* vederea analizei şi perfecţionării acesteia

62 Graficul de programare a muncii conducătorilor

Programarea muncii conducătorilor în vederea utilizării eficiente a timpQlui de muncă al acestora'

63 Tabloul de bord Informarea operativă şi postoperativă a conducătorilor In vederea adoptării de decizii

64 Grila de analiză a informaţiilor Evidenţierea gradului de repetare a informaţiilor pe diferite documente şi, pe această bază, eliminarea unor documente

65 Tabloul conexiunilor dintre obiective— activităţi—structură organizatorică

Adaptarea structurii organizatorice la sistemul de obiective şi activităţi

66 Brainstorming!

Stimularea creativităţii personalului pe calea discuţiilor în grup

67 . Tehnica Gordon Stimularea creativităţii personalului pe calea discuţiilor în grup

68 Tehnica ochiului proaspăt Stimularea creativităţii personalului pe calea discuţiilor în grup

69 Tehnica cercetării organizate a problemei (Synapse)

Stimularea creativităţii personalului pe calea discuţiilor în grup

70 Slnectica Evidenţierea principiilor şi mecanismelor creativităţii şi folosirea acestora în conceperea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor

71 Analogia Conceperea şi modernizarea produselor şi tehnologiilor prin analogie cu alte produse şl tehnologii

231

Tabelul 7.1 (continuare)

Page 250: Parte 2 Carte 2

ŞIOTĂ ; în întocmirea tabloului sinoptic al sistemelor, metodelor^-tehnicilor şi instrumentelor de management, principala sursă bibliografică a constituit-o: „Dicţionarul de conducere fi organizare", Editura Politică, Bucureşti, 1985. Tabloul sinoptic, deşi couţine un număr mare de metode şi instrumente, nu este exhaustiv.

7.2. SISTEME ŞI METODE GENERALE DE MANAGEMENT

Acestea vizează ansamblul procesului de conducere sairmai multe funcţii* ale

conducerii.

7.2.1. MANAGEMENTUL PRIN OBIECTIVE

0 1 2

72 Tehnica carnetului colectiv Stimularea creativităţii personalului px*in îmbinarea creaţiei individuale cu cea dezvoltată in cadrul grupului

73 Delbecq Stimularea creativităţii personalului prin îmbinarea creaţiei individuale cu cea dezvoltată in cadrul grupului

74 Phillips 66 Stimularea creativităţii personalului pe calea discuţiilor iu grup

75 Reuniunea Panel Generalizarea experienţei Înaintate prin discuţii cu un grup de specialişti

76 Şedinţa micilor consilii Folosirea potenţialului crea tiv-in o va tiv. al unor oameni ai muucii organizaţi, după anumite reguli, in consilii ale conducerii superioare a unităţii

77 Cutia cu idei Folosirea potenţialului creativ a) personalului întreprinderii

78 Notarea ideilor din timpul somnului

Dezvoltarea unor idei utile perfecţionării activităţii Întreprinderii

79 Brainwriting Obţinerea unor idei pentru îmbunătăţirea activităţii întreprinderii

50 Concasajul Obţinerea pe cale raţională de noi idei şi soluţii peu- tru conducere

81 Matricea descoperirilor Obţinerea pe cale raţională de noi idei şi soluţii pentru eonducere

■82 Analiza morfologică Obţinerea pe cale raţională de noi idei şi soluţii pentru conducere

-83 Metoda utilizării plrghiilor economice

Antrenarea superioară a personalului la realizarea obiectivelor inireprinderii prin folosirea pirgh iilor economice

£4 Metoda diagnosticării Evidenţierea punctclor forte şi slabe ale activităţii, a cauzelor care le-au generat şi formularea pc această bază a recomandărilor de valorificare a atuurilor şi de eliminare a deficienţelor

Metoda ORTID Stabilirea priorităţilor tn aplicarea recomandărilor de perfecţionare a activităţii Întreprinderii In funcţie de criteriile: obiective, resurse, transformare, integrare şi dezvoltare

-86 Tehnica substituirilor in lanţ Stabilirea influenţei diferiţilor factori asupra modificării unui anumit fenomen

87 Tehnica balanţieră Stabilirea influenţei diferiţilor factori asupra modificării unui anumit fenomen

. -88 Metoda Kepner-Tregoe Analiza problemelor, a cauzei«1 care le generează şi adoptarea deciziilor de îmbunătăţire a activităţii

89 Metoda observărilor instantanee Cunoaşterea unor fenomene şi procese prin urmărirea directă, o anumită perioadă, a modului de derulare a lor ■

51

90

Metoda interogativă Investigarea problemelor specifice managementului în vederea cunoaşterii aprofundate a lor şi a identificării posibilităţii de raţionalizare a acestora

0 1 2

91 Interviul Investigarea problemelor specifice managementului în vederea cunoaşterii aprorundate a lor şi a identificării, posibilităţii dc raţionalizare a acestora

92 Chestionarul Investigarea problemelor specifice managementului In vederea cunoaşterii aprofundate a lor şi a identificării posibilităţii de raţionalizare a acestora

93 Diagrama prin benzi Reprezentarea grafică a indicatorilor pentru a cunoaşte- dinamica lor

94 Diagrama prin cercuri Reprezentarea grafică a indicatorilor pentru a cunoaşte dinamica lor

95 Diagrama prin coloane . Reprezentarea grafică a indicatorilor pentru a cunoaşte- dinamica lor

96 Diagrama prin linii Reprezentarea grafică a indicatorilor pentru a cunoaşte dinamica lor

97 Diagrama prin pătrate Reprezentarea grafică a indicatorilor pentru a cunoaşte dinamica lor

98 Diagrama prin puncte Reprezentarea grafică a seriilor de repartiţie bidimensională pentru a evalua formarea legăturii dintre variabile

99 Metoda concordanţei Identificarea pe bază de analiză calitativă a cauzelor care generează anumite fenomene

100 Graficul Quaglioni Evidenţierea pe bază de punctaj a anomaliilor sau dificultăţilor care se manifestă în funcţionarea unui sistem de conducere

114

Tabelul 7.1 (continuare)

Page 251: Parte 2 Carte 2

Conceput în SUA, în perioada postbelică, managementul prin obiective (M.P.O.) se foloseşte în prezent în numeroase ţări. La difuzarea lui|în ţările occidentale, o contribuţie majoră au avut-o firmele de consultanţă în management. Este sistemul de management cel mai frecvent folosit.

La baza conceperii M.P.O. se află următoarea premisă: eficacitatea unei firme depinde de interpătrunderea obiectivelor sale cu obiectivele subsistemelor, ceea ce implică o corelare strînsă a trinomului obiective-rezultate- recompense/sancţiuni.

Un riguros M.P.O. presupune întrunirea următoarelor caracteristici esenţiale:— instituirea unui sistem de obiective; pentru întreprindere, care să „coboare" pînă la

nivelul executanţilor;

115

Tabelul 7.1 (continuare)

Page 252: Parte 2 Carte 2

116

Tabelul 7.1 (continuare)

Page 253: Parte 2 Carte 2

— participarea întregului personal, a fiecărui component al întreprinderii, Ia stabilirea obiectivelor in a căror realizare este nemiilocit implicat;

— individualizarea bugetelor de cheltuieli pe principalele subdiviziuni organizatorice şi, în special, pe bentre de producţie, ceea ce implică descentralizarea laturii operaţionale a sistemului financiar ;

— instituirea unui sistem de control continuu bazat pe metoda abaterilor semnificative ;— corelarea strînsă a recompenselor şi sancţiunilor materiale şi morale cu rezultatele

efectiv obţinute ;— mutaţii în mentalitatea personalului firmei, în atitudinea sa faţă de obiectivele firmei,

în special în direcţia creşterii participării, a iniţiativei, a colaborării în procesul stabilirii şi îndeplinirii lor. -

Sintetic, managementul prin obiective poate fi definit ca un sistem de conducere, bazat pe determinarea riguroasă a obiectivelor pînă la nivelul executanţilor, care participă nemijlocit la stabilirea lor şi pe corelarea strlnsă a recompenselor şi respectiv a sancţiunilor cu nivelul realizării obiectivelor prestabilite.

M.P.O. cuprinde, de regulă, ansamblul activităţilor unei întreprinderi. De aici rezultă.deosebita sa complexitate, multiplele aspecte 1a care trebuie să se refere. Ca urmare, M.P.O. are o structură complexă, alcătuită din şase componente (fig. 7.1).

Sistemul de obiective al firmei cuprinde obiectivele fundamentale, derivate 1, derivate 2, specifice individuale. Acestea trebuie definite de o manieră cît mai concretă şi operaţională, facilitînd astfel realizarea lor. Esenţial este ca sistemul de obiective să se agregheze armonios pe verticala sistemului de management, asigurînd realizarea obiectivelor cuprinse în planul sau programul firmei, pe baza integrării eficiente a eforturilor şi rezultatelor fiecărui component al ei.

Fig. 7.1.

224.

Page 254: Parte 2 Carte 2

Programele de acţiuni se întocmesc pentru fiecare subdiviziune organizatorică principală a firmei, constituite pe centre de cheltuieli şi venituri şi, evident, pentru ansamblul întreprinderii. în cadrul programelor se cuprind

Page 255: Parte 2 Carte 2

de o manieră foarte precisă resursele umane, materiale şi financiare aferent© realizării obiectivelor previzionate, împreună cu specificarea acţiunilor necesare în acest scop. Stabilirea acţiunilor de întreprins, ca şi a mijloacelor disponibile, se efectuează cu luarea în considerare a priorităţii diferitelor categorii de obiective.

Corolarul programelor de acţiuni îi reprezintă calendarele de termene. Pentru a asigura o sincronizare temporală adecvată în elaborarea lor se porneşte de la termenele finale pentru obiectivele fundamentale şi obiectivele derivate 1, utilizîndu-se principiul numărării inverse.

Fundamentul economic şi motivaţional al M.P.O. îl reprezintă bugetele elaborate pentru fiecare subdiviziune organizatorică constituită ca un centru de venituri şi cheltuieli şi pentru firmă în ansamblul sau. Pe această bază se asigură o determinare precisă a resurselor cheltuite de principalele componente ale întreprinderii şi a rezultatelor efectiv obţinute, element fundamental pentru luarea unor măsuri de perfecţionare judicios localizate, concomitent cu diferenţierea mai corectă a recompenselor şi, fireşte, a sancţiunilor.

Suportul logistic al M.P.O. îl reprezintă metodele utilizate atît în munca de conducere, cîţ şi în cea de execuţie. Reflectarea importanţei care se acordă acestui aspect o reprezintă repertoarele de metode utilizate în întreprindere, întocmirea acestora nu este o operaţie mecanică, ci un proces de selecţie a celor mai adecvate metode şi tehnici ţinînd cont de caracteristicile obiectivelor stabilite şi ale proceselor de muncă implicate. O atenjie deosebită trebuie acordată metodelor prin care se realizează funcţiile managementului — previziunea, organizarea, coordonarea, antrenarea şi control-evaluarea—« precum şi celor folosite de personalul de specialitate de înaltă calificare.

Ultima componentă'majoră a M.P.O. o reprezintă instrucţiimiTeaerespectat în implementarea precedentelor elemente. Pentru a corespunde menirii lor, instrucţiunile, ce exprimă concepţia conducerii firmei asupra modului de realizare a obiectivelor, trebuie să reflecte legislaţia, să sintetizeze experienţa respectivei întreprinderi. De regulă, se elaborează două categorii de instrucţiuni : a) generale, valabile pentru ansamblul activităţilor firmei şi b) parţiale, ce se referă la unele din activităţile întreprinderii, de regulă realizate într-un ccntru de cheltuieli şi venituri sau la componente deosebit de importante ale acestora. Pentru a fi cît mai utile este necesar ca instrucţiunile să nu fie prea amănunţite, întrucît facilitează apariţia manifestărilor de imobilism, rigiditate, apatie,'dar nici prea generale, deoarece favorizează confuzii, manifestări anarhice etc.

Realizarea unui sistem de management prin obiective reclamă un laborios proces care cuprinde tbate elementele principale ale managementului întreprinderii. Concret, conceperea şi implementarea M.P.O. implică saş« etape principale:]

a) Stabilirea obiectivelor fundamentale ale societăţii comerciale, sau regiei autonome. Derularea acestei etape- se produce în procesul elaborării planurilor sau programelor pe termen lung şi mediu, avînd în vedere specificul M.P.O. în determinarea nivelurilor cifrei de afaceri, producţiei fizice, profitului etc. se iau în considerare atît necesităţile şi posibilităţile firmei, cît şi cele ale macro- sistemelor din care face parte, fireşte prin prisma cererii pe piaţa internă şi externă. Pentru a constitui un fundament adecvat pentru M.P.O., obiectivele fundamentale, ca de altfel şi celelalte categorii de obiective, trebuie să fie realiste, stimulative, mobilizatoare şi comprehensibile. Aceasta implică o temeinică fundamentare, o participare susfinută la stabilirea lor din partea cît

15 — Management — cd, i$

225

226.

Page 256: Parte 2 Carte 2

mai multor componenţi ai întreprinderii, utilizînd modalităţi participative de management.b) Pe baza obiectivelor fundamentale se trece la stabilirea obiectivelor derivate,

specifice şi individuale. Fluxul stabilirii obiectivelor începe de la vîn- zare şi producţie, continuînd cu celelalte activităţi ale societăţii comerciale sau regiei autonome, ţinînd cont de relaţiile dintre ele. în acest proces, este necesar să se evidenţieze zonele cheie implicate de fiecare obiectiv asupra cărora îşi vor concentra atenţia factorii principali participanţi la realizarea obiectivelor, standardelor de apreciere ale îndeplinirii lor. In derularea acestei etape se folosesc pe scară laTgă dialogurile bilaterale şi multilaterale dintre cadrele de conducere şi subordonaţi, ceea ce garantează realismul şi caracterul stimulativ al obiectivelor.

c) Conturarea sistemului de obiective oferă premisa necesară elaborării celorlalte componente ale M.P.O. — programele de acţiuni, calendarele de termen, bugetele şi lista metodelor — atît péñtru ansamblul unităţii, cît şi pentru fiecare centru tle cheltuieli şi venituri.. Stabilirea acestora se efectuează pe

• baza luării în considerare a ierarhiei dintre diferitele categorii de obiective v a potenţialului personalului disponibil şi a celorlalte resurse existente în firmă. Pentru ca elementele menţionate să aibă un pronunţat caracter realist şi mo- tivaţional este necesară participarea intensă a întregului personal al societăţii comerciale sau regiei autonome.

d) Faza următoare constă, în esenţă, în adoptarea corespunzătoare a subsistemelor decizional, structural şi informaţional ale societăţii comerciale sau re-- giei autonome la cerinţele realizării obiectivelor. -

în ceea ce priveşte primul aspect, accentul cade asupra stabilirii principalelor decizii aferente fiecărui centru de cheltuieli şi venituri, concomitent cu precizarea delegărilor necesare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi.

Pe planul structurii organizatorice se are în vedere cu prioritate re- conceperea de posturi şi funcţii potrivit obiectivelor stabilite, ceea ce reclamă modificări în descrierile de posturi şi funcţii, regulamentul de organizare şi funcţionare şi în organigrame.

Din punct de vedere informaţional, M.P.O. implică, de regulă, trecerea întregului subsistem pe baza principiului abaterilor semnificative. în funcţie de aceasta se operează modificările corespunzătoare în conţinutul informaţiilor, în situaţiile, fluxurile şi procedurile informaţionale.

De reţinut ca modificările acestor componente ale sistemului de management al unităţii se efectuează simultan avînd grijă să se asigure atît o funcţionalitate de tip sistemic întregii firme, cît şi o suficientă autonomie operaţională subdiviziunilor sale organizatorice. O dată cu stabilirea modificărilor pe plan structural, informaţional şi decizional se definitivează şi instrucţiunile care stau la baza funcţionării managementului pe bază de obiective.

e) Pentru a asigura funcţionarea corespunzătoare a M.P.O. este necesară o permanentă urmărire a realizării obiectivelor. Fundamentul acestei etape este asigurat de mecanismul de conexiune inversă bazat pe transmiterea abaterilor semnificative instituit în perioada precedentă. Operativ, ori de cîte ori situaţia o reclamă, se iau decizii cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încît realizarea obiectivelor să decurgă cît mai aproape de ritmurile stabilite prin planul sau programul de activitate al firmei.

f) Etapa finală se axează asupra evaluării realizării obiectivelor şi pe recompensarea personalului. în acest scop se compară rezultatele obţinute cu obiectivele şi standardele stabilite la începutul perioadei de plan. In funcţie

de nivelul realizării lor se decide recompensarea individuală şi colectivă şi, în mad similar, sancţionarea, celor implicaţi. Conţinutul etapei finale este ho- tărîtor din punct de vedere motivaţional, condiţionînd într-o măsură apreciabilă modul şi rezultatele utilizării în continuare a M.P.O.

Din cele prezentate a rezultat complexitatea deosebită a acestui sistem ce implică schimbări sensibile în mentalitatea personalului. Tocmai de aceea, pentru a valorifica integral potenţialul sau, este necesară o perioadă relativ îndelungată de funcţionare, potrivit unor specialişti — de minimum cinci ani.

Utilizarea crescîndă a M.P.O. este determinată de numeroasele avantaje pe care Ie prezintă pentru firmă. Dintre efectele pozitive mai importante, ale folosirii sale, menţionăm : .

— creşterea realismului obiectivelor întreprinderii şi a componentelor sale ;— amplificarea nivelului de motivare al personalului;— dezvoltarea unui climat de creativitate, deosebit de important în condiţiilc trecerii la

economia de piaţă şi restructurării economiei naţionale ;— îmbunătăţirea utilizării timpului cadrelor de conducere, ca urmare a diminuării

sarcinilor de supraveghere şi control, reflectare a sporirii motivării' personalului, a promovării

pe scară largă a autocontrolului;— întărirea responsabilităţilor faţă de realizarea obiectivelor, atît pentru personalul de

conducere, cît şi pentru cel de execuţie ;

-227

Page 257: Parte 2 Carte 2

— corelarea mai'strînsă a nivelului salarizării cu rezultatele efectiv obţinute de fiecare component şi grupă de muncă din cadrul societăţii comerciale sau regiei autonome ;

— în sfîrşit, ca un efect sinergie al precedentelor avantaje, se asigură sporirea sensibilă a eficienţei firmei.

Utilizarea M.P.O. în firmă este confruntată cu anumite Umile majore.Prima o reprezintă dificultatea modificării mentalităţii şi comportamentului

personalului, de care depind într-o măsură determinantă rezultatele economice ale societăţii comerciale şi regiei autonome. Depăşirea sa necesită" un susţinut şi îndelungat efort, cu concursul calificat al sociologilor şi psihologilor.

Rolul cel mai important în utilizarea cu succes a M.P.O. îl are conducerea superioară a întreprinderilor de a cărei pricepere şi consecvenţă depind, în ultimă instanţă, instituirea şi menţinerea unui climat favorabil opera- ţionalizării raţionale a M.P.O.

în condiţiile actuale de restructurare a economiei româneşti, de trecere la economia de piaţă, cînd pe primul plan se situează rentabilizarea, extinderea folosirii M.P.O. se pune cu o deosebită acuitate. Apreciem că M.P.O. este sistemul cu cele mai mari valenţe de întronare a disciplinei şi creşterii responsabilităţii în majoritatea societăţilor comerciale şi regiilor autonome.

7.2.2. MANAGEMENTUL PRIN PROIECTE

Creşterea rolului produselor şi tehnologiilor noi în asigurarea unor profitabile activităţi economice, reflectată în amplificarea activităţilor de cer- cetare-dez voi tare din întreprinderi, în multiplicarea institutelor de cercetări şi proiectări, impune o serie de cerinţe noi în faţa managementului acestora. Ca urmare, în conceperea şi realizarea procesului de management intervin o serie de modificări menite să asigure conceperea şi asimilarea rapidă şi eficientă dc noi produse, tehnologii etc. între elementele nou apărute sedetaşează sistemul managementului pe bază de proiect1, modalitate specifică de adaptare a conducerii la amploarea şi ritmul «actual de manifestare a progresului ştiinţifico-tehnic.

în mod firesc, definirea managementului prin proiecte — prescurtat M.P.P. — implică stabilirea în acest context a conţinutului noţiunii de proiect. Prin proiect se desemnează un ansamblu de procese de muncă, în mare parte cu caracter inovaţional, de natură foarte diferită, a căror realizare urmăreşte îndeplinirea cu succes a unei misiuni complexe, cu o specificitate ridicată. Caracteristicile esenţiale ale unui proiect sînt următoarele :

— rezultatul final al unui proiect este o unitate sau un număr mic de unităţi, în opoziţie cu producţia de masă sau de serie mare caracterizate prin cantităţi apreciabile din fiecare produs al gamei sortimentale ;

— în general, nu există decît un cumpărător şi un beneficiar final pentru produsul a cărui realizare se urmăreşte prin proiect, situaţie radical deosebită de cea existentă în cazul producţiei de masă, serie mare, mijlocie sau mică;

— materialele şi produsele utilizate sînt foarte diversificate, de unde rezultă necesitatea ca, frecvent, pe parcursul proiectului să se efectueze cercetări aplicative ale căror rezultate se integrează în ansamblul proiectului în curs de realizare ;

— diversificarea şi complexitatea problemelor implică aportul unui număr de cadre de diferite specialităţi care, în mod obişnuit, îşi desfăşoară munca în mai multe compartimente;

— spre deosebire de producţia curentă, dezvoltarea unui proiect este temporară, un obiectiv major reprezentîndu-1 însăşi reducerea la maximum a duratei realizate ;

— dat fiind importanţa resurselor umane, materiale şi financiare implicate de realizarea proiectului este necesară stabilirea în avans, cît mai detaliată, a operaţiunilor şi termenelor de executare ; noutatea şi diversitatea problemelor, dificultăţile tehnice şi restricţiile temporale fac extrem de dificilă întocmirea de planuri sau programe realiste detaliate pe termen lung, mediu şi chiar scurt, ceea ce se reflectă şi în necesitatea adaptării lor în funcţie de evoluţia realizării proiectului;

' — constituirea unor formt; organizatorice temporare ce funcţionează paralel cu structura organizatorică de bază a întreprinderii.

Avînd în vedere elementele prezentate, M.P.P. poate fi definit ca un sistem de management cu o durata de acţiune limitată, cel mai adesea ctţiva ani, conceput în vederea soluţionării unor probleme complexe, dar definite precis, cu un puternic caracter inovaţional, care implică aportul unei largi game de diverşi specialişti, din subdiviziuni organizatorice

diferite integraţi temporar într-o reţea organizatorică autonomă.Modalităţile organizatorice cu ajutorul cărora se opeTaţionalizează M.P.P. depind

sensibil de o serie de variabile, cum ar fi: amploarea proiectului, noutatea proiectului, perioada de realizare a proiectului, numărul şi potenţialul personalului firmei, distribuţia specialiştilor în

1 Pentru prima dală, acest sistem de management a fost conceput şi utilizat la NASA In realizarea rachetei spaţiale pentru misiunea Apolo.

228.

Page 258: Parte 2 Carte 2

subdiviziunile organizatorice, caracteristicile climatului de muncă, personalitatea conducătorului de proiect etc. Reflectarea multiplei condiţionări a organizării M.P.P. o reprezintă variatele modalităţi organizatorice adoptabile. în funcţie de caracteristicile or- ganizaţionale principale, acestea se pot diviza în trei categorii:

a. Management pe bază de proiect cu responsabilitate individuală (fig. 7.2). în esenţă, acesta se caracterizează prin atribuirea întregii respoñ-

-229

Page 259: Parte 2 Carte 2

7.// y y^ y> v

sabilităţi pentru derularea proiectului unei singure persoane, care asigură întreaga muncă de coordonare. Pentru realizarea proiectului, conducătorul acestuia se sprijină pe responsabilii desemnaţi pentru efectuarea acţiunilor implicate în compartimentele unităţii. Un atare mod de organizare a M.P.P. prezintă avantajele reducerii la minimum a cheltuielilor cu personalul şi folosirii experienţei muncitorilor şi specialiştilor firmei. Concomitent, M.P.P. cu coordonare

Page 260: Parte 2 Carte 2

individuală incumbă şi dezavantaje majore. Personalul pus la dispoziţie de compartimente nu este întotdeauna de calitate corespunzătoare, cunoscută fiind tendinţa ca şefii să se dispenseze cu prioritate de cadrele-mai puţin pregătite 3au insuficient de s'îrguincioase. Alt dezavantaj constă în nedegre varea corespunzătoare a personalului implicat în realizarea proiectului de efectuarea sarcinilor precedente, de unde şi probabilitatea apreciabilă a neglijării executării sarcinilor aferente proiectului. Dat fiind dezavantajele menţionate, acest mod de organizare a M.P.P. este folosit într-o proporţie mai redusă, de obicei cînd există un personal foarte bun în întreprindere, care a- mai participat şi la realizarea altor proiecte.

b. Management pe bază de proiecte cu stal major (fig. 7.3). în cazul acestei modalităţi organizatorice' dirijarea ansamblului acţiuuilor implicate de realizarea proiectului este asigurată de şeful de proiect, in colaborare cu un colectiv ce se ocupă 111 exclusivitate de această problemă. De reţinut că membrii colectivului efectuează şi o parte apreciabilă din acţiunile implicate de proiect. Pentru efectuarea celorlalte acţiuni se apelează la ajutorul specialiştilor din compartimentele firmei desemnaţi in prealabil de conducerca acesteia.

Calitatea rezultatelor obţinute depinde într-o măsură apreciabilă de competenţa colectivului special constituit pentru M.P.P. Ideal este ca în colectiv să fie atrase cadre atit din întreprindere, cît şi din afara ei. Specialiştii din firmă cunosc mai bine problemele şi potenţialul unităţii, în schimb este probabil să fie mai subiectivi în munca depusă, mai dispuşi pentru latura rutinieră a muncii şi mai puţin pentru cea inovaţională. Cadrele din afara firmei, evident handicapate de necunoaşterea aspectelor sale specifice, ceea ce ridica unele probleme 4a început, prezintă însă avantajele unei abordări obiective, posedării altor experienţe, sensibilităţii sporite pentru inovaţie, dat fiind noul context în care acţionează.

c. Management pe bază de proiect mixt (fig. 7.4) reprezintă, evident, o îmbinare a precedentelor tipuri de M.P.P., cuinulind într-o anumită măsură atît avantajele, cit şi dezavantajele acestora. La fel ca şi precedenta modalitate organizatorică. M.P.P. mixt este utilizat cu o frecvenţă ridicată în întreprinderile . din ţările dezvoltate.

Pentru a realiza osatura organizaţională a M.P.P. unii specialişti indică procedura prezentată în continuare.

— Definirea generală a proiectului, ceea ce include, în principal, precizarea obiectivelor urmărite, stabilirea amploarei proiectului şi subdiviziunilor organizatorice implicate 111 realizarea sa, evidenţierea zonelor delicate unde trebuie acţionat cu prudenţă şi formularea criteriilor de apreciere a rezultatelor finale ; ;

— Definirea organizatorică a proiectului, ce se referă la stabilirea tipului de organizare

utilizat, întocmirea listei principalelor sarcini, competenţe şi responsabilităţi pentru

conducătorul proiectului şi componenţii colectivului de realizare â acestuia, stabilirea mărimii-

şi componenţei Statului major ş.a. ;

231.

Page 261: Parte 2 Carte 2

■»'¿ZS

}zO O O O. o X

"S.cO b= <!=c~ E

C T O CX£J (Ü

D O— O—

Oí-

°o ^^cCL^ UJE ̂ ̂<u o

O 0_ o

O)10 QJ -, oC > o O o ONJ VA* o

CL> QJ 4) _ ■

oS^

'O o .b a>' □ q-Q

c "Ö

a» Öi- U) X>

Sea

c

O

"

DEo Q)o > rV- cO D G>O O

C--C Q-C

a>o'c o5

Page 262: Parte 2 Carte 2

OI- — <U O'-O oj L-CTT ° £ CL^Ş L- C0-- o rz c

—— o OC<uCL U>' O u a a_ c c c o-=>---L-Ê3O T3

<v <vO

r- ^C o O—■> aN <D C

TJ O"O-u O

C

co t>

a>

Ç:

w

J-

Û

.

C0 h

<L)

»o

>aX)

o

GJ

o loXI

O

<

Page 263: Parte 2 Carte 2
Page 264: Parte 2 Carte 2

. — Dese ni narea conducătorului proiectului, a responsabilităţilor subeolec- -tivelor componente şi a celorlalte persoane care vor participa la realizarea proiectului;

— Pregătirea climatului pentru implementarea M.P.P. prin prezentarea noului sistem şi a avantajelor sale tuturor componenţilor compartimentelor implicate ; o atenţie majoră se acordă discutării cu şefii subdiviziunilor organizatorice ale întreprinderii în vederea convingerii lor dc utilitatea proiectului şi dej necesitatea sprijinirii realizării lui;

— Implementarea M.P.P. prin trecerea la realizarea obiectivelor prevăzute şi exercitarea sarcinilor, competenţelor şi responsabiliifitilor circunK scrise participanţilor la proiect ;

— Stabilirea modalităţilor dc control ce vor fi utilizate pe parcursul realizării proiectului diferenţiat, pentru verificarea timpilor dc execuţie, a cheltuielilor şi a rezultatelor parţiale şi finale ;

— Evaluarea periodică a stadiului realizării proiectului adoptind măsurile corective şi profilactice necesare şi apelînd Ia motivaţii pozitive sau negative în funcţie de necesităţi.

Pentru succesul utilizării M.P.P. un rol deosebit de important, adesea decisiv, îl arc conducătorul M.P.P. Fundamentul acestei afirmaţii îl reprezintă gradul înalt la care conducătorul trebuie să posede atît cunoştinţe şi aptitudini dc conducător, cit şi de specialist. Amploarea şi complexitatea sarcinilor de management sînt echivalente cu cele pentru un cadru dc conducere de nivel superior şi din anumite puncte de vedere chiar superioare, în principal datorită dualităţii M.P.P,, sistem de management al unităţii în ansamblul său. Mai concret, conducătorul sistemului de management pe bază de proiecte este confruntat cu următoarele situaţii mai delicate:

— instabilitate organizatorică, întrucît atît el, cît şi subordonaţii săi ocupă posturi cu caracter temporar ;

— ritmul rapid în care se succed deciziile, multe unice şi imprevizibile ;— implicaţii mari şi cu rezultate concrete, imediate ale deciziilor respective ;— stările tensionale care apar între personalul integrat în"proiect_ şi ceilalţi componenţi

ai firmei ce nu participă nemijlocit la realizarea lui.Dcr aici rezultă necesitatea ca persoana care [ocupă postul de] conducător de proiect să

posede o capacitate decizională deosebită,[dublată de abilitate ridicată în a crea şi întreţine relaţii umane bune în condiţiile unor interese parţial1 diferite şi ale unui ritm al schimbărilor alert şi de capacitatea de a lucra în mod eficient în echipă.

în acelaşi timp, conducătorul proiectului Irebuic să fit un foarte bun specialist în respectivul domeniu, deoarece o mare parte a deciziilor, unele cruciale, sînt de specialitate şi nu de conducere şi aceasta în condiţiile unei munci cu puternic caracter inovaţional. în plus, competenţa în domeniul dc realizare a piroiectului este o condiţie pentru a se manifesta ca un[managcr, nu numai , ierarhic, ci şi de specialitate, element esenţial cînd sînt conduşi specialişti foarte buni, pentru o perioadă limitată, în vederea realizării unor obiective precis stabilite. Datorită acestui ansamblu de calităţi, dificil " de întrunit, 1 dentificarea de conducători de proiect buni reprezintă o misiune din cele mai dificile. Dar şi atunci cînd sînt identificaţi, convingerea lor de a accepta unasemenea post, datorită riscurilor implicate, este anevoiasă. Analizele efec tuate au relevat că două sînt riscurile majore pe care trebuie să şi le asume an conducător dc proiect: a) riscul proiectului, referitor la posibilitatea nerealizării integrale a obiectivelor previzionale ; b) riscul „profesional", referitor la uzura morală a cunoştinţelor profesionale ca urmare a duratei relativ îndelungate pentru finalizarea proiectului, în decursul căreia realizarea sarcinilor de conducere consumă adesea o parte apreciabilă din bugetul său de timp.

Desigur că o politică de personal corespunzătoare este de natură să faci liteze formarea de cadre care, concomitent, sînt şi foarte buni specialişti şi foarte buni conducători, calităţi indispensabile adoptării M.P.P.

Sistemul de management pe bază de proiecte prezintă multiple avantaje, în special raportate la problemele cu un tot mai pronunţat caracter complex şi inovaţional, cu care întreprinderea contemporană este confruntată. Experienţa a

demonstrat că M.P.P. reprezintă cel mâi adecvat cadru pentru soluţionarea 235.

Page 265: Parte 2 Carte 2

problemelor dc acest tip, dificil de rezolvat cu ajutorul abordărilor de management de tip clasic. Nu întîmplător, de altfel, acest sistem a fost conceput în condiţiile construirii de- nave spaţiale ce implică în mod firesc apreciabile procese inovaţionale.

Utilizarea M.P.P. favorizează şi schimbul de experienţă dintre subdivi ziunile organizatorice ale firmei respective şi, adesea, dintre acestea şi alte întreprinderi. Avînd în vedere că, de regulă, contactele se referă la probleme ştiinţifice, tehnice, organizatorice etc., de avangardă,, de mare complexitate, urmările pozitive pentru societatca comerciala sau regia autonomă în cauză sînt evidente.

M.P.P. reprezintă' un cadru dintre cele mai propice pentru descoperirea şi formarea de conducători dinamici, îndrăzneţi, competenţi etc., de care este atîta nevoie în societăţile comerciale şi regiile autonome, îndeosebi în condiţiile trecerii la economia de piaţă.

Avantajele menţionate evident că nu sînt exhaustive ; ele oferă însă su ficiente argumente pentru a înţelege răspîndirea pe care acest sistem o cunoaşte în firmele moderne din ţările dezvoltate şi, considerăm noi, pentru a milita în vederea amplificării folosirii sale, pentru a impulsiona retehnologi- zarea întreprinderilor româneşti.

Principalele limite ale utilizării M.P.P. sînt: dificultatea armonizării re ţelei organizatorice aferente proiectului cu structura organizatorică a între prinderii, creşterea frecvenţei şi intensităţii situaţiilor conflictuale în unitate, dificultatea descoperirii de conducători de proiect buni şi a convingerii lor să-şi asume riscurile implicate.

în România, utilizarea acestui sistem modern de management se află într-o fază incipientă. Aplicări parţiale au fost efectuate cu peste un deceniu în urmă în special în industria electronică şi electrotehnică. Posibilitatea şi necesitatea folosirii M.P.P. se manifestă, îndeosebi, în întreprinderile mari, mai ales din ramurile industriale de virf, cum ar fi : construcţiile de maşini, electronică ş.a. De asemenea, un cîmp larg de acţiune există în institutele de cercetări şi proiectări, unde de altfel s-au înregistrat primele începuturi. Promovarea acestui sistem poate contribui semnificativ la' accelerarea introducerii produselor şi tehnologiilor noi în economia românească, la retehnolo- gizarea pe bază de criterii economice a societăţilor comerciale şi regiilor autonome, valorificînd mecanismele specifice economiei de piaţă.

7.2.3. MANAGEMENTUL PE PRODUS

Conceperea sistemului management pe produs — M.P.Pr. — este un rezultat al accelerării înnoirii produselor sub impactul revoluţiei ştiin! ifico- tehnice şi intensificării, concurenţei pe piaţă, ai dependenţei din ce în ce mai pronunţate a eficienţei firmelor de capacitatea de a .proiecta, asimila, fabrica şi comercializa produse cu anumite caracteristici în perioade relativ limitate. "M.P.Pr., ca sistem de management de sine stătător, are o istorie de circa două decenii, în decursul carcia s-au conturat mai multe variante de proiectare şi implementare a sa.

în continuare prezentăm o metodologie de realizare a M.P.Pr. care. după opinia noastră, corespunde în bună măsură condiţiilor existente în societă ţile comerciale şi regiile autonome în actuala etapă de t ran zi [ie-sp re'economia de piaţă şi re tehnologiza re. Principalele etape pe care le implică parcurgerea acestei metodologii sînt următoarele:

a. . Stabilirea de către conducerca superioară a societăţii comerciale sau regiei autonome, de regulă consiliul de administraţie sau comitetul dc direcţie, a produsului sau grupei dc produse care formează obiectul managementului pe produs. Criteriile în funcţie de cave se face selectarea produsului sînt : volumul şi ponderea produsului în totalul producţiei, gradul de complexitate şi ritmul uzurii sale morale, noutatea produsului şi perspect ivele vînzării pe piaţa internă şi externă, strategia generală a

236.

Page 266: Parte 2 Carte 2

dezvoltării firmei. Logic se va recurge la M.P.Pr. numai pentru produsele fabricate în cantităţi mari, cu ponderi semnificative în cifra de afaceri, competitivitate ridicată, care prezintă perspective apreciabile de vînzare şi profit pe piaţa externă şi internă.

b. Desemnarea cadrului care va asigura conducerea sisleimiiiii respeetiv. Acesta se recrutează, de regulă, din ritului specialiştilor care au o expe rienţă apreciabilă în domeniul respectiv, dc vîrstă medie şi care prin ca lităţile, cunoştinţele şi aptitudinile pe care le posedă prezintă garanţii pentru ducerea la bun sfîrşit a complexului de sarcini, competenţe şi responsabilităţi implicate. Dacă" competitivitatea şi perspectivele vînzării produsului depind preponderent dc inovaţiile de natură tehnică, atunci este necesar ca în cali tate de conducător al sistemului să fie desemnat un cadru tehnic. în situaţia în Care problemele majore de care depinde menţinerea competitivităţii produsului sînt de natură comercială şi/sau organizatorică, atunci se rccomandă încredinţarea acestui post unui economist. După desemnarea conducătorului de produs se stabileşte lista sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor ce-i revin, ţiuind cont de.natura şi volumul proceselor de muncă implicate. în cazul în care se consideră necesară asocierea a 2—3 specialişti conducătorului dc produs pentru a dirija ansamblul activităţilor implicate, se precizează şi pentru aceştia sarcinile, competenţele şi responsabilităţile suplimentare ce le revin.

c. Elaborarea de către fiecare manager de produs dc variante de strategii privind

fabricarea şi comercializarea produsului sau grupei respective de produse. Aceste variante sînt supuse examinării organelor de conducere participativă în vederea definitivării şi adoptării lor. Strategia parţială pe produs trebuie organic integrată în strategia globală a societăţii comerciale sau rOgiei autonome concretizată în planul sau programul de activităţi pe termen mediu şi lung.

d. Efectuarea de către conducătorul de produs, împreună cu echipa care îl ajută, de modificări de ordin structural-organizatorie, informai, decizional şi metodologic în compartimentele de producţie implicate, astfel încît să se asigure premisele necesare implementării, în bune condiţii, a respectivei strategii. Schimbările preconizate se recomandă să fie reduse la strictul necesar şi, concomitent, să l'ie organic armonizate cu parametrii constructivi şi funcţionali de ansamblu ai sistemului de management al unităţii. O atenţie majoră se recomandă să se acorde procedurilor de control, astfel încît derularea tuturor activităţilor implicate să fie exact cunoscută, asigurînd posibilitatea adoptării operative de decizii şi acţiuni cu caracter profilactic sau corectiv, astfel încît sarcinile cantitative şi calitative privind produsul respectiv să fie îndeplinite întocmai.

e. Evaluarea periodică a fabricaţiei şi comercializării produsului sau produselor carc fac obiectul acestui sistem de management. Se recomandă ca întotdeauna evaluarea să se facă vis-a-vis de curba de viaţă, astfel încît prin decizii şi acţiuni cu caracter previzional să se asigure în permanenţă ca produsul fabricat să se afle într-o fază rentabilă din punct de vedere economic. In cazul în care intrarea în faza de declin a produsului este inevitabilă, prin strategii adecvate trebuie asigurate din timp premisele pentru înlocuirea sa în momentul oportun. Evaluarea activităţii este necesar să se concretizeze în recompense şi sancţiuni corespunzătoare situaţiei concrete, pentru a menţine şi dezvolta motivarea personalului, pentru realizarea în cît mai bune condiţii a produsului respectiv.

Proliferarea din ce în ce mai accentuată înregistrată de acest sistem de management constituie dovada cea mai elocventă a eficienţei sale. La baza funcţionalităţii şi eficienţei M.P.Pr. se află multiplele avantaje care îi sînt proprii.

între acestea menţionăm în primul rînd creşterea gradului de raţionali tate a organizării şi desfăşurării fabricaţiei principalelor produse ca urmare a. abordării Iov sistemice, centrate pe eficienţă. De remarcat ca acest avantaj se manifesta adesea pe fondul accelerării perfecţionărilor tehnologice şi con structive ale produsului respectiv.

237.

Page 267: Parte 2 Carte 2

Un alt atu major al acestui sistem rezidă în accentuarea dimensiunii previzionale a managementului activităţilor de producţie, ca urmare a funda -mentării lor pe temeinice strategii de fabricare şi promovare a produselor, în cousecinţă ; se constată o diminuare a gradului de uzură morală a produselor, concomitent cu accelerarea ritmului de înnoire atît a tehnologiilor şi sistemelor de organizare utilizate, cît şi a produselor rezultate.

Abordarea unitară a proceselor tehnice şi economice implicate de fabri carea anumitor produse se reflectă şi în comercializarea lor cu rezultate eco nomice superioare. Adecvarea cantitativă şi calitativă a ofertei de produse la cerinţele diferitelor segmente ale pieţei se răsfrînge nemijlocit în sporirea atît a volumului vînzarilor, cît şi a profiturilor obţinute. în timp, aceste rezultate concrete ale unei fabricaţii bine puse la punct şi ale unei abordări de marketing eficace au ca urmare creşterea prestigiului mărcii firmei respective, ce reprezintă un capital cu o pondere în continuă creştere în economia contemporană.

Acestor avantaje majore li.se asociază o serie de creşteri pe planul ordinii, disciplinei, responsabilităţii etc., care au un apreciabil impact pozitiv asupra tuturor domeniilor de activitate implicate.

Desigur, M.P.Pr. nu este lipsit nici de limite, ce decurg în principal din dificultatea asigurării, unei autonomii suficiente a M.P.Pr. în cadrul unităţii economice, pe de o parte, şi din desincronizările care apar la joncţiunea ma -nagementului pe produs cu sistemul de management al firmei. Aceste doua dificultăţi se răsfring în probabilitatea relativ ridicată de apariţie a unor si tuaţii conflictuale mai ales între cadrele de conducere implicate, in insuficienta sprijinire de către toţi factorii de decizie a realizării obiectivelor specifice M.P.Pr. Limitele potenţiale ale M.P.Pr. se estompează puternic atunci cînd managerul desemnat are potenţialul şi prestigiul necesar, iar personalul firmei a fost sensibilizat la avantajele folosirii acestui sistem şi pregătit pentru a colabora activ şi.eficace cu realizatorii M.P.Pr.

Prin prisma celor arătate, putem defini M-P.Pr. ca un sistem de management caracterizat prin atribuirea principalelor sarcini, competente şi responsabilităţi de conducere, privind fabricarea si comercializarea unui produs sau unei grupe de produse asemănătoare, cu pondere semnificativă în producţia întreprinderii, unui cadru de conducere care se ocupă în exclusivitate de adoptarea deciziilor şi operaţionalizarea acţiunilor pentru menţinerea şi creşterea competitivităţii sale (lor).

7.2.4. MANAGEMENTUL PRIN BUGETE

Managementul prin bugete reprezintă o modalitate specifică de exercitare a funcţiilor managementului prin care atît stabilirea obiectivelor fundamentale şi derivate, cit şi organizarea, coordonarea, antrenarea, controlul şi evaluarea rezultatelor obţinute se fac sub formă financiar-contabilă fo losind unităţi de măsură monetare.

Aplicarea acestora în cadrul firmelor presupune îndeplinirea, în princi pal, a următoarelor condiţii:

— existenţa unui sistem de programare, evidenţă şi urmărire operativă a costurilor de producţie, atît la nivelul ansamblului firmei, cît şi la nivelul celor mai elementare subunităţi structurale ;

— existenţa unei structuri organizatorice în deplină concordanţă cu obiectivele stabilite, prin care să se prevadă atribuţiile, competenţele, responsabilităţile şi relaţiile de colaborare pentru fiecare subdiviziune organi -zatorică.

238.

Page 268: Parte 2 Carte 2

7.2.4.1. Rolul managementului prin bugete şi tipologia bugetelor

Bugetul poate fi considerat ca un program pe o anumită perioadă exprimat în termeni financiari, prin care se prevăd cotele părţi din ansamblul resurselor aferente realizării Unui obiectiv de către o anumită subdiviziune organizatorică. Orice buget se caracterizează în aceste condiţii prin obiec tive, perioade, resurse şi responsabilităţi.

Elaborarea bugetelor se face în mod frecvent prin utilizarea unor formulare tip (machete) care constituie nu numai un model, ci şi un ghid de întocmire, întrucît conţin o serie de formule şi chei de control, care fac posibilă core larea bugetelor la nivelul firmei? Totuşi, activitatea de elaborare a bugetelor EU reprezintă numai o muncă de rutină, ci presupune din partea celui care-1 •elaborează un efort creator de adaptare la condiţiile concrete de realizare £L fiecărui obiectiv.

După sfera de cuprindere, bugetele pot fi grupate în :— generale, elaborate pentru obiectivele fundamentale ale firmei. Ele

constituie rezultatul unui întreg proces de bugetare desfăşurat pentru elabo rarea subbugetelor componente ;

— parţiale, elaborate pentru realizarea unor sub obiective care derivă din obiectivele fundamentale.

Din punctul de vedere al responsabilităţii, bugetele se clasifică în :— bugete pe compartimente (funcţionale sau operaţionale) şi pe pos turi de

conducere ;— bugete pe produse, proiecte sau activităţi, ce se întocmesc în funcţie de

timpul necesar realizării produsului, proiectului sau activităţii respective.Un alt criteriu de clasificare îl constituie periodicitatea, potrivit căreia

bugetele se grupează în :— bugete periodice, stabilite pentru o anumită perioadă (an, trimestru^ luna); '— bugete continue (glisante), elaborate pentru o perioadă dar cu posi bilitatea

completării lor continue pe măsura expirării subperioadei dinainte stabilite.în funcţie de posibilitatea adaptării la schimbările din activitatea uni tăţii

economice, bugetele pot fi:— statice, caracterizate prin faptul că prezintă un singur nivel al chel tuielilor,

indiferent de numărul nivelurilor posibile ale activităţii Ia care se referă ;— flexibile, caracterizate prin mai multe niveluri de cheltuieli, corespun-

zătoare nivelurilor posibile ale activităţii pentru care au fost elaborate.Managementul prin bugete are un rol deosebit prin aceea că'presupune un

control permanent al resursei financiare şi prin aceasta asupra tuturor resurselor. în aceste condiţii se impune participarea întregului personal din cadrul firmei atît la elaborarea, cît şi la aplicarea sistemului de bugete.

Această participare este necesară pentru a asigura niveluri realiste ale obiectivelor şi normativelor, apreciate ca rezonabile de toţi factorii de con ducere şi execuţie. Atît supradimensionarea, cît şi subdimensionarea obiec tivelor şi, corespunzător, nivelurilor cheltuielilor din cadrul bugetelor vor avea efecte negative pe planul eficienţei economice cu care se va desfăşura activitatea de ansamblu a firmei.

Data fiind influenţa unor factori care nu pot fi cunoscuţi de conducerea firmei în momentul elaborării sistemului de bugete este necesar să se asigure flexibilitatea acestora în vederea adaptării lor la noile condiţii create.-Pentru aceasta este necesar ca încă din faza de proiectare sistemul de bugete să se elaboreze pentru mai multe niveluri posibile ale activităţii evaluate. în con tinuare, în perioada de aplicare cadrele de conducere trebuie sa aibă posibi litatea adaptării fără perturbaţii a bugetelor la schimbările condiţiilor de desfăşurare a activităţii.

7.2.4.2. Metodologia managementului prin bugete

Bugetarea pînă Ia cele mai elementare subunităţi structurale, concomi tent cu sintetizarea pe niveluri ierarhice pînă la nivelul întreprinderii în an samblu,

239.

Page 269: Parte 2 Carte 2

presupune elaborarea unui sistem de bugete corespunzător sistemului de obiective din cadrul firmei.

Aplicarea managementului prin bugete presupune parcurgerea următoarelor etape1 :

a) Dimensionarea obiectivelor sub formă de indicatori financiari, începînrî de la nivelul ierarhic superior şi continuînd cu defalcarea la un grad de de taliere permis de posibilitatea asigurării şi prelucrării informaţiilor. Principa lele surse de date le constituie previziunile făcute pe baza analizei ultimelor ljugete elaborate şi evidenţele contabile din domeniul pentru care se elaborează bugetul.

b) Elaborarea sistemului bugetelor la nivelul firmei în raport cu structura organizatorică (pe niveluri ierarhice şi compartimente) şi pe principalele domenii de activitate (producţie, desfacere, investiţii etc.).

c) Organizarea sistemului informaţional pentru completarea bugetelor. în acest sens trebuie precizat că asigurarea cu informaţiile necesare completării bugetelor se face de jos în sus (invers decît sensul elaborării bugetelor şi sta bilirii obiectivelor), de la nivelurile care permit exprimarea în unităţi de măsură.

d) Coordonarea sistemului de bugete cu scopul eliminării eventualelor discordanţe dintre subbugetele componente ale bugetului general. în acest scop, ca bază de pornire se va lua bugetul desfacerii, pe baza căruia se vor dimen siona celelalte bugete (al producţiei, al stocurilor, al profitului etc.) pînă Ia bugetul finanicar sintetic.

e) Controlul şi evaluarea realizărilor în vederea stabilirii abaterilor de ja nivelul obiectivelor şi adoptarea unor măsuri de încadrare în nivelul prevăzut al obiectivelor. în vederea asigurării unui control eficace se impune elaborarea unor bugete intermediare (pe subperioade), pe baza cărora să se facă analiza în timp a încadrării în prevederile bugetare.

Cunoaşterea evoluţiei realizărilor are loc pe baza unor dări de seamă periodice sau a rapoartelor de sinteză. Analiza realizărilor constă în princi pal în localizarea abaterilor de la obiectivele de natură financiară, separarea abaterilor în funcţie de necesitatea intervenţiei cadrelor de conducere de pe ■diferite niveluri ierarhice şi descompunerea abaterii in elementele componente <MI scopul determinării cauzelor care le generează.

7.2.4.3. Avantaje şi limite ale managementului prin bugete

Exprimarea obiectivelor în termeni financiari permite conducerii un •control permanent al resurselor financiare şi, implicit, al tuturor resurselor, în acest sens, aplicarea sistemului permite conducerii să-şi concentreze efor turile spre reducerea costurilor de producţie şi creşterea eficienţei economice a activităţilor desfăşurate în cadrul firmei.

Managementul prin bugete prezintă şi o serie de limite, între care :— volumul mare de muncă cerut pentru completarea formularisticii utilizate la

aplicarea metodei;— operativitate redusă şi ca urmare a unor circuite informaţionale lungi

(informaţiile primare trec la contabilitate, la şiializă bugetară şi după aceea la conducere).

1 M. R i s t e a, Şt. Z a r a, Bugetul în conducerea întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1984.240.

Page 270: Parte 2 Carte 2

7.2.5. MANAGEMENTUL PRIN EXCEPŢII

7.2.5.1. Definire

Strîns legat de sistemul informaţional, managementul prin excepţii (M.P.E.) constituie o modalitate de identificare şi comunicare a situaţiilor care reclamă intervenţia conducătorilor de la diferite niveluri ierarhice.

Aplicarea sistemului are ca scop simplificarea procesului de conducere In vederea degrevării managerilor de Ia nivelurile ierarhic superioare de problemele ce pot fi rezolvate de către subalterni.

Esenţa sistemului constă în modul de a defini excepţiile şi a reglementa funcţionarea sistemului de management. Metoda se aplică oricărei compo nente a activităţii generale a întreprinderii 1.

Schema de principiu a sistemului este cea prezentată în figura 7.5.Din reprezentarea grafică se observă că o anumită activitate A se află In

răspundere directă a unui conducător (Cn) de pe un anumit nivel ierarhic şi în răspunderea indirectă a conducătorilor de pe nivelurile ierarhic superioare.

M.P.E, presupune, că atunci cînd activitatea se derulează la nivelul An, considerat normal din punctul de vedere al abaterilor de la obiectivele progra mate, aceasta constituie obiect de preocupare numai pentru conducătorul (Cn). Cînd nivelul de realizare a activităţii devine A2 (anormal, deci de excepţie), aceasta devine obiect de preocupare al conducătorului (C2) şi aşa mai departe pînă la nivelul ierarhic superior.

7.2.5.2. Metodologia managementului prin excepţii

Toate aceste niveluri, atît cel normal An, cît şi cele de excepţie (Az, A l y A0) trebuie previzionate şi normate.

Aplicarea M.P.E. presupune parcurgerea următoarelor etape :a. Stabilirea obiectivelor pentru diferitele niveluri ierarhice în funcţie de timp

şi gradul de agregare al acestora. Pentru aplicarea M.P.E., de obicei se impune stabilirea de obiective în strînsă concordanţă cu amploarea sar-

Fig. 7.5. Schema de principiu a M.P.E.1 Prelucrat după Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifică şl Enciclopedică, Bucureşti, 1981.

Page 271: Parte 2 Carte 2

cinilor, componenţelor şi responsabilităţilor fiecărui nivel ierarhie. Această etapă presupune parcurgerea mai multor momente (fig. 7.6).

b. Seleeţîa criteriilor celor mai adecvate unei caracterizări cît mai fidele şi a unui control cît mai concludent al realizării obiectivelor. Criteriile se vor selecta dintre parametrii specifici obiectivelor respective şi trebuie să îndeplinească o serie de cerinţe:

— să caracterizeze activitatea din punct de vedere economic ;— să necesite cheltuieli reduse pentru urmărirea lor ;— să poată fi urmărite în mod operativ ;— să fie pe înţelesul atît al conducătorilor cît şi al subordonaţilor.Pentru fiecare obiectiv, parametrul folosit drept criteriu serveşte la

determinarea abaterilor şi precizarea excepţiilor. Tot în această etapă se vor stabili limitele de toleranţă ale variaţiei lui în timp şi faţă de o valoare consi derată normală, care necesită intervenţia Tiumai a conducătorului care are în subordine directă activitatea respectivă.

START

Fîg. 7.6. Fazele stabilirii obiectivelor.

241

£40

Page 272: Parte 2 Carte 2

16 — Management — cd. 25

Page 273: Parte 2 Carte 2

£40

Page 274: Parte 2 Carte 2

în mod'gradual se vor determina proporţiile abaterilor care necesita in tervenţia conducătorilor de pe fiecare nivel ierarhic pînă la conducerea de vîrf a întreprinderii.

c. Colectarea, înregistrarea, prelucrarea si sistematizarea datelor constă în observarea desfăşurării activităţii şi culegerea informaţiilor necesare cadrelor de conducere de pe diferite niveluri ierarhice.

Necesitatea observării operative impune folosirea unor mijloace mecanizate sau automatizate.

td. Compararea realizărilor cu obiectivele şi transmiterea informaţiilor la

nivelurile ierarhic prestabilite. In această etapă se evidenţiază excepţiile şi se transmit la diferite niveluri ierarhice în funcţie de frecvenţa şi amploarea lor.

Compararea realizărilor efective cu nivelurile previzionale ale obiectivelor poate fi realizată cu mai multe instrumente :

— cu ajutorul tabelelor— descriptiv, prin verbe şi adjective ;— cu ajutorul graficelor.Gilbreth propune o schemă a cerinţei de intervenţie decizională care să permită

a se stabili pentru fiecare nivel ierarhic în parte proporţia abaterii care solicită intervenţia unui anumit conducător (fig. 7.7).

Peturbctii

grave

J *J___

r

Alarma

242.

Page 275: Parte 2 Carte 2

243.

Page 276: Parte 2 Carte 2

Ol r-, (MCI <; <| <l<i

í I Í

iLI_____

i-------4Ateniie

Situaţie

normala

Atenţie

Alarma

Peturbaţu

grave

I \4—i-

f

/1/ L_j.---------3 '---------\---------/-

/

\ i -U-ítí

Ia'

id'

244.

Page 277: Parte 2 Carte 2

245.

Page 278: Parte 2 Carte 2

Fig. 7.7. Schema cerinţei de intervenţie decizională. *

246.

Page 279: Parte 2 Carte 2

Din graficul prezentat se observă că atunci cînd activitatea se desfăşoară în condiţii normale este nevoie numai de intervenţia conducătorului (Cri) căruia îi este direct subordonată. Pe măsură ce abaterile (excepţiile) sînt la nivelul (a, a') se impune intervenţia conducătorului C2 etc.

Menţionăm că raportarea excepţiilor către nivelurile de conducere superioare se face de către conducătorul de pe nivelul ierarhic imediat inferior, o dată cu măsurile care au fost luate de către accsta pentru restabilirea situaţiei normale.

e. Luarea deciziilor de reglare a sistemului, de către conducătorul în cauză, care, pe baza informaţiilor referitoare la excepţiile de la desfăşurarea normală a activităţii şi cauzelor care le generează, va stabili măsurile ce se impun pentru a se intra în situaţia normală.

7.2.5.3. Avantaje şi limite ale managementului prin excepţii

între avantajele M.P.E. pot fi menţionate:— utilizarea mai bună a timpului cadrelor de conducere de pe nivelurile ierarhic

superioare ;— reducerea frecvenţei luării deciziilor;— utilizarea superioară a personalului de conducere ;— sesizarea situaţiilor negative şi urmărirea cu prioritate a domeniilor cheie ale

întreprinderii.Unele limite ale metodei sînt :— poate să se creeze impresia unei stări de stabilitate cînd aceasta nu există ;-- nu reliefează aspectele legate de comportamentul oamenilor.

7.2.6. MANAGEMENTUL PARTICIPATIV 7.2.6.1. Necesitatea managementului participativ şi

formele acestuiaManagementul unei firme poate fi exercitat într-o optică individuală, cînd

funcţiile de previziune, organizare, coordonare, antrenare şi control-evaluare sînt realizate individual, de conducători situaţi Ia diferite niveluri ierarhice, sau într-o viziune participativă, cînd deciziile importante sînt adoptate prin participarea sau consultarea colaboratorilor. Sistemul conducerii participa tive se înscrie într-o tendinţă generală de perfecţionare a sistemelor şi metodelor de management al firmelor.

Necesitatea de promovare a managementului participativ este generată, în primul nud, de complexitatea mereu crescîndă a fenomenelor economico- sociale,-de rapiditatea schimbărilor care se produc pe toate planurile sub impactul progresului ştiinţifico-tehnic, de multiplicarea numărului de fac-*- tori care influenţează mecanismul de management al firmelor. în aceste condiţii, este dificil pentru conducătorul individual, oricît de capabil ar fi, să optimizeze deciziile strategice şi unele decizii tactice importante.

Aceşti factori, generaţi de progresul- ştiinţifico-tehnic, impun o muncă participativă de analiză şi fundamentare a deciziilor ştiinţifice, în vederea rezolvării cît mai eficiente a problemelor cu care se confruntă firmele.

134.

Page 280: Parte 2 Carte 2

Participarea tot mai larga a firmelor la diviziuuca internaţională a muncii, asociată cu creşterea autonomiei acestora îu condiţiile economiei de piaţă, de asemenea, impun aplicarea managementului participativ în cadrul firmelor.

Totodată, satisfacerea nevoilor psiho-sociale ale personalului implică promovarea managementului participativ.

Managementul participativ este un sistem managerial bazat pe atragerea personalului, sub formă consultativă sau deliberativă, la procesul de conduccre, In scopul creşterii eficienţei activităţii, folosind în acest scop mecanisme economice, organizatorice, juridice şi psihosociologice.

Managementul participativ prezintă două forme: managementul parti cipativ de natură consultativă-şi-managementul particpativ de natură de liberativă.

Managementul participativ de natura consultativă se bazează pe consultarea largă a personalului asupra modalităţilor de soluţionare a diferitelor probleme decizionale. Se recomandă practicarea acestei forme a managementului participativ în toate compartimentele firmei şi la toate nivelurile ierarhice.

Prin practicarea acestei forme, executanţii sînt transformaţi în colaboratori ai conducătorilor. Fireşte că, prin consultarea largă a personalului asupra problemelor decizionale, conducătorii pot reţine ideile valoroase de soluţionare a lor,, cu implicaţii benefice asupra eficienţei activităţii.

în această formă a managementului participativ conducătorii se con sultă cu colaboratorii lor, dar deciziile se pot adopta fie individual, fie îa grup. Conducătorul se poate consulta cu toţi colaboratorii, dar poate hotărî singur.

^g.Managementul participativ de nalură deliberativă se caracterizează prin adoptarea în grup a deciziilor, respectîndu-se anumite cerinţe economice, organizatorice, juridice şi psiho-sociologice. Această forma se aplică prin in- stituţionalizarea unor organe ale managementului participativ al firmelor.

7.2.6.2. Sistemul organelor managementului participativ al firmelor şi atribuţiile acestora

Organele managementului participativ al firmelor sînt diferenţiate ca număr, structură şi, parţial, atribuţii în funcţie de tipul firmei. în cadrul regiilor autonome principalul organ al managementului participativ este consiliul de administraţie, care este constituit de 7 — 15 persoane1.

Din consiliul de administraţie fac parte, îa mod bligatoriu. directorul sau directorul general al regiei, un reprezentant al Ministerului Economiei şi Fi nanţelor şi, după caz, reprezentanţi ai Ministerului Resurselor sau Industriei, Ministerului Comerţului şi Turismului şi departamentului economic de resort. Ceilalţi membri sînt ingineri, tehnicieni, economişti şi jurişti din cadrul regiei autonome. Totodată, în consiliul de administraţia pot fi atrase şi cadre universitare.

IMambrii consiliului de administraţie' se numesc pentru o perioadă de 4 ani, iar jumătate din ei pot fi înlocuiţi Ia fiecare doi ani; nu pot face parte din mai mult de două consilii de administraţie sau participa la firmsle concu- ;tente ; cei care sînt atraşi din afara regiei autonome îşi păstrează calitatea de •angajaţi la unităţile de unde provin, sînt plăţiţi cu o indemnizaţie pentru activitatea desfăşurată. ^

Integrarea în consiliul de administraţie a unor membri ca reprezentanţi ai organelor centrale de stat se justifică prin faptul că regia autonomă este proprietară asupra unei părţi din proprietatea publică. Reprezentanţii organelor •centrale de stat supraveghează respectarea intereselor statului în adminis trarea regiei autonome. în fapt, componenţa consiliului de administraţie -creează premise pentru ca administrarea regiei să îmbine interesele acesteia -cu interesele statului.

Consiliul de administraţie îşi desfăşoară activitatea pe baza unui regu lament propriu de organizare şi funcţionare şi adoptă principalele decizii strategice şi tactice privind dezvoltarea regiei. în fapt, principalele hotărîri cu caracter strategic şi tactic trebuie să fie avizate de departamentul de re sort, pentru regiile autonome de interes naţional, sau administraţia teritorială locală, pentru cele de interes local.

Pentru societăţile comerciale organele managementului participativ sînt diferenţiate în funcţie de tipul societăţii comerciale. întrucît fostele unităţi ■economice de stat s-au transformat în societăţi comerciale pe acţiuni şi socie tăţi comerciale cu răspundere limitată vom aborda, îndeosebi, organele mana gementului participativ pentru aceste tipuri de societăti.

în cadrul societăţilor comerciale pe acţiuni se pot constitui următoarele organe ale managementului participativ : adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie şi comisia de cenzori 2.

Adunarea qenerală a acţionarilor se constituie cu participarea posesorilor de acţiuni

ai firmei. Orice acţiune dă dreptul la un vot în adunările societăţii, dacă contractul de societate sau statutul nu limitează numărul voturilor acţionarilor care posedă mai

1 Legea nr. 15, august 1990, privind reorganizarea unităţilor economice de stat ca regii autonome şi societăţi comerciale, Monitorul Oficial al Româ:iîei, 8 august, 199 0.

2 Legea nr, 31, noiembrie 1990, privind societăţile comerciale. Monitorul OFicial al României, 17 noiembrie, 1990.

244.

Page 281: Parte 2 Carte 2

mult de o acţiune. La adunarea generală unii acţionari pot fi reprezentaţi de alţi acţionari pe bază de procură.

Adunările generale sînt ordinare şi extraordinare. Adunarea ordinară se convoacă cel puţin o dată pe an, în cel mult trei luni de la încheierea exerci ţiului financiar.

Adunarea generală a acţionarilor. are următoarele atribuţii principale:• aprobă bilanţul, pe baza raportului administratorilor şi cenzorilor şi fixează

dividentul;m aprobă bugetul de venituri şi cheltuieli şi programul de activitate pentru

exerciţiul financiar următor;• hotărăşte gajarea, închirierea sau desfiinţarea uneia sau mai multora ■dintre

unităţile societăţii;• face aprecieri şi se pronunţă asupra gestiunii societăţii de către admi -

nistratori, înlocuind pe aceia care au dovedit incompetenţă în administrarea societăţii;• alege administratorii şi cenzorii societăţii.' 'Aşadar, adunarea generală a acţionarilor avizează, la propunerea consi liului de

administraţie, principalele masuri cu caracter strategic şi tactic ale societăţii pentru exerciţiul financiar următor.

Deliberările adunării ordinare sînt validate dacă sînt prezenţi acţionarii care reprezintă cel puţin jumătate din capitalul social, iar hotărîrile sînt va lide dacă sînt adoptate de acţionarii ce deţin majoritatea absolută din capi talul social reprezentat în adunare, dacă în contractul de socictate sau statut nu se prevede astfel. Hotărîrile adunării se iau prin vot deschis.

Adunarea extraordinară se convoacă ori de cîte ori este nevoie să se adopte o hotărîre pentru : prelungirea duratei societăţii, mărirea capitalului, schim barea obiectului societăţii, fuziunea cu alte societăţi, emisiunea de obligaţiuni, orice altă hotărîre pentru care este cerută aprobarea adunării extraordinare.

Adunarea generală a acţionarilor se va constitui în momentul în care- societatea comercială va trece cu totul sau parţial în proprietate privată.

Pentru societăţile comerciale cu capital de stat, adunarea generală a ac ţionarilor este substituită de Consiliul împuterniciţilor statului (C.I.S.).

C.I.S. este constituit în condiţiile prevăzute pentru consiliul de admi nistraţia al regiilor autonome şi exercită, de regulă, atribuţiile prevăz.ute pen tru adunarea generală a acţionarilor.

C.I.S., fiind constituit cu reprezentanţi ai statului, apără interesele aces tuia, avizînd principalele hotărîri adoptate de Consiliul de administraţie. Fireşte că, în momentul în care societatea comercială trece în proprietate privată, C.I.S. se dizolvă constituindu-se adunarea generală a acţionarilor.

Consiliul de administraţie este constituit din mai mulţi administratori, în funcţie de mărimea firmei. La societăţile mici, administrarea se cfcctueaz» de un singur administrator. Administratorii sînt numiţi şi înlocuiţi de către adunarea generală a acţionarilor.

Primii administratori pot fi numiţi prin contractul de societate, dar mandatul lor nu poate depăşi 4 ani. De regulă, membrii consiliului de admi nistraţie sînt aleşi pe o durată de doi ani şi sînt reeligibili, daca nu se prevede altfel prin contractul de societate sau statut.

Preşedintele comitetului de administraţie este directorul sau directorul generai al firmei. Membrii consiliului de administraţie pot fi numiţi atît dintre posesorii de acţiuni ale firmei, cit şi persoane care nu deţin acţiuni ale firmei.

Fiecare administrator va trebui să depună o garanţie pentru adminis traţia sa şi nu poate funcţiona concomitent în mai mult de trei consilii de administraţie.

Consiliul dq, administraţie se întruneşte ori de cîte ori este necesar, dar cel puţin o dată pe lună.

Consiliul de administraţie are următoarele atribuţii principale ; elaborează strategia, politica şi planul de activitate al firmei pentru perioadele viitoare, întocmeşte bugetul de venituri şi cheltuieli pentru exerciţiul finan ciar următor, prezintă bilanţul şi contul de profit şi pierderi adunării gene rale a acţionarilor şi propune acestora nivelul dividentelor, duce la îndeplinire hotărîrile adunării generale a acţionarilor, numeşte niembrii comitetului de direcţie, convoacă adunările generale ale acţionarilor, numeşte funcţionarii societăţii..

Pentru valabilitatea deciziilor este necesară prezenţa persoanală a cel puţin jumătate din numărul administratorilor, iar deciziile se adoptă cu ma joritatea absolută a membrilor prezenţi. .

O parte din atribuţiile consiliului de administraţie pot fi delegate de acesta unui

comitet de direcţie. Comitetul de direcţie este constituit din membri aleşi dintre administratori, fiind condus de către preşedintele consiliului de administraţie. Consiliul de administraţie poate revoca oricind persoane' numite în comitetul de direcţie.

245.

Page 282: Parte 2 Carte 2

Comitetul de direcţie se întruneşte ori de cîte ori este necesar, dar ctl puţin o dată pe săptămînă. Deciziile comitetului de direcţie se iau cu majori tatea absolută a voturilor membrilor săi.

Comisia de cenzori este constituită din trei cenzori şi tot atîţia supleanţi, dacă prin contractul de. societate sau statut nu se prevede un număr mai mare. Cel puţin unul dintre ei trebuie să fie contabil autorizat în condiţiile legii sau expert contabil. Cenzorii trebuie să fie acţionari, cu excepţia cenzorilor contabili.

Cenzorii au următoarele atribuţii principale : supraveghează gestiunea societăţii, verifică dacă bilanţul şi contul de profit şi pierderi sînt legal întoc mite şi în concordanţă cu registrele, verifică legalitatea evaluării patrimo niului, fac cotrolul casei şi verifică existenţa titlurilor sau valorilor ce sînt proprietatea societăţii sau au fost primite în gaj, veghează ca dispoziţiile legii, contractul de societate sau statutul să fie respectate de administratorii şi personalul firmei.

Cenzorii prezintă unele rapoarte adunării generale a acţionarilor sau consiliului de administraţie şi iau parte Ia adunările administratorilor, fără drept de vot.

Adunarea generală a acţionarilor, consiliul de administraţie şi comitetul de direcţie sînt organe deliberative, care adoptă decizii integrale sau avizate privind activitatea curentă şi de perspectivă a firmei. Comisia de cenzori este un organ colectiv care elaborează recomandări organelor decizionale.

La societăţile pe acţiuni care emit obligaţiuni se poate constitui adunarea generală a deţinătorilor de obligaţiuni, care are următoarele atribuţii priucipale : se pronunţă asupra emiterii de societate a noi obligaţiuni, se poate opune la orice modificare a statutului societăţii sau a condiţiilor împrumutului, poate acţiona firma în justiţie în situaţia în care se adoptă decizii care le lezează interesele. Reprezentanţi ai deţinătorilor de acţiuni pot asista la adunările generale ale acţionarilor, dai> nu pot? participa la administrarea societăţii.

în societăţile comerciale cu răspundere limitată,"organele managementului participativ sînt următoarele : adunarea generală a asociaţilor, similară adunării generale a acţionarilor, consiliul de administraţie, comisia de cenzori. Aceste organe se constituie şi funcţionează analog cu cele din societăţile pe acţiuni.

în societăţile în comandită pe acţiuni se constituie adunarea generală a acţionarilor, la fel ca în societăţile pe acţiuni, iar administrarea societăţii se face de unul sau mai mulţi administratori,' numiţi numai dintre asociaţii comanditaţi. Totodată, pentru supravegherea gestiunii societăţii se alege o comisie de cenzori.

Deciziile importante privind activitatea curentă şi de perspectivă a fir mei, în cazul societăţilor în comandită simplă, sînt adoptate de asociaţi şi, îndeosebi, de asociaţii comanditaţi, iar administrarea societăţii se efectuează de unul sau mai mulţi administratori, aleşi dintre asociaţii comanditaţi.

în societăţile în nume colectiv, deciziile importante sînt adoptate de asociaţi, iar administrarea societăţii se face de unul sau mai mulţi administratori, aleşi de 'asociaţii care reprezintă majoritatea absolută a capitalului social.

7.2.6.3. Avantaje şi limite ale managementului participativ

Managementul participativ cunoaşte o extindere în întreaga luine ca urmare a avantajelor pe care le aduce. Cele mai semnificative anantvje sînt următoarele1:

. — fundamentarea complexă a procesului decizional şi crcşterca calităţii deciziilor prin folosirea cunoştinţelor şi a experienţei unui număr mare de specialişti, care abordează problema decizională din mai multe unghiuri;

— creşterea gradului de motivaţie a personalului pentru realizarea de ciziilor, întrucît acesta este consultat şi participă la adoptarea lor;

— realizarea unui climat de colaborare prin atragerea personalului de conducere, ceea ce stimulează creativitatea acestuia ;

_ — satisfacerea unor nevoi pşiho-sociale ale oamenilor — nevoia de con tacte sociale sau de afiliere la grupuri, nevoia de statut social, nevoia de ac tualizare şi de realizare profesională — ceea ce amplifică interesul acestora în creşterea eficienţei acţiunilor întreprinse ;

— adoptarea în grup a hotărîrilor duce Ia creşterea ponderii deciziilor în condiţii de risc şi incertitudine, întrucît grupul îşi asumă responsabilităţi mai mari

decît individual; în condiţiile economiei de piaţă se amplifică nu mărul şi importanţa acestor tipuri de decizii.

Managementul participativ, ca de altfel orice sistem de conducere, pe- lîngă avantaje prezintă şi unele Umile, cum sînt:

1 O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 3986, p. 291.

246.

Page 283: Parte 2 Carte 2

— consumarea unei părţi apreciabile din timpul de lucru al conducă torilor, cu consultarea personalului, pregătirea unor şedinţe decizionale şi participarea la acestea

— reducerea operativităţii în soluţionarea unor probleme.Aceste limite ale managementului participativ pot fi restrînse prin selec tarea

raţională a problemelor soluţionate, prin consultarea personalului sau adoptarea în grup a deciziei, precum şi organizarea corespunzătoare a şedin ţelor decizionale.

7.2.7. SISTEMUL COST-ORA-PBODUCŢIE (S.C.O.P.)

7.2.7.1. Definire şi metodologia aplicării SCOP

Sistemul cost-oră-producţie se bazează pe folosirea integrată a meto delor normativă, taxă-oră-maşină şi managementului prin excepţii, precum şi pe o serie de tehnici şi procedee de programare, analiză şi urmărire a costurilor de producţie. Reprezintă un sistem de management întrucît oferă cadrelor de conducere informaţii pentru exercitarea funcţiilor conducerii, mai ales in faza operativii a procesului de management. Este, de asemenea, şi un sis tem de gestiune, întrucît asigură urmărirea şi controlul resurselor.

Ca in mare, prin' SCOP înţelegem un sislem complex de management şt gestiune constituit dintr-un ansamblu de metode şi tehnici prin care se exercită 'funcţiile managementului şi se gospodăresc tn mod judicios resursele de care dispune firma.

Aplicarea SCOP în cadrul unei firme presupune parcurgerea mai multor «tape 1..

Delimitarea, dimensionarea şi car act cri/arca centrelor dc producţie,centrelor auxiliare şi centrelor funcţionale

în această etapă, firma va fi sectorizată în centre de producţie, auxi liare şi funcţionale, care vor constitui unitatea de bază privind gestiunea eco- nomico-financiară. Delimitarea şi caracterizarea centrelor de producţie se Tealizcază prin elaborarea nomenclatorului centrelor de producţie în cadrul căruia fiecare centru va fi caracterizat prin : denumire, valoarea de inventar a maşinilor, puterea instalată, suprafaţa ocupată, ore-normă de funcţionare într-o anumită perioadă.

Prin centrul de producţie înţelegem o subdiviziune organizatorică, tehnică şi economică a firmei stabilită în strînsă corelaţie cu prevederile din tehnologia de fabricaţie. Astfel, un centru de producţie poate fi constituit din 2

— o singură maşină sau loc de muncă manual, cînd acesta prezintă o importanţă deosebită în cadrul procesului de producţie ;

— mai multe maşini sau locuri de muncă manuale, care prezintă carac teristici tehnice şi economice asemănătoare ;

-r o linie de fabricaţie în flux.Centrul de activităţi auxiliare poate fi format dintr-o secţie auxiliară sau de servire.

Complexitatea activităţii impune uneori constituirea mai mul tor centre în cadrul unei secţii auxiliare sau de servire, după aceleaşi criterii •ca şi la centrele de producţie. Centrele funcţionale se pot constitui pentru compartimentele funcţionale (de exemplu, serviciile financiar-contabilitate, PPUP).

Cheltuielile alerente centrelor auxiliare şi funcţionale vor fi repartizate la nivel normativ asupra bugetelor centrelor de producţie.

Stabilirea sarcinilor de producţie, a efectivului de^personal şi a fondului dc «¡alarii pe centre de producţie»

Sarcinilej3e producţie pe centre se determină în ore-normă pe baza vo lumului de^producţie ce necesită prelucrare la fiecare centru, a normelor de timp pe produs şi operaţii şi a coeficientului de îndeplinire a normelor.

Pe baza orelor-normă stabilite pentru fiecare centru de producţie se cal culează

salariile aferente centrului respectiv în funcţie de tarifele orare.Numărul de personal pe centrii de producţie se determină pe baza ore- ku-normă

aferente şi a balanţei timpului de lucru pe un muncitor. .Elaborarea buget ului general de cheltuieli .

1 G. P i 111 i l i e, Un nou sistem de gestiune — S.C.O.P., Probleme economice, nr. 8, 1970 ; G. P i a t i 1 i e,

T. Z o r 1 e ri ţ a 11, I. V e r b o n c u , Revista economică, nr. 9, 1981.

247.

Page 284: Parte 2 Carte 2

Bugetul general de cheltuieli cuprinde ansamblul cheltuielilor ocazionate de fabricarea producţiei in cadrul întreprinderii, aceste cheltuieli grupîndu -se în două articole de calculaţie :

1) cheltuieli cu materii prime, materiale, semifabricate etc., care nu reprezintă efortul propriu al firmei, deci provin din afara acesteia ;

2) cheltuieli ce reprezintă efortul propriu al firmei, care grupează toate cheltuielile ocazionate de funcţionarea centrelor de producţie. Aceste chel tuieli stau la baza determinării costului unei ore-producţie.

Cheltuielile din prima grupă se calculează pe baza volumului de producţie previzionat, a normelor de consum de materii prime, materiale etc. şi a preţurilor de aprovizionare. Cele din grupa a doua se determină diferenţiat în funcţie de felul cheltuielii şi se grupează în funcţic de criteriile de repartizare pe centre de producţie, cum sînt: valoarea utilajelor, suprafaţa de producţie, puterea instalată a motoarelor etc.

Repartizarea cheltuielilor pe centre de producţie, de activităţi auxiliare şi pe centre funcţionale şi calculul costului normat al orei de producţie pe centru

Potrivit criteriilor de repartizare alese, se vor repartiza pe centre de producţie, auxiliare şi pe centre funcţionale cheltuielile ţlin bugetul general de cheltuieli cu ajutorul unor chei de repartizare determinate-prin raportarea totalului cheltuielilor Ia* nivelul criteriului ales.

Se trece apoi Ia repartizarea cheltuielilor centrelor auxiliare şi funcţio nale pe centre de producţie, în vederea includerii în costul produselor fabri cate a ansamblului cheltuielilor, indiferent de locul producerii lor.

în afară de cheltuielile repartizate pe baza cheilor de repartiţie, alte cheltuieli au fost calculate direct pe centre de producţie într-o etapă anterioară de aplicare a S.C.O.P.

Insrmînd cheltuielile repartizate pe fiecare centru de producţie în func ţie de mai multe criterii cu cele repartizate direct pe centre, se obţine bugetul de cheltuieli al fiecărui centru de producţie.

Verificarea corectitudinii repartizării cheltuielilor pe centre de produc ţie se poate face prin însumarea cheltuielilor tuturor centrelor de producţie, sumă care trebuie să fie egală cu suma cheltuielilor din bugetul general de clicltuieli de la nivel de întreprindere.

Costul unei ore-producţie (C.O.P.) pe fiecare centru se determină prin raportarea cheltuielilor aferente centrului respectiv la numărul de ore-normă producţie al aceluiaşi centru de producţie.

Calcului costului normat pe unitatea de produs

Costul normat pe unitatea de produs se calculează în cadrul SCOP pe două articole de calculaţie :

'--- materii prime, materiale şi semifabricate directe din afara întreprin derii, care se determină pe baza normelor de consum şi a preţurilor de aprovizionare ;

— cheltuieli cost-oră-producţie, care se obţiu prin suma produselor dintre fiiormele de timp pentru fabricarea produsului la ficcare centru de producţie •şi costul unei ore de producţie a centrelor respective.

înregistrarea operativ^ a abaterilor Ic la fosluri'c normate

Abaterile de la costurile normate sînt reprezentate de economiile sau depăşirile la cheltuielile cu materii prime, materiale, salarii directe etc., ca urmare fie a aplicării unor măsuri tehnico-organizatorice, fie a nerespec- tării proccsului tehnologic de fabricare a produselor.

Urmărirea abaterilor cheltuielilor efective faţă de cele normate (A fa) asigură conducerii informaţii în mod operativ, pe baza cărora se adoptă mă- ■suri oportune pentru" eliminarea abaterilor negative şi generalizarea celor pozitive. Aplicarea SCOP impune ca în procesul urmăririi abaterilor să nu se realizeze o compensare a abaterilor negative cu cele pozitive, întrucît nu s-ar putea, în acest" caz, determina şi delimita jn mod corect cauzele abaterilor pentru o analiză judicioasă a acestora.

Stabilirea costului efectiv pe unitatea de produc şi pentru întreaga producţie

Costul efectiv al produselor şi producţiei pentru o anumită perioada se determină în următoarele faze :

— se stabilesc costurile normate ale produselor şi producţiei pentru o anumita perioadă ;

248.

Page 285: Parte 2 Carte 2

— se determină abaterile pe cele două .articole de calculaţie pentru în treaga producţie a perioadei şi.pe produsele fabricate. Astfel, pentru chcl- tuielile cu maturii prime, materiale, semifabricate directe se face diferenţa dintre cheltuielile efective şi cele normate. Această diferenţă reprezentînd suma totală a abaterilor privind cheltuielile cuprinse în acest articol de cal culaţie se raportează la cheltuielile normate totale privind cheltuielile cu materii prime, materiale ctc., obţinîndu-se procentul abaterilor la acest articol de calculaţic. Aplicînd acest procent la cheltuielile cu materii prime, materiale, semifabricate directe pc unitatea de produs se obţine suma absolută a abaterilor pe unitatea de produs pentru acest articol de calculaţie.

Pentru cheltuielile C.O.P. se determină întîi nivelul normat al acestor ■cheltuieli pe baza orelor-normă realizate de fiecare centru de producţie pen tru perioada analizată. Se face diferenţa dintre cheltuielile C.O.P. efective şi cele stabilite anterior, obţinîndu-se valoarea globală a abaterilor dc la ar ticolul de calculaţic C.O.P. Prin raportarea sumei abaterilor C.O.P. la valoarea •cheltuielilor C.O.P. normate se obţine procentul abaterilor la nivel de între prindere. Prin aplicarea acestui procent la cheltuielile C.O.P. normate aferente produselor se obţine valoarea absolută a abaterilor pe produse ;

— calculul costului efectiv al produselor şi producţiei fabricate în pe rioada considerată.

Prin adăugarea sau scăderea, după caz, a abaterilor cheltuielilor efec tive de la cele normate pentru cele două articole de calculaţie se obţine costul •efectiv al produselor finite realizate. Prin scăderea din totalul cheltuielilor perioadei considerate a cheltuielilor aferente produselor finite se obţine soldul producţiei neterminate.

7.2.7.2. Avantajele folosirii sistemului de management cost-oră-producţie (SCOP)

Aplicarea SCOP în cadrul firmelor face ca nivelul C.O.P. (costului unei oră-producţie) să constituie un indicator de apreciere a activităţii întreprin derii respective. încadrarea în acest indicator stimulează conducerile firmelor şi personalul din centrele de producţie pentru asumarea de sarcini suplimentare de producţie, întrucît în aceste condiţii nivelul C.O.P. scade. Aceasta poate constitui şi o pîrghie în niîna conducerii pentru o motivare mai bună a personalului şi antrenarea acestuia la realizarea obiectivelor întreprinderii.

Interesul personalului din centrele de producţie pentru realizarea unei producţii suplimentare conduce la folosirea mai bună, atît extensivă cît şi intensivă, a capacităţii de producţie.

Un alt avantaj al utilizării SCOP constă în informarea operativă a conducerii asupra abaterilor de la costurile normate, în vederea luării unor de cizii oportune pentru încadrarea în nivelul acestor costuri.

SCOP asigură şi calcularea unor costuri care reflcctă mai fidel cheltuie lile ocazionate de fabricarea fiecărui produs prin repartizarea cheltuielilor indirecte pe baza mai multor chei de repartiţie. Aceasta permite conducerii să cunoască mai bine produsele rentabile pe care le fabrică întreprinderea şi să analizeze cauzele care condiţionează obţinerea unor produse mai puţin rentabile.

De asemenea, sistemul permite calculul costului efectiv al produselor înainte de închiderea unei comenzi, la sfîrşitul unei anumite perioade. Sis temul cost-oră-producţie favorizează organizarea fabricaţiei pe loturi econo mice, indiferent de mărimea comenzilor de fabricaţie, cu toate avantajele ce decurg din aceasta. ■

SCOP, ca sistem de management şi gestiune, favorizează exercitarea func ţiilor managementului, îndeosebi în faza operativă a procesului.

7.3. METODE ŞI TEHNICI SPECIFICE DE MANAGEMENT

Acest grup de metode şi tehnici se foloseşte pentru rezolvarea cît mai eficicntă a unor probleme specifice diferitelor funcţii ale conducerii.

,7.3.1. METODE ŞI TEHNICI ALE MANAGEMENTULUI PREVIZIONAL

? Spre deosebire de trecut, cînd schimbările tehnice, tehnologice, eco nomic c şi manageriale se desfăşurau lent, în prezent ritmul înnoirii este ex trem de rapid. în

aceste condiţii, previziunea ştiinţifică pe termen lung, mediu şi scurt este indispensabilă pentru găsirea soluţiilor de adaptare a firmei la schimbările ce intervin, în vederea evitării şocurilor viitoruhii. Adaptarea continuă — subliniază Olaf I-Ieliner — devine o necesitate şi un sistem obiş nuit, iar inovaţia tehnică, economică şi organizatorică, primul factor ai eficienţei şi capacităţii competitive a întreprinderilor moderne, cu condiţia valorificării ei rapide.

249.

Page 286: Parte 2 Carte 2

în vederea adaptării continue Ia schimbări, acestea trebuie cunoscute, măsurate şi controlate. Firmele trebuie să cunoască ce schimbări vor interveni în domeniul tehnicii şi tehnologiilor de fabricaţie în ramura înecare ac ţionează, ce evoluţie vor avea preţurile, ce modificări intervin în^ceTinţcle cumpărătorilor, care sînt tendinţele în domeniul managementului ş.a.

în perioada de tranziţie spre economia de piaţă, firmele au dobîndit o autonomie aproape deplină, ceea ce le obligă să elaboreze studii proprii prin care să anticipeze şi să măsoare amploarea schimbărilor din mediul economic, tehnic şi tehnologic, managerial, social şi politic, intern şi interna ţional. Firmele care nu elaborează astfel d£ studii riscă să nu se adapteze Ia cerinţele mediului ambiant naţional şi internaţional, scăzînd capacitatea competitivă a acestora, ceea ce va duce la faliment. Aşadar, supravieţuirea pe termen lung a firmei este sensibil determinată de capacitatea previzională* a acesteia. Elaborarea unor studii de previziune fundamentate ştiinţific impune folosirea unor metode şi tehnici ale managementului previzional, cum sînt: extrapolarea, metoda Delphi, metoda scenariilor, metoda arborilor de pertinenţă ş.a,*.

Funcţia de previziune se concretizează în formularea strategiei, politicii şi planului de dezvoltare a firmelor. Fundamentarea acestor componente ale previziunii ie bazează atît pe folosirea metodelor ştiinţifice ale managemen tului previzional, cit şi pe intuiţia, flerul, experienţa şi inteligenţa conducătorului.

7.3.1.1. Extrapolarea

în lumea noastră dinamică, un mare număr de fenomene cantitative prezintă o creştere exponenţială în funcţie de timp, urmata de o aplatizare a curbei cînd ne apropiem de o valoare limita sau de saturare. într-o reprezen tare semilogaritmică de tip liniar, curba exponenţială se prezintă sub fofma unor drepte şi este, deci; cît se poate de indicată pentru extrapolare.

. Extrapolarea porneşte de la ideea că legea creşterii din trecut va determina creşterea viitoare, cel puţin pentru o perioadă scurtă sau medie de timp. Ex trapolarea poate fi folosită cu succes în previziunile pe termen scurt, în pe rioada de timp care precede inovarea. Principala limită a tehnicilor de ex trapolare constă în aceca că nu au în vedere efectul pe care-1 provoacă străpungerile tehnologice ce apar ca urmare a unor idei novatoare, sau alţi factori care se modifică radical faţă de perioada precedentă.

Extrapolarea se poate realiza prin mai multe tehnici şi procedee.

7.3.1.2. Tehnica ritmului mediu

Una dintre tehnicile cele mai simple, dar cu o arie largă de aplicaţie» o constituie tehnica ritmului mediu, care se foloseşte în special în previziunea comercială. Această tehnică permite stabilirea viitoarei evoluţii a fenomenelor de piaţă, plecînd de la premisa că în viitor se va înregistra o tendinţă medie asemănătoare cu aceea care caracterizează evoluţia fenomenului în perioada anterioară 1.

Relaţia de calcul folosită în cadrul acestei tehnici este următoarea »

C n — C n — i X 1^,

în care :Cn reprezintă fenomenul cercetat în perioada pentru care se face cer tarea ;

C»-? — nivelul fenomenului cercetat în perioada precedentă celci pentru care se face cercetarea ; ~ indicele ritmului mediu anual de creştere. Această tehnică se foloseşte

în previziune numai cu condiţia ca evenimentele diu ultimii ani să se înscrie în tendinţa evoluţiei generale a fenomenului.

Dacă este îndeplinită această condiţie se trece la calculul indicilor de creştere cu bază fixă Sau cu bază în lanţ. Indicii de creştere pot fi calculaţi în mai multe variante, cum ar fi : ritmul mediu geometric, ritmul mediu parabolic etc.

Ritmul mediu geometric se calculează pe baza relaţiilor : ¿?

=\/TiRt sau R= "'i/rTfIn care :

R reprezintă ritmul mediu noi mal de creştere; R i — indici de creştere cu baza în lanţ ; • I a — indicele ultimului termen din

Serie. Ritmul mediu parabolic se calculează conform relaţiei:

în care :

Qn şi 0o reprezintă valorile extreme âle seriei;

1 C . F l o r e s c u , D. P a t r i c li e, Prospectarea pieţei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1979, p. 208.

250.

Page 287: Parte 2 Carte 2

U şi f0 — termenii extremi ai seriei.

7.3.1.3. Extrapolarea trendului de dezvoltare

O altă tehnică a extrapolării care poate fi folosită în prognoza pe termen scurt este tehnica trendului sau extrapolarea trendurilor de dezvoltare, cum se mai numeşte1. Trendurile reprezintă tendinţele generale de dezvoltare sau declin manifestate într-o anumită perioadă. Această tehnică, de asemenea, are la bază ideea fundamentală a extrapolării, adică variabila în'cauză se va dezvolta în continuare în acelaşi fel ca şi în trecut. Predicţia bazată pe utilizarea trendurilor de dezvoltare foloseşte ecuaţiile regresiei şi ale corelaţiei. Rcgresia constituie o măsură a modificării variabilei dependente, ca urmare a modificării variabilei sau variabilelor independente. Forma cea mai simplă a regresiei liniare este :

' z = a bx,în care :

z reprezintă variabila dependentă ; . x — variabila independentă;.ţ-?' a şi fi — cei doi parametri necunoscuţi, care se pot calcula pe baza relaţiilor 2 :

? ^ £ (XI - xKzt ~ î)

--------•

■;- " S (Xf - â')3

în care :reprezintă valorile variabilei independente, in perioadele precedente ;

x — media valorilor variabilei independente, în perioadele precedente ;Zi ~ valorile variabilei dependente, în perioadele precedente ; ' z — media

valorilor variabilei dependente, în perioadele precedente.a = i — bx

Sint frecvente situaţiile în carc evoluţia unui fenomen este în strînsă co relaţie cu mai mulţi factori. De exemplu, dacă ne referim la unele bunuri de consum, cum ar fi : televizoare, frigidere, aparate de radio etc., nivelul viitor ai cererii este în strînsă corelaţie cu veniturile populaţiei, numărul de locuinţe, numărul de familii şi alţi factori.

In această situaţie, evoluţia fenomenului se exprimă printr-o funcţie de regresie multiplă.

Ecuaţia generală a regresiei multiple Se prezintă astfel2 :

Z — a0 -f- a^ + «2*2 + ... + a»xn,în care :

a0 reprezintă parametrul care exprimă influenţa celorlalţi factori apreciaţi cu acţiune constantă, în afara celor consideraţi drept caracteristici

factoriale;a., a2, . . a« — coeficienţii de regresie care arată cu cît creşte

caracteristica rezultativă (fenomenul previzional) cînd caracteristica factorială respectivă creşte cu o unitate ;

.Tj, x2, . . .r» — caracteristicile factoriale incluse în raportul deinterdependenţă.

Calcularea parametrilor a0, au a2, . . on Se face prin utilizarea metodei celor mai mici pătrate.

Relaţia dintre fenomenul previzionat şi factorii de corelaţie nu este în toate cazurile liniară, fiind exprimată prin ecuaţia dreptei. Ea poate fi forma lizată prin ecuaţia parabolei, a hiperbolei sau se poate exprima sub formă logistică, exponenţială ş.a. -

De regulă, pentru formularea expresiei matematice a regresiei se porneşte de la curba empirică rezultată din reprezentarea grafică a evoluţiei fenome nului în perioada precedentă. Dacă prin reprezentarea grafică rezultă o curbă empirică cu alura unei drepte, regres ia se exprimă prin ecuaţia dreptei; dacă se obţine o curbă cu alura unei parabole, regresia se formalizează prin ecuaţia parabolei.

Analiza^cu ajutorul rcgresiei ne ajută să formalizăm legătura dintre fe nomenul previzionat şi factorii care îl determină ; dar, regresia, exprimată prin diferite ecuaţii, nu măsoară cit de puternică este această legătură. Pen tru a măsura intensitatea

1 M . C . D e m e t r e s c u , Metode cantitative in marketing, Editura Ştiinţificii, Bucureşti, 1971, p. 228 ; C. F i o r e s e u ş i D . P a t r i c h e , op. cit., p. 212; M. A n d r e i c a , Metode şi modele de planificare.

Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1988, p. 62 şi urm.

2 Acest c relaţii de ealcirl au /ost stabilite de A. Pialicr, vezi C. FI or e s e u ş i

3D. P a t r i c li e, op. cit., p. 212.

251.

Page 288: Parte 2 Carte 2

legăturii dintre fenomenul previzionat şi factorii care îl'determină se foloseşte coeficientul de corelaţie.

Coeficientul, de corelaţie, în cazul în care fenomenul previzionat este influenţat de un singur factor, se calculează după relaţia 1 :

n£ xai — nxz R

-----------------î=î----------------------

£ - nz2

(=1

n reprezintă numărul de ani pentru care se face cercetarea. Cu cît valoarea coeficientului de corelaţie este mai apropiată de I, cu atît legătura dintre variabila dependentă şi cea independentă este mai puternică.

Fireşte că previzionala tendinţei de dezvoltare a unui fenomen se face cu un oarecare grad de aproximare. Indicatorul care exprimă gradul de apro ximare a previziunii îl reprezintă „abaterea pătratică medic" a valorilorteoretice ( Y i ) faţă de cele reale (Vi), care se calculează după relaţia :

EO'« - ?<)s

n - k în

care :

<y este abaterea pătratică medie; n — numărul de observaţii; k — numărul de coeficienţi ai regresiei.Gradul de aproximare a predicţiei poate fi exprimat şi prin indicatorul „abatere

liniară medie", care se calculează după relaţia :

S(iY- fr) £ = 1r.

^¡n(n~ 1)

Abaterea pătratică medie şi abaterea liniară medie exprimă nivelul aba terii în expresie absolută. Pentru calculul abaterii relative a valorilor teore tice y de la cele reale se calculează coeficientul de aproximare, după relaţia :

V %= — X 100 sau V% — — X 100, y yîn care ;

V este coeficientul de aproximare ;

$ — valorile reale medii, calculate după relaţia :•

■ E iuV =

/l

1 J . L . K e n k e l , Introduclonj Slalisltcs for Management aiid liconomics, PW3— KENT

2 E. V. N a s t a şi F. V a s i 1 e s c u, Modelarea fenomenelor de piaţă, Editura Politică, Bucureşti, 1977, p.

82.

252.

Page 289: Parte 2 Carte 2

253.

Page 290: Parte 2 Carte 2

; - Cu cît coeficientul de aproximare are o valoare care se apropie de zero, cu atit valorile teoretice ale regresiei se apropie de cele reale. Dacă valoarea coeficientului de aproximare este mare, înseamnă că, ecuaţia aleasă pentru regresie nu corespunde evoluţiei reale a fenomenului previzionat şi, în consecinţă, trebuie căutată o altă expresie matematică pentru predicţie.

/

7.3.1.4. Metoda Delphi

Această metodă a fost pusă la punct de Olaf Helmer şi aplicată pentru prima dată de firma americană „Rand Corporation".

Este o metodă intuitivă folosită în prognoza comercială şi tehnologică pe termen lung. Metoda prevede consultarea unui grup de specialişti asupra unor probleme care formează obiectul cercetării. Aceşti specialişti lucrează individual 1.

Metodologia de desfăşurare a anchetei conţine trei faze :1) Pregătirea şi lansarea anchetei, fază în care organizatorii anchetei definesc

domeniul prognozat, întocmesc un chestionar cu întrebări privind acest domeniu, selecţionează specialiştii ce vor fi chestionaţi şi trimit chestionarele întocmite acestor specialişti.

2) Desfăşurarea propriu-zisa a anchetei, care presupune completarea chestionarelor şi prelucrarea răspunsurilor primite. Dacă în urma primei iteraţii nu se obţine un acord de minimum 50% al părerilor exprimate, atunci se întoc meşte un nou chestionar, cu sinteza răspunsului la chestionarul anterior, prin care se cer păreri suplimentare pentru lămurirea anumitor aspecte. Specialiştii consultaţi trebuie să-şPreconsidere sau să aprofundeze primele lor răspunsuri. Cunoscînd părerile exprimate de celelalte persoane chestionate, fiecare expert va putea ţine seama în completarea celui de-al doilea chestionar de uncie aspecte ale problemei pe care iniţial le-a neglijat, sau de factori pe care i-a ignorat. Iteraţiile continuă pînă se obţine o acceptare de minimum 50 % asupra părerilor exprimate.

3) Valorificarea datelor anchetei, fază care cuprinde analiza, sintetizarea şi interpretarea datelor culese. Pe această bază, conducerea firmei adoptă deciziile ce se impun.

Succesul acestei metode depinde de mai mulţi factori, cum ar fi: preci zarea clară a problemelor pentru care se cer păreri, calitatea participanţilor la anchetă, timpul ce se acordă participanţilor pentru formularea răspunsurilor, cointeresarea participanţilor.

Metoda Delphi a fost utilizată şi în ţara noastră, cu rezultate bune, în industria mobilei. Subiectul anchetei a fost orientat spre evidenţierea tendin ţelor ce se profilează în viitor — respectiv pînă în anul 2000 — in domeniul producţiei, tehnologiei, esteticii şi funcţionalităţii mobilei.

1 E . J a n t s c h , Prognoza tehnologică, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1972, p. 157—159.

17 — Management — cd. 25

257..

Page 291: Parte 2 Carte 2

7.3.2. METODE ŞI TEHNICI DE STIMULARE A CREATIVITĂŢII PERSONALULUI

întreprinderea mofiernă îşi desfăşoară activitatea într-o lume a schimbărilor fără precedent în istoria omenirii. în secolul nostru au fost mai multe schimbări decît tot ceea ce a înregistrat omenirea pînă la această dată.

Epoca noastră se distinge de epocile anterioare nu prin înnoire ca atare y întrucît înnoirea a avut loc de-a lungul existenţei umanităţii, ci prin accele raţia procesului de înnoire. în prezent asistăm Ia o creştere exponenţială a ritmului de înnoire.

Accelerarea procesului de înnoire face ca firma să-şi desfăşoare activita tea într-un mediu tehnic, tehnologic, economic şi organizatoric deosebit de dinamic^ Astfel, Ia perioade tot mai scurte apar noi produse şi noi tehnologii, creşte gradul de uzură morală a cunoştinţelor, produselor şi tehnologiilor, se diversifică baza de materii prime, se concep noi metode, tehnici şi instrumente ale managementului ştiinţific, într-un cuvînt se intensifică progresul ştiinţifico-tehnic.

Sub impactul progresului ştiinţific şi tehnic se amplifică performanţele economice ale activităţii întreprinderilor,: dar şi decalajele economice dintre ele. Decalajele economice dintre firme sînt generate de decalajele înregistrate în domeniul tehnic, tehnologic şi al managementului. Aceste decalaje, dacă sînt în defavoarea firmei, scad capacitatea competitivă a întreprinderii, ceea ce în condiţiile economiei de piaţă duce, mai devreme sau mai tîrziu, la faliment. Aşadar, în condiţiile economiei de piaţă supravieţuirea firmei impune evi tarea decalajelor tehnice, tehnologice şi manageriale, prin atragerea largă a personalului la activităţile de cercetare, dezvoltare tehnologică, invenţii, inovaţii şi raţionalizări. Toate aceste procese au Ia bază creativitatea personalu- lului, care reprezintă capacitatea, facultatea oamenilor de a produce idei noi.

Stimularea creativităţii personalului impune, printre altele, şi folosirea unor metode şi tehnici specifice 1. Simplul îndemn : „găseşte idei !" nu este suficient pentru a stimula creativitatea personalului. Aşa cum producerea unor maşini necesită aplicarea unor metode sistematice, la fel producerea ideilor necesită folosirea unor metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului.

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii pot fi grupate în : (î) me tode şi tehnici intuitive ; (2) metode şi tehnici raţionale. Dintre metodele şi tehnicile intuitive fac parte : brainstormingul, tehnica Little, tehnica ochiului proaspăt, tehnica cercetării organizate a problemei, a carnetului colec tiv, sinectica, adnotarea ideilor din timpul somnului, Phillips 66, tehnica micilor consilii ş.a. între metodele şi tehnicile raţionale menţionăm : concasajul,metoda morfologică a lui Zwicky, matricea descoperirilor. *

7.3.2.1. Brainstormingul şi variantele sale }

Brainstormingul (asaltul de idei) este o tchnică prin care, pe calea dis cuţiei în grup, se urmăreşte obţinerea a cît mai multor idei privind modul de rezolvare a unor probleme, în speranţa că în rîndul lor se va găsi şi soluţia optimă căutată. Această tehnică a fost concepută de A. Osborn, care porneşte de Ia ipoteza că în orice domeniu de activitate problemele pot fi rezolvate - jnai bine decît în prezent, dar pentru aceasta trebuie găsite ideile care să spargă barierele rutinei. Ideile se găsesc în stare latentă în cadrul oricărui colectiv, dar, întrucît nu este creat un climat psiho-social corespunzător, deseori aceste idei se pierd. Prin tehnica brainstormingului se urmăreşte tocmai crearea cadrului corespunzător care să permită exprimarea organizată a ideilor şi apoi valorificarea celor mai bune idei.

Unul din principiile de bază ale creativităţii care se aplica în cazul aces tei tehnici constă în separarea fazei de evaluare a ideilor de faza de creativitate, deoarece individul nu poate privi în „faţă" şi în „spate" în acelaşi timp. Este necesar să existe un ciclu repetitiv, care să înceapă cu gîndirca creativă şi sa sîîrşeascâ cu evaluarea.

în desfăşurarea reuniunii de brainstorming trebuie respectate următoa rele reguli2: '

— eliminarea oricărui argument de evaluare în timpul şedinţei; toate propunerile trebuie dezvoltate intr-o viziune constructivă şi pozitivă;

— propunerile trebuie să fie scurtc, eliminîndu-se discursurile lungi;— crearea unui climat în care să se acccpte orice idee, oricît de fantas tică ar

părea ;— încurajarea participanţilor să emită noi idei pornid de la ideile deja emise ;

1 în cursul de „Managementul cereetării-dezvoltării" se abordează pe larg problematica creativităţii, creaţiei şi inovării. în cursul de „Management general" se .abordează doar unele metode şi tehnici de stimulare a creativităţii personalului.

2 C. ii. G r e g o r y, The Management of Inlclligcnce, Mc. Graw-llill Book Company, 19G7, p. 1 9 4 ; L . W . C r a m , Ingineria Palorii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976, p. 89; B r i a ii I. T w i s s, Inovarea

tehnologică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1970, p. 165.

255.

Page 292: Parte 2 Carte 2

— programarea şedinţei Ia o oră cînd participanţii sînt mai odihniţi;— acordarea libertăţii în conduita participanţilor ;— desfăşurarea şedinţei într-un loc cu aspect plăcut ;— înlăturarea rigidităţii în desfăşurarea şedinţei şi menţinerea unei atmosfere

destinse, prin servirea unor cafcle, băuturi răcoritoare etc. ;— înregistrarea exactă şi completă a discuţiilor şi, în special, a ideilor emise.In mod practic, în conformitate cu principiile şi regulile de desfăşurare a

reuniunii, brainstormingul se realizează în trei etape principale 1 : pregătirea şedinţei de brainstorming, discuţia şi seleeţia ideilor emise.

în etapa <le pregătire sc stabileşte şi se delimitează problema care va fi pusă în discuţie, se aleg participanţii Ia reuniune — între 5 şi 12 persoane cu pregătire eterogenă —-, precum şi conducătorul grupului.

Cea de-a doua etapă — sesiunea propriu-zisă —, în care au loc discuţiile, începe cu o parte introductivă. în această parte, conducătorul reuniunii expune în med succint problema pusă în discuţie, anunţă regulile de desfăşu rare. a şedinţei şi fixează durata accsteia, care nu trebuie şă fie Sub 20 minute si peste o oră. în continuare urmează discuţiile pe marginea problemei pusă în discuţie. După ce s-a emis o idee, conducătorul o exprimă concentrat, fo losind cuvîntcle vorbitorului, după care aceasta se înregistrează. Se recomandă ca liderul grupului să nu participe la discuţie cu idei. Practica a demonstrat că participarea liderului la discuţii inhibă membrii grupului, scăzînd productivitatea creativă a acestuia. '

în etapa a treia are Ioc evaluarea ideilor, care se face după terminarea şedinţei de brainstorming, de un colectiv format din specialişti. Pentru eva luarea ideilor se recomandă să se ceară participanţilor Ia reuniune să enumere cinci idei care li se par mai valoroase, pe care să le pondereze cu numere de la 1 la 5. Aceasta constituie o bază pentru evaluare. Colectivul de specialişti, orientîndu-se după aprecierea participanţilor la reuniune, precum şi pe baza propriilor aprecieri privind eficienţa fiecărei idei, alege ideile cele mai valoroase în vederea aplicării lor.

Elemente ale acestei tehnici se aplică în multe firme din. ţara noastră, dar, într-o formă organizată, respectînd toate regulile de desfăşurare, se aplică într-un număr restrîns de întreprinderi, deşi tehnicile de aplicare sînt simple, iar gama problemelor ce pot fi soluţionate este foarte largă. Prin aplicarea brainstormingului se pot soluţiona probleme privind asimilarea de noi produse, perfecţionarea tehnologiilor de fabricaţie, îmbunătăţirea calităţii, reducerea costurilor ş.a.

Pornind de la principiile şi regulile de desfăşurare a brainstormingului, unii autori au elaborat diferite variante ale acestei tehnici 1. Astfel, Gordon în cadrul institutului A. P. Litlle, a elaborat tehnica Litile, care se diferenţiază de brainstorming prin aceea că în afară de conducătorul şedinţei nimeni nu cunoaşte natura exactă a problemei luată în discuţie2. Tehnica Little se desfăşoară astfel: conducătorul grupului pune cîteva întrebări generale care au legătură îndepărtată cu problema ce trebuie soluţionată, iar apoi, treptat, se concentrează asupra problemei propriu-zise. O astfel de reuniune durează cîteva ore, iar rezolvarea problemei se face în cîteva şedinţe de creativitate. Gordon, autorul acestei tehnici, susţine că prin acest mod de orientare a discuţiilor se evită implicarea prea egocentrica a participanţilor în problemă şi stabilirea prea rapidă a soluţiilor, evitîndu-se astfel riscul unei soluţii su -perficiale.

Grupul condus de Gordon, prin utilizarea tehnicii Little (sau a tehnicii Gordon cum o numesc unii autori), a realizat o suită de invenţii şi inovaţii, cum' ar fi : un nou tip de deschizător de conserve, o nouă perie de dinţi, o pompă de gazolină îmbunătăţită, un nou tip de brici2.

O altă variantă a brainstormingului o reprezintă tehnica „ochiului proaspăt*. Această tehnică porneşte de la ideea că reuniunile de grup sînt mai eficiente prin participarea unor persoane mai puţin experimentate în problemele ce se pun în discuţie. Se apreciază că prin această variantă a brainstormingului eficienţa şedinţei este sporită, întrucît participanţii la discuţie sînt mai puţin rutinaţi. Astfel, se elimină unul din impedimentele de bază ale creativităţii — rutina —, care omoară, deseori, ideile noi. Se recomandă participarea la aceste reuniuni, alături de oameni cu experienţă, a unor studenţi sau chiar elevi ai şcolilor profesionale.

Tehnica cercetării organizate a problemei este o altă variantă a brainstormingului. Această tehnică a fost dezvoltată ¿e Frank E. Williams vşi reprezintă un mod de analiză organizată a problemei, în Jocul abordării acesteia în ansamblul ei, ceea ce impune trecerea de la o idee la alta,. De exemplu.

1s D . C i g a s i e v i c i ş i M . D u m i t r e s c u , Metode utilizate in conducerea întreprinderilor şi

procesul luării deciziilor, In Conducerea ştiinţifică a întreprinderii, Editura Politică, Bucureşti, 1972, p. 15«.2 în literatura de specialitate, tehnica Little se lntllneşte şi sub numele de tehnica Gordon. De exemplu : I.

P u i u , Organizarea Întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976, p. 232.■ C a r l H e y e l , Thé Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Corporation,

4968.

256.

Page 293: Parte 2 Carte 2

dacă problema pusă în discuţie se referă la găsirea unor căi de reducere a cos turilor de producţie la un anumit produs fără a diminua funcţiile acestuia, prin tehnica brainstormingului problema este analizată in ansamblu, iar prin tehnica cercetării organizate a problemei aceasta este „spartă" in subproble- me, care sînt analizate una cîte una. De exemplu, se caută la început soluţia pentru reducerea costurilor aferente funcţiei estetice, apoi funcţiei de rezis tenţă, siguranţă în funcţionare etc. Abordarea sistematică a problemei măreşte productivitatea şedinţei de brainstorming.

Aceste trei tehnici — tehnica Little, tehnica ochiului proaspăt" şi teh- ţnica cercetării organizate a problemei, care în literatura de specialitate apar -ca tehnici distincte, le considerăm variante ale brainstormingului, întrucît ele se bazează pe regulile acestuia privind crearea stării de permisivitate a ideilor.

7.3.2.2. Carnetul colectiv

Brainstormingui şi, în mare parte, variantele sale, au un mare neajuns, şi anume, conduc în multe cazuri la idei superficiale, generate de durata re dusă a şedinţei de creativitate. Avînd în vedere etapele procesului de crea ţie, constatăm că elaborarea unor soluţii bine fundamentate necesită o in tensă muncă de informare, documentare, reflecţie, conceptualizare, elaborare şi materializare a ideilor în soluţii practice de rezolvare a unor probleme. Procesul de creaţie presupune parcurgerea următoarelor etape : documentarea şi informarea, incubarea, iluminarea şi verificarea.

In-cadrul primei etape de informare şi documentare creatorul ia contact cu lumea exterioară : natură, societate, viaţă culturală, producţie etc. Prin informare şi documentare creatorul îşi îmbogăţeşte cultura şi experienţa, ceea ce-i permite să-şi formuleze o problematică care trebuie rezolvată. In formarea şi documentarea reprezintă, de fapt, o etapă pregătitoare, indispensabilă activităţii de creaţie. în cadrul acestei etape, creatorul trebuie să-şi însuşească experienţa acumulată în domeniul problemei pe care o cercetează.

Incubarea este etapa în care autorul îşi mobilizează la maximum resur sele intelectuale, imaginaţia şi fantezia. Incubarea presupune, în special, o activitate a subconştientului şi este adesea un proces lung. ;

Iluminarea se referă la conceptualizarea unei intuiţii care, după o se rioasă şi" îndeLungată concentrare a creatorului asupra unei probleme, ţîşneşte din subconştient şi iluminează conştientul. Matematicianul francez Poincare spunea că iluminarea apare ca rezultat al unei îndelungate munci anterioare a subconştientului. Iluminarea, uneori, este foarte scurtă, alteori apare ca o serie de străfulgerări succesive într-o perioadă de muncă intensă.

Verificarea este etapa în care se validează soluţia de rezolvare a problemei apărută în faza de iluminare. în această etapă, creatorul se întoarce la lumeă exterioară testînd şi validînd soluţiile propuse. în etapa de verificare se poate constata că ideea dă satisfacţie şi astfel apare o noutate sau se observă-ca ideea este inutilizabilă şi se revine la incubaţie.

257.

Page 294: Parte 2 Carte 2

Deşi prin brainstorming nu se urmăreşte decît găsirea unor idei pentru rezolvarea unor probleme, totuşi considerăm că în timp de o oră, care este durata maximă pentru o reuniune de brainstorming, nu pot fi găsite idei bine fundamentate pentru rezolvarea unor probleme complexe şi cu un grad ridicat de noutate. Prin brainstorming, după părerea noastră, se pot culege multe idei cu privire la rezolvarea mai bună a unor probleme cu un grad mai scăzut de complexitate şi care au stat deja în atenţia, participanţilor Ia şedinţa de creativitate. Reuniunile de tipul brainstormingului constituie un cadru organizat în care participanţii îşi expun ideile cu privire la posibilităţile de soluţionare a unor probleme cu care deja s-au confruntat şi generează noi idei pe baza dinamicii create in cadrul grupului.

Totodată, considerăm că procesul de creaţie este mai eficace prin îmbi narea muncii în echipă cu munca individuală. De altfel, în literatura de specialitate au fost multe dezbateri, chiar conflicte, referitor la dilema dacă procesul creativ este favorizat de participarea indivizilor în grup sau dacă creaţia sporeşte cînd se lucrează individual. Au fost argumente „pro" şi „contra" ilustrate cu exemple din istoria marilor descoperiri. Acestea au arătat că multe descoperiri au fost făcute pe cale individuală, dar cel puţin tot atîtea au fost obţinute prin intermediul echipelor de creativitate. S-au făcut şi unele experimente cu rezultate contradictorii. Astfel, un test de cercetare, făcut de specialişti de la Universitatea din Buffalo în anul 1959, a arătat că în cadrul grupului au fost emise cu 70% mai multe idei bune, decît în situaţia în care membrii grupului au "abordat aceeaşi problemă individual. Un alt test, efectuat în anul 1957 de un grup de specialişti de la Yale University, a arătat că, dimpotrivă, creaţia individuală a fost superioară grupului 1.

Avînd în vedere cerinţele procesului de creaţie, precum şi posibilitatea creşterii eficacităţii acestui proces prin îmbinarea mecanismelor creativi tăţii în echipă cu cele individuale, considerăm carnetul colectiv ca fiind una din cele mai eficiente tehnici intuitive. Această tehnică a fost concepută de John Haefele, care şi-a propus să îmbine creativitatea dezvoltată în cadrul unui grup cu competenţa individuală, acordîndu-se, totodată, mai mult timp pentru documentare şi reflecţie asupra problemei. Această tehnică se desfăşoară în următoarele faze :

a) Constituirea unui grup de creativitate în care fiecare membru al gru pului primeşte un carnet în care este înscrisă problema ce trebuie rezolvată. Grupul este constituit din 5 — 12 persoane şi este condus de un coordonator al grupului.

b) Notarea în caiet, timp de o lună, de către fiecare participant, a ideilor sale cu privire la rezolvarea problemei.

c) întocmirea Ia sf-irşitul perioadei de o lună de cătrc fiecare participant a unui rezumat, care conţine cea mai bună idee în legătură cu rezolvarea problemei şi alte idei asociate cu ideea principală.

d) Predarea carnetului, la sfîrşitul intervalului de o lună, coordonato rului grupului. Acesta studiază cu atenţie fiecare carnet cu propunerile în scrise şi întocmeşte un rezumat detaliat cu privire la soluţiile de rezolvare a problemei. Coordonatorul trebuie să aibă o minte creativă şi să fie cali ficat în organizarea şi sistematizarea unui astfel de volum de informaţii. De asemenea, se recomandă ca o anumită perioadă de timp coordonatorul să se ocupe numai cu această problemă, fiind eliberat dé alte sarcini.

e) Distribuirea carnetelor, împreună cu rezumatul ideilor întocmite de coordonator, întregii echipe de creativitate.

1") Organizarea unei discuţii în grup cu participarea tuturor membrilor echipei de creativitate, discuţie în care se profilează şi se aleg cele mai bune idei cu privire la rezolvarea problemei.

1 C a r l E . G r e g o r y , O/J. cil., p. H»3.2Ö2

Page 295: Parte 2 Carte 2

Metoda carnetului colcctiv a fost utilizată în ţara noastră într-K). între prindere constructoare de maşini, în vederea găsirii unor idei de reducere a costurilor de producţie, fără a se diminua calitatea produselor. Prin aplicarea acestei tehnici s-au emis 32 idei, dintre care Vau reţinut 19, a căror aplicare a generat economii substanţiale.

O metodă asemănătoare tehnicii carnetului colectiv este metoda Del- becq1, care are la bază aceleaşi principii — îmbinarea creaţiei individuale cu creaţia desfăşurată în cadrul grupului, formularea in scris a ideilor de-către participanţi asociată cu intervenţii orale in cadrul unei reuniuni, construirea unei echipe de creaţie coordonată de un animator al echipei.

Cele două metode diferă, în principal, prin modalitatea de definire a pro blemei de soluţionat. în cazul metodei Delbecq, problema de soluţionat se defineşte ca o diferenţă între modalitatea actuală de rezolvare a ei în cadrul întreprinderii şi situaţia ideaJă imaginată de membrii grupului de activitate.

7.3.2.3. Sinectica

Sinectica este o tehnică bazată pe asociaţii libere în care se urmăreşte, pe de o parte, identificarea principiilor şi mecanismelor creativităţii indivi zilor şi a grupurilor de creativitate, iar pe de altă parte folosirea acestor prin cipii şi mecanisme în cadrul unor tehnici asociate sinecticii, in special analo gia, în vederea stimulării creativităţii personalului orientat spre rezolvarea unor probleme concrete 2. Această tehnică a fost elaborată de o echipă condusă de William Cordon şi are Ia bază următoarele postulate :

— creativitatea este latentă într-un mod oarecare în fiecare individ ;— creativitatea este mult mai apropiată de procesul emoţional şi non- raţional

decît de intelect şi raţiune ;— elementele emoţionale şi nonraţionale pot fi dezvoltate prin educare şi

practică ;— procesul de creaţie se desfăşoară în mai multe faze — informare şi

documentare, incubaie, iluminare şi verificare ;— creaţia în grup eşte guvernată de aceleaşi legi ca şi'creaţia individuală :— abilităţile creative adesea se reduc dacă ele nu sînt exersate ;— toţi oamenii sînt creativi şi pot fi şi mai creativi dacă depăşesc prin educare

blocarea gindirii creative ;t- oamenii cu un moral scăzut sînt mai puţin creativi, deoarece moralul scăzut

strică echilibrul interior al individului şi, prin aceasta, slăbeşte nivelul creativităţii ;—. potenţialul creativ al oamenilor este folosit încă în mică măsură ;

dezvoltarea planificată a potenţialului creativ al oamenilor antrenaţi intr-o activitate organizată este o inovare recentă a societăţii moderne ;

— creativitatea poate fi concentrată pe anumite obiective, ceea ce am plifică satisfacţiile şi eficienţa in raport cu efortul creativ nedirecţionat ;

— ideile se produc prin asociere, adică prin asocierea unor idei rezultă o idee nonă ;

nu numai valoarea, ci şi numărul ideilor contează, şansa de a găsi ideea de care este nevoie creşte dacă numărul ideilor emise este mai mare.

Aceste postulate se respectă, în totalitate .sau parţial, în toate metodele şi tehnicile de st'mulare a, creativităţii personalului.

în procesul de creaţie, sinectica utilizează următoarele mecanisme ope raţionale :— transformarea neobişnuitului şi noului în elemente familiare prin pla sarea

problemei noi într-un cadru cunoscut;— transformarea elementelor familiare în elemente neobişnuite prin schimbare,

inversare, modificare.Sinectica foloseşte analogia, ca tehnică concretă de lucru, în vederea găsirii unor

idei de rezolvare a problemelor. Analogiile se folosesc atît pentru a construi noi obiecte fizice, cît şi pentru a înţelege mai bine lumea materială şi socială.

în cadrul sinecticii se folosesc trei feluri de analogii: analogia personală, analogia directă şi analogia simbolică.

Analogia personala presupune ca fiecare membru al echipei de sinectică să se identifice cu problema ce trebuie rezolvată. De exemplu, dacă problema este de a găsi un nou vilbrochen, cu viteză variabilă între 400 şi 4 000 de ro taţii pe minut, ce intră într-o cutie, atunci fiecare membru al grupului îşi ima ginează ca intră în cutie şi caută să descopere cum s-ar comporta ; de pildă, mimează cum s-ar învîrti mîna.

Analogia directă se referă Ia compararea în paralel a două lucruri şi în ţelegerea mecanismului de funcţionare a lor. Membrii echipei de sinectică, în- ţelegînd bine mecanismele de funcţionare a celor două obiecte, le pot combina generînd un nou obiect. De asemenea, folosind această tehnică se poate porni de la un obiect şi prin analogie se poate concepe un alt obiect cu o valoare de întrebuinţare şi funcţii diferite

1 Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, 1985, p. 437—438.2» C a r i E . G r e g a r y , op. cit., p . 1 9 8 : Conducere-Decizie, nr. 2/1972, C.I.D.S.P. p. 476—479;

C. C o j o c a r i i , Creativitate şi inovaţie, Editura Ştiinţifică .şi Enciclopedică, Bucureşti, 1975, p. 82.2 263

Page 296: Parte 2 Carte 2

de cele ale obiectului iniţial. în acest sens, referindu-ne la un exemplu din istoria invenţiilor, menţionăm că Alexander Graham Bell a inventat telefonul prin analogie cu aparatul auditiv la surzi.

Analogia simbolică constă în stabilirea unor asociaţii libere şi spontane de idei între problema pe care vrem s-o rezolVăm şi un-grup de cuvinte, mai mult sau mai puţin legate de această problemă, dar care au sens pentru aceasta. De exemplu, dacă dorim să îmbunătăţim calităţile unui deodorant, se poate întocmi o listă de cuvinte care reprezintă nişte atribute ale deodorantului, cum ar fi : frumos mirositor, răcoritor, proaspăt etc. Analizîndu-se fiecare asociaţie intre obiectul pus în discuţie şi lista de cuvinte se pot găsi noi calităţi sau funcţii ale produsului.

Aplicarea acestei metode, pe care unii autori o numesc metodă listing-ului, a scos în evidenţă două aspecte deosebit de utile :, a) numărul de asociaţii de idei şi cuvinte care poate fi făcut în legătură cu o anumită problemă diferă mult de Ia un individ la altul ; b) pentru aceeaşi problemă unele cuvinte sînt deseori citate, în timp ce altele se folosesc foarte rar.

Cea de-a doua constatare este foarte importantă, deoarece căutarea unor asociaftii neobişnuite poate conduce Ia descoperiri valoroase.

Succesul metodei depinde în mare măsură de echipa de creativitate, care se recomandă să fie constituită din persoane cu o pregătire cît mai variată, iar numărul specialiştilor în problema abordată să fie limitat. Grupul care aplică metoda se recomandă să cuprindă in majoritate nespecialişti în problema abordată, întrucît ei se pot detaşa mai uşor de soluţiile existente şi pot .aduce o viziune diferită asupra problemelor, noi analogii şi noi modalităţi de ra ţionament, diferit de cel al experţilor.

- 7.3.2.4. Tehnica notării ideilor din timpul somnului

Această tehnică porneşte de la ideea că în timpul somnului logica conştientă nu mai este un factor care blochează stabilirea de legături îndepărtate între lucruri şi fenomene. în timpul somnului, utilizînd stocul de informaţii înregistrat inconştient în creier, se pot stabili relaţii eliberate de tot felul de convenţii şi, pe această baza, apar combinaţii noi, .care în stare de conştientă păreau incompatibile.

Practic, această tehnică presupune următoarele 1 :— însuşirea înainte de culcare a datelor problemei şi în special contra dicţia sa

esenţială ;— acces rapid la carnetul de note, creion şi sistemul de iluminare ;— notarea tuturor imaginilor ce apar, fie în perioada dinainte de a adormi, fie la

trezire ;— discutarea notărilor în echipă, completarea imaginilor şi selecţia celor mai

bune idei.Osborn recomandă organizatorilor şedinţelor de creativitate să telefo neze

participanţilor la reuniunile de brainstorming în dimineaţa următoare organizării reuninunii. cu scopul de a culege ideile venite peste noapte. în acest sens, el relata o astfel de experienţă, cînd la una din şedinţele de brainstor ming s-au produs într-o jumătate de oră o suta de idei, iar prin contactarea telefonică a participanţilor s-au mai obţinut 20 de idei, dintre care 4 s-au dovedit superioare celor din ziua precedentă.

De altfel, istoria marilor invenţii şi inovaţii atestă rolul pe care l-au avut visele de ideaţie în conturarea unor memorabile descoperiri. Astfel, laureatul Premiului Nobel pentru medicină din anul 1908, histologul, biochi- mistul şi. farmacologul german Paul Ehrlich, inventatorul salvarsanului, susţine.că datorită unui vis şi-a putut explica cum celulele se apără de otrăvuri, respectiv de toxine. Tot în contextul unui vis, chimistul Cari Duisberg a găsit un nou colorant, iar renumitului chimist August K. von Stradonitz, in cursul unei aţipeli în autobuz, î s-au conturat ideile unei teorii cu care a îmbogăţit domeniul chimiei.

7.3.2.5. Tehnica Phillips 66

Această tehnică a fost dezvoltată de Philipps Donald, care propune or ganizarea unei reuniuni cu participarea unui număr mai mare de persoane, de pînă la 30. Aceştia urmează să dezbată o anumită problemă în şedinţa de creativitate pe o durată de pină la doua ore.

Concret, această reuniune se organizează astfel 2 :

— cei 30 de participanţi la reuniune sînt împărţiţi în grupe de cîte 6, dintre care unul este ales reprezentantul grupului. Grupurile se constituie pe principiul eterogenităţii ;

1 C . C o j o c a r i i , op. cit., p. 84.2 C . H . G r e g o r y , op. cit., p. 200 şi C. H « y e l , The Encyclopedia of Management, ReinhoJd

Publishing Corporation, 1968.

264.

Page 297: Parte 2 Carte 2

— animatorul discuţiei generale prezintă problema ce trebuie rezolvată ;— fiecare grup abordează problema pusă în discuţie (sau părţi ale aces teia dacă

ea este mai complexă) timp de 6 minute, iar reprezentantul grupului notează părerile exprimate în cadrul acestuia ;

— opiniile fiecărui grup sînt prezentate în cadrul unei reuniuni gene rale de reprezentantul respectiv, după care au loc dezbateri asupra acestora ; în final, se trece la alegerea soluţiei de rezolvare a problemei, care este însu şită de toţi participanţii.

Acest tip de reuniune, datorită operativităţii ei, poate fi aplicată pentru rezolvarea unor probleme din diferite domenii. De exemplu, în cazul adop tării unei decizii privind asimilarea unui nou produs se urmăreşte colectarea unor păreri cu privire la pieţele de desfacere, sursele de aprovizionare, procesul tehnologic, probleme de producţie etc. în vederea găsirii celor mai bune soluţii, la reuniune vor participa membri din compartimentele funcţionale ce au atribuţii în domeniile abordate, precum şi muncitori, maiştri şi tehnicieni din cadrul secţiilor de producţie.

7.3.2.6. Concasajul

Această tehnică porneşte de la ideea că imaginea noastră despre lumea exterioară, obiecte materiale, procese şi fenomene, precum şi relaţiile între ele, apare ca ceva dat, cu care ne obişnuim astfel încît ni se pare ca ceva de neschimbat. Or, pentru ca imaginile noastre să fie schimbate, este necesar ca acestea-să fie „sparte' şi în locul lor să construim noi imagini, concretizate în noi obiecte, noi procese, noi relaţii.

Această tehnică este recomandată, de Osborn, dr. Fritz Zwicky şi alţi autori şi constă în „spargerea" problemei în elementele sale componente şi înscriere? lor într-o matrice de analiză. Fiecare componentă este supusă unui şir de întrebări înscrise într-o grilă de cercetare.

Această tehnică se foloseşte în special pentru perfecţionarea produselor existente. în continuare, ne vom referi la tehnica de cercetare propusă de dr, Fritz Zwicky1.

Zwicky foloseşte o matrice de analiză tridimensională, cu ajutorul că reia se stabilesc relaţii intre atributele (parametrii) produsului, grila de cer cetare şi întrebările de control. Atributele sau parametrii produsului se re feră la mărime, greutate, lungime, lăţime, culoare, duritate, rezistenţă etc. Grila de cercetare are următoarea structură : alte folosinţe, adaptare, modifi care," substituire, combinare, sintetizare etc. Se pun următoarele întrebări de control : cine ?, cînd ?, unde de ce ?, cum ?

în figura 7.8 se prezintă matricea de analiză tridimensională cu cele trei componente ale sale : lista de atribute (parametrii produsului), grila de cer cetare şi întrebările de control.

Pentru a fi mai expliciţi în ceea ce priveşte posibilităţile de investigare cu ajutorul matricei de analiză tridimensională, dăm citeva exemple :

— Produsul poate avea şi alte utilizări în forma pe care o are în pre zent ? Dar dacă ar fi modificat ? Cine trebuie să-1 modifice ? Cum să-1 modifice ?

— Putem modifica mărimea, greutatea, lăţimea, lungimea, compozi ţia, culoarea, durabilitatea etc. ? Cine, unde, cînd, cum să-1 modifice?

— Ce părţi por fi substituite ? De ce ? Cine ? Unde ? Cum se face substituirea ?

1 C a r l II. G r e g o r y , op. cil., p. 200- 201 ; C. C o j o c a r u , op cit., p. 81.

265.

Page 298: Parte 2 Carte 2

266.

Page 299: Parte 2 Carte 2
Page 300: Parte 2 Carte 2

1. Mărime2-Greutate3. latimeU. Lungime5.Compoziţie6 Culoare7. Densitate8 Structuri9.ConductibHi1atelO.Partea electricaII.Transmisia1?.RezistentaÎ3.Stab itita teUEle,TOnomice

15Durab»litate

//

268.

Page 301: Parte 2 Carte 2

V' V

Fig. 7.8. ¡Grila de cercetare

o/vyt

£37 ,0/ o,___________e/s/Â'

r 9 *r QV ' V/ v/^- / v/v/ V v v/v/ V / V

269.

Page 302: Parte 2 Carte 2

270.

Page 303: Parte 2 Carte 2

Cu alte cuvinte, poate fi parcursă întreaga grilă de cercetare în interac ţiunea ei cu lista atributelor şi întrebărilor de control Dar, experienţele fă cute cu această grilă de cercetare arată că aceasta nu trebuie parcursă înt.r-o manieră prea sistematică. Dacă, după primele întrebări s-au obţinut unele răspunsuri interesante, se poate renunţa la celelalte întrebări, trecînd la aprofundarea ideilor deja emise.

7.3.2.7. Matricea descoperirilor

Matricea descoperirilor este o tehnică care permite combinarea a doi factori 1. Ca instrument de lucru, această tehnică foloseşte un tabel cu dublă intrare în care sînt

înscrise, pe orizontală şi verticală, diferite variabile. Acestea se pot asocia sau combina, sugerînd, in final, o idee asupra unui nou produs, nou procedeu sau noi necesităţi ce pot fi satisfăcute, folosindu-se tehnici, procedee şi cunoştiinţe cunoscute, dar altfel îmbinate.

1 Conducere-Decizie, voi 2/1972, CIDSP, pg. 474- 478 ; Dicţionar de conducere şi organizare, op. cit., p. 446.

267

iil'i

fijh-;'

271.

Page 304: Parte 2 Carte 2

Matricele sînt concepute prin îmbinarea diferiţilor factori, dar cel mai frecvent sînt utilizate matricea tehnică-tehnică şi matricea tehnico-econo- mică. Matricea tehnico-economică este folosită pentru căutarea de idei în vederea găsirii unor noi produse care să satisfacă cerinţele unei anumite pieţe sau identificarea unor posibilităţi de realizare a unor produse existente cu cos turi mai reduse. Această matrice porneşte de la ideea că un produs este rezul tatul conjugat al unor factori tehnici, descoperiri ştiinţifice, procedee tehnologice etc. şi al unor factori economici. In consecinţă, ideile pentru produsele noi se pot obţine pornind fie de la elementele tehnice, fie de la cele economice. Un exemplu de matrice tehnico-economică, precum şi legăturile între aceşti factori se prezintă în figura 7.9.

în matricea de mai sus : factorii economici (B) se referă la necesităţile" şi pieţele actuale, iar (B') Ia necesităţile şi pieţele nesatisfăcute; factorii tehnici (A) se referă la tehnica şi tehnologia folosită în întreprindere, (A') Ia tehnica şi tehnologia cunoscută şi folosită de alte întreprinderi, (A") Ia tehnica şi tehnologiile unui viitor apropiat. Prin combinarea factorilor tehnici şi economici rezultă 6 variante dintre care asociaţia BA reprezintă situaţia actuală a întreprinderii, adică satisfacerea necesităţilor şi pieţelor actuale cu tehnica ac tuală existentă în întreprindere, iar celelalte 5 combinaţii reprezintă variante generatoare de noutate. Astfel, prin combinarea factorilor economici B cu tehnica A' sau A" ar putea rezulta satisfacerea necesităţilor actuale cu costuri mai mici, folosind o tehnologie mai perfecţionată, iar prin combinarea necesităţilor nesatisfăcute cu tehnicile A, A', A" ar putea rezulta noi produse. Eficacitatea acestei tehnici creşte atunci cînd echipa de cercetare are o componenţă eterogenă. Se recomandă constituirea acesteia cu specialişti în probleme de marketing-desfacere, tehnologie, proiectare, participînd, totodată, şi reprezentanţi ai beneficiarilor produselor şi ai furnizorilor de materii prime.

7.3.2.8. Metoda morfologică a lui Zwicky

Această metodă a fost elaborată în anul 1942 de dr. Fritz Zwicky. După cum arată chiar autorul, prin această metodă se urmăreşte identificarea tuturor soluţiilor posibile de rezolvare a unor probleme date. De.regulă,

272.

Page 305: Parte 2 Carte 2

aceasta metodă se foloseşte la conceperea de noi produse sau modernizarea produselor existente, parcurgînd următoarele etape :

a) In prima etapă se precizează problema ce trebuie rezolvată, defi- nindu-se principalii parametri implicaţi în soluţionarea ei.

b) în cea de-a doua se analizează atent parametrii şi se stabilesc va lorile ce Ie poate lua fiecare parametru; (mai precis, posibilităţile de realizare a parametrilor) ; valorile parametrilor analizaţi se înscriu în nişte matrici, astfel:

[P\> Pv P\ • • • Pl\ fPk, ph Pl • • • pî* P?)

[/Ȕ. Pt> Pl> - Pn> p?, />S]

Dacă în fiecare matrice se încercuieşte cite un clement şi apoi se leagă intre ele aceste cercuri, lanţul astfel obţinut reprezintă o soluţie posibilă de rezolvare a problemei. Se procedează în acelaşi mod pină se obţin toate so luţiile posibile ale problemei.

Se recomandă ca în acţiunea de depistare a soluţiilor să nu se facă nici o apreciere asupra utilităţii lor.

- c) In etapa a treia se stabileşte valoarea performanţelor pentru toate soluţiile posibile, alegîndu-se soluţia optimă, în raport-cu condiţiile şi posi bilităţile existente la un moment dat.

E. Jantsch a demonstrat utilitatea practică a metodei prezentlnd un exemplu care se referă la totalitatea reactoarelor compuse din elemente simple ce folosesc energie chimică. .

Zwicky observă că dacă nu ar exista nici o contradicţie internă, numărul de reactoare posibile compuse din elemente simple şi care utilizează energie chimică ar fi de :

f i k t = 2 x 2 x 2 x 2 x 2 x 4 x 4 x 3 x 2 x 2 = 36 864 1 = 0

Există însă unele restricţii interne, care reduc numărul de mai sus la 25 344.Soluţia obţinută în exemplul sau prin încercuirea anumitor parametri, reprezintă

statoreactorul. Zwicky semnalează că principalul punct de interes in matricea statoreactorul ui îl reprezintă elementul „pî". Aceasta înseamnă că întreaga energie chimică este preluată din mediul ambiant, ceea ce permite funcţionarea reactorului, deşi acesta nu poarta nici un fel de carburant.

Metoda cercetării morfologice aduce avantaje considerabile, deoarece contribuie la identificarea unor noi produse, deschizînd în acelaşi timp noi orizonturi pentru cercetarea ştiinţifică.

7.3.2.9. Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimularea creativităţii ~~

Metodele şi tehnicile de stimulare a creativităţii personalului prezintă unele particularităţi în ceea ce priveşte modul de organizare concretă şi căile folosite, dar toate urmăresc acelaşi obiectiv şi prezintă unele avantaje comune. Cu ocazia descrierii metodelor s-au prezentat unele avantaje specifice fiecărei metode şi tehnici; în acest subcapitol prezentăm principalele avantaje comune acestui grup de metode şi tehnici, dintre care mai semnificative sînt următoarele :

— asigură satisfacerea nevoilor de actualizare a personalului firmelor, elimin tnd starea de insatisfacţie generată de rutină, cu implicaţii directe asu pra creşterii eficienţei economice şi sociale;

— contribuie la creşterea competitivităţii- firmelor, prin valorificarea ideilor care vizează ridicarea nivelului tehitiic al produselor, asimilarea de noi produse, creşterea productivităţii muncii, reducerea costurilor de producţie;

• — asigură atragerea personalului la rezolvarea unor probleme complexe ale conducerii, cu implicaţii benefice asupra eficacităţii soluţionării lor;

— permit elaborarea de mai multe variante ale deciziei, cu consecinţe economico-sociale diferenţiate, ceea ce contribuie la raţionalizarea procesului decizional.

Aşadar, avantajele multiple pe care le generează recomandă extinderea aplicării acestor metode în perioada de tranziţie spre economia de piaţă.

7.3.3. Delegarea273.

Page 306: Parte 2 Carte 2

Una din cele mai frecvent utilizate metode din arsenalul managementului este delegarea. De fapt, delegarea se foloseşte — evident fără a fi abordată ca o tehnică a conducerii — încă din antichitate. în cadrul managementului firmei, delegarea are un conţinut specific, determinat de particularităţile acestui organism socio-economic.

Delegarea constă în atribuirea temporară de către un cadru de conducere a uneia din sarcinile sale de serviciu unui subordonat, însoţită şi de competenţa şi responsabilitatea corespunzătoare. Din definiţia dată rezultă că delegarea se utilizează în cadrul oferit de structura organizatorică, reprezentînd de fapt o deplasare temporară de sarcini, competenţe şi responsabilităţi de la niveluri ierarhic superioare spre niveluri ierarhic inferioare. Accentuăm că are un caracter temporar întrucît altminteri avem de-a face cu o descentralizare, ceea ce schimbă într-o proporţie apreciabilă datele problemei, caracteristicile relaţiilor dintre şefi şi subordonaţi etc. în vederea sesizării multiplelor diferenţe dintre delegare şi descentralizare, în tabelul 7.2 prezentăm succint caracteristicile acestora.

Tabelul 7.2- Abordarea comparativa a centralizării-descentralizării şi delegării

Parametrul Caracteristicile

considerat Centralizării /descentralizării Delegării

0 1 2

1. Sistemul implicat — Se referă la raporturile dintre doua sau mai multe sisteme autonome, aflate In relaţii de subordonare

— Se utilizează In exercitarea procesului de management din cadrul unui sistem autonom (firmă, cel mai adesea), referîndu-se la raporturi dintre persoane calitate de titulare a!e anumitor posturi

2. Durata — Implica o perioadă relativ Îndelungată, a cărei durată nu se stabileşte iniţial

— Implică de regulă a perioadă scurtă, precizată de cele mai multe ori clnd s» trcce la folosirea delegării

274.

Page 307: Parte 2 Carte 2

. Definiţia pe care noi o dăm delegării se deosebeşte de numeroase alte definiţii ce pot fi găsite în literatura de specialitate prin limitarea la relaţiile ierarhice. Spre exemplu, nu considerăm că poate exista şi o delegare orizon tală, situaţie care semnifică în realitate o reconcepere parţială a posturilor situate pe acelaşi nivel ierarhic al firmei.

Principalele elemente componente ale procesului de delegare sînt :— însărcinarea ;

— atribuirea competenţei formale ; \— încredinţarea responsabilităţii.

0 1 2

3. Variabile carc o condiţionează

— Multiple variabile economice, de conducere, tehnice, juridice etc. endogene şi exogene firmei, li determină caracteristicile

— Este condiţionată în principal de potenţialul şi gradul de Încărcare cu sarcini a cadrelor de conducere şi execuţie implicate

4. Natura ţi amploarea proceselor de muncă implicate

— Are o sferă de cuprindere largă, impliclnd modificări substanţiale In numeroase activităţi, cum ar fi : planificarea, cercetarea, investiţiile, marketingul, aprovizionarea, desfacerea etc

— Are o sferă de cuprindere rcstrlnsă, obiectul fiind o sarcină sau o atribuţie de management

5. Sfera de cuprindere a procesului de management

— Determină modificări apreciabile în ansamblul procesului de management, cu o pondere cresclndă la nivelul funcţiilor de previziune, organizare şi control-evaluare

— Determină modificări in realizarea unei funcţii a managementului, de regulă de redusă anvergură

6. Caracteristicile structurii organizatorice

— Implică modificări in structura organizatorică a respectivelor sisteme, attt din punct de vedere structural, cit şi funcţional. Astfel, sistemele economice puternic centralizate se caracterizează printr-un număr ridicat de niveluri icrarhice, ponderi ierarhice mai reduse ia nivelul ma-nagementului superior şi mediu, relaţii organizatorice mai scurte, număr de cadre de conducere superioară şi medie mai mare ctc.. la nivelul suprasistemelor implicate ş.a.

— Din punct de vedere structural nu determină modificări In or-ganizare, ci numai funcţional afectind Intr-o mică măsură modul de exercitarc al posturilor implicate

7. Importanţa şi amploarea deciziilor implicate

— Determină modificări In modul de adaptare şi implementare a majorităţii deciziilor

strategice şi tactice aferente respectivelor sisteme eco- ' nomice

— Obiectul său 11 formează sarcinile care nu au caracterul decizional sau care implică decizii cu caracter curent

8.

Caractcristici ale sistemului informational

— Implică modelarea amplă, constructivă şi funcţională, a sistemului informational, determinînd modificări importante în lungimea şi intensitatea fluxurilor informaţionale, ca-racteristicile si adresanţii informaţiilor finale etc

— Determină modificări de detaliu tn unele segmente ale sistemului informaţional, mai ales cu caracter funcţional referindu-se cel mai adesea doar la schim-barea temporară a beneficiarului anumitor informaţii

9. Metode şi tehnici de management utilizate

— Antrenează modificări considerabile in gama metodelor şi tehnicilor utilizate. Astfel, in cazul creşterii gradului de centralizare 1« nivelul uoui anumit sistem economic are loc o Îmbogăţire a arsenalului de metode şi tehnici de conducere folo-site pentru exercitarea unei sfere mult mai cuprinzătoare de sarcini, competenţe şi responsabilităţi

— Nu modifică, de regulă, instrumentarul de management folosit, ci modul de utilizare ca urmare a implicării altei persoane din cadrul firmei

275

T a b e l u l 7 . 2 (continuai-'-)

Page 308: Parte 2 Carte 2

însărcinarea constă în atribuirea unui subordonat, de către un cadru de conducere, a efectuării unei sarcini ce-i revine de drept prin organizarea formală. Aceasta implică delimitarea sa de celelalte sarcini, împreună cu pre cizarea perioadei în care trebuie realizată, a rezultatelor scontate şi a criteriilor de apreciere a lor.

Prin atribuirea competenţei formale se asigură subordonatului libertatea decizională şi de acţiune necesară realizării sarcinii respective. Evident, pentru a deveni efectivă, autoritatea formală trebuie dublată de autoritatea cunoştinţelor.

încredinţarea responsabilităţii asigură refacerea „triunghiului de aur" al organizării pentru sarcina în speţă. în virtutea responsabilităţii acordate, noul executant este obligat să realizeze sarcina delegată, în funcţie de rezul tatele obţinute fiind recompensat sau sancţionat.

t>e reţinut că în cazul delegării se produce dublarea responsabilităţii, în sensul că, deşi executantul răspunde integral de realizarea sarcinii şi de utilizarea competenţei acordate, cadrul de conducere care a efectuat delegarea îşi menţine în faţa superiorilor responsabilitatea finala pentru realizarea sarcinii.

Problema cheie în utilizarea cu succes a metodei delegării este soluţio narea corespunzătoare a dilemei încredere-control. Ne referim la încrederea pe care subprdonatul simte că o are şeful în el şi la controlul pe care ultimul îl efectuează asupra subalternului.

în soluţionarea acestei probleme trebuie pornit de la axioma că suma încredere + control este întotdeauna constantă. în consecinţă, orice amplificare a controlului exercitat de un manager diminuează încrederea percepută de subordonat, adică :

control. + x = încredre — x.

în mod similar, sporirea încrederii pe care o are conducătorul în subor donatul său este însoţită de o diminuare a controlului, adică :

încjredere + x = control — x.

O delegare eficientă presupune, deci, o îmbinare raţională a ; încrederii cu controlul, vis-â-vis-de persoana căreia i se deleagă o anumită, sarcină. Desigur, nu există o proporţie optimă, universal valabilă în toate cazurile, raporturile dintre aceste două elemente variind în funcţie de o mulţime de variabile, între care menţionăm natura sarcinii, nivelul de pregătire a subordonatului, gradul său de motivare, autoritatea şefului etc.

276.

Page 309: Parte 2 Carte 2

277.

Page 310: Parte 2 Carte 2

'5*1

Pentru o soluţionare corespunzătoare a dilemei control-încredere, deci pentru o utilizare eficientă a delegării, este necesar să se respecte un set de reguli:

a) să nu se delege realizarea de sarcini de importanţă majoră, în special -cele strategice şi cu implicaţii umane majore — ale căror consecinţe esenţiale sînt dificil, dacă nu chiar imposibil, de evaluat de către subordonaţi ;

b) precizarea clară, în scris, a sarcinilor, competentelor şi responsabili tăţilor delegate ; .

c) crearea unei ambianţe favorabile delegării, adică a unui climat de încredere în posibilităţile subordonaţilor de a soluţiona problema, acceptînrî şi posibilitatea comiterii de greşeli;

d) definirea cît mai riguroasă a rezultatelor ce se aşteaptă, prin preci zarea de la început de criterii clare de evaluare şi într-o proporţie cît mai mare comensurabile ;

e) verificarea, de regulă, nu a modului cum sînt realizate sarcinile de legate, ci a rezultatelor obţinute, respectînd competenţele şi responsabilităţile acordate respectivului subordonat.

Utilizarea eficientă a delegării presupune din partea cadrelor de conducere o abordare sistemică, delegînd cu prioritate sarcinile de mai mică importanţă, pentru care există personal capabil să Ie soluţioneze în mod adecvat. în acest scop se poate utiliza procedura prezentată în continuare, alcătuită din mai multe etape. '

,Gruparea, tuturor sarcinilor aferente respectivului post de conducere, în trei categorii,

potrivit tabelului 7.3.

în coloana 1 se trec sarcinile delegabile, pentru care există în momentul respectiv un executant corespunzător printre subordonaţi, ce se menţionează în coloana 2.

în coloana 3 se trec sarcinile delegabile pentru care deocamdată nu există subordonaţi în măsură să le realizeze în mod adecvat. în coloana 4 se trec subordonaţii care, în viitor, pe măsura creşterii experienţei sau a com pletării pregătirii prin frecventarea unor programe de perfecţionare menţio- nate-Jn coloana 5, este probabil să întrunească cunoştinţele şi aptitudinile pentru a li se delega respectiva sarcină.

Coloana 6 este rezervată sarcinilor care prin natura şi implicaţiile lor nu sînt delegabile, sarcini majore care reprezintă de fapt raţiunea creării pos tului de conducere respectiv.

în continuare se solicită aprobarea sau avizul şefului ierarhic pentru a delega parţial sau integral sarcinile inserate în coloana 1.

] 8 — Management — cd. 25

Tabelul 7.3DELEGARE:

Nr. crt. POSIBILĂ PROBABILĂ IMPOSIBILĂ

Sarcina Executantul Sarcina Executantul Observaţii Sarcina

0 1 2 3 4 5 6'

1.2.3.4.5.

273

Page 311: Parte 2 Carte 2

Faza a treia este consacrată transmiterii sarcinilor, competenţelor şi responsabilităţilor delegate persoanei selecţionate în acest scop. Important este să i se explice de ce i se deleagă respectiva sarcină, cauzele pentru care a fost aleasă şi, concret, ce rezultate trebuie obţinute. Orice nelămurire trebuie sesizată şi explicată în această fază incipientă, diminuîndu-se astfel sursele potenţiale de erori. Cîştigarea adeziunii de fond a subordonatului pentru realizarea sarcinii delegate este un element esenţial.

Managerul trebuie să informeze asupra delegării efectuate şi asupra ra ţiunilor ce au generat-o, pe colegii de compartiment ai subordonatului în ■cauză şi pe celelalte persoane din întreprindere, afectate nemijlocit de efectuarea sarcinii delegate.

în final, conducătorul evaluează rezultatele delegării dind îndrumări şi efectuînd corecturi atunci cînd situaţia o reclamă realmente, avînd,grijă să se menţină un climat de încredere şi exigenţă.

Utilizarea delegării cu ajutorul unei asemenea proceduri este de natură să asigure o fructificare a avantajelor potenţiale ale acestei metode. Cu alte cuvinte, se foloseşte mai raţional capacitatea cadrelor de conducere prin de grevarea de soluţionarea unora din problemele de mai redusă importanţă, sub ordonaţii beneficiază de condiţii mai bune pentru dezvoltarea pe plan pro fesional, potenţialul executanţilor şi managerilor, este valorificat la un nivel superior, climatul de muncă favorizează într-o măsură sporită iniţiativa, creativitatea etc.

7.3.4. ŞEDINŢA

Cea mai frecvent utilizată metodă de management, şedinţa, este din •păcate adesea tratată superficial, nefiind considerată întotdeauna ca o me todă a conducerii ştiinţifice. în esenţă, şedinţa constă în reunirea mai multor persoane pentru un scurt interval de timp sub conducerea unui manager, în vederea soluţionării în comun a unor sarcini cu caracter informaţional sau decizional. Şedinţa constituie modalitatea principală de transmitere a informaţiilor şi de culegere a feed-back-ului de la un număr mare de componenţi ai socităţii comerciale sau regiei autonome. Calitatea ci condiţionează sensibil calitatea managementului, fiind nemijlocit implicată în exercitarea previziunii, organizării, coordonării, antrenării şi control-evaluării.

în funcţie de conţinut, şedinţele se clasifică în mai multe categorii: •de informare, decizionale, de armonizare, de explorare şi eterogene. Şedinţele de informare au drept obiectiv furnizarea de informaţii conducătorului şi/sau colaboratorilor, referitoare la anumite domenii. Acestea se organizează fie periodic — săptămînal, decadal, lunar etc. — fie, şi mai frecvent, ad-hoc în funcţie de necesităţi.

Şedinţele decizionale au in vedere adoptarea cu participarea celor prezenţi la şedinţă a anumitor decizii. Conţinutul lor constă preponderent în prezen tarea, formularea şi evaluarea de variante decizionale vizînd realizarea anu mitor obiective. în condiţiile proliferării managementului participativ are loc şi multiplicarea şedinţelor cu caracter decizional, ca expresie a democra tizării procesului de conducere. în societăţile comerciale din România, în această categorie se includ şedinţele consiliului de administraţie, comitetului de direcţie, consiliului împuterniciţilor statului.

Şedinţele de armonizare au drept conţinut principal punerea de acord & «^¿eţiunilor conducătorilor şi a componenţilor unor compartimente situate- j>pe acelaşi nivel ierarhie sau pe niveluri aprbpiate în cadrul structurii organi- zatorice a firmei. De regulă, sînt şedinţe operative, convocate cu o frecvenţă " aleatorie în funcţie de necesităţile realizării unor obiective, planuri, programe- caracterizate prin sferă de cuprindere şi complexitate ridicate.

Şedinţele de explorare sînt axate pe investigarea zoi\elor necunoscute ale- . viitorului întreprinderii, ale unor componente ale acesteia sau ale anumitor aspecte ce influenţează desfăşurarea activităţilor sale. Şedinţele de explo- , rare sint destinate amplificării creativităţii formînd, de regulă, conţinutul unor metode de sine stătătoare cum ar fi brainstormingul, sinectica,. Delbecq ş.a.

în sfîrşit, ultima categorie, şedinţele eterogene întrunesc elemente a două sau mai multe din celelalte tipuri de şedinţe, fiind organizate cu precădere- - la nivelul

279.

Page 312: Parte 2 Carte 2

conducerii superioare şi medii a firmei. Sînt cele mai frecvent uti lizate in societăţile comerciale şi regiile autonome.

Utilizarea metodei şedinţei incumbă obligatoriu parcurgerea a patru etape — pregătire, deschidere, desfăşurare şi finalizare. Pentru a realiza o şedinţă eficace este necesar ca pe parcursul fiecărei etape să fie respectate anumite reguli.

După cum rezultă din cercetările efectuate de diverşi specialişti, pregătirea unei şedinţe are un impact sensibil asupra eficacităţii sale, reclamînd un complex de decizii şi acţiuni, destinate asigurării premiselor pentru desfă şurarea sa eficientă, dintre care cele mai importante sînt următoarele :

— stabilirea unei ordini de zi judicioase, sarcină care trebuie să revină- în principal cadrului de conducere ce organizează şedinţa ; optim, este indi cată abordarea unei singure probleme, admiţîndu-se, în special în cazul organelor de management participativ, maximum 3—4 ;

— formularea problemelor înscrise pe ordinea de zi cu maximum de claritate, astfel încît fiecare persoană convocată să cunoască cu precizie obiec tivul şi domeniul ce urmează să fie abordate ; în măsura în care este posibil,, formulările trebuie să stîrneascâ interesul celor vizaţi, incitîndu-i Ia o parti cipare activă ;

— desemnarea, pe baza criteriilor competenţei şi reprezentativităţii,. a persoanelor care trebuie să întocmească materialele pe baza cărora se vor desfăşura lucrările reuniunii în domeniile abordate ;

— stabilirea persoanelor care vor fi invitate la şedinţă, fiind recoman dabil să participe cadrele de conducere şi de execuţie implicate nemijlocit în problemele abordate ; trebuie evitată mărirea nejustificată a numărului de participanţi ;

— 'este indicat ca materialele pentru şedinţă să fie cît mai scurte, cuprin— zind strict informaţiile necunoscute de partiepanţi, formulînd alternative decizionale, ipoteze de lucru, propuneri concrete etc., fiind trimise partici panţilor cu cel puţin 1 —-2 zile înainte ;

— în cazul şedinţelor ocazionale pentru stabilirea datei este indicată consultarea persoanelor implicate asupra fixării zilei şi orei reuniunii sau cel puţin anunţarea lor din timp ;

— în cazul şedinţelor cu caracter periodic — săptămînale, dccadale, lunare — este importantă derularea lor în aceleaşi zile ^i ore, facilitînd formarea la participanţi de obişnuinţe privind atit pregătirea, cit şi participarea, la respectivele reuniuni ;

280.

Page 313: Parte 2 Carte 2

281.

Page 314: Parte 2 Carte 2

— stabilirea-locului de desfăşurare şi a ambianţei şedinţei este nece sar să se efectueze în funcţie de obiectivele urmărite, nefind indicat, de exem- j>lu, ca o şedinţă a organului de nfanagement participativ să se desfăşoare in birolul directorului; indiferent de tipul şedinţei, mobilierul trebuie să fie confortabil, să nu pătrundă zgomote perturbatorii, să existe aparatură audiovizuală etc. ;

— desemnarea persoanei care se ocupă de înregistrarea discuţiilor la şedinţă şi anunţarea sa din timp asupra datei şi locului de desfăşurare a şedinţei.

Luarea în considerare a elementelor prezentate asigură premisele umane, informaţionale, organizatorice etc. pentru un start adecvat în desfăşurarea şedinţei. Valorificarea lor depinde de conţinutul şi de turnura concretă pe -care o ia derularea şedinţelor. în vederea atingerii în cît mai bune condiţii a obiectivelor urmărite se recomandă cadrelor de conducere din societăţi -comerciale şi regii autonome să aibă în vedere respectarea mai multor cerinţe •sau reguli ce pot fi grupate în trei-categorii principale, după cum rezultă din tabelul 7.4.* Tabelul 1.4

Reguli pentru desfăşurarea unei şedinţe

¿282

Page 315: Parte 2 Carte 2

283.

Page 316: Parte 2 Carte 2

Faza şedinţei

Nr. crt.

R e g u l i

284.

Page 317: Parte 2 Carte 2

285.

Page 318: Parte 2 Carte 2

»Deschiderea şedinţei" — deschiderea şedinţei Ia ora comunicată în prealabil participanţilor ;- formularea clară a obiectivelor şedinţei;- prezentarea ideilor la modul pozitiv;- folosirea unui limbaj atractiv pentru a impune atenţiei participanţilor ideile emise ;- limitarea expunerii introductive la 1 — 2 minute;- stabilirea, de comun acord cu participanţii, a duratei totale a şedinţei şi, dacă există

pericolul unor luări de cuvlnt excesiv de lungi, stabilirea duratei maxime pentru luările de cuvînt ale participanţilor;

»Derularea şedinţei" — sublinierea contribuţiilor tn idei noi, soluţii eficiente etc., astfel incit să stimuleze participarea activă şi cit mai substanţială a celor prezenţi la îndeplinirea scopurilor urmărite;

- calmarea spiritelor tnfierblntate, intervenind cu tact, dar ferm, pentru a preîntîmpina sau elimina In fază incipientă momentele de tensiune ;

- intervenţia promptă, In vederea stopării peroraţiilor inutile pentru soluţionarea problemei abordate, a divagaţiilor de la subiect, a expunerilor care nu reprezintă un aport, ci doar o punere in evidenţă a cunoştinţelor, meritelor etc. unor persoane;

- imprimarea unui ritm care să asigure încadrarea duratei şedinţei în perioada stabilită, concomitent cu realizarea scopurilor urmărite;

,închiderea şedinţei" — limitarea duratei şedinţei Ia l—1,5 ore, aşa cum indică ma- , joritatea specialiştilor ;- intervenţia finală a conducătorului şedinţei trebuie să fie concisă şi, concomitent,

să se refere la principalele decizii, acorduri, puncte de vedere exprimate, facilitind reţinerea lor de către toţi participanţii, inclusiv a poziţiei managementului faţă de acestea;

- elementele deosebit de importante este recomandabil, aşa cum se procedează in numeroase firme din ţările dezvoltate, să fie transmise şi tn scris participanţilor, cel mai tirziii In ziua următoare reuniunii.

286.

Page 319: Parte 2 Carte 2

De reţinut că elementele' de raţionalizare prezentate sînt valabile, în general, pentru toate tipurile de şedinţe. Fireşte că în cazul unei anumite ca tegorii de şedinţe unele din acestea au o pondere mai mare sau mai mică, apar elemente suplimentare. Spre exemplu, în cazul şedinţelor decizionale ale organelor de management participativ — adunarea acţionarilor, consi liul împuterniciţilor statului, consiliul de administraţie, comitetul de direcţie — întreg procesul de pregătire şi derulare a reuniunilor devine mai complex, timplicînd şi unele elemente metodologice noi.

Abordarea mai detaliată a problematicii şedinţelor a fost determinată şi de multiplele avantaje pe care le prezintă : creşterea nivelului de informare a .personalului, fundamentarea mai temeinică a deciziilor, dezvoltarea coeziunii in cadrul compartimentelor, facilitarea schimbului de experienţă între per soane etc. Elementele prezentate au urmărit nu numai reliefarea condiţiilor necesare pentru valorificarea avantajelor, ci şi diminuarea la maximum posibil a dezavantajelor sale potenţiale : consum mare de timp, reducerea operativităţii soluţionării unor probleme, scăderea responsabilităţii unor manageri rş.a., astfel încît eficienţa timpului investit în şedinţe să corespundă multiplelor funcţii ce le revin în întreprinderi.

7.3.5. TABLOUL DE BORD

în România, primele încercări de concepere a tablourilor de bord au fost realizate în anii '60 (fostul CEPECA) şi operaţionalizate la cîteva unităţi economice reprezentative.

După aproximativ 20 ani, colectivul disciplinei de Management din Aca demia de Studii Economice a pus la punct, pentru prima dată în ţara noastră, o metodologie de completare, transmitere şi utilizare a tabloului de bord1, ce se caracterizează prin simplitate în aplicare şi eficacitate ridicată în utilizare.

a. Conţinutul şi utilitatea tabloului de bord. Tabloul de bord poate fi abordat din mai multe puncte de vedere. în primul rînd, este o importantă tehnică de conducere, cu impact nemijlocit asupra eficacităţii muncii condu cătorilor ; în al doilea rînd, este o modalitate principală de raţionalizare a subsistemului informaţional microeconomic, contribuind decisiv la îndeplinirea de către acesta a funcţiilor ce-i revin. Prin intermediul tabloului de bord se asigură o informare completă, rapidă şi operativă a conducătorilor, ce poate fi apreciată ca suport al adoptării unor decizii de calitate superioară, eficace, fiind indispensabil în toate întreprinderile — de stat, particulare individuale, particulare de grup şi mixte.

b. Definiţie. Cercetările proprii, cît şi opiniile exprimate de numeroşi specialişti2 ne-au condus la definirea tabloului de bord ca fiind un ansamblu de informaţii curente, prezentate într-o formă sinoptică, prestabilită, referitoare la principalele rezultate ale activităţii avute in vedere şi la factorii principali ce- condiţionează derularea ei eficientă. Tabloul de bord poate fi conceput, reali zat şi utilizat Ia nivelul oricărui conducător, fără însă a exista un tablou, de^ bord tip, valabil pentru toate funcţiile de conducere.

c. Tipologie. Volumul şi structura informaţiilor prezentate diferenţiază tablourile de bord în două categorii principale :

— tablori de bord restrînse, cu un volum relativ mic de informaţii zilnice, care implică eforturi reduse pentru culegerea de informaţii şi transmiterea lor ;

— tablouri de bord complexe, destinate unei informări mai ample, cu re feriri la toate aspectele importante implicate de activitatea" respectivului organism de conducere participativă. O asemenea categorie necesită, evident, un volum de muncă mai mare pentru completarea lor cotidiană.

1 I . V e . r b o n c u , Tabloul de bord, în voi. Perfecţionarea conducerii, organizării şi planificării unităţilor

economice, ASE, 1983 ; O. N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice, op. cit)

O . N i c o l e s c u ( c o o r d . ) , Management industrial, Lito ASE, Bucureşti, 1991.2 O , N i c o l e s c u , Economia şi conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică •şi Pedagogică,

Bucureşti, 1980 ; Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985 ; M. D u m i t r e s c u , Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978 ; I. M i h u t, Bazele

conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cl«j- Napeca, 1981.287.

Page 320: Parte 2 Carte 2

d. Cerinţe. Tabloul de bord, conceput ca un instrument de sinteză care- permite conducerii să efectueze, într-un timp scurt, o analiză complexă a de rulării activităţilor conduse, facilitînd adoptarea unor decizii eficiente, tre buie să satisfacă cîteva cerinţe minime1 după cum urmează :

„ — consistenţa (integralitatea), în sensul că tabloul de bord trebuie să cuprindă informaţii relevante referitoare la activităţile implicate, informaţii suficient de sintetice şi exacte, veridice pentru o fundamentare complexă a deciziilor adoptate la nivelul de conducere căruia i se adresează ;

— rigurozitatea, cerinţă derivată din precedenta, şi care constă în aceea că informaţiile incluse în tabloul de bord trebuie să fie riguroase, axate pe- evidenţierea reală a fenomenelor economice, concomitent cu transmiterea „în timp real" a informaţiilor necesare completării acestuia ;

— agregarea, ce decurge din posibilitatea cuprinderii unor informaţii cu grad diferenţiat de sintetizare, în raport cu nivelul ierarhic pe care se află cadrele de conducere, pentru care se întocmeşte ;

— accesibilitatea, adică structura clară, explicită a informaţiilor, facili- tind înţelegerea şi utilizarea lor operativă şi completă pentru adoptarea, rapidă de decizii şi iniţierea de acţiuni imediate pentru transpunerea lor în prac tică ;

— echilibrarea, in sensul inserării unor informaţii referitoare la feno menele şi procesele economice, tehnice, sociale, politice ş.a., în proporţii re zonabile şi în ponderi corespunzătoare gradului de regăsire a acestora în viaţa firmei ;

— expresivitatea, respectiv necesitatea reprezentării informaţiilor prin forme de vizualizare adecvate, capabile să sugereze membrilor organelor de conducere ori conducătorilor individuali elementele relevante referitoare la activităţile conduse, pozitive şi negative, într-o abordare cauzală ;

— adaptabilitatea, adică posibilitatea modificării tabloului de bord ori de cite ori intervin schimbări în activităţile firmei sau ale organului de conducere implicat;

— economicitatea, cerinţă ce vizează realizarea unui tablou de bord efi cient, prin prisma costurilor implicate de completare şi a efectelor cuantifi cabile şi, mai ales, necuantificabile pe care Ie implică utilizarea sa.

e. Funcţii. Cerinţele de mai sus constituie, in fapt, premise ale îndepli nirii de către tabloul de bord a funcţiilor sale principale care-i definesc con ţinutul : de avertizare, evaluare-diagnosticare, de eliminare a aspectelor negative şi de generalizare a elementelor pozitive.

f. Forme. Realizarea acestor funcţii implică conceperea şi utilizarea unor Jorme de prezentare adecvate, capabile să redea sugestiv şi eficace informaţiile inserate, să permită desprinderea de concluzii şi, pe baza lor, să asigure adop tarea deciziilor ce se impun.

Cele mai semnificative sînt tabelele de valori şi graficele, ultimele recla- mînd un volum mai mare de muncă pentru întocmire. Maniera de realizare a tabloului de bord implică, de asemenea, o varietate de forme la care se poate apela, între acestea o poziţie importantă ocupînd-o mapele din material plastic sau carton, registrele de mărimi diferite, panourile pivotante, foile de imprimantă, displag-urile etc.-— ultimele în situaţia în care firma dispune de o dotare tehnică adecvată, iar teleprelucrarea şi teletransmiterea sînt activităţi integrate corespunzător în cadrul său.

Toate elementele prezentate mai sus sînt, credem noi, suficient de edi ficatoare pentru a contura poziţia deosebit de importantă a tabloului de bord în ansamblul modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii managerilor, a tehnicilor de management moderne, Ia îndemîna oricărui conducător şi, desigur, a organelor participative de conducere din cadrul firmelor.

g. Etapele conceperii şi folosirii tabloului de bord. Elementele teoretico- metodologice prezentate mai sus permit conturarea unor etape distincte în ^conceperea, realizarea şi utilizarea tabloului de bord, a căror formulare are la bază o abordare secvenţială.

1 N . O p r e a , S. S i r g h i, Tabloul de bord, Revista Economicii (Supliment), 26/1978.288.

Page 321: Parte 2 Carte 2

Nu insistăm asupra conţinutului acestora întrucît referiri ample se vor face în paragraful 7.3.5. într-o abordare metodologico-aplicativă a acestei tehnici manageriale.

h. Avantaje. In acest context, semnalăm avantajele multiple oferite de utilizarea tabloului de bord, între care amintim :

a) amplificarea gradului de fundamentare a deciziilor adoptate prin pu- >nerea la dispoziţia decidentului a unor v informaţii operative, relevante, vi- .zînd principalele aspecte din îutreprindere sau din domeniul condus ;

b) raţionalizarea utilizării timpului de lucru al conducătorilor şi organelor participative de conducere, prin orientarea activităţii spre problemele-cheie ■cu care se confruntă firma asupra cărora tabloul de bord, prin situaţiile în tocmite, a tras „semnalul de alarmă";

c) sporirea responsabilităţii managerilor pentru activitatea desfăşurata, tabloul de bord oferind acestora, sintetizate, aspectele şi .domeniile critice asupra cărora urmează a-şi orienta eforturile ;

d) abordarea informaţiilor - referitoare la activităţile de management, într-o viziune sistemică şi, implicit, crearea de condiţii superioare, favorabile, pentru o funcţionalitate ridicată a ansamblului firmei ;

e) asigurarea unei operativităţi şi calităţi ridicate a raportărilor către diverse organisme, concomitent cu facilitarea extinderii utilizării echipamen telor electronice de tratare a informaţiilor, cu accent pe teletransmitere şi teleprelucrare ;

f) folosirea unor criterii adecvate de apreciere a contribuţiei fiecărui colectiv de salariaţi la obţirferea rezultatelor economico-financiare ale întreprinderii, prin informaţiile pe care le furnizează tabloul de bord.

i. Dezavantaje. In pofida acestor avantaje de necontestat, care-1 recomandă ca instrument deosebit de eficace în raţionalizarea muncii de conducere, tabloul de bord prezintă şi anumite dezavantaje generate de :

— înregistrarea repetată a unor informaţii, în situaţiile solicitate de tabloul de bord şi raportările curente ale întreprinderii către diferite orga nisme din sistemul din care face parte întreprinderea ;

— volumul — uneori mare — de muncă solicitat de completarea situa ţiilor reclamate de tabloul de bord, mai ales în cazul în care culegerea, înre gistrarea, transmiterea şi prelucrarea informaţiilor se realizează manual

— costul relativ ridicat a! tabloului de bord, dacă completarea acestuia- este o acţiune singulară, iar ansamblul opérariilor de culegere, înregistrare, transmitere şi prelucrare a informaţiilor se realizează cu ajutorul mijloacelor electronice,. prin teleprelucrare şi teletransmitere.

Abordarea comparativă a avantajelor şi dezavantajelor oferite de uti lizarea tabloului de bord evidenţiază prep.onderenţa avantajelor acestui .important instrument managerial, de unde. şi necesitatea extinderii conceperii şi realizării de tablouri de bord pentru conducătorii situaţi pe toate nivelu rile ierarhice şi în toate tipurile de firme.

7.3.6. DIAGNOSTICAREA

înmanagementul firmei, metoda diagnosticării îndeplineşte acelaşi roî major pe

care îl are şi în medicină. Orcine ştie că nu poţi fi un bun doctor dacă nu eşti in măsură să stabileşti cu exactitate un diagnostic. La fel se pune problema şi în domeniul managementului. Cadrul de conducere este necesar să fie capabil să diagnosticheze corect domeniul condus sau componentele acestuia pentru a avea un fundament adecvat în stabilirea deciziilor care se impun.

289.

Page 322: Parte 2 Carte 2

Diagnosticarea poate fi abordată din două puncte de vedere. Mai întîi^ ca fază a muncii managerului în exercitarea sarcinilor de control-evaluare ce-i revin. în această situaţie, diagnosticarea are un caracter individual* fiind adesea foarte operativă, aceasta şi ca urmare a experienţei conducă torului, referindu-se cel mai adesea Ia elemente ale activităţii curente.

în al doilea rînd, diagnosticarea poate fi utilizată de către un grup de cadre pentru examinarea unei situaţii sau problematici mai complexe din firmă, ca o metodă de sine stătătoare. Astfel abordată, diagnosticarea poate fi definită ca aceea metodă folosită de manageri, pe baza constituirii unei echipe multidisciplinare, ce include conducători şi executanţi, al cărei conţinut principal' constă în identificarea punctelor forte şi t

respectiv, slabe ale domeniului studiaiy cu evidenţierea cauzelor care le generează, finalizată in recomandări cu caracter corectiv sau de dezvoltare.

Aşa cum se poate desprinde şi din definiţia de mai sus, diagnosticarea prezintă trei caracteristici principale. Esenţa aplicării ei constă în analiza cauză-efect, atît în depistarea şi examinarea punctelor slabe şi forte, cit şi Ia formularea recomandărilor. în fapt, calitatea diagnosticului depinde tocmai de măsura în care s-au identificat cauzele generatoare de disfuncţionalităţL şi aspecte pozitive şi, ulterior, de corelarea recomandărilor cu cauzele respective.

Specific metodei diagnosticării este şi caracterul său participativ. Complexitatea activităţilor societăţilor comerciale şi regiilor autonome impune, pentru a reuşi un diagnostic corect şi cuprinzător, implicarea mai multor cadre de specialităţi diferite, corespunzător naturii problemelor investigate, dintre care nu trebuie să lipsească conducătorii şi o parte dintre executanţii nemij locit implicaţi în desfăşurarea respectivelor activităţi. Realizarea de diagnostice de către echipe corect dimensionate şi judicios structurate constituie premisa indispensabilă pentru a reuni toate informaţiile semnificative şi apoi pentru a le interpreta complex, multidisciplinar, corespunzător multidimeasio- nalităţii lor.

A treia caracteristică a metodei diagnosticării constă în finalizarea sa în recomandări. Cu alte cuvinte, diagnosticarea în management, similar si tuaţiei din medicină, precede tratamentul, adică adoptarea deciziilor cu ca racter corectiv privind disfuncţionalităţile şi, respectiv, de dezvoltare, referitoare la aspectele pozitive. Recomandările sînt transmise factorilor de conducere prestabiliţi, în vederea valorificării lor ulterioare pe plan decizional TSÍ operaţional.

în cadrul firmelor se foloseşte o gama largă de diagnostice. Acestea se -divid, în funcţie de sfera de cuprindere, în generale şi specializate. Diagnosticele generale au drept obiect ansamblul activităţilor societăţii comerciale ;sau regiei autonome. Ele se efectuează cel mai adesea înaintea elaborării pla nurilor sau programelor de activitate anuale sau multianuale, cînd întreprinderea este confruntată cu probleme deosebit de dificile sau atunci cînd în fruntea sa a fost numit un nou director. Diagnosticele specializate, cele mai frecvente, se referă la o activitate, un compartiment sau o problemă din cadrul întreprinderii. Cele mai frecvente diagnostice specializate în perioada actuală au ca obiect activităţile financiare, de fabricaţie, aprovizionare tehnico- Tnaterială, vînzări ale unor produse etc. în mod firesc, diagnosticele specia-lizate implică colective mai restrînse, cu o structură mai puţin eterogenă, care îşi desfăşoară activitatea în perioade mai scurte.

Diagnosticele se mai clasifică şi în funcţie de fazele componente şi de derularea lor în timp în : directe sau monofazice şi în plurifazice sau în cas cadă. Diagnosticele monofazice, directe, cele mai uzuale se rezumă, aşa cum sugerează şi titulatura lor, la o singură fază 111 cadrul căreia se examinează o singură activitate, subactivitate sau problemă. Toate diagnosticele specializate •fac parte din această catcgorie. De regulă, aceste diagnostice se efectuează <le şefii de compartimente şi colaboratorii lor. Diagnosticele plurifazice sau în cascadă au drept caracteristici principale investigarea succesivă a cel puţin ■două activităţi, ţinînd cont de relaţiile cauză-efect dintre acestea. Sfera de cuprindere a unui asemenea diagnostic o reprezintă activităţile între care se manifestă interdependenţe nemijlocite în cadrul întreprinderii. De exemplu, <lacă se examinează activitatea de fabricaţie, cauzele generatoare de disfunc- ţionalităţi sau aspecte pozitive, se vor identifica în

290.

Page 323: Parte 2 Carte 2

activităţile de aprovizionare (plivind asigurarea cu materii prime, materiale, piese de schimb), investiţii (calitatea utilajelor disponibile), încadrarea cli personal (numărul, pregătirea, potenţialul forţei de muncă etc.).

Indiferent de tipul diagnosticului, în desfăşurarea lui este obligatorie parcurgerea mai multor etape, asupra cărora ne referim succint în continuare.

a. Stabilirea domeniului investigat, care este rezultatul deciziei adoptate, de regulă, de conducerea de nivel superior a societăţii comerciale sau regiei autonome. Delimitarea corectă a domeniului este deosebit de importantă intrucît are influenţe directe asupra calităţii diagnosticului, în special în. funcţie de gradul de acoperire a întregii problematici necesare. Principalele pericole care trebuie evitate sînt supradimensionarea domeniului supus diagnosticării — ceea ce are ca urmare irosirea de resurse umane, financiare ş£ de timp — sau subdimensionarea lui — situaţie în care diagnosticul nu-i? concludent datorită neincluderii în sfera investigaţiei a unor aspecte şi variabile cu influenţe majore asupra eficienţei rezultate. Tot în această fază se~ stabileşte componenţa echipei de diagnosticare, fireşte în strînsă corelare- cu amploarea şi natura problematicii abordate. Se recomandă ca întotdeauna echipa de diagnosticare să cuprindă şi cadre tinere care au avantajul unei mai mari îndrăzneli şi creativităţi, a unui entuziasm superior în desfăşurarea muncii implicate.

b. Documentarea preliminară, în cadrul căreia se culege ansamblul de- informaţii cu caracter organizatoric, decizional, uman etc., privitoare la domeniul investigat. Obiectivul specific al acestei etape constă în reunirea fondului principal de informaţii privind domeniul respectiv, pentru a se putea trece la analiza problematicii implicate. In prealabil, însă, se întocmeşte o listă cu^simptomele semnificative — pozitive şi negative — privind domeniul' respectiv.

c. Stabilirea principalelor puncte slabe şi a cauzelor care le fjenerează.- Prima parte' a analizei este axată asupra identificării deficienţelor activită ţilor investigate, cu accent asupra relevării cauz,eloT care le generează şi a efectelor acestora asupra muncii de management şi de execuţie. în acest scop,, se recomandă utilizarea unui tabel de forma celui de mai jos.

Punctele slabe se stabilesc in raport de prevederile planurilor, normelor de consum, calitate etc., STAS-urilor, de situaţia din altefirme, de realizările- perioadei anterioare, de cerinţele ştiinţei managementului sau ale altor ştiinţe etc.

d. Stabilirea principalelor puncte forte şi a cauzelor care le generează este rezultatul părţii a doua a analizei care se desfăşoară similar cu cea din faza anterioară. Pentru a facilita efectuarea unei analize sistematice se recomandă utilizarea tabelului 7.6.

Tabelul 7.fi

Tabelul 7.5;Nr. ■ crt. Punctc

slabe.Termenul de comparaţie pentru

elementele considerateCauze

principaleEfecte Observaţii

o l 2 3 -1 5

Nr.crt.

Puncte • forte

Termenul de comparaţie Cauze principale

Efecte Observaţii

0 1 2 ,*î 4 5

e. Formularea recomandărilor axate asupra eliminării cauzelor ce determină punctele slabe şi asupra intensificării celor ce generează punctele forte- se realizează de membrii echipei de diagnosticare. în acest scop se poate- utiliza tabelul următor:

Tabelai 7.T

Nr. crt. Recomandări Cauze avute în vedere Resurse necesare

Efecte Observaţii'

0 1 2 . 3 4 o

291.

Page 324: Parte 2 Carte 2

Calitatea recomandărilor şi, implicit, a diagnosticului depinde decisiv ~de măsura în care acestea sînt centrate asupra cauzelor ce determină punctele slabe şi punctele forte. Astfel utilizată, metoda diagnosticării se dovedeşte -deosebit de eficace, contribuind substanţial la eliminarea deficienţelor poten ţiale sau evidente şi ta amplificarea trăsăturilor pozitive ale domeniului investigat.

Pentru valorificarea integrală a rezultatelor folosirii metodei diagnos ticării este esenţial ca eşalonul conducerii superioare, din societăţi comerciale ~.şi regii autonome să manifeste receptivitate, astfel încît deciziile şi celelalte -soluţii preconizate pe baza recomandărilor să se axeze asupra cauzelor care au generat deficienţele şi, evident, asupra valorificării punctelor forte consta tate, ţinîncl cont de elementele contextuale specifice ale tranziţiei spre economia de piaţă.

7.4. STUDII DE CAZ

7.4.1. STUDIU DE CAZ PRIVIND PROGNOZAREA VÎNZARILOR

Societatea comercială FRIGROM S.A., profilată pe fabricarea de fri gidere, îşi desface producţia atît pe piaţa internă, cît şi la export.

O pondere importantă a exportului este orientată spre piaţa nord-africana.Pentru fundamentarea cifrei de afaceri, a profitului şi, îndeosebi, a ni velului

încasărilor în dolari în anul /, 1+1, în cadrul firmei se elaborează un -studiu previzional pentru anticiparea nivelului vînzărilor de frigidere pe aceasta piaţă. %

Firma a pătruns pe această piaţă în urmă cu 5 ani, vînzînd în anul un număr de 100 000 de frigidere.

Experienţa dobîndită pe această piaţă a evidenţiat că nivelul vînzărilor «este puternic influenţat de nivelul preţului.

Evoluţia vînzărilor şi a preţului, exprimate în procente, se prezintă în tabelul 7.8.

Tabelul 7.3

Pe piaţa frigiderelor s-a înregistrat o tendinţă de creştere a preţurilor în îfiecare an. Se apreciază că în anul / J)+1 preţul creşte cu 30% faţă de anul precedent.

Dacă aţi lucra în compartimentul, marketing al firmei şi Consiliul de ¡administraţie vă solicită să elaboraţi un studiu privind nivelul vînzării pe piaţa nord-africană în anul ce metodă aţi folosi pentru fundamentarea^studiului, care este nivelul prognozat al vînzărilor pe care îl recomandaţi con ducerii firmei şi care este gradul de aprovizionare a producţiei fabricate?

7.4.2. STUDIU DE CAZ PRIVIND APLICAREA SISTEMULUI COST-ORÂ-PRODUCŢIE

Dinamica vînzărilor de frigidere şi a preţului pe piaţa nord-af ricana (%)Nr. ■ crt.

Variabila tn-zlln- 4 <%)

<%) ti-tlt»-« (%)

(%> Observaţii

1 2 Vlnzări frigidere

Preţul

iot

105

105 107 112 115 120 125 Variabila dependentă

Variabila independentă

292.

Page 325: Parte 2 Carte 2

Firma METALOCHIM SRL, constituită prin vînzarea de active Jale unei societăţi comerciale, este profilată pe fabricatea de subansambluri» Această firmă dispune, printre alte utilaje, de un strung cu diametrul de- 16 m, care se află în dotarea doar a două firme româneşti.

Firma MAUROM, profilată în fabricarea de maşini-unelte, a încheiat un contract de cooperare, pentru operaţia de strunjire 1a acest strung ci 1 METALOCHIM SRL. Contractul prevede efectuarea a 100 maşini-ore de- strunjire lunar, la un tarif de 80 000 lei/lună.

în cadrul firmei METALOCHIM acest tarif a fost fundamentat astfelr

• Salarii................................... . ............................................ 15 000 lei• Regia de secţie (300%)...................................................... 45 000 lei• Cost de secţie ......................... ............................ . . . . 60 000 lei• Regia generală a societăţii (10%).................................... 6 000 Iei• Cost uzină............................................................................. 66 000 lei• Profit..................................................................................... 14 000 lei

1 Cheltuielie repartizate în funcţie de numărul total de maşini-ore sînt de........................................................................... 700 000 lei/an• Numărul total de maşini-ore al maşinilorşi utilajelor din cadrul secţiei este de . . 70 000 ore/ara• Cheltuielile repartizate în funcţie de numărul total de om-ore sînt de................................................................................... 1 700 000 lei/an• Numărul total de om-ore, al muncitorilordin cadrul secţiei este d e . . . . . . . 85000 ore/aa293.

Page 326: Parte 2 Carte 2

Pornind de la cheltuielile aferente unei ore producţie la operaţia de strun— jire şi de la rata profitului din perioada anterioară, care este nivelul tarifului* lunar pe care îl negociaţi cu firma MAUROM ?

. 7.4.3. STUDIU DE CAZ PRIVIND CONCEPEREA, COMPLETAREA ŞI UTILIZAREA TABLOULUI DE BORD IN MANAGEMENTUL FIRMEI

Tabloul de bord pe care îl propunem vizează firma în ansamblul său,- ca atare este un tablou de bord complex, destinat conducerii de nivel superior (în principal Consiliului de administraţie); este conceput, din punctul de vedere al completării, transmiterii şi utilizării, într-o abordare secvenţiala, fiecare secvenţă constituind o etapă distinctă în economia metodei, Pornindu-se de la- configuraţia structurală a unei societăţi comerciale şi de la principalele atribuţii, responsabilităţi şi competenţe specifice subdiviziunilor organizatorice- ale întreprinderii, conţinutul machetelor informaţionale reclamate de derularea fiecărei etape este prezentat în continuare.

Secvenţa I

Formaţiile de lucru transmit conducerii atelierului sau instalaţiei infor maţii cu privire la realizarea producţiei fizice. Transmiterea se face zilnic,, la sfîrşitul schimbului, prin completarea situaţiei informaţionale următoare:.

TaMul 7.S»

La nivelul atelierului cîc producţie sau instalaţiei se centralizează informa ţiile cu privire la realizarea producţiei fizice şi se transmit, prin intermediul unei machete specifice, similare cu precedenta, conducerii secţiei de producţie. Situaţia informaţională la care ne referim inserează, cumulativ, realizările fiecărei formaţii de lucru din componenţa atelierului (instalaţiei), zilnic şi la nivel de lună calendaristică.

Realizarea producţiei fizice

Forma(ia de lucru ___________________________Perioada i ________

Responsabilulformaţiei de lucru___________________________

Producţia fizică

Nr. Ziua Produs A Produs B Cauzele principale

crt. U.M. 1 P2 « Jru- CD

o % U.M.

Pro

gram

.

Rea

l.

ale nerealîzâril

<3 1 2 3 4 5 6 7 8 9 . . . n

1 2 Ziua. 1

Ziua 2

bucăţi

bucăţi

60 60 54

56

90,0

93,3

bucăţi

bucăţi

50

50

50 45 100,0

90,0

— lipsa materiei prime- „tablă OL 37" In* cantitate de 200 kg:

21 Ziua 21 bucăţi 60 52 86,66 bucăţi 50 48 96,0 — întreruperi în furnizarea energiei electrice (34 ore) ;

— defecţiuni tehnice Ia instalaţia de debitare {20 ore)

22 Total luna

bucăţi 1260 1134

90,0 bucăţi 1050

1000 65,2

2 Bfr

Page 327: Parte 2 Carte 2

Completarea acestor informaţii revine unei persoane desemnată de şeful atelierului (instalaţiei). în cazul utilizării versiunii informatice a tabloului de 'bord

astfel de informaţii alimentează baza de date (fişierele) special constituită pentru a asigura o informare operativă pe verticala sistemului de management, a tuturor conducătorilor implicaţi în derularea activităţii dc producţie.

In cadrul aceleiaşi secvenţe se completează lunar şi o machetă referi toare la realizările unor indicatori economico-financiari, ale unor obiective ^defalcate pînă Ia nivel de atelier (instalaţie). în cazul în care atelierele (insta laţiile) sînt organizate ca centre de gestiune, configuraţia situaţiei informaţionale la care ne referim este următoarea :

Tabelul'7.10

Reali/arca inilicu(orilor eeojminieo-fijiami.iri

Ai ei ierul (instalaţia)________________________________

Şef aieticr (instalaţie) ,\

Perioada ___________ ______________________________Nr. -crt.

Indicatori UM Nivel bugetat

Nivel realizat

% Cauze principale ale nerealizărilor

0 1 2 3 4 5 r,

1

;2

Volum de activitate

Costuri de producţie om-ore mii

lei

23 000 5

000

24 000 5

200

104,3 104,0

— nesincron [zarea categoriei medii dc Încadrare a lucrărilor cu categoria medie de in- cadrare a nimicitorilor ;

3 Cheltuieli materiale mii lei 3 600 3 560 98,8 — Întreruperi accidentale ale maşinilor st utilajelor ;

• 4

" 5

Fond salarii Nr.

salariaţi Nr. muucitori

mii lei

pers.

pers.

1 000 . 140

134

1 200 140

134

120,0 100,0

100,0

— existenţa unor norme de timp uecorei!ite cu condiţiile concrete din atelier (tetuiîec, tciiiio- logice) ;ş.a.

17 Salariul mediu lei 7 143 8 571 120,0

1286

Sccvenţa a III-a

Page 328: Parte 2 Carte 2

Secţiile de producţie şi alte subdiviziuni organizatorice similare aces tora transmit lunar compartimentului funcţional desemnat de conducerea întreprinderii

(„plan-programare", „bugete", „organizare" sau altul) informaţii cu privire la realizările lor economico-f inanciare, prin intermediul unei machete de forma:

Tabelul 7. 1 1

Realizarea indicatorilor eeoaornîco-flnaueiari

Secţia .......................................................

Şef ele secţie ■

NOTĂ : Tabelul poate fi completat şi cu alţi indicatori, funcţie de natura activităţilor, scoţiei .şi de

posibilităţile de determinare a acestora la nivelul sctţiei.Compartimentele funcţionale transmit lunar responsabilului cu întoc- «nirea

tabloului di bord pentru consiliul de administraţie informaţii referi toare la realizările proprii, în machete de forma :

Tabelai 7.12

PerioadaNr. crt.

Indicatori UM Nivel bugetat

Nivel realizat

/o Cauze ale neindeplinirii

0✓ 1 2 3 4 5 G •

1 Volum de activitate om-ore 90 000 92 000 102,22— aprovizionarea deficitară cu laminate, tablă, oţel ş.a. ;

2 Costuri de producţie mii lei 18 000 18 600 103,33— lipso piese de schimb- pentru instalaţiile din dotare ;

3 Cheltuieli mate- riaJe mii lei 12 600 12 620 100,16— întreruperi fn furniza-- rea energiei electrice

4 Fond salarii mii lei 4 000 4 620 115,50

5 Număr salariaţi pers. 530 528 99,62— deficienţe de natură organizatorică ;

6 7 Număr muncitori

Salariul mediu

pers. Iei 513 7

547

512 9

823

99,80

119,56

— calificare necorespun- zătoare a peste 10%. din numărul de mun-citori ;

S Producţia marfă evaluată în preţuri de vînzare (fără ICM)

mii lei 22 000 21 400 97,27— alte cauze

9 Productivitatea muncii lei 41 509 40 530 97,64

10 Grad de utilizare a capacităţilor de producţie

% 65 60 92,30

11 Producţia fizică SitUi\

iţie centra

izatoare pe ateliere (instalaţii)

1286

Sccvenţa a III-a

Page 329: Parte 2 Carte 2

Situaţia produselor şi tehnologiilor noi şi modernizate

' Atelier de proiectare ^

Şef compartiment

Perioada ....................................................

Tabelul 7. li

Dezvoltări, modernizări, inveslfţii

Compartiment: Serv. Dezvoltare, investiţii

Şef compartiment^______________________________

Perioada: luna

Tabelat 7. 1 4

fieiillzarea studiilor şl p'roieetelor de organizare

Compartiment: Organizare Şef

comţyartiment: ■-■ ■ - Perioada :

luna

:Nr. ¡cit.

Indicatori UM Nivel planifi

cat

Nivel realizat

% Cauze ale unor nereal izări

0 1 2 v 3 4 5 6

1

.2 3

Produse noi

Tehnologii noi

Produse modernizate

bucăţi

bucăţi

bucăţi

1 1

2 1 1 100,00

50,00

— capacitate redusă de proiectare ;

— Intlrzieri 1« obţinerea • unor avize

4 Tehnologii modernizate bucăţi 1 — —

;Nr. crt.

Indicatori UM Plan Realizat /o Cauze ale nereatizăril

0 1 2 3 4 5 fi ' '1 Demararea investiţiei la

secţia nr. 1mii Sei 20 000 4 000 20,00 — lipsă fonduri valutare

necesare;

2 Achiziţionarea unor utilaje noi pentru secţia nr, 2

mii Iei s

15 000

8 000 53,33 — lipsă credite pentru investiţii la nivelul solicitat ;

3 Achiziţionarea unor utilaje din import necesare, secţiei nr. 1

mii S 2 000 /

300

15,00 — blocajul ecouomico- finaneîar

Page 330: Parte 2 Carte 2

Tabelul 1.1S

Sil na] ia fosturilor cu ealitatea

Compartiment: CTC

Şef compartiment: - - - - • • • ■ ■••■■■• - Perioada ; luna

______________________________

Ni. crt.

Indicatori - UM Prevăzut Realizat Cauze ale ncrealizării

0 1 2 3 4 5

1 Studiu privind re- proicctarca structurii organizatorice

nr. 1 1 — prioritate acordată unor probleme de producţie :

2 Studiu privind re- proiectarca unor fluxuri informaţi* ţionalc

nr. 1 - — instabilitatea tchipei manageriale

Nr.. crt.

Indicatori UM Plan Healizal % Cauze

0 1 2 3 4 5 6

1 Costuri cu prevestirea defectelor de calitate

mii lei 2 000 900 45,00— întreruperi Iu furnizarea energiei electrice şi gazului metan ;

' 2

3

Clielîuieli cu iden-tificarea defectelor de calitate

Cheltuieli cu non- ealitatea

mii lei mii

lei

1 400

800 5

000

57,14— calitatea dcficitară a materiilor prinie ;

— necorelarea categoriei de Încadrare a lucrărilor cu categoria de încadrare a muncitorilor;

4 Total costuri cu calitatea

inii Ici 3 400 6 700 197,06— lipsa pieselor de scliîtnb;

— defecţiuni tehnice ale util. din dotare ;

— activ, de întreţinere şi rcp. deficitară.

19 — Management — cd. 25

:289

Secvenţa a IV'»

Page 331: Parte 2 Carte 2

. ' în mod similar se întocmesc situaţii informaţionale referitoare la ritmicitatea producţiei, utilizarea maşinilor, utilajelor şi instalaţiilor, realizarea contractelor de aprovizionare, vînzări la intern si export, factorul uman şi fondul de salarii, patrimoniul şi capitalul social, capacitatea de plată şi indicatorii de eficientă. Ele se completează de acelaşi compartiment responsabil, nominalizat de directorul general sau consiliul de administraţie şi se transmit în timp util destinatarilor — directorul general, directorii executivi, consiliul de administraţie şi adunarea generală a acţionarilor (la cerere).

în legătură cu completarea, transmiterea şi utilizarea tabloului de bord complex sînt necesare cîteva precizări : •

• — în cadrul fiecărui compartiment (funcţional sau operaţional) este necesară nominalizarea unei persoane care să se ocupe de completarea şi tranşa miterea informaţiilor ce fac obiectul machetelor specifice ;

—. responsabilitatea finală a transmiterii acestora spre eşaloanele su perioare ale conducerii firmei revine conducătorului fiecărei subdiviziuni organizatorice ;

— ..deosebit de importantă este adaptarea conţinutului fiecărei situaţii informaţionale la conţinutul unor metode manageriale utilizate în întreprin dere (de exemplu, metoda pe comenzi său managementul prin obiective) ;

— pentru rezolvarea tuturor problemelor legate de completarea şi trans miterea tabloului de bord este indicat să se apeleze la serviciile compartimen tului de „organizare" sau ale asistenţilor manageriali (consilierilor) ai direc torului general;

— reuniunile consiliului de administraţie să aibă loc în acelaşi interval de timp al lunii pentru a se asigura transmiterea tuturor categoriilor de infor maţii reclamate de tabloul de bord complex ;

— dările de seamă statistice se vor semna numai după consultarea da telor din tabloul de bord ce se transmite directorului general şi consiliului de administraţie.

Acestea au fost doar cîteva din aspectele metodologico-aplicative ale utilizării tchnicii tabloului de bord în managementul firmei: Proiectarea unor versiuni informatice va facilita accesul rapid al tuturor managerilor la infor maţii relevante, operative referitoare la activităţile conduse şi, pe această bază, fundamentarea superioară a deciziilor şi acţiunilor iniţiate pentru apli- * carea lor.

Dar, şi în situaţia tratării manuale a informaţiilor, apelarea la serviciile tabloului de bord est« extrem de benefică pentru conducerea întreprinderii şi a. fiecărei componente structurale a acesteia, generînd atît efecte cuanti ficabile (economia de timp înregistrată de către ,,destinatarii"-manageri), cît şi necuantificabile (calitatea ridicată a deciziilor adoptate, flexibilitatea şi simplitatea sistemului informaţional, rigurozitatea şi disciplina superioare in derularea activităţilor microeconomice ş.a.).

Page 332: Parte 2 Carte 2

C A P I T O L U L 8

MANAGEMENTUL RESURSELOR UMANE

8.1. RESURSELE UMANE IN CADRUL FIRMEI

8.1.1. ROLUL ŞI LOCUL RESURSEI UMANE ÎN CADRUL FIRMEI

Complexitatea procesului de management este dată nu numai de multi tudinea şi diversitatea activităţilor care trebuie desfăşurate şi armonizate, ci şi de diferenţierile solicitate de modul de alocare a resurselor. Dintre toate categoriile de intrări ale sistemului' reprezentat de firmă (materii prime, utilaje, energie, informaţii, personal) resursa umană este cea care sintetizează şi exprimă cel mai sugestiv specificitatea managementului ca tip de activitate umană. Tocmai pentru a exprima nuanţa cerută de spiritualizarea întrebuinţării inteligente şi menajaute a omului se întrebuinţează termeni ca leadership, leader. „Funcţia managerială a leadingului se defineşte ca proccsul de influenţare a oamenilor astfel încît, de bună voie şi în mod entuziast, să se străduiască pentru a realiza obiectivele organizaţiei"1.

Rezultă că managementul resurselor umane se defineşte în termeni de influenţă ^exercitată asupra salariaţilor. De altfel, în acest sens se afirmă că managerul este persoana a cărei eficacitate se poate evalua nu atît prin rezultatele propriilor decizii, ci prin efectele acţiunilor şi deciziilor adoptate de subordonaţii săi2.

Acest unghi de abordare a managementului şi, respectiv, a managerului este o reflectare a experienţei acumulate în practica managerială. Evoluţia practicii şi gîndirii manageriale a determinat deplasarea atenţiei de la factorul material — care deţinea primatul la începuturile managementului ştiinţific — către resursa umana. S-a ajuns astfel Ia concluzia că insul este într-o organizaţie mai mult decît o simplă componentă a factorilor productivi. Ca individ, exprimat de propria personalitate, şi ca membru al societăţii, omul îndeplineşte diferite roluri : în familie, la şcoală, într-o organizaţie, in societate, ca cetăţean. în toate aceste situaţii, oamenii resimt nevoia unor ¿principii cu care să-şi modeleze şi orienteze comportamentul. Aceste principii sîntstrîns legate de morală, etică şi, în general, de ceea ce numim demnitate ¡umană. -Deşi principiile, regulile, standardele elaborate de management pentru ansamblul organizaţiei au în vedere nevoile, dezideratele fiinţei medii, ieaderul trebuie să ştie că în utilizarea lor are de-a face cu individualităţi umane. Astfel, principiile, conceptele, metodele trebuie adaptate la speci ficul fiecărei situaţii şi, respectiv, la personalitatea fiecărui individ. Numai în acest fel managementul poate valoriza resursa cea mai preţioasă, unica resursă dotată cu capacitatea de a-şr cunoaşte şi învinge propriile limite.

S-a ajuns astfel, treptat, la concepţia că, într-o organizaţie, realizarea obiectivelor este foarte importantă dar ea nu trebuie obţinută în detrimentul demnităţii umane. Nu prin demolarea valorilor, ignorarea nevoilor şi nive larea personalităţilor se poate ajunge la maximum de succes într-o orga nizaţie, ci prin stabilirea regulii că fiecare om este un unicat. Această fiinţă inimitabilă trebuie tratată cu respect, indiferent de poziţia ei în cadrul firmei — preşedinte sau simplu muncitor — şi cu deferenţă, luînd în considerare abilităţile, aspiraţiile, cunoştinţele, trăsăturile de temperament şi caracter.

Teoria managementului exprimă acest punct de vedere prin intermediul mai multor modele ale omului organizational.

1 Ii. K o o ii l z, C. O' D o n n e l l , H . W c i c h r e c h, Management, Mc Graw Hill2Book Company, p, 480.

182.

Page 333: Parte 2 Carte 2

8.1.2. TEORII ASUPRA OMULUI ORGANIZAŢIONAL

La baza acestor modele se află supoziţiile pe care le promovează ma nagerii — în mod mai mult sau mai puţin conştient — privind comportamentul individual şi organizaţional al fiinţei umane medii.

Sintetizînd gîndirea behavioristă Edgar H. Schein 1 prezintă patru concepţii care o exprimă evolutiv :

— primul model — ale cărui premise sînt cele raţional economice.— se bazează pe ideea că oamenii sînt motivaţi în primul rînd prin interese de ordin economic. în măsura în care aceste interese intră in apanajul strict al organizaţiei, oamenii sînt pasivi şi pot fi influenţaţi şi controlaţi doar prin aceste interese ;

— al doilea model bazat pe premise sociale a fost cel mai bine surprins şi exprimat prin gîndirea lui Elton Mayo. El consideră că oamenii pot fi motivaţi prin nevoi de ordin social. De aceea, forţa socială a membrilor grupului este mai importantă decît controlul eficient prin intermediul mar nagementului;

— al treilea model bazat pe autoactualizarea premiselor promovează ideea unei ierarhii a nevoilor care se dezvoltă şi se modifică pe măsura dez voltării personalităţii insului. Potrivit acestui model, oamenii se automoti- vează dorind să-şi pună în valoare potenţialul intelectual, profesional şi managerial;

— al patrulea model este bazat pe complexitatea premiselor şi exprimă însăşi punctul de vedere al autorului asupra oamenilor. El consideră că oamenii sînt personalităţi deosebit de complexe şi diferenţiate, ceea ce face necesar utilizarea unui model complex de motivaţie. în plus, constată eir oamenii sînt capabili să-şi descopere continuu noi aspiraţii, nevoi, ceea ce face posibilă utilizarea lor diferenţiată în cadrul diverselor strategii ale managementului.

Băzîndu-se pe ideea că nu se poate influenţa comportamentul omului în cadrul organizaţiei, atît timp cît nu se cunoaşte natura umană, un alt grup de cercetători 1

al domeniului identifică o serie de modele pornind de la puncte de vedere opuse :— modelul rational-emotional în cadrul căruia există abordarea :• raţională — omul fiind considerat prin excelenţă o fiinţă care colec tează şi

prelucrează informaţii, luînd decizia prin selecţia unei alternative din mai multe existente. Managerul cu o asemenea abordare va ignora sentimentele, emoţiile şi latura umană a relaţiilor cu personalul ;

• emoţională — omul este o fiinţă guvernată de emoţii, adesea in- controlabile. Un manager adept al acestei abordări ya fi un amator al in vestigaţiilor psihanalitice ;

— modelul comportamental-fenomenologic cu abordarea :• comportista — comportamentul omului poate fi influenţat şi controlat prin

mediul organizaţional şi, ca atare, strategiile managementului trebuie să prevadă şi modificările de comportament, să conţină modalităţile de a le dirija ;

• fenomenologică — omul este o fiinţa imprevizibilă, unică, subiectivă, dar deţinătoarea unor potenţialităţi. Pentru ca accst potenţial să fie folosit, managerii trebuie să înţeleagă mecanismul şi fenomenele gindirii fiecărui subordonat;

-v modelul economic-automotivaiional, cu abordarea :■-• economică — activităţile raţionale ale oamenilor tind spre satisfacerea

strictă a necesităţilor materiale. Managerii cu acest punct de vedere vor folosi banii ca prima şi cea mai importantă cale de a obţine contribuţia subordonaţilor ;

• auto-motivaţională — omul doreşte să fie competent, să se dezvolte şi să-şi folosească potenţialul.

O celebră teorie elaborată asupra naturii umane este teoria x — y . Autorul ei — Douglas Mc Gregor — consideră că teoria leaderului trebuie construită plecînd de la analiza modului în care se vede pe sine în relaţiile cu alţii. în acest sens, el

1 E . S c h e i n , Organisation Phsychology — 3, Ed. Englewood Cliffs, Prentice Hall,, Inc. 1980.

183.

Page 334: Parte 2 Carte 2

concentrează două seturi de premise contrarii pe care le notează cu a: şi y pentru a elimina influenţele ce ar rezulta din atributele de „rău" sau „bun" acordate omului.

Exprimate foarte sintetic, caracteristicile, conţinutul şi influenţele acestor teorii asupra subordonaţilor se prezintă astfel :

— teoria x — concretizează punctul de vedere tradiţional, static, rigid şi pesimist. Principalele premise referitoare la fiinţa umană medie susţin că aceasta :

• în mod .inerent este leneşă, munca ii displace, în consecinţă o oco leşte cit poate ;

• din acest motiv, trebuie constrînsă, controlată şi pedepsită pentru a o determina să depună efortul necesar realizării obiectivelor organizaţiei;

• preferă să fie condusă, nu doreşte să-şi asume responsabilităţi, are ambiţii relativ reduse, îşi doreşte liniştea şi siguranţa ;

— teoria y — exprimă punctul de vedere perfecţionist, este optimistă, dinamică şi flexibilă. în esenţă, premisele ei referitoare la fiinţa umană medie sînt .următoarele :

• cheltuiala de efort fizic şi intelectual in munca este Ia fel de naturală şi proprie omului ca jocul şi odihna ;

• controlul extern şi pedeapsa nu sint singurele moduri .de a determina omul să muncească. Oamenii se pot autodirija şi autocontrola pentru a rea liza obiectivele ;

• nivelul realizării obiectivelor este direct proporţional cu stimulentele acordate ;

• în condiţii favorabile, omul poate învăţa nu numai să accepte, ci să-şi şi asume responsabilităţi;

• capacitatea de a exercita la un nivel înalt imaginaţia şi creativitatea în găsirea soluţiilor cerute de organizaţie este în mare măsură deţinută de oameni ;

• în condiţiile firmei industriale moderne potenţialul intelectual al fiinţei umane medii este doar parţial utilizat.

Tabelul 8. 1

Influenţele adoptării teoriei x sau y asupra comportamentului subordonaţilor1

T e o r i aActivităţi clieie ale

managementului

1 H . K o o n t z , C. O'D o n n e 1 1, Ii. W e i c li r e c h, op. cil.', p. 165.

184.

Page 335: Parte 2 Carte 2
Page 336: Parte 2 Carte 2

Planificare (inclusiv stabilirea obiectivelor)

Conducerea resurselor umane

Controlulsuperiorii stabilesc obiectivele subordonaţilor

: participare redusă a subordo-naţilor In stabilirea obiectivelor şi realizarea planurilor ; număr redus de alternative analizate ; angajare slabă faţă de obiective şi planuri ; conducerea este autocrată, bazată In exclusivitate pe autoritate ; oamenii execută ordinele dar manifestă rezistenţă şi neîncredere ; comunicarca este exclusiv ie-rarhică, fără posibilitatea unui răspuns din partea subordo-naţilor ; circuite informaţionale limitate la cele strict formale; control extrem de rigid ; superiorul acţionează ca judecător ;! ncrederea scăzută a perso- n aiul ui faţă de posibilităţile de promovare ; axat pe trecut şi. pe găsirea greşelilorsuperiorii şi subordonaţii sta-bilesc împreună obiectivele ; un

ridicat grad de participare ÎL

subordonaţilor In stabilirea obiectivelor şi realizarea pla-nurilor ;este analizat un număr ridicat de alternative; înaltă angajare faţă de obiective şi planuri ; conducere participativă şi muncă în echipă pe baza competenţei ;oamenii caută responsabilităţile, se simt motivaţi şi se angajează pentru a obţine performanţe ;informaţiile necesare circulă liber ;comunicarea este bilaterală, eu accent pe dialog ; controlul este intern, şi bazat pe autocontrol ; superiorul acţionează ca un an- -trenor ;există o mare Increderé în pro-movare Voamenii învaţă din. trecut dar se orientează spre viitor

Page 337: Parte 2 Carte 2

8.2. MANAGERII FIRMEI

8.2.1. DEFINIREA MANAGERULUI

Prezent în preocupările specialiştilor, conceptul de manager a suscitat în literatura de specialitate opinii diferite, uneori chiar divergente.

Calitatea procesului de management şi, implicit, a rezultatelor obţinute de o unitate economică depind într-o măsură apreciabilă de conducător. Specialiştii afirmă din acest punct de vedere că nu există firme cu rezultate bune sau rele, ci bine sau rău conduse.

Funcţia'de conducere a marcat devenirea omului ca fiinţă socială. Colectivităţile umane au impus crearea ei ca expresie a necesităţii coordonării şi dirijării eforturilor pentru realizarea unor obiective.

Conceptul „cadru de conducere" se regăseşte în literatura de specia litate prin opinii diferite, mai ales din punctul de vedere al sferei sale de cuprindere. Astfel, specialistul american P. Drucker include în „cadre" nu numai conducătorii propriu-zişi ci şi specialiştii şi alte persoane care pot lua decizii cu influenţă asupra activităţii întreprinderii, exceptîndu-i totodată pe maiştri. P. Bolinet este de părere că un conducător este o persoană care-şi obţine-rezultatele prin alţii. A. Tabachiu consideră că orice persoană care ocupă- o* funcţie de conducere într-o organizaţie socio-economică reprezintă un cadru de conducere, indiferent de treapta ierarhică pe care se află. Considerînd că definirea managerului necesită separarea acestuia de aparatul de specialitate, ne raliem părerii potrivit căreia managerul este reprezentat de persoana care exercită atributele conducerii în virtutea obiectivelor, competenţelor şi responsabilităţilor cuprinse în funcţia pe care o ocupă.

Caracteristicile managerului sînt acele trăsături esenţiale, proprii tuturor persoanelor cu funcţii de conducere, indiferent de profesia de bază, nivelul postului, de profilul firmei, respectiv, natura activităţii. Majoritatea specialiş tilor consideră că în caracteristicile definitorii ale managerilor se includ următoarele :

— dubla profesionalizare, ceea ce implică pe lîngă cunoştinţele şi cali -tăţile..solicitate de competenţa profesională şi cunoştinţe actualizate oferite de teoria managementului1 ;

— caracterul accentuat creator al activităţii desfăşurate, managerul fiind.confruntat pentru 80% din munca sa cu situaţii inedite cărora trebuie să le facă faţă2 ;

— autoritatea cu care este investit din momentul promovării în funcţia de conducere, însoţită de responsabilitatea juridică şi morală;

— suprasolicitarea în desfăşurarea muncii de conducere determinată atît de conţinutul, cit şi de extinderea zilei de muncă dincolo de timpul reglementat oficial3.

Faţă de trăsăturile clasice" ale managerului rezultate din teoretizarea experienţei şi practicii manageriale, unii autori apreciază că viitorul va aduce unele note specifice în profilul psiho-socio-profestonal, mai ales prin accen tuarea unor laturi, cum ar fi :

— responsabilitatea sporită prin preluarea integrală asupra vsa a con secinţelor deciziilor sale ;

1.W. P 1 u n k e 11, Ft. A 11 n e z , lntroduction io management, PWS-Kent Fublishing Compan-y, Boston, Massachussetts, p. 436.

2 H . K o o n l z, C. O'D o n n e l l , Management, Mc. Graw Hill Book . Company,. p. 4fi0 -- 470.3 K. D a v i s, J. N e w s t r o n, Human Dehavior al work organizationat behauior,

Hili Book Compatiy, p. 409—477. - .

205

——>—- rr / • / r

Page 338: Parte 2 Carte 2

— exemplu in muncă al grupului pe care-I reprezintă, atît în interiorul, cît şi în afara organizaţiei; -

— prestigiul în faţa grupului, în condiţiile suprapunerii autorităţii for male cu cea profesională ;

— îndeplinirea unor obligaţii specifice, ca : inovator, evaluator, conci liator şi arbitru, ghid şi educator, consilier şi susţinător.

8.2.2. SFERA CALITĂŢILOR, CUNOŞTINŢELORŞI APTITUDINILOR MANAGERULUI

Procesele de muncă desfăşurate în cadrul organizaţiilor solicita perso nalului antrenat însuşiri diferenţiate în funcţie de natura, complexitatea activităţilor ce le compun. însuşirile necesare managerilor sînt o consecinţă a specificului muncii desfăşurate precum şi a trăsăturilor lor dominante.

O primă grupare a calităţilor managerilor se referă la trăsăturile determinate de personalitate. Definită drept „configuraţia unică în care se cristalizează în cursul evoluţiei individului totalitatea sistemelor de adaptare răspunzătoare de conduita sa", personalitatea constituie un subiect discutat în psihologie, în general, în psihologia managementului, în special. în mod frecvent, specialiştii consideră personalitatea o rezultantă a patru factori 1 :

— constituţia şi temperamentul subiectului ;— mediul fizic (climat, hrană) ;— mediul social (ţară, familie, educaţie) ;— obiceiurile şi deprinderile cîştigate sub efectul influenţelor precedente

(mod de viaţă, igienă alimentară etc,).Latura instrumentală a personalităţii este dată de aptitudini. Ca însuşiri psihice

care condiţionează posibilităţile omului în diverse forine de activitate, aptitudinile îmbracă in cazul managerului o dublă ipostaza :

— aptitudini legate de meseria de bază care, în cazul existenţei lor, asigură dobîndirea competenţei profesionale ;

— aptitudini necesare în desfăşurarea muncii de conducere : flerul, intuiţia, spontaneitatea, capacitatea de comunicare, de a lua decizii, intuiţia, abilitatea de a dirija oamenii, dorinţa de a conduce.

Latura acţională a personalităţii este conferită de temperament şi resursele energetice. în cazul managerilor, aceste elemente ţin de : sănătate, vigoare, îndemînare, energie şi echilibru, stăpînire de-sine, calităţi solicitate expres şi derivate din necesitatea de a imprima tonusul favorabil activităţii proprii şi a celei a subordonaţilor, de a menţine un climat de munca des tins, de a înfrunta şi soluţiona eficient problemele ce apar inevitabil în procesul managerial.

1 I. A 1 c x a n d r c s c u. Persoană, personalitate, personaj, Editura Junimea, Iaşi, 1988, p. lfifi.~ ' •

188.

Page 339: Parte 2 Carte 2

Caracterul, ca mod de manifestare a personalităţii în relaţiile omului cu mediul şi cu sine, mod reglat de normele sociale ale comportării în cadrul sistemelor social-istorice este situat în fruntea ierarhiei calităţilor considerate necesare unui manager. Din acest punct de vedere, trăsăturile solicitate con ducătorului sînt numeroase şi variate incluzînd sinceritatea şi francheţea, sociabilitatea, cordialitatea, fermitatea, integritatea, onestitatea, perseverenţa, curajul, modestia.

A doua categorie de cerinţe solicitate conducătorului se referă la calităţile intelectuale.

în această grupare sînt incluse : inteligenţa, capacitatea dea recunoaşte, accepta şi aplica noul, capacitatea de a gîndi clar, operativitatea şi trăinicia memoriei, vivacitatea imaginaţiei, capacitatea de previziune, gindirea prac tică pentru rezolvarea problemelor curente şi gîndire teoretică pentru ge neralizare şi abstractizare.

O problemă cu care s-a confruntat delimitarea profilului psiho-socio- profesional al managerului a constituit-o nativitatea sau ontogenia însuşirilor. Practica managementului a demonstrat. că pe lîngă însuşirile înnăscute, pe lîngă trăsăturile caracterologice pozitive şi potenţialul intelectual ridicat, eficienţa managerului depinde hotărîtor de un veritabil angrenaj de cunoş tinţe privind principiile, metodele şi tehnicile de management, care se dobîn- desc prin învăţare.

8.2.3. TIPURI ŞI STILURI DE MANAGEMENT

Diferenţierea rezultatelor şi efectelor economico-sociale obţinute în or -ganizaţii similare din punct de vedere tipologic a ilustrat, în timp, dependenţa efectelor economico-sociale de modul în care gîndeşte, se manifestă şi acţio nează managerul. -

Orientarea cercetărilor psiho-sociologice în această direcţie s-a mate rializat în decelarea unor tipuri de manageri şi a unor stiluri de conducere.

Tipul de manager este precizat în literatură ca ansamblul de caractérisa tici principale referitoare la calităţile, cunoştinţele şi aptitudiniie proprii unei categorii de manageri, ce le conferă aceeaşi abordare în ceea ce pri veşte aspectele de bază ale procesului managerial şi al comportamentului, quasi-permanente, deosebite de ale altor manageri1.

în abordarea tipului de manager considerăm însă că punctul de plecare îl constituie tipologia general umană. Astfel, un prim criteriu în cadrul acestei tipologii îl constituie abordarea lumii exterioare, după care psihologul elveţian Cari Jung distinge două tipuri umane :

a) extravertiţii, persoane deschise lumii exterioare, impetuoase, exte riorizate, la care predomină tendinţele obiective ;

b) introvertiţii, persoane interiorizate, adincite in propria lor hime, meditative, rezervate, la care predomină tendinţele subiective.

în literatura actuală sînt frecvente cazurile în care această polarizare a tipurilor umane este diversificată prin tipuri intermediare.

1 O . N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice,

Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 1987.

189.

Page 340: Parte 2 Carte 2

Apar, astfel, în completarea tipurilor extreme:— echilibraţii, persoane meditative dar energice, adaptabile dar cu rezerve,

deschişi lumii exterioare, cenzurate însă de filtrul introspecţiei.Echilibraţii constituie prototipul conducătorului ;— compensaţii, persoane la care tipurile extravertit şi introvertit coexistă doar

temporar, alternîud cu o anumită periodicitate. Persoanele din această categorie acumulează fapte, observaţii, meditează asupra lor, trag concluzii, le verifică materializînd prototipul creatorilor (realizatorilor).

Tipul uman al managerilor se manifestă în mod cotidian prin stilul de management.

Definiţia întîlnită în literatura de specialitate consideră stilul de management drept „o variabilă continuă care se manifestă ca interacţiune a tendinţelor dominate de comportament şi de atitudine ale managerilor" 1.

Deşi deterininat considerabil de tipul uman căruia îi aparţine managerul, stilul reflectă în mod sintetic influenţe socio-culturale externe unităţii, parti cularităţile organizaţiei din care face parte grupul respectiv, ca şi particula rităţile grupului ca atare.

Profilul stilului de management este determinat de acţiunea unor factori caracteristici2:

— autoritarismul, exprimat de gradul de concentrare a puterii de către manager şi de modalitatea de adoptare a deciziilor privind diferite aspecte /ale vieţii grupului. Această caracteristică este atît de pregnantă şi uşor per ceptibilă încît a condus uneori la confuzia cu însuşi stilul de management;

— diredivitalea, factor ce reflectă atitudinea managerului în situaţiile problematice pe care le implică rezolvarea sarcinii din punctul de vedere al indicaţiilor şi sugestiilor pe care le dă membrilor grupului pe parcursul desfăşurării activităţii.

Prin prisma acestui factor se poate vorbi de un stil directiv, în care managerul spune subordonaţilor săi exact ce au de făcut, şi nondirectiv, în cadrul căruia iniţiativa rezolvării este lăsată, parţial, membrilor grupului ;

— relaţia dintre manager şi membrii grupului exprimă tipul de relaţii infórmale promovate în raporturile managerului cu membrii grupului, relaţii în funcţie de care se precizează structura socio-afectiva a grupului ;

— orientarea mairagerului în raport de problemele subordonaţilor se referă la orientarea şi prioritatea pe care acesta o acordă problemelor organizaţiei în raport cu problemele şi interesele membrilor grupului;

— metodele şi tehnicile de management utilizate. Cercetările efectuate asupra practicii manageriale din ţara noastră denotă din acest punct de ve-r dere ponderea extrem de redusă (13 — 14%) a managerilor ce folosesc o gamă variată de metode şi tehnici de management, Marea majoritate folosesc seturi de tehnici înrudite, ca : persuasiune-motivare-mustrare ; angajare per- sonală-rugăminte-recompensă ; ordin-sancţiune ; ordin-sancţiune-recompeusă.

Literatura de specialitate prezintă o multitudine de clasificări datorită diversităţii criteriilor utilizate. Formulind teoria tridimensională a conducerii fundamentată pé trei caracteristici ce conferă valoarea unui manager,, respectiv : preocuparea pentru sarcini, preocuparea pentru contactele umane şi preocuparea pentru randament, W. J. Reddin stabileşte opt stiluri de muncă speciiice managerilor : negativ, birocrat, altruist, promotor, autocrat, auto crat cu bunăvoinţă, ezitant sau oscilant şi realizator (tabelul 8.1).

După gradul de supleţe al stilului de management, specialiştii eviden ţiază stilurile :

— suplu, caracterizat prin : orientare spre realitate, optimism, obiec tivitate, altruism, căutarea colaborării, spirit de echipă, adaptabilitate ri dicată, spirit practic ;

1 Dicţionar de psihologie socială. Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981, p. 233.

2â D . C r i s t e a , Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Editura Aca-

demiei, Bucureşti, 1984, p. 97-100.

190.

Page 341: Parte 2 Carte 2

prin impulsuri, manifestat prin neahgajarc,. lipsa spiritului organi zatoric, ezitare şi lipsa de fermitate, subiectivism»! în intervenţie, neadapta- bilitatea, inegalitatea în acţiune.

Spiritul de angajare şi gradul de cooperare au constituit criteriul com binat în funcţie de cârc :

a) /inunca managerului este eficientă datorită practicării unuia din sti -lurile de : organizator, participativ, întreprinzător, realist, maximalist;

b) managerii practică stiluri ineficiente, situîndu-se în una (sau mai multe) din următoarele ipostaze: birocrat, paternalist, demagog, tehnocrat, şi autocrat, oportunist, utopist modern.

De fapt, clasificarea care stă la baza întregii tipologii a stilurilor de con -ducere, 'Unanim acceptată de specialişti, diversificată şi nuanţată însă pe parcursul extinderii şi aprofundării cercetării aspectelor referitoare la psiho- sociologia conducerii, este cea în raport de ponderea factorului determinant în stilul de conducere — autoritarismul — în funcţie de care se disting doua stiluri limită : autocrat sau autoritar şi democrat sau participativ. Caracteristicile general recunoscute sînt :

— stilul democrat, participativ, în care se constată : predominanţa .preocupării pentru obiective fără a neglija problemele subordonaţilor, uşurinţa în stabilirea şi menţinerea contactelor umane, antrenarea colectivului pe care-1 conduce la fundamentarea şi adoptarea deciziilor, delegarea largă a autorităţii, responsabilităţii, tact, bunăvoinţă, ataşament. întregul compor -tament are la bază o solidă şi autentică autoritate profesională ;

— stilul autocrat, autoritar prezintă negativul acestei fotografii: lipsa consultării, plasarea în prim plan a autorităţii formale, lipsa de încredere în subordonaţi, lipsa delegării, control şi îndrumare excesive ;

— stilul participativ-autoritar, destul de frecvent întîlnit, prezentind caracteristici aflate la jumătatea intervalului limitelor prezentate.

Interesante sînt influenţele pe care exercitarea unora din cele două stiluri le determină asupra climatului de muncă şi asupra comportamentelor individuale ale membrilor grupului condus. Cercetările efectuate în acest sens relevă că 1 :

— în grupurile asupra cărora se exercită un stil autoritar se constată tendinţa spre agresivitate şi o ostilitate a membrilor îndreptată împotriva altor membri. Ostilitatea membrilor nu poate fi reprimată dccît prin prezenţa managerului grupului ; în lipsa acestuia, agresivilatea latentă se transformă, chiar în violenţă. Se înregistrează tendinje accentuate de supunere, de apro piere sau de atragere a atenţiei managerului ; valoarea muncii scade net în lipsa acestuia ; în cazul apariţiei dificultăţilor in cadrul grupului apar sciziuni, datorită reproşurilor, iar atmosfera se tensionează ;

— grupurile aflate sub incidenţa stilului democratic se caracterizează prin relaţii bune atît cu managerul, cît şi între membrii grupului ; există dorinţa de a realiza obiectivele în condiţii de calitate ; predomină stilul

1 D . C r i s t e a , op. cit., p. 192.

299

191.

Page 342: Parte 2 Carte 2

comunitar, sentimentul de „noi", unitatea grupului este puternică ; dificul tăţile se rezolvă prin analize metodice, iar eficienţa muncii grupului rămîne constantă chiar în lipsa managerului.

De remarcat faptul că tipologia prezentată, cu puternică valoare onto logică, este greu de regăsit în practică sub forma cazurilor fidele. Formele intermediare combinate sînt abundente, stilul de management fiind, în primul rînd, expresia personalităţii managerului, fiecare personalitate fiind însă un unicat. Aşa se şi explică promovarea şi utilizarea largă a expresiei „stil personal de management".

Tabelul 8.2Clasificarea stilurilor de management potrivit teoriei tridimensionale

Page 343: Parte 2 Carte 2

193.

Page 344: Parte 2 Carte 2

Influenta asupra muncii Subalternilor

conducere1

Preocupare pentru :

contacte umane

randament

2 3

194.

Page 345: Parte 2 Carte 2

195.

Page 346: Parte 2 Carte 2

Lipsă de interes, îndeplinirea sarcinilor nu reprezintă un scop, ci mijlocul de a evita complicaţiile

Lipsă de. interes respectă întocmai legile şi instrucţiu nile

Pune sarcinile de moment înaintea oricăror considerente

Acordă prioritate realizării producţiei, e ambiţios, cu- noaşte problemele firmei, este la curent cu metodele şi tehnicile noi de muncăDestul de redusă, situată ca ordine de prioritate după re-zolvarea problemelor personaluluiRefuză să dea în-drumări, evidenta lipsă de interes pentru problemele sub-alternilor

Lipsă de interes consideră ca disciplina nu poate fi menţinută decît ţ>rin comportament autoritar. Predomină tonul de co-mandă : nu suportă obiecţiile, exprimarea opiniei proprii

Nu este interesat de contactele cu oamenii în care nu are încredere, înăbuşă orice conflict

Ştie să-i facă pe oameni să execute fără a-i irita

Suflet caritabil, preocupat de crearea unei atmosfere cordiale şi plăcute. Discută problemele cu personalul din subordineDă curs lucrărilor foarte incet, urmăreşte un randament minim ; lozinca este „dacă nu reuşeşti dintr-o dată abandonează" Sporit faţă. de cel negativ ; execută cu fidelitate dispoziţiile date de su-periori : deşhăctîv, emite puţine idei, se autoapreciază ca productiv ; cunoaşte bine rezultatele anterioare ale fir-

Deşi interesat în obţinerea unui ran-dament superior, conducerea este greoaie, ineficientă

Oriunde ar lucra obţine rezultate bune. S^ angajează total in muncă, ob ţine râul ardent mare, dar cei din subordine nu lucrează la fel Randament slab chiar din punctul de vedere al problemelor umane pe care nu le rezolvă niciodată în iutre- iîimeStinghereşte şi demoralizează ; reduce randamentul

Aparent este ascultat ; este insă dispreţuit cliiâr de "cei care in faţă, îi aduc- eloţiii. Colectivul îi prezintă deformat realizările in sensul cunoscut ca do-rit pentru a evita reproşurile care şi aşa abunda 'Climat de anxietate prin care obţine fie as-cultare oarbă, fie dezinteres general Obţine de la subalterni ceea ce doreşte dar cu

mai multă bîîndeţe decit autocratul pur

Totală dezorganizare

Autocrat

Autocrat cu bună voinţă

Altruistul

Nesaţ iv

Birocrat

196.

Page 347: Parte 2 Carte 2

Ezitant, oscilant

Promotor

Realizato-rul

2

Deşi recunoaşte necesitatea

de core- Jarc a eforturilor cu reia ţ iile pentru a obţine un ran-

dament ridicat, In practica, nu realizează acest lucru Balansul şi ezitarea 31 caracterizează. Nu ia decizii, dectt presat de evenimenteLucrează intens, in- citind pe ceilalţi la lucru, crede In forţa exemplului personal

Obiectivul central 11 constituie organizarea eficace a eforturilor colaboratorilor pentru a obţine rezultate i- mediate şi de pers-pectivăStimulează pe aH ii, dar In măsură re: dusă

Prcocupare intensă pentru dezvoltarea talentului altora :

petrece mult timp In mijlocul personalului, foloseşte frecvent delegarea

Cunoscător al .cali-tăţilor fiecărui sub-altern, ştie să lucreze cu ei diferenţiat. Receptiv la părerile altora, nu le respinge ideileNu face nimic precis pentru a obţine eficienţă. Doreşte să trăiască fără probleme

Preocupare pentru realizarea unui ran-dament sporit, propriu

şi al subalternilor

îmbină interesele individuale cu cele ale membrilor colectivului şi ale firmei. Fixează norme înalte şi pretinde randamente ridicateDezorientează ş: demobilizează

.Mobilizează la realizarea sarci-' n¡lor, creează o

atmosferă de lucru proprie afirmării

Prin aplanarea diferendelor şi rezolvarea con-flictelor obţine o angajare mare a colaboratorilor. Efectul mobilizator creşte şi datorită angajării personale

197

Tabelul 8.2 (continuare)

Page 348: Parte 2 Carte 2

198.

Page 349: Parte 2 Carte 2

8.3 EVALUAREA, PERFECŢIONAREA ŞI PROMOVAREA PERSONALULUI DE CONDUCERE

8.3.1. EVALUAREA MANAGERILOR

Complexitatea procesului managerial şi mai ales amploarea şi diversi tatea implicaţiilor acestuia asupra evoluţiei individuale, de grup sau sociale a oamenilor, constituie argumente hotănioare ce impun evaluarea persona lului ca o activitate permanentă.

Evaluarea managerilor .este activitatea de comensurare şi comparare a rezultatelor obţinute, a potenţialului fizico-intelectual, profesional şi managerial cu obiectivele şi cerinţele postului ocupat.

Faţă de activitatea economică, evaluarea personalului, în general, şi a managerilor, în special, este sensibil îngreunată datorită lipsei unui reper general valabil pentru efectuarea comparaţiei, a unui model unic de manager.

Avînd în vedere implicaţiile posibile, rolul pe care-1 deţine în buna desfăşurare a proceselor manageriale şi, implicit, de execuţie, ca şi condiţiile efectuării, se poate afirma că evaluarea este nu numai o activitate complexă, ce solicită tactul şi subtilitatea, ci şi o activitate de mare responsabilitate.Astfel, o evaluare greşită se poate solda fie cu demobilizarea unor persoane capabile, fie prin pagube economice şi sociale datorate unui management greşit sau iresponsabil.

Evaluarea managerilor este dictată de necesităţi legate de:-T- exprimarea şi dimensionarea corectă a obiectivelor, atît în asumarea, cît şi în

repartizarea lor ;— stabilirea abaterilor faţă de obiectivele prestabilite şi de efectuare a

corecţiilor necesare ;— determinarea direcţiilor şi modalităţilor de perfecţionare a manage rilor şi de

mărire a eficienţei muncii lor ;— micşorarea riscurilor provocate de menţinerea sau promovarea în funcţiile de

conducere a unor persoane incompetente.Diversitatea aspectelor la care se poate referi evaluarea impune sistema tizarea

într-o tipologie adecvată specificului şi conţinutului său.Astfel, în funcţie de obiective, evaluarea poate fi:— corectivă, în cazul în care se urmăreşte determinarea abaterilor de la obiecţive

sau de Ia cerinţele funcţiei şi adoptarea măsurilor de restabilire a situaţiei;— anticipativă, în situaţia în care se vizează în special aprecierea po tenţialului

profesional şi managerial în contextul unor situaţii de excepţie cu care poate fi confruntat, în perspectivă, managerul;

—. post-facium, atunci cînd este orientată spre analiza unor succese sau eşecuri anterioare şi a decelării cauzelor generatoare .

După sfera de cuprindere, evaluarea poate fi:— de ansamblu, în cazul în care are ca obiect aprecierea potenţialului şi valorii

profesionale demonstrate, a caracterului, temperamentului, tipului şi stilului de management practicat;

— dirijata, atunci cînd se orientează asupra unor secvenţe ale personali tăţii şi/sau activităţii manageriale (caracter, temperament, climat de muncă, relaţii cu subordonaţii, rezultate în producţie etc.).

Orizontul de timp constituie un criteriu după care evaluarea poate fi:— de moment, caz în care se desfăşoară sub imperiul unei situaţii de excepţie sau

a unei cerinţe exprese a forurilor superioare ;— periodică, în cazul în care are în vedere aprecierea comportării şi a

rezultatelor obţinute într-un interval dat, de obicei, un an ;— pentru ansamblul activităţii desfăşurate pînâ la o anumită perioadă, situaţie în care

se comentează şi compară, evolutiv, personalitatea şi performanţele profesionale şi de conducere obţinute.

După persoana care o efectuează :— autoevaluare, cînd obiectul şi subiectul evaluării coincid ;_— evaluare specializată, în situaţia în care cel ce o efectuează dispune de

competenţă profesională, responsabilitatea şi instrumentarul adecvat aprecierii şi comparării. Acest tip de evaluare poate fi deci efectuat atît de specialişti, cît şi de

199.

Page 350: Parte 2 Carte 2

managerul situat pe nivelul ierarhic imediat superior căruia cel evaluat îi este nemijlocit subordonat.

Diversitatea de conţinut şi forme a evaluării şi autoevaluării impune ca pentru desfăşurarea ei în condiţii de eficienţa să fie respectate următoarele cerinţe :

— autoevaluarea să aibă un caracter permanent, cunoaşterea propriei personalităţi şi activităţi a managerilor contribuind la autodepăşire ;

— evaluarea efectuată de organele specializate sau de superiorii ierarhici să se desfăşoare periodic, mărimea intervalelor de timp fiind invers propor ţională cu amploarea şi importanţa obiectivelor ce rezultă din funcţia de conducere ;

— obligativitatea precedenţei evaluării totale, în situaţia atribuirii unor obiective de mare importanţă şi a posteriorităţii ei fala de realizarea acestora ;

— adaptarea conţinutului evaluării specificului nivelului ierarhic şi al cerinţelor postului astfel încît să reflecte personalitatea individuală şi poten ţialul profesional şi de management în raport cu acestea.

Instrumentarul de efectuare a evaluării cnumeră între metodele şi teh nicile utilizate : metoda convorbirii, interviul, ancheta, metoda testelor psihologice, delegarea, încredinţarea realizării unor proiecte care să solicite manifestarea calităţilor necesare managementului (pentru persoanele cărora urmează a li se repartiza obiective de importanţă deosebită).

Evaluarea corectă — complexă şi diferenţiată — a managerilor constituie fundamentul activităţilor de perfecţionare şi promovare.

8.3.2. PERFECŢIONAREA PREGĂTIRII CONDUCĂTORILOR

Profundele transformări ale economiei ţării noastre, determinate de tre cerea de la un sistem de conducere centralizat şi totalitar la o conducere derivată din mecanismele economiei de piaţă, solicită o înaltă profesionali zare şi responsabilizare a conducătorului.

Dincolo de însuşirea unui set de metode şi tehnici derivate din instru mentarul modern, internaţional al managementului, capabil să apropie procesele de management de raţionalitatea şi eficienţa atît de necesare economiei noastre devitalizate, devine imperios necesară modificarea mentali tăţii şi atitudinii faţă de perfecţionarea şi autoperfecţionarea managerului, concepute ca activităţi permanente dar dinamice şi flexibile.

Perfecţionarea pregătirii managerilor este alcătuită din ansamblul ac tivităţilor desfăşurate sistematic în vederea amplificării şi diversificării pregătirii lor cu cunoştinţe actualizate din domeniul managementului şi din cel al propriei profesii.

Necesitatea continuităţii perfecţionării pregătirii managerilor este de terminată de actiuneaxa două mari categorii de factori:

a) factori cu acţiune generala, legaţi, în principal, de implicaţiile progresului tehnic asupra nivelului, structurii şi evoluţiei pregătirii profesionale: apariţia unor noi meserii şi excluderea celor învechite, creşterea generală a nivelului pregătirii profesionale a personalului, extinderea informatizării etc. ;

b) factori derivaţi din specificul managementului in condiţiile actuale : creşterea complexităţii şi diversităţii proceselor şi fenomenelor economico- sociale, creşterea exponenţială a volumului de informaţii oferit managerilor în condiţiile extinderii prelucrării automate a datelor ; amplificarea carac terului creativ al managementului ,- multiplicarea instrumentarului pus la dispoziţia practicii de către teoria managementului.

Conţinutul perfecţionării pregătirii managerilor poate fi demarcat prin intermediul următoarelor activităţi :

— participarea managerilor de nivel superior la programe de pregătire compacte, cu scoatere din producţie, organizate în afara unităţii, de instituţii specializate ;

— participarea managerilor de nivel superior şi mediu la cursurile postuniversitare organizate, în afara unităţii, de institutele de învăţămînt superior, peo problematică specializată din domeniul managementului general;

— participarea la instruiri periodice organizate în cadrul unităţii axate pe probleme de interes major şi general în domeniile tehnice, economice şi de conducere, organizate cu aportul specialiştilor din unităţile de cercetare şi învăţămînt ;

— schimburile de experienţă cu unităţi similare din ţară şi din străinătate.

200.

Page 351: Parte 2 Carte 2

Conţinutul perfecţionării pregătirii managerilor este, în prezent, pu ternic marcat de tendinţele manifestate pe plan intern şi internaţional în acest domeniu 1 : _

v

■-T- fundamentarea formării şi perfecţionării managerilor pe principiul educaţiei permanente. Valabil pentru toate categoriile de personal, indiferent de profesia sau postul ocupat, principiul educaţiei permanente se impune în cazul managerilor datorită influenţei următorilor trei factori : profesio^ nal iza rea ^crescută cerută de management, inovarea mai accentuată în teoria managementului comparativ cu celelalte domenii şi criza de manageri recla mată de organizaţiile socio-economice. Respectarea principiului permanenţei educaţiei managerilor contribuie la dobîndirea şi dezvoltarea individualităţii în gîndire, a capacităţii prospective, a capacităţii de selectare şi de sistematizare a informaţiilor şi cunoştinţelor;

— crearea de sisteme naţionale pentru pregătirea managerilor. Această tendinţă se manifestă pe plan mondial prin înfiinţarea unor institute specializate pentru ridicareá nivelului de pregătire a cadrelor. Activitatea de bază a acestora constă în organizarea unor cursuri cu durate variabile, cu profil complex, în cadrul cărora problematica managementului deţine un rol major ;

— conceperea şi realizarea activităţii de formare şi perfecţionare a mana gerilor diferenţiat, în funcţie de caracteristicile lor psihosociologice. Pornind de la potenţialul fizic, intelectual, de creativitate, de experienţă al managerilor, specialiştii au ajuns la concluzia necesităţii adaptării conţinutului, in tensităţii şi periodicităţii activităţilor de formare şi perfecţionare la carac teristicile fiecărei grupe de vîrstă, astfel încît performanţele ulterioare să se situeze la nivelul maxim prin exploatarea componentei predominante din punct de vedere psiho-profesional;

— conceperea şi desfăşurarea sistematică a pregătirii managerilor ca o rezultantă directă a extinderii abordării sistemice a managementului unită ţilor social-economice ;

— orientarea previzională a instruirii managerilor prin concentrarea preocupărilor şi activităţilor de perfecţionare asupra dezvoltării capacităţii de a sesiza, stimula şi analiza noul, asupra amplificării utilizării metodelor şi tehnicilor capabile să ducă la formarea unor comportamente flexibile şi anticipative ;

— creşterea considerabilă a rolului autoperfecţionării ca urmare a mul tiplicării concomitente a problemelor de soluţionat şi a metodelor şi tehnicilor de autoinstruire ;

— accentuarea profesionalismului managerilor specializaţi în selecţia, pregătirea şi promovarea managerilor ;

1 O . N i c o l e s e u , Metode de pregătire a cadrelor dc conducere, Editura Politică, BLIcuşti,

1982, p. 22-46.

201.

Page 352: Parte 2 Carte 2

— proiectarea programelor de pregătire, diferenţiate în funcţie de- obiectivele specifice urmărite ;

— evaluarea sistematică a rezultatelor programelor de perfecţionare a» pregătirii managerilor.

Conţinutul perfecţionării pregătirii managerilor şi, mai ales, calitatea efectelor acestei pregătiri, vizibile în practica managerială, depinde consi derabil de varietatea şi eficacitatea metodelor şi tehnicilor utilizate.

Tipologia prezentată în literatura de specialitate clasifică metodele de pregătire şi perfecţionare a pregătirii managerilor în funcţie de gradul de implicare al participanţilor în :

— metode clasice, pure, în care gradul de implicare al participanţilor este redus, rolul principal revenind cadrului didactic. în această categorie sînt incluse : prelegerea, demonstraţia şi exerciţiul, studiul individual ;

— metode active, în care gradul de implicare al cursanţilor este ridicat,, cadrului didactic revenindu-i rolul de a supraveghea şi coordona modul de utilizare. Această categorie include : discuţia panel, interpretarea rolului,, cazul, scenariul, simularea, jocul de conducere, instruirea programată, solu ţionarea dosarului ,,probleme de management", rotaţia posturilor, banca de experienţă colectivă şi elaborarea proiectelor de management ;

— metode mixte, categorie în care sînt incluse : discuţia în grup, dis cuţia pe bază de referat, masa rotundă, testele, vizita de studiu şi metoda, interogativă. Ca tendinţă, se constată în general o creştere a ponderii metodelor active în ansamblul celor utilizate, date fiind avantajele evidente în comparaţie cu celelalte constind din : motivaţia superioară a participanţilor prin implicarea directă, creşterea ritmului asimilării.

Criteriul numărului de participanţi la procesul de instruire împarte- metodele de perfecţionare a managerilor în individuale şi de grup. în ultimii ani se constată o preocupare accentuată spre proliferarea utilizării metodelor în grup a căror eficacitate este potenţată de posibilitatea schimbului de informaţii şi de opinii, dezvoltarea capacităţii de lucru în grup, crearea unei stări de emulaţie etc.

în funcţie de natura şi nivelul tehnic ai mijloacelor de tratare a infor maţiilor utilizate în procesele de învăţare, metodele de perfecţionare a pregătirii managerilor se împart în metode bazate pe utilizarea mijloacelor r manuale, mecanizate, mixte şi complexe.

Desigur, şi aceste metode şi mijloace se cer dozate şi structurate In funcţie de cerinţele programelor elaborate şi, respectiv, de caracteristicile managerilor antrenaţi în procesul de perfecţionare.

8.3.3. PROMOVAREA MANAGERILOR

Satisfacerea cerinţelor principiilor permanenţei şi eficienţei manage^- mentului este strîns legată de activitatea de promovare a managerilor.

Activitatea de promovare a personalului poate fi definită drept ascen siunea pe posturi sitúate la niveluri ierarhic superioare a persoanelor considerate corespunzătoare, în urma unei evaluări adecvate exige aţelor de loc şi timp.

Promovarea managerilor poate fi urmarea imediată a :— evaluării, în cazul în care se constată corespondenţa între modelul teoretic

al postului de management vacant şi modelul real dat de persona litatea şi capacitatea profesională a candidatului la respectivul post;

20 — Management — cd. 2S 3Q5

/— perfecţionării, In situaţia în care punctele critice constatate în urma

•evaluării, se cer neutralizate pentru a nu se transforma în puncte nevralgice -acute, iar punctele forte trebuie consolidate şi amplificate.

Contribuţia promovării Ia obţinerea unor rezultate cu caracter sinergie în procesul de management derivă din :

Page 353: Parte 2 Carte 2

— menţinerea sau chiar creşterea potenţialului managerial al unităţii, ;prin reînnoirea lui cu manageri aflaţi în situaţia promoţiorială ;

— utilizarea raţională a capacităţii fizice, intelectuale, profesionale şi manageriale a personalului ;

— realizarea concordanţei dintre interesele individuale şi de grup.Promovarea managerilor este un proces a cărui complexitate — mai ales

;prin prisma amplitudinii şi duratei implicaţiilor — solicită respectarea ur mătoarelor cerinţe strict legate de specificul şi conţinutul său :

— fundamentarea pe o evaluare aprofundată, complexă şi actuală a ^managerului ;

— în selecţia managerilor să se utilizeze metode ce reflectă specificul funcţiilor şi posturilor de conducere ;

— abordarea într-o manieră previzională, în concordanţă cu strategia •de dezvoltare a unităţii economice ; ' ' ,

— fundamentarea pe criterii derivate şi ierarhizate potrivit cerinţelor ■şi obiectivelor prezente şi viitoare ale funcţiilor şi posturilor de conducere.

Deoarece promovarea managerilor este o expresie a motivării pozitive -este necesar ca la baza ei să se afle următoarele criterii:

— criteriul profesional:a) efectele potenţialului profesional, care afe în vedere criterii de strictă

■specialitate : nivelul de realizare a obiectivelor individuale, contribuţia di rectă Ia realizarea unor obiective derivate sau generale ale unităţii economice, ■calitatea realizărilor profesionale personale ;

b) efectele potenţialului de management, respectiv posibilităţile şi reali- * uzările in exercitarea funcţiilor managementului, rezultatele evaluării speciali tate efectuate pe o perioadă semnificativă pentru conţinutul şi specificul postului ocupat. Fără a minimaliza criteriul profesional al strictei specializări considerăm că, cel ce ţine de profesionalizarea managementului trebuie să -deţină un rol preponderent în realizarea obiectivelor promovării managerilor. Argumentul hotărîtor în această direcţie derivă din însăşi cerinţelc activităţii de promovare prezentate anterior, din complexitatea activităţilor ce compun managementul, marcate considerabil de ritmul rapid de introducere a tehnicii ţi tehnologiilor informatizate ;

— criteriul psiho-fizic, derivat din aptitudinile, calităţile, vîrsta, sexul, ■capacitatea de muncă solicitate de postul de conducere vizat.

în baza acestui criteriu se evaluează : tipul şi stilul de manager, climatul •de muncă promovat, relaţiile cu subordonaţii, atitudinea faţă de nou, gradul <le sănătate, capacitatea de efort fizic şi intelectual; -

— criteriul e'ico-moraL care are în vedere aspecte legate de comportamentul şi ţinuta morală în unitate şi în afara acesteia, în familie, în societate. în funcţie de specificul postului de conducere sau de cerinţele acestuia la un moment dat, ordinea de prioritate a acestor criterii se stabileşte diferenţiat. . -

Conţinutul promovării managerilor este marcat de următoarele activităţi :a) preselecţia managerilor este orientată spre formarea rezervei de cadre a firmei.

197.

Page 354: Parte 2 Carte 2

Numărul şi structura persoanelor pe profesiuni, vîrstă, sex, antrenate" in preselecţie depinde direct de mărimea şi importanţa obiectivelor tacticii- şi strategiei de dezvoltare a firmei. Durata preselecţiei este şi ea variabilă,- în funcţie de însemnătatea postului, între 6 luni şi 2 ani.

Realizarea preselecţiei presupune— stabilirea criteriilor de selecţie şi exprimarea lor diferenţiată pentru^

categoriile de funcţii ce urmează să constituie obiectul promovării;— alcătuirea unor evidenţe cu persoanele a căror evaluare anterioară, corespunde

criteriului stabilit :— testarea persoanelor incluse în preselecţie, fie prin implicarea în munci ce

comportă efort profesional, fie prin delegarea unor sarcini însoţite de - autoritate şi responsabilitate ;

— observarea metodică, pe parcursul testării şi în afara acesteia, de către manager a persoanelor aflate in subordinea sa, incluse în preselecţie şi veri ficarea activităţii comportamentului lor prin prisma criteriilor stabilite ;

— culegerea unor informaţii suplimentare din interiorul unităţii — referitoare Ia comportamentul faţă de şefii direcţi, colaboratori şi persoanele- subordonate — ca şi din afara acesteia, pentru a verifica atitudinea: şi com portamentul în familie şi societate ;

— elaborarea concluziilor fazei de preselecţie constînd în : precizarea persoanelor respinse şi a celor reţinute, cu motivarea opţiunilor pentru formarea rezervei de cadre destinate funcţiilor de conducere ;

b) selecţia propriu-zisă este orientată spre promovarea persoanelor pe funcţiile de conducere nou create sau vacante. Această fază constă din :..

— ierarhizarea criteriilor de selecţie pe baza specificului şi cerinţelor" funcţiilor şi posturilor de conducere ;

— alcătuirea echipelor ce urmează să efectueze selecţia în baza cri teriilor ordonate, alcătuite din manageri cu experienţă, psihologi şi specialişti reputaţi în domeniul profesional din care fac parte cadrele preselectate;

— stabilirea de către comisie şi comunicarea unei tematici care are- subiecte din domeniul profesional sau din care să rezulte modul de a gîndi' şi a acţiona în situaţii specifice managementului firmei respective ;

— organizarea unor discuţii colective în grupuri de cîte 5 — 6 candidaţi pe o tematică stabilită anterior. Membrii comisiei îşi vor face adnotări şi aprecieri individuale asupra fiecărui candidat care, ulterior, vor fi confruntate în colectiv spre concluzionare ;

— stabilirea capacităţii de muncă şi a gradului de sănătate, în prezent şi în perspectivă, prin investigaţii medicale, metodice şi adecvate ;

c) încheierea selecţiei constînd din concluzii privitoare la :— stabilirea persoanelor şi a priorităţilor pentru ocuparea unor posturi vacante,

în prezent şi în perspectivă ;— necesităţile de completare sau de actualizare a pregătirii profesionale şi/sau

de management a unora din cadrele selectate pe locuri secundare,- precum şi a celor situate în afara selecţiei dar rămase în rezerva de personal a firmei.

8.4. PERFECŢIONAREA RAPORTURILOR ŞEFI-SUBORDONAŢI

Cum managementul operează cu oameni, un accent deosebit trebuie- pus pe raporturile dintre conducători şi subordonaţi, raporturi ce pot favoriza^ sau frîna succesul firmei ori al componentelor sale structurale.

307.

Page 355: Parte 2 Carte 2

--------1- - - —S33---------r,—Managementul-Countrv. club'

Accentul se pune pe nevoile indivizilor pentru a stabili bune "rela]»i ceea ce creaza o orgoni- 'zatie în care ambianta sr ritmul muncii sfat confortabile .

1 rmiMaroaementul oxot pe munca

je echipa Rezultatele

sînJ_obtinute de membrii

organizat ie i, care sfrit angajaţi

cu totii . Interdependenta

rezultata din aceasta miza

comuna creaza relaţii de

încredere si respect

Tid02t

308.

Page 356: Parte 2 Carte 2

309.

Page 357: Parte 2 Carte 2

El:•Monooementut -iretftutionnt - Este posibit pentru a

organizaţie care

vrmcrçste atingerea unor pertormante corecta

stabilind un echilibru între necesitatile.

producţie : si menţinerea moralului salariaţilor la

un nivei satisfâcâtor ,

$ 6

■e? 5

310.

Page 358: Parte 2 Carte 2

311.

Page 359: Parte 2 Carte 2

ED _— Monqgşmentul scracit

Mriumum de elort se manifesta pentru

o reotiza sarcina ce-i revine .„pentru a

se menţine în organizaţie.

[En

— Managementul oxat pg autoritate şi supunere

Eficacitatea operaţiilor este cu atlt mai fnare cu ctt munca este aran- "jata "în osa^, fel încît elementul uman sä intervjiSa ctt mai puţin posibil .

312.

Page 360: Parte 2 Carte 2

313.

Page 361: Parte 2 Carte 2

3 & 5 ' ' 6Preocuparea (interesul ¡pentru producţie

Fis- 3-1. Grila stilurilor de management.

9 ridicatstab

314.

Page 362: Parte 2 Carte 2

315.

Page 363: Parte 2 Carte 2

Există, în acest perimetru de preocupări, o bogată literatură de spe cialitate ce abordează problematica relaţiilor manageri-subordonaţi ca o derivată a stilurilor de management promovate şi practicate, dar şi ca o condiţie a calităţii structurilor organizatorice şi sistemelor informaţionale, a dimensiunii şi eficacităţii mecanismelor decizionale şi. a instrumentarului managerial utilizate. Plecîndu-se de la rolul unui manager de a crea o cultură care să favorizeze şi să menţină performanţele cantitative şj calitative la nivel maxim, să stimuleze'şi utilizeze creativitatea, să provoace entuziasmul pentru efort, experimente, inovaţie şi schimbare, să utilizeze rezolvarea unor probleme ca ocazie pentru a învăţa şi să cerceteze, să caute noi pro vocări, în urmă cu aproximativ 25 de ani, a fost pusă la punct o G"RILA a stilurilor de management1 în care raporturile liderului formal cu subordonaţii sînt factorul prioritar al succesului într-o organizaţie. . ' Schema prezentată în figura 8.1 evidenţiază multitudinea de stiluri ce pot fi întîlnite în practică şi, de aici, multidimensionalitatea cunoştinţelor,

1 R . B l a k e , J . M o u t o n , La troisième dimension du management, Les Editions •d'Organisation, Paris, 1987. {Titlul original : „The managerial Grid III : the key to leadership ■excellence", Gulf Publishing Company, Houston, 1985.)

316.

Page 364: Parte 2 Carte 2

•cunoştinţelor, calităţilor şi aptitudinilor — ai căroT posesor trebuie să fie managerul — operaţionalizate în raporturile cu subordonaţii.

între acestea, mai importante sînt : capacitatea de a înţelege natura umană ; sesizarea elementelor motivaţionale ale subordonaţilor ; aptitudinea -de. a comunica eficient ; sesizarea simţămintelor subordonaţilor; recunoaş terea inevitabilităţii erorilor umane ; abordarea participativă a problemelor, entuziasm şi energie contagioase pentru salariaţii din subordine. Regăsirea lor în practica raporturilor manager-subordonaţi este facilitată de respectarea unor reguli de către manager, asa cum rezultă din cele prezentate în continuare.

în contextul proliferării conducerii participative, raporturile manager- subordonaţi trebuie transformate, practic, în raporturi manager-colaboratori, eliminîndu-se, astfel,, unele bariere rigide existente încă într-o serie de firme între cei care conduc şi cei chemaţi să asigure operaţionalizarea deciziilor. Transferarea unor asemenea raporturi pe un plan superior necesită acţionarea în mai multe direcţii, între care cele mai semnificative sînt :

a) maximizarea motivării personalului ;b) modernizarea controlului personalului.Pentru maximizarea motivării personalului, evident, în condiţiile respectării

legislaţiei economice existente în acest domeniu, se recomandă con ducătorilor, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află, să militeze pe urmă toarele planuri :

— sa comunice subordonaţilor recompensele la care au dreptul, în raport de rezultatele efectiv obţinute ;

— să reducă", pe cît posibil, sancţionarea personalului ;— sa comunice subordonaţilor foarte explicit nivelul realizărilor şi per -

formanţelor ce trebuie obţinute ;— sa recompenseze subordonaţii imediat ce au obţinut performanţele

planificate;— să utilizeze combinat recompensele" materiale cu cele morale ampli ficate

gradual; acestea să fie acordate' în diferite perioade, pe măsura necesităţilor ;să asigure permanent subordonaţilor sarcini interesante, care incită la

autodepăşire, la creativitate. Operaţionalizarea unei asemenea direcţii de perfecţionare a raporturilor dintre conducători şi subordonaţi este posibilă atît prin rotaţia posturilor (adică schimbarea periodică a posturilor exercitate de un cadru de conducere), cît şi prin lărgirea posturilor (reconceperea posturilor pe baza regrupării sarcinilor, lărgirea gamei deciziilor şi acţiunilor implicate de fiecare post) sau „îmbogăţirea posturilor" (respectiv includerea de sarcini noi în sfera atribuţiilor postului, amplificînd gradul de interes al titularului pentru realizarea lor) 1.

1 Foarte interesantă este din acest punct de vedere, experienţa Japoniei, ţară ce înregistrează peste 8% din popuiatia activă drept manageri şi care acordă o marc importanţă formării, perfecţionării şi promovării managerilor ^i cclorlalte categorii de salariaţi. Rotaţia posturilor — mai ales pentru personalul din eşalonul mediu al managementului întreprinderii — este în creştere, ocuplnd poziţia a patra după cursurile în exteriorul firmei, stagiile re zidenţiale de întreprindere şi conducerea prin obiective. Pregătirea pentru promovarea viitoare într-o funcţie de conducere este asigurată, de altfel, şi prin alte modalităţi, după cum urmează : examene de aptitudini şi de acţiuni de formare a candidaţilor ; oferirea candidaţilor a unor stagii in întreprinderi vecine ; detaşări de lungă durată în universităţi, institute de cercetare, în Japonia sau peste hotare ; dezvoltarea unor aptitudini prin stud.it de caz şi jocuri de întreprindere ; acordarea unor proiecte specifice etc. (C. H a n d y, C. G o r d o n, I . G o w , C . R a n d l e s o m e, Formation : managers, Led Editions Eyrolles, Paris, 1990, p. 15-47).

317.

Page 365: Parte 2 Carte 2

Cea de-a doua modalitate importantă pe care se poate acţiona In ve derea raţionalizării relaţiilor şefi-subordonaţi o constituie, aşa cum s-ă ma£ precizat, modernizarea controlului personalului. Maniera concretă în care? aceasta se derulează, indiferent de forma principală pe care o îmbracă, (ierarhic-direct, ierahic de specialitate sau participativ) reclamă respectarea, cîtorva reguli, fără de care nu poate fi vorba de calitatea şi eficacitatea sa. Cele mai semnificative au în vedere necesitatea ca el să fie axact pe aspectele esenţiale, să fie constructiv, nelimitîndu-se doar la constatări, să fie- continuu, realist, să permită o abordare cauzală a disfuncţionalităţilor. şi punctelor forte şi să se regăsească în decizii şi acţiuni care să faciliteze îmbunătăţirea de fond a muncii subordonaţilor.

De asemenea, trebuie găsit un punct de echilibru în ceea ce priveşte- intensîtatea exercitării controlului, în sensul că dacă un control exagerat înăbuşă creativitatea, iniţiativa, dinamismul, unul insuficient generează diminuarea responsabilităţii, a disciplinei, a calităţii muncii subordonaţilor..

O concepţie asemănătoare este prezentată şi în lucrarea „Conducerea- la locul de muncă", elaborată de Amacom, departament al Asociaţiei Ameri cane de Management1. Astfel, se recomandă ca în raporturile cu salariaţii,, conducătorii : '

a) să promoveze cele mai eficace modalităţi de comunicare cu subordonaţii prin :

— folosirea mai multor canale corespunzătoare;— transmiterea -eşalonată a instrucţiunilor;— menţinerea unei informări continue a salariaţilor în probleme organizatorice ;— sinceritatea cadrelor de conducere ;-— menţinerea căilor de comunicare deschise ;— încurajarea reciprocităţii ;b) să evidenţieze părţile pozitive ale salariaţilor;c) să încurajeze creativitatea acestora ;d) să laude în public şi să critice în particular ;e) să" elaboreze şi să aplice o disciplină riguroasă.Abordarea relaţiilor cu personalul subordonat, prin prisma regulilor menţionate,

asigurînd o motivare şi un control adecvate, conduce la instituirea unei ambianţe de Jucru sănătoase, propice realizării sarcinilor, dezvoltării creativităţii, a personalităţii fiecărui salariat. Ambianţa, climatul de munca reprezintă, în opinia specialiştilor, „parametrul tăcut" al conducerii, de. care depind, uneori decisiv, caracteristicile şi eficacitatea procesului de conducere-

De aici necesitatea conceperii şi aplicării celei mai eficiente modalităţi de îmbunătăţire a raporturilor dintre manager şi subordonaţi, ca premisă a creşterii eficacităţii managementului societăţilor comerciale şi regiilor au tonome româneşti.

8.5. RELAŢIILE MANAGEMENT-SINDICATE" \

8.5.1. SINDICATUL

Teoria managementului denumeşte relaţiile stabilite între conducere si sindicat „relaţii de muncă" sau „relaţii industriale" 1. în structura organizatorică, raporturile dintre manageri şi lideri sindicali sint cunoscute ca Telaţii de reprezentare.

Sindicatul este o organizaţie continuă, stabilă şi democratică, creată şi ^administrată de lucrători în scopul influenţării deciziilor care îi privesc.

Acest grup social aduce în mediul unităţii o a doua organizaţie formală. Ierarhia sindicală este aşezată în lungul ierarhiei manageriale, iar angajaţii pot fi membrii ambelor. Introducerea acestei structuri ierarhice determină •o creştere geometrică a relaţiilor care complică interacţiunile umane.

De asemenea, sindicatul introduce un al doilea set al organizării infórmale. Grupele infórmale sînt construite în jurul intereselor şi activităţilor -sindicale, ele avînd deseori aceeaşi influenţă ca şi grupurile structurii formale.

Activităţile sindicatului sint, în principal :

1 Vezi traducerea în Tribuna economică, nr. 10/1990.1 J . D a v i s , J . N e w s t r o m , Human behaoior at work; organisational behaoior ^

sevsath edition, Mc Graw Hiil Book, p. 376,

Page 366: Parte 2 Carte 2

— recrutarea de noi membri, acţiune esenţială deoarece forţa sindica lului în negocierile colective depinde de numărul membrilor ;

— negocieri colective pentru salarii mai mari şi condiţii de lucru maibune ;

— educarea tuturor membrilor astfel încît să li se ofere posibilitatea .participării active la viaţa sindicală ;

— rezolvarea problemelor cotidiene: comportamente răuvoitoare sau ostile ale şefilor, concedieri, supravegherea aplicării contractului colectiv;

— susţinerea materială şi socială a membrilor ;— acţiuni legislative şi de politică sindicală.Tipuri de sindicate. Criteriile de reunire a angajaţilor şi, ulterior, sfera <le

cuprindere au dat naştere mai multor categorii de organizaţii sindicale. Astfel, pot exista şi funcţiona sindicate:'

a) profesionale, constituite ca .urmare a reunirii lucrătorilor din aceeaşi profesie sau aceeaşi calificare profesională ;

b) de stabiliment sau sindicat-casă, care cuprinde lucrătorii aceleiaşi xizine, atelier, birou, hotel etc. ;

c) unic, de întreprindere sau instituţie, fondat pe acelaşi model ca b); reuneşte lucrătorii tuturor stabilimentelor specifice unei societăţi;

d) general, compus din toţi lucrătorii, independent de ramura industrială, .instituţie sau calificare ; .

e) organizaţii sindicate naţionale — sindicat general care acoperă ansamblul unui teritoriu naţional;

f) internaţional, organizaţii existente în Canada care au membri în Canada şi SUA.

Principii ale sindicalismului. Funcţionarea organizaţiilor sindicale are la bază, în principal, următoarele principii:

— principiul unităţii, potrivit căruia obiectivul organizaţiei sindicale «ste de a atrage un număr cît mai mare de lucrători, forţa sa fiind pro porţională cu numărul şi gradul de calificare al acestora.

Membrii de sindicat au drepturi egale, iar şindicâţele nu trebuie să fie nişte cluburi deschise doar elitei muncitorilor privilegiaţi ;

— principiul independenţei, conform căruia sindicatele trebuie să evite- mînuirea, dominarea sau controlul prin interese exterioare de către guvern,, partide politice, grupări religioase, diverse asociaţii sau persoane ;

— principiul participării. Deoarece toţi membrii au aceleaşi drepturi,, privilegii, datorii şi obligaţii faţă de sindicat, ei trebuie antrenaţi în decizii- Astfel, se poate exprima voinţa majorităţii în legătură cu fiecare problemă- Activităţile sindicatului- sînt comunicate membrilor şi supuse unui examen periodic colectiv, prin discuţii.

Structura sindicală este compusă din cinci niveluri ierarhice :— secţia este unitatea de bază a organizaţiei, care menţine cea mai strînsă

legătură cu membrii ;— secretariatul, alcătuit din preşedinte, secretar general şi trezorier r— comitetul administrativ, care acţionează între adunările comitetului;

executiv ;— comitetul sau consiliul executiv ;— congresul, organ suprem de decizie.Conducerca este asigurată de lideri aleşi pe posturi dintre militanţii cei mai

competenţi. Conducerea activităţii sindicale nu depinde doar de conducători, ci şi de membrii de sindicat. Aceştia au datoria de a-i informa permanent pe lideri de problemele cârc apar şi de a-i controla asupra modului de îndeplinire a politicii sindicale.

Finanţarea se realizează prin cotizaţiile membrilor. Sumele cotizate trebuie să asigure independenţa 111 acţiune a sindicatului faţă de patron,, guvern, partide politice etc., precum şi susţinerea unor acţiuni proprii, ca ajutoarele acordate in caz de grevă, susţinerea unor membri aflaţi în situaţii dificile (boală, deces în familie), formarea militanţilor.

8.5.2. ORGANIZAŢIILE PATRONALE

Ca o replică la sindicatele angajaţilor, în multe ţări s-au constituit si funcţionează sindicate ale patronilor. Forma sub care apare această reunire a întreprinzătorilor este asociaţia patronală, al cărui obiectiv principal este rezolvarea problemelor legate de relaţiile de muncă.

319.

Page 367: Parte 2 Carte 2

Diferite de asociaţiile de breaslă, reuniri cu o veche tradiţie a între prinzătorilor orientate spre rezolvarea unor interese de politică economică — politica industrială, preţurile, sistemul fiscal —, asociaţiile patronale iniţiază deseori cu aceştia acţiuni comune, mai ales în situaţie de criză economică,, pentru a face faţă presiunilor revendicative ale sindicatelor.

Cu toate că datele referitoare la asociaţiile patronale nu sînt complete,, analiza lor indică totuşi un grad de asociere mai ridicat, o organizare mai bună şi o uşurinţă sporită în realizarea unor acţiuni comune în comparaţie cu sindicatele.

Factorii care au determinat şi susţin acest nivel ridicat al asocierii sînt:.— recunoaşterea necesităţii unei forţe superioare de negociere în comun şi

acceptarea limitării libertăţii individuale de acţiune ;— nevoia de a dispune de organisme eficiente de reprezentare a inte reselor

patronale în relaţiile cu statul, sindicatele, publicul, mijloacele mass- media ;— necesitatea unor servicii strict specializate, greu accesibile patrona tului

individual din cauza costurilpr ridicăţe.Funcţiile organizaţiilor patronale silit diverse, materializate însă -- că Tegulă — în

activităţi de reprezentare, influenţare, informare, negociere eţc.Structura asociaţiilor patronale este şi eă extrem de diversificata, da torită

diversităţii principiilor de asociere, care pot fi ;— profilul industriei;— criteriul teritorial;— mărimea.întreprinderii ;— tipul de proprietate : particulară, de stat, mixtă ;— opţiunile filosofico-religioase.Cooperarea In cadrul asociaţiilor patronale nu este însă lipsită de dificultăţi, una

diu cauzele majore derivînd din paradoxul : interese coriiune faţă ' ide stat, putere legislativă, sindicate — interese divergente datorită concurenţei.

Relaţiile de muncă dintre patronat şi sindicate se desfăşoară adesea sub Torme acute.- Cunoaşterea conflictelor şi prevenirea apariţiei lor este atît sarcina conducerii cît/şi, mai ales, a sindicatelor, cărora le revine obligaţia de a apăra drepturile angajaţilor. Acutizarea relaţiilor de muncă dă naştere ■conflictelor de muncă care pot lua forme foarte diferite, de la simpla re vendicare pînă la greve, închiderea fabricilor, boicotul, blocarea, ocuparea ■fabricii, încetinirea ritmului muncii etc.

8.5.3. CONFLICTUL DE MUNCA 1

In ţara noastră, prima şi singura reglementare de acest gen a fost adop tată în 1920 (datorită evenimentelor ce au urmat sfîrşitului primului război mondial) şi a rămas în vigoare pînă în 1950, la adoptarea primului Cod al muncii.

Prima definiţie a^fost elaborată în Anglia, fiind cuprinsă în legea conflictelor economice de muncă — „Trade Disputes Act" 1906 : ca dispute între întreprinzători şi muncitori, sail între muncitori care privesc angajarea, •sau neangajarea, termenul contractului de muncă sau condiţiile de muncă pentru orice persoană. Definiţia — deşi uneori modificată ca formă dar nealterată în conţinut — a servit ca model în legislaţia altor state : SUA, Japonia, Australia, Indonezia, Iordania, Jamaica, Trinidad-Tobago, Zambia.

în multe ţări, însă, se face o distincţie între diferitele conflicte de muncă, vederea aplicării celor mai corecte soluţionări.Tipuri :— după numărul de persoane implicate în conflict, pot fi: individuale şi

colective ;— după natura problemei aflată în dispută :.# conflicte juridice sau de drepturi, declanşate de aplicarea sau inter pretarea

unor dispoziţii legale sau cuprinse în acorduri colective deja exis tente. De regulă, sint conflicte individuale ;

• conflicte economice sau de interese, determinate de stabilirea unor noi drepturi in cursul negocierii acordurilor colective. Sînt întotdeauna conflicte colective.

Distincţia între conflictele juridice şi economice a început să se fack după primul război mondial cînd sindicatele reprezentau deja o forţă, iar negocierile colective erau deja instituţionalizate. într-un asemenea context» s-a liotărît ca disputele individuale sau juridice să fie încredinţate unor „curţi de muncă" sau unui arbitraj specializat, în timp ce conflictele de interese să fie soluţionate prin conciliere şi mediere.

Page 368: Parte 2 Carte 2

Părţile implicate îri conflictele de muncă şi delimitarea lor reprezintă a problemă importantă, de aici derivînd anumite drepturi şi obligaţii.

In multe ţări, problema părţilor implicate este reglementată, prin acte normative la care se adaugă practicile recunoscute prin tradiţii îndelungate. Cert este că nu orice grup de întreprinzători sau de muncitori poate fi recunoscut ca parte într-un conflict de muncă. Pentru a avea această capacitate din punct de vedere juridic:

— întreprinzătorii şi sindicatele trebuie să se înregistreze înainte de- a putea fi părţi în conflict şi a putea să participe Ia conciliere sau arbitraje (de exemplu în Australia este; obligatorie înregistrarea organizaţiilor potrivit Legii Concilierii şi Arbitrajului). înregistrarea conferă statutul juridic necesar atingerii anumitor obiective şi nu presupune obţinerea automată a unor drepturi nelimitate. O legislaţie asemănătoare operează şi în SUA, Anglia,. Noua Zeelandă, Japonia. în Austria, din 1973, funcţionează o lege care- permite încheierea acordurilor colective numai acelor organizaţii de întreprinzători şi muncitori care îndeplinesc anumite condiţii legate de obiectul; activităţii, sfera de cuprindere teritorială şi profesională, importanţa econo -mică. Pentru a li se recunoaşte capacitatea de parte în conflict, aceste or ganizaţii trebuie să se înscrie, la Biroul Central de Conciliere;

— sindicatele trebuie recunoscute de întreprinzători sau asociaţiile de întreprinzători. Pentru aceasta, ele trebuie să fie suficient de re prezent, ative- pentfu clasa sau grupul ale căror interese le susţine şi promovează.

Procedurile de soluţionare a conflictelor de muncă sînt: acţiunea judecătorească, concilierea şi medierea, arbitrajul. în ultimul timp, în unele ţări» a început sa se folosească ca metode noi: constatarea faptelor şi' hotărirea* administrativă.

8.5.4. REVENDICĂRILE

Sistemul de revendicări s-a organizat în timp pe baza ideii că disputele- se pot ivi în orice organizaţie, la orice nivel, în cadrul relaţiilor de muncă- Pentru rezolvarea lor trebuie găsită şi oferită o cale socială acceptabilă de- oameni, atit pentru a-şi afirma corect doleanţele, cit şi ocazia de a le- afişa.

în literatura de specialitate, revendicarea este definită ca „orice sentiment: real sau imaginar de injustiţie pe care un lucrător îl poate, avea în relaţiile de muncă" 1. în practică, In cazul unor organizaţii sindicale doleanţa este- limitată la sensul de orice protest faţă de violarea acordului de muncă.

Pentru a deveni revendicări, sentimentele de injustiţie trebuie exprimate- formal. în cazul în care doleanţă este comunicată informai este considerată doar o

plîngere.

1 „Conciliation and Arbitration Procedures in Labour Disputesu, International Labour Office,

Geneva, 1984.

313

, " "j

321.

Page 369: Parte 2 Carte 2

>f_ Factorii care determină apariţia nemulţumirilor şi, respectiv, a revendi cărilor ţin de : management, sindicate, nevoile de administrare a sindicatelor, .-^procedurile de revendicare, condiţiile de muncă, regulile de guvernare, condiţiile sociale generale, mediul uman.~ în mod frecvent, revendicările sînt orientate împotriva managementului; •chiar munca şi condiţiile de acomodare la ea determină, de asemenea, un ipmare număr de nemulţumiri.

La nivelul organizaţiilor, starea climatului afectiv este apreciată prin l&ata. nemulţumirilor, calculată ca număr de nemulţumiri scrise la 100 lucrători ' .-pe an. in general, se consideră drept rată tipică a revendicărilor cea si- < tuată între 5 şi 20%. Valorile situate peste sau sub aceste limite sînt discuta- iliile, ele indicînd o varietate de situaţii ce derivă din diversitatea condiţiilor rşi complexitatea relaţiilor de munca. ^

Considerate, din punctul de vedere al managementului, ca semnale r^sale „maşinii umane" reprimate, revendicările ajută la găsirea şi rezolvarea problemelor înainte ca ele să devină serioase.

Procedurile de revendicare permit, prin parcurgerea unor iteraţii ce »cuprind între 3 şi 6 paşi, rezolvări prin care — adesea — este eliminată ^decizia ultimativă a arbitrajului. 1

Procedurile de rezolvare a revendicărilor se împart din acest .punct de •vedere în: interioare organizaţiei şi exterioare care includ arbitrajul. Ambele ■categorii de proceduri se cuprind în convenţiile colective, iar procedurile «exterioare sînt apelate doar atunci cînd cele din prima categorie au fost «epuizate.

Spre deosebire de conflictele de muncă, în care nemulţumirea are o amploare mult mărită, cu implicaţii economico-sociale ce pot duce pînă lâ "încetarea lucrului sau închiderea unităţii, revendicările constituie un sistem *de defulare al insatisfacţiilor, avantajul, din punctul de vedere al managemen tului, fiind resimţit pe planul climatului de muncă.

în general, soluţionarea revendicărilor în interiorul organizaţiilor este ' [bazată pe negociere şi dialogul între părţi, prin parcurgerea succesivă a di feritelor trepte ierarhice.

8.5.5. GREVA

Greva, ca fenomen social, este cunoscută din cele mai vechi timpuri. 'Termenul a început să fie folosit in secolul XVIII, fiind de provenienţă fran ceză — Place du Greve. Sensul juridic al termenului indică încctarea totală rsaii parţială a muncii de către salariaţi, în scopul obţinerii unor revendicări •^economice şi sociale legate de condiţiile de muncă, de plata muncii, de securitatea socială. Sensul sociologic al noţiunii de grevă este mult mai larg dfcît «cel juridic şi reprezintă orice mişcare revendicativă prin care un anumit grup ¿profesional încearcă, prin încetarea lucrului, să impună anumite soluţii sau să rtionteste anumite decizii.

De fapt, grevă în sens juridic pot face doar persoanele aflate sub incidenţa Codului muncii, respectiv „subordonaţii" obligaţi prin contracte de ¿munca să presteze o anumită activitate.

Grevele sînt, deci, diferite, din punct de vedere juridic, de manifestaţii. 'Manifestaţiile sînt modalităţi de exprimare a revendicărilor de către persoane

315

" >> /tpe care nimeni nu Ie poate constrînge să presteze o anumită muncă : agri cultorii, comercianţii, meşteşugarii, studenţii etc. Totuşi, in limbajul cotidian aceste manifestări sînt denumite greve.

Legislaţia internaţională referitoare la dreptul la grevă este contradictorie.Astfel, Organizaţia Internaţională a Muncii nu a emis pînă în prezent nici o

convenţie sau act normativ prin care să recunoască formal dreptul la grevă. Pe de

Page 370: Parte 2 Carte 2

altă parte, Pactul Internaţional relativ la drepturile economice,. sociale şi culturale — adoptat de ONU la 16 decembrie 1956 şi semnat de- ţara noastră în 1968 (şi ratificat în 1974) — proclamă prin art. 8 dreptul sindical şi dreptul la grevă cu o precizare care însă îl amendează substanţial,, drept care „trebuie exercitat în conformitate cu legile fiecărei ţări".

Carta Socială Europeană adoptat.ă de Consiliul Europei în 1961 afirmă dreptul muncitorilor şi al întreprinzătorilor la acţiuni colective, in caz de conflicte de interese, inclusiv dreptul la grevă.

în ţara noastră, legea pentru soluţionarea conflictelor colective de muncă prevede prin art. 5 că ,.sal aria ţii pot declara grevă numai în con diţiile prevăzute de prezenta lege".

8.5.6. PROCEDURI DE RESTABILIRE ŞI MENŢINERE A RELAŢIILOR

MANAGEMENT-SINDICATE

Relaţiile dintre management şi sindicate trec periodic prin momente de reglementare, mai mult sau mai puţin fulgurante, cu ocazia încheierii con tractelor colective de muncă şi, aleatoriu, prin momente de criză declanşate de nemulţumiri materializate în conflicte de muncă, revendicări sau greve. Evoluţia ţărilor industrializate a relevat necesitatea găsirii şi promovării unor modalităţi de restabilire a echilibrului relaţiilor de muncă, printre care se înscriu negocierile colective, concilierea, medierea, arbitrajul.

a. Negocierea colectivă este un proces prin care participanţii — repre zentanţii managementului şi ai lucrătorilor — dezbat şi adoptă decizii refe- ■- ritoare la termenele şi condiţiile" angajării.

Obiectul negocierilor îl constituie încheierea contractului . colectiv de muncă prin care se fixează salariul, condiţiile şi relaţiile de muncă, la care se mai pot adăuga şi alte reglementări referitoare la gestionarea' instalaţiilor^ normarea diferitelor forme de asistenţă, asigurările sociale etc.

Deoarece prin negociere se întîlnesc două categorii dc interese opuse, în teoria managementului se menţionează faptul că „esenţialul este lin. com promis şi, respectiv, echilibrarea presiunii opoziţiei celor două grupuri sociale care au totuşi destule interese reciproce pentru a lucra împreună" 1.

Dfeşi constrîngerile ce fac obiectul negocierilor sînt, de obicei, încadrate în termeni economici şi tehnici, în cele din urmă negocierea este un proces social care antrenează nevoi, doleanţe, revendicări ale oamenilor. Din acesţ punct de vedere managementului ii revine sarcina de a învăţa şi de a accepta sindicatele sau reprezentanţii lucrătorilor nu ca parte adversă ci ca parteneri. „Dacă credeţi cumva că problema adoptării deciziilor de către manageri este complicată potenţial de către sindicate, rezultă că această slujbă, este dificilă dincolo de limitele raţiunii. Va apărea cu •siguranţă că managerul: luînd decizii care să legitimeze diferitele ambiţii, invidii,-ambiguităţi, diferenţe de opinii sau interese — de fapt — nu va rezolva niciodată problemele. Numai un foarte naiv sau incompetent manager se. aşteaptă, ca datorită deşteptăciunii şi omniprezenţei sale să poată evita anumite stări conflictuale. Adevărata cheie a succesului relaţiilor'management-sindicat este înţelegerea proceselor, care, fiecare, la momentul'respectiv, trebuie rezolvate adecvat. Deşi managerul nu poate evita problemele sindicale, el se poate orienta astfel încît numărul problemelor care totuşi apar să fie minimizat, iar dacă apar să fie rezolvate cu minimum de controverse şi de emoţii. Acest proces implică o

ridicată receptivitate faţă de nevoia de a te documenta pentru fundamentarea deciziilor şi acţiunilor proprii şi ale salariaţilor tăi, precum şi o abilitate pentru a învăţa să negociezi şi să ajungi la o înţelegere cu liderii sindicali" 2.

1 K . D a v i s , J . N e w s t r o m , Human behavior ut work, Mc Graw HUI Book Corp-paiiy.

2 W. I) o w I i ii g, L. S a y 1 e s, Hoiy Managers Motivate, Mc Graw Hill Book Company,. Second

Edition.

'323

Page 371: Parte 2 Carte 2

Părţile negocianteSoluţiile adoptate de diferitele ţări industrializate pot fi grupate în ur mătoarele

categorii : .— soluţia tripartită, respectiv guvern, patron, sindicate ;— soluţia bipartită — patronate, sindicate;— soluţia unilaterală, în care guvernul a reacţionat unilateral, adop- tînd

politici care au afectat nu numai veniturile lucrătorilor, ci şi economia în ansamblul său.

Preponderenţa negocierii colective în stabilirea şi menţinerea relaţiilor management-angajaţi şi a unui climat favorabil de muncă se explică prin avantajele sale :

— marea sa flexibilitate care permite formarea unui cadru general prin_ adaptarea la o mare varietate de structuri economice şi politice ;

— constituie un mijloc de realizare concretă a echităţii şi justiţiei sociale prin aplicarea unor concepte larg acceptate în ceea ce priveşte protecţia faţă de o posibilă exploatare a anagajaţilor prin contractul individual;

— funcţionează ca element de echilibrare a forţei de negociere a patro natelor diminuînd sau anihilînd presiunea acestora;

— permite participarea lucrătorilor la adoptarea deciziilor care-i privese constituind astfel o formă de democraţie;

— oferă posibilitatea unui schimb reciproc de informaţii, permiţînd ; astfel o mai bună cunoaştere şi înţelegere a problemelor fiecărei părţi;

— deşi nu oferă garanţia unui acord între părţi, ca face posibilă reali zarea unui climat de analiză şi optimizare a situaţiilor concrete de muncă în sensul avantajului reciproc.

Aceste avantaje au lucrat — în timp — în favoarea modificării menta lităţii asupra negocierilor colective, înlocuind raporturile de forţă cu rapor turi raţionale şi, pc cît posibil, de cooperare. Mult timp, negocierea colec tivă a fost considerată ca un proces de distribuire a resurselor in funcţie de cerinţe din care ceea ce cîştiga o parte constituia automat o pierdere pentru cealaltă.parte. Cu timpul, funcţiei distributive a negocierii i-a fost suprapusă cea de colaborare, generatoare de soluţii reciproc avantajoase, integratoare- de interese.

31T

Page 372: Parte 2 Carte 2

b. Concilierea. In domeniul relaţiilor de muncă, concilierea - ccnstă în «utilizarea în caz de conflict a serviciilor unei terţe părţi, re ut re, în vederea "reducerii divergei ţelor şi găsirii — pe cale amiabilă — a unei solul ii acceptate -•de comun acord.

Ea poate apare'ca urmare a eşecului înregistrat de negocierea colectivă, 'fiind o prelungire a acesteia, dar şi o amplificare a sferei participanţilor prin includerea părţii neutre. Este, dcci, o negociere colectivă asistată.

Conciliatorul poate fi — potrivit practicii unui mare număr dc ţari — un ^'funcţionar sau un organism, denumit oficiu, birou, comisie, compus din mai »mulţi membri : un preşedinte independent, membri, muncitori şi patroni.

Funcţionarii care practică activitatea de conciliere pot, fi de trei feluri : -cei care au titlul oficial de conciliator consacrîndu-şi tot timpul acestei acti vităţi ; cei care o practică doar parţial în cadrul funcţiilor pe care în mod rinormal le ocupă ; înalţi funcţionari carc intervin.în.conflict alunei cînd opor tunitatea situaţiei cere acest lucru. (Aceştia pot fi înalţi funcţionari ai Minis terului sau Departamentului Muncii, uneori însuşi ministrul muncii şi, nu Jn mod excepţional, şefii de guvern).

c. Arbitrajul. Constituie o alia modalitate de restabilire a relaţiilor de -muncă, dar care nu numai că nu vine în continuarea concilierii ci este şi rfoarte diferit de aceasta. Astfel, concilierea este mai puţin oficială decît arbitrajul;

— arbitrul are puterea de a rezolva un diferend care îi este supus, '«miţînd o sentinţă pe care o consideră acceptabilă pentru ambele părţi;

— conciliatorul nu poate substitui judccata părţilor prin judecata sa, ■ci poate doar să sugereze soluţii sau să propună termene de reglementare a «căror acceptare depinde de părţile în conflict.

Tehnica arbitrajului utilizat în rezolvarea conflictelor de muncă este anumită arbitraj privat, atributul reflectînd capacitatea părţilor aflate în con flict de a-şi stabili în mod liber şi de comun acord procedura concretă, de «obicei printr-o convenţie perfectată în comun.

Arbitrajul privat serveşte — în principal — la soluţionarea revendică rilor ce apar ca urmare a interpretării şi aplicării convenţiilor colective. Reprezintă ultimul pas al rezolvării revendicărilor (v. 8.5.4. „Sistemul de revendicări").

Rolul arbitrajului în rezolvarea revendicărilor este considerat esenţial 1pentru stabilirea şi menţinerea unui climat normal de muncă şi a unor re laţii corecte între patroni şi muncitori; ducînd la o cficienţă ridicată în cadrul firmei.

8.5.7. TENDINŢE ÎN RELAŢIILE DINTRE MANAGEMENT 'ŞI SINDICATE

îu comparaţie cu modul de-organizare a sindicatelor în ţările est-euro- pene caracterizat prin înregimentarea salariaţilor, in ţările occidentale sindicalizarea s-a realizat prin autoorganizare şi cuprinde un număr variabil iar, uneori, chiar redus al forţei de muncă. Cazul S.U.A. este cel mai semni- şficativ căci ponderea sindicalizaţilor nu a depăşit niciodată 1/3 din forţa de- : muncă activă (in prezent 17 milioane de membri din 100 milioane populaţie ^activă).

în ultimii ani se vorbeşte chiar de o tendinţă de dispariţie a sindicalis- , mului în societăţile post-industriale, opinie căreia îi este opusă cea potrivit căreia se traversează doar o perioadă de criză care, în viitor, va fi urmată- de o posibilă renaştere a mişcării sindicale.

Numărul relativ redus al sindicaliştilor este explicat de experţi prin :— specificul "forţei de muncă ce include în proporţie mare imigranţk

einteresaţi de sindicate ;— exclusivismul unor sindicate (profesionale)— scăderea numărului muncitorilor din industria clasică ;— reglementările relaţiilor de muncă tind să reducă importanţa sindi catelor,

venind în întîmpinarea revendicărilor ;— creşterea neîncrederii datorită includerii sindicatelor în structurile- puterii

(participarea la elaborarea legislaţiei, includerea liderilor în comisii* guvernamentale, agenţii şi birouri care se ocupă cu probleme de muncă^ sprijinul urmărit de unii candidaţi la funcţiile politice din partea sindicatelor)..

în Japonia se vorbeşte de o „vestejire a grevelor" şi de existenţa unui.- curent favorabil cooperării dintre management şi sindicate. Pe fundalul creş terii competiţiei industriale, japonezii înţeleg că a plasa munca pe o poziţie- antagonistă managementului înseamnă a aduce prejudicii eficienţei şi competitivităţii

1 I n t e r n a t i o n a l L a b o u r O f f i c e , Examinalion oţ Grieucnces and Communt- catiohs

mthin Ihe UndertaJcirtgs. Report VII. International Labour Conference 50-lh Scsion.Geneva, 196G, p. 8- 9.

325.

Page 373: Parte 2 Carte 2

întreprinderilor. Dimpotrivă, cooperarea aduce avantaje prin- adaptarea forţei motivaţionale a succesului la inovaţia tehnologică şi promovarea -acestei forţe în sensul menţinerii eficienţei şi dezvoltării întreprinderii.

în acest context, procentul de sindicalizare a scăzut de la 56% în 1949 - la 30% in 1983, pentru ca în 1989 el să fie de 27,6%.

Relaţiile dintre patroni şi sindicate sînt reglementate prin intermediul cutumelor, astfel încît se vorbeşte de „actele legitime" ale sindicatelor, ca şL de obligaţia patronală de „a răbda" anumite activităţi.

Pe plan mondial, o tendinţă larg înregistrată este cea a lărgirii interven ţiei statului dincdlo de rezolvarea conflictelor de muncă spre extinderea ac— ; ţiunilor promoţionale ale guvernului. Aceste acţiuni includ stabilirea unor - linii directoare în politica muncii, furnizarea de informaţii şi consultaţii de- specialitate, acţiuni de educare şi de instruire. Obiectivul politicii promo ţionale a guvernelor este însuşirea de către întreprinzători şi muncitori a cît mai multor cunoştinţe în domeniul relaţiilor de muncă, îmbogăţirea experienţei acestora deoarece numai astfel pot fi dezvoltate de ambele părţi atitudini constructive.

. în aceeaşi direcţie a realizării unei armonii în relaţiile de muncă se în scrie şi iniţiativa guvernelor de a antrena asociaţiile patronale şi sindicatele- la elaborarea şi implementarea politicii de muncă. Prin consultarea partenerilor sociali antrenaţi în relaţiile de muncă, guvernul preîntîmpină apa— rîţia unor situaţii care nu pot fi întotdeauna prevăzute în plan teoretic. Patronii şi sindicatele se pot pronunţa asupra acesteia prevenind acţiunile xevendieative.

319*8 6. MODALITĂŢI DE ClfcEŞTERE A EFICACITĂŢII

MUNCII MANAGERILOR

8.6.1. MOTIVAREA 8.6.1.1. Conţinutul motivăriiProcesele care constituie conţinutul atributului de antrenare sînt deosebit vde

complexe şi de delicate, deoarece ele au în vedere descoperirea şi valori ficarea resurselor interne şi externe ale omului carerl determină să-şi chel tuiască energia. Sarcina managerului — în calitate de leader — este de a iden tifica şi activa motivele salariaţilor către o muncă p'erformantă.

Studiindu-se, comportamentul omului în muncă s-a ajuns la concluzia -că motivarea este alcătuită din două mări categorii de factori :

— motivele resimţite ca. expresie a nevoilor umane. Ele sînt personale, interne şi creează anumite tensiuni ;

— stimulentete său factorii moiivationali. Acestea sînt externe persoanelor şi fac parte din mediul de muncă cVeât de management în scopul orientării şi încurajării salariaţilor spire o muncă performantă.

Proiectarea unui siştein eficient de motivare a personalului se face por nind, în primul rînd, de 1a cunoaşterea sistemului nevoilor. în general, se admite că deşi omul este o fiinţă extrehi de complexă, iar nevoile care-1 -exprimă sîrit şi ele foarte diferite ca mod de ordonare şi intensitate a expri mării. aceste nevoi pot fi cuprinse într-im tablou general. Există în literatură o multitudine de criterii de clasificare şi caracterizare a nevoilor umane, cea mal uzuală fiind cea care le împarte în :

a) nevoi fizice, de bază sau primare, care stau Ia baza cerinţelor vieţii, asigurînd supravieţuirea speciei umane. Virtual, sînt universale pentru oameni, dar au o intensitate variabilă de manifestare ;

b) nevoi secundare sau sociale ; sînt mai puţin explicite, deoarece ţin de aspiraţiile psihice şi intelectuale. Multe dintre ele se dezvoltă la maturitate : stima de sine, simţul datoriei, autoafirmarea etc. Caracterizarea lor de către psihologi a arătat că aceste nevoi :

— sînt puternic influenţate şi condiţionate în manifestarea lor de ex perienţa şi mediul de muncă ;

— sînt extrem de variabile ca tip şi intensitate pentru oameni;— rezultă din modificările interioare ale individului ;— sînt determinate de munca în grup mai curînd decît cea individuală ;— nu sînt întotdeauna conştientizate ;— influenţează comportamentul oamenilor.

Page 374: Parte 2 Carte 2

8.6.1.2. Teorii" de bază ale motivării şi influenţa lor asupra managementului *

Teoria managementului a înregistrat, începînd cu deceniul 5 al accstui -secol, o serie de concepţii închegate ca modele privind motivaţia.

a. O prima categorie ¿e modele se bazează pe studiul nevoilor.Dintre acestea, cea mai cunoscuta este teoria ierarhiei nevoilor, elaborat;"»

.327.

Page 375: Parte 2 Carte 2

de Maslow1. Cele 5 categorii de nevoi cunoscute ca general valabile in orice mediu sînt grupate în :

— nevoi de ordin redus — în care se includ nevoile fizice şi cele de securitate şi siguranţă ;

— nevoi de ordin înalt — nevoi sociale şi de apartenenţă, de stimă şi de autorealizare.

în general, modelul ierarhiei nevoilor este bazat pe următoarele idei i— numai o nevoie nesatisfăcută influenţează comportamentul, fiind puternic

motivatoare. Altfel spus, salariaţii sînt mult ifiai motivaţi şi en tuziaşti prin ceea ce caută decît prin ceea ce au dobîndit ;

— ierarhia nevoilor merge de la simplu Ia complex ;— în cazul în care satisfacţia nu este menţinută pentru o anumită-ne voie, chiar

aflată pe un nivel inferior, ea poate deveni din nou prioritară. Spre exemplu, o persoană care şi-a satisfăcut nevoile ce ţin de siguranţa materială şi avansează către nevoile de ordin social, în clipa în care îşi pă răseşte postul deţinut poate avea din nou nev»i de securitate (legate de condiţiile de pensionare oferite de noul post, de pildă).

Modelul ierarhiei nevoilor conduce la o serie de concluzii cu implicaţii directe asupra managementului :

— acest model este general, putlndu-se aplica tuturor mediilor şi, la mod special, mediului organizaţional al firmei;

. — deşi modelul ilustrează nevoi generale, aplicarea lui este extrem de dificilă deoarece omul este unicat ca percepţie şi personalitate. Ca atare, pentru aceeaşi categorie de nevoie el poate aştepta diferite satisfacţii obţinute cu ajutorul unei multitudini de stimulente ;

—; una şi aceeaşi nevoie poate determina pentru un salariat o frustraţie, în timp ce pentru un altul poate constitui o modalitate de mobilizare pînă cînd este satisfăcuta.

Astfel se explică necesitatea unei motivaţii diferenţiate, graduale şi complexe, utilizate în cadrul managementului de către leader.

Modelul bifaetorial elaborat de F. Herzberg şi colaboratorii săi 2. Analiza efectuată de aceşti psihologi americani pe un eşantion de specialişti — ingi neri şi contabili — a relevat existenţa a două categorii de factori :

1) factori de igienă, care pot determina nefericirea, insatisfacţia în muncă. Ei sînt exteriori muncii, nefiind legaţi direct de natura şi conţinutul aces teia. Aparţin mediului muncii şi în această categorie se includ : salariile şi alte cîştiguri, securitatea muncii (proceduri de revendicări practicate în firmă şi privilegii de veehime), condiţii de muncă (lumină, temperatură, ventila ţie etc.), politica administrativă, competenţa profesională a superiorilor, relaţiile interpersonale cu superiorii şi colegii.

Potrivit cercetărilor a rezultat că prezenţa lor în sine ca şi caracterul lor favorabil nu aduc satisfacţie, în schimb dacă sînt nefavorabile produc insatisfacţie;

2) factorii de motivaţie constituie prima cauză a satisfacţiei în munca. Sînt intrinseci muncii, deoarece ţin direct de conţinutul ei şi de performanţele umgne. Produc satisfacţii numai cînd sînt prezenţi ; absenţa lor nu produce

321

Page 376: Parte 2 Carte 2

insă insatisfacţii. In această categorie se cuprind : performanţele, recunoaş terea contribuţiei şi a efortului, responsabilităţi (asumarea de noi sarcini şi obligaţii, fie prin dezvoltarea postului, fie prin delegare), promovarea, munca înseşi ca posibilitate de autoexprimare şi satisfacţie personală şi posibilitatea dezvoltării ca urmare a acumulării de cunoştinţe şi de dezvoltare datorită experienţei în muncă.

Pe planul managementului, implicaţiile care derivă din adoptarea acestui model pot fi rezumate astfel :

— relevă specificul motivaţiei privind mediul de muncă ;— utilitatea acestui model constă în faptul că permite identificarea şi evaluarea

prezenţei celor două categorii de factori în vederea construirii unor structuri adecvate ale motivaţiei;

— accentul trebuie pus însă nu numai pe prezenta ci şi pe nivelul cali tăţii factorilor întrucît absenţa nivelului calitativ poate da naştere unui mediu de muncă poluat, generator de insatisfacţii.

Modelai realizării neyoi/o/',^elaborat de David C. Mc Clelland 1, pune în evidenţa trei nevoi legate de dezvoltarea prin muncă :

— realizarea, exprimă dorinţa de a excela sau de a realiza obiectivele cuprinse în seturi de standarde. Această nevoie este individuală ;

— puterea, care exprimă dorinţa de a-i controla pe alţii sau de a avea influenţă asupra altora ;

— afilierea, dorinţa de prietenie, colaborare şi relaţii interpcrsonaîe.Ultimele două nevoi sînt orientate interpersonal.Din punctul de vedere a! managementului, adoptarea unui asemenea model al

motivării presupune :— focalizarea eforturilor pentru identificarea şi selectarea indivizilor cu o înaltă

capacitate de motivare prin realizări. Abilitatea de a-şi stabili scopuri şi dorinţa de a deţine responsabilităţi pot fi valorificate în mediul organizaţional al firmei, prin delegare sau îmbogăţirea postului;

performerii pot fi imediat depistaţi, efectul materiaîizîndu-se în utilizarea capacităţii şi talentului lor. * - " '

b. A doua mare categorie tic modele ale motivaţiei sînt cele bazate pe studiul comportamentului. Se încearcă astfel sa se explice de ce oamenii aleg un anumit comportament pentru a-şi satisface nevoile. Din această ca tegorie menţionăm :

— modelul speranţei. Autorul acestui, model2 consideră ca indivizii vor examina diferitele strategii de comportament pornind de la următoarele premise : recunoaşterea efortului pentru obţinerea performantei ; corelarea performanţei cu rezultatul dorit ; modul în care este evaluat rezultatul de salariat. Acest model are la bază trei variabile : valenţele indivizilor, operaţio- nalizarea şi speranţa de a fi recompensat.

Pe plan managerial, acest model se caracterizează prin faptul ca.;— poate fi uşor utilizat pentru a influenţa comportamentul oamenilor

cunoscîndu-le dorinţele şl dirijîndu-le comportamentul (de exemplu dacă un salariat îşi doreşte un anumit rezultat şi dispune de competenţa nccesară pentru a-1 obţine, va adopta comportamentul cerut de şeful organizaţiei) ;

— managerul trebuie să cunoască şi să aplice următoarele reguli :• să identifice" care sînt rezultatele pcrcepute şi dorite de subordonaţi şi să le

prevadă ;• comunica rea cerinţelor legate de comportament şi a rezultatelor cuvenite de

încadrarea în acesta. Subordonaţii trebuie să ştie ce se admite şi ce nu se admite în cadrul firmei;

• odată ce performanţa stabilită a fost realizată, trebuie acordată recompensa ;• obiectivele, nevoile, dorinţele şi nivelul performanţelor individuale sînt

diferite, iar managerul trebuie să deţină un set de niveluri ale perfor manţelor, astfel încît ele să fie accesibile ;

• stabilirea modului în cave se face percepţia fiecărui individ şi a abi lităţii de a dezvolta comportamentul dorit şi de a obţine rezultate ;

— modelul ranţorsării — elaborat de B. F. Skinner1, centrat pe ideea că multe din comportamentele motivaţionale sînt învăţate. Salariaţii învaţă după un timp petrecut în cadrul organizaţiei ce tip de performanţă este acceptabil sau nu. învăţarea îşi are rădăcinile în experienţe anterioare. Ca tipuri de ranforsări ale motivaţiei sînt : pozitive (recompense), negative (pedepse) şi ignorarea comportamentelor neprecizate' (nici pozitive, nici negative).

Consecinţele acestui model pe planul managementului pot fi sintetizate astfel :

1 Citai dupä W. C. H a m m c r , Itein forcement Theory and Contingency Management in

Organizational Settings, in Organizational Behavior and Management, John Wiley and Sons, New,York, 1974, p.

86—112.

329.

Page 377: Parte 2 Carte 2

— comportamentul motivat poate fi determinat prin învăţarea valo rilor acceptate sau nu de firmă ;

— managerul care doreşte să dezvolte un comportament motivat tre buie să fie, conştient că :

• este neccsară precizarea obiectivelor şi sarcinilor, astfel încît să se evite confuziile ;

• • recompensele nu pot fi identice, ci diferenţiate şi bazate pe performanţe ;• deficienţele în recompensare pot determina modificarea comporta mentelor.

Dacă un manager nu-şi laudă un subordonat pentru comportamentul său meritoriu, acesta se poate afla într-o stare de confuzie, nereuşind să înţeleagă ce se" doreşte din partea lui;

— modelul echităţii1, care susţine că oamenii sînt influenţaţi în alegerea comportamentului individual de recompensele primite sau care urmează a fi primite de alţii. Porneşte de la premisa că oamenii sînt motivaţi de dorinţa de a fi trataţi echitabil în muncă. Oamenii determină echitatea printr-un calcul simplu : ce efort li se cere să investească în muncă faţă de ce se aş teaptă să primească după ce efortul a fost depus. Rezultatul acestui calcul este comparat cu rezultatele obţinute de alţi indivizi sau grupuri. Există echitate dacă rezultatele sînt echivalente.

Adoptînd acest model motivaţional, managerii trebuie să conştientizeze faptul că :

— motivaţia salariaţilor este afectată atît de absolutizarea, cît şi de ignorarea recompenselor;

— salariaţii fac permancut comparaţii asupra echităţii motivaţiei, ceea ce influenţează comportamentul ;

— este necesar un efurt continuu pentru a stabili şi a menţine un sistem echitabil de recompensare a muncii în cadru] firmei.

Modalităţile concrete prin care se pot operaţional iza djfcritele modele ale motivaţiei sînt astfel precizate în literatură 2 :

1) Redefinirea postului. Această preocupare cere o cunoaştere şi înţelegere a calităţii şi aptitudinilor individuale ale salariaţilor. Ca practici concrete se întîlnesc :

— extinderea postului, ceea ce presupune creşterea numărului şi tipu rilor de sarcini incluse. Acest lucru se poate realiza fie prin a cere mai mult din aceleaşi sarcini, fie prin adăugarea altor sarcini la cele existente. Ideea de bază este însă a identifica şi a trata diferenţiat indivizii care doresc extin derea postului, deoarece unii resimt o satisfacţie din a fi ocupaţi tot timpul făcînd aceeaşi operaţie, iu timp ce alţii nu suportă rutina :şi monotonia ;

— rotaţia posturilor, care presupune atribuirea temporară a posturilor diferitelor persoane. Scopul este dublu : pe de o parte, pentru a exclude rutina, iar pe de altă parte pentru a identifica omul potrivit la locul potrivit. Desigur, această rotaţie nn poate fi practicată la nesfîrşit, deoarece provoacă o stare de provizorat, afectează moralul şi duce la scăderea randamentului în muncă ;

— îmbogăţirea postului, care presupune :• diferenţierea sarcinilor atribuite prin introducerea de sarcini noi ş» diferite ;• atribuirea unor sarcini importante iu care titularul poate deveni un expert;• acordarea autorităţii şi responsabilităţii suplimentare necesare rea lizării

sarcinilor ;0 stabilirea unor relaţii directe între titularul postului astfel modificat şi

superiorul său, prin prezentarea unor autoevaluări periodice.2) Crearea unui climat suportabil. Bazat pe filozofia managerului asupra muncii,

oamenilor şi a rolului lor în cadrul organizaţiei, asupra performan ţelor, perfecţionării şi a relaţiilor interpersoftale, climatul reprezintă baza acţiunilor prin care se implementează strategia motivaţională.

8.6.2. COMUNICAŢIILE ÎN CADRUL ORGANIZAŢIEI

întregul proces de management şi, implicit, reţeaua de relaţii care iau naştere în cadrul acestuia, au ca suport comunicaţiile interumane.

Comunicarea este un proces deosebit de complex care antrenează o mul titudine de aspecte ale existenţei organizaţiei : tehnic, organizaţional, psiho logic, econcmic şi, chiar, ecologic.

1 J . S - A d a m s , Toward and Understanding of Equity, Journal of Abnormal and Social

Psychology nov. 1963, p. 422- 436.2 W. Plunkett, R. -Aitner, Introduction to management, PWS-Kent Publishing

Company Boston, Massachusetts, p. 326—329.

330.

Page 378: Parte 2 Carte 2

Realizarea obiectivelor organizaţiei depinde hotărîtor de cantitatea, calitatea, structura, oportunitatea informaţiilor.

Numeroase studii efectuate asupra modului şi efectelor desfăşurării comunicaţiilor în cadrul firmelor denotă faptul că, în medie, un maiaager alocă în acest scop 60—80% din timpul său. Pe de altă parte, calitatea comunicaţiilor are implicaţii directe asupra subordonaţilor vizînd nivelul realizării obiectivelor individuale, climatul de muncă, modul de integrare în muncă, nivelul de motivare şi, respectiv, obţinere a satisfacţiilor.

8.6.2.1. Definirea şi componentele comunicării interne

Comunicarea este definită, în sensul ce) mai general, ca schimbul de mesaje între două sau mai multe persoane din cadrul unei organizaţii, în vederea realizării obiectivelor individuale

Principalele componente ale comunicării sîut: emitenţii, receptorii, canalele de comunicare şi mijloacele tehnice de comunicare şi suporturile materiale ale comunicării.

în funcţie de tipul de comunicare, emitenţii şi, respectiv, receptorii pot fi atît managerii, cît şi subordonaţii. în cazul dispoziţiilor, emitenţii sînt managerii, receptori fiind subalternii. Aceste roluri se modifică Sn cazul comunicărilor ce au ca scop informarea managerilor.

Canalele de comunicare pot fi cele oficiale, luînd în acest caz forma rela ţiilor orgaftizaţkmâle, dar şi neoficiale generate de structura şi relaţiile infórmale.

Mijloacele de comunicare sînt extrem de diverse : telefon, videolelefon, interfon, televiziunea, instalaţiile de dispecerizare, calculatorul electronic, faxul şi telefax«!.

Suporturile materiale ale comunicării sînt : liîrtia, Lauda magnetică, casetele audio şi video, afişa jele electronice.

8.6.2.2. Tipologia comunicărilor interne

Marea diversitate a formelor de comunicare impune clasificarea lor după mai multe criterii.

a< Iiifuneţie dé direcţie, comunicările pot fi descendente, ascendente şi

orizontale.Comunicările descendente urinează, de obicei, relaţiile de tip ierarhic, deruîîùdu-

se de. la nivelul managementului de vîrf, către nivelurile de exe cuţie. Conţinutul lor este dat de decizii, ordine privind reglementările, con trolul, transmiterea de sarcini, .solicitarea de informaţii etc. Ptuderea lor este variabilă, în funcţie de stilul de management. Astfel, ele sînt majoritare în cazul stilului autoritar, diminuîndu-se în stilul participativ.

Comunicările ascendente constituie o reacţie inversă !a comunicările descendente, atestînd primirea şi însuşirea comunicărilor efectuate de management. Iii afara acestui rol, comunicaţiile ascendente, informează managementul de nivel Superior asupra stării morale a personalului, obstacolelor din calea edrHurtieărilor, de nivelul şi forma abaterilor care se înregistrează cel mai freevertt.

Comunicările orizontale sau laterale se stabilesc între compartimente sau persoane~situâtc là acelaşi nivel ierarhic pentru coordonarea activităţilor ce vizează fCalizarëa unor obiective comunc, excluzind intervenţia managerilor de nivel superior. Stabilite între şefi de compartimente, aceste comunicări se desfăşoară frecvent SUb forma conferinţelor sau consultărilor.

b. j)npă modul de transmitere, comunicaţiile sînt verbale şi scrise.Cùtnanicarea verbală tute cel mai frecvent utilizaiă în cadrul organizaţiilor.

Specialiştii afirmă că 7% din comunicările interne se transmit pe cale orală.Stib aspectul modalităţii de realizare, se pot sub împărţi în ; comunicări

individuale, comunieâri colcctive (şedinţe, consultări, conferinţe).Acest tip de comunicare cere din partea. managerului nu numai capacitatea de a

emite semnale ci şi. mai ales, capacitatea de a asculta.Studiile întreprinse in legătură cu timpul destinat diferitelor tipuri dc

comunicări relevă că un manager cheltuieşte 1:— 10—25% din timp scriind ;— 15% citind ;

1 P. L c m a i t r e, Etre plus efficace en utilisant mieux son. temp passe a communiquer,

Travail et méthodes, Fr. nr. 46, dec. 1988. ; . . _

331.

Page 379: Parte 2 Carte 2

— 15-30% vorbind ; - 45% ascultînd.Rezultă de aici nu numai importanţa comunicării verbale, ci şi timpul ridicat

destinat ascultării. In acelaşi timp, specialiştii remarcă faptul.că ascul tarea este-marcată de o scrie de deficienţe, întrucît numai 28% din adulţi ascultă cec a ce li se spune. în ceea ce-i priveşte pe manageri, se consideră că daca şi-ar mari capacitatea de ascultare, pentru executarea aceleiaşi sarcini cu aceeaşi eficienţă timpul consumat ar putea să scadă cu pînă la 30%.

In desfăşurarea relaţiilor de management, comunicările verbale prezintă o serie de avantaje: " ....... < -

— constituie relaţii directe, personalizate între conducător şi subalterni, oferindu-Ie aceslora sentimentul de participare şi de consideraţie;

— permit flexibilitatea exprimării şi oferă posibilitatea adaptării la recepţie prin urmărirea reacţiilor partenerului sau partenerilor de discuţie;

— permit un grad sporit de recepţie, prin înlăturarea imediată a confuziilor ;— au o" viteză ridicată de emitere şi de recepţie.Studiile efectuate denotă că viteza relativă a activităţilor intelectuale

comparativ cu vorbirea este : înţelegerea de 3—4 ori mai rapidă, ; lectura de 2 ori mai rapidă, în timp ce pentru scris se consumă de 4—5 ori mai mult timp ; ..;-..

— informarea poate fi nuanţată şi persuasivă;— permite valorificarea rapidă a unor situaţii şi acţiunea imediată în cazul

unor urgenţe ; - . .— costurile sint reduse la 50% faţă dc ccl al comunicării scrise.Dezavantajele acestui tip de comunicare constau în ;— necesită prezenţa simultană a interlocutorilor, multiplicînd timpul consumat;— transmiterea lor succesivă prin diferite trepte ierarhice se face dificil şi cu

mari pierderi de substanţă informaţională. Astfel, se consideră că la comunicările de tip descendent emise integral de la Consiliul de administraţie, la vicepreşedinte ajung în proporţie de 63%, la şeful de compartiment 55%, la şeful de secţie 40%, la maiştri 30%, iar la muncitori 20%.

în cazul comunicărilor ascendente, pierderile sînt şi mâi mari. S-a constatat că ajung la vîrful piramidei ierarhice numai 10% din comunicările verbale lansate dc muncitori.

Comunicările scrise sînt practicate în cazul trasării de sarcini, transmi terii de decizii, indicatori de plan etc.

Dincolo de situaţiile în care însă comunicările scrise sînt absolut nece sare, în practică se înregistrează „mitul hîrtiei". Studiile efectuatc indică faptul

332.

Page 380: Parte 2 Carte 2

că pînă la 75% din documentele care circulă în . întreprindere sînt adresate unui singur destinatar, numai 10% vizează două persoane şi 6% sînt des tinate unui număr de trei sau mai multe persoane1.

Avantajele comunicării scrise constau din :— oferă un timp mai mare de gîndire. de alegere a cerinţelor şi de ar -

gumentare ;— asigură în consecinţă o diversitate sporită a ideilor, concizie şi claritate ;— nu necesita disponibilitatea simultană a participanţilor;— se poate realiza fără perturbări din partea celorlalţi ;— informaţiile pot fi stocate asigurînd reluarea şi /sau dezvoltarea ideilor ;— este un mod prestigios de stabilire a comunicaţiilor între diferite persoane

comportînd un anumit ascendent al emiţătorului faţă de receptor;— permite utilizarea mijloacelor audiovizuale.Dezavantajele acestui tip de comunicare sînt :— depersonalizarea comunicării prin eliminarea relaţiei directe între

participanţi— timpul necesar este mult mai mare şi cu implicaţii asupra multi plicării

posturilor . în .cadrul structurii organizatorice ;— costul este ridicat, presupunînd nu numai cheltuieli directe — sa larii,

hîrtic, mijloacele de prelucrare, tipărire şi transmitere — ci şi indirecte cerute de.conservarea in dosare şi, respectiv, spaţii special amenajate ;

— din punct de vedere ecologic, comunicarea scrisă presupune, prin extensie, o serie" de'costuri sociale: exploatarea pădurilor, efectele poluante ale fabricilor ele hîrtic în mediu etc.;

c. După (jindul de oficializare, comunicarea poate fi :— -formala-, închide toate comunicările adresate de management personalului

din organizaţie şl cele care circulă în sens ascendent pe canalele rela ţiilor organizatorice ;

— refórmala, care include zvonurile. Cauzele apariţiei şi dezvoltării acestui tip de-comunicare sînt : lipsa de informaţii şi/sau informaţiile incomplete. Aceste cauze: determină nesiguranţa, .anxietatea unor persoane care resimt necesitatea de a comunica grijile lor şi altora..

8.6.2.3. Deficicnţe înregistrate în procesul comunicării

în general,-obstacolele majflre înregistrate în comunicare ţin nu atît de latura materială-, cit. mai ales de cea umană, respectiv de componenta psi hologică inclusă în acest proces.

. Analiza practicii- manageriale indică faptul că obstacolele comunicării sînt generate de :

a. Mn nay err. Câ iniţiatori şi coordonatori ai comunicării, managerii au tendinţa de a ridica bariere artificiale in comunicarea cu subalternii său omologii lor, în general datorită :

— dificultăţilor în capacitatea dc transmitere a informaţiilor. în această Categorie se includ

• insuficientă documentare, ceea ce determină o utilitate redusă ;• tendinţa de'a supradimensiona explicaţiile introductive devenite inu tile mai

ales cînd interlocutorul este un subaltern sau coleg familiarizat cu subiectul ;

1 P. L c in a î t r c, op. cit.

327

Page 381: Parte 2 Carte 2

• tendinţa de a transforma dialogul în monolog, fie din lipsă de timp,, ori de încredere în partener, de interes faţă de părerea"acestuia ;

• slercotipiilor ÎJI modalităţile de transmitere şi prezentare, ceca ce duce'la scăderea atenţiei interlocutorilor;

• utlizării unui ton ridicat şi marcat de iritabilitate, ceea ce poate duce la intimidarea partenerului şi lipsa răspunsului ;

• utilizării unui limbaj neadecvat persoanei care receptează mesajul. Folosirea unor termeni puţin uzitaţi, prea elevaţi sau a unor termeni de strictă specialitate reduce posibilităţile de receptare integrală şi corc.ctă a,informa ţiilor comunicate ;

• lipsa de atenţie sau de abilitate în dirijarea şi controlul dialogului către realizarea unui obiectiv;

— deficienţe în capacitatea de ascultare.Cercetările întreprinse în ultimul deceniu relevă concluzia majorităţii

managerilor earc consideră că reuşita unei comunicări constă în capacitatea de ascultare1, in acelaşi timp, se constată că multe din nemulţumirile perso nalului subordonat îşi au originea în capacitatea scăzută de ascultare a con ducătorilor. Acest lucru se motivează prin faptul că pei'sonalitatca subordonaţilor este astfel lezată, iar potenţialul profesional, creativ şi intelectual se reducc simţitor.

Acest tip de obstacole în calca comunicării se datorează :• lipsei dc respect faţă de personalitatea interlocutorilor, manifestată prin

lipsă de atenţie, nerăbdare, graba de a termina mai repede, rezolvarea în paralel a altor probleme ;

• capacitate scăzută dc concentrare asupra fondului problemei, ccea ce deturnează atenţia către iorma comunicării, pierzînd astfel substanţa informa ţională ;

• persistenţă în prejudecata că cei din subordine nu pot avea idei sau sugestii bune pentru rezolvarea unei probleme. în acest sens există tendinţa dc a considera că orice propunere este un atac la prestigiul conducătorului;

m tendinţa de a interveni în timpul expunerii şi de a prezenta exact varianta contrară, ceea'ce este de natură să descurajeze continuarea dialogului iar, în perspectivă, de a bloca iniţiativele de comunicare ale perso nalului în subordine sau ale omologilor conducătorului;

• rezistenţei faţă de introducerea unor idei. noi. O idee nouă perturbă o ordine deja stabilită, iar realizarea ei poate implica şi dificultăţi de rea lizare, necesitînd un efort suplimentar, care ar putea periclita actuala situaţie ;

• tendinţa de a considera că perfecţionarea unui domeniu sau a unei operaţii implică automat existenţa unei defecţiuni de tolerat de conducere.

b. Obstaeolclc ijenerate dc subordonaţi au ca sursă fie dorinţa de secu ritate, fie lipsa implicării în viaţa organizaţiei sau factori care pur şi simplu ţin de temperament, climat de muncă etc. Formele sub care se manifestă acest tip de dificultăţi sînt :

— rezerva subordonaţilor in a exprima propriile opinii din teama de a nu avea neplăceri cu superiorii sau dc a nu-şi periclita avansarea ;

— convingerea că problemele subordonaţilor nu-i interesează pe manageri ;

* T. (1. H u n i , Commnnicafion SkiHs in Ihc Orgftimaiioti, Prcntico-ltait, Inc. Engle- wood Cliff, New Jivsey, 1&S0, p. 63-89.

334.

Page 382: Parte 2 Carte 2

— lipsa ilc obişnuinţă în comunicare. Astfel, personalul de execuţie, nedispunînd de abilitatea de a se exprima in scris sau verbal renunţă la a da curs uuei comunicări din proprie iniţiativă ;

— tendinţa de a considera că orice idee, propunere de perfecţionare implică automat existenţa unei defecţiuni tolerate de conducere. înlr-un asemenea context, o propunere ar apărea ca un denunţ faţă de cel ce con- ducc, ceea cc i-av putea declanşa ostilitatea ;

— concordanţa dintre cerinţele comunicării şi posibilităţile subordona ţilor de a Ic satisface în condiţii de calitate şi iu timp util;

— frecvenţa modificărilor. Cu cît. modificarea unor instrucţiuni, ordine etc. este mai frecventa, cu atît creează nemulţumiri în rîndul subalternilor, punînd, în lumină defavorabilă capacitatea şi competenţa managerului.

c. Capacitatea de ascultare. Pentru a-şi mări posibilităţile de receptare a semnalelor asccndente sau laterale, managerilor li se recomandă :

— autodiagnosticarea atitudinii şi comportamentului în vederea depis tării rutinelor, prejudecăţilor şi intoleranţelor în relaţiile cu ceilalţi ;

— promovarea cu o frecvenţă crescută, a consultării personalului în subordine asupra unor probleme, proiecte fie în scris, fie prin organizarea unor conferinţe. Asemenea metode au impact direct asupra climatului de muncă, ducînd In o încredere reciprocă şi o consolidare a atitudinilor con structive faţă de valorile de grup.

în .vederea perfecţionării comunicărilor ascendente este necesară mai întîi o cercetare a atitudinii personalului faţă de modul cum funcţionează reţeaua de comunicări. în marile întreprinderi occidentale investigarea personalului se realizează fie prin intermediul interviului, sau, mai frecvent, al chestiona relor. Acestea prezintă şi avantajul posibilităţii prelucrării mai substanţiale, ca şi cel al răspunsului neidentificat, cu maximum de, sinceritate.

8.6.2.4. Modalităţi de perfecţionare a comunicărilor

Dată fiind multitudinea şi complexitatea comunicărilor dintr-o organi zaţie, modalităţile de perfecţionare trebuie să vizeze atît latura umană, cit şi cea materială.

Din punctul de vedere al relaţiilor inter umane, comunicările pot fi analizate şi perfecţionate pornind de la cele două tipuri proeminente : comuni cările descendente şi cele ascendente.

Perfecţionarea comunicărilor descendente se referă la capacitatea de transmitere a informaţiilor scrise sau verbale. în acest sens, specialiştii 1fac o serie de recomandări care se referă la :

— concizia în exprimare. Abundenţa amănuntelor, ca şi introducerile lungi scad interesul destinatarului, pot de asemenea să mascheze sau să di lueze ideea principală, ceea ce are consecinţe asupra realizării obiectivelor individuale ;

— motivarea comunicării. Cauzele care impun adoptarea şi transmiterea unei decizii trebuie cunoscute de executanţi pentru a le cîştiga încrederea şi sprijinul în aplicarea ei ;

— claritatea exprimării. Cele mai hune rezultate se obţin prin folosirea unor expresii clin limbajul curent, ocolind propoziţiile sofisticate şi termino logia de strictă specialitate atunci cind destinatarul nu este un specialist de nivel apropiat;

—' limitarea numărului instrucţiunilor la cele strict necesare. Multi plicarea lor duce la pierderi de timp, atît la nivel superior — cu elaborarea şi transmiterea lor

1 T. G. H n n t, op. cit.

335.

Page 383: Parte 2 Carte 2

—, cît şi Ia nivelul executanţilor, care tind să se ocupe mai mult de respectarea instrucţiunilor decît de activitatea propriu-zisa.

Tot în aceste direcţii se înscriu şi audienţele personale care însă pot fi practicate cu o eficacitate sporită în unităţile cu dimensiuni reduse.

Latura umană a perfecţionării comunicărilor mai include ca direcţii:— perfecţionarea managerilor pentru realizarea unor comunicaţii efi ciente.

Necesitatea organizării unor cursuri, fie cu caracter general în care să fie inclusă problema comunicărilor, fie a unor cursuri specializate a fost semnalată cu insistenţă încă de la sfirşitul deceniului 7 şi începutul deceniului 8. Cu această ocazie, s-a semnalat si necesitatea aprofundării speciali zării şi perfecţionării pe. problematica celor două tipuri de comunicare, verbale şi scrise ;

— perfecţionarea stilului de management spre stilul participativ, cu o practicare mai largă a delegării şi a descentralizării deciziei ;

- studierea şi exploatarea reţelei informalc a comunicărilor în sens pozitiv şi constructiv pentru firmă.

Printre perfecţionările cc ţin de latura materială şi organizatorică a comunicării1, recomandările vizează extinderea utilizării calculatorului elec tronic şi reproiectarea ^structurii organizatorice.

8.6.3. PROGRAMAREA MUNCII MANAGERILOR

Creşterea eficacităţii muncii managerilor reprezintă una din cele mai importante modalităţi de amplificare a funcţionalităţii şi eficicnţei firmei, ceea ce face ca, în ultimii ani, să se acorde o atenţie sporită acestui segment al managementului.

O parte apreciabilă — dacă nu chiar toate — din direcţiile prin care se poate acţiona în vederea realizării acestui deziderat au la bază dimen siunea temporală a activităţii conducătorilor. Cercetări de amploarei au relevat că utilizarea neraţională a timpului de lucru şi criza permanentă de timp sînt, în primul rînd, consecinţa unei slabe organizări a activităţii managerului.

Amplificarea valenţelor problematicii utilizării timpului este generată de un complex de cauze, între care mai importante sînt: volumul crescînd de sarcini ce revin managerului, problemele din ce în ce mai complexe şi diverse cu care acesta se confruntă ; volumul de informaţii pe care trebuie să-1 trateze şi de care dispune efectiv în vederea soluţionării decizionale şi

1 W , E . F a i r , Presenting Ihe Xcu? Mcthod, in Supcrvision SUA, 42, dec. 1980. 3 C . R u s

s u , O . N i c o l e s c u , Conducătorul in procesul conduccrii moderne, Bucureşti, Editura Politică,

19S0, p. 271— 272 ; M. D u r a i t r e s c u , Organizarea muncii conducătorului de întreprindere,

Bucureşti, Editura Tehnică, 1978, p. 75— 80 ; A. T a b a c h. i n, Conducătorul de intreprinderere, Bucureşti,

Editura Ştiinţifică "şi Enciclopedică, 1976.acţiohnle a problemelor de management este mult superior faţă dc perioa dele trecute ; transformarea actualizării permanente a cunoştinţelor profe sionale de specialitate si.de management într-o componentă permanentă a muncii de conducerc, cu o pondere crescîndă în ansamblul său.

Din păcate, apelarea înţr-o măsură redusă la unele metode şi tehnici adecvate de organizare şi programare a muncii a generat şi generează mul tiple disfuncţionalităţi în "utilizarea timpului de muncă de care dispun ma nagerii firmelor româneşti. Astfel, sc constată adesea că :

— durata legală a zilei de luciu este depăşită, îndeosebi pentru condu cătorii de nivel superior şi mediu din cadrul firmei;

336.

Page 384: Parte 2 Carte 2

— structura utilizării zilei de lucru este necorespunzătoare pentru ma joritatea personalului managerial microeconomic.

Dacă cluraia medie a liîei de lucru înregistrează, în România, pentru conducătorii din eşalonul superior al întreprinderilor, 9 — 10 şi chiar 12 ore, în ceea ce priveşte structura sa constatările diverselor cercetări efectuate în ţara noastră şi în alte ţări relevă unele disfuncţionalităţi majore.

Sc impune, in acest context, îmbunătăţirea organizării muncii in vederea minimizării pierderilor de timp şi a fructificării plenare a întregului buget de timp disponibil.

Un asemenea demers devine operaţional prin apelarea şi utilizarea unor metode şi tehnici adecvate dc programare şi organizare a muncii de către toţi conducătorii, indiferent de nivelul ierarhic pe care sc află.

în programarea şi organizarea activităţii managerului trebuie pornit de la premisa că pentru a avea timpul necesar soluţionării multiplelor proble me cu care este confruntat se impune1 :

— să fie capabil a rezolva complet şi la un nivel calitativ corespunzător toate problemele ce-i revin, conform nivelului său de competenţe, în cursul- celor S ore ale programului zilnic de lucru ;

— să aloce, în cadrul programului zilnic, un interval raţional de timp pentru reflecţii şi rezolvarea problemelor de concepţie, care reclamă, efort intelectual şi conccntrare sporită ;

— să plaseze acel interval în acea parte a zilei de lucru cind se poate evita deranjarea cu sarcini sau solicitări intempestive ;

— să prevadă de-a lungul zilei de lucru, existenţa unor intervale de timp- tampon. care să permită şi rezolvarea solicitărilor neprevăzute;

— să adopte din timp toate măsurile necesare preîntâmpinării supra -solicitărilor şi surmenajului.

Respectarea întocmai a cerinţelor de mai sus în întocmirea programelor dc activitate are consecinţe dintre cele mai favorabile pentru viabilitatea acestora, pentru sporirea eficacităţii muncii conducătorului în cauză.

Totodată, programarea şi organizarea riguroasă — deşi greu de realizat în practică — trebuie să urmeze o scrie de căi, între care amintim :

a) stabilirea priorităţilor (pe poziţiile prioritare se vor plasa proble mele, acţiunile importante şi urgente, după consultarea prealabilă a cola boratorilor); b) raţionalizarea pregătirii, desfăşurării şi finalizării şedinţelor (cu atît mai necesară cu cît şedinţele ocupă o pondere apreciabilă în bugetul de timp al conducătorului, iar în multe situaţii ele se organizează şi derulează necorespunzător) ; c) evitarea întreruperilor (cu accent pe îmbunătăţirea comunicaţiilor conducător-colaboratori); d) delegarea — asupra căreia s-a insistat în capitolul 7 ; e) utilizarea eficace a secretariatului; f) au-, toorganizarea conducătorului în procesul muncii de conducere-direcţie ce pleacă de la idcea că pentru a organiza raţional munca altora, trebuie început cu activitatea proprie.

Totodată, programarea eficace a muncii conducătorilor trebuie să ia în considerare cîteva aspecte specifice, din care să nu lipsească următoarele 1 :

— programarea timpului de muncă al conducătorilor are un pronunţat caracter specific, întrucit este necesar să reflecte stilul de muncă şi temperamentul lor,

1 C. R u s s u, O. N i c o I e s c u, Conducătorul in procesul conducerii moderne, Editura Politică,

Bucureşti, 1980, p. 272.: A so vedea H. K o z i o l e k , G . P i e t r z y n s k i , Ekonomische Strategie : Anforderung an die'

Jinhdcklung und rationelle — Nutzung des gesellschaftlichen Arbeüsvcrmagern in der Kontbinaten der

DDR, in „Wirtschaftswissenschaft", nr. 4/1984.

337.

Page 385: Parte 2 Carte 2

trăsăturile specifice şi condiţiile particulare ale unităţii sau domeniului în care lucrează ;

— conceperea programului de muncă al fiecărui cadru de conducere, sincronizat cu problemele eşaloanelor superioare, inferioare şi cu ale altor organisme sau persoane cu care se acţionează împreună în mod frccvcnt pentru realizarea obiectivelor planificate;

— intensificarea preocupărilor în jurul celor două componente de bază — durat a şi termenul de realizare a sarcinilor ■

— stabilirea corespunzătoare a ierarhizării sarcinilor de realizat în funcţie de gradul de urgenţă, importanţă, efortul şi interesul pentru conducere în situaţia dată.

Indiferent de maniera în care sînt evidenţiate, certă este necesitatea creşterii gradului de programare a acţiunilor cadrelor de conducere, ca premisă a amplificării raţionalităţii muncii de conducere.

Reuşita acţiunii de programare a muncii managerilor depinde, într-o măsură apreciabilă, de, modalităţile de programare, de metodele şi tehnicile folosite în acest scop, precum şi de maniera utilizării, elemente ce contribuie decisiv la imprimarea unui stil de muncă organizat, axat pe aspecte priori- -tarc, concretizat- în amplificarea eficienţei muncii proprii şi a colaboratorilor.

Cele mai importante modalităţi de programare şi organizare a muncii managerilor sînt: programul de activitate, graficul de muncă, fişele indivi duale .pe probleme şi colaboratori, dosarele pentru probleme complexe, foile volante, carnetul şi agenda. Asupra unora dintre acestea ne vom referi în continuare, cu precizarea că detaliile de natură metodologică şi aplicativă sînt inserate în studiul de caz de la sfîrşitul acestui capitol.

PROGRAMUL DE ACTIVITATE

Punctul de plecare în întocmirea programelor de muncă îl constituie obiectivele individuale, sarcinile, competenţele şi responsabilităţile cuprinse în

descrierea postului managerului implicat. în continuare se recomanda efec tuarea de

către conducătorul respectiv, singur sau împreună cu colaboratorii, a unei analize amănunţite a activităţii desfăşurate într-un interval de timp suficient de edificator pentru depistarea şi evaluarea* acţiunilor de am ploare, de mare responsabilitate în care este, de regulă, angajat. Perioada minimă de considerat pentru managerii de nivel superior este luna, iar pentru ceilalţi decada. Analiza facilitează reliefarea acţiunilor respective şi a intervalelor la care se succed, premisă deosebit de importantă â fundamentării unor programe realiste.

Informaţiile necesare analizei se^pot obţine cu ajutorul tehnicilor auto- fotografierii, observării instantanee etc. a zilei de muncă. Deşi nu există un model ideal de program de activitate, fiecărui conducător fiindu-i proprii anumite particularităţi, programul de activitate se referă la săptămînă şi ziuă, cu precizarea că pot fi întocmite programe ce vizează şi intervale tem porale mai mari — decadă sau lună — dar, potrivit experienţei şi cercetărilor noastre efectuate au uo grad redus de probabilitate a realizării acţiunilor specificate.

GRAFICUL DE MUNCĂ

O altă modalitate la care se poate apela in vederea unei programări ju dicioase a muncii managerilor este graficul de muncă. Şi acesta poate fi săp- tămînal sau zilnic, iar completarea sa se asigură de conducătorul care ii uti lizează.

De precizat că întocmirea unor programe sau grafice de activitate ra ţionale necesită respectarea unor etape distincte :

338.

Page 386: Parte 2 Carte 2

— consemnarea riguroasă a propriei activităţi într-un tabel;— analiza desfăşurării activităţii proprii, pe ansamblu şi Ia nivelul fie cărei

acţiuni;— identificarea acţiunilor şi stabilirea ordinii de prioritate a acestora ;— întocmirea unui program lunar de activitate ;— stabilirea programelor detaliate de acţiuni (decadale, săptămînale, zilnice).

ALTE MODALITĂŢI DE PROGRAMARE ŞI ORGANIZAREA MUNCII CONDUCĂTORILOR

Aşa cum se releva într-o serie de studii de specialitate din ţară şi străi nătate, o pondere însemnată în categoria metodelor şi tehnicilor de progra mare şi organizare a muncii conducătorilor o deţin cele care vizează „organizarea memoriei" acestora. Alături de graficul de muncă şi programul de activitate, pot fi utilizate modalităţile :

— agenda, carnetul sau foile volante, pentru înscrierea sarcinilor pe măsura apariţiei lor;

— fişele individuale sau listele de probleme, întocmite pe colaboratori «au tipuri de acţiuni;

— dosarele cu probleme complexe, a căror rezolvare reclamă o documentaţie voluminoasă»

Agenda este una din modalităţile larg răspîndite de „organizare a memo riei" managerilor de pe toate nivelurile ierarhice, cu un plus de frecvenţă pentru cei de nivel superior şi mediu.

Agenda de lucru este, în accepţiunea Dicţionarului de conducere şi or ganizare, un „... instrument care conţine un ansamblu de informaţii privind acţiunile ce urmează a fi întreprinse într-o anumită perioada, de regulă zil nic, de către o persoană cu sarcini de conducere sau de execuţie, folosit în vederea unei mai bune organizări a muncii sale"1. Ca modalitate de programare şi organizare judicioasă a muncii conducătorilor, agenda de lucru îndeplineşte următoarele funcţii: a) de informare, prin precizarea detaliată a acţiunilor ce se cer a fi realizate şi urmărite ; b) de organizare a muncii, prin eşalonarea acţiunilor la nivelul unei zile de muncă şi descrierea lor ; c) de control, prin scadenţarul de termene conţinut; d) de evaluare, prin informaţiile furnizate în legătură cu acţiunile desfăşurate de conducătorul respectiv, durata de realizare a acestora etc. ^

Practica folosirii agendei arată că este indicat ca acţiunile să fie inse rate în ordinea în care se cer a fi rezolvate şi pe măsură ce se îndeplinesc să fie bifate dé conducător. Problemele sau acţiunile nerezolvate în ziua în care au fost prevăzute se repartizează pentru ziua următoare. Agenda se com pletează zilnic, la începerea programului de lucru, adăugîndu-se pe parcurs şi alte elemente în situaţia în care apar probleme noi, în a căror rezolvare este implicat nemijlocit conducătorul Remarcăm că în ultimii ani au fost tipărite numeroase modele de agende a căror structură favorizează o bună programare şi organizare a muncii conducătorilor.

Agendele tipărite, bine concepute, conţin în afară de formulare tipi- ( zate pentru fiecare zi a anului, în prima şi/sau ultima parte, o serie de infor maţii frecvent necesare conducătorilor: calendarul pentru anul în curs şi anul următor-, set pentru înscrierea telefoanelor colaboratorilor, strecurat, de regulă, alfabetic, fusurile orare pe alte meridiane etc.

Se poate utiliza şi o variantă mixtă, de agendă de lucru şi program zil nic de activitate; varianta este mai greoaie, atît în ceea ce priveşte întocmirea, cît şi, mai ales, în urmărirea stadiului de realizare a acţiunilor prevăzute,

1 *** Dicţionar de conducere şi organizare, Bucureşti, Editura Politică, 1985, p. 23— 24.

339.

Page 387: Parte 2 Carte 2

Lista problemelor sau lisia de probleme este o formă prescurtată de agendă, ce cuprinde problemele prioritare ce se vor a fi rezolvate de manager. Nece sitatea utilizării unei asemenea liste este dictată de existenţa în anumite perioade a unei multitudini de probleme de rezolvat, caracterizate prin ridi cata importanţă şi dificultate, pentru a căror abordare'trebuie stabilite anumite priorităţi. Ierarhizarea acţiunilor, a sarcinilor de exercitat se face după mai multe criterii: urgenţa, importanţa, efortul de realizare, interesul, in formaţiile disponibile pentru analiză, mărimea costurilor implicate, tendinţa manifestată în evoluţia problemelor respective ş.a.

Stabilirea priorităţilor acţiunilor sau problemelor de rezolvat se face cu ajutorul unei matrici. în care problemele înscrise pe agenda de lucru a conducătorului primesc note sau punctaje diferenţiate pentru fiecare din cri teriile considerate de acesta. Ierarhizarea finală în funcţie de care se va trece Ia soluţionarea lor se realizează pe baza punctajului cumulat, determinat pe baza notelor acordate pentru criteriile utilizate

Lista de probleme se recomandă să fie utilizată numai în situaţia în care managerul este confruntat cu probleme deosebite, mult peste media obiş nuită, ale căror niveluri de importanţă, dificulLaLe, complexitate sînt apropiate. Pentru a preîntîmpina consumarea unei părţi prea mari din bugetul de timp al conducătorului, acesta poate apela şi la serviciile unui colaborator, care întocmeşte liste de probleme pe baza indicaţiilor sale. Priorităţile stabilite în final se- recomandă să fie utilizate în întocmirea programului de activitate sau graficului de muncă săptămînal.

Dosarul cu probleme complexe cuprinde întreaga documentaţie solici tata, de rezolvarea unei probleme sau a unei categorii de probleme caracteri zate printr-o amploare, complexitate şi importanţă majore. Astfel de probleme se referă Ia : introducerea unui nou sistem de organizare; asimilarea

340.

Page 388: Parte 2 Carte 2

TIMP TOTAL DE MUNCA( TM I

(Top

Timp ¿de pregătire Ihche - iere

( Tpî )

Timp de servire a iocuiui ■jde munca[Tsl )

Timp cie tatreruper Conditio - nate de- orggni - zarea muncii

( Tio ) -

Timp de odihna sî necesitaţi fireşti

l Ton)

I

Timp de. servire tehnica(Tst >

Timp de servire orqanj _ zararica(Tso ) L_

Timp munoa

Timp deintreru -

nepro _ duçfjv

pert nereg lementate

(Tmn! ITtn J

Timp de întreruperi regiemen -

tate{ Tîr )

Page 389: Parte 2 Carte 2

Timp da Timp <Je

întrerupe întreruri indepen

peri

dente de depen sconducă - dente

tor de oo n -ducctor

■ITîc ) ITd J

Page 390: Parte 2 Carte 2

Timp de transmitere inform . s! cond. (Ttic I

%#ir

I

i

Timp ae primire informaţii (Tpi)

Timp de convorbire {T conv.)

Timp de prelucrare iniormdtii ÎTprel.) Timp d« transmitere

orata (Ttio)

Fig. 8.5.

Timp adop - tare decizii

Tdecl

Timpdettlre

ÎTcI

Page 391: Parte 2 Carte 2

Timp deplasdri îhde-J p(iniri sarcini ( Td )

Page 392: Parte 2 Carte 2

In fabricaţie a unui nou produs Sâti aUnei tehnologii noi; modernizarea proceselor de producţie; dezvoltarea întreprinderii prin construirea de noi ca pacităţi de producţie ; realizarea unor teme de cercetare-proiectare complexe ; executarea de lucrări de investiţii etc. Fiecare din problemele complexe menţionate necesită alocarea unor importante resurse materiale, financiare şi umane şi comportă o documentaţie de fundamentare voluminoasă.

Pentru fiecare problemă sau categorie de.probleme se elaborează cîte un dosar în care se includ toate informaţiile importante pe măsura apariţiei lor. Concomitent, se completează şi cuprinsul dosarului pentru a facilita consultarea sa operativă de către conducătorul respectiv. Pe coperta dosarului se înscrie denumirea problemei, data Ia care a început abordarea sa şi, după soluţionare, data finalizării. Dosarele pe probleme se recomandă să fie încop- ciate într-un biblioraft, păstrîndu-se în condiţii de siguranţă deplină în seiful sau dulapul managerului. în funcţie de conţinutul problemei, pe dosar se înscrie precizarea: secret serviciu, strict secret etc, respectîndu-se, în utilizarea şi păstrarea sa, toate regulile prevăzute de legislaţia în vigoare.

După încheierea rezolvării problemei, în funcţie de conţinutul său, do sarul se depune la arhiva unităţii respective sau se depozitează în spaţiul rezervat de conducător pentru documentele importante din perioada ante rioară. Informaţiile cuprinse în dosar se pot utiliza ulterior în evaluarea rezultatelor acţiunii realizate pe baza sa (eficienţa investiţiei realizate, eficaci tatea tehnologiei nou introduse etc.), în programarea şi organizarea unor acţiuni asemănătoare în cadrul unităţii etc.

Dosarul cu probleme complexe, de anvergură, reprezintă un important instrument de organizare a propriei activităţi, care facilitează adoptarea de decizii şi iniţierea de acţiuni în condiţii de eficacitate ridicată şi, totodată, sporeşte gradul de programare a muncii conducătorului Această modalitate de organizare a muncii se recomandă, în special, pentru managerii de nivel superior şi — mai al.es în unităţile economice mari, cu profiluri complexe de fabricaţie, angajate în ample acţiuni de restructurare şi perfecţionare — pentru unii conducători de nivel mediu. Spre exemplu, în prezent, folosirea acestei modalităţi de programare a muncii duce Ia bune rezultate pentru finalizarea acţiunilor majore cuprinse în programele de modernizare şi retchnolo- gizare, perfecţionare a organizării, economisire a energici, creştere a produc tivităţii, amplificarea exportului etc.

în ultimul deceniu, utilizarea modalităţilor de programare şi organizare a muncii managerilor se face într-o măsură tot mai mare cu ajutorul calcu latorului electronic, prin intermediul biroticii. Există elaborate numeroase pachete de programare, care se furnizează o dată cu computerul, pe care conducătorii Ie pot folosi pentru a-şi programa activitatea, a ţine evidenţa dfeiziilor şi acţiunilor realizate şi pentru a urmări stadiul îndeplinirii principalelor obiective planificate. Un asemenea pachet de programe este SIDE- KICK1, pus la dispoziţia managerilor şi specialiştilor în 1985 de către firma I.B.M. Acest pachet de programe este realizat în mai multe versiuni de limbaje TURBO Pascal, BASIC ş.a., utilizabile pe o gamă largă de calculatoare* inclusiv personale. Pe baza unor comenzi foarte simple, SIDEKICK dă - posibilitatea cadrelor de conducere să obţină lista cu problemele de rezolvat, să constituie dosare pe probleme sau chiar grafice de activităţi, inclusiv lis^

1 T ccord I

Page 393: Parte 2 Carte 2

tarea lor Ia cerere. O facilitate majoră a acestui sistem rezidă în programarea atenţionării conducătorilor asupra scadenţei termenului de realizare a unei sarcini sau a necesităţii de a telefona sau comunica printr-un alt mijloc unor colaboratori pentru rezolvarea problemelor importante. în anii următori, asemenea modalităţi de programare şi organizare a muncii conducătorilor, desigur cu performanţe superioare, vor prolifera pe scară larga în întreprinderi.

în concluzie, considerăm necesar să subliniem că, în ciuda relativei lor simplităţi, metodele şi modalităţile de programare a muncii managerilor au considerabile consecinţe pozitive, atît asupra conţinutului şi eficacităţii acti vităţii lor. cît şi — ca urmare a multiplelor efecte propagate — asupra subor donaţilor şi colaboratorilor. De altfel, punctul de plecare în modernizarea managementului firmei îl constituie tocmai programarea şi organizarea muncii conducătorilor şi organismelor de conducere participativa.

8.6.4. FOLOSIREA COLABORATORILOR MODERNI AI MANAGERULUI

O modalitate de bază utilizată de firma modernă pentru exercitarea, de o- manieră calitativ superioară, a sarcinilor, responsabilităţilor şi competen- - ţelor ce revin managerilor, o reprezintă apelarea pe scară largă la specialiştii nesubordonaţi său subordonaţi nemijlocit acestora. Din ultima categorie- fac parte o serie de colaboratori moderni, aşa cum reliefează figura 8.2.

Utilizarea consultanţilor în management este de dată mai recentă în ţara noastră (1968) şi se referă la personalul de specialitate al cabinetelor de organizare ştiinţifică a producţiei şi a muncii, laboratoarelor de conducere- şi organizare din institutele de învăţămînt superior ş.a

Avantajele oferite de apelarea la serviciile consultanţilor în conducere sînt deosebit de edificatoare — pun la dispoziţia întreprinderii persoane cu înaltă competentă în anumite domenii, posedă o metodologie a introducerii

Fii. 8.2.

«t

337

Consultanţii tn management

Colectivele intercampartimen

Asistenţii directorului

Folosirea SDecialistitor -nesubordonati nemijlocit conducătorilor

Utilizarea.pe scara larga.a specialiştilor subordonaţi nemijlocit manajeritor'

Ccoducaîom compartimen-telor in formo ti o

Specialiştii in probleme pe personal

Setii comporţi - mentelor de producţie

Page 394: Parte 2 Carte 2

22 — Management — cd. 25

347.

Page 395: Parte 2 Carte 2

schimbărilor în management, au o bogată experienţă privind situaţii similare din alte unităţi, sînt in măsură să efectueze o analiză imparţială nefiind le gaţi de situaţiile analizate, iar valorificarea acestora este condiţionată de respectarea unor reguli, intre care amintim :

— formularea cît mai clară a problemelor ce trebuie soluţionate ;— asigurarea unui contact permanent cu consultanţii pe parcursul prestării

serviciilor de consultanţă ;— prevederea de asistenţă tehnică de specialitate după aplicarea soluţiilor adoptate;— recurgerea periodică la serviciile consultanţilor, mai ales gencralişti, pentru

diagnosticarea problemelor de ansamblu şi asigurarea funcţionalităţii unităţii respective.Totodată, este neccsară parcurgerea unor etape distincte 1 în acordarea de consultanţă

în management, din care să nu lipsească : documentarea prea labilă (culegerea de informaţii privind societatea comercială sau regia autonomă la nivelul căreia se realizează consultanţa) ; diagnosticarea activităţilor investigate prin evidenţierea cauzala á principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte ; formularea unor recomandări (propuneri) dc îmbunătăţire ce nu au caracter decizional pentru utilizatori; implementarea soluţiilor de raţionalizare preconizate ; urmărirea funcţionării activităţilor raţionalizate; evaluarea eficienţei soluţiilor concepute şi operaţionalizate.

Amploarea utilizării consultanţilor se reflectă în dimensiunea naţională a consultingului in domeniul managementului şi, în ultimul timp, în dimen siunea sa internaţională, prin înfiinţarea unor organisme specializate în exportul de astfel de serviciii. în ţara noastră fiinţează Institutul român pentru consulting — ROMCONSULT, Institutul Român de Management (IROMA), precum şi o serie de firme private de consulting în management, iar în alte ţări firme de consulting care angajează specialişti din mai multe ţări şi care operează, frecvent, pe 2 — 3 continente.

în perioada.de tranziţie spre economia dc piaţa, rolul consultanţilor în management pentru firmele româneşti este apreciabil. Principalele domenii în care prezenţa experţilor din afara societăţii comerciale sau regiei autonome este imperios necesară vizează proiectarea/reproiectarea sistemelor de management sau a principalelor subsisteme ale acestora — organizatoric, informaţional, decizional, metodologic —, realizarea studiilor de fezabilitate şi a celor de diagnosticare a activităţilor microeconomice; fundamentarea de strategii şi politici de dezvoltare, formarea şi perfecţionarea managerilor.

Alături de proliferarea masivă a utilizării consultanţilor în management, în sprijinul sporirii eficacităţii muncii conducătorilor acţionează şi activi tatea colectivelor inter compartiment ale.

Astfel de colective, din care fac parte specialişti încadraţi in mai multe compartimente, au o activitate temporară şi abordează o problematică cu prinzătoare, complexă. Utilizarea colectivelor intercompartimentale~ implică o serie de avantaje, între care cele mai semnificative ni se par a fi următoarele :

— asigură fundamentarea complexă a deciziilor de conducere, prin participarea unui număr mare de specialişti;

— sporesc operativitatea soluţionării unor probleme complexe ş.i diverse ;

— accelerează proliferarea spiritului de echipă în unitatea economică V

— contribuie la utilizarea superioară a potenţialului specialiştilor.în etapa actuală, extinderea utilizării colectivelor intercompartimen-

tale la nivelul firmelor româneşti necesită unele perfecţionări în dimensio narea şi structurarea acestora. O astfel de acţiune implică evitarea constituirii de colective supradimensionate, concomitent cu amplificarea componenţei multidisciplinare, mai ales prin i ncluderea de economişti, sociologi, psiho logi, informaticieni, organizatori, jurişti etc.

1 A se vedea şi I. P e t r e s c u , Mandgemeni, Editura Holding Reporter, Bucureşti 1991, p. 270.

Fig. 3.3,

348.

Page 396: Parte 2 Carte 2

Din categoria colaboratorilor moderni ai managerilor fac parte şi specialiştii i n . probleme de personal* al căror rol este amplificat dacă avem în vedere natura deosebită a activităţii de management — aceea de a lucra cu oamenii.

îndeplinirea funcţiilor ce revin compartimentului de personal — figura 8.3, necesită, mai ales pe plan operaţional, o reconsiderare a poziţiei sale în derularea calitativ superioară a proceselor de management, în sensul implicării mai profunde a specialiştilor care îl compun în rezolvarea unor pro"bleme •complexe cu care se confruntă întreprinderea în ansamblul său. Totodată, se impune sporirea rolului psihologilor şi sociologilor — componenţi de bază ai compartimentelor de personal în întreprinderea modernă — ca premisă a amplificării funcţionalităţii şi eficacităţii acestora.

Asigurarea unei conlucrări fructuoase între manageri şi specialiştii în probleme de personal este condiţionată de perfecţionările ce trebuie operate, procesual şi structural-funcţional, la nivelul acestui compartiment. Cele mai semnificative sînt 1:

— înzestrarea compartimentului de personal cu specialişti, corespunzător naturii multidisciplinare a activităţilor de personal ;

— concentrarea muncii personalului acestui compartiment asupra prin cipalelor activităţi şi atribuţii specifice funcţiunii de personal (selecţia,leva- luarea, perfecţionarea, motivarea ş.a.);

— accentuarea abordării previzionale a rezolvării sarcinilor şi atribu ţiilor compartimentului de personal, prin elaborarea unor politici de personaj cu grad ridicat de fundamentare ;

— dotarea tehnică adecvată a compartimentelor de personal care să faciliteze rezolvarea, de o manieră calitativ superioară, a complexelor atri buţii cu care acestea se confruntă.

Creşterea eficacităţii muncii managerilor reclamă, pe lîngă modalităţile prezentate, şi sporirea rolului informaticii, a mijloacelor de tratare automatizată a informaţiilor. De aici şi neccsitatca conlucrării fructuoase intre manageri şi conducătorii compartimentelor de prelucrare automată a datelor (staţii, oficii sau centre de calcul), în situaţia in care de serviciile accstora din urmă beneficiază, direct sau indirect, toate cadrele dc conducere, indiferent de nivelul ierarhic pe care se află. Insistăm pc aceste aspecte deoarece, in prezent, se acordă relativ frecvent importanţă sporită unor aspecte minore, „de suprafaţă", ce influenţează într-o măsură redusă calitatea managementului.

Valorificarea superioară a potenţialului mijloacelor automate de tratare a informaţiilor este în strînsă legătură cu perfecţionarea activităţii comparti mentelor informatice, în condiţiile luării în considerare la un nivel superior, a specificului şi cerinţelor managementului, ccntrată pe abordarea aspectelor esenţiale.

Colaborarea eficace cu informaticienii trebuie să devină o coordonată majoră a muncii conducătorilor, mai ales in. condiţiile în care teleprelucrarea şi telctransmiterea informaţiilor, informatica distributivă ş.a. constituie o realitate în unitatea economică modernă. -

8.6.5. UTILIZAREA EFICACE A SECRETARIATULUI

Componentă structurală cu rol complementar pc liugă un post de con ducere, ale cărui sarcini constau în efectuarea lucrărilor dc natură admini strativă, de rutină, pentru degrevarea titularului funcţiei în cauză, secretariatul capătă noi dimensiuni în prezent, datorită creşterii complexităţii activităţii de management, a deciziilor şi acţiunilor întreprinse de manageri.

Un secretariat bine organizat şi competent activează munca manage rului prin mai multe elemente1 :

— contribuie decisiv la organizarea raţională a activităţii managerilor de nivel superior din cadrul unei firme (directori generali, directori executivi) ;

— creează condiţii preliminare pentru realizarea de către manager a unor contacte operative şi eficiente cu persoane din interiorul sau exteriorul firmei;

— asigură vehicularea corespunzătoare a informaţiilor la nivelul con ducerii firmei, cu deosebire în perimetrul eşalonului superior al acesteia ;

— degrevează managerul de o seric de acţiuni de rutină, pur admini strative, contribuind, astfel, la utilizarea raţională a timpului de lucru de care el dispune.

Aceste elemente stau la baza conturării principalelor funcţii cc revin secretariatului: de asistare directă al managementului; de legătură şi ^fil tru" pentru solicitările de contacte directe şi audienţe, apeluri telefonice ; de tratare a informaţiilor şi documentelor informaţionale adresate managerilor ; de reprezentare. Cîteva considerente referitoare la cele patru funcţii mai importante aîe secretariatului credem că se impun 3. Astfel, funcţia de <tsistare directă a managementului care presupune participarea secretariatului

1 G . R u s s u , O . N i c o l e s c u , op.jcil., p. 328—334.

349.

Page 397: Parte 2 Carte 2

1 A se vedea şi lucrările O. N i c o l e s c u , I . V c r b o n c a , Fundamentele conducerii

microeconomice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică« Bucureşti, 1986, p. 150—152 ; C. R u ş s u , O . N i c o l e s c u ,

op. cit., p. 155 ; M. D u m i t r e s c i i , Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura

Tehnică, Bucureşti, 1978, p, 106—110; C h. Du v a l , L'Efficacité personnelle, Les Edition d'Organisation, Paris,

1970 ; I. P e t r e s c u , Management, Editura Holding Reporter, Bucureşti, 1991, p. 393—394.8 C . R u s s u , O . N i c o l e s c u , op. cit., p, 333—335.

{a secretarei) la organizarea activităţii managerului şi în asigurarea bunei funcţionări a membrilor acestuia, reclamă exercitarea unui evantai de servicii specifice, precum :

— efcctuarea unor lucrări de specialitate (stenografierea şi dactilogra fierea şedinţelor, dezbaterilor, organizarea fişierelor şi actualizarea lor, redac tarea unor materiale de corespondenţă simplă, traducerea unor materiale, ■«efectuarea unor formalităţi financiare) ;

— programarea acţiunilor şi evidenţa realizării lor (consemnarea unor programe şi calendare de sarcini şi lucrări, actualizarea agendei de lucru a managerului, supravegherea desfăşurării unor lucrări în curs şi informarea conducătorului asupra abaterilor constatate, anunţarea în timp util a scadenţelor, urmărirea rezultatelor lucrărilor şi acţiunilor şi consemnarea concluziilor formulate de conducător, organizarea şedinţelor);

— realizarea unor sarcini administrative (gestionarea echipamentelor şi obiectelor de inventar încredinţate, comandarea unor lucrări în unitate sau în afara ei, asigurarea securităţii lucrărilor şi respectarea strictă a nor melor de păstrare a documentelor, urmărirea şi asigurarea funcţionării mij loacelor tehnice folosite în activitatea de management, urmărirea, şi menţinerea în stare de funcţionare a instrumentelor de lucru ale managerului).

La rîndul său, funcţia de legătură şi ,,fillru:i pentru solicitările de contacte directe şi audiente, apeluri telefonice necesită sarcini referitoare la :

— ţinerea evidenţei solicitărilor directe şi apelurilor telefonice în ab senţa conducătorului şi informarea operativă a acestuia ;

— asigurarea legăturilor tclefonice în cadrul şi în afara firmei;— păstrarea evidenţei numelor, adreselor şi numerelor telefonice ale persoanelor,

unităţilor şi instituţiilor cu care managerul în cauză are legături;— asigurarea respectării perioadelor „de linişte" ale conducătorului.Funcţia de tratare a informaţiilor şi documentelor implică din partea secretariatului :— primirea, înregistrarea, distribuirea, luarea semnăturilor de primire •şi expediere a

corespondenţei;— clasarea documentelor şi ţinerea strictă a evidenţei lor ;— comunicarea deciziilor ;— asigurarea documentării managerului în anumite domenii dc activitate ale

acestuia.în sfîrşit, în ceca ce priveşte funcţia de reprezentare, principalele sarcini se

concrctizează în :— primirea persoanelor din afară ; »— îndrumarea acestora spre directorii executivi sau alte persoane competente ;

asigurarea unei ambianţe plăcute (servirea cafelei, a unei băuturi, punerea la dispoziţie a unor materiale uşor delecturat în caz dc aşteptare pentru audienţă etc.) ;

— furnizarea cu amabilitate a unor informaţii solicitate.MS Exercitarea eficace a acestor sarcini reclamă din partea personalului de secretariat posedarea, în proporţii variate, de cunoştinţe, calităţi şi aptitudini între care, mai importante, sînt:

a) Cunoştinţe;•— cultură generală bună ;— cunoştinţe medii în domeniul în care activează managerul;— temeinică pregătire profesională de' specialitate (dactilografierea, fără greşeală, a

35—40 cuvinte/minut, stenografierea a 100 cu iute/minut,redactarea unor scrisori simple şi note într-o formă clară'şi |concisă, selectarea cu discernămînt a materialelor, corespunzătoare domeniului de interes al managerului, întocmirea rapidă a unor statistici, folosirea adecvată a echipamentelor de birou).

b) Calităţi si aptitudini :— rezistenţă fizică şi nervoasă ridicată ;— capacitatea de a se adapta rapid la ritmuri variate de muncă ;— calităţi fizice (aspect plăcut, îngrijit, ton afabil, vest imentaţie cu gust);— calităţi intelectuale (inteligenţă, memorie vizuală şi auditivă, aienţie-

concentrabilă şi distributivă);— calităţi morale (conştiinciozitate profesională, spirit de disciplină, integritate

şi spirit dezvoltat al responsabilităţii, loialitate, sinceritate, devo tament, răbdare,

350.

Page 398: Parte 2 Carte 2

supleţe, discreţie deosebită, perseverenţă, iniţiativă, opti mism, dispoziţie bună şi constantă);--------calităţi umane (sociabilitate, tact, modestie).

Totodată, în contextul mai larg al modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii conducătorilor şi al utilizării raţionale a secretariatului se impune îmbunătăţirea de fond a conlucrării dintre manager şi secretară. Unii spe- , cialiştl consideră că la baza eficientizării unor asemenea raporturi stă comunicarea, dialogul permanent dintre conducător şi secrctară. Astfel, un studiu efectuat asupra activităţii a 4 000 de secretare de către Panasonic Industrial Company şi Professional Secretaires International a evidenţiat că o parte apreciabilă din eşantionul chestionat (70%) nu comunică suficient cir conducătorii, 50% nu erau informate oportun şi relevant asupra problemelor globale cu care se confrunta firma şi asupra propriilor obligaţii, 36% dintre ele nu ştiau ce sarcini au, iar 53% au exprimat necesitatea unui dialog mai fertil cu conducătorii legat de priorităţile activităţii lor.

în concepţia autorului articolului lă care facem referire 1 îmbunătăţirea raporturilor dintre conducător şi secretară implică :

— comunicarea obiectivelor organizaţiei şi ale sectorului ;— cunoaşterea strategiei facilitează stabilirea de către secretară a prio rităţilor şi

alocarea timpului necesar pentru diverse activităţi;— informarea la zi a secretarei ;— formularea unor indicaţii clare din partea conducătorului;— asigurarea unui feed-back eficient;— interpretarea adecvată a comportamentului secretarei;— ş.a.Toate accstea asigură fundamentul necesar executării adecvate a nume roaselor şi

variatelor lucrări de secretariat (prezentate în sinteză de figura 8.4) r a căror realizare influenţează sensibil eficacitatea muncii conducătorilor. După unii autori, un secretariat bine pus la punct determină dublarea randamentului cadrelor de conducere, afirmaţie care pledează în favoareaTre- considerării rolului secretariatului în categoria modalităţilor de îmbunătăţire a activităţii managerilor din firmele româneşti.

8.6.6. MODERNIZAREA INSTRUMENTARULUI MANAGERIAL

Folosirea unor sisteme, metode şi tehnici de management adecvate la toate nivelurile ierarhice este în măsură-să sporească gradul de fundamentare

í B . L a z a r y , Communication : The Key lo the Manager ¡Secretary Relationship, I n

Management Solutions, SUA, 33, nr. 4/1988, p. 23—27.

351.

Page 399: Parte 2 Carte 2

a'deciziilor şi acţiunilor iniţiate pentru aplicarea lor, să armonizeze şi să orien teze eforturile managerilor şi colaboratorilor acestora în direcţia îndeplinirii cantitative şi calitative a obiectivelor asumate.

Ştiinţa managementului a pus la dispoziţia practicii microeconomice o gama variată de metode şi tehnici manageriale ce pot fi utilizate de pe poziţia conducătorului individual, cu impact pozitiv asupra eficienţci. între t acestea, un rol deosebit îl au :

— diagnosticarea, care permite evidenţierea cauzală a principalelor disfuncţionalităţi şi puncte forte şi, pe această bază, formularea de recomandări :

— delegarea, prin care se asigură valorificarea superioară a timpului de care dispune managerul şi a potenţialului subordonaţilor;

— tabloul de bord, importantă modalitate de raţionalizare a sistemului informaţional şi valoros instrument de management, ce facilitează o infor mare completă, rapidă şi relevantă a managerilor şi, cu ajutorul său, o funda mentare superioară a deciziilor;

— şedinţa, ca modalitate de rezolvare decizională şi acţională de grup a unor probleme complexe ;

— metodele şi tehnicile decizionale, care permit fundamentarea şi adoptarea unor decizii în condiţii de certitudine, incertitudine şi risc;

— alte metode şi tehnici manageriale.Nu insistăm asupra acestora întrucît ele au fost prezentate pe larg în

capitolele precedente. Importantă este însă apelarea într-o măsură sporită la un instrumentar managerial evoluat, capabil să rezolve problemele din ce în ce mai complexe şi diverse, cu care firmele româneşti şi managerii lor se confruntă în etapa de tranziţie spre economia de piaţă. Cîteva elemente legate de acest perimetru al managementului microeconomic credem că se impun 1:

1 Vezi ;i O. N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Modernizarea conducerii unităţilor eco-

nomice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1989, p. 213—216.

343

— i ' i '_ conceperea de metode şi tehnici de management care să răspund»exigenţelor actualei etape de dezvoltare a României şi să ţină cont de spe cificitatea economiei naţionale şi a componentelor sale structurale ;

— adaptarea unor sisteme, metode şi tehnici manageriale la cerinţele-" economiei de piaţă ; această tendinţă este predominantă dacă avem în vedere^ faptul că trecerea la economia de piaţă reclamă remodelarea parţială a proceselor de management, ceea ce facc ca utilizarea intrumentarului managerial deja cunoscut să suporte o seric de modificări, de adaptări. Este căzut managementului prin obiective — cel mai complex

Kjin elor.consfâtu- irilcr de iucru etc--

Fig. 8.4.

Cla sarea documentelor

Page 400: Parte 2 Carte 2

sistem de management microeconomic —, managementului prin proiecte, metodelor şr tehnicilor decizionale, metodelor şi tehnicilor dc conducere prin costuri ori de stimulare- a creativităţii individuale şi de grup, diagnosticării, tabloului dc bord ş.a.m.d.

în ceea ce priveşte folosirea propriu-zisă a sistemelor, metodelor şi teh nicilor dc management semnalăm următoarele aspecte :

— apelarea la acele metode şi tehnici de management car.e facilitează 1 realizarea obiectivelor firmei şi subdiviziunilor sale organizatorice şi, în primul 1 rind, rentabilizarea acesteia ;

— implicarea, cel puţin în faza dc început, a persoanelor care cunosc; cel mai bine sistemul, metoda sau tehnica respectivă sau apelarea la servi ciile unor firme de consultanţa în management, dat fiind rolul decisiv afc know-how-ului în succesul implementării şi utilizării instrumentarului managerial ;

— stabilirea precisă a modalităţilor de utilizare a metodei sau tehnicii», cu accent asupra aspectelor specifice care intervin la anumite eşaloane al& managementului în contextul tranziţiei la economia de piaţă ;

— sensibilizarea întregului personal în a cărui activitate se va folosi metoda sau tehnica de management asupra elementelor de bază privind obiec tivele, conţinutul, condiţiile, avantajele şi limitele utilizării sale. După această fază urmează instruirea propriu-zisă, care facilitează succesul utilizării metodei ; ^

— examinarea periodică a conţinutului şi rezultatelor folosirii metodelor şi tehnicilor evoluate în procesul de management, cu adoptarea măsurilor de corecţie şi perfecţionare ce se impun ;

— informarea periodică a organismelor de conducere participativă asupra stadiului şi rezultatelor utilizării unor metode şi tehnici manageriale^ asigurîndu-se astfel o receptivitate superioară faţă de introducerea şi per fecţionarea folosirii instrumentarului managerial evoluat.

Regăsirea, în practica managerială, a unor sisteme, metode şi tehnici moderne va duce cii siguranţă la intensificarea caracterului ştiinţific al pro-, ceselor de management şi Ia amplificarea contribuţiei managementului ia creşterea eficienţei economico-sociale.

8.6.7. ORGANIZAREA ERGONOMICA A MUNCII MANAGERULUI

Organizarea ergonomică^ a muncii conducătorilor. se constituie într-o modalitate importantă de sporire a eficacităţii acesteia, dar această problemă a fost puţin abordată în ştiinţele economice şi complet neglijată în practică-

în organizarea ergonomică a muncii conducătorilor apar o serie de par ticularităţi, date de specificul activităţii de conducere, comparativ cu acti vităţile de execuţie. Plecînd de la faptul că materia prima a conducerii o reprezintă informaţiile, problemele ce se ridică vizează, pe de o parte, asi-

353.

Page 401: Parte 2 Carte 2

¡T furarea culegerii, înregistrării, transmiterii şi prelucrării acestora în condicii ~ «de eficacitate ridicată, iar pe de altă parte valorificarea lor superioară de către manageri în decizii şi acţiuni corespunzătoare. Organizarea ergonomică a locului de muncă a! conducătorului, a muncii acestuia trebuie să facili- teze rezolvarea celor două probleme, diferenţiat, în-funcţie de nivelul ierar- -bic ocupat, de specificul unităţii economice şi subdiviziunii organizatorice "•v in care îşi desfăşoară activitatea. Creşterea complexităţii şi importanţei managementului microeconomic în etapa actuală a generat mutaţii semnifi -cative şi în activitatea conducătorilor, accentul fiind pus tot mai frecvent ,pe elementele de conţinut care să-i potenţeze calitatea şi eficienţa, p. Pornind de Ia definirea orgauizarii muncii, drept ansamblul proceselor

prin care se asigură condiţii corespunzătoare, se stabilesc şi se aplică me todele şi tehnicile de muncă ale personalului, precum şi principalele relaţii -şi forme -oragnizatorice prin care este integrat în cadrul fiecărei subdiviziuni organizatorice a unităţii1 şi de la componentele sale, o parte îusemnată din ¿acestea pot şi trebuie să fie analizate la nivelul conducătorilor, îmbunătă ţirea conţinutului lor facilit.înd utilizarea corespunzătoare a timpului de muncă de care dispun.

Prin analogie cu structura timpului de muncă necesar unui executant pentru prelucrarea obiectului muncii, prezentăm o variantă a structurii timpului dc muncă al unui conducător, cu precizarea că anumite module ale acestuia au dimensiuni diferite în funcţie de nivelul ierarhic pe care se află managerul respectiv 2, (fig. 8.5).

Pe baza acestor elemente şi avînd în vedere că peutru personalul de con ducere obiectul muncii este informaţia, se impune proiectarea unui loc de muncă raţional, care să creeze cele mai adecvate condiţii de muncă necesarc exercitării procesului şi funcţiilor managementului.

Principalele ccrinle la care trebuie Să răspundă un asemenea loc de muncă, •organizat pe baza principiilor ergonomice ce au ca obiectiv optimizarea rela ţiei „om-mijloc dc muncă-mediu", se referă la :

— comoditate; .. - confort;— amplasarea şi combinarea adccvata a mobilierului, din punct de ^vedere

funcţional şi estetic ;— mobilierul să fie simplu, să asigure poziţia corectata părţilor corpului in

timpul executării tuturor operaţiilor şi să corespundă cerinţelor ergono- inice şi estetice ;

— condiţii normale din punctul dc vedere al mediului ambiant ;— dotarea tehnică adecvată (telefon, interfon, fax, display, imprimanta, xerox

de birou etc.).Precizăm ca această ultimă cerinţă este una din cele mai importante -dacă

ţinem cont de salturile spectaculoase înregistrate în dotarea cu mij loace electronice de calcul a firmelor româneşti. Tot mai frecvent, managerul apelează la serviciile echipamentelor informatice pentru asigurarea unei in formări operative şi relevante şi, pe această bază, creşterea gradului de funda mentare a deciziilor şi acţiunilor de implementare^a acesteia. Nu se poate

1 O . N i c o l e s c u , t . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice, Editura Ştiinţific« şi Enciclopedică, Bucureşti, 19S6.

2« M. D u ni i t r e s o u, Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura Tehnică, Bucureşti, 1978. •

345

" " /i ^

Page 402: Parte 2 Carte 2

vorbi de un management modern fără acest preţios ajutor dat de informatică» ce permite o restructurare a timpului de muncă al-conducătorului în sensul creşterii părţii afectate muncii de concepţie.

în ceea ce priveşte amplasarea locului de muncă şi dotarea sa, este necesară luarea în considerare a nivelului ierarhic pe care se află conducătorul. Astfel, pentru directori şi directori executivi, suprafaţa biroului trebuie dimensionată aşa încît să permită instalarea, atît a mobilierului strict necesar conducătorului respectiv, cit şi a mobilierului necesar organizării şi desfăşurării unor reuniuni de lucru (şedinţe) de amploare mai Tedusă.

Mobilierul ce intră în dotarea cadrului de conducere cuprinde : mobilierul clasic (masa de lucru sau biroul şi scaunul, mobilier auxiliar — fişete, dulapuri, rafturi, vitrine ctc.), mijloacele tehnice (display-uri, xcrox-uri de birou, telefon, fax r.a.), echipamentul mărunt de birou (rechizite, hîrtie, caiete,, creioane, ştampile, truse de desen, gume, clame, ace, imprimate, formulare, aparate de capsat şi perforat s.a.). Acesta trebuie -să . satisfacă, atît- funcţional, cît şi estetic cerinţelor ergonornice adică să aibă o construcţie simplă, să fie ieftine, să ocupe un spaţiu cît mai mic, să respecte regulile de simetrie, să realizeze ) ambianţă cromatică odihnitoare.

De o importanţă deosebită în organizarea locului de muncă al unui cadru de conducere sint şi factorii de solicitare fizică şi nervoasă ai mediului ambiant, care au un impact direct asupra calităţii şi productivităţii muncii acestuia.

între factorii de solicitare fizică amintim: factorii de microclimat (tem peratura, umiditatea, circulaţia aerului, radiaţiile), iluminatul şi zgomotul. Crearea unei ambianţe de lucru cît mai propice necesită o armonizare a acestor factori, mai ales între culoare şi lumină, în sensul utilizării unor combinaţii de culori care, dincolo de gust, trebuie fă satisfacă şi alte cerinţe, să se coreleze cu gradul de iluminare naturală a încăperii etc. Astfel, culorile aşazise „calde" (roşu, galben, portocaliu) se recomandă încăperilor mai sărace în soare, în timp ce culorile „reci" (albastru, verde, cenuşiu) se vor folosi în încăperile expuse mai mult luminii solare.

Factorii de solicitare nervoasă (psihică) se referă în principal ia 1:— gradul şi profilul de pregătire a managerului, impuse de munca efectuată, de

experienţa şi cunoştinţele colaterale necesare ;— trăsăturile adecvate îndeplinirii muncii de conducere (inteligenţă, temperament,

ambiţie, hotărîre, curaj, sensibilitate);— climatul general în care se desfăşoară munca, relaţiile dintre condu cător şi

colaboratori, dintre el şi conducătorii situaţi pe niveluri ierarhie superioare ;— modul de organizare a timpului liber ;— etc.De menţionat că acţiunea acestor factori este determinaiă atit de cauze obiective

(modul de exercitare a procesului şi funcţiilor managementului, maniera de constituire a colectivelor dc muncă, gradul de încăl care a conducătorului, perspectivele de promovare), cît şi de cauze subiective (emotivitate, susceptibilitate, personalitate, putere de aprofundare, conştiinciozitate, iniţiativă, spirit de observaţie, spirit de răspundere, capacitatea de a lucra în echipă etc.). Acestora li se adaugă unii factori psiho-sociali, cu influenţă mai hotărîtoare asupra stilului de conducere, a calităţii actului de conducere. Este vorba dc relaţiile de familie, de o serie de probleme de Irans- port. locuinţă, alimentaţie, culturalizare etc., cu care se confruntă conducă torul analizat.

1 M.- D u 111 i t r e s c u <jp. cit.

Page 403: Parte 2 Carte 2

Deşi asemenea factori sînt puţin luaţi în considerare în acţiunile de ra ţionalizare a activităţii managerilor, totuşi importanţa lor este destul dc ridicată în ansamblul modalităţilor de creştere a eficacităţii muncii acestei categorii de personal.

îmbunătăţirea parametrilor calitativi ai muncii personalului de condu cere prin aplicarea principiilor ergonomice de organizare, este necesar a fi corelată cu efectele celorlalte modalităţi, tratate în acest subcapitol.

8.6.8. STUDIU DE CAZ

T"3 Fotografierea timpului de muncă al unui director general de societate comerciala pe un interval de o săptămînă a permis evidenţierea următoarelor acţiuni mai importante şi a ponderii fiecăreia în durata medie a zilei •■de muncă:— participarea la şedinţe (operative de producţie, de comitet de direcţie, de analiză a asigurării cu energie etc.)— vizite-în cadrul firmei (în secţii de producţie, ateliere de proiec tare)— protocol (primirea unor delegaţii din partea clienţilor externi şi interni)— corespondenţă (semnarea documentelor puse la dispoziţie de secretară)— discuţii cu directorii executivi şi asistenţii manageriali asupra celor mai presante probleme privind derularea activităţilor eco- nomico-sociale— discuţii cu liderii sindicatului— apeluri telefonice (din afara şi din interiorul unităţii, plus convor birile telefonice iniţiate de directorul general)— audienţe— consultarea unor materiale de specialitate (reviste, cărţi etc.)— deplasări la departament, primărie, furnizori şi clienţi din loca litate şi din ţară— servirea mesei, răsfoirea presei, necesităţi fiziologice Durata medie a zilei de muncă = 10 ore.

Plecînd dc la structura zilei de muncă a directorului general în acţiunile principale la cârc ne-am referit pot fi formulate cîteva disfuncţionalităţi si puncte forte care să ;constituie punctul de plecare în fundamentarea unor modalităţi de raţionalizare a activităţii acestuia.

în primul rind, se constată o pondere apreciabilă a timpului afectat par ticipării la şedinţe (37%, deci aproximativ 19 ore din cele 50 analizate); o asemenea situaţie poate fi considerată ca nefavorabilă, pe de o parte, dacă avem în vedere faptul că participarea

37%

6%

F, 0/ J /O

~ 0/ 0

/o

10% 2%

15

%

2%

10

%

2%

347.

Page 404: Parte 2 Carte 2

directorului general la tot felul de şedinţe nu este necesară atîta timp cit responsabilii unor funcţiuni sînt directorii executivi, iar pe de altă parte din punctul de vedere al „dimensiunii temporale" a acestei participări, deosebit de ridicate.

în altă ordine de idei se impune să evidenţiem şi ponderea ridicată (15%) a convorbirilor telefonice care fragmentează excesiv bugetul dc timp ăl direc torului general şi îi „răpesc" părţi importante din acesta pentru rezolvarea unor probleme ce nu ţin în exclusivitate de postul de director general.

347

Page 405: Parte 2 Carte 2

Aspectelor negative semnalate mai sus li se adaugă şi numeroasele deplasări Ia furnizorii şi clienţii societăţii comerciale, la organele administraţiei locale ori la departament — ce ocupă 10% din bugetul de timp — justificate de problemele deosebit de complexe şi dificile cu care se confruntă întreprin derea în domeniul comercial. Concomitent, timpul redus alocat consultării unor materiale de specialitate (2%) şi lipsa unor intervale de timp-tarnpon. (ore-barate) dedicate rezolvării unor probleme cu mare impact asupra unităţii întregesc tabloul deficienţelor majore semnalate în structurarea bugetului de timp de care dispune directorul general. Aceasta în pofida existenţei şi a unor aspecte pozitive, ce se cer a fi amplificate şi generalizate (vizitele- efectuate în cadrul firmei, consultările cu directorii executivi şi asistenţii manageriali, discuţiile cu sindicatele,etc.).

Creşterea eficacităţii muncii directorului general investigat, poate fi asigurată prin apelarea Ia modalităţile prezentate, ă" căror ilustrare parţiala o realizăm în continuare.

Astfel, pentru programarea judicioasă a activităţii sc poate apela cui succes la programul şi graficul de activitate, cu următorul conţinut :

Tabelul 8.Z

Program «iptftniîoai de activitate

Şăplâniîrta: 1 1 — 1 5 noiembrie Funcţia; director general Tilular: J.V.Nr. Acţiunile prevăzute Z i u

a

crt.11. XI

12.XI 13.XI 1 4X 1

15.XI

0 1 2 3 4 5 6

1 întocrtiirea unui material referitor Ia strategia societăţii comerciale pentru intervalul 1992—

-

J995. X X X2 Analiza stadiului de Îndeplinire a indicatorilor economico-

Nnarieiari prevăzuţi pentru luna octombrie a.c.

• X

3 Discuţii cu partenerii externi pentru urgentarea semnării unui contract economic pentru următorii 2 ani

- X

4 Participarea la şedinţa Comitetului de direcţie X5 Pregătirea materialelor ce vor fi discutate In şedinţa Consiliului

de administraţie.X X

6 Participare la şedinţa Consiliului de administraţie X7 Discutarea perspectivei Întreprinderii cu liderii sindicatului. X

8 Audieuţe Xţ) Discutarea studiului de organizare a secţiei „X" X10 Discutarea, cu directorii executivi şi alţi specialişti din unitate, a

proiectului de reorganizare structurală a uniiăţii şi Înaintarea sa, spre avizare, Consiliului de administraţie.

X

11 Diverse X X X X X

349.

Page 406: Parte 2 Carte 2

Program fcitiile de aelivîtafe

In legăturii cu întocmirea programelor de activitate săptămînale şi zil nice se impun cîteva prccisări cu caracter metodologic.

Stabilirea acţiunilor de realizat începe cu cele prioritare în fiecare in terval considerat, cărora ii se va rezerva un fond de timp superior şi se programează în devans faţă de termenul limită, atît în cadrul săptămînii, cît şi al zilei, pentru a nu periclita aducerea la îndeplinire în cazul apariţiei imediate a unor sarcini urgente care nu sînt sub controlul managerului respectiv.

Acţiunile prevăzute pentru o anumită zi din săptămînă este necesar să fie astfel eşalonate încît să permită o buiiă sincronizare cu curba randamen tului conducătorului. Astfel, la începutul zilei vor fi programate acţiunile majore carc-1 solicită intelectual intens, în timp ce spre finalul zilei de lucru vor fî plasate acţiunile mai uşoare.

Nu vor lipsi intervalele de timp-tampon, în carc se vor efectua acţiuni suplimentare, neprevăzute iniţial sau se va asigura odihna conducătorului. Totodată, pentru realizarea fiecărei acţiuni se vor prevedea perioade compacte ,evitîndu-se întreruperile, fragmentarea.

Atît programul săptămînal, cît şi cel zilnic, trebuie să asigure o armoni zare a sarcinilor cu caracter de concepţie cu cele rutiniere şi/sau predominant operative.

, Acţiunile care din diferite cauze nu au. fost realizate la termenele pro gramate, vor fi reportate în programele zilelor următoare, în măsura în care iiu şi-au pierdut utilitatea.

Este indicat ca programul săptămînal să fie elaborat la sfîrşitul săptă mînii, pentru săptămînă următoare, iar programul zilnic de activitate în fiecare zi pentru ziua următoare. Opinăm pentru întocmirea programelor de activitate de conducătorul însuşi şi nu de secretariatul conducerii, asigurin- du-se astfel acestora rigurozitate şi calitate superioară, pe baza reflectării integrale a problemelor de rezolvat şi a adecvării lor într-o măsură cît mai mare la personalitatea sa.

349

Ziua : 11 noiembrie a.e. Funcţia: director general Titular : l.V.u Acţiunea programată 0 r a

2, 8 - 9 | 9- 10 10-11 11 —V12} 12— 13 13-14 14— 15|l5-lti ]*este 16

1

2

3

4

întocmirea unui material referitor la strategia societăţii comerciale pentru intervalul 11)92— 1995Discutarea studiului de organizare a sc< ţiei „X" Vizitarea secţiei „X" şi dLsruţii eu conducerea acesteiaDiverse (telefoane, co-respondenţă, contactat diverşi furnizori şi he- neficiari pentru rezolvarea unor probleme urgent«j răsfoirea presei, cafea ele.)

Tabelul 8.5 (continuare)

Page 407: Parte 2 Carte 2

Pentru a reduce timpul de muncă necesar întocmirii programelor de ac tivitate, se recomandă multiplicarea formularelor utilizate, astfel incit conducătorul să le aibă la îndemînă.

De reţinut că atunci cînd managerul posedă 111 biroul său un terminal, atit completarea progamelor de activitate, cît şi urmărirea realizării lor se pot realiza pe calculator, -oferind acestuia posibilitatea nu numai a vizualizării pe ecran dar şi a listării lor.

indiferent de modalitatea folosită se recomandă conducătorului să Î11- dosarieze programele de activitatc, analizîndu-le periodic în vederea desprin derii unor perfecţionări cu privire la structurarea săptămînii şi zilei de muncă, întocmirea programelor de activitate, urmărirea îndeplinirii sarcinilor programate.

Realizarea in totalitate a acţiunilor înscrise In programele de activitate neccsită din partea conducătorului un stil de muncă adecvat, disciplină, promovarea unor relaţii propice cu colaboratorii şi un permanent autocontrol. Desigur, în prima perioadă a utilizării lor rezultatele vor fi mai modeste, t reptat, pe măsura familiarizării cu această tchnică, cu amplificarea capaci tăţii de a anticipa şi'evalua viitoarele acţiuni şi cu sporirea autocontrolului, aportul concret al programelor de activitatc la buna desfăşurare a muncii şi la eficacitatea sa devine mai substanţial.

O altă^modalităte la care se poate apela în vederea unei programări judicioase a muncii conducătorilor este graficul dc muncă. La fel ca şi precedentul, acesta poate fi săptămînal sau zilnic, iar completarea se asigură de conducătorul care îl utilizează.

Tabelul 8.5Grafic de muncă săptămînal

Săptămîna : 11—15 noiembrie Funcţia ; director general Titular ; I.V.Nr. crt.

Ziua Ora/

Acţiunca dc realizai Decizii şi măsuri pregătitoare pentru realizarea acţiunii

Obser-vaţii

0 1 2 4 5

1 t i . XI

S- 12 întocmirea unui material referitor la strategia societăţii comerciale pentru intervalul 1992-1005

— Solicită .şefului compartimentului „Plan-pr.ognoze" un studiu cu privire la evoluţia activităţilor. întreprinderii, in perioada 1989—1091

Solicită şefului compartimentului „Financiar-contabilitate" 0 analiză detaliată a situaţiei economico-fioan- ciarc a unităţii pe ultimii 3 ani„Organizarea", împreună cu conducerea serviciului „Marketing" asigură informaţiile, referitoare la sistemul de management si situaţia pieţei ocupate de întreprindere

2 11.XI 12-13,30 Discutarea studiului dc organizare a secţiei „X"

— Solicită compartimentului de „Organizare" detalii cu privire la studiul dc organizare a secţiei

3 11. XI 13,30—15 Diverse 4- vizitarea secţiei „X" Solicită secretarei amănunte in legătură cu corespondenţa transmisă spre semnareContactarea unor directori executivi şi şefi de compartimente In vederea întocmirii unor materiale necesare pentru viitoarea şedinţă a Consilîu- lului de administraţie

350.

Page 408: Parte 2 Carte 2

Vezi acţiunea nr. 1 din zitui precedentă Discutarea cu directorii executivi şi ai ţi specialişti din unita) e, a pro-iectului de reorganizare structurală a unită!ii

Vezi acţiunea ur. 1 din ziua preccdentă

Analiza stadiului de în-deplinire a indicatorilor ecort om ic o- fin aii c iar i pve- văiciiţi pentru luna octombrie a.c.

Vezi deciziile şi măsurile prevăzute la ur. crt. 1 Convocarea directorilor executivi şi a şefilor compartimentelor ..Organizare", „Plan-prognoze", „PIS". ..Fi- nanciar-contabititate" ş.a. pentru unele clarificări în legătură cu noua structură organizalorică a întreprinderiiSolicită materiale referitoare la unele documente de formalizare a si rupturii (ROF, fişe de post, organigramă)Vezi deciziile şi acţiunile prevăzute Ia nr. crt. î

Solicită' compartimentului „Fjnyii nanciar-Conlabilitate* bilanţul con-; labil şi biîgetul de venituri şi chel tuîeli pentru luna octombrie a.c. Contactarea, directorului economic pentru furnizarea de informaţii re-feritoare la capacitatea de ylată a întreprinderii .

2

S

1 2

12—

i 4

1TiTxi

J2.X)

8-3 213.X)

S- 10lâ.Xl

Tabelul 8.5 (coutiuuare)

Page 409: Parte 2 Carte 2
Page 410: Parte 2 Carte 2

Pregătirea unor materia- ţc ce vor fi prezentate in Consiliul de admiiiistraţk Participare la şedinţa Consiliului de adminisLra- ţie

Discutarea perspectivei Întreprinderii cu liderii sindicatuluiConvocarea şefului „Plan-prognoză" pentru a furniza informaţii ca privire la dezvoltarea imilâ(ij

10— 1215.XI

13-1515.XÎ

15—1015.XI

Tabelul 8.5 (continuare)

Page 411: Parte 2 Carte 2
Page 412: Parte 2 Carte 2

Tal'hil S.6Crai ie de minieri zilnic

Ziua; 11 noiembrie a.c. Funcţia : director general Titular: J. V.

351

Nr. crt.

Ora Acţiunea prevăzută Deciz^ şi măsuri pregătitoare pentru realizarea acţiunii

Obser- vaţii

0 i 2 3 4

1

2 3

8- 12

12— 13,30

13,30-15

Întocmirea' unui material referitor la strategia societăţii comerciale pentru intervalul 1992- 1995

Discutarea studiului de

organizare a secţiei „X"

Vizitarea secţiei „X"

Solicită şefului compartimentului. „Plan-prognoze" un studiu cu privire la evoluţia activităţilor Între-prinderii in perioada 1989— 1991

— Solicită şefului compartimentului ..Finnnciar-contabilitate" 0 analiză detaliată a situaţiei ecouomico-finan- ciare pe ultimii 3 ani

Solicită informaţii cu privire la piaţă, precum şi la sistemul de management al unităţii —

Solicită compartimentului „Organizare" detalii cu privire la studiul de or-ganizare a secţieiConvocarea directorului de producţie

Tabelul 8.5 (continuare)

Page 413: Parte 2 Carte 2

Spre deosebire de programul de activitate, graficul inserează, aşa cum rezultă din exemplele prezentate mai sus, alături de acţiunile ce urmează a fi realizate şi-deciziile sau măsurile pregătitoare pe Care conducătorul în cauză trebuie să le adopte in vederea îndeplinirii cantitative si calitative a acţiunilor.

Informaţiile suplimentare pe care le conţine asigură nu numai o pro gramare mai cuprinzătoare, dar şi premise mai bune pentru pregătirea rea lizării lor în condiţii şi cu rezultate net superioare.

In întocmirea graficelor de muncă săptămînale şi zilnice, ca şi in utili zarea lor, se aplică integral indicaţiile metodologice prezentate la programele de activitate. în afara acestora este necesar sa se aibă în vedere şi următoarele aspecte :

— pentru precizarea deciziilor şi masurilor necesare de finalizare a ac ţiunilor mai complexe sau care prezintă o mare importanţă este deosebit de utilă consultarea de către conducător a subordonaţilor sau a colaboratorilor ce cunosc aspectele implicate şi care participă la operaţionalizarea respectivelor decizii şi acţiuni;

— pentru integrarea deciziilor care se preconizează îu ansamblul siste mului decizional, se recomandă ca întocmirea graficelor de muncă săptă mînale. să fie precedată de revederea de către manager a prevederilor planu rilor şi programelor anterioare, referitoare la domeniul său de activitate.

Eficacitatea utilizării graficelor de muncă, îndeosebi a celor zilnice, ca şi a programelor de activitate de altfel, se amplifică atunci cîncî conducă!orul le aduce la cunoştinţa secretarei care, pe accastă bază* îşi poate îndeplini, de o maniera calitativ superioară, sarcinile de serviciu. De asemenea, conţinutul principal al graficelor de

0 « 2 3 4

4 î ă - 1 6

-

Diverse Solicită secretarei amănunte !u legătura cu corespondenţa transmisă.Contactarea unor directori executivi şi şefi de compartimente In vederea Întocmirii unor materiale necesare pentru viitoarea şedinţă a consiliului de adm iu ist raţieTelefoane şi contactarea unor salariaţi pentru rezolvarea unor probleme mărunte, urgente

NOTĂ : La „observaţii" sc va insera : -\r — pentru acţiunea ncreal.izată ; R — pentru acţiunea realizată.

Page 414: Parte 2 Carte 2

muncă ale conducătorilor este ulii să fie cu noscut şi de colaboratorii apropiaţi pentru a Ie putea folosi în structurarea şi organizarea muncii lor, asigurind sincronizarea deciziilor şi acţiunilor pe verticala sistemului de management.

Tabelul 8.5 (continuare)

Page 415: Parte 2 Carte 2

C A P I T O b U h 9

EFICIENŢA MANAGEMENTULUI FIRMEI

9.1. CONTRIBUŢIA MANAGEMENTULUI LA CREŞTEREA EFICIENŢEI- SOCIETĂŢII COMERCIALE ŞI REGIEI AUTONOME

Principala funcţie, atît a ştiinţei managementului, cit şi a manage mentului ştiinţific este creşterea cficienţei economice. Ultimile decenii au marcat de altfel numeroase recunoaşteri ale faptului ca ştiinţa şi practica conducerii ştiinţifice reprezintă un vector de bază al creşterii economice. Astfel, cunoscutul specialist american Peter Drucker, unul dintre cei mai reputaţi oameni de ştiinţă în acest domeniu, susţine că managementul reprezintă principala cale de creştere economica1. La rîndul sau, Richard Farmer, unul dintre întemeietorii managementului comparat, subliniază potenţialul economic deosebit al managementului, afirmind că „importul de cunoştinţe de management poate fi mult mai productiv decit cel de tehnologii" 2. Profesorul rus Afanasiev, cu lucrări traduse în limbile occidentale, sublinia că pentru obţinerea economiei de timp, esenţa intensificării producţiei, principalele mijloace sînt ştiinţa tehnologică, managementul şi educaţia3.

Profesorul Mihai Drăgănescu4, preşedintele Academiei Române, puncta rolul managementului la creşterea economică prin intermediul următoarei relaţii matematice :

PS = f(M, P, F, c),

în care :PS reprezintă produsul social brut;

factorul care depinde de munca depusă ; factorul care depinde de pregătirea cadrelor ; factorul care depinde de fondurile fixe de producţie ; factorul de progres în conducere (management).

1 J . M a r i n, L'effieaciie de l'eirireprise, in Direct ion et gestion des entreprises, nr. 2, 1982.21974, p. 35.

3 i î . F a r m e r , Advance in International Comparative Management, J A I Press

Greenwich, Connecticut, Loudon, 1934, vol. 1, p. 9.3 I. A f a n a s i e v, The scientific and technological resolution ; it's impact on management and

education, Progress, Moscow, 1976. ' • • ;

4 M . D r ă g ă n c s c u, Cibernetizarea industriei, in Noile tehnologii de vtrf şi societatea, Editura

Politică, Bucureşti, 1983.

23 — Management — ed. 25

353

M

P

F

C

Page 416: Parte 2 Carte 2

Opinii asemănătoare prezintă şi numeroşi alţi specialişti, între care ja ponezii Ikujiro Nonaka şi Akihiro Okamura sau francezul Richard Pascale. Luările de poziţii din ultimul deceniu, în special în ceea ce priveşte contribuţia substanţială a managementului la creşterea economică, reprezintă o reflectare a sesizării diminuării intensităţii activităţilor economice şi sociale In ceea ce priveşte energia şi materiile prime în favoarea unei intensivităţî intelectuale.

Fireşte că în aceste condiţii se naşte întrebarea : cum contribuie în mod concret managementul la sporirea eficienţei economice a societăţii comerciale şi regiei autonome? . .. , .

O primă modalitate o constituie polen ţar ea muncii de execuţie la nivelul fiecărui loc de muncă, reflectată în sporirea productivităţii datorită asigurării,, ca urmare a deciziilor şi acţiunilor conducerii, de utilaje cu parametri tehnici superiori, a alimentării ritmice cu materii prime corespunzătoare integral din punct de-vedere cantitativ şi* calitativ' necesităţilor producţiei, a înca drării pe posturi de persoane care posedă pregătirea şi experienţa corespunzătoare, a furnizării executanţilor de informaţii necesare raţionalizării muncii etc. Deci, o bună conducere a firmei reuşeşte să asigure condiţiile tehnice, umane, informaţionale, financiare, organizatorice şi motivaţionale necesare ca productivitatea muncii să fie ridicata, rezultat al unui grad ridicat de folosire a timpului de muncă şi de structurare corespunzătoare a acestuia.

Sporul de eficienţă rezultă şi din amplificarea funcţionalităţii globale a firmei t

generată de raţionalizarea ansamblului de conexiuni decizionale, in formaţionale şi organizaţionale reflectată în creşterea gradului de folosire a capacităţilor de producţie, dimensionarea judicioasă a stocurilor de materii prime, materiale, semifabricate, producţie neterminată şi produse finite, accelerarea vitezei de rotaţie a mijloacelor circulante etc. Eficienţa rezultă,, deci, din modul de îmbinare a resurselor şi proceselor de muncă din întreprindere, din raţionalitatea combinării rezultatelor muncii individuale ale componenţilor săi.

în sfîrşit, managementul contribuie la creşterea eficienţei şi prin integrarea la un nivel superior a activităţilor firmei in cadrul pieţei şi economiei naţionale, pe bază dc criterii economice, ceea ce are ca urinare economisiri absolute şi relative de muncă vie şi materializată, atît la nivel de unitate economică, cît şi la nivelul suprasistemelor în care aceasta este integrată. Concret, eficienţa rezultă din îmbunătăţirea specializării şi cooperării rn producţie, din creşterea raţionalităţii aprovizionării şi desfacerii etc. şi din măsura în care oferta firmei corespunde dimensional şi structural cu măiimea şi felul cererii de pe pieţele interne şi externe pe care vinde. Cu cît prefe rinţele consumatorului sînt mai bine cunoscute şi luate în considerare de către conducerea firmei, cu atît competitivitatea şi contribuţia la obţinerea, venitului naţional cresc.

354.

Page 417: Parte 2 Carte 2

Contribuţia managementului nu se rezumă-doar la latura economică. Aşa cum ârată un cunoscut specialist francez, deosebit de importantă este şi eficienţa socială\ care se referă Ia aspecte necuantificabile direct, dar cu multiple consecinţe asupra tuturor factorilor implicaţi în activităţile firmei şi In piimul rînd asupra factorului uman. între elementele menţionate de acest specialist evidenţiem: calitatea climatului intern, fluiditatea relaţiilor ierar- iiice, intensitatea şi conţinutul motivării personalului, intensitatea sentimentului de apartenenţă la întreprindere etc.

De asemenea, are loc abordarea contextuală a eficienţei, bazată pe conceperea întreprinderii ca un sistem deschis, integrat, pe multiple planuri şi intens, în cadrul economiei naţionale şi internaţionale. în condiţiile trecerii la economia de piaţă, necesitatea şi amploarea abordării contextuale a efi cienţei, dobîndeşte dimensiuni sensibil superioare, ce reflectă transformarea „de facto" a unităţilor economice de stat şi cooperatiste în societăţi comerciale şi regii autonome, adică în întreprinderi în accepţiunea plenară a acestui concept, concomitent cu înfiinţarea de societăţi comerciale private cu capital autohton şi/sau străin care în mod organic nu pot fi evaluate decît prin rapoi tarea intrinsecă la mediul ambiant în care-şi desfăşoară activităţile.

Un element relativ noii care se manifestă în evaluarea eficienţei constă în situarea pe primul plan a potenţialului firmei şi componentelor sale, cu diminuarea corespunzătoare a ponderii acordate rezultatelor efective obţinute în perioada curentă. Consecinţă a abordării eficienţei pe termen lung şi mediu, a necesităţii luării în considerare a restructurărilor profunde din cadrul economiei româneşti, centrarea proiectării şi evaluării eficienţei perfecţionării sistemului de management asupra potenţialului firmei oferă preţioase elemente pentru o creştere a competitivităţii sale de-a lungul unor perioade îndelungate, preîntîmpinînd concentrarea exclusivistă asupra rezultatelor imediate şi apariţia, în timp, a discontinuităţilor în asigurarea unei eficienţe normale.

Din cele arătate rezultă faptul că, în prezent, managementul, fundamen tat pe conceptele, metodele, tehnicile etc., puse la dispoziţie de ştiinţa ma nagementului, reprezintă un vector de bază al creşterii economice. un factor primordial al sporirii eficienţei firmelor, cu tendinţă de amplificare pe măsura trecerii la o economie de piaţă, a ridicării nivelului de dezvoltare economică, a situării pe primul plan a factorilor calitativi. Esenţial este ca managerul societăţilor comerciale şi regiilor autonome să înţeleagă acest lucru şi să ac ţioneze sistematic şi intens pentru valorificarea marelui potenţial de amplificare a eficienţei proprii a managementului.

O expresie a acestei aprecieri o reprezintă trecerea treptată şi, apoi, generalizarea evaluării eficienţei, utilizind tehnicile actualizării. După cum se arată in lucrările de specialitate1, luarea in considerare a influenţei factorului timp asupra eficienţei este de natură să asigure faptul că resursele alocate în prezent dezvoltării unui sistem micro- bau macroeconomic vor conduce la rezultate maxime, in anii următori.

9.2. EVALUAREA EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI FIRMEI

9.2.1. SPECIFICUL EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE ŞI REGIEI AUTONOME

Una dintre cele mai complexe probleme privind managementul întreprinderii este evaluarea eficienţei sale. Deşi," aşa cum s-a demonstrat în pa ragraful precedent, în prezent managementul constituie un vector de bază al creşterii economice, comensurarea sa ridică numeroase probleme.

1 1 . R . o m â n u , Econometrie cu aplicaţii in eficienţa investiţiilor, Editura Ştiinţifică şi

Enciclopedică, Bucureşti, 1975; I. C i o l a n , Optimizarea deciziilor de investiţii, Editura Academiei,

Bucureşti, 1975; I, X ă m ă ş o i u , Investiţiile şi factorul timp, Editura Politica, Bucureşti, Activitatea

economico-financiară in întreprindere, Editară Ştiinţifică şi Enciclopedică, BCtcureşti, 1984, p. 30—54.

355

" » / 1

Page 418: Parte 2 Carte 2

— ^ .Cauzele care generează, o asemenea situaţie sînt multiple: efectele economice alé

managementului firmei sînt preponderent indirecte şi propagate» fiind deci dificil.de delimitat şi evaluat; rezultatele obţinute de firmă sînt influenţate de o serie de factori exogeni, Ia nivel de macro-şi mondosistem, care nu rareori sînt dificil de anticipat sau chiar imposibil de luat în considerare de către conducerea sa ; nivelul de dezvoltare al elementelor metodologice de evaluare a proceselor preponderent calitative, aşa cum sînt cele de management, în ciuda unor apreciabile progrese din ultimii ani, rămîn încă departe de cerinţele unei comensurări riguroase şi complet«.

in esenţă, eficienţa managementului "firmei poate fi abordată în două optici care diferă în ceea ce priveşte gama elementelor considerate.

O primă optică o constituie abordarea eficienţei managementului, In sens res ir ins, în funcţie de eforturile nemijlocit implicate de funcţionarea şi per fecţionarea sistemului de management şi efectele directe tot la nivelul său. Prin compararea celor doi termeni se obţine'o evaluare a eficienţei managementului limitată doar la consecinţele sale directe, nemijlocite; O atare abordare este mai facil şi mai exact de; Utilizat în special pentru raţionalizarea unor subsisteme ale managementului întreprinderii.

A doua optică are în vedere eficienţa managementului în sens larg, deter- minâtă în funcţie de eforturile şi rezultatele ocazionate de funcţionarea firmei, în ansamblul său. Premisa pe care se bazează această abordare rezidă în tratarea managementului nu în sine, ci ca un mijloc esenţial — dacă nu chiar cel in ai important — al funcţionalităţii şi eficienţei întreprinderii, în consecinţă, elementele metodologice utilizabile pentru evaluarea eficienţei unităţii economice se aplică şi pentru managementul ei.

Subliniem că cele două abordări nu se exclud, ci, dimpotrivă, sînt com -plementare, un demers ştiinţific de evaluare a eficienţei managementului firmei implicîndu-le în mod obligatoriu pe am în două.

Indiferent de varianta utilizată, eficienţa managementului îmbracă doua forme : cuantificabilă şi, respectiv^ necuantificabilă. Eficienţa ne cuantificabilă- se referă la acele aspecte funcţionale, de ordin calitativ, privitoare în special la factorul uman, comportamental şi interacţiunile sale, care la nivelul actual de dezvoltare al ştiinţei sînt încă necomensurabile sau măsurabile indirect şi foarte aproximativ.

9.2.2. EVALUĂRILE EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI

Prin prisma elementelor prezentate în paragraful anterior, în continuaré reliefăm mai multe modalităţi de,evaluare a eficienţei managementului sub cele două forme ale sale — cuantificabilă şi necuantificabilă. Pentru o mai uşoară înţelegere a aspectelor implicate şi ţinînd cont de cerinţele remodelării managementului, evaluarea eficienţei are ca obiect în special raţionalizarea sistemului de. management al firmei.

Eficienţa cuantificabili poate fi evaluata la două niveluri:— eficienţa directă, care sintetizează rezultatele directe, nemijlocite ale

perfecţionărilor de management;— eficienţa totală, care reflectă din punct de vedere economic ansam blul

efectelor, atît difecte cît şi indirecte, determinate de funcţionalitatea şi perfecţionările managementului societăţii comerciale şi regiei autonome.

Eficienţa directă (Ea9) a perfecţionării sistemului dc management se determină cel mai uşor prin cumularea eficienţei cuantificabile directe, ob ţinute la nivelul subsistemelor sale. Astfel:

Edt = Edsc + Edsd + Eds f -{ - Ed s m - f - Ed<i ,

In care:Edtc reprezintă eficienţa directă a perfecţionării structurii organizatorice; Ed,a — eficienţa directă a perfecţionării sistemului decizional; Ed»t — eficienţa directă .a perfecţionării sistemului informaţional ;Edtwt — ' eficienţa directa a modernizării sistemului metodologic de

management sau al metodelor şi tehnicilor de conducere ;Edg — eficienţa directă a celorlalte perfecţionări ale manage

mentului care nu se încadrează în precedentele. Eficienţa directă a perfecţionării subsistemelor de management îmbracă diferite• forme, după cum urmează :

Edsc = Ep -j- Esso

Edsd = Ecmsd + Essa356.

Page 419: Parte 2 Carte 2

Ed»t = Ecmsi ■+ Esst

Edsm = Ecmsm + EStm

Edă — Ecma -f- Esa în care :

E9 reprezintă economia de posturi rezultată ca urmare a perfecţionăriistructurii organizatorice ; Esto, Esin, E$si, Essn, Esa — economia

de salarii determinată de perfecţionarea structurii organizatorice, sistemului decizio-nal, sistemului informaţional, de modernizarea metodelor ■ şi tehnicilor de management ai firmei şi, respectiv, de alte perfecţionări ale managementului întreprinderii; Ecmti, Ecm<,t,. Ecmsm, Ecma — economia de cheltuieli de producţie materiale obţinută ca urmare a raţionalizării sistemului decizional, sistemului informaţional, a modernizării metodelor şi tehnicilor de management al firmei şi a aplicării altor perfecţionări de management. Ţinînd cont de elementele de mai sus, eficienţa directă a perfecţionării ansamblului sistemului de management poate.fi calculată astfel :

Edt = EP -f (Ess0 -j- Essi + Essi + Estm -j- Et) +

+ (Ecm,i 4- Ecma + £cm,« + Eon«) ;

Înrtrttcît elementele cuprinse în prima şi respectiv a doua paranteză sînt de aceeaşi natură, ele se pot cumula determinîndu-se economia totală de salarii —' Esg şi,

corespunzător, economia totală de cheltuieli materiale — în consecinţă, relaţia de mai sus se poate scrie simplificat sub forma următoare:

. Ed9 = Ep -f- Esf -f- Ecm,

357.

Page 420: Parte 2 Carte 2

Această formulă reliefează cumulat cele trei categorii principale de efecte directe ce rezultă din perfecţionarea sistemului de management: economii de posturi, economii de salarii şi economii de cheltuieli materiale ocazionate de funcţionarea sistemului de management, în principal economii cu documentele informaţionale şi ore la calculator. Desigur, utilizarea acestui mod de calcul al eficienţei directe pentru ansamblul sistemului de management este condiţionată de evaluarea eficienţei directe a perfecţionărilor la nivelul subsistemelor dc management ale firmei.

Pentru evaluarea eficienţei totale (Etg) a perfecţionării ansamblului sistemului de management propunem folosirea mai multor modalităţi.

O primă variantă constă în cumularea eficienţei directe a perfecţionării ansamblului sistemului de management (Edg) cu eficienţa cuantificabilă indirectă a raţionalizării acestuia (Eid,). Deci, formula de calcul este următoarea:

Etg =.Ed, Eid „ La rindul său, eficienta indirectă se

calculează astfel : ' Eid9 = (Esg x %P.S.) -i- [Esa -f (Es9 X %P.S.)) X %C,A.S. -j- Ecmg

-f -f- Es -h (Es x %P.S.) + [(Es x %P.S.) -f- Es] x %C.A.S. x Kccşrf -f Ecmg + Es -f (Es x

%P.S.) -f {(Es x %P.S.) -f- x %C./i.S.,x

x Kccs x Kccgî,

în care :%P.S. reprezintă contribuţia pentru protecţie socială de 4%, ce se

aplică asupra economiilor la salarii directe ; ' %C.A.S. — contribuţii pentru asigurări sociale, de 20%, ce se aplică asupra economiilor la fondul de salarii directe, plus economia la impozitul de salarii; Kccs — cota cheltuielilor comune ale secţiei, aferente unei

unităţi de cheltuieli materiale, ce se determină ca un raport între total cheltuieli comune ale oficiului sau centrului de calcul şi total cheltuieli materiale din cadrul lor ;

Kccgi — cota cheltuielilor generale ale firmei, care se aplicăîn cadrul acesteia asupra costului de secţie." Precizăm că

paranteza a doua prin care se calculează economia de chel tuieli indirecte aferente economiei directe de cheltuieli materiale devine operaţională numai cînd aceasta se referă la reducerile de documente informaţionale si ore dc calculator la nivelul oficiului sau centrului de calcul al respectivei firme. în cazul celorlalte economii de acest fel realizate în cadrul altor subdiviziuni organizatorice nu se aplică coeficienţii respectivi intrucît ele intră direct în cheltuielile generale ale întreprinderii şi deci nu mai este cazul să se determine pentru ele alte cheltuieli indirecte. ,

A doua varianta de evaluare a cficienţei totale a perfecţionării ansam blului sistemului de management este destul, de laborioasă, deşi nu implica calcule la nivelul subsistemelor sale. Ea se fundamentează pe concepţia po trivit căreia natura predominant umană a managementului şi preponderenţa absolută a cheltuielilor cu munca vie în ansamblul cheltuielilor necesare funcţionării sistemului de management fac ca mărimea acestei categorii de cheltuieli şi variaţia lor in timp să reflecte cu o fidelitate acceptabilă cosiui ansamblului sistemului de management al firmei. Dacă examinăm corelativ acest indicator

Page 421: Parte 2 Carte 2

de efort cu profitul,-ca indicator de efect, în condiţii de comparabilitate, pbţinem o imagine a eficienţei cuantificabile de ansamblu a perfecţionărilor sistemului de management. Concret, această variantă de estimare a eficienţei totale a perfecţionării managementului rezidă în următoarele faze :

a) determinarea cheltuielilor cu munca vie, efectuate pentru obţinerea producţiei marfă sau cifrei de afaceri în perioada anterioară perfecţionării ansamblului sistemului de management (Chmi.„), astfel r

PM0 — PM0 x CM/1 000PM0

In care :PM0 reprezintă producţia marfă fabricată în perioada ante

rioară perfecţionării ansamblului s'istemului de management al firmei; CM/1 OOOPM0 — cheltuieli materiale la 1 000 lei producţie

marfă fabricată in perioada precedentă per-fecţionărilor ;

b) calcularea cheltuielilor cu munca vie, pentru obţinerea producţiei în perioada următoare raţionalizării ansamblului sistemului de management (CB mvl), în felul următor :

Cgmvj = (PMX - PMX x CM/1 0OOPMJKt,

reprezintă producţia marfă fabricată în perioada următoare perfecţionării ansamblului sistemului de management; .

— cheltuieli .materiale la 1 000 Iei producţie marfă fabricat în perioada de după efectua1 rea perfecţionării

— coeficientul de corelaţie in funcţie de modificarea volumului producţici în cele două perioade :

PMo PMX

c) stabilirea indicelui variaţiei cheltuielilor cu munca vie in cele două perioade

(Jc/i^.), astfel :

Ch ,„rlfchmr —

d) determinarea profitului firmei in perioada după aplicarea perfecţio nărilor sistemului de management (Pcj), comparabil cu profitul din perioada de bază, astfel :

Pcx = Px x Iit X Kv*în care.:

Px reprezintă profitul total al firmei în perioada anterioară aplicării perfecţionărilor;

Ki — coeficientul de corecţie reflectînd modificarea volumului producţiei;

f. Jviu s-a făcut corectura şi fn funcţie de schimbarea structurii producţiei, întmc.tt aceasta est« o reflectare a

modificării calităţii managementului Întreprinderii, care reprezintă in fapt o perfecţionare .sub aspect decizional a

managementului acesteia.

359

. < ' , ys /, s< s ş

CK

în care :

PM,

CM!1 000PMî

Ki

Kt =

X 100

359.

Page 422: Parte 2 Carte 2

Kp — — coeficientul de corelaţie ce exprimă modificarea preţu rilor In perioada curentă faţă de cea anterioară ; se determină potrivit formulei următoare:

m2V_-t

i'=lîn care :

pi0, pii reprezintă preţurile produselor firmei în cele două perioade ;qi — cantităţile de produse i fabricate în perioada ulte

rioară aplicării perfecţionării managementului;e) calcularea indicelui variaţiei profitului (I p), in cele două perioade

considerate, se efectuează astfel :

= x 100Po '

f) compararea indicelui variaţiei cheltuielilor cu munca vie, cu indicele variaţiei profitului, în urma căreia pot rezulta trei situaţii:

1) Ichmv > lv, care indică o creştere mai rapidă a cheltuielilor cu munca vie faţă de creşterea profitului, ceea ce exprimă o diminuare a profitului obţinut pe unitatea de cheltuială cu munca vie, deci o reducere relativă a eficienţei managementului;

2) Îchmv = Ip, ce arata variaţia în aceeaşi proporţie a cheltuielilor şi profitului în cele două perioade comparate, fapt ce denotă o menţinere a eficientei managementului la acelaşi nivel;' 3) îchmv

< Ip, care indică o sporire mai accelerată a beneficiului în ra port cu cheltuielile cu munca vie implicate, situaţie ce denotă o sporire re lativă a eficienţei sistemului de management. Fireşte, ultima situaţie este cea. mai favorabilă, ea indicînd o amplificare într-o anumită proporţie a eficienţei ansamblului sistemului de management.

Întrucît managementul reprezintă, aşa cum s-a arătat, o modalitate de bază a creşterii eficienţei firmei şi proiectarea, perfecţionarea sistemului de management are în vedere, finalmente, tot sporirea acesteia. In consecinţă, variaţia eficienţei firmei reflectă, într-o măsură apreciabilă, evoluţia cali tăţii şi eficacităţii sistemului său de management. Prin urmare, evaluarea dinamicii eficienţei firmei reprezintă, în acelaşi timp, şi o estimare cu o anumită aproximaţie, a dinamicii eficienţei conducerii. Deci, sistemul de indicatori care se utilizează pentru determinarea eficienţei firmei şi a evoluţiei sale poate fi folosit, concomitent, şi pentru o estimare a managementului.

In legătură cu stabilirea indicatorilor utilizaţi în acest scop, se recomandă să se aibă în vedere trei aspecte. Primul se referă Ia optarea pentru un sistem raţional de indicatori, evitîndu-se atît subdimensionarea acestuia — ceea ce ar avea ca efect o exprimare doar parţială a eficienţei —, cît şi supradimensionarea lor — ceea ce s-ar reflecta în dificultatea calculării şi interpretării lor. In paralel, trebuie avută în vedere şi o structură raţională a gamei de indicatori, astfel încît să exprime multidimensionalitatea eficienţei. Al treilea aspect se referă la asigurarea de indicatori care să reflecte atît eficienţa în perioada actuală, cît şi în cea viitoare, ţinînd cont de dinamica resurselor şi a proceselor .de muncă, de efectele propagate în timp ale activităţilor economice. Subliniem importanţa acestei ultime cerinţe, întrucît în practică,; ani de-a rîndul, s-a constatat o tendinţă de neglijare a eficienţei pe termen lung, ceea ce a contribuit la starea precară actuală a economiei româneşti.

Pentru societatea comercială şi regia autonomă apreciem că, în condi ţiile actuale, principalii indicatori pentru evaluarea eficientei lor ar trebui să fié :

— producţia fizică ;— cifra de afaceri sau producţia marfa vîndută şi încasată ;— profitul sau beneficiul ;— rata profitului sau rata rentabilităţii.Aceşti indicatori sînt orientativi, fiind necesare unele corecturi la nivelul

fiecărei firme, în funcţie de profilul de fabricaţie, starea unităţii şi proble mele majore cu care se confruntă managementul. Se recomandă să se aibă în vedere nivelurile efective ale indicatorilor comparativ cu cele planificate, precum şi dinamica lor pe minimum 5 ani, abordîndu-i în viziunea planificării glisante.

Valorile indicatorilor consideraţi vor reflecta cu atît mai exact eficienţa sistemului de management, cu cît influenţele imprevizibile ale mediului ambiant, independente de capacitatea de previziune şi acţiunea conducerii firmei, vor fi mai reduse. De exemplu, dacă prin hotărîri ale Ministerului Economiei şi Finanţelor se modifică mărimea impozitelor sau a vărsămintelor la bugetul statului, desigur că ele vor afecta favorabil sau nefavorabil eficienţa întreprinderii, fără ca sistemul său de

Page 423: Parte 2 Carte 2

management să aibă o contribuţie notabilă pe acest plan. în cazul în care intervin asemenea factori exogeni ne- anticipabili, se recomandă să se aducă corecturile necesare la determinarea nivelului fiecărui indicator, asigurîndu-se comparabilitatea lor în timp şi, implicit, o estimare mai exactă a eficienţei sistemului de management al societăţii comerciale şi al regiei autonome.

Alături de eficienţa cuantificabilă, în firmele contemporane o impor tanţă tot mai mare o are eficienţa necuantificabilă. La acestea contribuie şi faptul că majoritatea indicatorilor utilizaţi — mai ales cei din statisticile naţionale şi internaţionale — au fost elaboraţi în etapa dezvoltării indus triale a ţărilor capitaliste, exprimînd un stadiu economic depăşit.

Elementul cel mai frapant îl constituie incapacitatea lor de a surprinde şi cuantifica corect ponderea „capitalului intelectual" — informaţia şi cunoş tinţele ştiinţifice, menageriale, tehnice, economice etc. Diminuarea intensităţii activităţilor economice şi sociale în ceea ce priveşte energia şi materiile prime în favoarea intensivităţii informaţionale este insuficient reflectată în indicatori, fiind deci necesară o evaluare calitativă a acestor elemente cu impact decisiv asupra efieienţei întreprinderii moderne.

Fără a avea pretenţia unei abordări exhaustive, în continuare punctăm aspectele pe care noi Ie considerăm mai semnificative pentru eficienţa necuantificabilă. Un eficient sistem de management al firmei se caracterizează întotdeauna prin ordine şi disciplină în abordarea şi soluţionarea problemelor. Avem în vedere o disciplină de fond, care să reflecte esenţa proceselor de muncă implicate, diferenţiată în funcţie de natura acestora.

O dimensiune majoră a disciplinei cn multiple implicaţii decizionale şi operaţionale o constituie responsabilitatea fiecărui salariat şi a colectivelor de muncă în ansamblul lor. Creşterea ei este un reper esenţial al unui sistem de management eficient.

Abordarea previzională a tuturor aspectelor cu care se confruntă între prinderea este un element calitativ major, necuantificabil, al eficienţei managementului. Obişnuinţa de a avea în vedere nu numai necesităţile şi posibilităţile actuale, dar şi cele viitoare asigură o permanentă racordare a

361

361.

Page 424: Parte 2 Carte 2

obiectivelor şi proceselor firmei la evoluţiile dominante ale economiei, ştiinţei, tehnicii etc. Aceasta reprezintă o premisă esenţiala pentru preîntîmpinarea apariţiei de discontinuităţi în evoluţia firmei, pentru o eficienţă dezvoltată pe termen lung.

Un indice important privind eficienţa managementului societăţii comerciale sau regiei autonome îl constituie dinamismul conceperii şi realizării acţiunilor, spiritul de întreprinzător pe care îl manifestă atît cadrele de conducere* cit şi cele de execuţie. Ritmul acceleratul evoluţiilor în toate domeniile de activitate face necesară o rapidă viteză de reacţie din partea tuturor facto rilor ce-şi desfăşoară munca în întreprindere. Iniţiativa, spiritul de între^ prinzător, dinamismul au o influenţă din ce în ce^mai mare asupra eficacităţii deciziilor şi acţiunilor.

In strînsa legătură cu elementele de mai sus se iau în considerare creativitatea individuală şi colectivă a personalului. înnoirea produselor, tehnologiilor, metodelor organizatorice, tehnicilor comerciale etc. şi sistemului informaţional, cu rapiditatea cerută de revoluţia ştiinţifico-tehnică, de progresele economiei pe plan internaţional este condiţionată' de creativitate, de contribuţia inovaţională a fiecărui component al firmei. Un sistem de management cu un pronunţat caracter creativ, inovaţional, echivalează cu o investiţie care va fi deosebit de eficientă pentru firmă în perioada următoare.

Eficienţa sistemului de management este condiţionată substanţial şi d* flexibilitatea sa. Pornind de la premisa că nu constituie un scop în sine, ci un mijloc esenţial de eficient iz are a activităţilor, sistemul de management trebuie să-şi modifice operativ caracteristicile constructive şi funcţionale, astfel încît funcţionalitatea sa bă fie maximă. în consecinţă, capacitatea sistemului de management de a se modifica sub influenţa variabilelor exogene şi endogene întreprinderii este o componentă intrinsecă a procesului de eficientizare a activităţilor.

Natura predominant umană a sistemului de management are ca urmare condiţionarea eficienţei sale de ataşamentul personalului faţă de.firmă, de măsura în care se identifică cu aceasta. Ataşamentul, element major al unei mentalităţi noi, competitive, constituie fundamentul invizibil care alimentează eforturile depuse de salariaţi pe.plan decizional şi operaţional. Ca urmare, un ataşament ridicat al personalului faţa de întreprindere este un indiciu, major al unui sistem de management capabil să antreneze puternic personalul la stabilirea şi realizarea eficientă a obiectivelor unităţii.

Sintetic, precedentele elemente calitative necuantificabile se reflectă în potenţialul firmei. Aşa cum am mai arătat, potenţialul acesteia, abordat într-o viziune previzională, constituie de fapt garanţia desfăşurării unor efi ciente activităţi în perioadele următoare. De aceea, un sistem de management eficient are drept componentă de bază un potenţial major, care este continuu amplificat şi dezvoltat în vederea asigurării unei funcţionalităţi şi eficienţe cît mai ridicate.m t Evaluarea elementelor definitorii ale eficienţei necuantificabile se poate realiza în două moduri. "De cele mai multe ori, cadrele de conducere apreciază aceste aspecte pe bază de experienţă, de intuiţie, ţinînd cont de informaţiile care le parvin în procesul managementului operativ. Această primă modalitate, deşi insuficient de riguroasă, poate da bune rezultate daca respectivul manager are temeinice cunoştinţe de conducere şi psiho-sociologice şi un pronunţat spirit de observaţie. A doua modalitate, mai riguroasă, dar şi mai laborioasă se bazează pe utilizarea unor cbestimare cu întrebări axate asupra unor elemente definitorii ale flexibilităţii, creativităţii etc., care se adresează unor eşantioane reprezentative din personalul întreprinderii.

Prin prelucrarea răspunsurilor la întrebările din chestionar se obţine o imagine mai exactă asupra intensităţii manifestării acestor elemente defi nitorii pentru eficienţa managementului.

C H E S T I O N A R privind creativitatea sistemului de management

1) Indicaţi în ce măsură apreciaţi că este important ca personalul firmei să fie foarte creativ pentru eficienţa unităţii 1 :

a) foarte importantb) de importanţă mediec) de importanţă redusăd) fără importanţă2) Care este prestigiul de care se bucură persoanele foaile creative din firma ?a) foarte mareb) mediu

1 La fiecare Întrebare se alege o singură alternativă, Incercmnd indicativul său.362.

Page 425: Parte 2 Carte 2

c) redusd) nul3) Consideraţi că, în prezent, în încadrarea şi promovarea personalului din

unitatea dvs. creativitatea sa este luată în considerare ?a) cu prioritateb) cu intensitate mediec) cu intensitate redusăd) deloc ^4) Apreciaţi că, la încadrarea şi promovarea personalului, creativitatea sa ar

trebui să aibă o pondere :a) foarte mareb) mediec) redusăd) nula5) Apreciaţi din punctul de vedere al creativităţii colegii dvs., după cum

urmează :

6) Precizaţi în ce măsură, în prezent, in firma în care lucraţi dvs. se depun eforturi pentru înnoirea produselor, metodelor de organizare,- tehno logiilor, tehnicilor, de management, informatizarea conducerii etc. :

aVfoarte marib) mediic) redused) nule, 7) Apreciaţi, că, în firma (compartimentul) în care lucraţi, creativitatea

efectivă a personalului este :a) foarte mareb) mediec) redusăd) nulă8) Avînd în vedere situaţia actuală a creativităţii în unitatea dvs. şi preocuparea

conducerii pe acest plan, apreciaţi că, în viitorii 3—5 ani, pro cesul de inovare, concretizat în produse şi tehnologii "noi şi modernizate, metode, forme şi tehnici noi de management şi organizare, modalităţi şi forme de comercializare a produselor, utilizarea calculatorului etc. va fi :

a) mult mai intens ca în prezentb) ceva mai intensc) la acelaşi nivel de intensitated) delocRăspunsurile Aa chestionar, care pot fi completate prin intervievare de către

anumite persoane, sau în scris, de către componenţii eşantionului, se prelucrează statistic, potrivit metodologiilor puse deja la punct 1, obţin îndu-se, în final, o evaluare de ansamblu asupra stării de creativitate a sistemului de management şi a perspectivelor lui imediate. Procedîndu-se în mod analog, se pot evalua şi celelalte trăsături definitorii ale eficienţei necuantificabile ale sistemului de management, pe această baza. adoptîndu-se deciziile care se impun de către conducerea firmei. ^

în concluzie, o abordare realistă a eficienţei managementului este condiţionată de luarea în considerare concomitentă a elementelor cuantificabile şi necuantificabile, ţinînd cont de specificul activităţilor fiecărei firme şi de evoluţiile contextului în care îşi desfăşoară activitatea.

9.3. MODALITĂŢI DE CREŞTERE A EFICIENŢEI MANAGEMENTULUI

tAmplificarea eficienţei întreprinderii, corespunzător noiloi condiţii ale trecerii

la economia de piaţă, pe baza modernizării managementului, impune modificări în

1 *** Comportament şi civilizaţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, l&87r p, 306-340.

. Categoria de personal Sint creativi la un nivel :

foarte ridicat

mediu redus nul

Şeful dv. direct Subordonaţii dv.

363.

Page 426: Parte 2 Carte 2

toate componentele sale. Pe lingă perfecţionările subsistemelor de management, reliefate în capitolele precedente, este necesară acţionarea pe mai multe planuri la nivelul ansamblului sistemului de management al firmei.

Proiectarea si reproiectarea pe baze riguros ştiinţifice a sistemelor de management ale firmei Pe baza specializării de echipe se poate trece la proiec tarea, de o maniera riguroasă, într-o viziune sistemică, a structurii organizatorice şi a componentelor sale, a subsistemului informaţional şi a subdiviziunilor sale, a subsistemului decizional prin precizarea clară a deciziilor

364.

Page 427: Parte 2 Carte 2

care se adoptă de fiecaie factor de conducere şi a metodelor utilizate, a an -samblului metodelor şi tehnicilor de management obligatorii de utilizat în firmă. Proiectarea sau raţionalizarea sistemului de management, începînd -cu organele de management participativ şi terminînd cu posturile de execuţie din secţii şi ateliere, este recomandabil să aibă în vedere armonizarea tuturor componentelor sale prin piisma funcţiei obiectiv a fiecărei întreprinderi, -creşterea eficienţei economice şi ţinînd cont de tipul societăţii comerciale implicate.

în continuare prezentam componentele de bază ale proiectului de mana gement al societăţii comerciale.

PROIECTAREA SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL FIRMEI

1. Obiective de realizat şi resurse alocate în perioada . . . . .1.1. Obiective previzionale1.1.1. Obiective generale (profit, rentabilitate, cifra de afaceri, cota parte din

piaţa, dividende)1.1.2. Obiective derivate, pe domenii (tehnic, comercial, personal etc.)1.2. Resurse alocate '1.2.1. Resurse umane ,1.2.2. Resurse materiale1.2.3. Resurse financiare1.2.4. Resurse informaţionale

2. Volumul şi structura activităţilor de realizare2.1. Lista activităţilor necesare, cu estimarea volumului de muncă aferent2.2. Prezentarea conţinutului şi volumului muncii, necesar concretizării atribuţiilor

incorporate, pe activităţi2.2.1. Planificare2.2.2. Organizare2.2.3. Concepţie tehnică2.2.4. Investiţii' 3.3.2. Descrierea subsistemului informaţional aferent managementului superior —

participativ şi individual3.3.3. Prezentarea principalelor subsisteme informaţionale şi a conexiunilor dintre

ele3.4. Subsistemul metodologic al firmei3.4.1. Lista metodelor şi tehnicilor de management pentru organele de management

participativ3.4.2. Lista metodelor şi tehnicilor de managemént pentru director, directori

adjuncţi, inginer-şef şi contabil-şef3.4.3. Lista metodelor şi tehnicilor de management pentru managementul de pe

nivelurile medii şi inferioare, grupate pe domenii3.5. Alte elemente privind managementul de ansamblu al firmei

4. Elementele de detaliu alé sistemului de management al firmei4.1. Compartimentul previziune-dezvoltare4.1.1. Structura organizatorică a compartimentului şi înzestrarea cu personal4.1.2. Lista deciziilor de adoptat şi modul de fundamentare şi adoptare a acestora4.1.3. Prezentarea detaliată a subsistemului informaţional pentru previzio- nare4.1.4. Lista metodelor şi tehnicilor de management şi execuţie utilizabile in acest

compartiment şi modalităţile concrete de operaţionalizare4.1.5. Alte elemente ale managementului compartimentului4.2, Compartimentul organizare4.2.1. Structura organizatorică a compartimentului şi înzestrarea sa cu per sonal

5. Instrucţiuni de operaţionalizare a sistemului de. management5.1. Indicaţii metodologice privind implementarea sistemului de management al firmei şi a

subsistemelor de management5.2. Instrucţiuni privind operaţionalizarea sistemelor de management ale compartimentelor5.2.1. Compartimentul previziune-dezvoltare5.2.2: Compartimentul organizare

'365

Page 428: Parte 2 Carte 2

Remodelarea strategiilor de dezvoltare ale firmei corespunzător cerinţelor actualei etape de dezvoltare a economiei româneşti, caracterizată prin tre cerea spre o economie de piaţă şi restructurarea economiei naţionale. Aceasta implică prevederea, în cadrul strategiei, a anumitor obiective fundamentale predominant calitative,, centrate pe rentabilitate, referitoare la productivitate, calitate a produselor, export, profit etc., concomitent cu asocierea unor opţiuni strategice de natura să asigure modernizarea şi eficientizarea în ritm ^accelerat a activităţilor întreprinderii (cibernetizare, robotizare, electroni- zare, consolidare organizatorică etc.). însăşi viziunea în care se concep stra tegiile societăţilor comerciale şi regiilor autonome trebuie să situeze pe primul plan descoperirea şi ocuparea „nişelor" pe piaţa internaţională, utilizînd o abordare glisantă în elaborarea şi actualizarea planurilor şi programelor strategice, bazată pe cercetări aprofundate de piaţă.

Completarea şi 'modernizarea instrumentarului de management, O nouă calitate în domeniul conducerii necesită ca o mutaţie de bază şi reconside rarea gamei metodelor de nianagement, precum şi a căilor concrete de uti lizare la nivelul tuturor eşaloanelor organizatorice din firme. Se recomandă să se aibă în vedere cu prioritate extinderea metodelor decizionale şi de marketing, punînd accent pe folosirea tabelului decizional, a managementului prin excepţie, arborelui decizional, managementului prin proiecte, brain- stormingului, tehnicii Delphy, Delbecq, sinecticii, matricii descoperirilor etc. Concomitent, este imperios necesară folosirea adecvată a metodelor clasice de management — şedinţa, diagnosticarea, delegarea ş.a.

Raţionalizarea procesului decizional, avînd în vedere faptul că trecerea la o economie de piaţă, implică multiple modificări în tipologia deciziilor adop tate de managerii pri melor. Concret, este necesară creşterea ponderii deci ziilor strategice şi tactice, de risc şi incertitudine şi a celor economice, care au un rol decisiv în amplificarea profitabilităţii, accelerarea generării şi in troducerii progresului ştiinţifico-tehnic şi în extinderea exportului. Pe fondul acestor evoluţii tipologice sînt necesare schimbări în desfăşurarea proceselor decizionale în ceea ce priveşte natura obiectivelor decizionale, numărul şi gradul de fundamentare a variantelor decizionale şi, în special, a implicaţiilor -economice şi a eficienţei anticipate.

Intensificarea componentei operaţionale a muncii de management este complementara creşterii raţionalităţii proceselor decizionale participative şi in dividuale din cadrul societăţilor comerciale şi regiilor autonome. .Esenţială este diminuarea ciclului informare-decizie-acţiune, astfel încît să se ope- raţionalizeze rapid strategiile şi politicile concretizate in produse şi tehnologii noi, sisteme şi metode noi de organizare şi comercializare etc. Prin intensificarea laturii acjionale a managementului Ia toate nivelele ierarhice se elimină tergiversările, manifestările de birocratism, indecizie, ceea ce se reflectă operativ şi in planurile calitative şi cantitative în ceea ce priveşte modernizarea produselor, micşorarea cheltuielilor, amplificarea productivităţii, sporirea rentabilităţii etc.

Pregătirea la un nivel superior a personalului de conducere, a managerilor reprezintă o premisă pentru operaţionalizarea precedentelor perfecţionări şi, concomitent, o majoră modalitate de creştere a eficienţei managementului. Punctul de plecare este necesar să-1 constituie selecţia personalului, care să se bazeze în toate cazurile pe criterii profesionale, să asigure posedarea talentului de a conduce. în ridicarea nivelului de pregătire al managerilor, în amplificarea creativităţii şi responsabilităţii lor, ponderea principală, trebuie să o aibă metodele active — cazuri, jocuri, simulări, module de învaţămînt programat. Pregătirea superioară a cadrelor de conducere are multiple efect« pozitive propagate asupra subordonaţilor, pe verticala şi pe orizontala sistemului de management al firmei.

în operaţionalizarea acestor perfecţionări este necesar să fie avute în vedere cu prioritate contribuţiile pe verticala economiei între care menţionăm :

— intensificarea modificării mentalităţii personalului în direcţia iden tificării sale la un nivel mai ridicat cu întreprinderea în care lucrează, a spo ririi spiritului de întreprinzător, eforturilbfi creativităţii,"operativităţii, pentru realizarea obiéctivélor societăţii comereialé şi regiilor autonome.

Toate acéste perfecţionări, care desigur că nu sînt exhaustive, este recomandabil să fié concepute şi operaţionalizate, subordonate cerinţei majore a perioadei actuale — trecerea la o économie dé piaţă, în condiţii de creştere a eficienţei reale, a asigurării stabilităţii politice şi sociale.

9.4. GHID DE EFICIENTIZARE A MANAGEMENTULUI SOCIETĂŢII COMERCIALE Şl REGIEI AUTONOMfc

366.

Page 429: Parte 2 Carte 2

Supravieţuirea şi creşterea profitabilităţii firmelor, indiferent'de profi lul lor, este condiţionată de aplicarea sistematică a. cunoştinţelor de management în funcţie de condiţiile lor concrete şi de evoluţiile semnificative ce se produc în mediul ambiant al acestora. De un mare ajutor este punerea la dispoziţia managerilor, consultanţilor în management şi colaboratorilor acestora, a unui ghid care să le orienteze de o manieră mai pragmatică efor turile de reproiectare sau raţionalizare a sistemului de management al firmei respective.

în continuare prezentăm o variantă a unui asemenea ghid.

Etapa 1. Diagnosticarea societăţii comerciale sau regiei autonome1.1. Diagnosticarea generală are în vedere cu prioritate indicatorii de ansamblu

ai unităţii :— profit 1

— cifra de afaceri— export— productivitate— costuri— % din piaţă deţinut— disponibilul în cont (lichiditatea)Se recomandă analiza factorială a acestora. Spre exemplu, profitul se

examinează în funcţie de cei patru factori caré-1 condiţionează : preţ, cost, cantitate de produse şi structura producţiei firmei.

1.2. Diagnosticarea principalelor domenii de activitateSelecţia domeniilor este în funcţie de specificul întreprinderii şi de pro blemele

cu care aceasta este confruntată. Prezentăm în continuare cele mai frecvent recomandabile domenii pentru diagnosticile parţiale;

1.2.1. Diagnosticarea nivelului tehnic şi tehnologic al firmeiPrincipalele aspecte necesar să fie avute în vedere sînt :— structura produselor în funcţie de vechime— calitatea produselor— ciclul de viaţă la principalele produse— gradul de înzestrare tehnică şi nivelul tehnologiilor utilizate în ca drul

firmei. .1.2.2. Diagnosticarea activităţii de aprovizionare tehnico-materialăPentru acurateţea diagnosticării examinarea aspectelor implicate se

efectuează diferenţiat pe :— surse indigene

367.

Page 430: Parte 2 Carte 2

368.

Page 431: Parte 2 Carte 2

— surse din import' Dintre aspectele majore avute în vedere relevăm :— siguranţa surselor de aprovizionare— preţurile materiilor prime— dimensiunea stocurilor de materii prime şi materiale.1.2.3. Diagnosticarea acliuităţii de vînzareSe vor avea în vedere cu prioritate următoarele aspecte :— evoluţia vînzărilor secvenţial pe pieţele străine— perspectivele vînzărilor pe termen mediu şi lung.1.2.4. Diagnosticarea calităţii, motivării şi stării de spirit a personalului?Domeniu adesea ignorat, resursa umană trebuie exa minat ă^cu maxi m unt de

atenţie, multidimensional, acordînd prioritate ;— pregătirii— participării la muncă— gradului de motivare— stării de spirit '— elementelor conflictuale latente sau deschise1.2.5. Diagnosticarea prevederilor legislaţiei şi reglementărilor emise de ministere şi alte

organe centrale sau locale ale administraţiei în raport cu specificul domeniului de activitate şi problematicii societăţii comerciale sai* regiei autonome. Analiza are în vedere cu precădere două aspecte :

a) prevederi care avantajează întreprinderea sub raport economic în ceea ce priveşte :

— obţinerea de materii prime, materiale, energie etc.;— asigurarea de crédité şi alte surse de finanţare ;— realizarea de investiţii ;— efectuarea de cheltuieli scutite total sau parţial de impozite (pregă tirea

cadrelor, cercetare-dezvoltare etc.) ;— obţinerea sau vînzarea de valută forte;— impozitarea veniturilor firmei ;— stabilirea de relaţii cu parteneri din ţară şi străinătate ;b) prevederi care dezavantajează întreprinderea în raport cu aspectele

menţionate mai sus.1.3. Utilizarea metodologiei diagnosticării se recomandă să aibă în vedere cu

prioritate :— identificarea principalelor puncte forte şi slabe ;— concretizarea punctelor forte şi slabe, mai ales sub aspectul cauzelor şi

eficienţei economice ;— recomandările să vizeze în egală măsură cauzele punctelor forte şi punctelor

slabe.

Etapa 2. Elaborarea strategiei societăţii comerciale sau regiei autonome2.1. Fundamentarea strategiei de ansamblu a firmei în toate componentele sale :— obiective— opţiuni strategice— resurse— termeneSe iau drept bază rezultatele diagnosticării de ansamblu în corelaţie cu

diagnosticările parţiale.

369

Page 432: Parte 2 Carte 2

2,2. Opiacea penlru tipul de strategie la care se apelează Enunţăm în continuare principalele tipuri de strategii ale firmei ce trebuie avute în vedere :

— redresare (consolidare, dezvoltare)— inovaţională .— joint-venture— ofensivă— organizatorică— informaţională— specializare, diversificare, cooperare în producţie etc.în elaborarea strategiei accentul se recomandă să cadă pe opţiunile strategice, în

strînsa corelaţie cu resursele şi termenele.

2.3. Definitivarea strategiei de ansamblu a societăţii comerciale sau regiei autonome 4Pornind de la elementele conturate în fazele precedente, se structurează strategia

sub forma prezentată în tabelul de mai jos :

2.4. Elaborarea ■ de strategii pe domeniile prioritare ale firmei

Elementele cuprinse în strategia de ansamblu servesc drept bază pentru creionarea de strategii parţiale pe domenii. Cel mai frecvent se impune pro iectarea de strategii de : -

— export— retehnologizare— import— înnoire a produselor— financiar

Etapa 3. Reproiectarea sistemului de management al firmei

3.1. Precizarea coordonatelor economice, tehnice şi informatice ale re- proiectării şi analizarea echipei de specialişti

S.l.l. Constituirea colectivelor de reproiectare a sistemului de management— Se organizează un colectiv central care conturează configuraţia de ansamblu

a sistemului de management şi coordonează întregul proiect.Sub supervizarea colectivului central se constituie echipe de proiectare ale

principalelor subsisteme de management : decizional, structural-organi- zatoric, informaţional şi metodologic.

Nr. crt.

Opţiunea strategică

Resurse Termene de.._ . ..Rezultate

mate-riale

umane infor-maţio-nale

financia re

de- clan- şarc

finali-zare

cifra de afaceri

profit Observaţii

0 1 2 3 4 5 6 7 ' 8 9 10

Nr. crt.

Obiective strategice Opţiuni strategice Resurse Termene Observaţii

0 1 2 3 4 5

370.

Page 433: Parte 2 Carte 2

3.1.2. Definitivarea principalelor schimbări la nivelul întreprinderii de luaţ în considerare privind :

— produsele— tehnologiile— informaţiile— .activităţile umane— activităţile financiare3.1.3. însuşirea metodologiei de proiectare a sistemului de management de către

membrii echipelor şi stabilirea unei abordări unitare3.1.4. Elaborarea programului de reproiectare a sistemului de management. Se acordă

o atenţie majoră corelării deciziilor şi acţiunilor colectivelor respective.3.2. Reconceperea sistemului metodologic de management al firmei3.2.1. Optarea pentru sistemele de management de introdusCele mai pertinente sisteme de management pentru societăţile comerciale şi

regiile autonome sînt, de regulă, următoarele:— Managementul prin obiective— Managementul prin excepţii— Managementul prin proiecte —— Managementul pe produs3.2.2. Introducerea de noi metode de managementDintre metodele cu cele mai Substanţiale valenţe aplicative în etapa actuală

menţionăm :— tabloul de bord '— graficul de muncă al conducătorului— brainstormingul— tabelul decizional3.2.3. îmbunătăţirea utilizării metodelor de conducere clasice, şi anume:— şedinţa— diagnosticarea— delegarea3.3. Reproiectarea sistemului decizional3.3.1. întocmirea de liste decizionale pentru fiecare cadru şi organ de conducere,

recomandîndu-se modelul din tabelul următor :

3.3.2. Armonizarea deciziilor pe verticala şi orizontala societăţii comerciale sau regiei autonome

In acest scop se au în vedere mai multe aspecte prioritare:— analiza înlănţuirii deciziilor cadrelor de conducere aflate în rapor turi de

subordonare nemijlocită ;— analiza corelării deciziilor pe orizontală între manageri situaţi pe acelaşi nivel

ce lucrează în aceleaşi domenii;— definitivarea listelor decizionale pentru fiecare organ sau cadru de conducere.3.4. Reproiectarea sistemului informaţional3.4.1. Reproiectarea de ansambluPrincipalele aspecte avute în vedere sînt:— determinarea schimbărilor majore necesare in sistemul informaţio nal ca

urmare a noii strategii şi a reproiectării sistemului metodologic de management ;— stabilirea precisa a mijloacelor de tratare a informaţiilor ce vor fi

introduse ;— precizarea biroticii cadrelor de conducere de nivel superior ;—, precizarea opţiunilor informatice majore (felul şi tipul de bănci de

informaţii sau de date, înlănţuirea lor şi succesiunea realizării acestora);— stabilirea succesiunii reproiectării subsistemelor informaţionale pe

■compartimente, în funcţie de două criterii:• de sus în jos (top-down) de la conducerea superioară la cea medie şi

inferioară; . . . " . . . _ . . .• de la exteriorul întreprinderii la interiorul său : vînzări, aprovizionare etc.

•.— ________................. •3.4.2. Reproiectarea fiecărui subsistem informational pe compartimente Pentru fiecare compartiment sau grupă de compartimente se precizează : *

Postul........................ LISTA DEC TIZILOR TitularNr. cit.

Decizia Cine Metode decizionale de utilizare Observaţii

avizează aprobă

0 1 2 . 3 4 5

371.

Page 434: Parte 2 Carte 2

— situaţiile informaţionale (menţinute, simplificate, comasate, nou introduse) cu indicarea procedurilor informaţionale şi a mijloacelor de tra tare a informaţiilor ;

— fluxurile informaţionale pentru documentele importante.3.4.3. Definitivarea sistemului informaţional al firmei In această faza accentul se pune asupra :— intercorelării subsistemelor informaţionale ale compartimentelor;— definitivării fluxurilor informaţionale la documentele majore;— definitivării dosarului informaţional al sistemului. 3.5. Repro'ectarea ¿trurturii organizatorice3.5.1. Fteprokctarea de ansamblu a sistemului organizatoric Aspectele majore implicate de această fază se referă la :— stabilirea tipului de structură organizatorică a firmei— determinarea numărului maxim de personal— stabilirea listei funcţiilor utilizate şi elaborarea descrierilor de funcţii— conturarea configuraţiei generale a structurii organizatorice pornind <le la

două criterii majore;• necesităţile firmei• oamenii disponibili.3.5.2. Reproiectarea organizatorică a fiecărui compartiment cu accent asupra:— stabilirii posturilor.— precizării ponderilor ierarhice ale şefilor de colective Esenţială este reproiectarea fiecărui post, asigurîndu-se triunghiul de

aur al organizării.Fişa postului se recomandă să fie concepută astfel : Postul

TitularulObiective principale de realizat1....................................... .2. . . . .................................................

3. .......................................4. .............................. . . etc.

întocmirea descrierilor se face pe baza consultării temeinice a fiecărui salariat, pornind de la descrierea funcţiei corespunzătoare postului.

Este esenţială precizarea pentru fiecare sarcină a competenţei şi res -ponsabilităţii implicate.

3.5.3. Definitivarea structurii organizatorice a firmei în ansamblul său prin :— articularea compartimentelor din punct de vedere organizatoric ;— elaborarea organigramei generale a societăţii comerciale sau regiei autonome

;— redactarea regulamentului de organizare şi funcţionare.3.6. Definitivareastsiemuiui de management al firmei şi implementarea Iui.3.6.1. Revederea articulaţiilor dintre:— elementele metodologice, decizionale, informaţionale şi organiza torice la

nivelul fiecărui compartiment;— conducerea de nivel superior a societăţii comerciale sau regiei autonome şi

compartimentele sale.3.6.2. întocmirea programului de implementare a noului sistem de management.Pentru a preveni omiterea unor aspecte esenţiale sau necorelari intre factorii

implicaţi se recomandă structurarea programului conform tabelului, următor :

Programul de implementare este necesar să aibă în vedere cu prioritate :— asigurarea resurselor financiare şi tehnico-materiale implicate ; .— pregătirea personalului, a climatului uman din firmă pentru a favo- Tiza

aplicarea strategiei şi introducerea sistemului de management;— operaţionalizarea măsurilor organizatorice necesare.

Nr crt. 1 Sarcini Competente Responsabilităţi Observaţii

8 1 1 2 3 4

1 1

Nr. -crt.

Acţiunea Responsabilul Termenul de realizare Observaţii

0 1 2 3 4

372

Page 435: Parte 2 Carte 2

Experienţa firmelor competitive dîn ţările dezvoltate arată ca este ne cesar să fie cuprinşi în pregătirea şi implementarea noului sistem toţi sala riaţii prin acţiuni la nivelul :

— conducerii societăţii comerciale sau regiei autonome ;— fiecărui compartiment.3.6.3. Aprobarea noului sistem de- management şi a programului de implementare

de către consiliul de administraţie, consiliul împuterniciţilor statului adunarea acţionarilor.

Pentru derularea corespunzătoare a acestei etape se recomanda urmă toarea succesiune de acţiuni :

— pregătirea documentaţiei ce va fi prezentata în consiliul de admi nistraţie şi ulterior în consiliul împuterniciţilor statului;

— prezentarea elementelor noului sistem de management în şedinţele organelor de conducere participativă şi analiza în plenul acestora ;

— definitivarea sistemului de management în urma observaţiilor şi sugestiilor consiliului de administraţie şi, respectiv consiliului împuternici ţilor statului;

— efectuarea retuşurilor necesare în programul de implementare a sis temului de management.

3.6.4. Implementarea propriu-zisă a noului sistem de management.3.6.5. Evaluarea periodică a funcţionalităţii şi eficienţei sistemului de*

management:— la nivelul conducerii operative a întreprinderii;— la nivelul consiliului de administraţie şi consiliului îrnputerniciţilor statului.Desigur, elementele prezentate în cadrul acestui ghid nu sînt nici exhaus tive şi

nici limitative. Acestea se recomandă sa fie avute în-.vedere pentru structurarea ansamblului proceselor de proiectare şi implementare a siste melor de management ale societăţilor comerciale şi regiilor autonome, ţinînd cont de necesitatea însuşirii în prealabila elementelor concep tu al-metodologice cuprinse in această lucrare şi condiţiile specifice fiecărei firme. Ghidul trebuie utilizat în mod adaptiv şi creativ, situînd pe primul plan asigurarea de sisteme de management funcţionale, favorizante puternic încadrării evoluţiei societăţilor comerciale şi regiilor autonome corespunzător cerinţelor mecanismelor economiei de piaţă, reflectată în obţinerea unor profituri ridicate pe termen lung.

9 5. STUDIU DE CAZ

Societatea comerciala „AS"' specializată în fabricarea unor echipamente de dotat construcţiile cu mai multe etaje se află în plin proces de remode- lare pentru a face faţă cerinţelor dure ale trecerii la economia de piaţă. In continuare prezentăm unele extrase din materialele dezbătute în consiliul împuterniciţilor statului şi consiliul de administraţie al societăţii.

L I S T A

problemelor deosebite ale Societăţii pentru a fi analizate şi decise la nivelul Consiliului Împuterniciţilor Statului şi al Consiliului de Administraţie

— Perfectarea pentru lucrările de construcţii aferente montajului de echipamente a unui alt cadru de obligaţii şi organizare care să elimine defi cienţele actuale. în Bucureşti, circa 300 echipamente nu sînt montate, da torită trenării lucrărilor de construcţii.

— Reorganizarea pe baze noi şi dotarea corespunzătoare a perfecţio nării pregătirii profesionale pentru toate categoriile de salariaţi ai firmei-

— Obţinerea de sprijin la nivelul judeţelor privind organizarea staţiilor Service, pentru montaj şi întreţinerea echipamentelor firmei.

— Efectuarea de demeisuri pentru asigurarea unui al doilea furnizor pentru trolii şi motoare, produse din cooperare, permanent deficitare.

— Asigurarea cooperărilor pentru producţie la nivelul necesarului, con form elementelor specificate în situaţia primită de la inginerul şef.

— Asigurarea integrală a necesarului de materii prime şi materiale avi zate cu repartiţii prin intervenţii eficace la furnizori.

373

Page 436: Parte 2 Carte 2

— Deblocarea de către Ministerul Economiei şi Finanţelor in conformi tate cu H.G. 129/1990 a datoriilor beneficiarilor noştri în valoare de 150 mi- 1 ioane lei, prin alocarea din fondurile extrabugetare a creditelor necesare decontării acestor obiective de investiţii, pentru principalii beneficiari menţionaţi în anexa 2.

— Organizarea unui sistem informaţional care să permită evidenţa com pletă a construcţiilor care se avizează pentru execuţie în ţară, în vederea asigurării de către „AS" a proiectării şi execuţiei transportului pe verticala.

— Obţinerea de sprijin în organizarea prospectării pieţei externe, cu prioritate zonele apropiate : Balcani şi Orientul Apropiat.

— Asigurarea fondurilor în valută pentru modelele de referinţă.— Includerea specialiştilor „AS" în programele de specializare-coope- rare ce

se iniţiază, la nivel departamental sau guvernamental (acţiuni gen PNUD).— Autorizarea laboratoarelor, inclusiv turnul de probă al firmei

pentru .atestare din punctul de vedere al securităţii la echipamentele firmei.— Obţinerea de colaborări pentru definitivarea sistemului şi a bazei materiale

pentru trecerea pe calculator a întregii gestiuni a producţiei.— Efectuarea de demersuri la Ministerul Finanţelor în obţinerea anu lării celor

125 milioane lei ce reprezintă credite acordate pentru turnul de probe în spiritul Deciziei nr, 129/8.05.1991 a Primului Ministru, fără de care Societatea Română „AS" în următorii 4 ani nu mai are posibilitatea obţinerii creditelor la investiţii.

— Obţinerea de asistenţă de specialitate pentru determinarea şi implementarea în cadrul societăţii a noului plan de conturi şi a altor legi pe linie financiară ce apar în timp, prin folosirea la maxim a mijloacelor de prelucrare automată a datelor.

— Crearea unui sistem la nivelul societăţii de rentabilizare a unor acti vităţi in baza legislaţiei existente, privind concesionarea, închirierea şi locaţia de gestiuni.

— Definitivarea studiului de fezabilitate cu ajutorul unor specialişti în domeniu.

— Organizarea şi dotarea unui cabinet medical — medicină generala şi stomatologie — pentru firmă si obţinerea autorizării de funcţionare.

DIRECTOR GENERAL S. S.

Iiidesciirabi 1

E X T R A S E

din informarea privind perfecţionarea organizării societăţii „AS"' prezentată Consi liului de administraţie

în perioada ianuarie — iulie 1991 s-au adoptat următoarele măsuri de perfecţionare a organizării întreprinderii:

— înfiinţarea unui compartiment de marketing alcătuit din 5 persoane, din care -2 noi angajaţi;

' — creşterea efectivului serviciului financiar-contabilitate cu 3 persoane j— diminuarea numărului de persoane din serviciul plan-dezvoltare cu 3 ;— .comasarea atelierelor 1 şi 2 din cadrul secţiei de prelucrări mecanice,

reducîjttdu-se un post de şef atelier, cu un salariu lunar de 12 500 lei şi a unui post de contabil;

375— înfiinţarea unui colectiv de protocol alcătuit din 2 persoane, aduse- din

afara întreprinderii ;— trecerea pe calculator a contabilităţii materiilor prime, materialelor şi

semifabricatelor. Ca urmare, s-au disponibilizat 3 funcţionari (salariu mediu de 6 500 lei/lunar). Noile situaţii informaţionale se furnizează de oficiul de- calcul al unităţii. A sporit astfel utilizarea capacităţii calculatoarelor exis tente cu circa 25%, fără a influenţa numărul de personal din cadrul oficiului;.

— s-a renunţat la 26 situaţii informaţionale economice şi tehnico— economice, care erau elaborate înainte de Revoluţie pentru centrală şi minister j

— s-au concediat 12 muncitori pentru abateri disciplinare (neprezen- tari frecvente la program, sustragerea de repere etc.); economia lunară la^ salarii este de 43 000 lei;

— au fost angajaţi 2 maiştri şi 7 muncitori specializaţi pentru viitorul atelier de prototipuri, ceea ce majorează cheltuielile lunare cu salarii- cu 112 000 lei.

....................-Măsurile adoptate pe linie organizatorică şi de personal au permis o creştere a

salariului mediu lunar de-3,5%, nivelul acestuia fiind în prezent de 9 800 lei.

Page 437: Parte 2 Carte 2

R A P O R T U L

comisiei de cenzori privind activitatea eco- nomico-financiară la 30 iunie 1991

La 30 iunie 1991 „AS" Bucureşti a realizat principalii indicatori econo- mico-financiari după cum urmează :

— mii lei —

Rezultatele fiuanciare la 30 iunie 1991 au fost realizate cu o bază ma terială şi

financiară concretizată în situaţia patrimoniului, astfel :

— inii lei —sold la sold la

începttl an 30 iunie 1991:Total activ 971 830 1 108 234 din care :1. Imobilizări 521 903 544 4792. Stocuri 349 299 457 576.

Indicatorul Program. Realiz. Diţ. %1. Producţia marfă 346 189 436 504 +90 315 126,12. Producţie marfă vîndută şi

încasată 299 000 299 711 + 711 100,2r3. Cheltuielile aferente veniturilor 265 600 190 915 -74 685 71,94. Impozit pe circulaţia

mărfurilor 8 400 8 140 — 260 96,95. Profit impozabil 25 000 100 656 +75 656 402,6

6. Impozit pe profit 7 600 V 39 522 +51 922 520,0

1. Cheltuieli suportate directdin venituri 4 700 1 851 - 2S49 39,3

8. Profit net 12 700 59 283 + 46 583 466,7

375.

Page 438: Parte 2 Carte 2

376.

Page 439: Parte 2 Carte 2

Disponibilităţi băneşti4. Terţi5. Alte cheltuieli6. Vărsă minte şi prelevări din profit

Total pasiv din care :1. Capital social subscris2. Fonduri proprii3. Obligaţii4. Credite bancare5. Profit

Rezultă la 30 iunie 1991 o situaţie financiară foarte bună a societăţii, concretizată în depăşirea veniturilor respectiv a producţiei marfă vîndute şi încasate cu 711 mii lei şi a profitului impozabil cu 75,6 milioane lei din care profit net cu 46,5 milioane lei.

Producţia marfă vîndută şi încasată a fost realizată cu o depăşire de numai 711 mii lei datorită sistemului greoi de încasări al facturilor, ca urmare a blocajului financiar, care a condus la înregistrarea unui sold de facturi, emise -şi neîncasate la 30 iunie 1991 de G6 045 mii lei, cu o creştere de 19 832 mii lei îaţă de începutul anului.

De altfel, din verificările efectuate a rezultat o creştere a stocurilor faţă de

începutul anului în sumă de 108 277 mii Iei, situaţie datorată şi acţiunilor de reevaluare a stocurilor conform actelor normative în vigoare, astfel :

— mii lei. —

Din verificările efectuate asupra datelor înscrise în bilanţul contabil şi respectiv balanţa de verificare la 30 iunie 1991, precum şi a sondajelor asupra conturilor

sintetice şi analitice, nu au rezultat neconcordanţe şi diferenţe. Conturile de Furnizori şi Decontări prezintă solduri creditoare astfel ;

— Furnizori 48 504,9 mii lei— Decontări cu personalul 6 458,6 mii lei— Decontări asig. sociale 3 968,8 mii lei— Creditori 37 651,2 mii lei

Soldul'.mare la furnizori neachitaţi se datorează şi faptului că există blocaj la nivelul întregii economii, blocaj ce se menţine şi la ora actuală. Totuşi, există o anumită preocupare pe linia achitării furnizorilor.

Ponderea mare în contul Creditori o deţin sumele plătite de beneficiari pentru a nu se pierde fondurile prevăzute la investiţii, sume ce reprezintă cchipămente'iieexpediate, dar care urmează să fie fabricate şi livrate în viitoarele luni.

început an 30 iunie dif.1991 "1991

Total stocuri 349 299 457 576 +108 277din care :— Materii şi materiale 91 720 126 194 + 34 474— Produse finite 52 488 66 488 + 14 000— Producţie ne terminată 135 566 182 427 + 46 861— Produse, lucrări şi servicii facturate 46 213 66 045 + 19 832— Alte elemente 23 312 16 422 + 6 890

11 800 8 05956 865 79

940— 1 428

31963 16 752

971 830 1 108 234

525 056 545 813

47 505 47 323

45 839 96 583

333 433 319 71019 996 98

805

Page 440: Parte 2 Carte 2

. Soldul contului de decontări cu personalul în sumă de 6 458 mii lei şi contul de decontări cu asigurările sociale de 3 968,8 mii lei sînt sume ce se lichidează în luna următoare o dată cu plata chenzinei a II-a.

Se impune totuşi o preocupare mai mare pe linia scăderii acestor sume- din soldul conturilor de mai sus.

Aşa cum am arătat în cursul raportului, din verificările efectuate asupra datelor. înscrise în bilanţul contabil la 30 iunie 1991 şi din balanţa de veri ficare nu au rezultat neconcordanţe şi diferenţe care să fié consemnate, faţă de aceasta membrii comisiei de cenzori supun spre aprobare CIS raportul prezentat de comisie privind activitatea economico-financiară în cadrul „AS" Bucureşti pe semestrul I 1991.

- COMISIA DE CENZORI,S. S. Indescifrabil

Pe baza analizei corelative a informaţiilor cuprinse în cele trei documente- privitoare Ia activitatea societăţii comerciale pe acţiuni „AS" Bucureşti este necesar să :

a) evaluaţi de o manieră globală eficienţa managementului său apelînd la abordările cuprinse în acest capitol ;

b) determinaţi, în funcţie de informaţiile disponibile, eficienţa cuantifica bilă a măsurilor de perfecţionare a sistemului de management;

c) prefiguraţi trei modalităţi majore de amplificare a eficienţei mana gementului firmei „AS".

378.

Page 441: Parte 2 Carte 2

BIBLIOGRAFIE

:1. V. G. A f a n a s i e v, The scientific and technological revolution : it's impact on management

and educalion, Progress, Moscow, 1970.

I . A l e x a i u l r c s c u, Persoana, personalităţile, personajul. Editura Junimea, Iaşi, 1988.

"-3. M. A n d r a ş i u , A . B a c i u ş.a., Mc/ode de decizii multicrileriale, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1986. .

4. M. A iul r e i c a, Metode şi modele ale planificării, Editura Ştiinţifică şt Enciclopedică, Bucureşti,

1988.

5. A. B a c i u, T. D u ţ i a, Sistemul informaţional inie f/r al al costurilor, Editura Dacia, Cluj-

Napoca, 1981.

■6. C. B ă r b u l e s c u , Organizarea şi planificarea unităţilor industriale, Editura Didactică şi

Pedagogică, Bucureşti, 1980.

7 . C . B ă r b u l e s c u , Metode si lehnici de optimizare a organizării unităţilor industriale,

Editura Politică, Bucureşti; J97S.

S. H. B i e r m a n j r., "C h. P. B o n i n i . " N V . H . I I a u s m a n , Quanlitalive anali/sis

for business, Ricliard D. Irwin, Inc., 1973.

0. V. B i ţ ă, V. M a r i n e s c u, V. P e s c a r u, Sisleme informatice in economie, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1981.

10. Pi. Bl a k e , J . M o u t o u , La troisieme dimension du management, Les Editions d'#r-

ganisation, Paris. 1987.

11. G h. B o l d u r , Fundamentarea complexă a procesului decizional economic, Editura Ştiin-

ţifică, Bucureşti, 1973.

12. M. B o w e r , Dirigcr c'est uoulior, Hacliette, Paris, 1968.

13. I. C ă m a ş o; u, Investiţiile si factorul timp, Editura Politică, Bucureşti, 1981.

14. V.- C o r i j e s c u , Rolul şi importanţa controlului in conducerea întreprinderii, Editura Politică,

Bucureşti, 1984.

15. V. C o r n e s c u , M . Ş e r b , Strategia de dezvoltare a întreprinderii, Editura Politică,

Bucureşti, 1989.

16. D. C ri &ţ e a , Structurile psihosociale ale grupului şi eficienţa acţiunii, Editura Academiei» 1984.

17. L. \V._ Cr.u jii, Ingineria valorii, Editura Tehnică, Bucureşti, 1976.

18. R. C y e r t, J. S. M a r c h, A A Bchainoral Theorij of the Firm, Prentice Hali,. Inc., Englewood Cliffs,

Neve. Jersey, 1966.

19. M. C. D e ni e t r e s e u, Melode canlilativc .în marketing, Editura Ştiinţifică, Bucureşti, 1979. . ^

20. M. D r â g ă n e s c u , Ciberhetizarea industriei, tn „Xoile tehnologii de vtrf şi societatea41, Editura

Politică, Bucureşti, 1983. , ,

21. P. D r u c k e r , Management: Tasks, Responsabililif, Praclices. Heineman, London, 1974.

22. M. D u m . i ţ r e s e u , Organizarea muncii conducătorului de întreprindere, Editura Tehnică,

Bucureşti, 1978.

23. M. D u m i t r c s a i , N . O p r e a , G . P l e ş o i a n u , Proiectarea sistemelor de coii -

ducere şi ergaitizare ale unităţilor şconomicc. Editura Ştiinţifica şi Enciclopedică, Bucureşti, 1978-

Page 442: Parte 2 Carte 2

24. H. E n e , Structuri funcţionale ţi cficienţa conducerii, Editura Academiei, 1982. .

25. H. F a y o l , Administration industrielle et générale, Dunod, Paris, 1964.

26. C. F l o r e s c u , D . P a t r i c h e , Prospectarea pieţei, Editura Ştiinţifică, Bucureşti,. 1979.

27. O. G e I i n i e r, Nouvelle direction de l'entreprise, personaliste el competitive, Edition- Hommes

et Techniques, Paris, 1981.

28. O. G e 1 i n i e r, Morale de la compétitivité, Edition Hommes et Techniques, Paris, 1982.

29. D. 3d c G r e g o r , La dimension humain de l'entreprise, Gauthier Villar Editeur, Paris, 1971.

30. C. H a n d y , C . G o r d o n , I . G o w , C . - R a n d l e s o m e , Formation : managers ^

Les Editions Eyrolles, Paris, 1990.

31. T. G. H u n t , Comunication Skills in the Organization, Prentice Hall Inc., Englcwood Cliffs, New Jersey,

1980.

32. R. F a r m e r , Advance in International Comparative Management, JAI Press Greenwich,.

Connecticut, London, 1984. •

33. C, H e y e l , The Encyclopedia of Management, Reinhold Publishing Corporation, 1968^

34. E. J a n t s c h , Prognoza tehnologică, Editura Ştiinţfică, Bucureşti, 1982.

35. J. J a c k s o n , C . M o r g a n , Organization Theory. . 1 jMacro Perspective for

Management,. Prentice Hall, New 'Jersey, 1978.

36. J. L. K e n k e l , Introductory' Statistics for Management and Economics, PWS-KENT, Publishing

Company, Boston, 1984.

37. L. L a u r e n t , Le management des temps difficiles, Sydenovc, Paris, 1984.

38. J. L*o n g e n e c k e r , C h . P r i n g l e , Management, Charles MerriJ, Publishing Company, Toronto,

London, Sydney, 1981.

39. T. L u p t o n, Management and the Social Sciences, Penguin Education, Manchester, 1979.

40. V. M a d g e a r u , Studiul întreprinderilor comerciale şi industriale, Institutul de cercetară

economice, 1944.

41. J. M a r i n, L'efficacité de l'entreprise, în «Direction et gestion des entreprises", nr. 2/1982.42. J. Ch. M a t h é, Politique générale de l'entreprise ; Analyse et management stratégiques^ Edition

Economica, Paris, 1987.

43. M. M a r c h e s n a y, Economie d'entreprise, Collection Gestion, Paris, 1991.

44. A . M a s l o w , Motivation and Personality, Harper Row, New York, 1954.

45. E. M i h u 1 e a c, Ştii ni a conducerii. Metodologie şi metode de conducere, Editura Didactici şi

Pedagogică, Bucureşti, V19S2.

46. I. M i h u ţ , Bazele conducerii întreprinderii, Editura Dacia, Cluj-Napoca, 1981.

47. J . N a i s b i t h , Megatenâinfe, Editura Politică, Bucureşti, 1989.

48. O . N i c o l e s c u , Economia $i conducerea întreprinderii industriale, Editura Didactică* şi

Pedagogica, Bucureşti, 1&SÖ.

49. O. N i c o l e s c u , Arta de a decide singur, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 19S4. -

50. O. N i c o l e s c u , I . V e r b o n c u , Fundamentele conducerii microeconomice, Editur» Ştiinţifica

şi Enciclopedică, Bucureşti, 1986.

61. O. N i c o l e s c u , Ï . V e r b o n c u , C . S a n d i u , Modernizarea conducerii unităţii on

economice, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1939.

52. O. N i c o l e s c u ( c ö o r d . ) , Managemeni industrial, Lito ASE, 1991.

53. N. N ic u 1 es c u, Spre economia de piaţă, Editura Cronica, iaşi, 1590.

54. I . O H e a n u , Structuri organizatorice ale întreprinderii moderne, Editura Politică^ Bucureşti, 1979.55. I. P e t r e s c u , Management, Editura Holding Reporter, 1991.

56. C. P i n t i 1 i e, Conducerea întreprinderii, vol I, ASE, 1981.57. C. II. P o p o v a, J. L K r a s n o p o i a s a, Organîzaţiia upravlenia proizvodstva, Iz datei ist vo

Moskovskovo Universiteta, Moscova, 1984.

58. I. P o p e s c u , D . R â d u l e s c u , Modelarea sistemelor de producţie, Editura Tehnică,. Bucureşti,

1986.

59. L. W. P o r t e r , E. E . L a w l e r , J . R . H a c k m a n , JBchavior in organization, Mc Graw

Hill Bifok Company, New York, 1975.

60. B. R e e c e, J. O. G r a dy, Business, Houghton Mifflin Company, Boston, Dallas,. Geneva, 1984.

61. M. R i s t e a , S t . Z a r a, Bugetul în conducerea întreprinderii, Editura Ştiinţifică şt Enciclopedică,

Bucureşti, 1984.

62. I. R o m â n u, Econometrie cu aplicaţii la eficienţa investiţiilor, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică,

Bucureşti, 1976.

63. I. R o ş e a , E . M a c o v e i , Proiectarea sistemelor informatice, Lito ASE, 1989.

64. C. R u s s u, Organizarea structuralâ-informaţionată a întreprinderii industriale. Editura^ Politică,

Bucureşti, 1978.

65. C. H u s s u, Cadrul organizaţional al întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1983.

66. C- R u s s u, O- N i c o l e s c u , Conducătorul în procesul conducerii moderne, Editura Politică,

Bucureşti, 1980.

Page 443: Parte 2 Carte 2

67. N S. S t ă n e s cu, Economia românească, de la ficţiune la realitate, Editura Humanitav Bucureşti,

1991.

6S. A. T a b a c h i u, Conducătorul de întreprindere, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1976.

69. F. W. T a y l o r , The Principles of Scientific Management, Harper Row, New York, 1971-

70. A. T of f l e r , Şocul viitorului, Editura Politică, Bucureşti, 1973.

71. E. S c h e i a , Organisation Phsychology, Englewood Cliffs, Prentice Hali Inc., 1980.

72. J. J. S e r v a n , S c r c i b e r , Le défi américain, Dunoel, Paris, 1967.

73. B. T w i s s , Inovarea tehnologică, Editura Tehnică, Bucureşti, 1979.

74. I. V ă d u v a , M . S t o i c a , I . O d ă g e s c u , Simularea proceselor economice, Editura- Tehnică,

Bucureşti, 1983.

75. P h . D e W a o t, Strategie et management, Dunod economie, Paris, 1970.

76. * * * Activitatea ecanomico-financiară a întreprinderii, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti,

1984.-.

77. * * * Comportament şi cimlizaţie, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1987.

78. * * * Dicţionar de conducere şi organizare, Editura Politică, Bucureşti, 1985.

79. * * * Dicţionar de informatică, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.

80. * * * Bicţiener de psihologie socială, Editura Ştiinţifică şi Enciclopedică, Bucureşti, 1981.

81. * * * Enciclopedia conducerii întreprinderii, Editura Ştiinţifici şi Enciclopedică,.

-Bucureşti, 1981.

272.

Page 444: Parte 2 Carte 2

CUPRINS

«Guvtnt înainte...................................................................................................................................................... 5Cap. 1, Fundamentele teoretice ale managementului firmei .................................................................. 7

1.1. Obiceiul de studiu ...................................................................................... ............................................. 7

1.1.1. Definirea ştiinţei managementului . . ......................................................................................... 7

1.1.2. Procesele de management.......................................................................................................... 9

1.1.3. Relaţiile de management..................................... .. ................................................................... io

1.2. Funcţiile managementului firmei . ......................................................................................................... 1:51.2.1. Previziunea......................................................................................................................... .... . 11

1.2.2. Organizarea................................................................................................................................. 15

1.2.3. Coordonarea ........................................................................................................ ......................15

1.2.4. Antrenarea.................................................................................................................................. i(j

1.2.5. Control-evaluarca.......................................................................................................................18

1.2.6. Interdependenţele şi dinamica funcţiilor m a n a g e m e n t u l u i . . . . . . . 1 9

1.3. Principiile şi sistemul de management ...................................................................................... .... 24

1.3.1. Principiile generale ale managementului firmelor 24

1.3.2. Definirea şi componentele sistemului dc management al f i r m e i . . . . 2 6

1.4. Evoluţia managementului pe plan mondial şi in România.................................................................. .... '¿i

1.4.1. Consideraţii generale privind formarea şi dezvoltarea ştiinţei managementului ..........

...................................................................................................... 31

1.4.2. Abordări ale managementului pe mapamond ............................................................... 32

1.4.3. Managementul românesc .............................................................. . . ....................................... 35

1.5. Raporturile dintre ştiinţa managementului şi managementul ş t i i n ţ i f i c . . . . 1 3i)

1.5.t. Definirea şi conţinutul' managementului ştiinţific al f i r m e i . . . . . . . 3 9

1.5.2. Interdependenţele dintre ştiinţa managementului şi management«] ştiinţific 40

Cap. 2. întreprinzătorul, firma ţi mediul ambiant ....................................................................................... 422.1. Mediul ambiant al firmei......................................................................................................................... 42

2.1.1. Necesitatea abordării mediului ambiant pentru managementul firmei , . 42

2.1.2. Definirea mediului ambiant al firmei....................................................... . 4t

2.1.3. Factorii de influenţă ai mediului ambiant asupra f i r m e i . . . . . . . 4 5

2.2. Principalele mutaţii economice In mediul ambiant al firmei r o m a n e ş t i . . . . 5 2

2.2.1. Definire şi succintă caracterizare a economiei de piaţă............................................................... 52

2.2.2. Principalele modalităţi de trecere la economia de piaţă . ............................................................ 54

2.3. Firma ca obiect al managementului..................................................................................................... .... 6¿

2.3.1. Conceptul de firmă şi rolul ei decisiv In funcţionarea economiei de piaţă 62

. 2.3.2. Tipologia firmelor şi implicaţii asupra conducerii............................................................................ 6t»

2.4. întreprinzătorul şi firma .......................................................................................................................... 72

2.4.1. Definirea întreprinzătorului......................................................................................................... 72

2.4.2. Rolul Întreprinzătorului în crearea şi dezvoltarea f i r m e i . . . . . . . 7 6

2.4.2.1. Pregătirea procesului de creare a firmei...................................................................... 76

2.4.2.2. Principalele etape de constituire a firmei.................................................................... 78

Cap. 3. Strategia şi politica firmei . . ..........................................> . ......................................... . . 80=3.1. Conceptele de strategie şi p o l i t i c ă . . . . . . . . . . . . .................................................. 8 0

3.2. Tipologia strategiilor ...................................................................................... .... .. ................................ 83

3.3. Opţiuni strategice majore ................................................................. .................................. . . . . 8 5

•3,3.1. Specializarea tn producţie. ........................................................................................................... 86

3.3.2. Cooperarea în producţie.......................................... .................................................................. 87

3.3.3. Diversificarea producţiei firmelor ............................................................................................. 87

3.3.4. Informatizarea activităţilor.............................................. 88 ,

3.3.5. Retehnologizarea întreprinderilor............................................................................ 89

3.3.6. Reproiectarea sistemului de management .................................................................................. 90

3.4. Elemente metodologice de elaborare a strategiilor şi politicilor fjrmei................................................... 92

3.4.1. Premise ale elaborării strategiilor............................................................................................... 93-

3.4.2. Etape ale procesului s t r a t e g i e . . . . . . . . 93.

3.5. Studiu .de caz.......................................................................................................................................... 96-

Cap. 4. Sistemul decizional al firmei . ................................................................................107"

4.1. Componentele sistemului decizional............................................................................. .......................... 107

4.2. Conceptul de decizie şi cerinţele de raţionalitate ale acesteia . . 109

4.3. Tipologia d e c i z i i l o r . . . . . . . . ........................................................................... 110

4.4. Structura procesului decizional . ......................................................................................................... 112

382

Page 445: Parte 2 Carte 2

4.4,1; Principalele abordări decizionale.......................................................................................... .... . 112"

4.4.2. Etapele procesului decizional................................................ . . ................................................... 112

4.4.2.1...................................................................................... Identificarea şi definirea problemei

................................................................................................ ....113"-

4.4.2.2. Stabilirea criteriilor şi obiectivelor d e c i z i o n a l e . . . . . . . .

113

4.4.2.3.....................................................................................Determinarea variantelor decizionale

posibile .................................................................................. .................................... 114

4.4.2.4............................................Alegerea variantei optime ..................................

.......................................................114

4.4.2.5........................................................................Aplicarea variantei optime.......

................................................................................... 115

4.4.2.6........................................Evaluarea rezultatelor - ..........

...................................................115

4.5. Metodologia de raţionalizare a sistemului decizional.............................................................................. 115-

4.5.1. Etapele de raţionalizare a sistemului d e c i z i o n a l . . . . . . . . . . . 115

4.5.2. Metode şi modele de fundamentare a deciziilor . , ........................................................... 118

4.5.2.1. Metode ale cercetării operaţionale folosite în procesul decizional

118

4.5.2.2.................................................Metode de raţionalizare a procesului decizional in

condiţii de certitudine ......................... . , . . . . > . . . . . . . . H 9

4.5.2.3. Metode de raţionalizare a procesului decizional In condiţii de risc

131

4.5.2.4. Tehnici de raţionalizare a deciziilor în condiţii de incertitudine

135

4.5.2.5......................................................................................................................... Metode de

raţionalizarea deciziilor de grup. . . ........................................................................... 140

4.5.2.6................................................Studii de caz. « . . ; . . . . . . . . ' . . .

144

Cap. 5. Organizarea procesuală şi structurală a firmei.............................................................................. 147- 5.1. Organizarea procesuală a firmei..................................................................... .... 14T

5.1.1. Definirea organizării procesuale....................................................................-......................... 147

5.1.2. Funcţiunile întreprinderii.............................................................................v. 150

5.1.2.1...................................................................Funcţiunea de cercetare-dezvoltarc

.............................................................................. ......................................................151

5.1.2.2..........................................................Funcţiunea de producţie

..................................................................... ....152

5.1.2.3..........................................................Funcţiunea comercială........................... . .

..................................................................... .. . ....................152'

5.1.2.4................................................................................Funcţiunea financiar -contabilă

........................................................................................... .......................................153

5.1.2.5............................................Funcţiunea de personal . ....................................

................................................................................153

5.1.3. Interdependenţa funcţiunilor firmei ........................................................................................... 154

5.t.4. Dinamica funcţmnilor firmei ........................................................................................ .... 155

5.2. Organizarea structurală a firmei ................................................................................-.............................. 157

5.2.1. Conceptul de structură organizatorică . . . . . . . , ■. • - • • . 157

5.2.2. Organizarea informată . . . l , . ................................................................................................. 162

383

y tifos . < M < / t i

5.2.3. Variabilele organizaţionale şi influenţa lor asupra structurii organizatorice 164

5.2.4. Tipolog'a structurilor organizatorice ale firmei ..................................................... 164

5.2.5. Metodoiogia de analiză şi proiectare a structurii o r g a n i z a t o r i c e . . . . . 167

5.2.5.1. Principii de structurale organizatorică raţională. 107

5.2.5.2. Eîape şi faze ale metodologiei de raţionalizare a structurii organizatorice . 168

383.

Page 446: Parte 2 Carte 2

5.2.5.3. Documentele de formalizare a structurii o r g a n i z a t o r i c e . . . . 174

5.3. Tendinţe pe plan mondial in organizarea structurală a firmelor .............................................................1785.4. Studiu de caz............................................................................ ..............................................................181

•Cap. 6. Sistemul informaţional al managementului firmei 1886.1. Sistemul informaţional şi principalele componcntc . . . .........................................................................1S8

6.1.1. Conceptul de sistem informaţional ............................................................................................188

6.1.2. Definirea componentelor sjstem ui ui informaţional al managementului . . 190

6.1.3. Rolul şi funcţiile sistemului informaţional al managementului In Întreprinderea modernă . . . . . 194

6.2. Metodologia de elaborare şi perfecţionare a sistemului informaţional al managementului ............... . 195

6.2.1. Principiile elaborării şi funcţionării sistemului informaţional.....................................................195

6.2.2. Deficienţe şi cerinţe ale funcţionării sistemului informaţional....................................................196

6.2.3. Etapele elaborării unui studiu de sistem informaţional pentru management 19S

6.2.4. Raţionalizarea sistemului informaţional...................................................................................... 2026.3. Tendinţe In modernizarea sistemului informaţional al m a n a g e m e n t u l u i . . . . 206

6.4. Studiu de caz ........................................................./...................................................................... 208

•Cap. 7. Sisteme, metode şi tehnici de management............................................................. 216

7.1. Conceptele de sistem, metodă şi tehnică de management şi tipologia acestm'a 216

7.1.1. Conceptul de sistem, metodă şi tehnică de management.............................................................216

7.1.2. Tipologia sistemelor, metodelor si tehnicilor de m a n a g e m e n t . . . . . . 217

7.2. Sisteme şi metode generale de management................................................................. ..........................223

7.2.1. Managementul prin obiective...................................................................................................... 223

7.2.2. Managementul prin proiecte. ....................................................„................................. 227

7.2.3. Managementul pe produs . . ....................................................................................................... 235

\ 7.2.4. Managementul prin bugete ................................................................................................ .......................... . 237

7.2.4.1, Rolul managementului prin bugete .şi tipologia bugetelor . . .

237

7.2.4.2.....................................................Metodologia managementului prin bugete ' 238

•7-2.4.3. Avantaje şi limite ale managementului .prin bugete ...................................................... 239

7.2.5. Managementul prin excepţii ...................................................................................................... 240

7.2.5.1.............................................................................................. Definire.............

........................................................................................................ 240

7.2.5.2. Metodologia managementului prin e x c e p ţ i i . . . . . . . . . .

240

7.2.5.3. Avantaje şi limite ale managementului prin excepţii . . . . .

243

7.2.0. Managementul participativ...............................................' . . . . . . . . .....................243

7.2.6.1. ^Necesitatea managementului participativ şi formele accstuia , .

243

7.2.6.2.................................................Sistemul organelor managementului participativ al

firmelor şi atribuţiile acestora.......................................- . . . ' . . - ..................... 244

7.2.6.3. Avantaje şi limite ale managementului p a r t i c i p a t i v . . . . . .

248

7.2.7. Sistemul cost-oră-producţie (SCOP) . . ... . ................................................................ . . . - 24 S

7.2.7.1-. Definire şi metodologia aplicării S C O P . . . . . . . . . . • . 248

7.2.7.2. Avantajele folosirii sistemului de management cr»st-oră-prr>dticţie

(SCOP) . . . ....................................... ............................................................. 2527.3. Metode.şi tehnici specifice de m a n a g e m e n t . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 252

7.3.1. Metode şi tehnici ale managementului previzional ....................................................................252

Page 447: Parte 2 Carte 2

7.3.1.1. Extrapolarea ..................................,.................................................................. • 253

7.3.1.2. Tehnica ritmului m e d i u , ; . . . . ................................................................. 253

7.3.1.3. Extrapolarea ..trendului de dezvoltare ...................................................................... 254

7.3.1.4. Metoda Delphi . ............................................................................................................ ' 2 5 7

7.3.2. Metode şi tehnici, de stimulare a creativităţii personalului......................................................... 258

7.3.2.1. Brainstormingul şi variantele sale.............................................................................. 258

7.3.2.2. Carnetul colectiv........................................................................................................ 261

7.3.2.3. Sinectica..............................." . . . . ' .................................................. 263

7.3.2.4. Tehnica notării ideilor din timpul somnului •............................................................ 265

' 7.3.2.5. Tehnica Phillips 63........................................................................................................ 265 .

7.3.2.6. Concasajul.................................................................................................................. 266

7.3.2.7. Matricca descoperirilor..........................................................- ................................. 267

7.3.2.5. Metoda morfologică a lui Zwicky.............................................................................. 268

7.3.2.9. Avantajele metodelor şi tehnicilor de stimulare a creativităţii . . 269

7.3.3. Delegarea...............................................................................................?.................................. 270

7.3.4. Şedinţa........................................................... '........................................................................... 274

7.3.5. Tabloul de bord................................................................................................ . ..................... • 277

7.3.6. Diagnosticarea .......................................................................................................................... 280

7-4. Studii de caz..........................................., . . . ..................................................................................... .... 283

7.4.1. Studiu dc caz privind prognozarea vlnzărilor ............................................................................ 283

7.4.2. Studiu ele caz privind aplicarea .sistemului cost-oră-producţie.................................................. 284

7.4.3. Studiu de caz privind conceperea, completarea şi utilizarea tabloului de

bord în managementul firmei............................................................................................. .... • 285

Cap. 8. Managementul resurselor umane.................................................................................................... 291

8.1. Resursele umane In cadrul firmei.............................................................................................................. 291

5.1.1. Rolul .şi locul resursei umane In cadrul firmei........................................................................... 291

8.1.2. Teorii asupra omului organizaţional ......................................................................................... 292

8.2.. Managerii firmei ............................................................................................. :....................................... 295

8.2.1. Definirea managerului................................................................................................................ 295

8.2.2. Sfera calităţilor, cunoştinţelor şi aptitudinilor managerului........................................................ 298

8.2.3. Tipuri şi stiluri de management ................................................................................................. 2978.3. Evaluarea, perfecţionarea şi promovarea personalului de conducere...................................................... 301

8.3.1. Evaluarea managerilor............................................................................ •...................................

8.3.2. Perfecţionarea pregătirii conducătorilor..................................................................................... 303 .

8.3.3. Promovarea managerilor............................................................................................................. . . 3058.4. Perfecţionarea raporturilor şefi-sub ordonaţi .......................................................................................... 307

8.5. Relaţiile management-sindicate.............................................................................................................. 311

8.5.1. Sindicatul .................................................................................................................................. 311

8.5.2. Organizaţiile patronale .........................................................................-.................................. 312

8.5.3. Conflictul de muncă...................................................................... -........................................... 313

8.5.4. Revendicările........................................"..............................•.................................................... 314

8.5.5. Greva......................................................................................................................................... 315

8.5.6. Proceduri dc restabilire şi menţinere a relaţiilor management-sindicate 316

8.5.7. Tendinţe în relaţiile dintre management şi sindicate................................................................... 31

8.6. Modalităţi de creştere a eficacităţii muncii managerilor......................................................................... 320

8.6.1. Motivarea ................................................................................................................................... 320

8.6.1.1. Conţinutul motivării . . . ................................................................•......................... 320

8.6.1.2. Teorii de bază ale motivării şi influenţa lor asupra managementului 320

5.6.2. Comunicaţiile în cadrul organizaţiei........................................................................................... 324

8.6.2.1. Definirea şi componentele comunicării interne'......................................................... 325

8.6.2.2, Tipologia comunicărilor interne................................................................................. 325

8.6.2.3. Deficienţe Înregistrate In procesul comunicării......................................................... 327

8.6.2.4. Modalităţi de perfecţionare a comunicărilor.............................................................. 3298.6.3. Programarea muncii managerilor.............................................................................................. 33Q

8.6.4. Folosirea colaboratorilor moderni ai managerului.................................................................. .... 337

8.6.5. Utilizarea eficace a secretariatului ............................................................................................ 340

8.6.6. Modernizarea instrumentarului managerial................................................................................ 3428.6.7. Organizarea ergonomică a muncii managerului......................................................................... 344

8.6.8. Studiu de caz . , . ....................................................................................................................... 347

C«p. 9. Eficienfa managementului firmei . ..................................................................... 353

9.1. Contribuţia managementului la creşterea eficienţei societăţii comerciale şi. regiei autonome ...............

............................................................................................ . .353

9.2. Evaluarea eficienţei managementului firmei........................................................................................... 355

Page 448: Parte 2 Carte 2

9.2.1.......Specificul eficienţei managementului societăţii comerciale şi regiei auto- .....n o m e . . . . . . .

............... --------------------------------------------------. •. •. . . . . ................................................................. 3559.2.2. Evaluările eficienţei managementului........................................................................................ 35$

9.3. Modalităţi dc creştere a eficienţei managementului................................................................................ 364

9.4. Ghid de eiicientizare a managementului societăţii comerciale şi regiei autonome.............................368 9.». Studiu de

caz ............................................................................... ..............................................................................374Bibliografic ..................................................................................................................................................._ 379

Page 449: Parte 2 Carte 2

[®NMi MANAG1M1NŢ AN]

B-ucharest 6, ANGHEI, SALIGNY STREET ap. 12. Tel. : 130036 Fax: 130036

ij j i 111 .■■uiu'iv—r^

Institutul „MANAGER" organizează lunar următoarele cursuri :— „Management şi marketing" pentru"cadre de conducere (directori, şefi compartimente funcţionale şi de producţie) ;— „Economie de piaţă şi management fi-nanciar" pentru economişti' şi alte cadre teh- nico-economice interesate în actualizarea cu-noştinţelor economice.Locurile sînt limitate pentru fiecare serie.Menţionăm că pot fi organizate cursuri şi la sediul întreprinderilor din Bucureşti şi provincie pe temele menţionate sau în alte domenii (comerţ exterior, marketing, contabilitate etc.).'Pentru întreprinderile care doresc să pregătească un număr mai mare de cursanţi, conţinutul şi ^programul cursurilor pot fi adaptate la cerinţele solicitanţilor.Informaţii suplimentare se pot obţine la telefon (fax) 130036.

387

Page 450: Parte 2 Carte 2

«S M

H

çsH-,

SögSfi*

m !H

mM ^

m .^^^^SMÖ

«1 (fQ) IN fey

mtJM^

hh®

y

yt=si (=3

m

mO.

¡Oüjm^1 59

t=3©

<¿0 E=1'Á*/Á(—] <3:

|taj| (s^ ^

H ^ S r

fâlpsi

•-> là b- U K KCU, UI h MO H Z í* Z W <X

-a ¡— gS3 <E D H U

1=4 t==í

E3(=sjH

üjZ F r> « u. w t- ~ üJo h z h Soí 2 w u o h w C L < nu

»5=1 fe

Page 451: Parte 2 Carte 2
Page 452: Parte 2 Carte 2

00 00PO

1

M.

A n

d

r~a

ş i

u,

A.

B a

c i

u ,

A .

P a

s c

u ,

^

( E

.

¿ P

u ş

c a

ş ,

A I

. T

a ş

n

a

d j

i ,

Page 453: Parte 2 Carte 2

cp. cit.}

p. 95J

pre

zin

şi

me

tod

a

EL

EC

TR

E

tiid

ime

nsi

ona

cu

con

cor

da

ntă

sla

bă.1

O.

Nic

oles

Page 454: Parte 2 Carte 2

cu,

Fun

cţia

de

org

aniz

are

în

într

epri

nder

ea

mod

ernă

,

Edit

ura

Poli

tică,

Buc

ureş

ti,

197

5.

reşti

,

1981

, p.

169.* Caracteristici

Page 455: Parte 2 Carte 2

le au fost evaluate pe o scara da la 1 la 5, cu 5 trepte, asordtndu-se

1

H. B e n y a h ia, S. iSanou, pro

blè

mes

de

gest

ion

rés

olu

s en

Pas

cal, Ga

Page 456: Parte 2 Carte 2

étan Morin editeur, Québec, 1986.

* I. Roşea, E. Ma c ovei ş.a., Pro

iect

are

a

sist

eme

lor

Page 457: Parte 2 Carte 2

info

rma

tice,

Lito ASE, Bucu-reşti, 1989.

* in cursul clc Prognozii macrocconomică se extinde gama metodel

Page 458: Parte 2 Carte 2

or şi tehnicilor ma-nagementului previzional.Publisbtng Company, Boston, 1984, p. 540.

3 Ca rl E. Gr eg

Page 459: Parte 2 Carte 2

ory , op

.

cit

., p. 197, 200 şi 204.TOTAL80 000 lei

Contractul de cooperare se negociază în

Page 460: Parte 2 Carte 2

fiecare an. Economistul P. Rad» propune ca pentru viitoarele negocieri costurile la opera

Page 461: Parte 2 Carte 2

ţia de strunjire la strungul de 16 m să se calculeze prin sistemul cost-oră-producţie, care

Page 462: Parte 2 Carte 2

permite un calcul mai exact al costurilor pe ora de prelucrare. Costurile stabilite prin acest

Page 463: Parte 2 Carte 2

sistem de gestiune vor sta Ia baza ofertei de tarifare a operaţiei care formează obiectul contr

Page 464: Parte 2 Carte 2

actului de cooperare.

Pentru calculul nivelului C.O.P. la strungul de 16 m se cunosc ur

Page 465: Parte 2 Carte 2

mă-toarele date :

•Gradul de încărcare a centru

Page 466: Parte 2 Carte 2

lui de producţie „Strung 16 m" este de 3 5

Page 467: Parte 2 Carte 2

00 maşini ore/a»•C

entrul de producţie este servit de . . .13 muncitori

•S

alar

Page 468: Parte 2 Carte 2

iul tarifar orar este de50 lei

•C

heltuielile de amortizare sînt d e . .. . 1 400 000 Iei/an

•S

trungul de 16 m

Page 469: Parte 2 Carte 2

este acţionat de motoare

electrice cu o putere de ............20 KW

•P

reţul pentru 1 KWh este de5 lei

•C

heltuielile

Page 470: Parte 2 Carte 2

de întreţinere şi reparaţii sînt de 1 750 000 Iei

•C

heltuielile de iluminat al secţiei (unde este

plasat strungul de

Page 471: Parte 2 Carte 2

16 m ) . .. .. .. . 100000 lei/an

•C

heltuielile cu amortizarea clădirii şi a altor

active fixe de interes gen

Page 472: Parte 2 Carte 2

eral al secţiei .'460 000 lei/an-

•S

uprafaţa secţiei este de400 m2

•S

uprafaţa ocupată de strungul de 16 m .

Page 473: Parte 2 Carte 2

50 m2

3

în literatura de origine franceză, termenii întrebuinţaţi pentru influenţarea oamenilor <n .scasui realizării obiectivelor organizaţiei slnt d e : dirijare şi,

Page 474: Parte 2 Carte 2

respectiv, director. ..

* L. W. P or te r, E. E. I. a >v 1 e r, J. li. II a c k ni a n, Bc

ha

oio

r in

Page 475: Parte 2 Carte 2

orş

ani

zali

on,

Mc. Graw Hill Book Company, New York, 1975.

*

311

' y),/,■/>,/1 K.

Page 476: Parte 2 Carte 2

Dav is , and J. News ti o m, op. cit.1

A.

II.

M a

s l o

w ,

A

The

ory

of

Ihi

ma

n

Mo

tiD

alio

n,

Psyc

holo

gical

Page 477: Parte 2 Carte 2

. He

view

vol.

50/

194

3, p.

350

396;

Mo

tiv

ati

on

and

Per

son

alit

y,

Publ

isher

s

Inc,

New

Yor

k,

195

4.

*

F

.

H

e r

Page 478: Parte 2 Carte 2

z

b

e r

g ,

B .

M

a i

i s

n

e r

,

B .

L

y

n

d

e

r

r a

a

n ,

T

h

e

M

ot

iv

at

io

n

to

w

Page 479: Parte 2 Carte 2

or

k

Jo

hn

W

ill

cy

A

So

ns

In

c.,

Ne

w

Y

or

k,

19

59

.

21 — M*nag«ment — cd. 23

1

D

a

v i

d

Page 480: Parte 2 Carte 2

C .

M

c

C l

e H

a n

d ,

Th

e

Ac

hie

vin

g

So

cie

ly,

Yan

Nos

t

rân

d

Rei

nho

ld,

Ne

w

Yor

k,

197

1-8 V .

Page 481: Parte 2 Carte 2

H . V ro om , Work and Motiixition, Jolm "SViley and Sons, New York, 1964.

Timp de transmitere In scris tTtis)

Timp de coordonare

1 SIDEKICK, Borland, New

Page 482: Parte 2 Carte 2

York, 1985;1

P

.

D

m

c

k

c

r ,

M

a

n

a

g

e

m

e

n

t,

T

os

us

,

Ii

es

p

o

ns

ab

ili

ty

Page 483: Parte 2 Carte 2

.

Pr

ac

ti

ce

s.

H

ci

ne

m

ai

i,

L

o

u

d

o

n,3. Configuraţia de ansamblu a sistemului de management

Page 484: Parte 2 Carte 2

3.1.Structura organizatorică a societăţii comerciale sau regiei autonome

3.1.1. Organigrama generală

3.1.2. Regulament

Page 485: Parte 2 Carte 2

ul de orjganizare şi funcţionare.

3.2.Sistemul decizional al firmei

3.2.1. Lista deci

Page 486: Parte 2 Carte 2

ziilor adoptate de organele de managem

Page 487: Parte 2 Carte 2

ent participativ (adunarea acţionari

Page 488: Parte 2 Carte 2

lor, consiliul de administraţie etc.)

Page 489: Parte 2 Carte 2

3.2.2. Lista deciziilor adoptate de director

Page 490: Parte 2 Carte 2

ul întreprinderii, directorii adjunc

Page 491: Parte 2 Carte 2

ţi, inginerul şef şi contabilul şef. • , .

Page 492: Parte 2 Carte 2

3.2.3. Lista deciziilor adoptate de manageri

Page 493: Parte 2 Carte 2

de pe nivelurile medii, grupate pe dome

Page 494: Parte 2 Carte 2

nii

3.2.4. Lista deciziilor adoptate de condu

Page 495: Parte 2 Carte 2

cerea de pe nivelurile inferioare, pe d

Page 496: Parte 2 Carte 2

omenii

3.3.Sistemul informaţional al firmei . ,

3.3.1. Schema de ansamblu a sistemului informaţional ^

Page 497: Parte 2 Carte 2

24 — Management — cd. 2525 — Management — cdt. 25385