3

Tema 6. Utilizarea Cadrului Logic la elaborareaplanului de activiti i resurse

6.1. Planul de activiti i de cheltuieli a resurselor. Relaia dintre ele

n Cadrul Logic al proiectului se descrie ntr-un mod foarte general ce fel de activiti trebuiesc ntreprinse. Prin urmare, dup ncheierea completrii Matricei Logice n perioada fazei de formulare, se trece mai departe la planificarea detaliat, adic se elaboreaz programul activitilor pentru a aduga detaliile operaionale.Planul (sau programul) de activiti este metoda prin care se prezint activitile unui proiect, care prevede: (a) - secvena logic de desfurare a activitilor, (b) - orice condiionri i interdependene ntre ele, i (c) - responsabilitatea managerilor de proiect pentru desfurarea i finalizarea fiecreia.Planul de activiti prevede asumarea responsabilitii manageriale pentru ndeplinirea fiecrei activiti n parte. Avnd planul de activiti pregtit, se poate ncepe detalierea mijloacelelor i planificarea costurilor. Planurile de activiti i resurse trebuiesc schiate n timpul studiului de fezabilitate, dac proiectul necesit o astfel de analiz. Dac obinem informaii detaliate despre costul total al proiectului, aceasta ar putea duce la re-formularea proiectului.Planul General (numit uneori Graficul implementrii proiectului) i programul de folosire a resurselor sunt elaborate n primele luni ale realizrii proiectului (faza iniial).

Planul activitilor i bugetul, bazate pe rezultateCadrul LogicPlanificarea activitilor i utilizrii resurselor

Fig. 6.1. Planificarea activitilor i utilizrii resurselor

Dup completarea planului de activiti, se specific mijloacele necesare i se planific cheltuirea lor. Vor fi necesare informaii specifice privind costurile aferente. Deoarece ambele faze se bazeaz pe planificarea detaliat a activitilor care au fost deja ntroduse n Matricea Logic, atunci evident exist o corelaie direct ntre rezultatele / obiectivele proiectului i planurile de activiti i de cheltuieli a resurselor.

6.2. ntocmirea planului de activiti

Dup finalizarea completrii Matricei Logice este posibil copierea activitilor situate n prima coloan i ntroducerea lor n formatul planului activitilor.Toate informaiile despre ordinea desfurrii activitilor proiectului pot fi prezentate n form grafic. Acesta se numete tabelul Grantului. Anexa 1 prezint un exemplu simplu de astfel de tabel. Cnd se elaboreaz planul general al activitilor, se deseneaz numai tipurile de activiti care urmeaz s fie efectuate pe parcursul unei luni sau trimestru, n timp ce orele de lucru ale persoanelor fizice trebuie s fie descrise pentru fiecare sptmn a proiectului.Formatul poate fi adaptat n conformitate cu termenul preconizat al fiecrui proiect n parte. E necesar s se evalueze durata fiecrei activiti pentru a stabili succesiunea lor logic, lundu-se n considerare toate formele de interdependen dintre rezultate i activiti. Activitile din timpul primului an de funcionare pot fi caracterizate mai detaliat (cu o descriere a nceputului i sfritului activitii pentru o perioad de pn la o sptmn), n timp ce n programul pentru anii urmtori, de regul, se indic o perioad mai mare de timp (pn la o lun).Aceasta este doar o evaluare preliminar, care, n consecin, va fi cu siguran revizuit de ctre manageri n lumina progresrii reale a proiectului. Cu toate acestea, evaluarea reprezint ipoteze iniiale importante, care vor fi de folos la planificarea resurselor i costurilor.S examinm mai ndeaproape etapele parcurse succesiv la completarea planului.Pasul 1 ntocmirea listei activitilor principale. Activitile principale enumerate n Matricea Logic snt o generalizare a aciunilor ce ar trebui s fie ntreprinse pentru a atinge obiectivele proiectului. Aceasta este baza pentru programarea amnunit, care trebuie s descrie mai detaliat viitoarele activiti.Pasul 2 secventarea activitilor n sarcini concrete. Scopul acestui pas este de a diviza activitile de amploare n sarcini mai mici pentru a simplifica organizarea i managementul lor. Mai nti activitile se mpart n pri componente, iar apoi fiecare dintre ele este reprezentat n form de sarcini concrete, cu referire la persoanele din echipa proietului, care vor fi responsabile de ndeplinirea lor. Astfel, devine clar cine i pentru ce este responsabil. La aceast etap exist dificulti n rezolvarea problemei: Pn la ce grad de detaliere e rezonabil s ajungem?Evident, multe lucruri depind de experiena autorului de proiect, dar exist un principiu simplu - divizarea activitilor continu pn cnd devine clar ct timp i resurse snt necesare pentru urmtoarea sarcin, iar persoanele responsabile pentru implementarea lor au primit informaii suficiente ce trebuie s fac.Pasul 3 - elucidarea succesiunii i interdependenei activitilor. Dup secventarea activitilor n sarcini i aciuni concrete, trebuie s rspundem la dou ntrebri eseniale:1) succesiunea n ce ordine se deruleaz activitile interdependente?2) interdependena depinde oare activitatea actual de nceputul sau sfritul altora?Acest lucru este cel mai bine descris n urmtorul exemplu. Reconstrucia cldirii, de exemplu, const din mai multe activiti separate, dar interdependente:- consolidarea fundamentului;- restaurarea pereilor;- nlocuirea uilor i ferestrelor;- reparaia acoperiului;- reparaia sau nlocuirea echipamentului sanitar;- lucrari de finisare.Este clar c restaurarea pereilor urmeaz dup consolidarea fundamentului, iar lucrrile de reparaie i instalare a evilor i conductelor ar fi mai bine s fie efectuate pn la finisarea interioar etc.Exist, de asemenea, i un alt fel de dependen, atunci cnd nite sarcini complet diferite snt efectuate de ctre una i aceeai persoan, care fizic este incapabil s fac dou lucruri n acelai timp.Pasul 4 aprecierea nceputului, desfurrii i sfritului activitii. Evaluarea timpului nu poate fi ntotdeauna absolut precis minut cu minut, dar trebuie s tindem la un timp real, iat o sarcin foarte important. Uneori, n acest lucru snt implicai consultani cu experien i cunotine bogate sau participanii unor proiecte similare. Prognozarea incorect a perioadei de desfurare a activitii poate duce la subestimarea intervalului de timp al unei aciuni, ceea ce conduce la consecine grave, cum ar fi:- omiterea unor activiti i sarcini importante;- lipsa coerenei ntre aciunile urmtoare; - suferim eec atunci cnd ncercm s evitm suprapunerea activitilor (n cazul cnd aceeai persoan sau echipament trebuie s ndeplineasc diferite sarcini concomitent);- dezamgiri n cazurile ratrilor, cnd nu obinem rezultatele ateptate la termenul dorit.Pasul 5 - Finalizarea planificrii activitilor. Cnd s-au planificat deja intervalele de timp pentru fiecare eveniment, adunm timpul total s vedem de ct timp este nevoie pentru desfurarea activitii n ntregime.

Tabelul 6.1

Studiu de caz 1: Euroturizm - Plan de aciune

Nr./oRezultate / activitiLunile

123456789101112

R 1Centru funcional de formare profesional

A 1.1Reabilitare cldire

A 1.2Achiziionare mobilier

A 1.3Achiziionare tehnic de calcul i echipamente tehnice (inst. Aer condiionat, copiator, telefon etc)

A 1.4Punerea n funciune/recepia echipamentelor achiziionate

R 2Abiliti manageriale sporite

A 2.1Organizare/desfurare cursuri specializate de management

A 2.2Organizare/desfurare cursuri conexe (resurse umane, finane-contabilitate, marketing, limbi strine)

A 2.3Elaborare/multiplicare suport de curs

R 3Abiliti profesionale sporite n turism

A 3.1Organizare/desfurare cursuri de instruire specifice pe meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctari)

A 3.2Elaborare/multiplicare suport de curs

R 4Sistem corespunztor de promovare n munc

A 4.1Elaborare/editare buletin informativ, pliante, materiale promoionale

A 4.2Multiplicare i distribuire materiale promoionale

Pasul 6 Determinarea evenimentelor-cheie (puncte de control). Punctele de control sau evenimentele-cheie ne permit s ne autocontrolm pe parcursul managementului proiectului. Acestea snt nite puncte de reper, care arat dac planurile trasate corespund situaiei reale i determin obiectivul pentru membrii echipei n ct timp aceast sarcin trebuia s fie ndeplinit i n ce perioad real a fost ndeplinit. De exemplu, cursurile de formare a personalului trebuiau s fie finalizate pn la sfritul lunii X. Sau: reuniunea de lucru pentru rezumarea trainingului de formare trebuie s aib loc n sptmna X, n luna Y.Pasul 7 determinarea expertizei necesare. Cnd sarcinile snt stabilite, putem ncepe planificarea lucrrilor de expertiz i determina nivelul responsabilitii experilor n domeniul proiectului. n majoritatea cazurilor echipa de experi este deja cunoscut, dar totui e util s ne asigurm c toate resursele umane necesare sunt planificate iar sarcinile le snt aduse la cunotin. Aceasta ne permite s evalum fezabilitatea proiectului.Pasul 8 - repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect. Dup repartizarea sarcinilor devine clar nu numai cine i ce face, dar i snt desenai responsabilii de punctele de reper ale activitilor proiectului. Evident, distribuirea sarcinilor trebuie s fie bazat pe competena, cunotinele i experiena angajailor.De regul, formatul planului de activiti este deja cuprins n formularul cererii i poate fi prezentat ca un fiier electronic, care conine tabelele necesare (vezi tab. 6.1).La cerere se anexeaz CV-urile membrilor echipei de proiect. Ele furnizeaz informaii despre experiena lor profesional i, n consecin, despre viitorul cerc de responsabiliti n proiect.La repartizarea sarcinilor ntre membrii echipei de proiect este important s v asigurai c fiecare membru al echipei nelege responsabilitile i sarcinile sale i nu este nevoie s se detalieze activitile n sarcini mai mici.

6.3. Planul de cheltuieli a resurselor: bugetul proiectului

Estimarea costurilor proiectului poate fi determinat numai dup elaborarea minuioas i aprofundat a bugetului proiectului. Aceast evaluare va influena n mare msur decizia investitorilor de a finana proiectul; aceasta va afecta, de asemenea, implementarea ulterioar a proiectului, n caz dac totui investitorii au hotrt s acorde finanarea. Planul de activiti va fi utilizat la ntocmirea listelor preliminare de investiii i cheltuieli, pentru a se asigura c pentru fiecare activitate (activiti) sunt prevzute mijloace suficiente. La etapa urmtoare trebuie specificate mijloacele necesare pentru implementarea proiectului. Probabil c va fi nevoie de a rezuma toate informaiile privind costurile poteniale. Informaiile privind costul proiectului va permite distribuirea fondurilor din surse diferite n direcii diferite, iar fiecare parte va fi contient de investiiile viitoare.Dup ce toate activitile au fost incluse n tabelul bugetului, trebuie identificate resursele pentru implementarea lor. Iar pentru aceasta resusele trebuie distribuite dup categorii de cheltuieli. De exemplu, n anexa 2 se arat c pentru activitatea 1.1. Elaborarea i implementarea programului de instruire a personalului snt necesare salarii, echipament i alte pli, deaceea urmtorul pas trebuie s defineasc unitile de msur, preul unitii de msur i numrul lor necesar pentru perioada planificat. Apoi urmeaz calcularea costurilor pentru o perioada i costul total al proiectului, prin operaii aritmetice simple.Distribuirea cheltuielilor trebuie s arate, de asemenea, diferitele surse de finanare, astfel nct fiecare partener din proiect s aib o imagine clar ce fel de activiti i cnd le va finana. Prin urmare, este rezonabil s se ntroduc n tabel coloana surs de finanare i, dac este cazul, codul bugetar pentru fiecare tip de cheltuieli.Acum devine posibil planificarea costurilor n dependen de perioadele de timp, distribuind cheltuielile pe trimestre sau luni, nmulind numrul de uniti la costul lor i obinnd debitul total pentru fiecare interval de timp aparte. i, n final, n tabel snt ntroduse cheltuielile recurente de susinere a furnizrii serviciilor dincolo de viaa proiectului. Managerii de proiect trebuie s in cont de aceste costuri recurente pentru a evita erori n calcule.Dup finalizarea elaborrii planului activitilor, trecem la planificarea cheltuielilor. Acest proces trebuie s se bazeze pe ntocmirea foarte minuioas i corect a bugetului proiectului.De aceasta depinde n mare msur desfurarea corect a proiectului, adic corespunderea cheltuielilor planificate ale resurselor i obinerea obiectivelor i rezultatelor preconizate ale proiectului. Activitile principale sunt copiate din nou din Matricea Logic i snt transpuse ntr-un tabel special. Fiecare activitate devine ulterior un test dac toate fondurile alocate au fost contabilizate i utilizate (vezi tab. 6.2).Tabelul 6.2Studiu de caz 2. Euroturism bugetul proiectului

Nr./oRezultate / activitiSuma n EURO

R 1Centru funcional de formare profesional65000

A 1.1Reabilitare cldire30000

A 1.2Achiziionare mobilier15000

A 1.3Achiziionare tehnic de calcul i echipamente tehnice (inst. aer condiionat, copiator, telefon etc)15000

A 1.4Punerea n funciune/recepia echipamentelor achiziionate5000

R 2Abiliti manageriale sporite60000

A 2.1Organizare/desfurare cursuri specializate de management25000

A 2.2Organizare/desfurare cursuri conexe (resurse umane, finane-contabilitate, marketing, limbi strine)25000

A 2.3Elaborare/multiplicare suport de curs10000

R 3Abiliti profesionale sporite n turism30000

A 3.1Organizare/desfurare cursuri de instruire specifice pe meserii (recepioner, ghid turistic, administrator, buctari)25000

A 3.2Elaborare/multiplicare suport de curs5000

R 4Sistem corespunztor de promovare n munc22000

A 4.1Elaborare/editare buletin informativ, pliante, materiale promoionale15000

A 4.2Multiplicare i distribuire materiale promoionale7000

TOTAL177000

De remarcat nc o dat: la calcularea cheiltuielilor totale ale organizaiei aplicante a proiectului, va trebui, de asemenea, s se asigure finanarea permanent a proiectului i dup finalizarea acesteia, ceea ce presupune cheltuieli suplimentare. Costurile ulterioare vor fi parial acoperite de veniturile provenite din implementarea activitilor proiectului. n orice caz, e nevoie s se stabileasc cu exactitate costul total al proiectului, astfel nct s se determine impactul proiectului asupra bugetului organizaiei, care l va realiza n viitor.Astfel, putem trage urmtoarele concluzii la tema dat:1. Planul activitilor este o metod de a prezenta intreaga lista de activiti i sarcini ale proiectului pentru a determina coerena lor logic i interdependena intern. Acest document, de asemenea, servete ca un mijloc de distribuire a responsabilitii n rndul personalului proiectului;2. Planul activitilor prevede o evaluare preliminar a distribuirii sarcinilor concrete i ordinea de executare a acestora, care n viitor vor fi cu siguran precizate adugtor de ctre manageri pe parcursul desfurrii proiectului;3. Dupa planificarea activitilor se poate ncepe planificarea resurselor financiare i a cheltuielilor, adic elaborarea bugetului proiectului. Evaluarea costurilor trebuie s fie efectuat minuios, deoarece aceasta va influena semnificativ asupra deciziei de a finana proiectul, precum i asupra desfurrii eficiente a proiectului n sine, n cazul cnd va fi acceptat pentru finanare.4. Copierea listei de activiti i obiective din planul activitilor i transpunerea lor n formularul bugetului este o verificare a corectitudinii planificrii resurselor i o garanie a corespunderii investiiilor n proiect rezultatelor i obiectivelor proiectului, adic fezabilitii acestuia.

Bibliografia

2. Project Cycle Management: Yet Another Fad? PCM Helpdesk, DG YIII 1993.2. Managementul ciclului de proiect: manual Bucureti. Blueprint Iternaional, 2003. ISBN 973-86539-1-6, p. 32-43.3. , . : : . . - , 2005, . 149-157, 167-173.

,

30