RAPORT DE ANALIZĂ ȘI RECOMANDĂRI

ALE STILURILE DE NEGOCIERI

AMERICAN ȘI JAPONEZ

1

CUPRINS

1. Conceptul de negociere…………………………………………………………3

2. Factorii negocierii………………………………………………………………..4

3. Stiluri de negociere……………………………………………………………….6

4. Concluzii…………………………………………………………………………11

2

1. CONCEPTUL DE “NEGOCIERE”

Termenul “negociere” desemneaza procesul pe care il utilizam pentru a ne satisface necesitatiile

atunci cand ceea ce ne dorim este controlat de altii. Orice dorinta pe care urmarim sa ne-o

indeplinim este o potentiala situatie de negociere.

Definitii :

“ Negocierea este procesul in care doua sau mai multe parti , avand obiective commune si

conflictuale, dezbat posibilitatile unui eventual accord.” (Hellriegel, Slocum, Woodman, 1992, p

478)

“ Negocierea este procesul prin care reusim sa obtinem ce vrem de la cei care vor ceva de la noi.”

(Kennedy, 1998, p. 9)

“ Negocierea este o cale de a rezolva conflictele şi diferenţele, printr-o comunicare directă.”

( definie data de Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală )

“Negocierea este un proces de comunicare structurat, prin care părţile rezolvă diferenţele şi

conflictele care există între ele, încercând să găsească soluţii acceptate de toţi cei implicaţi.”

( definie data de Fundaţia Parteneri pentru Dezvoltare Locală )

“ Negocierea reprezinta procesul prin care doua sau mai multe parti intre care exista

interdependenta dar si divergente opteaza in mod voluntar pentru conlucrare in vederea ajungerii la

un accord reciproc avantajos.”

“ Negociere (vb. Tranzitiv, provine din fr. negocier) – a trata cu cineva incheierea unei conventii

economice, politice, culturale, etc. ; a intermedia, a mijlocii o afacere, o casatorie ; a efectua diverse

operatii comerciale ( de vanzare de titluri, renta) ; a trafica, samsari ; tratative ; trative ; tratative

purtate in vederea incheierii unui accord sau a unei conventii ” ( DEX, Dumitru Hancu)

Concepte cheie :

a) Negocierea distributive – atunci cand o parte castiga, alta pierde

b) Negocierea integrative – in urma rezolvarii problemelor , ambele parti au de castigat

c) Structurarea atitudinala – patternurile relationarii, spre exemplu, competitive-

cooperationale)

d) Negocierea intraorganizationala – atunci cand mai multe grupuri de elevi actioneaza pentru

rezolvarea conflictelor intergrupuri

3

e) Modelul SBS – care afirma ca o abordare asupra negocierii fiind nu este utila in orice

situatie, foarte important in procesul negocierii fiind rezultatele relationarii dintre parti )

2. FACTORII NEGOCIERII

Pentru a deveni buni negociatori, trebuie mai intai sa intelegem

elementele cheie ale acestui proces. Va propun sa privim

negocierea ca pe o piesa de treatru si sa analizam elementele

sale :

a. Actorii negocierii – doua parti care doresc sa

resolve diferentele si conflictele dintre ei. Acestia

poarta numele de partener, oponent.

b. Varinate de epilog sau rezultatul negocierii – o solutie identificata de catre partile

implicate ca fiind acceptabila. Pot fi 3 variante de epilog, deoarece sunt 3 tipuri de

rezultate in procesul de negociere : castig-pierdere, pierdere-pierdere, castig-castig.

c. Scenariu – este in permanenta scris si rescris chiar e catre actori, un proces de

comunicare structurat, in care partile discuta in mod voluntar despre optiunile lor, in

incercarea de a clarifica diferentele care exista intre ei. Multe personae tind sa se

concetreze asupra substantei conflictului lor, asupra a “ce” este in joc. Acordam

foarte putin timp si importanta ideii de “cum” vorbim sau “cum” rezolvam

substanta problemei, luand in considerare interesele si punctele de vedere divergente

sau conflictuale.

Kennedy propune 6 alternative la negociere :

Persuasiunea

Cedarea

Constrangerea

Rezolvarea problemei

Instruirea

Arbitrarea

Putem identifica in practica 6 etape ai negocierii. Acestea sunt :

1) Pregatirea negocierii :

Stabilirea obiectivelor negocierii ;

Evaluarea cazului celeilalte parti ;

4

Evaluarea punctelor tari si a punctelor slabe ;

2) Elaborarea unei strategii

3) Inceperea negocierii include inceputul propriu-zis si stabilirea a ceea ce se va discuta

4) Clarificarea pozitiilor celor doua parti :

Obtinerea informatiilor (prin intrebari deschise, inchise, ipotetice, etc) ;

Testarea argumentelor si pozitiilor ;

Folosirea intervalelor timp si amanarilor

5) Negocierea :

Obtinerea concesiilor ;

Depasirea impasurilor ;

Incercarea de a obtine unrecord;

6) Incheierea negocierii

5

3. STILURI DE NEGOCIERE

In situatia in care suntem confruntati cu parteneri de

comunicare provenind din alte medii culturale, pentru

a deveni competitivi trebuie sa ne dezvoltam un stil de

abordare si o strategie care trebuie sa tina seama de

obiectivele organizatiei pe care o reprezentam si sa

reflecte cultura careia ii apartinem. Persoanele din tari

diferite au moduri diferi de evaluare a lucrurilor, cu

atitudini si experiente diferite, cu puncte-forte si slabiciuni diferite.

Eu voi caracteriza 2 Stiluri de negociere:

I. Stilul de negociere American

Acest stil este cel ce domina literature de specialitate.

Americanii vad negcierea ca pe un proces competitive sanatos si constructiv, cu valente de joc de

ping-pong. Managerii americani sunt in general pragmatici si pun accent deosebit pe realizarile

obtinute, competitivitate, maximizarea profilului, eficienta, rapiditate si productivitate ridicata.

Valori importante care intervin in procesul negocierilor sunt :

- individualismul ;

- materialismul ;

- atitudinea favorabila fata de schimabare;

- conceptual de timp ca resursa limitata ce trebuie cat mai bine gestionata;

Negociatorii americani sunt individualisti si urmaresc prin negociere realizarea personala si

succesul. Americanii urmaresc castigul pentru un statut apreciat in cadrul organizatiei din care fac

parte.

Bill Scott : “Stilul American in primul rand este caracterizat prin personalitatile care il folosesc,

care sunt in general sincere si calde, increzatoare si positive in modul de a gandi.”

Negociatorii care il folosesc intra in tratative increzatori, vorbind declarative si incepand rapid

conversatii exuberante. Americanii abordeaza un stil direct, liber , neprotocolar, care urmareste

confruntarea, ar decizia adoptata este rationala. Vestimentatia este de regula nonconformista, uneori

extravaganta.

Negociatorii americani se concentreaza asupra sarcinii pe care o au de indeplinit si de cele mai

multe ori ignora importanta stabilirii unei relatii trainice cu cealalta parte negociatoare. Acestia

6

petrec foarte putin timp in prima faza a negocierii cea de stabilire a unei relatii cu partea opusa si se

angajeaza foarte rapid in faza urmatoare, cea a schimbului de informatii.

Stilul american se caracterizeaza prin orientarea pe termen scurt, fata de orientarea pe termen lung a

altor culture. Negociatorul american incepe negocierile cu entuziasm, urmarind castigul. Americanii

acorda o mare importanta retoricii, sunt preocupati de tehniciile de construire si transmitere a

mesajelor verbale si pe puterea lor de convingere. Measajele transmise in timpul negocierilor sunt

explicite, clare directe. In timpul discutiilor se apeleaza si la logica. Prezentarile pe care le fac sunt

bine puse la punct si argumentate, expuse in asa fel incat sa atraga atentia si sa suscite interesul.

Abordeaza obiectul negocierilor secvential, problema cu problema. Concesiile se fac treptat, initial

cererile lor depasesc un anumit nivel acceptabil, pentru ca mai tarziu sa faca unele concesii, in

schimbul carora asteapta concesii ala celeilalte parti de la masa negocierilor.

Punctele tari ale negociatorilor americani se manifesta in in special in faza negocierii ofertelor. Se

va deplasa rapid catre aceasta faza. Este adeptul tacticii “in avantaj propriu” si se asteapta ca si

ceilalti sa negocieze cu acelasi profesionalism. Negociatorul american este interesat si de ambalaj.

Americanii au o atitudine pozitiva fata de schimbare si sunt gata sa-si assume unele riscuri pentru a

obtine un castig substantial.

Negociatorii americani pun accent pe utilizarea cat mai eficienta a factorului timp. Timpul este

pentru ei o resursa limitata, extreme de valoroasa, ce trebuie bine gestionata (Time is money).

Acestia sosesc la timp la intalniri si se simt jigniti daca cealalta parte intarzie. Trec la subiect inca

de la inceputul negocierilor. Stabilesc impreuna cu cealalta parte un program de desfasurare al

negocierilor si doresc ca acesta sa fie respectat. Sunt considerati clock watchers. Indeplinirea la

timp a formalitatilor este pentru americani o componenta vitala pentru felul lor de a face afaceri si a

stabili relatii amicale. O alta caracteristica importanta este respectarea termenelor-limita (deadlines).

Bill Scott sintetiza stilul de negociere American prin urmatoarele caracteristici :

- exuberanta ;

- professionalism ;

- abilitate deosebita in negocierea ofertelor ;

- interes pentru ambalaj.

Recomandari :

- promptitudine

- punctualitate

- rapiditate in negociere

- prezenatri bine organizate si argumentate

- professionalism

- accent pus pe modul de prezentare a produsului.

7

II. Stilul de negociere Japonez

Managerii japonezi sunt in general pragmatici si

pun accent pe dezvoltare si competitivitate.

Etapa cea mai importanta pentru negociatorii

japonezi este etapa stabilirii relatiei cu partea

oponenta. Aceasta se deruleaza pe o perioada de

timp mai mare si constituie baza afacerii ce

urmeaza a se discuta. In faza initiala a

negocierilor, japonezii vor sa se asigure de

seriozitatea partii adverse.

Negociatorii japonezi au o orientare pe termen lung. Desi s-au remarcat prin descoperi ale

tehnologiei din domeniul telecomunicatiilor, japonezii prefera comunicarea verbala, comunicarii

scrise, deoarece negocierea cere multa experienta si rabdare. Nu negociaza niciodata cu cartile pe

fata, fiind ermetici, vagi si neclari in declaratiile si nu spun adevaruri directe, care dupa parerea lor

ar ofensa.

Japonia are un indice relative ridicat al distantei ierarhice si vor dori sa negocieze cu reprezentanti

ai nivelurilor ierarhice superioare. In adoptarea deciziilor, rolul important il joaca conducerea de

mijloc a corporatiilor, directorii de la diferite nivele. Statutul are pentru ei o importanta deosebita.

Stilul japonez este diametral opus stilului american. In timpul negocierilor, japonezii folosesc

comunicarea indirecta si incearca sa evite confruntarea excesiva, iar in luarea deciziei se bazeaza

mai ales pe intuitie. Sunt inclinati sa adopte decizii prin consultarea gruplui din care fac parte

(orientare colectivista).

Japonezii abordeaza negocierile in mod holistic. Tind sa ajunga la aspectele specifice ale obiectului

negocierii plecand de la viziunea lor de ansamblu. Japonezii pot vorbi pe langa subiect minute sau

ore in sir, pentru ca abia in final sa ajunga la aspectul specific pe care urmareau sa-l ilustreze de

fapt. Acest stil indirect poate parea ambiguu, inexact, dar trebuie sa tinem seama de caracteristicile

culturale japoneze care imprima modulului lor de comunicare cu caracter puternic contextual, in

care cuvintele si puterea lor de convingere sunt mai putin importante decat relatiile sociale dintre

vorbitori. Caracterul indirect al stilului de negociere japonez se manifesta si prin evitarea unui refuz

categoric si direct, evita sa spuna categorig si emphatic “nu”. Este dificil, ca raspuns la o propunere

de afaceri, el vrea sa spuna cel mai adesea ca propunerea este inacceptabila. Insistenta celeilalte

parti negociatoare in aceasta situatie va fi vazuta ca un comportament extreme de agresiv si chiar

ostil. Japonezii evita confruntarea directa, cautand sa mentina relatii armonioase cu cei care

8

negociaza. In timpul negocierilor japonezii spun “da” nu pentru a arata ca sunt de accord cu ceea ce

spun cei aflati de cealalta parte a mesei negocierilor, ci pentru ca au inteles despre ce este vorba.

Un element essential al stilului retoric japonez este tacerea. Pauzele intre doua propozitii, pauzele

mai lungi decat la culturile europene si americana, ii permit negociatorului japonez sa cantareasca si

sa analizeze mai bine situatia. Nerespectarea acestor perioade de liniste este perceputa ca o persiune

insuportabila si lipsa de respect. Utilizeaza translator si nu discuta direct, in acest sens castigand

timp pentru analiza. Ei adopta uneori o pozitie pasiva in mod deliberat, urmarind ca partenerul sa-si

epuizeze toate argumentele. Japonezii sunt renumiti pentru preocuparea lor pentru analiza

comportamentului clientilor sau concurentilor lor. Intr-o echipa de negociere tipic japoneze, unii

componenti au rol de observatori ai procesului negocierii, cu rolul de a urmarii mai bine negocierea

si de a analiza comportamentul verbal si nonverbal pentru a intelege mai bine negocierea.

Japonezii stiu sa foloseasca in favoarea lor timpul. Negociatorii japonezi, in mod intentionat nu

finalizeaza negocierile decat cu cateva ore inaintea intoarcerii in tara a americanilor, in acest fel

fortandu-i sa mai faca unele concesii.

Se pune accent pe tinuta vestimentara, care trebuie sa fie decenta, fara extravagante.

Negociatorul japonez are o conceptie agresiva cu privire la piata si la concurenta, utilizeaza

informatiile cu privire la piata pentru a ataca si a cuceri, gandind-o ca o campanie militara si

folosind o strategie ofensiva de cuceritor.

La baza negocierii sta ideea nationala ca exportul este cheia existentei Japoniei si a firmei sale. In

conceptia negociatorului japonez, piata mondiala este un complex dinamic cu puncte tari si locuri

slabe, si care poate fi atacata cu succes si stapanita prin flexibilitate si adaptare rapida a productiei

la cerintele acesteia. Ideea de fi intotdeauna primul care ataca este ideea de baza a negociatorului

japonez.

Recomandari :

- sa incerce sa gaseasca o persoana de legatura care sa le faca cunostinta. Aceasta

persoana trebuie sa aiba o pozitie cel putin la fel de insemnata ca si a negociatorului

japonez.

- efectuarea primelor contacte este bine sa se faca folosind ca intermediar tot o firma

japoneza.

- sa lase la latitudinea gazdei subiectele ce urmeaza a fi discutate.

- sa nu vina impreuna cu avocatul pentru ca acesta denota lipsa de incredere.

- sa incerce personalizarea relatiei de afaceri pentru a furniza incredere partii japoneze.

- sa nu apeleze exclusive la logica, pentru ca la japonezi componenta emotionala este

mai importanta in adoptarea unei decizii.

9

- sa nu ii puna pe managerii japonezi ii situatia de a admite ca au gresit sau ca nu

cunosc un lucru pe care ar trebui s ail cunoasca.

- sa aibe rabdare sa ii asculte pe japonezi si sa nu ii intrerupa.

- afisarea unei sigurante si increderi prea mari este privita ca o lipsa de delicatete din

partea partenerului de discutii.

- sa evite discutiile filosofice, intrucat japonezii nu doresc a-si pune partenerul intr-o

postura jenanta.

- gestul de a bate prieteneste pe umar provoaca japonezilor oroare, stransul si

scuturatul mainii ii dezgusta pe japonezi.

-

In tabelul de mai jos sunt redate cateva din diferentele de comportament remarcate in timpul

negocierilor la americani si japonezi :

COMPORTAMENT JAPONEZI NORD-AMERICANI

Perioade de tacere

(mai mari de 10 sec./30 min) 5.5 3.5

Vorbirea simultana

(nr. de suprapuneri ale vorbitorilor / 30 min) 12.6 10.3

Privirea fixa in ochii interlocutorului

(nr priviri / 10 min.) 1.3 3.3

Nr. atingeri la 30 min. 0 0

Observam ca japonezii vorbesc mult mai mult, ating mai mult si se uita direct in ochii celeilalte

parti de la masa negocierilor. Acest comportament nonverbal reflecta tehnica de seductie si

incercarea de stabilire unor legaturi cu cei cu care negociaza.

Ei pun mare valoare pe agilitatea verbala, au tendinta de a raspunde repede. Ei pot sa raspunda la o

problema imediat ce au inteles mesajul, chiar daca cealalta parte nu a terminat de vorbit. In timpul

negocierilor, incearca sa evite confruntarea directa, care este considerate periculoasa. Astfel se

explica tendinta lor de a stabili relatii personale cu cei cu care negociaza. Japonezii dau impresia de

deschidere si empatie. Negociatorii japonezi incearca stabilirea intelegerii intre parti dorind sa se

asigure ca cealalta parte isi va indeplini obligatiile. Unii pun aceasta incercare a lor pe seama

sistemului legal japonez in domeniul rezolvarii conflictelor de afaceri, japonezii depinzand de

relatiile personale pe care le au cu partenerii.

10

Recomandari pentru ambele stiluri:

- sociabilitate ;

- stabilirea unor relatii prietenesti ;

- pricepere in utilizarea puterii de convingere ;

- actionarea intr-un mod care sa inspire increderea.

Concluzii :

Stilul pe care un negociator si-l formeaza trebuie sa fie

unul personal : partial va fi individual, iar partial va

reflecta stilul organizatiei.

Tendinta de globalizare care se manifesta nu va da nastere

unei culture unice, universale, ea reprezinta doar

deschiderea globala a tuturor statelor lumii. Vom avea in

continuare diversitate culturala. Este gresit sa consideram ca afacerile sunt la fel peste tot in lume.

Motivatiile fiecarui negociator si modurile de abordare a negocierilor sunt diferite, in functie de

cultura negociatorilor implicate.

Fiecare negociator are propriul stil de negociere, care este determinat de cultura din care provine,

educatia primita, personalitate, experienta, mediul familial, relatiile care il leaga de societate,

organizatia din care face parte. Cultura este un element important care influenteaza comportamentul

din timpul negocierilor. Ea include sisteme de valori, norme, atitudini, obiceiuri care ii influenteaza

pe negociatori in modul de abordare a negocierilor. Este important ca atunci cand un negociator

pleaca intr-o alta tara, sa-si pregateasca un bagaj de cunostinte legate de cultura celor cu care va

negocia.

Socializarea relatiei de afaceri este mai importanta pentru anumite culturi decat altele. Etapa

schimbului de informatii ocupa perioade diferite de timp si i se acorda importanta diferita de catre

negociatorii apartinand unor culturi diferite. In etapa urmatoare, cea a

argumentarii si convingerii partenerului de afaceri, intervin de asemenea

valori si norme diferite. Ultima etapa a negocierilor, cea a concesiilor si a

acordului, este tratata diferit, in functie de diferentele culturale care intervin.

Astfel sunt unele culturi care tind sa faca concesii la sfarsitul negocierilor

(cele cu orientare holistica), culturile occidentale tind sa faca concesii treptat.

Oamenii de afaceri trebuie sa fie constienti de existenta diversitatii culturale

si a diversitatii de stiluri de negociere. Ei trebuie sa fie capabili sa inteleaga

si sa respecte aceasta diversitate.

11

Managerul global, pentru a avea succes in negocierile pe care le poarta, trebuie sa indeplineasca

anumite conditii :

sa fie bine pregatit, sa dea dovada de profesionalism ;

sa fie permanent la curent cu evolutia economiei mondiale si a evenimentelor politice;

sa fie deschis ;

sa aiba capacitatea de a asculta, sa fie receptiv ;

sa aiba abilitatea de a comunica ;

sa cunoasca mai multe limbi straine ;

sa evite stereotipul ;

sa fie constient ca exista culturi diferite de a le lui, care

au un model de negociere si un sistem de valori diferite;

sa incerce sa inteleaga cultura celeilalte parti ;

sa se adapteze stilului de negociere al partii cu care

negociaza, fara sa renunte la propriilevalori culturale ;

sa evite stereotipurile de genul “Reprezentantii culturii X” negociaza toti la fel ;

sa ia in considerare personalitatea celui cu care negociaza, educatia sa, relatiile sociale si

organizatia din care face parte etc.

Civilizatia viitorului va fi o civilizatie globala, ci mai degraba diversa, putem spune ca

managerul viitorului va fi un manager global, sensibil la asemanariile dintre culturi, dar maia les

la diferentele culturale.

12