Pagina 1 din 16

R1.4. Planul de carieră a personalului didactic debutant

Planul DidaTec de dezvoltare personală a cadrului

didactic

Pagina 2 din 16

Contents

INTRODUCERE ......................................................................................................................................................... 3

CONCEPTUL DE CARIERĂ ......................................................................................................................................... 3

Definire şi etape în dezvoltarea unei cariere ..................................................................................................... 3

Planificarea carierei. Etape, modele şi drumuri în carieră ................................................................................ 6

Autocunoaşterea. Evaluarea aptitudinilor ...................................................................................................... 6

Culegerea de informaţii despre profesii şi piaţa muncii ............................................................................... 10

Definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor personale .................................................................................. 10

Elaborarea planului de acţiuni ....................................................................................................................... 12

Modele de planificare a carierei ...................................................................................................................... 12

Integrarea profesională – precondiţie a dezvoltării carierei ........................................................................... 13

Tipuri de drumuri în carieră ............................................................................................................................. 14

Bibliografie:....................................................................................................................................................... 16

Pagina 3 din 16

INTRODUCERE

Planificarea dezvoltării personale se face de către cadrul didactic tânăr şi stabileşte acţiunile pe care

acesta îşi propune să le realizeze pentru a învăţa şi a se dezvolta.

Un plan de dezvoltare personală priveşte fiinţa umană în totalitatea modalităţilor ei de expresie,

amestec complex de nevoi și roluri, potenţialităţi şi direcţii de acţiune.

Aşa cum cariera profesională nu este decât un segment din viaţa unei persoane, Planul de Carieră nu

este decât o componentă a Planului de Dezvoltare Personală. Cele două instrumente sunt asemănătoare ca

structură şi au/pot avea componente comune.

CONCEPTUL DE CARIERĂ

Definire şi etape în dezvoltarea unei cariere

Cariera poate fi percepută ca un deziderat, o stare, un context de viaţă care asigură cel mai înalt grad

de satisfacţie şi împlinire profesională, intelectuală, materială, financiară, etc. Astfel, conceptul de carieră are

mai multe înţelesuri (fig. 1):

- avansare - această viziune presupune mobilitate, ascensiunea într-o organizaţie sau în ierarhia

profesională;

- profesie - potrivit acestui punct de vedere, anumite ocupaţii constituie o carieră, în timp ce alte

ocupaţii sunt gândite ca posturi;

- succesiune de posturi de-a lungul vieţii - cariera reprezintă istoria unor posturi individuale. Poate fi

privită şi ca o succesiune de funcţii, în ordinea crescătoare a prestigiului prin care trece angajatul în

mod ordonat, după o regulă previzibilă;

- serie de roluri de-a lungul vieţii legate de experienţă (de exemplu: cadru didactic, membru al

comunităţii, etc.) - abordare subiectivă care se concentrează asupra istoriei unei experienţe de

muncă care poate cuprinde propriile concepţii, aspiraţii, succese, insuccese. Aceasta presupune că

o carieră este un concept individual deoarece fiecare persoană are o unică succesiune de

experienţe legate de muncă;

- percepere individuală a succesiunii de atitudini şi comportamente, asociată cu experienţele şi

activităţile de muncă de-a lungul vieţii personale. Această definiţie are în vedere atât aspecte

subiective (experienţă, roluri), cât şi pe cele obiective (atitudini şi comportamente în cadrul

posturilor), fără a face referiri la ceea ce înseamnă avansarea persoanelor;

- cadru dinamic în care o persoană îşi percepe viaţa în întregul ei - interpretare subiectivă în care se

analizează semnificaţia diferitelor calităţi personale, acţiuni şi lucruri petrecute.

O carieră poate fi lungă sau scurtă, iar un individ poate avea mai multe cariere, una după alta sau în

acelaşi timp. De asemenea, în general pot fi distinse două aspecte importante ale carierei:

- cariera obiectivă - care are la bază dezvoltarea personalului şi, deci, şansele de promovare ale

acestuia;

- cariera subiectivă - care are în vedere perceperea de sine şi rolul muncii în viaţa proprie a fiecărui

individ.

Pagina 4 din 16

În limbajul comun, sfera conceptului de carieră este adesea restrânsă doar la domeniul profesional.

Însă pentru a desemna aria activităţilor legate de profesie, este recomandabilă utilizarea termenului de

“carieră profesională”. Cariera profesională reprezintă traseul parcurs de o persoană în profesarea unei

activităţi pentru care s-a pregătit, trecând prin diverse funcţii, posturi şi roluri *DRA96+. Spre exemplu, în

cariera didactică în învăţământul universitar, cineva poate ocupa diverse posturi (asistent universitar,

lector/şef lucrări, conferenţiar, profesor) sau diverse funcţii (director de departament, decan, rector, etc.).

CARIERA

Profesiune,

ocupaţie, domeniu

de activitate

Timp cât cineva

lucrează într-un

anumit domeniu de

activitate

Etapă, treaptă în

ierarhia socială sau

profesională

Succesiune de

experienţe separate,

corelate între ele,

prin care orice

persoană trece de-a

lungul vieţii

Succesiune de

poziţii într-o

ierarhie, împreună

cu funcţiile asociateSuccesiunea de funcţii, în ordinea

crescătoare a prestigiului, prin care

trece angajatul în mod ordonat,

după o regulă previzibilă.

CARIERA

Profesiune,

ocupaţie, domeniu

de activitate

Timp cât cineva

lucrează într-un

anumit domeniu de

activitate

Etapă, treaptă în

ierarhia socială sau

profesională

Succesiune de

experienţe separate,

corelate între ele,

prin care orice

persoană trece de-a

lungul vieţii

Succesiune de

poziţii într-o

ierarhie, împreună

cu funcţiile asociateSuccesiunea de funcţii, în ordinea

crescătoare a prestigiului, prin care

trece angajatul în mod ordonat,

după o regulă previzibilă.

Fig. 1. Definiţia carierei *ARM06+

O multitudine de factori de natură economică, psihologică, educaţională, fizică şi chiar cei ce ţin de

şansă acţionează asupra individului în contextul în care acesta se află şi, practic, îi modelează/dezvoltă cariera.

Bine definită teoretic, dezvoltarea carierei este privită, în esenţă, ca unul dintre cele mai importante

aspecte ale dezvoltării umane. Aşa cum sugerează şi denumirea, este văzută ca un proces dinamic, interactiv.

Ea nu porneşte de la un moment fix al vieţii ci, având un caracter procesual, acoperă trecutul,

prezentul şi viitorul persoanei (în privinţa rolurilor pe care le-a jucat sau trebuie să le joace în viaţă). De

asemenea, presupune că în succesiunea posturilor ocupate într-un anumit domeniu s-au produs nu numai

creşteri cantitative, ci şi de natură calitativă, în planul experienţei acumulate, pe baza pregătirii profesionale şi

aptitudinilor demonstrate la locul de muncă.

Ceea ce caracterizează orice carieră astăzi este dinamismul, faptul că individul schimbă mai multe

locuri de muncă (în medie 5-7) de-a lungul vieţii sale active. Drept pentru care, fiecare persoană ar trebui să-şi

administreze cariera profesională aşa cum un întreprinzător conduce o mică afacere. Prin urmare, termenul de

management este azi pus în relaţie atât cu organizaţia, cât şi cu individul. În cazul carierei, instrumentele de

lucru şi conducere, resursele, se restrâng toate la nivelul individului, la universul sau la viaţa acestuia.

Managementul carierei este definit ca un proces individual de dezvoltare a obiectivelor pentru carieră

şi de urmărire a realizării acestora prin diferite mijloace. Iar aceste obiective, la nivel general, fac referire la:

etapele dezvoltării carierei, planificarea carierei, responsabilităţile angajatului (cadrului didactic tânăr) şi ale

managerului (şefului de catedră) în dezvoltarea carierei, rolul consilierii în orientarea carierei, etc. *ARM06+.

Pagina 5 din 16

În prezent se pune un accent sporit pe dezvoltarea carierei şi pe educaţia pentru carieră, tocmai

pentru ca persoanele să devină capabile să-şi gestioneze propria carieră.

Etapele în dezvoltarea unei cariere sunt schematizate în fig. 2. Creşterea începe foarte devreme, chiar

din copilărie, şi constă în conturarea imaginii de sine, în identificarea şi clarificarea intereselor, în dezvoltarea şi

exersarea abilităţilor şi aptitudinilor proprii, pentru a putea fi ulterior dezvoltate de-a lungul carierei.

Perioada de încercare (explorare) presupune, de obicei, experimentarea diferitelor roluri, traversarea

mai multor posturi, fapt ce permite acumulare de experienţă necesară în etapele următoare. Tendinţa cadrului

didactic tânăr în această căutare este aceea de a se stabiliza în cadrul unei catedre/facultăţi/universităţi,

conform aspiraţiilor şi competenţelor sale.

Stabilizarea este perioada în care cadrul didactic îşi poate proiecta cariera pe termen lung, pentru că

locul de muncă pe care se află deja îi oferă siguranţă şi stabilitate. Preocuparea principală devine acum

promovarea rapidă şi îmbunătățirea statutului profesional.

Menţinerea este faza în care cadrului didactic (care are deja un rol în universitate) i se cer performanţe

mai înalte şi i se acordă sarcini suplimentare (de pildă, mentorat în relaţiile cu colegii mai tineri). În jurul

vârstei de 45 ani, evenimentele ce sunt legate de familie şi aspiraţiile financiare sporite generează, uneori,

criza mijlocului de carieră, când cadrul didactic este presat să-şi schimbe locul de muncă.

„Răscrucea carierei” sau schimbarea majoră a profesiei se manifestă fie printr-o întoarcere la etapa

exploratorie în vederea lansării într-o nouă carieră, fie schimbarea de statut profesional, eventual trecând prin

faza de platou. Platoul carierei este definit ca punctul unei cariere individuale în care perspectiva unei noi

avansări este foarte mică.

Declinul se caracterizează prin reducerea interesului faţă de muncă, diminuarea eforturilor depuse şi

pregătirea pentru pensionare.

Fig. 2. – Etape în dezvoltarea unei cariere

Stadiile vârstelor constituie un element generator pentru descrierea etapelor carierei, iar în tabelul nr.

1 se prezintă corelaţiile dintre stadiile carierei şi vârste *STE88+.

Pagina 6 din 16

În construcţia carierei un lucru foarte important este să te proiectezi în viitor. Fanteziile personale pe

această temă constituie predictori ai alegerilor profesionale ulterioare. Ele reprezintă o sursă foarte bună de

identificare a valorilor şi de proiecţie în viitor.

Tabel nr. 1 - Corelaţia dintre stadiile carierei şi stadialitatea vârstelor (adaptare după Steers)

Stadiul carierei Vârsta Aspecte ale carierei

Creşterea 15-22 ani Identificarea intereselor şi alegerea carierei; obţinerea educaţiei care să permită exercitarea acesteia;

Cariera timpurie (explorarea)

22-30 ani Obţinerea primului post şi adaptarea la cerinţele acestuia şi ale supervizorilor;

Cariera timpurie (stabilizarea)

30-38 ani Transferări şi promovări; Alegerea nivelului implicării; adâncirea perspectivei asupra ocupaţiei şi organizaţiei;

Cariera medie (dezvoltarea)

38-45 ani Stabilirea identităţii profesionale; Alegerea între căile de carieră diferite – tehnic versus managerial etc.

Cariera medie (menţinerea)

45-55 ani Oferirea de contribuţii independente organizaţiei; Atragerea mai multor responsabilităţi;

Cariera târzie (platoul)

55-62 ani

Dezvoltarea subordonaţilor; Contribuţii active la direcţia de dezvoltare a organizaţiei; Confruntări cu ameninţarea poziţiei de către cei tineri, mai agresivi;

Cariera târzie (declinul)

62-65 ani

Planificarea retragerii (pensionării); Confruntarea cu reducerea responsabilităţilor şi diminuarea puterii; Dezvoltarea unui succesor;

Planificarea carierei. Etape, modele şi drumuri în carieră

Se referă la modul de avansare a cadrelor didactice în cadrul universităţii, conform potenţialului

acestora, preferinţelor lor şi performanţelor universităţilor din care fac parte. Planificarea carierei trebuie să se

facă la nivel de universitate, cu alte cuvinte strategiile de dezvoltare trebuie să vizeze în mod direct problemele

economice ale universităţii.

În special, în primele stadii ale carierei, în agitaţia de dinainte de absolvire este foarte tentant de

acceptat prima ofertă de loc de muncă, fără a avea în vedere implicaţiile pe termen lung. Dar un accept fără o

analiză atentă poate avea ca efect blocajul într-o carieră nepotrivită. De aceea, este esenţială crearea unui

astfel de plan, cât mai timpuriu.

Demersul firesc, atunci când este vorba despre alegerea unei profesii şi căutarea unui loc de muncă,

urmează paşii:

Autocunoaşterea. Evaluarea aptitudinilor

Aprecierea corectă a propriilor capacităţi individuale permite un pronostic, favorabil sau nu, referitor

la reuşita profesională şi la succesul iniţiativelor profesionale. Specialiştii recomandă ca evaluarea obiectivă a

abilităţilor şi potenţialităţilor să se realizeze „mai ales” sau „şi cu” ajutorul testelor psihologice.

Autocunoaşterea şi aşteptările se dezvoltă o dată cu vârsta şi cu experienţele prin care trece individul

uman. Aşteptările pe care tinerii le au faţă de primul loc de muncă variază în funcţie de motivaţiile

Pagina 7 din 16

profesionale ale acestora, care devin în prezent din ce în ce mai concentrate în jurul nevoii de statut şi de

securitate financiară.

Înainte de a începe redactarea planului de carieră, o persoană trebuie să ştie cine este şi unde vrea să

ajungă. Trebuie să se gândească la stilul său de viaţă actual şi la viaţa pe care şi-o doreşte, la ce îi place şi la ce

ar trebui să evite, la ce o pasionează, la punctele sale forte, dar şi la cele slabe.

Trebuie analizată experienţa profesională, studiile, inteligenţa emoţională, inteligenţa generală sau

specifică, aptitudinile pe care le-a dezvoltat, cunoştinţele tehnice şi caracteristicile personale. Trebuie luate în

considerare caracteristicile personalităţii: fire introvertită sau extrovertită?, preferă planificarea sau acţiunea?,

rutina sau schimbarea?, vrea să lucreze la birou sau pe teren? doreşte să muncească singură sau în echipă?

Aptitudinile profesionale sunt acele însuşiri fizice şi psihice relativ stabile ale unei persoane care

condiţionează randamentul într-o profesie. Acestea sunt componente dobândite ale personalităţii,

dezvoltându-se prin exersarea activității. Sunt factori importanţi în alegerea unei cariere/profesii, de aceea

este important să se ajungă la o imagine realistă în ceea ce priveşte aptitudinile personale. În actul reorientării

persoanei în carieră, importante sunt deprinderile transferabile (componente ale aptitudinilor profesionale)

care ajută persoana în noua muncă prin transferul vechilor deprinderi. Aptitudinile se împart în aptitudinea

generală sau inteligenţa generală care ajută persoana să se descurce în orice situaţie, şi aptitudini specifice

(fluiditatea verbală, memoria, reprezentarea spaţială, dexteritatea manuală) care condiţionează reuşita în

anumite categorii de activităţi.

Una dintre clasificările cele mai comprehensive a aptitudinilor umane este clasificarea realizată de

Fleishman (FLE84). Din această listă de aptitudini fac parte:

- comprehensiunea limbajului oral şi scris;

- exprimarea orală şi scrisă;

- fluenţa ideilor;

- sensibilitatea la probleme;

- aptitudinea numerică;

- capacitatea memoriei;

- flexibilitatea în clasificare;

- orientarea în spaţiu;

- viteza perceptivă;

- coordonarea membrelor;

- atenţia distributivă;

- forţa statică;

- reprezentarea spaţială;

- dexteritatea.

Printre calităţile pe care reprezentanţii universităţilor le evaluează, se numără următoarele:

adaptabilitatea la munca de echipă, cooperarea, respectul faţă de colegi, empatia, toleranţa;

orientarea spre progres şi autodezvoltare, capacitatea de a dobândi cu uşurinţă noi deprinderi,

adaptarea la schimbare;

capacitatea de a-şi planifica singur munca, iniţiativa în realizarea diverselor sarcini şi acţiuni,

responsabilitatea pentru munca realizată, entuziasmul în muncă, eficienţa în realizarea sarcinilor,

imaginaţia;

fermitatea în apărarea principiilor, spiritul de observaţie, perspicacitatea, abilităţile decizionale;

calmul, sinceritatea, onestitatea, loialitatea, stabilitatea emoţională, exprimarea clară;

buna dispoziţie, conştiinciozitatea, diplomaţia, discreţia.

Pagina 8 din 16

Evaluarea favorizează cunoaşterea punctelor tari şi a limitărilor, recunoaşterea vulnerabilităţilor,

permite identificarea potenţialului de dezvoltare şi oferă posibilitatea descoperirii aptitudinilor native. Toate

aceste beneficii pregătesc individul uman pentru trecerea de la pregătirea şcolară către viaţa activă, munca în

echipă, dependenţa şi independenţa fiecăruia dintre noi. Trebuie să aflăm „cine suntem”, „ce nu putem” şi, mai

ales, „CE PUTEM”, iar un instrument util poate fi o analiză personală SWOT.

Utilizată mai ales în procesele de planificare strategică, poate fi folosită şi în planificarea carierei.

Analiza SWOT se axează pe realitatea internă şi externă, examinând părţile tari şi slabe în cadrul mediului

intern, precum şi oportunităţile şi temerile legate de mediul extern. Grafic, analiza SWOT poate fi reprezentată

ca în figura nr. 3 (adaptare după M. Armstrong).

Aplicată numai sporadic imediat după 1970, se constată la ora actuală că analiza SWOT a devenit un

instrument managerial foarte frecvent folosit. Analiza SWOT se dovedeşte a fi un instrument util în dezvoltarea

şi confirmarea obiectivelor strategice, servind, la începuturile aplicării ei, pentru formularea strategiei unei

organizaţii, fiind aplicabilă nu doar marilor companii economice, dar şi întreprinderilor mici şi mijlocii, şi acum,

chiar şi „CV”-ului personal, permiţând găsirea căii corecte pentru atingerea unui obiectiv în carieră.

Fig. 3 – Analiza SWOT

În opinia practicienilor din sfera managementului resurselor umane, structura unei analize SWOT

pentru un individ poate fi prezentată ca în tabelul nr. 2.

Pe lângă (auto)evaluarea personală este foarte important să se utilizeze şi instrumente care măsoară

obiectiv capacităţile unei persoane. În evaluarea aptitudinală se poate utiliza bateria de teste CAS – Cognitrom

Assessment System ca reper obiectiv în construirea unui plan de carieră1.

1 http://www.cognitrom.ro

Strengths

(puncte tari)

Weaknesses

(puncte slabe)

Oportunities

(oportunităţi)

Threats

(ameninţări)

Favorabil Nefavorabil

Fact

ori

ext

ern

i

Fact

ori

inte

rni

SWOT

Pagina 9 din 16

Tabel nr. 2 – SWOT personal

Intern

Părţi tari (aspecte pozitive interioare

care pot fi controlate şi pe care le putem folosi în

planificarea carierei)

Părţi slabe (aspecte negative interioare,

controlate, pe care avem intenţia de a le

îmbunătăţi)

- experienţa profesională;

- educaţia, cumulând-o pe cea academică şi pe

aceea dobândită "on-the-job" şi prin programe

de training;

- cunoştinţe solide în domeniul în care activăm;

- aşa-numitele abilităţi transferabile (comunicare,

lucrul în echipă, leadership etc.)

- caracteristici personale (etica profesională,

auto-disciplina, rezistenţa la stres, lucrul în

condiţii de presiune, creativitate, optimism,

energie);

- contactele personale / reţeaua de prieteni-

cunoştinţe;

- implicarea sau interacţiunea cu diverse grupuri

sau asociaţii profesionale.

- lipsa experienţei profesionale;

- lipsa educaţiei academice, orientată greşit în

momentul alegerii sau lipsa educaţiei specifice

domeniului de activitate;

- lipsa obiectivelor personale, a autocunoaşterii;

- abilităţi personale scăzute (leadership, inter-

relaţionare, comunicare, lucrul în echipă);

- abilităţi scăzute de "vânare" de posturi sau

locuri de muncă;

- caracteristici personale negative (nivel scăzut al

eticii profesionale, lipsa disciplinei, a motivaţiei,

indecizie, timiditate, emotivitate).

Extern

Oportunităţi (condiţii externe pozitive,

necontrolabile, dar pe care le putem folosi în

propriul avantaj)

Temeri (condiţii externe negative,

necontrolabile, dar al căror efect îl putem

prevedea/evita)

- tendinţe pozitive în domeniu, ce vor duce la

crearea de noi locuri de muncă sau posturi

(creştere la nivel local/regional/naţional,

globalizare, progres tehnologic);

- oportunităţi ce pot fi create prin creşterea

nivelului educaţiei;

- domeniul în care lucrăm are o dinamică

avansată ce necesită în mod special abilităţi şi

cunoştinţe similare cu ale noastre;

- schimbări geo-politice, polarizări economice;

- extinderea / creşterea calitativă a reţelei inter-

personale din care facem parte.

- tendinţe negative în domeniu, ce vor duce la

diminuarea locurilor de muncă;

- concurenţa absolvenţilor/colegilor de facultate;

- concurenţi cu experienţă, abilităţi şi cunoştinţe

superioare;

- concurenţi cu abilitaţi de prezentare la

interviuri superioare;

- concurenţi cu CV-uri mai ample şi

impresionante;

- obstacole întâlnite de-a lungul carierei (lipsa

oportunităţilor, a educaţiei potrivite, chiar a

şansei);

- posibilităţi reduse de avansare în domeniu,

concurenţa fiind acerbă.

Pagina 10 din 16

De asemenea, un alt instrument utilizat în practică este Fişa sintetică cu aşteptările privind

caracteristicile şi beneficiile locului de muncă vizat – tabelul nr. 3 (permite evaluatorilor stabilirea

compatibilităţii între profilul personal şi aşteptările subiective ale candidatului).

Tabelul nr. 3 - Fişa sintetică

Nr.

crt.

Tipul de aşteptări Răspunsul candidatului

1 Aşteptări privind condiţiile administrative

2 Aşteptări privind condiţiile financiare

3 Aşteptări privind standardele educaţionale şi condiţiile muncii de

cercetare ştiinţifică (cadru logistic şi standarde epistemologice – la ce

nivel ar trebui să se ducă rezultatele cercetării)

4 Aşteptări privind standardele etice

Culegerea de informaţii despre profesii şi piaţa muncii

Al doilea pas în construirea unei cariere este focalizat pe cunoaşterea lumii profesiilor şi a pieţei

muncii. O astfel de incursiune trebuie să debuteze cu identificarea atitudinii faţă de muncă a persoanei, cu

stimularea/dezvoltarea motivaţiei pentru muncă şi să continue cu informarea cât mai completă şi corectă

asupra acelor domenii profesionale ce corespund resurselor personale deja conştientizate (în primul pas).

Nu trebuiesc neglijate nici schimbările ce apar pe piaţa muncii: meserii care apar sau dispar, domenii în

dezvoltare sau în declin, nivelul mai ridicat al competenţelor profesionale solicitate pentru o anumită meserie,

cerinţele universităţilor, profilul meseriei „X” (abilităţi, atitudini, condiţii specifice, studii/educaţie).

Definirea misiunii şi stabilirea obiectivelor personale

Urmează apoi realizarea efectivă a planului personal de carieră sau a planului de acţiune, moment în

care persoana încearcă să transpună visurile în realitate (adică să-şi definească misiunea, să formuleze

obiective, să analizeze soluţii, să întrevadă avantaje sau dezavantaje ale acestora şi în final să ia decizia).

Misiunea reprezintă rolul şi scopul final al unui individ sau al organizaţiei în raport cu sistemul din care

face parte. Misiunea este în strânsă relaţie cu identitatea individului, respectiv identitatea organizaţională.

Pentru definirea misiunii personale este foarte importantă raportarea la sistemul sau sistemele de

apartenenţă. Acelaşi lucru este valabil şi pentru o organizaţie. Dacă o organizaţie se va raporta la mediul de

afaceri, acţionari, salariaţi, opinie publică etc., misiunea personală se va putea raporta la familie, organizaţie,

grupurile sociale, chiar la societate în general.

Misiunea profesională personală reprezintă viziunea asupra a ceea ce individul uman va face, personal.

În procesul definirii misiunii profesionale personale:

se urmăresc activităţile pe care le va întreprinde individul şi orientările de bază în mediul

profesional;

se doreşte a se răspunde cât mai pertinent la trei întrebări: Cine este individul uman? Ce face

el? Încotro se îndreaptă?

Pagina 11 din 16

Se recomandă ca o "declaraţie de misiune" (mission statement):

să reflecte valorile şi credinţele de bază (core values and beliefs);

să exprime competenţa şi abilitatea de bază (ce anume, ca abilitate personală, face individul

uman o persoană unică);

să identifice “studenţii” – acei oameni pe care îi va „servi”;

să definească serviciul de bază (ce anume este oferit şi promovat) care poate fi – în acest caz -

propria imagine (personal brand) cu tot ce ţine de aceasta.

Obiectivele, ţelurile pe care trebuie să le realizeze de-a lungul unei perioade de timp organizaţiile sau

angajaţii pot fi exprimate sub formă de *ARM06+:

obiective sau ţinte de plan – rezultate cuantificabile care urmează a fi realizate şi care pot fi

măsurate în termeni cum ar fi: valoarea aptitudinilor şi abilităţilor, numărul de studenţi,

numărul de lucrări de licenţă, media notelor acordate studenţilor la finalizarea unui curs,

reducerea restanţierilor) în funcţie de specificul universităţii;

sarcini/lucrări/proiecte – de finalizat până la un termen dinainte fixat, pentru a se realiza şi

analiza rezultatele definite.

În ceea ce priveşte problematica obiectivelor personale, acestea pot lua forma obiectivelor de

dezvoltare sau învăţare. Ele se referă la ceea ce ar trebui să facă o persoană pentru a-şi perfecţiona bagajul de

cunoştinţe şi aptitudini, pentru a-şi spori potenţialul şi a-şi îmbunătăţi performanţa în domeniile specificate.

La stabilirea obiectivului / obiectivelor trebuie avute în vedere următoarele:

valorile personale: principiile sau aspectele personale importante;

scopul personal principal: acel lucru care ne împlineşte în momentul realizării lui;

pasiunea pentru un anumit domeniu;

interesul sau nevoia de pe piaţă pentru profesia sau activitatea aleasă;

codificarea genetică: talentele ce atrag, în urma dezvoltării lor, recunoaşterea de „a fi făcut”

pentru aşa ceva.

Rolul obiectivelor este acela de a produce schimbare. Ele trebuie să acopere toate aspectele

importante ale muncii (domeniile principale de rezultat) şi nu să se concentreze doar pe un singur domeniu, în

detrimentul celorlalte.

Este foarte important ca obiectivele să fie SMART, acronim al caracteristicilor considerate esenţiale

pentru corecta formulare a unui obiectiv. Cele mai frecvente versiuni ale acronimului SMART sunt următoarele

(adaptare după *ARM06+):

S: Specific/Solicitant – înseamnă că un obiectiv trebuie să fie clar, fără ambiguităţi, la obiect, uşor

de înţeles şi apt să solicite potenţialul existent;

M: Măsurabil – înseamnă că un obiectiv poate fi cuantificat: cantitativ, calitativ, în timp, valoare

profesională, retribuţie după angajare. Un obiectiv măsurabil este cel care permite stabilirea cu

exactitate a faptului că „a fost atins ori nu” sau „în ce măsură a fost atins”. De asemenea, un

obiectiv măsurabil permite monitorizarea progresului atingerii lui;

A: Abordabil – înseamnă că un obiectiv poate fi dificil, dar nu imposibil de atins de către o

persoană competentă şi decisă să-şi asume un angajament conştient;

R: Relevant – înseamnă că realizarea obiectivului contribuie la atingerea obiectivului general,

astfel încât ţelul specific să fie aliniat ţelului general;

T: Temporal – dimensionat în timp, adică de atins în cadrul unei limite de timp convenite de

comun acord.

Pagina 12 din 16

Pe baza misiunii personale şi a obiectivelor profesionale formulate se poate trece la următorul pas,

elaborarea planului de acţiuni.

Elaborarea planului de acţiuni

Acesta este un plan detaliat, pe termen scurt şi mediu, care descrie acţiunile şi paşii necesari aplicării

strategiei şi atingerii obiectivelor. Un instrument frecvent utilizat în acest scop, datorită eficienţei sale, este fişa

Gantt. Se recomandă construirea unui plan de carieră care să pornească de la o serie de principii directoare

care vor fundamenta criterii, standarde, indicatori şi proceduri specifice.

Fig. 4– Elementele planului de acţiune

Pentru a-şi găsi un loc de muncă, o persoană trebuie să ştie cum să caute eficient. Citirea unui anunţ,

scrierea unui CV, alcătuirea unei scrisori de intenţie, prezentarea la interviu fac parte din căutarea unui loc de

muncă (să nu uităm că şi cadrele didactice universitare pot participa la un interviu pentru ocuparea unui post,

de exemplu în cadrul unui proiect, unde ar trebui să utilizeze cunoştinţele din acest document).

În esenţă, dezvoltarea carierei se bazează pe capacitatea unei persoane de a depăşi forţele care par să

o limiteze. Libertatea alegerii, scopurile personale, implicarea, perseverenţa sunt uneori mai importante decât

zestrea genetică şi situaţia socială. Persoana se dezvoltă constant şi învaţă din experienţele trecute.

Aşadar nu este un lucru uşor să devii propriul tău manager!

Doar individul îşi înţelege cel mai bine propria existenţă. Dobândirea de competenţe în cele cinci

direcţii (cunoştinţe despre sine, informaţii ocupaţionale, luarea deciziei, planificare, rezolvare de probleme)

permite exercitarea unui control asupra dezvoltării personale şi asigură flexibilitate în managementul carierei.

Modele de planificare a carierei

Modelele de planificare a carierei, în care poate fi cuprins întregul personal al unei universităţi sunt

următoarele:

Modelul „şansă şi noroc”. Acest model constă în faptul că individul, pentru a ajunge în postul

dorit, se bazează doar pe şansă şi noroc. Individul trebuie să fie perseverent şi să nu piardă nici

un prilej pentru a fi în locul potrivit şi la momentul potrivit. Deşi conţine elementul şansă şi are

o rată înaltă de deziluzie, acest model este urmat de un număr mare de indivizi;

Responsabilitatea asumării sarcinilor

Calendarul desfăşurării acţiunilor

Resursele alocate

Metodele de monitorizare şi evaluare

Pagina 13 din 16

Modelul „organizaţia ştie cel mai bine”. Conform acestui model, cadrul didactic tânăr este

deplasat de pe o poziţie pe alta sau de pe un post pe altul, în funcţie de nevoile universităţii.

Cea mai bună strategie pe care utilizatorii acestui model pot s-o adopte constă în obţinerea

unui câştig cât mai substanţial din recunoaşterea propriilor calităţi şi performanţe, urmând să-

şi îndeplinească cu conştiinciozitate propriile responsabilităţi şi sarcini de serviciu. În cazul în

care cadrul didactic aşteaptă ca doar universitatea/facultatea/catedra să-l găsească sau să-l

identifice şi să-l numească, el trebuie să cunoască orientarea strategică a acesteia şi să se

deplaseze în această direcţie;

Modelul „auto-orientat”. Acest model duce la performanţă şi mulţumire. Cadrele didactice îşi

stabilesc singuri cursul de dezvoltare a carierei proprii, utilizând asistenţa furnizată de

organizaţie. Cadrele didactice sunt principalii responsabili pentru implementarea, controlul şi

evaluarea carierei lor.

Integrarea profesională – precondiţie a dezvoltării carierei

Angrenarea noilor cadre didactice în efortul de dezvoltare a resurselor universităţilor este condiţionată

de un dublu proces de acomodare - al persoanelor în cauză la grupul de lucru din care urmează să facă parte şi

al organizaţiei însăşi faţă de noii săi membri - proces care este cunoscut sub numele de integrare profesională.

Activităţile subsumate procesului de integrare profesională pot fi privite prin prisma a trei dimensiuni:

dimensiunea informaţională, sau cognitivă; dimensiunea relaţională, faţă de indivizi şi grupurile de muncă şi

dimensiunea culturală, legată de apartenenţa la noua organizaţie.

Ele constau în: contactul cu noul şef, pregătirea grupului, realizarea cadrului de comunicare şi

structurarea (pe categorii, pe suporturi de prezentare şi în timp) a informaţiilor oferite în cursul procesului de

integrare.

Responsabilităţile programelor de integrare sunt, de regulă, distribuite între departamentul de resurse

umane, şeful ierarhic direct şi managerul coordonator.

Procedurile de integrare depind, în mare măsură, de specificul fiecărei organizaţii şi pot fi: scrisoarea

de bun venit, manualul angajatului, instructajele, conferinţele şi filmele de îndrumare sau lucrul sub tutelă.

Metodele de integrare nu se referă exclusiv la asimilarea performantă a cerinţelor postului vacant, ci

privesc şi potenţialul noilor angajaţi faţă de cerinţele viitoare de dezvoltare a facultăţii şi/sau a universităţii.

Gama acestor metode este destul de diversă, incluzând, de pildă: integrarea pe postul disponibil,

monitorizarea procesului de integrare, cunoaşterea problematicii organizaţiei prin „rotirea” noului angajat prin

compartimentele conexe postului său de lucru (catedre, centrul de cercetare) şi realizarea unui proiect

concret.

Pagina 14 din 16

Tipuri de drumuri în carieră

În literatura de specialitate, s-au definit următoarele patru tipuri de drum în carieră *CHI02+:

Drumul tranzitoriu

Este specific persoanelor care fac schimbări frecvente în carieră, în fiecare an sau o dată la doi ani.

Aceste schimbări sunt de obicei majore şi implică mişcări laterale în interiorul organizaţiei sau de la o

organizaţie la alta. Aceste schimbări par semne de instabilitate, dar pentru subiect ele reflectă interesele lui

diverse. Dus la extrem, acest stil poate fi reprezentativ pentru incapacitatea de a păstra slujba. Stilul implică o

mare nevoie de împlinire şi interes crescut faţă de aspectul economic/financiar. Nevoile de afiliere sunt foarte

mici, în schimb sunt puternice nevoia de a fi în centrul atenţiei şi nevoia de schimbare. Distracţiile au o mare

importanţă, la fel ca şi riscul. Motivaţia este dată de varietatea sarcinilor, salariul ridicat şi obiective de muncă

precise.

Ancora carierei care exercită cea mai mare influenţă este cea a autonomiei şi independenţei.

Fig. 5. - Reprezentare grafică a drumului tranzitoriu în carieră

Drumul homeostatic

Presupune angajamentul în carieră într-un câmp de activitate pe viaţă, adesea în aceeaşi întreprindere

(universitate, în cazul nostru). Schimbările majore sunt foarte rare, fiind preferată dezvoltarea profesională

constantă. Posturile preferate sunt asociate cu profesiunile liberale şi acelea pentru care specializarea

reprezintă ansamblul carierei. Interesul pentru mobilitatea pe verticală este redus, în schimb sunt preferate

muncile de detaliu şi structurate, care cer un anumit grad de profesionalism. Stabilitatea postului este mai

importantă decât dominarea sau controlul. Valorile de muncă sunt asociate cu valorile morale şi religioase.

Motivaţia în muncă este dată de importanţa relaţiilor interpersonale, climatului organizaţional sănătos,

nevoilor de perfecţionare şi de stabilitate a postului.

Ancorele carierei care exercită cea mai mare influenţă sunt cea a stabilităţii şi cea tehnico-funcţională.

Pagina 15 din 16

Drumul spiralat

Este un proces ciclic în interiorul căruia schimbările majore intervin la fiecare perioadă de la şapte

până la zece ani. Ciclul cuprinde stabilizarea într-un domeniu de activitate, atingerea unei perioade

caracterizate de plictiseală, explorarea altor posibilităţi pentru viitor şi schimbarea domeniului. Schimbările pot

să se producă în aceeaşi organizaţie sau între organizaţii. Personalitatea corespunzătoare este introvertită,

intelectuală şi teoretică. Rolurile de supraveghere şi management sunt puţin atractive, importante fiind

autonomia şi independenţa în acţiune, calitatea şi creativitatea. Prudenţa şi spiritul practic pot fi uneori

detronate de impulsivitatea deciziilor. Subiectul manifestă o mare nevoie de a fi înţeles de către anturaj.

Motivaţiile în muncă sunt autonomia, dezvoltarea personală şi libertatea faţă de constrângerile

organizaţionale. Ancorele carierei care exercită cea mai mare influenţă sunt cea a autonomiei şi independenţei

şi cea a creativităţii şi spiritului întreprinzător.

Drumul liniar

Seamănă cel mai mult cu modelul tradiţional de carieră, fiind perceput sub forma unei serii de mişcări

verticale în acelaşi câmp şi în sânul aceleiaşi întreprinderi. Personalitatea este dominată de nevoia de împlinire

organizaţională. Puterea de muncă este mare, ca şi importanţa acordată puterii şi controlului. Munca de

detaliu este puţin importantă, fiind dominată de o viziune globală asupra evenimentelor şi problemelor.

Distracţiile sunt puţin importante, ca şi nevoia de aprobare din partea altora. Sursele motivaţiei sunt puterea şi

dominaţia, relaţiile interpersonale şi posibilitatea de a perfecţiona abilităţile de supervizare. Ancora carierei

care exercită cea mai mare influenţă este cea managerială.

Concluzie: viitorul în carieră nu este predeterminat, nu este un loc către care ne îndreptăm după ce am

ales o cale dintre mai multe posibile la momentul respectiv. Viitorul este un loc creat întâi de minte şi voinţă şi

apoi în realitate, iar calea şi destinaţia trebuiesc construite printr-un demers activ.

Pagina 16 din 16

Bibliografie:

[ARM06] Armstrong, M., Managementul resurselor umane, Manual de practică, Editura Codecs,

Bucureşti, 2006

[BAB01] Baban, A. (coord.), Consiliere educaţională, Cluj-Napoca, 2001

[BAL01] Balica, M., Horga, I., Muncă şi profesie. Noi tendinţe în societatea contemporană, ISE,

Bucureşti, 2001

[CHI02] Chişu, V.A. (coord.), Manualul specialistului în resurse umane, Casa de Editură IRECSON,

Bucureşti, 2002

[CON03] Constantinescu, D., Managementul resurselor umane, Note de curs, 2003, Universitatea

Ecologică

[DIC97] Dicţionar de psihologie, coord. Ursula Şchiopu, Editura Babel, Bucureşti, 1997, ISBN: 973-48-

1027-8

*DRĂ96+ Drăgan, I. Paradigme ale comunicării în masă, Casa de Editură şi Presă „Şansa”S.R.L., Bucureşti,

p.17-26, 1996

[FLE84] Fleishman E., Quaintance M., Broedling L., Taxonomies of human performance: The

description of human tasks, Academic Press (Orlando Fla.) 1984, ISBN 0122604504

[JIG01] Jigău, Mihai, Consilierea carierei, Editura Sigma, Bucureşti, 2001

[MAN03] Manolescu, A., Managementul resurselor umane, Ediţia a IV-a, Editura Economică, Bucureşti,

2003, p. 321

[MAR04] Marcinschi Calineci, M., Start pentru o cariera de succes!, Centrul Educaţia 2000+, 2004

[MAT97] Mathis, R.L., Nica, P.C., Rusu, C., Managementul resurselor umane, Ed. Economică, Bucureşti,

1997

[PAN05] Pânişoară , G., Pânişoară, I.O., Managementul resurselor umane, Ghid practic, Ediţia a II-a,

Editura Polirom, Iaşi, 2005, p. 303

[STE88] Steers R., Introduction on Organizational Behavior, Scott, Foresman and Co, Glenview, 1988

[TAS04] Tasica, L., Educaţia pentru managementul carierei la debutul studenţiei, comunicare

prezentată la Simpozionul ”Atelier CERES”, 2004, Academia de Ştiinţe Economice, Bucureşti

[http1] http://www.ina.gov.ro/DocumenteEditor/Upload/download/proiecte

%20INCHEIATE%201/Ghid%20privind%20dezvoltarea%20carierei%20functionarilor%20publici.

pdf

[http2] http://www.myjourney.ro/resurse/cursuri-online/curs-dezvoltare-personala/module/pdp-

intro

[http3] http://mail.ubv.ro/~janeta.sirbu/MMC3_2.pdf