Post on 21-Oct-2015
cod OPE-IS pag. 1/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE
(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
DESCRIEREA PROCESULUI
Standardul SR EN ISO 9001:2001 precizează în cadrul cerinţelor generale (cap.4.1) importanţa identificării, implementării şi îmbunătăţirii continue a proceselorcare sunt necesare SMC şi coordonarea interacţiunilor dintre aceste proceseastfel ca obiectivele organizaţiei să fie realizate.
Aprobat de Spiridon TRANDAFIR, Director GeneralÎntocmit de Dana RUS, Reprezentantul managementului pentru SMC
Acest document este public, deci copiile (necontrolate) sunt susceptibile de a nu fiactualizate corespunzător. Revizia urmăreşte Manualul Calităţii.
cod OPE-IS pag. 2/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
CUPRINSNr. Descriere capitol Pagina
ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES 4ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ŞIIDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENŢIALE
7
Faza 1 Colectarea datelor 101.1. Identificarea fluxului de creare de valoare 101.2. Inventarierea proceselor organizaţiei 111.3. Determinarea relevanţei proceselor 121.4. Determinarea performanţelor procesului 161.5. Clasificarea proceselor după maturitate 16Faza 2 Identificarea şi documentarea proceselor 192.1. Determinarea proceselor prioritare 192.2. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces 19Faza 3 Supravegherea şi adaptarea permanentă 203.1. Supravegherea proceselor prioritare 203.2. Adaptarea structurilor organizatorice 20Faza 4 Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor 204.1. Monitorizarea performanţelor procesului 204.2. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire 204.3. Lansarea şi conducerea acţiunilor pentru îmbunătăţire 214.4. Oficializarea şi generalizarea câştigurilor 28
CONCLUZII 29
ANEXĂ:HĂRŢILE PROCESELOR
cod OPE-IS pag. 3/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
ABORDAREA BAZATĂ PE PROCES
Versiunea 2000 a standardelor ISO 9000 promovează adoptarea unui SMC care săpermită implementarea managementului modern al calităţii bazat pe cele opt principiiprintre care şi principiul “abordarea bazată pe proces”.
SMC FLINTAB este proiectat ca un ansamblu de procese care orientează organizaţiaspre îndeplinirea cerinţelor clientului şi ale celorlalte părţi interesate.
Îmbunătăţirea continuă prin abordarea bazată pe procese se extinde la toate proceseleorganizaţiei.
Orientarea către rezultatele proceselor face deosebit de utilă abordarea bazată peproces atunci când scopurile îmbunătăţirii sunt maximizarea valorii adăugate şicreşterea nivelului de satisfacţie a clienţilor.
Schema următoare pune în evidenţă, folosind termenii şi definiţiile din SR EN ISO9000:2006, elementele definitorii ale procesului şi criteriile pe baza cărora se evalueazărezultatele unui proces - eficacitatea şi eficienţa.
procedură• modul specificat de a realiza procesul• poate fi documentată sau nu
PROCESansamblul de activităţi
care interferăintrări ieşiri
monitorizare şi măsurare• înainte, în timpul, după încheierea
procesului
rezultatulprocesului
eficacitatea procesului• abilitatea de a obţine
rezultatele dorite
eficienţa procesului• rezultatele sunt obţinute cu
consum rezonabil de resurse
cod OPE-IS pag. 4/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Proceselemanagerialeau ca obiectivasigurarea căprocesele derealizare aprodusuluigenereazăşi eficienţă
=VALOAREPENTRU
PROPRIETAR
Proceselesuport,
inclusiv demanagement alresurselor şi demanagement al
activităţilorîmpacă
valoarea pentruclient
cuvaloarea pentru
proprietar
Procesele de realizare a produsului au ca obiectiv generarea deVALOARE PENTRU CLIENT
( = eficacitate = calitate)
cod OPE-IS pag. 5/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Orientarea către client a organizaţiei, ca principiu al managementului calităţii, seconcretizează prin stabilirea obiectivelor calităţii şi adoptarea strategiilor adecvatepentru asigurarea avantajelor concurenţiale - diferenţierea şi stăpânirea costului. Înacest scop, prin abordarea bazată pe proces a activităţilor organizaţiei se defineştelanţul valoric a cărui analiză permite evidenţierea modalităţilor în care organizaţia poaterealiza pentru clienţii săi produse şi servicii mai “valoroase” decât ale concurenţilor.
Astfel, în SMC FLINTAB, identificarea şi îmbunătăţirea proceselor se realizeazăprin focalizarea pe abordarea fluxului de creare de valoare pe care o considerămparte a viziunii globale de atingere a performanţelor îmbunătăţirii continue.
Abordarea fluxuluide creare de
valoare
(crearea “valorii”percepute de client înutilizarea produsului)
cod OPE-IS pag. 6/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
ABORDAREA FLUXULUI DE CREARE DE VALOARE ŞIIDENTIFICAREA AVANTAJELOR CONCURENŢIALE
PRINCIPIUL DE ABORDARE
Identificarea şi îmbunătăţirea continuă a proceselor este o strategie esenţială deafaceri pe piaţa concurenţială, pentru că:• loialitatea clientului este determinată de valoarea primită• valoarea primită de client este creată de procesele afacerii• succesul obţinut pe pieţele competitive necesită o orientare spre îmbunătăţirea
continuă a valorii livrate clientului• îmbunătăţirea continuă a aptitudinii de creare de valoare presupune îmbunătăţirea
continuă a proceselor de creare de valoare
Cu toate că procesele, întotdeauna, au ghidat acţiunile şi au determinat rezultateleafacerii, abordarea procesuală este destul de nouă pentru comunitatea de afaceri.Această abordare capătă din ce în ce mai multă acceptare, pe măsură ce oamenii deafaceri recunosc relevanţa proceselor.
Perspectivele abordării, cum ar fi îmbunătăţirile cantitative în calitate, productivitate şireducerea ciclului de fabricaţie, induc aşteptări mari care nu sunt întotdeauna înconcordanţă cu rezultatele obţinute. Acest fenomen este numit paradoxul procesului(Peter Keen: “Process Edge - Creating Value Where It Counts”) - şi constă înconcentrarea eforturilor de îmbunătăţire asupra proceselor care nu afectează în modsubstanţial capabilităţile care crează valoare, iar crearea valorii este cea care susţineo afacere.
Valoarea este un concept economic care ia în considerare costul pentru obţinerea unuiprofit şi costul profitului în sine. Îmbunătăţirea procesului cere în mod frecvent investiţiisemnificative în timp şi în resurse financiare pentru a identifica şi implementaîmbunătăţirile. În mod cert, trebuie să se analizeze cu atenţie dacă îmbunătăţireaprocesului vizat este cea mai indicată pentru strategia afacerii, înainte de a faceinvestiţia. Atunci când se iau în considerare ambele părţi ale ecuaţiei valorii, capătă maimult sens lăsarea procesului aşa cum este sau îndepărtarea lui decât îmbunătăţirea.
Rezolvarea paradoxului procesului implică urmărirea modului în care sunt selectateprocesele pentru îmbunătăţire şi cum sunt alese modalităţile pentru îmbunătăţireaacestor procese.
Concentrarea îmbunătăţirilor asupra proceselor neimportante va produce, în general,rezultate nesemnificative ale afacerii, în timp ce îmbunătăţiri mici asupra proceselorimportante pot produce îmbunătăţiri semnificative în rezultatele afacerii.
Pentru a se obţine rezultate semnificative în activitatea de îmbunătăţire a proceselor,trebuie identificate procesele cu o contribuţie corespunzătoare la crearea de valoare
cod OPE-IS pag. 7/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
(cele mai importante procese pentru organizaţie). Modalităţile/strategiile pentruîmbunătăţirea proceselor trebuie selectate şi dezvoltate conform cerinţei pentrudezvoltarea sistematică a capabilităţii proceselor ca răspuns la nevoile afacerii şi lapriorităţile organizaţiei. Această dezvoltare necesită o întreagă “trusă de scule”.
Strategia de lansare a sistemului de îmbunătăţire a procesului este concepută astfelîncât să se evite căderile din paradoxul procesului şi pentru a promova investiţiile înîmbunătăţirea procesului care dau rezultate semnificative.
Această strategie de îmbunătăţire a procesului este compusă din patru faze - Fazelestrategiei de îmbunătăţire a proceselor:
cod OPE-IS pag. 8/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Faza 1Colectarea datelor
1.1.Identificarea fluxuluide creare de valoare
1.2.Inventarierea proceselor
Trei principii: relevanţă, performanţă, maturitate1.3.
Determinarearelevanţeiproceselor
1.4.Determinarea
performanţelorproceselor
1.5.Clasificarea
proceselor dupămaturitate
Matricea proceselorde creare de valoare
Performanţa dinpunct de vedere al
clientului
Performanţa dinpunct de vedere al
costuluiEvaluarea maturităţii
Faza 2Identificarea şidocumentarea proceselor
2.1.Determinarea
proceselor prioritare
Instruireaexecutanţilorproceselor
2.2.Stabilirea şi numirea
proprietarilor proceselorDocumentarea
proceselor
Faza 3Supravegherea şiadaptarea permanentă
3.1.Supravegherea proceselor
prioritare
3.2.Adaptareastructurilor
organizatorice
Faza 4Conducerea şiîmbunătăţirea proceselor 4.1.
Monitorizareaperformanţelor procesului
4.4.Oficializarea şigeneralizareacâştigurilor
Feedback Matriceaperformanţei
4.2.Determinareanevoilor de
îmbunătăţire
4.3.Lansarea şi conducerea
acţiunilor pentruîmbunătăţire
cod OPE-IS pag. 9/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Faza 1, “colectarea datelor”, adună informaţiile şi datele necesare pentru identificareaprocesului, în timp ce faza 2, “identificarea şi documentarea procesului”, foloseşteinformaţii şi date de la faza 1 pentru a putea lua decizia de identificare. Aceste douăfaze se efectuează o singură dată.
Fazele 3 şi 4 cuprind activităţile necesare pentru stabilirea unui sistem de managementpermanent pentru îmbunătăţirea procesului. Diferenţa cheie dintre fazele 3 şi 4 esteaceea că faza 3 se ocupă de responsabilităţile managementului organizaţiei, în timp cefaza 4 se ocupă de responsabilităţile proprietarului procesului. Ambele faze 3 şi 4 seaplică în mod continuu.
Modalitatea de îmbunătăţire prezentată se sprijină pe trei principii de bază:• principiul relevanţei procesului şi principiul performanţei procesului se
combină pentru a stabili o metodă de identificare a procesului• principiul maturităţii procesului este folosit pentru a se furniza o abordare
sistematică pentru selectarea strategiilor de îmbunătăţire pentru proceseleidentificate
Acordarea atenţiei pentru procesele organizaţiei este responsabilitatea principală amanagementului. Fără supravegherea şi direcţionarea efectivă a managementului,creşte probabilitatea apariţiei paradoxului procesului iar faza 3 tocmai la aceste aspectese referă.
Faza 1Colectarea datelor
1.1. Identificarea fluxului de creare de valoare
Primul pas îl reprezintă identificarea fluxului de creare de valoare în cadrul organizaţiei.Fluxul de creare de valoare este alcătuit din activităţile cheie care sunt cerutepentru a realiza un produs sau serviciu de la identificarea cerinţelor şi concepţiainiţială până la livrarea sa clientului final şi asigurarea serviciilor după vânzare.
Fluxul de creare de valoare
Valoarea reală poate fi definită numai de consumatorul final şi este semnificativă numaicând este definită în termenii produselor şi/sau serviciilor specifice. Informaţiile despreprodus şi serviciu pot fi cuplate cu informaţiile despre valoarea definită de client, pentrua descrie valoarea într-un document care să precizeze beneficiile şi aranjamentelereferitoare la preţ pentru produse şi servicii, care va atrage clienţii şi va susţine ţelurilefinanciare ale organizaţiei.
Determinarecerinţepiaţă
Obţinerecomandă
Concepţieprodus
Realizareprodus
Furnizareservicii dupăvânzare
cod OPE-IS pag. 10/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
1.2. Inventarierea proceselor organizaţiei
Următorul pas este inventarierea proceselor de afaceri, de management şi suport, careoperează în cadrul organizaţiei - de regulă prin urmărirea fluxului de materiale şiinformaţii care apare între afacerea organizaţiei şi lumea din exterior.Dezvoltarea portofoliului de procese pentru organizaţie cuprinde următoarele aspecte:
NUME Se foloseşte construcţia verb - obiect, de exemplu “realizareprodus” sau “obţinere comandă”.
TABLOUL DE BORD
Definirea şi/sau descrierea procesului.• Definirea, inclusiv transformările care adaugă valoare şi
cea mai bună practică de abordare (“best practice”).• Descrierea: atunci când există, se specifică şi proceduri
care descriu procesul.
SCOP Scopul general, unic al procesului.
FRONTIERE(FURNIZORI, CLIENŢI)
Diferenţierea procesului faţă de mediul lui, în principalreferitor la interfeţele cu clienţii / furnizorii cheie.
INTERDEPENDENŢE Evidenţierea relaţiilor-cheie interdependente dintre proces şialte procese.
PROPRIETAR DEPROCES
Individul (indivizii) responsabil(i) pentru performanţeleprocesului.
INDICATORIDE PERFORMANŢĂ
Trebuie să se concentreze pe descrierea valorii şirezultatele aşteptate.
FEEDBACK Metodele de management al reclamaţiilor şi al satisfacţieiclienţilor cheie.
RESURSE Resurse umane. Resurse informaţionale. Resursefinanciare. Resurse fizice.
Procedurile sunt concise pentru a nu transforma respectarea procedurii într-orisipă de resurse. De regulă, ele au 2-3 pagini cu trimiteri la instrucţiuni de lucru.
“Coridoarele de mare viteză” înseamnă procese simplificate - ciclu scurt, reacţiepromptă, orientare către oameni; este acel “lean process” - când toate activităţile carenu adaugă valoare sunt eliminate din el.
cod OPE-IS pag. 11/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
1.3. Determinarea relevanţei proceselor
Relevanţa este folosită pentru a descrie importanţa proceselor pentru organizaţiedin două puncte de vedere (procesele cu relevanţă mare vor primi un punctaj maimare în faza 2, identificarea proceselor):
• relevanţa pentru crearea valorii• relevanţa pentru strategie
Din punct de vedere al relevanţei pentru crearea valorii, procesele se clasifică înurmătoarele trei categorii:
Procese decreare de valoare:
Procesele care determină sau contribuie în mod direct lacrearea de valoare. Se referă în mod normal la competenţade bază a organizaţiei şi au o misiune critică. Ele suntprocesele care sunt observate şi testate în mod direct declienţii externi.
Procese de sprijin:Procesele care nici nu crează valoare, nici nu sunt esenţialepentru existenţa lor, dar sunt necesare pentru suportul /sprijinirea aparatelor organizaţiei. Procesele suport tind să fiestandardizate şi pot fi subcontractate.
Procese demanagement
Procese care nu crează valoare, dar sunt esenţiale pentruexistenţa şi îmbunătăţirea lor continuă
Din punct de vedere al relevanţei pentru strategie, procesele se clasifică în funcţie deimportanţa lor pentru strategiile pe termen lung ale organizaţiei.
Prin combinarea acestor două puncte de vedere - relevanţă pentru creare de valoare şirelevanţă pentru strategie - se poate aprecia mai uşor care procese sunt importantepentru a susţine abilitatea competitivă a organizaţiei.
Pe baza fluxului de creare de valoare şi pe baza clasificării proceselor prindeterminarea relevanţei, se construieşte matricea proceselor de creare de valoare(“harta proceselor”), un instrument foarte util pentru ilustrarea informaţiilor relevantedespre crearea de valoare, interdependenţa dintre procese prin poziţionarea vizuală alor pe baza rolului pe care îl au în lanţul creării valorii.
cod OPE-IS pag. 12/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Fluxul de creare de valoare
Cre
are
de v
aloa
re
Feedbackde la clienţi
Obţinereacomenzilor
Proiectareşi
dezvoltareRealizareaprodusului
Furnizarede servicii
Marketing Ofertare Know-Howtehnic
Urmărirecontracte
Fidelizareclienţi
“PATUL” DE RESURSERel
evanţa
pro
cese
lor
Proc
ese
de s
upor
t
Comunicare
• Resurse umane• Resurse
informaţionale• Resurse financiare• Resurse fizice
Financiar-Contabilitate
Proc
ese
man
ager
iale
Planificarestrategică
Managementulconformităţii
Îmbunătăţire şischimbare
Determinarecerinţepiaţă
Obţinerecomandă
Concepţieprodus
Realizareprodus
Furnizareservicii dupăvânzare
cod OPE-IS pag. 13/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Abordarea prin similitudineC
rear
e de
val
oare
Ram
uri,
frun
zeşi
fruc
te
Rel
evanţa
pro
cese
lor
Proc
ese
de s
upor
t
Trun
chi
de jo
s în
sus
- tr
ansf
erul
osm
otic
de fl
uid
nutr
itiv
dins
pre
rădă
cini
spre
rezu
ltate
FLU
X
de s
us în
jos
- tra
nsfe
rul n
utriţ
iei
prin
asi
milaţie
clo
rofil
iană
Proc
ese
man
ager
iale
Răd
ăcin
ichiar dacă “nu se
văd”atât de clar (sunt
generate demanagementul devârf), ele crează
reţeaua “teritorială”(mult mai mare ca
diametru decâtcoroana) şi asigurăviaţa şi creşterea
cod OPE-IS pag. 14/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Acoperirea cerinţelor SR EN ISO 9001:2001
Fluxul de creare de valoare
Feedbackde la clienţi
Obţinereacomenzilor
Proiectareşi
dezvoltareRealizareaprodusului
Furnizare deservicii
Cre
are
deva
loar
e
7.2.1, 7.2.2,7.2.3, 8.2.1,
8.47.2 7.3 7.5.1, 7.5.2 7.5.1, 7.5.2
Marketing Ofertare Know-Howtehnic
Urmărirecontracte
Fidelizareclienţi
7.1, 7.2.3,7.4, 7.5.3,
7.5.4, 7.5.5“PATUL” DE RESURSE
Comunicare
• Resurse umane• Resurse
informaţionale• Resurse financiare• Resurse fizice
Financiar-Contabilitate
Rel
evanţa
pro
cese
lor
Proc
ese
de s
upor
t
5.5.3, 7.2.3 6 6.3
Planificarestrategică
Îmbunătăţire şischimbare
Proc
ese
man
ager
iale
5.6
Managementulconformităţii
4.1, 8.2.3, 8.4, 8.5.1
Controlul documentelor 4.2.3Controlul înregistrărilor 4.2.4Audit intern 8.2.2Controlul produsului neconform 8.3Pr
oces
eflu
ide
desc
rise
înpr
oced
uri
gene
rale
:
Acţiuni corective şi preventive 8.5.2, 8.5.3
Determinarecerinţepiaţă
Obţinerecomandă
Concepţieprodus
Realizareprodus
Furnizareservicii dupăvânzare
cod OPE-IS pag. 15/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
1.4. Determinarea performanţelor procesului
Elementele de performanţă ale procesului constituie al doilea set de intrări folosite înfaza 2, “identificarea proceselor”. Performanţa procesului se evaluează faţă de douăcriterii (eficacitate şi eficienţă):
1 EFICACITATE
Gradul în care ieşirile unui proces răspund la nevoile şiaşteptările clienţilor lor. Eficacitatea este sinonimă cucalitatea şi este esenţială, în principal, pentru client.Permite determinarea prezenţei şi naturii oricărei problemea clientului privind produsele şi serviciile primite.Metode de adunare a informaţiilor: supraveghere, interviuri,grupuri de interes, reclamaţii. Se va evita utilizarea unuisingur instrument de colectare a datelor.
2 EFICIENŢĂ
Gradul în care resursele sunt minimizate şi pierderileeliminate. Eficienţa este esenţială pentru organizaţie.Permite evaluarea costurilor de operare a proceselor cheie.Costul activităţii de bază este instrumentul cel mai bun defolosit aici. Principiul pe care se bazează costul activităţii debază este următorul: produsele şi serviciile sunt realizateprin activităţi de producţie, aceste activităţi consumă resurseşi consumul de resurse implică costuri.
Pentru o abordare riguroasă, se va ţine cont şi de un criteriu care nu este măsurabil înmomentul de faţă, dar va constitui obiectul unui studiu ulterior:
3 ADAPTABILITATE
Aptitudinea unui proces de a se adapta la schimbare. Adaptabilitatea nueste controlul modificării - este aptitudinea unui proces de a şti când s-au modificat condiţiile externe şi de a se autoreconfigura dinamic,pentru a răspunde la aceste modificări fără a sacrifica eficacitatea saueficienţa. Un proces cu grad mare de adaptare se comportă ca unorganism, nu ca o maşină.
1.5. Clasificarea proceselor după maturitate
Continuitatea maturităţii procesului este un mijloc simplu de evaluare a maturităţii unuiproces şi poate să ajute la selectarea strategiilor de îmbunătăţire a procesului.Continuitatea foloseşte o serie de criterii pentru a aprecia maturitatea relativă aproceselor de-a lungul unei scale de şase niveluri.Fiecare nivel este definit în termenii practicilor de management al procesului:
• satisfacţia clientului• standardizare• eficacitate şi eficienţă• măsurare şi acţiuni corective
Pe măsură ce procesul urcă pe scara maturităţii, el demonstrează niveluri înaltede eficacitate (calitate), eficienţă (utilizarea resurselor - costuri) şi adaptabilitate.Fiecare nivel necesită un set diferit de strategii de îmbunătăţire care să permităcaracteristicilor de performanţă să se asocieze cu acesta.
cod OPE-IS pag. 16/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Continuitatea oferă o structură utilă pentru activităţile de îmbunătăţire ale procesuluipentru că ea furnizează bazele pentru:• compararea proceselor• recunoaşterea progresului caracteristicilor necesare pentru construirea proceselor
bune şi• adaptarea selecţiei strategiilor de îmbunătăţire
Schema continuităţii maturităţii procesului este prezentată în continuare:
cod OPE-IS pag. 17/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul 6Necunoscut Definit Repetabil Capabil Eficient Adaptiv
Comunicarerapidă a
schimbăriicerinţelor şi
angajamentelor
satis
facţ
iacl
ient
ului Clienţii şi
cerinţelenedefinite
Clienţii şicerinţele definite,există feedback
Feedback şisistem de
măsurări legateprin sistemul deacţiuni corective
Tendinţăfavorabilă asatisfacţieiclienţilor
Activităţile carenu adaugă
valoare suntidentificate şiminimizate
Căi alternativedefinite pentru a
permiteflexibilitatestructurală
stan
dard
izar
e
Metode ad-hoc şinedocumentate
Metode de lucrudocumentateprin proceduri
generale
Metode de lucrudocumentateprin proceduri
detaliate
Audituri deconformitate
efectuate pentrua se verificametodele de
lucru
Constrângerilefluxului de
producţie suntidentificate şi
rezolvate
Timpii ciclului defabricaţie
minimizaţi pentrua permiterăspunsuri
rapide
efic
acita
te ş
ief
icie
nţă Performanţele
referitoare lacerinţeleclienţilor
necunoscute
Cerinţeleclienţilor
transpuse înmăsurări aleeficacităţii
ieşirilor
Măsurări aleeficacităţii
ieşirilor careindică
repetabilitatea
Măsurări aleeficacităţii
ieşirilor careindică
capabilitatea
Sistemimplementat de
măsurări aleeficienţei interne
Forţă de muncăcu autoritate şiresponsabilitatemai mare pentru
rezultate
măs
urar
e şi
acţ.
core
ctiv
e
Rezultateneplanificate
Rezultateurmărite prin
inspecţii finale
Măsurări aleeficacităţii
interne definite şirepetabile
Măsurări aleeficacităţii
interne careindică
capabilitatea
Măsurări aleeficacităţii
interne careînlocuiescinspecţiile
Sistem de cicluridezvoltate de
învăţare adaptivă
cod OPE-IS pag. 18/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Faza 2Identificarea şi documentarea proceselor
2.1. Determinarea proceselor prioritare
Utilizând informaţiile despre relevanţa proceselor, despre maturitatea şi performanţaacestora se pot identifica procesele care necesită atenţie imediată:
• Procesele care au relevanţă mare dar au performanţă slabă constituie primaprioritate. Aceste procese sunt de asemenea, candidate la strategii mai agresivepentru permiterea realizării valorii, cum ar fi reproiectare sau reengineering.
• Procesele care se află în faze intermediare de relevanţă sau de performanţe suntprocese de prioritate de nivel doi şi pot fi atacate prin intermediul strategiilor decreştere a posibilităţii de creare de valoare, cum ar fi îmbunătăţirea continuă aprocesului.
• Procesele care se află la cel mai scăzut nivel de relevanţă pot fi candidate lasubcontractare, dacă sunt de performanţă scăzută sau pentru produse potenţiale,dacă acestea sunt de performanţă mare.
Ţintele de performanţă se stabilesc pentru procesele prioritare. Ţintele stabilesc bazapentru evaluare şi ajută la alegerea strategiilor de îmbunătăţire a procesului care pot fiutilizate.Ţintele trebuie să arate:
• caracteristicile de performanţă• nivelurile de performanţă pentru aceste caracteristici• orice termen (de timp) care este corespunzător
2.2. Stabilirea şi numirea proprietarilor de proces
În mod tradiţional, accentul managementului se pune pe unitatea ierarhică principală delucru - departamentul. În realitate, procesele afacerii trec frecvent peste frontiereleorganizatorice şi este necesară numirea unui proprietar de proces care să fieresponsabil pentru procese de la un capăt la altul (realizarea cu succes a procesului)prin documentarea acestuia, măsurarea performanţei şi instruirea executanţilor careparticipă la realizarea procesului.Proprietarul procesului nu are rol operaţional, ci se preocupă în principal decapabilitatea procesului, nu de performanţa zilnică a muncii care este în sarcinamanagerilor de departamente.
cod OPE-IS pag. 19/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Faza 3Supravegherea şi adaptarea permanentă
3.1. Supravegherea proceselor prioritare
După ce managementul organizaţiei a determinat procesele prioritare, a definitproprietarii procesului şi a stabilit obiectivele de performanţă, proprietarii de procestrebuie să monitorizeze performanţa proceselor prioritare, să sprijine intervenţiile asupraprocesului care se află în desfăşurare şi să analizeze rezultatele. Aceste activităţi nu potfi delegate.
3.2. Adaptarea structurilor organizatorice
Pe măsură ce practicile de management al proceselor şi îmbunătăţirile performanţeiavansează, este uneori necesar să se adapteze structurile organizatorice şiresponsabilităţile la procesele afacerii de bază. Aceasta necesită sprijinul şi autoritateamanagementului la vârf. Fără sprijinul puternic şi leadership-ul managementuluistrategic, este practic imposibil să se întreprindă schimbări semnificative în organizaţie.
Faza 4Conducerea şi îmbunătăţirea proceselor
Faza 4 cuprinde ciclul PDCA - Planifică, Desfăşoară (execută), Controlează (verifică),Acţionează. Punctul cheie al acestei faze este măsurarea şi monitorizareaperformanţei. Fără o măsurare şi monitorizare permanentă nu se poate realiza unmanagement al procesului şi fără managementul procesului nu se poate susţineîmbunătăţirea procesului. Proprietarul procesului are responsabilitatea principală înaceastă fază.
4.1. Monitorizarea performanţelor procesului
Proprietarul procesului monitorizează şi evaluează regulat rezultatele performanţeiprocesului. La început se folosesc câteva metrice de performanţă; chiar dacă acesteanu sunt cele mai adecvate, ciclurile de îmbunătăţire pentru continuitatea maturităţii vorcorecta aceste deficienţe în timp.
4.2. Determinarea nevoilor de îmbunătăţire
Nevoile de îmbunătăţire sunt determinate pe baza relevanţei, performanţei şimaturităţii proceselor.Spre exemplu, dacă procesul este imatur, continuarea maturităţii va juca un rolimportant în determinarea îmbunătăţirilor, pe când metricele de performanţă vor fi relativrare. Continuitatea maturităţii furnizează o îndrumare specifică pentru dezvoltareametricelor de performanţă a procesului. De exemplu, nivelul 2 scoate în evidenţădezvoltarea şi implicarea feedback-ului de la client şi ale ieşirilor de la măsurărileeficacităţii. Apoi, nivelul 3 adaugă măsurări ale eficacităţii interne şi nivelul 4 adaugămăsurări ale eficienţei.Pe măsură ce se implementează măsurările performanţei, standardelor şi practicilor, eledevin instrumente esenţiale pentru conducerea performanţei procesului.
cod OPE-IS pag. 20/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Oricum, continuarea maturităţii furnizează structura pentru dezvoltarea capabilităţiiproceselor.
4.3. Lansarea şi conducerea acţiunilor pentru îmbunătăţire
Proprietarul procesului trebuie să selecteze şi să decidă aplicarea acţiunilor pentruîmbunătăţirea performanţei bazate pe priorităţile afacerii şi pe nivelurile de performanţăale procesului.
El evaluează de asemenea îmbunătăţirile rezultate din aceste acţiuni prin intermediuldatelor obţinute în urma măsurării performanţei şi propune clasificarea rezultatelorpe baza nivelurilor de maturitate obţinute în matricea continuităţii maturităţii.
Selectarea strategiei de îmbunătăţire este o decizie importantă, în care trebuie luate înconsiderare atât gradul de îmbunătăţire cerut cât şi nivelul de maturitate curent alprocesului. În mod general, există trei categorii de acţiuni pentru îmbunătăţireaperformanţei, din care ultimele două sunt prezentate detaliat în continuare:
A Rezolvarea problemei• este normal îndreptată către rezolvarea problemelor operaţionale• se foloseşte, de asemenea, în fazele timpurii ale maturităţii pentru
identificarea şi îndepărtarea cauzelor variaţiei procesului• însuşirea deosebită a acestui instrument este folosirea analizei cauzei de
bază şi a testării ipotezelor în mod iterativ• prin ea însăşi, rezolvarea problemei nu este o strategie de îmbunătăţire, este
un instrument care repară componentele care s-au stricatÎmbunătăţirea continuă• este o strategie pentru dezvoltarea sporită a capabilităţii proceselor• trebuie folosită atunci când necesităţile de îmbunătăţire imediată sunt relativ
mici (“paşi mărunţi”)• trebuie evitat riscul• se pune accentul pe analizarea datelor procesului şi pe generarea şi
evaluarea îmbunătăţirilor
B
Îmbunătăţirea continuă a proceselor - de fapt, îmbunătăţirea continuă a eficacităţiiSMC - trebuie să se “acordeze” cu performanţa globală a organizaţiei (avantajulcompetitiv pe termen lung este un rezultat global pentru care “luptăm”).Astfel, am ales două metode practice pentru îmbunătăţirea continuă, şi a SMC şia performanţei globale a organizaţiei, metode pe care le denumim cele două“pietre preţioase” ale îmbunătăţirii continue datorită faptului că - deşi par simple -sunt extrem de valoroase, puternic orientate şi intuitive.Îmbunătăţirea continuă este o mentalitate.
C Inovarea prin proiecte• trebuie folosită în situaţiile în care cantitatea de îmbunătăţiri cerute este mare• riscurile şi eforturile asociate cu inovarea sunt mai mari decât în cazul
abordării pas cu pas• tehnicile sunt: reproiectarea şi reengineering-ul organizaţiei• ambele urmăresc câştiguri în performanţă
cod OPE-IS pag. 21/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
B. Îmbunătăţirea continuă - cele două “pietre preţioase” ale îmbunătăţirii continue
Utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive esteprima din oportunităţile organizaţiei. Revitalizarea acestui sistem conduce pe termenlung la îmbunătăţirea continuă. Sistemul de acţiuni corective şi preventive este descrisîn procedura generală GEN-CP.
(a) Prima acţiune pe care organizaţia a luat-o pentru a extrage esenţialul din sistemulde acţiuni corective şi preventive este de a investiga activ cauzele-rădăcină (aşanumitele root causes) ale problemelor. Aceasta înseamnă descoperirea cauzelor-rădăcină reale, nu simpla re-enunţare a simptomelor. Investigarea adevăratelorcauze-rădăcină necesită disciplină, timp şi efort analitic. În această direcţie, aplicămdouă măsuri:
(1) Prima este de a respinge răspunsuri care indică faptul că analizacauzelor-rădăcină nu a fost făcută: “omisiuni ale conducerii”, “greşealăde operare”, “nerespectarea procedurii”, “cauze necunoscute”, etc.Aceste răspunsuri arată că analiza cauzelor-rădăcină a fost neglijată.
(2) A doua măsură este încurajarea unei mai bune investigări a cauzelor-rădăcină. Este provocarea personalului de a gândi în profunzime şi dea lua în considerare aspectele conexe problemei.
(b) A doua acţiune este de a utiliza un sistem “prietenos” de redactare a rapoartelorde acţiuni corective şi preventive. De regulă, ambele module se specifică peaceeaşi foaie de hârtie. Pe lângă formularele tipizate care au regimul descris înprocedurile aferente, încurajăm această acţiune printr-o mare libertate deînregistrare: pe coli albe sau format electronic (Intranet) cu referinţă, dată şi iniţialeleemitentului. Astfel, evităm inerţia şi lipsa de receptivitate a personalului în acompleta un formular anume şi mărim viteza cu care putem descrie ceea ce gândimcă trebuie făcut (o coală albă de hârtie sau un mesaj e-mail concis este la îndemânaoricui).
(c) A treia acţiune este de a reevalua scopul sistemului de acţiuni corective şipreventive prin recapitularea a cel puţin următoarelor capitole:
- neconformităţi interne- întârzieri în livrare- rezultatele auditurilor interne- reclamaţiile clienţilor (interni şi externi)- reclamaţii privind garanţia- returnări de echipamente- probleme cu furnizorii- analiza efectuată de management (în special pentru acţiuni preventive)- “şedinţele de buzunar” ale organizaţiei: scurte reuniuni care au un scop
punctual şi la care participă toţi membrii implicaţi în problemarespectivă
Prin aceste trei măsuri, problemele individuale sunt înregistrate şi devin acţiunicorective şi preventive oficiale dacă:
- aceeaşi problemă se repetă de mai multe ori- impactul asupra clientului este semnificativ
cod OPE-IS pag. 22/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
- problema în cauză a generat pierderi considerate suficient deimportante
(d) Verificarea acţiunilor este încredinţată persoanelor cu suficient de multăindependenţă pentru a fi obiectivi şi care au un simţ tehnic suficient de dezvoltatpentru a înţelege aspectele acoperite de aceste acţiuni, prin folosirea “bunului simţ”în apreciere. Verificarea trebuie să dovedească minim că:
- a fost identificată cauza-rădăcină- a fost implementată acţiunea propusă- acţiunea implementată a fost eficace în prevenirea repetării problemei
(bineînţeles, aceasta fiind cea mai importantă dovadă)
În mod practic, multe dintre acţiuni rămân “deschise” pe o perioadă mai mare de timpdecât cea estimată. Considerăm însă preferabil ca acţiunile să rămână “deschise” maimult timp şi să conducă la o adevărată prevenire a repetării decât să fie închise îngrabă numai pentru a produce o înregistrare “curată” dar fără efectul real.
(e) Ultima măsură este ”difuzarea” succesului sistemului de acţiuni corective şipreventive. Dacă investigarea şi rezolvarea problemei a fost un succes, dorim cafiecare să afle acest lucru, evidenţiind bineînţeles persoanele care au realizat acestlucru. Când sistemul se dovedeşte a avea rezultate pozitive, personalul este înclinatsă îl utilizeze ca o unealtă de îmbunătăţire în practica de zi cu zi. Ţinta noastrăeste ca îmbunătăţirea continuă să fie o mentalitate în FLINTAB.
Implicarea personalului la toate nivelele în iniţierea de îmbunătăţiri este a doua“piatră preţioasă”. Oamenii sunt ceea ce face să se deosebească firmele “obişnuite” decele “mari”. Diferenţa nu constă atât în calibrul personalului, cât în gradul în care esteutilizat la potenţialul său maxim. Una din căile sigure de valorificare a întregii game decreativitate şi resurse umane este de a oferi personalului şansa să îşi spună opiniile şirecomandările de îmbunătăţire.
Ideile sunt “sufletul” firmei şi proiectul de sugestii este calea de a valorificaaceste idei.
Astfel, FLINTAB a iniţiat cu mulţi ani în urmă proiectul ”VOCE” pentru acest sistem desugestii creatoare care presupune:
- mijlocul de propunere a îmbunătăţirilor (orice canal de comunicare)- evaluarea intrărilor- implementarea ideilor practice
Proiectul a fost gândit iniţial pentru o perioadă de doi ani pentru a evita - prin prelungire- stingerea interesului sau percepţia angajaţilor că ideile lor nu sunt apreciate aşa cumcred ei. Dar succesul său determină permanetizarea sa în stilul FLINTAB.
Factorii cheie ai acestui proiect sunt:- este focalizat pe client (intern sau extern) pentru o abordare practică
(evită riscul unor dezbateri pur teoretice cu aplicabilitate practică puţinprobabilă)
- sunt luate în considerare toate ideile - chiar şi cele care par la primavedere absurde; apreciem toate ideile şi garantăm că toate vor primi
cod OPE-IS pag. 23/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
un răspuns argumentat; ştim că nimănui nu-i place ca ideea sa sădispară pur şi simplu într-o “gaură neagră”.
- scopul propunerii lansate pentru analiză şi propunerile de îmbunătăţiresunt definite clar; nu idei generale, ci idei precise legate de un anumitaspect din organizaţie (nu se iau în considerare probleme personale,politice, filozofice, etc.)
- sugestia nu trebuie să apară ca urmare a unor activităţi sau planuriaflate deja în curs de desfăşurare
- sistemul este simplu: exprimare scurtă şi liberă a ideii însoţită denume, departament şi dată; evaluare simplă şi rapidă (nu este nevoiede un comitet de experţi pentru a deosebi o idee practică de unautopică)
- când ideea necesită rezolvare, emitentul ideii va fi primul implicat înstabilirea soluţiei; deseori este persoana care ştie cel mai bineproblema şi variabilele ei, fiind motivată să obţină şi rezultate.
- multe idei şi soluţii sunt pe termen lung sau necesită un capitalimportant; o informare periodică a personalului asupra stadiului deimplementare a acestor idei menţine “trează” atenţia tuturor până laobţinerea rezultatelor
- marile succese se difuzează; cu cât mai multe, cu atât mai bine- oferim o recunoaştere sinceră pentru ideile implementate; felicitări
exprimate public la nivelul întregii organizaţii sau la nivel dedepartament sunt o sursă de mândrie profesională în “palmaresul”fiecărui membru FLINTAB.
- atunci când este necesar, este logic să “legăm” acest sistem lasistemul acţiunilor corective şi preventive
Rolul managementului la vârf este acela de:• a încuraja angajaţii să-şi exprime ideile• a-i ajuta să-şi limpezească ideile• a stabili dacă ideea este eligibilă pentru proiectul de sugestii pentru îmbunătăţirea
performanţelor• a susţine ideile bune contribuind la implementarea lor rapidă
Numărul de sugestii ale angajaţilor (direct proporţional cu interesul managementuluipentru procesul de valorificare a sugestiilor) constituie un indicator de performanţă alacestui proiect şi o provocare pentru toţi membrii echipei FLINTAB.
***
Ambele metode - pe care le-am denumit cele două “pietre preţioase” ale îmbunătăţiriicontinue - utilizarea şi aplicarea corectă a sistemului de acţiuni corective şi preventive şiimplicarea personalului la toate nivelele în iniţierea de îmbunătăţiri constituie o sursă laîndemâna tuturor membrilor organizaţiei pentru îmbunătăţirea continuă - cuvântul deordine al SMC - care ne îndreaptă paşii spre succes pe termen lung. Pietre preţioasepentru că deşi îmbunătăţirea continuă pare un termen simplu de înţeles, nu tot atât desimplă este abordarea sa practică cu indicatori de performanţă valoroşi.
cod OPE-IS pag. 24/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
C. Inovarea prin proiecte
Proiectul este un proces care se desfăşoară o singură dată şi anume pentru a introduceo schimbare. Proiectul este piatra de încercare a managementului şi managerilororganizaţiei noastre după cum majoritatea indicatorilor de performanţă includ pondereapersonalului implicat în proiecte şi numărul de proiecte abordate în organizaţie.Managementul proiectului diferenţiază premianţii; restul clasei urmăreşte...
Inovarea se realizează prin proiecte - procese unice, nestandard, care se realizeazăo singură dată. Proiectul “fabrică” îmbunătăţire.Planificarea acestora este lăsată cât se poate de mult la latitudinea liderilor de proiect şinu este întotdeauna documentată explicit; acolo, în linia întâi, adaptarea la teren şi lasituaţiile rapid schimbătoare nu se poate face cu ochii la hartă.Proiectul este un proces care se desfăşoară o singură dată şi anume pentru a introduceo schimbare. Procesul standardizează modul de lucru. Proiectul îl scoate din tipare.Apoi, iar standardizare şi iar scoatere din tipare.
La premianţi, ponderea personalului implicat în proiecte este un criteriu deevaluare a performanţei globale şi a fiecărui angajat în parte. Obiectivele şiimplicarea în proiecte sunt parte a fiecărei fişe de post. Acolo, managementulproiectului este mai mult decât o abordare de vârf - este un mod de viaţă.
VALOAREADĂUGATĂ
ADICĂ SATISFACŢIE
PROCES
PROCES
PROCES CALITATEADICĂ
SATISFACERE
PROIECT
PROIECT
P l li ă li f i i f i
cod OPE-IS pag. 25/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
Modul de abordare a proiectelor
“Planifică lucrarea” (Plan the Work)
“Lucrează Planul” (Work the Plan)
Proiectele vor specifica următoarele date:
Iniţiator proiect:Scop:Echipă:Coordonator proiect:Indicator de performanţă:Iniţiat pentru îmbunătăţireaprocesului:
Valoarea adăugatăValoarea costurilor la ziTendinţa (trendul)proiectuluiSchimbări necesareRevizii
Definireaconcepţiei
Definireasuccintă ascopului
necesar pentrurealizareaconcepţiei
Împărţireaproiectuluiîn etape
Stabilirearesponsabili-
tăţilor
Elaborareaplanuluidetaliat
Introducereadatelor în
sistem
Defineşte scopul în detaliuDezvoltă graficul de timp detaliatCalculează în detaliu costurileestimateStabileşte priorităţileAsigură concordanţa dintre scopşi concepţieIdentifică riscurile/incertitudinileAsigură siguranţa documentelorIdentifică cerinţele legale dereglementare
Pornind de la siguranţaperspectivei, asigură-te căproiectul are sensFeedback
Ce? Cum?
Aprobareafondurilor
Autorizarealucrărilor
Execuţie Măsurareaperformanţelorşi raportarea
Finalizareaproiectului
Feedback
cod OPE-IS pag. 26/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
În figura următoare este prezentat un ghid practic pentru îmbunătăţirea procesului careleagă tehnicile şi metodele de îmbunătăţire de nivelurile de maturitate ale procesului.Diagrama furnizează o hartă simplă pentru dezvoltarea sistematică a capabilităţiiproceselor prin folosirea metodelor corespunzătoare:
Nivelul 1 Nivelul 2 Nivelul 3 Nivelul 4 Nivelul 5 Nivelul 6Necunoscut Definit Repetabil Capabil Eficient Adaptiv
tehn
ici
Standardizare Eliminaredefecte
Reducereavariaţiei
Reducereapierderilor Adaptare
met
ode
Reguli şiproceduri
Rezolvareaproblemei
Rezolvareaproblemei
Cele douăpietre preţioaseale îmbunătăţirii
continue
Culturaorganizaţiei
4.4. Oficializarea şi generalizarea câştigurilor
Îmbunătăţirile trebuie oficializate şi aplicarea lor generalizată pentru realizareapotenţialului lor întreg.
Condiţiile esenţiale pentru aplicarea în practică a prezentei abordări sunt:
1. un plan de acţiune complet şi executat corespunzător2. un sistem clar de colectare şi evaluare a rezultatelor3. impunerea evaluărilor şi analizelor rezultatelor
Membrii echipei de îmbunătăţire a procesului pot să se refere numai la primele douăelemente, pe când condiţia a treia o poate aplica numai managementul la vârf.
cod OPE-IS pag. 27/27rev. D februarie 2008
ÎMBUNĂTĂŢIRE ŞI SCHIMBARE(MANAGEMENTUL PROCESELOR)
CONCLUZII
Prin folosirea acestei abordări, putem şti:• care sunt procesele organizaţiei• care sunt procesele mai importante pentru organizaţie• cât de bine se desfăşoară procesele importante• ce metode să folosim pentru a îmbunătăţi continuu procesele
cheie pe scara maturităţii lor
Aceste informaţii ajută atât la la rezolvarea paradoxului procesului cât şi la satisfacereaurmătorilor factori critici de succes:
- îmbunătăţirea continuă a proceselor este privită ca un sistem de management, nu cao serie de proiecte separate
- îmbunătăţirea proceselor se aplică proceselor în ansamblul lor, nu numaicomponentelor acestora; lucrând numai asupra componentelor, în mod separat, nuse obţine optimizarea globală
- îmbunătăţirea proceselor se aplică iniţial proceselor relevante strategic, altfel va fivăzută ca neviabilă sau neimportantă
- capabilitatea proceselor se construieşte sistematic pe baza continuităţii maturităţii- îmbunătăţirea proceselor necesită mai mult decât sprijinul managementului la vârf;
toţi membrii FLINTAB sunt invitaţi să participe în mod direct
Calea către procese eficace şi eficiente necesită identificarea priorităţilor şiconcentrarea sistematică asupra acestora. Calea către procese adaptive necesitămai mult, şi anume managementul schimbării şi crearea obişnuinţelor.Calea nu este uşoară, dar aplicată consecvent, este o cale sigură pentruobţinerea unor rezultate semnificative.
ANEXĂ: HĂRŢILE PROCESELOR