01-Introducere-SM

8/3/2019 01-Introducere-SM

http://slidepdf.com/reader/full/01-introducere-sm 1/37

Prof.dr.ing. Liviu Crisan

INGINERIA

CALITĂŢII




Caracteristici ale economiei contemporane

legate de cresterea competiţiei pe piaţă

• globalizarea capitalului, a realizãrii produselor si serviciilor si a pieţelor dedesfacere;

• cresterea si diversificarea ofertei de produse si servicii;

• oferta depăseste cererea cresterea concurenţei

• orientarea către cerinţele pieţei si ale clienţilor - factor de supravieţuire.

Oferta

Cererea = Oferta

Condiţia succesului estecresterea producţiei

Condiţia succesului este crestereavânzărilor

Condiţia succesului estecompetitivitatea sub rapot

calitate/preţ

1960 1970 1980 1990 2000

Cererea

Cererea > Oferta Cererea < Oferta

2




Factori ai competitivităţii

Competitivitatea se măsoară prin calitate, preţ si promptitudine în reacţia la

cerinţele pieţei sau clientului.

Dintre aceste trei elemente determinante, calitatea pare a fi cel mai semnificativ

factor al succesului sau al eşecului de durată al oricărei organizaţii.

Mai mult ca oricând, sunt decisive privind creşterea si stabilitatea organizaţiilor,

chiar a unor ramuri întregi, calitatea mijloacelor de producţie, calitatea

produselor sau serviciilor, precum si activităţile de management al calităţii.

se poate afirma că, dacă “revoluţia industrială” a avut loc în secolul trecut,“revoluţia calculatoarelor” a avut loc, cândva, la începutul anilor `80, acum ne

aflăm în plină perioadă de “revoluţie a calităţii”- care afectează fiecare afacere,

organizaţie si persoană.

3




Modificarea concepţiei despre calitate afirmelor producătoare

până prin anii 60, 70 si chiar 80,dezvoltarea unui produs nou eradeterminată nu de cerinţele pieţei, ci ceea ce considerauinginerii realizabil în privinţacalităţii.

idea că decizia de “a cumpărasau nu” depinde în modhotărâtor de îndeplinireacerinţelor cumpărătorilor cu privire la funcţionalitatea,

fiabilitatea, păstrarea valorii,designul produsului, - adicăceea ce pentru piaţă reprezentacalitatea, s-a impus treptat încăde la începutul anilor 80.

4

D e f e c t e / u n i t a t e

9 0

1 0 04%

“90% dintre cumparatoriinemultumiti de calitatea unui

produs vor evita sa-l cumpere peviitor”

90%

10%

Fiecare dinte acestia vor

impartasi “experienta” la inca 9pana la 20 de cunoscuti

Cumparatori

pierduti

96%

Numai 4% dintre cumparatorii

nemultumiti vor reclama

deficientele de calitate1 2 3 4 5 6

Vanzari

Fiecare greseala peste media acceptata

pentru liderul de piata va produce o

scadere a vanzarilor cu 3÷4%



Prof.dr.ing. Liviu Crisan 5

Cât de importantă este calitatea si de ce ?

Rezultatele anchetei efectuate în rândul a

500 de cadre de conducere ale unor întreprinderi importante din Europa audesemnat calitatea ca fiind cel maiimportant factor de supravieţuire pe piaţă.

Calitatea se impune ca o rigoare atunci

când este vorba de siguranţa înfuncţionare. Există situaţii unde defectesimple pot să aibă efecte uriase,accidentele de la Cernobîl si Soveto, saucel al navetei spaţiale Challenger au la bază greseli în sistemul de asigurare acalităţii.

IMPORTANTA 91%

FARA IMPORTANTA 9%

REDUCEREA

COSTURILOR

FLEXIBILITATEMAI MARE

TIMPI DE FABRICATIEMAI SCURTI

Cat de impotanta ?




ISO 9000 si nevoia de certificare

Multe firme din sectorul productiv saudin servicii fac eforturi pentru aintroduce sistemele de management alcalităţii după modelul prevăzut destandardele din seria ISO 9000.

Idea fundamentală constă în certificareasistemului de management al calităţii al

unei firme de către o a treia parte,independentă, astfel încât factorul derisc să fie resimţit ca mic de către beneficiari.

Principala motivaţie a acestui pas oconstituie pretenţia tot mai frecventă a

beneficiarilor sau partenerilor cafurnizorii lor să facă dovadaconformităţii propriilor sisteme alecalităţii cu cerinţele stipulate înstandardele respective.

Un sistem managerial pe principiile ISO 9000asigură conducerea metodică a organizaţiei, înţelegerea sarcinilor si responsabilităţilor decătre toţi angajaţii si îmbunătăţirea continuă a întregii activităţi.

Sistemele calităţii sunt prevăzute să contribuiela menţinerea controlului, a stabilităţii, predictibilităţii si capacităţii organizaţiilor, să ledetermine pe acestea la o prestaţie superioară.

Primul pas în dezvoltarea unui sistem al calităţii este evidenţierea prin documente a întregiiactivităţi aflate în conexiune cu calitatea.

În următoarea etapă se prevăd măsuri menite să ducă organizaţia la rezultate consistente si apoila o îmbunătăţire gradată a performanţelor acesteia (îmbunătăţirea fiind continuă).

6


http://slidepdf.com/reader/full/01-introducere-sm 7/37Prof.dr.ing. Liviu Crisan

Managementul Calităţii Totale TQM

În ultimii ani, un nou concept câstigă teren: cel al ManagementuluiCalităţii Totale (Total Quality Management – TQM).

Dincolo de respectarea unor norme prevăzute în standarde, acestconcept presupune implicarea responsabilă a tuturor membrilor uneiorganizaţii în obţinerea calităţii si îmbunătăţirea acesteia.

TQM înseamnă producţie bazată pe responsabilitatea pentru calitate latoate nivelurile ierarhice, prin promovarea conştiinţei pentru calitate sidisciplinei comportamentale.

TQM este un sistem eficient pentru integrarea proiectării calităţii,fabricaţiei produselor si a eforturilor de perfecţionare a activităţilor

desfăşurate de întreg personalul pentru realizarea de produsecompetitive.

Componentele de cultură si de educaţie devin extrem de importante într-un astfel de context.

7



Factori socio-umani care influenţează calitatea

Calitatea nu este un concept pur tehnico-managerial, rupt de mediul socio-uman deinserţie.

Ea nu poate fi înţeleasă în mod independent decontextul amintit deoarece principalul factor

care o condiţionează este cel uman.

Orice societate presupune structuri si sisteme devalori culturale si materiale adecvate ideilor pecare le promovează si, prin influenţa acestora,formează în timp, un anume tip de mentalitate.

Factorii menţionaţi formează un teren mai multsau mai puţin fertil pentru generarea calităţii.

Oamenii înţeleg să presteze o muncă de calitatedacă aceasta este conformă cu propriul lor sistemde valori, cu propriile mentalităţi si dacă factorulmotivaţional este suficient de puternic.

Ierarhia calităţii ilustrează legătura între factoriistructurali, culturali si materiali care contribuie la

realizarea calităţii la diferitele nivele ale vieţii sociale si economice. Componentele socio-economice si culturale

specifice fiecărei naţiuni sau zone explică siextinderea si rezultatele diferite ale eforturilor îndirectia calitatii.

CALITATEA PRODUSELOR

HARDWARE SERVICESOFTWARE INTERACŢIUNI

CULTURĂ INFRASTRUCTURĂ CIVILIZAŢIE

CALITATEA SOCIETĂŢII

CALITATEA ORGANIZAŢIEI

CULTURĂ

POLITICA

FACILITĂŢI STRUCTURĂ

SISTEME PERSONALMANAGEMENT

CALITATEA PROCESELOR

MATERIAL INFORMAŢIE MUNCĂ ENERGIE

8



Calitatea - o preocupare la nivel mondial sio prioritate economică naţională

În probleme de calitate Europa se află în urmaJaponiei, care este lider detasat, în anumitesectoare sau ramuri, este întrecută chiar si deSUA. Pentru diferitele ţări europene dispersia

este destul de mare. Pentru România, integrarea europeană

constituie în acest moment un imperativ major,de succesul acesteia depinzând nu numai bunăstarea viitoare a locuitorilor ei ci puterea,influenţa si în final existenţa ei ca stat pe hartaacestei părţi de lume.

Realizarea unei conduite orientate spre calitateconstituie o constrângere majoră în procesul deintegrare economică europeană a României fiind în acelasi timp “elementul vital pentru atingerea

unei economii prospere” (M.Juran).

În acest moment, calitatea ar trebui ridicată la

rang de politică de stat. Aceasta ar presupunedezvoltarea unei strategii naţionale a calităţii siimplementarea ei instituţionalizată.

O importanţă majoră o are componentaeducaţională, în idea integrării calităţii în culturanaţională. Mentalitatea individului trebuie să

asimileze convingerea că nu poate să existe bunăstare fără o muncă responsabilă si de calitate.

9

90 66

JAPONIA SUA EUROPA

mijlociu

cea mai bună

ţară europeană

cea mai slabă

ţară europeană

63

40

80



Scurt istoric - începuturile

Codul lui Hammurabi (cca.1800 î.e.n.) promovează idei legate de controlul calităţii (calitatea armelor, uniformizarea unităţilor demăsură, responsabilitatea producătorului “Zidarul care ridică o casă ce se dărâmă si îlomoară pe cel dinăuntru trebuie ucis”).

Piramidele egiptene dovedesc preocupare

pentru calitate in precizia remarcabilă detăiere a pietrelor si rigurozitatea aproapematematică a construcţiei. Succesul lor sedatorează uniformităţii procedeelor precum simijloacelor precise de măsurare.

Construcţia oraşelor, a străzilor, clădirilor monumentelor, si apeductelor antice greceşti

si romane nu ar fi fost posibilă în absenţa măsurărilor care să asigure conformitatea cucerinţele.

Principiul pieselor interschimbabile (tiparniţa lui Guttenberg, decizia Arsenalului Veneţiei catoate arcurile să fie astfel făcute încât săgeţile să se potrivească la oricare iar vâsleleambarcaţiunilor să fie interschimbabile).

Colbert, prim ministru al Franţei, introduceverificarea calităţii în recepţia comenzilor emise

de stat, după pierderea, la 1661, a unei bătălii maritime cu Spania datorită calităţii necorespunzătoare a ghiulelelor de tun.

La jumătatea secolului al 18-lea, Honoré leBlanc a dezvoltat un sistem de fabricaţie amuschetelor cu piese interschimbabile. Pe baza

acestei idei, în 1798, Eli Whitney a încheiat uncontract cu guvernul american pentru 10.000 demuschete. Whitney a proiectat scule speciale sisi-a instruit muncitorii să lucreze piese dupădesen, să le măsoare si să le compare cu modele.

10



Scurt istoric - calitatea modernă

America

Bell Telephone a fost un lider în istoria controlului calităţii. Pionieri ai acestuidomeniu, Walter Shewhard, Harold Dodge, George Edwards au dezvoltat aici, înanii „20, metode statistice de control destinate menţinerii si îmbunătăţirii calităţii.

În timpul celui de-al doilea război mondial, armata S.U.A. a început să folosească proceduri statistice, impunând standarde stricte furnizorilor.

În 1946 existau 1000 specialişti în calitate (instruiţi de Comisia pentru Producţia deRăzboi), care au constituit Societatea Americană pentru controlul calităţii (ASQC).După război, ASQC s-a întărit tot mai mult, având azi peste 48.000 membri din toatestatele americane, aproape 1900 din Canada si 1300 din lume.

În 1983, Conferinţa asupra productivităţii de la Casa Albă a dus la 66 de

recomandări privind ameliorarea calităţii si productivităţii. Prima implicare serioasă a guvernului american a constat în fixarea premiului

“Malcom Baldrige National Quality Award”.

În 1985, NASA a anunţat premiul pentru excelenţă în calitate si productivitate.

11




Marea Britanie

La începutul secolului XX, şcoala engleză de statisticieni a început să pune bazelestatisticii matematice de care depind tehnicile moderne ale controlului calităţii.

În 1919 s-a format Asociaţia pentru Inspecţia Tehnică în Marea Britanie, devenită

apoi Institutul pentru Inspecţie Industrială (1922), devenit în 1972 Institutului de

Asigurare a Calităţii (IQA).

Un nou impuls în asigurarea calităţii în Marea Britanie a fost prilejuit de cel de al

2-lea Război Mondial. În 1945, englezii formează unitatea de consultanţă statistică

(SR 17) care a avut o contribuţie esenţială în industria de război.

În 1957 Marea Britanie a devenit membru fondator al Organizaţiei Europene pentru

Controlul Calităţii.

În 1979 s-a publicat British Standard BS 5750 “Sisteme de Calitate”, iar în 1983 a fost

lansată de Ministerul Comerţului si Industriei campania naţională pentru calitate.

12




Japonia

În anii 1950 doi americani, Joseph Juran (de origine română) si Edward Deming, auintrodus tehnicile de control statistic în Japonia.

În 1962 au fost introduse cercurile calităţii bazate pe ideea că tuturor celor care concură la realizarea unui produs trebuie să li se acorde un rol în asigurarea calităţii.

Abordarea japoneză a constat în testarea tuturor tehnicilor de controlul calităţii, reţinerea celor funcţionale si renunţarea la celelalte, apoi progresul inventiv si creator,

cu contribuţii originale cum ar fi diagramele cauză-efect în formă de schelet de peste,cercurile calităţii, asigurarea calităţii în întreaga companie, metodele Taguchi, QFD, etc.

În anii ‟70 companiile japoneze au reuşit să penetreze pieţele vestice, în special datorită calităţii produselor exportate.

În anii ‟80 clienţii au început să sesizeze diferenţele existente între calitatea produselor japoneze, americane si europene. Compania Hewlett-Packard a efectuat un studiuasupra a 300.000 de circuite integrate produse de trei firme americane si trei japoneze.Circuitele integrate japoneze aveau o rată a căderilor de zero comparată cu 11 până la19 căderi la o mie de bucăţi a circuitelor integrate americane. După o mie de ore defuncţionare, rata de cădere a circuitelor integrate americane a fost de 27 de ori mai maredecât a celor japoneze.

13



Scurt istoric - evoluţia conceptelor

Inspecţia

Primele grupări având ca sarcină de producţie calitatea au fostdepartamentele de inspecţie (anii 1920).

Produsele erau inspectate pentru conformitate cu specificaţiile.

Inspecţiile se efectuau în special asupra produsului final si mairar în timpul fabricaţiei.

Departamentele de inspecţie nu erau independente, ciconstituiau un element al structurii de producţie (conflict deinterese).

Într-un asemenea cadru, îmbunătăţirea calităţii era extrem dedificilă, uneori chiar imposibil de realizat.

14

INSPECŢIE

ASIGURAREA

CALITĂŢII

MANAGEMENTUL

CALITĂŢII

MANAGEMENTUL

CALITĂŢII TOTALE

Controlul calităţii În anii 1940, grupările de inspecţie s-au transformat în departamente de controlul calităţii.

Calitatea definită ca si conformitate cu specificaţiile nu mai era controlată doar asupraprodusului final ci era urmărită pe tot parcursul procesului de producţie.

Departamentele de controlul calităţii erau structuri autonome si independente văzute ca“paznici” ai calităţii.



Asigurarea si managementul calităţii

Controlul calităţii a evoluat spre asigurarea calităţii. Departamentele de asigurareacalităţii îsi concentrează atenţia asupra calităţii în timpul procesului de producţie prinaudituri operaţionale, instruire de personal, analize tehnice si consultanţă pentru toatesectoarele care sunt legate cu adevărat de calitate.

Asigurarea calităţii este un domeniu funcţional responsabil de inspectareaproduselor, calibrarea instrumentelor, testarea produselor si inspectarea materiilorprime si materialelor care intră în componenţa produsului finit. Activitatea deasigurarea calităţii presupune existenţa unor documentaţii specifice: manual,proceduri, instrucţiuni de lucru si înregistrări ale calităţii care stau la baza urmăririi

conformităţii produselor si serviciilor livrate cu cerinţele beneficiarului. Integrarea tot mai accentuată a activităţii de asigurarea calităţii în managementul

global al organizaţiei duce la apariţia conceptului de management al calităţii.Managementul calităţii cuprinde atât controlul calităţii cât si asigurarea calităţii precum si noţiunile suplimentare de planificarea calităţii si îmbunătăţirea calităţii.

15




Managementul calităţii totale

Managementul calităţii evoluează spre o funcţie a calităţii în întreaga întreprindere,numită si managementul calităţii totale.

Calitatea nu mai e apanajul unui singur departament, ci al întregii organizaţii, presupunând existenţa unei culturi a calităţii în rândurile întregului personal. Fiecareelement al organizaţiei, de la executivul care fixează linia directoare până la portarulcare realizează primul contact cu clienţii, cu toţii contribuie la cresterea sau scăderea calităţii. Executivul fixează o politică realistă. Managerii stabilesc obiectivele,inginerii proiectează produse atrăgătoare, fiabile si funcţionale, recepţionerii suntcurtenitori si prompţi, iar operatorii produc bunuri fără defecte.

Orientarea spre clienţi este esenţială în TQM pentru că nevoile lor se schimbă siorganizaţiile trebuie să se adapteze schimbărilor . Adaptarea înseamnă proiectarea sirealizarea produselor în mod real dorite de client si nu a celor care se presupune că arfi dorite de acesta.

16





Concepte fundamentale – calitatea

J.M.Juran: ”Calitatea unui produs înseamnă aptitudinea acestuia de a fi utilizat ( bun

de utilizat )”. Cumpărători diferiţi pot da întrebuinţări diferite aceluiaşi produs, acestatrebuie să fie bun de utilizat în mai multe situaţii, fiecare presupunând condiţii (cerinţe siparametri funcţionali) specifice impuse produsului sau serviciului. Aceste cerinţe multiple constituie fiecare în parte câte o caracteristică a calităţii, care contribuie lacalitate ca întreg.

A.V. Feigenbaum: “Ansamblul de caracteristici ale serviciului sau produsului legate de

marketing, concepţie, producere si întreţinere prin care produsul sau serviciul satisfaceîn utilizare aşteptările clientului”. La nivelul produsului/serviciului Feigenbaum adoptă odefiniţie de genul “ bun pentru un scop”, dar la nivel general descrie calitatea ca“instrument managerial ”.

G.Taguchi: “pierderea minimă adusă societăţii prin ieşirea produsului pe piaţă”. Pierderea include nu numai cheltuielile producătorului prin rebuturi sau reprelucrare,

întreţinere, defectare si garanţii, ci si costurile impuse clientului prin fiabilitatea si performanţele scăzute ale produsului si cele rezultate din afectarea imaginii pe piaţă a producătorului.

P.B. Crosby: ”Calitatea înseamnă conformitate cu cerinţele”.

W.E Deming: ”Calitatea este dependentă de măsura în care produsul sau serviciulsatisface un beneficiar în condiţiile unor costuri scăzute”

17




Definiţia oficială (SR ISO 8402-1995) : “totalitatea caracteristicilor unei entităţi care îiconferă acesteia aptitudinea de a satisface necesităţi exprimate si implicite”.

Prin entitate standardul înţelege un produs, o activitate sau proces, o organizaţie, unsistem sau persoană, sau orice combinaţie a acestora care poate fi descrisă, si luată înconsiderare în mod individual.

Într-o situaţie contractuală sau într-un cadru reglementat (ex. securitatea nucleară),

necesităţile sunt specificate clar ca cerinţe în contract sau în normativul în vigoare pentrusituaţia dată.

Necesităţile “implicite” ar trebui identificate si definite. În ambele situaţii, necesităţile setraduc în condiţii (trăsături si caracteristici) conforme unor criterii. Termenul “condiţii” se referă la condiţiile pieţei si la cele contractuale, precum si la condiţiile interne ale uneiorganizaţii.

Condiţiile referitoare la calitate ar trebui exprimate în termeni funcţionali si documentate.Condiţiile referitoare la caracteristici, exprimate cantitativ, cuprind, de exemplu, valorinominale, valori atribuite, abateri limită si toleranţe.

În multe cazuri, necesităţile se pot modifica în timp; acest lucru implică o analiză periodică a condiţiilor referitoare la calitate.

18





• Aceste definiţii arată că zilele în care calitatea însemna numai finisaj superior saudurabilitate sunt apuse. Arbitrul final al calităţii este clientul. Produsul care aretrăsături satisfăcătoare pentru client este de calitate. Acelaşi produs poate ficonsiderat de calitate de către clienţi diferiţi datorită unor trăsături diferite.

• Pentru fiecare organizaţie sau subdiviziune a unei organizaţii o primă condiţie arealizării calităţii este definirea clienţilor si determinarea aşteptărilor acestoraprivind rezultatele activităţii organizaţiei respective.

• Cumpărătorul produsului sau serviciului e un beneficiar extern si nevoile luireprezintă ţelul ultim al unei afaceri.

• Într-o organizaţie furnizoare de produse sau servicii sunt o serie de grupuri sipersoane care cooperează sau sunt interesate în realizarea acestora. Aceştia semanifestă ca beneficiari interni si au cerinţele lor proprii privind calitatea. Deexemplu, proiectul unui produs trebuie astfel elaborat încât montajul acestuia să serealizeze facil si fără echivoc. În situaţia dată compartimentul de proiectare este unfurnizor iar cel de montaj un beneficiar intern.

19





Clasa se defineşte ca fiind un indicator al “categoriei sau rangului atribuit unor produse sau servicii care au aceeaşi utilizare funcţională dar condiţii diferite privitoarela calitate” (SR-ISO 8402-95). Condiţiile diferite mai sus amintite sunt în relaţie cutrăsături sau caracteristici care acoperă seturi de nevoi diferite ale clienţilor . Accentuleste pus pe relaţia dintre utilizarea funcţională si cost. Necunoasterea distincţiei careexistă între clasă si calitate generează confuzii în înţelegerea conceptului de calitate.

Conform serviciilor oferite, clasa hotelului este de 1,2,3... stele. Automobilele au clasediferite în funcţie de facilităţi, gradul de confort, luxul, seria de fabricaţie etc. În acestsens nu pot fi comparate sub raport calitativ produse sau servicii aparţinând unor clasediferite.

Chiar dacă un produs sau serviciu are o clasă inferioară, el este de calitate dacă satisfacecerinţele prevăzute pentru clasa respectivă. În schimb un serviciu sau produs care nuface faţă cerinţelor pentru care a fost proiectat este de calitate slabă chiar dacă arsatisface cerinţele aferente unei clase inferioare. Există o piaţă si pentru produse siservicii care, fiind necorespunzătoare clasei iniţial prevăzute, sunt vândute la preţul uneiclase inferioare.

Cerinţele specifice unei clase au dinamica proprie, dacă beneficiarul îşi schimbă aşteptările ceea ce era acceptabil la o clasă anume îşi pierde valabilitatea.

20

Concepte fundamentale

calitatea si clasa

QUALITY

High Low

GRADE High

Gold pen that works

perfectly

Gold pen that is

unreliable

Low

Ordinary plastic pen

that written perfectly

Ordinary pen that

doesn’t write smoothly




Orice trăsătură a unui produs sau serviciu de care e nevoie pentru a satisfacecerinţele clientului si a atinge nivelul de “bun de utilizat” este o caracteristică acalităţii.

Aceste caracteristici trebuie specificate si controlate, asigurate, ameliorate,organizate si dovedite că s-au realizat. Când sunt date ca valori în cifre saucalificative se numesc cerinţe ale calităţii.

21


Caracteristicile calităţii

Caracteristici de calitate ale produselor

accesibilitate

funcţionabilitateportabilitatetransportabilitate

operabilitate

flexibilitate

mentenabilitate

fiabilitate

reparabilitate

siguranţă

vulnerabilitate

protecţie

durabilitate

mărime

greutate

inflamabilitate

gust

toxicitate

misivitate

mirosCaracteristici de calitate ale serviciilor

acceptabilitate

precizie

amabilitateconfort

competenţă

credibilitate

dependabilitate

eficienţă

randament

flexibilitate

onestitate

promptitudine

dedicare

cordialitate

siguranţă





Dimensiunile calităţii

Identificarea cerinţelorclienţilor

Proiectarea

produsului

Dezvoltarea

produsului

Pregătireafabricaţiei

Producţia

Desfacerea

Reparaţii, întreţinere

Reciclare,

dezmembrare

Viaţa unuiprodus

FurnizoriFaza de

realizare a

produsului

Faza de

exploatare

a produsului

Faza de

eliminare a

produsului

Faza de

formare a

produsului

În cazul unui produs, caracteristicile calităţii pot fi atribuite, imprimate si urmărite,respectiv sunt validate în principalele faze aleciclului de viaţă al acestuia: concepţie-dezvoltare, producţie si întrebuinţare. Cerculcalităţii pune în evidenţă dimensiunileacesteia în legătură cu ciclul de viaţă al

produsului

Calitatea concepţiei = măsura în care proiectul unuiprodus sau serviciu satisface cerinţele clientului. Cheiaacesteia constă în determinarea nevoilor utilizatorului sipe traducerea acestora în specificaţii tehnice, integrateapoi în produs sub forma caracteristicilor calităţii.

Calitatea procesului de producţie = măsura în care

produsul sau serviciul este generat conform standardelorsi cerinţelor exprimate în proiect. Procesul de producţie include toate informaţiile si sistemele de control care suntnecesare pentru a transforma resursele în produse sauservicii conforme cu specificaţiile;

Calitatea întrebuinţării = măsura în care utilizatorul poatesă conteze pe uşurinţa si continuitatea folosirii aceluiprodus. Costul de întreţinere trebuie să fie mic, produselesigure, fiabile, uşor de întreţinut si utilizat.

Calitatea ecologică descrie adecvanţa produsului cumediul ecologic, atât în faza de utilizare cât mai ales înfaza de eliminare a acestuia (dezmembrare, reciclare).





Dimensiunile calităţii

CALITATEA

UTILIZĂRII

CALITATEA

CALITATEA PROIECTĂRII

CALITATEA PRODUCŢIEI

DISPONIBILITATE

SERVICE

MARKETING

CONCEPŢIE

PROIECT EXECUŢIE

TEHNOLOGIE

FORŢĂ DE MUNCĂ

MANAGEMENT

FIABILITATE

MENTENABILITATE

SUPORT LOGISTIC

PROMPTITUDINE

COMPETENŢĂ

DEDICARECALITATEA ECOLOGICĂ




Cerinţele crescânde privind calitatea sunt legate dedezvoltarea pieţei, de prevederile legilor în vigoare, dince în ce mai stricte, precum si de importanţa tot maimare a protecţiei mediului înconjurător .

Cerinţele beneficiarilor privind factorul “calitate” aucondus nu numai la standardizarea sistemelor deasigurarea calităţii ci si la modificarea factoruluilegislativ. În ultimii ani tot mai multe state sicomunităţi de state au promovat legi privindresponsabilitatea producătorului, reglementări careasigură o poziţie juridică mai favorabilă clientului ca parte păgubită prin efectele unor defecte ale produselor achiziţionate. Aceste reglementări, concurente cu celeale legilor referitoare la garanţii si cele rezultate dincontractele directe întăresc semnificativ poziţiaclientului, el având posibilitatea, prin multiple proceduri legale, să penalizeze noncalitatea.

24

CERINŢE

Prevederi

legale

Protecţiamediului

Piaţa

CALITATE


Calitatea ca factor de concurenţă

Pe o piaţă în care produsele si serviciile sunt

tot mai mult orientate spre cerinţeleconsumatorilor, iar responsabilitateafurnizorului pentru calitatea produsului sauserviciului oferit este în continuă crestere, încrederea consumatorului în calitate estefoarte des decisivă în lupta de concurenţă.





Calitatea ca factor de cost

Definirea

rodusuluiProiectare

Proiectare

tehnolo icăControlul

roduselor

Utilizator

Curba

originii

defectelor

60 %

0 %

20 %

40 %

Originea a 75% din defecteDetectarea şi îndepărtarea

Curba detectăriişi îndepărtării

defectelor

Calitatea este nu numai un factor de concurenţă ciconcomitent si un important factor de cost. Înmajoritatea firmelor producătoare din Europa,costurile calităţii sunt ca mărime, după costurilematerialelor si cele de personal.

• În domeniul construcţiilor de maşini, 10% dincheltuielile efectuate pentru calitate corespundmăsurilor de prevenire a defectelor (ceea ceconstituie costuri de asigurarea calităţii în sensulpropriu al cuvântului). 40% din aceste cheltuieli,corespund măsurilor de verificare si control si 50%,

costurilor defectelor si a urmărilor acestora. O mare parte a costurilor corespund măsurilor de verificare,sortare si remediere. Apariţia acestor costuri sedatorează greşelilor din faza de planificare-dezvoltare, unde îşi au originea 75% dintre acestea.

• În proporţie de 80%, greşelile sunt eliminate încadrul fabricaţiei, al controlului final si în timpul

întrebuinţării produsului. Înlăturarea acestora impunecheltuieli financiare considerabil mai ridicate decâtcorectarea lor în fazele de proiectare si sau dedezvoltare, având în vedere că aceste costuri cresc de10 ori de la o etapă la cealaltă.




Circuitele de reglare ale controlului calităţii pot fi aplicate pentru:• produse, pe toate fazele ciclului de viaţă al acestuia;

• procese care contribuie la realizarea si valorificarea produselor;

• organizaţii, prin măsurarea si reglarea performanţelor lor globale privind calitatea.

Concepte legate de calitate

Controlul calităţii

VALORI “ESTE”

Proces de

produc ţie

Compar ă TREBUIE

= ESTE

Cerin ţe ale clien ţilor

Specifica ţii tehnice

VALORI “TREBUIE”

VALORI “TREBUIE”

M ăsurare

caracteristici

Produse

conforme

DA

Inspec ţie Ac ţiuni

corective NU



Prof.dr.ing. Liviu Crisan Conf.dr.ing. Liviu Crisan 27

Concepte legate de calitate

Managementul calităţii

MANAGEMENTULCALITĂŢII

ÎMBUNĂTĂŢIREA

CALITĂŢII

CONTROLUL

CALITĂŢII ASIGURAREA

CALITĂŢII

Managementul calităţii

Ansamblul activităţilor funcţiei generale de management, care determină politica în domeniul calităţii,

obiectivele si responsabilităţile, si care le implementează în cadrul sistemului calităţii prin mijloace cum ar

fi planificarea calităţii, controlul calităţii, asigurarea calităţii si îmbunătăţirea calităţii (SR ISO 8402).

• Managementul calităţii cuprinde atât controlulcalităţii cât si asigurarea calităţii precum si noţiunile suplimentare planificarea calităţii si îmbunătăţirea calităţii. Managementul calităţii operează în totsistemul calităţii. Aceste noţiuni pot fi extinse latoate părţile unei organizaţii.

• Managementul calităţii constituie responsabilitateatuturor nivelurilor de management, însă trebuiecondus de managementul de la nivelul cel mai înalt.

• Managementul calităţii ia în considerare aspecteleeconomice.

Fil fi li ă ii




“GURU” AICALITĂŢII

Joseph M. Juran

Străpungerea managerială si

Controlul

Philip C. Crosby

Teoria Zero Defecte

W. Edward Deming

14 principii de management

A.V. Feingenbaum

Controlul calităţii totale Kaoru Ishikawa

Cercurile calităţii

Genichi Taguchi

Funcţia Pierdere;

Tehnicile

experimentale

28

Ingineria si managementul calităţii constituie un domeniu stiinţific nou. Apariţia preocupărilor, definireasi dezvoltarea conceptelor, a ideilor călăuzitoare, a unor metode si instrumente de lucru adecvate estelegată, ca în orice domeniu stiinţific nou, de numele unor personalităţi a căror contribuţie a avut oimportanţă deosebită.

Din lista personalităţilor în domeniul managementului calităţii cele mai cunoscute nume sunt:

•Joseph M. Juran,

•Philip C. Crosby,

•A.V. Feingenbaum,

•W. Edward Deming,

•K. Ishikawa,

•Genichi Taguchi.

Filozofia calităţii “Guru” ai calităţii

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii Philip C. Crosby - Teoria Zero Defecte

Philip C. Crosby, ca manager cu calitatea alproiectului proiectilelor Pershing, a lansat programul acărui obiectiv era realizarea “ zero defecte” lafabricarea rachetelor. Programul său avea la bază:

1. Definirea politicii conducerii în domeniul calitatii,cunoasterea si întelegerea acesteia de catre personal.

2. Crearea unei echipe interdepartamentale deîmbunătăţire a calităţii;

3. Identificarea caracteristicilor care trebuie măsurate si a procedurilor aferente ţinerii sub control a calităţii;

4. Identificarea si analiza costurilor calitatii prinprisma obiectivelor asumate;

5. Constientizarea personalului privind programul deîmbunătăţire a calităţii;

6. Corectarea problemelor identificate si evitarearepetării acestora;

7. Planificarea “zero defecte“ după algoritmul:identificare eroare – identificare cauză – program de

eliminare si explicarea lui personalului;

8. Instruirea supraveghetorilor;

9. Ziua zero defecte - constientizarea angajaţilor asupra schimbării realizate sau în curs de realizare;

10. Fixarea obiectivelor si comunicarea lor

întregului personal;11. Elaborarea procedurilor de îndepărtare a cauzeierorii;

12. Recunoasterea eforturilor depuse de personal în îmbunătăţirea calităţii;

13. Consiliul calităţii - întâlniri periodice între

specialisti din domeniul calităţii si ceilalţi angajaţi ai organizaţiei;

14. Mentinerea efectelor programului de îmbunatatire a calitătii si dupa atingereaobiectivelor propuse.

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii W. Edwards Deming – 14 principii de management

Una din personalităţile marcante ale domeniului,Deming este cel care a adus gândirea statistică simetodele îmbunătăţirii calităţii în industria japoneză.Ca dovadă a stimei care i se poartă acolo stă premiulDeming, oferit anual de JUSE (Japanese Union of Science and Engineering).

O preocupare importantă a constituit-o reformareamanagementului, orientarea acestuia spre strategiicare să asigure o dezvoltare consistentă si oîmbunătăţire continuă a activităţii unei organizaţii. Osinteză a ideilor lui W.E.Deming în această privinţă oconstituie « Cele 14 puncte ale lui Deming » :

1. Crearea constanţei în promovarea scopurilor.Inovaţi si faceţi planuri pe termen lung;

2. Adoptaţi o nouă filozofie (renunţarea la filozofia“nivelului acceptabil” al calităţii);

3. Renunţaţi la dependenţa de inspecţia integrală încontrolul calităţii;

4. Nu calificaţi o afacere după preţul de pe etichetă (parteneriat cu furnizorii);

5. Îmbunătăţiţi continuu calitatea si productivitateasistemului de producţie (ciclul Deming);

6. Instituiţi o pregătire profesională continuă si binecorelată cu sarcinile de serviciu;

7. Instituiţi o conducere eficientă;

8. Îndepărtaţi teama, în asa fel încât fiecare să poatăcontribui efectiv la bunul mers al organizaţiei;

9. Desfiinţaţi barierele între departamente;

10. Eliminaţi sloganurile, afisele si sarcinileexprimate prin cifre;

11. Eliminaţi standardele si normele de muncă;

12. Îndepărtaţi toate obstacolele care-i împiedică peoameni să fie mândri de munca lor ;

13. Instituiţi un program de educaţie siautoameliorare;

14. Puneţi întregul personal să acţioneze în sensulatingerii obiectivelor schimbării.

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii W. Edwards Deming – 14 principii de management

Efectuaţi testul sauschimbarea

2Studiaţi rezultatele. Ce este de învăţat?

Ce putem acumprevedea?

4

Observaţi efecteletestului sau ale

schimbării

3

Ce schimbări sunt dedorit?

Ce informaţii suntnecesare si disponibile?

Repetaţi pasii 1-4 cu

noile cunostinţe si

informaţii

5

1 Planul de acţiune în vederea realizării transformărilor managementului organizaţiei se compune din 7 etape:

1. Conducerea trebuie să fie de acord asupra interpretării celor 14 puncte si să lupte împotriva obstacolelor carestau în calea aplicării lor;

2. Conducerea trebuie să fie mândră si responsabilă de

noua ei filozofie;3. Conducerea trebuie să prezinte întregii organizaţii nevoia de schimbare;

4. Fiecare activitate este o parte a procesului cecontribuie la realizarea calităţii, deci trebuie înţeles cinesunt beneficiarii si furnizorii;

5. Orientarea organizaţiei spre o îmbunătăţire continuă acalităţii; în această fază se poate folosi ciclul Shewhart;

6. Folosirea muncii în echipă pentru a genera idei,planuri, date;

7. Organizarea în scopul realizării calităţii.

Ciclul Shewhart

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii A.V. Feigenbaum: Controlul calităţii totale

Sarciniile

TQC

Controlul noului

proiect

Controlul

materialelor intrate

Controlul produsului

Controlul marketingului

Controlul concepţieiingineresti

Controlul planificăriiprocesului

Controlul aprovizionării

Controlul bunurilor

primite

Controlul proceselor

Controlul livrărilor

Controlul instalării sia service-ului

A.V. Feigenbaum este cunoscut în special ca iniţiator al conceptului “Controlului calităţii totale” definitca: “sistem efectiv care integrează eforturile de dezvoltare, menţinere si îmbunătăţire a calităţii ale

diverselor grupuri dintr-o organizaţie astfel încât să facă posibilă satisfacerea deplină a clienţilor, în

condiţii de eficienţă” .

Concepţia costituie o abordare coordonată si documentată a controlului calităţii în întreaga organizaţie.

Documentele sunt ghidul acţiunii personalului în toate etapele elaborării unui produs/serviciu.

Controlul noului proiect include procedeeledocumentate legate de înţelegerea si îndeplinirecerinţelor beneficiarului în specificaţiile produsului.

Controlul aprovizionării include tehnicile asociateasigurării că la furnizori calitatea satisface cerinţele.

Controlul produsului include tehnicile de asigurare

că produsul se conformează cerinţelor specificate.Această secţiune trebuie să conţină referiri inclusivla ambalare, instalare si service.

Secţiunea “Controlul proceselor” dă îndrumăriprivind forma si conţinutul procedurilor care pot fiutilizate în reglarea proceselor (inclusiv tehnicistatistice).




Filozofia calităţii Joseph M. Juran - Străpungerea Managerială si Controlul

Joseph M. Juran (de origine română) a lucrat la Bell Telephone Company si, după al II-lea RăzboiMondial, a devenit profesor, fiind primul autor al unui manual de controlul calităţii (Quality ControlHandbook - 1951). În concepţia acestuia, obiectivele de bază ale unui program de îmbunătăţire a calităţiisunt cresterea conformităţii si scăderea costurilor calităţii.

Juran defineste două tehnici managerialepasibile de a fi utilizate în domeniul calităţii:

- “ străpungerea” sau saltul (încurajând apariţia evenimentelor favorabile) utila în rezolvareaproblemelor cronice si

- “controlul” (prevenind apariţia evenimentelenefavorabile) folosita în rezolvarea problemelorsporadice.

Obiectivul străpungerii este pătrunderea si apoicontrolul sistemului la un nou nivel de performanţă.

Etapa 1

Etapa 2

Etapa 3

Etapa 4

Risipa

cronică

Vechiul nivel de performanţă

Noul nivel de performanţă

Rău

Bun




Filozofia calităţii Joseph M. Juran - Străpungerea Managerială si Controlul

Etapele propuse de Juran pentru trecerea la un nou nivel de performanţă sunt: Etapa 1: Saltul în atitudine

crearea unui climat favorabil introducerii unui program de îmbunătăţire a calităţii

Etapa 2: Analiza Pareto (identificarea priorităţilor si concentrarea asupra acestora)

Etapa 3: Organizare

care cuprinde:

a. cunoastere (diagnoză si conducere);

b. cultură (depăsirea rezistenţei la schimbare);

c. performanţă (saltul la un nou nivel).

Etapa 4: Controlul menţinerii noului standard de performanţă

Etapa 5: Repetarea etapelor de mai sus (idea unei îmbunătăţiri continue)

Juran atribuie responsabilităţile programului de îmbunătăţire a calităţii în mod diferit faţă deDeming, centrul de greutate revenind în concepţia lui specialistilor din domeniul calităţii simanagementului de mijloc.

Juran subliniază importanţa costurilor calităţii, recomandând utilizarea structurii acestora înidentificarea oportunităţilor de îmbunătăţire.

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii Kaoru Ishikawa- Cercurile calităţii

• K. Ishikawa s-a implicat în activitatea JUSE (Japan Union of Scientists and Engineers) si a dezvoltatteoriile experţilor americani Feigenbaum, Deming si Juran, promovând idea implicării tuturorcompartimentelor si angajaţilor unei organizaţii în realizarea calităţii.

• În anii 50-60, japonezii si-au reconstruit industria cu grija de a îndepărta imaginea de producători deproduse de proastă calitate pe care lumea occidentală o avea despre ei. S-au organizat în echipe, grupuri,secţii si departamente cu obiective clar definite. Aceste echipe se întâlneau voluntar, în timpul lor liber,

pentru a discuta soluţii de depăsire a problemelor care le afectau activitatea. Astfel de întâlniri au rămas cunoscute sub denumirea de Cercurile Calităţii.

• Ele sunt definite astfel: un grup de angajaţi care, având sarcini de muncă comune sau similare, se întâlnesc voluntar si regulat în timpul de lucru sub conducerea supraveghetorul lor, învăţând să identificesi să analizeze problemele legate de muncă, recomandând soluţii conducerii si, unde e posibil,implementându-si propriile soluţii.

• Instruirea liderilor de grup e un element esenţial pentru succesul cercului si a activităţilor asistate.Instruirea trebuie să familiarizeze sefii de grup cu tehnicile de comunicare aferente cercurilor astfel încâtcunostinţele lor să poată fi transmise celorlalţi, permiţând rezolvarea problemelor implicate.

• În cadrul instruirii Ishikawa recomandă învăţarea instrumentelor adecvate ale calităţii cum sunt: AnalizaPareto, Diagrama cauză-efect, Graficele de control, Histograma, Diagrama de dispersie, etc.

Fil fi lităţii




Filozofia calităţii Kaoru Ishikawa- Cercurile calităţii

Confirmarea

Tema, problema

Planificarea

Analiza

Măsuri

Stabilirea regulilor

Prezentarea

Observaţii:

include-i pe toţi

scrie proces verbal

foloseste tabla de anunţuri

organizează întâlniri regulate

evită mulţumirea de sine pregăteste întâlnirile si

activităţile

Tabla de anunţuri a unui cerc

al calităţii:

Echipa cercului calităţii...

Problema curent investigată…

Acţiunea curentă...

Tema/alegerea problemei: După ce se aleg membri cercului, acestiaidentifică problema care urmează să constituie tema discuţiilor . Aceastase alege dintre cele sesizate prin reclamaţii, informaţii de la conducereetc., importanţa ei fiind analizată comparativ utilizând metoda Pareto.

Planificarea: Întâlnirea membrilor cercurilor calităţii este importantă pentru activitatea lor. Pentru a controla mai bine activitatea cercului ebine să se planifice întâlnirea si să se facă procese verbale/notiţe asupraacţiunilor si responsabilităţilor asupra cărora s-a căzut de acord.

Analiza: Trebuie să se definească extrem de clar existenţa uneiprobleme si să nu se confunde aceasta cu simptomele ei. Toate ideiletrebuie scrise. Majoritatea cercurilor calităţii folosesc diagrama cauză-

efect, cunoscută si sub numele de diagrama Ishikawa sau diagramaschelet de peste.

Măsuri: După identificarea cauzelor principale,grupul continuă discuţiile pentru găsirea soluţiilor .Se alege un curs de acţiune. O acţiune trebuie sipoate fi planificată si pregătită.

Confirmarea: După definirea, adoptarea siimplementarea măsurilor, se urmăresc rezultatele.Se folosesc fise si diagrame de control statistic

pentru confirmarea rezolvării problemei.Reguli: După confirmarea succesului soluţiei, trebuie instaurate regulile si metoda de controlpentru a evita reapariţia problemei.

Prezentarea: Poate fi cel mai important stadiu,când cercul calităţii are sansa să arate realizările conducerii si colegilor.

36



Filozofia calităţii Genichi Taguchi - Funcţia Pierdere

Toleranţa

Pierderea minimă,“K”

P i e r d e r i p e

n t r u

o r g a n i z a ţ i e ,

s o c i e t

a t e

“ L ”

Limita inferioar ă Limita superioară

A B

Produs acceptat

C t i ti d lit t “Q”

Rebut Rebut

Pierderea include atât cheltuielile organizaţiei pentru reprelucrare sau rebutare, întreţinere, reparare în garanţie si post-garanţie, cât si costurilepe care le suportă consumatorul prin proasta performanţă a produsului si fiabilitatea scăzută, ceduc la alte pierderi pentru producători.Taguchi asociază acestor pierderi o funcţie pătratică: L= C * (Q-N)2 + K

unde: L-pierderea pentru societate; C-coeficientulde cost; Q-valoarea caracteristicii de calitate; K-constantă, egală cu pierderea minimă pentru

societate; N-valoarea nominală Optimumul cere minimizarea variaţiei caracteristicii calităţii în jurul valorii nominale sauţintă, ca aceasta să minimizeze pierderile însocietate si organizaţie.

Taguchi vede calitatea unui produs ca fiind “pierderea minimă adusă societăţii prin iesirea

produsului pe piaţă”.

01-Introducere-SM

Documents

Transcript of 01-Introducere-SM