Post on 05-Jul-2015
UNIVERSITATEA "TRANSILVANIA" BRAŞOVFACULTATEA DE STIINTE ECONOMICE
MANAGEMENT
POSIBILITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A SISTEMULUI DE MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMÂNIA SA
Conducator stiintific: Absolvent:Prof. Univ. Dr. GUGA LUCIAN BALAŞ DANIEL
Braşov-2011-
“Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al activităţii din
cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor materiale,
financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază importanţa şi arată
faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de oameni, atenţie şi
profesionalism.”
Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la
teorie la practică, Universitatea București, 2004
2
POSIBILITĂŢI DE ÎMBUNĂTĂŢIRE A SISTEMULUI DE
MANAGEMENT AL RESURSELOR UMANE
STUDIU DE CAZ : SC G&G ROMANIA SA
INTRODUCERE……………………………………………………………………..….5
CAPITOLUL I. Aspectele teoretice ale managementului resurselor umane…….....7
1.1 Considerente generale……………………………………………………..…..7
1.2 Funcţia de personal - Managementul resurselor umane…………………….....8
1.3 Planificarea strategică a resurselor umane…………………………………....12
1.4. Proiectarea, analiza și evoluția posturilor…………………………………....13
1.4.1. Proiectarea posturilor…………………………………………..…..13
1.4.2. Analiza postului………………………………………………..…..14
1.4.3. Evoluția postului și reproiectarea postului……………………..…..17
1.5. Recrutarea și selecția, angajarea și adaptarea personalului……………….....18
1.5.1. Recrutarea personalului………………………………………….....18
1.5.2. Selecția personalului……………………………………………..…24
1.5.3. Angajarea și adaptarea personalului ………………………….....…25
1.6. Evaluarea competenţei personalului………………………………...……..…27
1.7. Pregătirea resurselor umane și dezvoltarea carierei………………………..…30
1.8 Motivarea personalului……………………………………………………..…30
CAPITOLUL II. Analiza situaţiei existente în domeniul managementului resurselor umane
la SC G&G ROMANIA SA…………………………………………………………...…43
2.1. Prezatarea generală a societăţii…………………………………………...…..43
2.2. Analiza generală a managementului resurselor umane……………..……..…48
2.3. Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate………..51
3
CAPITOLUL II. Posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de management al
resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA…………………………………..……60
3.1 Optimizarea activităţii de analiză şi proiectare a posturilor……………….....60
3.2 Optimizarea activităţii de planificare a resurselor umane…………………....61
3.3 Optimizarea activităţii de recrutare şi selecţie a resurselor umane…………..61
3.4. Optimizarea activităţii de evaluare a performanţelor……………………..…63
3.5. Optimizarea activităţii de pregătire a personalului………………………….64
3.6. Optimizarea activităţii de motivarea a personalului.......................................65
CAPITOLUL IV. Concluzii……………………………………………………67
BIBLIOGRAFIE …………………………………………………...…………..68
4
INTRODUCERE
Întreprinderea, ca celulă de bază a economiei, tinde să se organizeze în vederea atingerii
scopului pentru care a fost creată, acesta urmărind supravițuirea și dezoltarea sa. Pentru
realizarea acestui scop întreprinderea trebuie să desfășoare o activitate eficientă, ceea ce impune
o continuă adaptare, restructurare și definire a rolului tuturor elementelor care o compun în
procesul de organizare.1
In teoriile tradiţionale ale întreprinderii, salariaţii erau priviţi prin prisma modului în care
executau în mod disciplinat anumite operaţii prestabilite sau îndeplineau anumite activităţi.
Astfel s-au cristalizat concepte ca „forţa de muncă", „mâna de lucru”, definind totalitatea
aptitudinilor fizice şi intelectuale utilizate de salariaţi în procesul muncii. Aceste concepte se
utilizau la singular definind ansamblul, masa angajaţilor, fără a face trimitere la salariaţi ca
indivizi cu persoalitate, nevoi, comportament, educaţie, experienţă şi valori specifice.
Un pas important făcut în ultimii ani în procesul de organizare a întreprinderii a constat în
regruparea activităților care au același scop, în vederea desfășurării normale a ciclului productiv.
Această regrupare s-a făcut pe baza funcțiilor sistemului productiv al întreprinderii. Funcțiile
managemnetului întreprinderii sunt elemente esențiale ale organizării structurale și cunoasterea
lor temeinică este deosebit de importantă (funcția de producție,funcția de marketing -
comercializare, funcția financiar contabilă, funcția de personal).
Pentru o foarte lunga perioada de timp, organizarea și activitatea întreprinderilor au fost
subordonate unui singur scop: îndeplinirea funcției economice - satisfacerea unei cereri solvabile
prin comercializarea produselor/serviciilor lor. De aceea până de curând funcția de personal a
managementului a fost considerată un accesoriu, relevând pur și simplu metodele de gestiune a
forței de muncă încredințate unui șef de personal, concretizate în acțiuni de ordin administrativ,
juridic și disciplinar.
1Prof. Univ. Zahiu Letiţia, Conf. univ. dr. NASTASE Mircea, Economia intreprinderii, http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
5
În ultima vreme tot mai mulți conducători au înțeles și acceptat finalitatea socială a
activității organizațiilor/întreprinderilor, ceea ce a antrenat o schimbare majoră cu privire la locul
și rolul forței de muncă în sânul acestora. Domeniul de activitate și tipul de preocupări ale
departamentelor de personal s-au dezvoltat considerabil: șeful de personal a încetat să fie
militarul de stil vechi și a devenit director de relații sociale sau managerul de personal,
subordonat direct directorului general.
Funcția de personal concentrează astfel toată problematica privind asigurarea cantitativă
și calitativă a forței de muncă necesară îndeplinirii obiectivelor, dar este și hotărâtoare și în ceea
ce privește perfecționarea continuă a relațiilor sociale, îndeosebi a comunicării între personal și
conducere.
Individul, prin structura sa, prin sentimente, mentalitate, cultura, motivaţie, dorinţe şi în
special prin conştiinţa de sine, reprezintă marea necunoscută a unui sistem, putând împiedica sau,
dimpotrivă, putând potenţa o acţiune, un proces, o activitate.
Totodată, prin natura sa de fiinţă sociabilă, omul trăieşte şi acţionează în colectivitate,
face parte din anumite grupuri de care se simte mai mult sau mai puţin ataşat, grupuri care la
rândul lor interacţionează cu alte grupuri, depinzând de unele şi exercitând influenţe asupra
altora. Prin urmare, iniţierea şi desfăşurarea cu succes a activităţilor diferitelor
organizaţii/întreprinderi depind într-o măsură covârşitoare de gradul în care este înţeles, motivat
şi coordonat factorul uman.
Iată numai câteva din motivele pentru care am considerat necesară și de actualitate
abordarea acestei teme. Resursele umane constituie elementul creator, activ si coordonator al
activităţii din cadrul organizaţiilor, ele influenţând decisiv eficacitatea utilizării resurselor
materiale, financiare şi informaţionale. A descrie oamenii ca fiind resurse le subliniază
importanţa şi arată faptul că managementul lor cere nivele înalte de preocupare sinceră faţă de
oameni, atenţie şi profesionalism.
6
CAPITOLUL I
ASPECTE TEORETICE ALE MANAGEMENTULUI RESURSELOR UMANE
1.1 Considerente generale
În investigarea problematicii complexe a întreprinderii, se extinde tot mai mult abordarea
sistemică, avand la bază teoria generală a sistemelor ("Sistemul este un ansamblu de elemente în
interacțiunea lor dinamică, organizată în vederea realizării unui scop").
Sistemul de management al întreprinderii poate fi definit ca ansamblul elementelor cu
caracter decizional, organizatoric, informațional, motivațional etc. prin intermediul căruia se
exercită ansamblul proceselor și relațiilor de management în vederea obținerii unei eficacități și
eficiențe cât mai mari.
Exercitarea funcțiilor și relațiilor de management la nivelul fiecărei
întreprinderi/organizații se realizează prin sistemul de management. La baza sistemului de
management din organizaţia modernă, competitivă pe plan național și internațional, se află un
complex de principii, reguli, cerințe care asigură modelarea sa, corespunzător preceptelor științei
managementului.
Ca organism economico-social, întreprinderea are o structură sistemică, în care diferitele
sale componente se condiționează reciproc. Totalitatea elementelor componente, în
interancțiunea lor, consituie mecanismul de funcționare al întrepinderii, elemente ce trebuie luate
în considerare în conceperea și realizarea sistemului de management.
Sistemul întreprindere este structurat în două subsisteme: subsistemul conducător si
subsistemul condus. Cel din urmă este susbsistemul efectoriu propriu-zis iar elementele ce-l
compun delimitează fucțiunile (funcțiile) întreprinderii (totalitatea activităților relativ omogen
specializate, desfășurate în vederea îndeplinirii unor obiective derivate, rezultate din obiectivele
fundamentale2):
- funcția de cercetare dezvoltare,
2 Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Transilvania din Braşov, 2011
7
- funcția comercială,
- funcția de producție,
- funcția financiar - contabilă,
- funcția de personal
- funcția informatică
1.2 Funcția de personal – Managementul resurselor umane
Funcția de personal cuprinde ansamblul de activități desfășurate în cadrul
întreprinderii/organizaţiei3 pentru realizarea obiectivelor din domeniul asigurării și dezvoltării
potențialului uman necesar4.
Ne confruntăm astfel cu o reorientare a activității de afacere, care punea inițial accentul
pe latura tehnică a activității. Schimbarea vizează finalitatea socială a activității de afacere și s-a
materializat în special într-o serie de abordări noi ale factorului uman:
- considerarea factorului uman ca resursa cea mai importantă;
- tendințe noi în tratarea oamenilor;
- dezvoltarea preocupărilor pentru selecționarea, instruirea și perfecționarea personalului;
- s-a constituit conceptul global de Management al resurselor umane însușit și aplicat de
tot mai mulți manageri generali și de specialiști în resursele umane.
Funcția de personal încetează astfel a mai fi un accesoriu cu accent pus pe de ordin
administrativ, juridic și disciplinar.
În concluzie, funcțiunea de personal desemnează o grupare sistematică, pe baze raționale
de activități specializate, omogene și complementare, desfășurate de persoane cu o anumită
pregătire de specialitate folosind metode și tehnici specifice în vederea realizării unor obiective
de personal derivate din obiectivele generale ale întreprinderii/organizației.
Funcțiunea de personal s-a transformat, deci, cu timpul în funcțiunea resurselor umane,
devenind apoi managementul resurselor umane, ceea ce nu reprezintă numai o schimbare de
3 În lucrarea "Management strategic" (Editura Economică, Bucureşti, 1998), Yvan Allaire şi Mihaela Fîrşirotu operează o disticţie interesantă între organizaţie şi firmă; astfel, conceptul de firmă se referă la aspectele economice şi tehnice [...]: dimensiunea ofertei de produse, gradul de penetrare a pieţei, nivelul konw-how-lui ..., în timp ce termenul organizaţie se referă la aspectele socio-psihologice ale activităţii umane în colectiv. (p. 27) Acesta este unul din motivele pentru care în prezenta lucrare vom folosi termenul de organizaţie4 Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005
8
nume ci și de conținut, care se reflectă, în primul rând, în vizunea de perspectivă și în importanța
strategică a acestui domeniu științific.
În prezent nu există o definiţie atotcuprinzătoare, unanim acceptată de specialişti, privind
managementul resurselor umane. În general, „managementul resurselor umane constă în
ansamblul activităţilor orientate către asigurarea, dezvoltarea, motivarea şi menţinerea resurselor
umane în cadrul organizaţiei în vederea realizării cu eficienţă maximă a obiectivelor acesteia şi
satisfacerea nevoilor angajaţilor”.5
Managementul resurselor umane este un proces care constă în exercitarea a patru funcții:
asigurarea, dezvoltarea, motivarea și menținerea resurselor umane6.
Celor patru funcții le corespund activități anexe și conexe pe care le regasim sistematizate
în tabelul 1.1., pe domenii de activitate.
Obiectivul principal al managementul resurselor umane este acela de a furniza
organizaţiei resursele umane astfel încât să fie obţinute performanţe optime şi sigure, folosind
cele mai adecvate metode. Obiectivele, stabilite pe termen lung, au în vedere organizarea şi
planificarea resurselor umane.
Responsabilitatea managementului resurselor umane revine departamentului de resurse
umane, structură a organizației abilitată să pună în valoare toate celelalalte resurse de care
dispune organizația în vederea atingerii obiectivelor strategice și imediate. Inițial, managerii
întreprinderii/organizației selectează personalul care va ocupa posturile departamentului de
resurse umane. Specialiștii selectați vor trebui sa fie pregătiți pentru o arie largă de activități ca
urmare a diversității problemelor și activităților cu care se confruntă profesioniștii in domeniul
resurselor umane.
Colaborarea ulterioară dintre manageri superiori și departamentul de specialitate este
esențiala. Dacă această colaborare există, managerul general va avea cunoștințe exacte despre
activitățile specifice ale resurselor umane și va putea stimula cooperarea eficientă dintre
compartimele firmei și departamentul de resurse umane.
În mod tradițional s-a considerat că rolul departamentul de resurse umane este de
consultață, de a oferi informații conducerii și nu de a lua decizii. Astăzi concepția aceasta a
5 Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea București, 20046 Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea București, 2004http://ebooks.unibuc.ro/StiinteADM/cornescu/cuprins.htm
9
început să se schimbe, deoarece în tot mai multe firme departamentul de resurse umane capătă
autoritate, urmărind ca toate deciziile din acest domeniu să corespundă prevederilor legale.
1. Recrutare,
selecție,
angajare
– stabilirea criteriilor de recrutare și selecție
– elaborarea și aplicarea testelor pentru selecție
– angajarea și repartizarea pe posturi
10
– negocierea contractelor individuale
– desfacerea contractului de muncă
– integrarea noilor angajați
– evidența personalului
– controlul respectării disciplinei muncii
2. Motivare,
salarizare
– stabilirea criteriilor și metodelor de evaluare
– evaluarea performanțelor fiecărui angajat
– aplicarea unor forme adecvate de salarizare
– conceperea de stimulente nepecuniare
– asigurarea unor corelații între creșterea producției, productivității muncii, fondului de salarii și salariului individual
3. Calificare și
perfecționare
profesională
– stabilirea nevoilor de pregătire și de perfecționare a pregătirii profesionale
– elaborarea programelor de pregătire și de perfecționare, precum și urmărirea aplicării lor
– organizarea cursurilor de pregătire și de perfecționare
– asigurarea condițiilor pentru participarea salariaților
– evaluarea acțiunilor de pregătire și perfecționare
4. Promovarea
personalului
– elaborarea criteriilor de promovare
– folosirea unor metode adecvate de promovare
– elaborarea unui plan de promovare
– organizarea concursurilor de promovare
5. Stabilirea
necesarului
de personal
– elaborarea criteriilor de stabilire a necesarului de personal
– normarea muncii
– dimensionarea echipelor de lucru
– descrierea și analiza posturilor, elaborarea fișelor posturilor
– proiectarea structurii organizatorice și repartizarea posturilor
– elaborarea Regulamenului de Ordine Interioară (ROI)
– elaborarea planului de muncă și salarii
6. Strategia –
și politicile de
personal
– elaborarea strategiei și politicile de personal
– crearea unei bănci de date în domeniu
– întocmirea programului de asigurare pe termen lung a personalului pe categorii și profesii, cu precizarea surselor de
recrutare și stimulare
– elaborarea programului de îmbunătățire a condițiilor de muncă
7. Asigurarea
unor condiții
bune
de muncă
– elaborarea contractului colectiv de muncă
– negocierea și urmărirea realizării prevederilor acestuia
– identificarea posibilităților de îmbunătățire a protecției și igienei muncii
– organizarea și prestarea unor servicii social-culturale
Tabelul 1.1. Atribuțiile depatamentului de resurse umane7
1.3 Planificarea strategică a resurselor umane
7 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003
11
Conceptul de planificare strategică poate fi definit ca fiidn procesul de previziune a
activității organizației, ceea ce permite acesteia să stabilească, sa cunatifice și să menținp în mod
continuu o legătură permanentă între resurse și obiective, pe de o parte și posibilitățile oferite de
mediul extern – piața – pe de altă parte. Strategia îmbină cunoașterea prezentului cu previziunea
fundamentală a viitorului. Astfel, pentru a definii o strategie avem nevoie de informații despre
prezent, trecut și viitor.
În viziunea lui Mathis, Nica, Rusu8, planificarea strategică se desfăşoară în mai multe
etape şi anume:
1. identificarea şi recunoaşterea misiunii şi filozofiei unei organizaţii. În această etapă
sepun o serie de întrebări: de ce există organizaţia, care e contribuţia ei, care sunt valorilede
bază, care sunt motivaţiile managerilor şi acţionarilor. Răspunsurile permit înţelegerea raţiunii
privind existenţa unei organizaţii;
2. examinarea mediului extern, obţinându-se informaţii asupra schimburilor ce au loc în
mediul înconjurător şi impactul lor asupra organizaţiei;
3. analiza internă, ce constă în determinarea capacităţii de transformare a resurselor
organizaţiei şi a potenţialului de acţiune, evidenţiindu-se punctele forte şi cele slabe;
4. prognoza evoluţiei organizaţiei care este influenţată de disponibilitatea managerilor de
a-şi asuma riscul. Pe baza prognozelor se stabilesc obiectivele şi strategiile, elaborându-se
planuri de dezvoltare;
5. aplicarea şi revizuirea planurilor de dezvoltare.
În planificarea resurselor umane deosebim două dimensiuni:
1. dimensiunea funcțională – exprimă dimensiunea de bază a acestei activități de
personal; se manifestă prin procesul continuu și sistematic prin care organizația anticipează
necesitățile viitoare de personal, în concordanță cu obiectivele pe termen lung ale acesteia.
2. dimensiunea temporala – deoarece planificarea resurselor umane este foarte strâns
legată de procesul de planificare organizațională, orizoturile de timp aceperite de planificarea
resurselor umane trebuie să corespundă cu acelea care se referă la planificare organizațională;
exista astfel planul organizației pe termen scurt (0-2 ani), pe termen mediu (2-5 ani) și lung;
8 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997
12
seconsideră necesară eleborarea de planuri în domeniul resurselor umane pentru fiecare din
orizonturile de timp menționate.
Cerințele unei planificări strategice eficiente în domeniul resurselor umane pot fi
rezumate astfel:
- integrarea managementului resurselor umane în managementul
întreprinderii/organizaței;
- obținerea adeziunii întregului personal pentru derularea activităților ce decurg din
necesitatea atingerii obiectivelor strategice asumate;
- asigurarea unui climat de implicare și de valorificare a potențialului fiecărui angajat;
- motivarea pozitivă pentru indivizii cae obșin rezultate perfoamante și stimularea celor
care pot atinge acest stadiu;
- orientarea fiecărui angajat către autoperfecționare.
1.4. Proiectarea, analiza și evoluția posturilor
1.4.1. Proiectarea posturilor
Postul reprezită componenta primară a structurii organizatorice și funcționale a unei
întreprinderi/organizații. Gruparea posturilor conduce la realizarea structurilor numite, după caz:
colective, birouri, sevicii, ateliere, secții, dapartamente, direcții, direcții generale.
Postul poate fi definit ca ansamblul sarcinilor, activităților și responsabilitîților care
presupun un anumit grad de calificare școlară si profesională9. Pentru individ, postul reprezintă
suma activităților pe care acesta trebuie să le presteze în coordonate spațiale și de timp
determinate, prestație pentru care, în condiții contractuale, individul este salarizat.
Trebuie luate în considerare variabilele mediului exterior (competitori, gardul de
pregătire al populației active, etc.) dar și variabilele mediului interior (strategia de resurse umane,
politica de dezvoltare si resursele firmei).
Proiectarea postului ese procesul care permite organizare muncii în conformitate cu
sarcinile și cerințele atribuite unui post.
9 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997
13
Există o seamă de factori de care trebuie să se țină seama la proiectarea unui post10:
1. continuitatea muncii – postul presupune mărimi de intrare, precum și procese și
mărimi de ieșire care se îndraptă către alte posturi; fluxul materialelor trebuie să fie logic; nu se
permit stagnări, întreruperi sau suprapuneri ale fazelor de lucru.
2. strategia organizației și structura adecvată strategiei
Putem concluziona astfel:
Proiectarea posturilor este activitatea managerială de atribuire a:
1. obiectivelor – țintele de atins prin activitățile care se derulează în cadrul acestuia;
reprezintă motivația care a stat la baza înființării postului.
2. sarcinilor – activităților concrete, anticipate sau nu, care urmează a se produce în
perioade de timp determinate sau previzibile
3. competențelor – natura problemelor asupra cărora salariatul poate lua decizii și la
limitele în care poate desfășura activități, hotărând asupra succesiunii, tempoului și duratei unora
din acestea.
4. responsabilităților – obligația salariaților de a asigura calitatea și cantitatea produselor
și serviciilor pentru care s-au angajat și de a-și respecta termenele la care vor fi îndeplinite
activitățile corespunzătoare postului.
1.4.2. Analiza posturilor
Procesul de proiectare este secondat, fără a avea însă mai puțină importanță, de procesul
de analiza a posturilor.
Acesta curpinde activitatea managerială de studiere și evaluarea permanentă a
obiectivelor, sarcinilor, competențelor și responsabilităților aferente unui post. De reținut că
această analiză și evaluare continuă nu se raportează la caracteristicile profesionale sau
comportamentale ale celor care ocupă postul. Privitor la această latură se vor identifica generic
caracteristicile personale ale candidatului ideal: educație, experiență, cunoștințe, competențe,
calificări necesare, îndemânare, abilități, dexterități.
10 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003
14
Sunt urmărite de asemenea și informații privitoare la durata activităților cere se
desfășoară, fapt ce permite anticiparea discontinuităților și interferențelor, precum și a situațiilor
de risc.
Analiza postului este o activitate importantă din următoare motive:
- îi ajută pe șefii de departamente și pe subalterni – titulari ai posturilor – să cunoască în
aprofunzime sarcinile și responsabilitățile postului;
- poate servi ca ghid pentru salariații care optează pentru mutarea pe alte posturi;
- identifică adevăratele intedependețe și relațiile de muncă;
- conduce la eventuala schimbare a sistemului de management;
- servește la dezvoltarea carierei salaraiților;
- identifică redundanțele legate de muncă;
- servește în mod direct prezentării posturilor vacante pentru recrutare.
Analiza postului poate duce la concluzia că unele posturi sunt supraîncăracate și altele nu.
Etapele analizei postului sunt:
1. definirea obiectivelor analizei
2. alegerea metodelor de lucru
3. identificarea postului
4. strângerea informațiilor
5. descrierea atribuțiilor și evidențierea cerințelor postului pentru ocupantul său
6. stabilirea responsabilităților
7. descrierea postului
8. elaborarea fișei postului și informarea salariaților privind rezultatele procesului.
Potrivit literaturii de specialitate există următoarele metode şi tehnici de analiză a
posturilor:
- Analiza documentelor existente (permite analistului cunoaşterea şi înţelegerea naturii
postului sau a specificului sarcinilor de muncă, nu este suficientă şi trebuie folosită în cuplu cu
alte metode, cere o competenţă înaltă a analistului).
- Observarea (una din cele mai precise metode, presupune ca unul sau mai mulţi experţi în
domeniu să observe un executant individual sau colectiv şi să înregistreze fără a interveni ce, de
15
ce, când, unde şi cum se efectuează activitatea, datele sunt înregistrate într-un formular
standard).
- Interviul (constă într-o discuţie liberă şi pertinentă sub forma unor întrebări-răspunsuri
între analistul postului şi deţinătorul acestuia, având drept obiective culegerea datelor şi
obţinerea unor opinii).
- Chestionarul pentru analiza postului (deoarece se consideră că timpul consumat şi
cheltuielile efectuate cu analiza posturilor sunt relativ ridicate, multe organizaţii au în vedere
chestionarele ca una din principalele metode rapide şi eficiente de a obţine date şi informaţii
relevante despre un număr de posturi, acest chestionar conţine un ansamblu de întrebări adresate
deţinătorului postului dispuse într-o succesiune logică şi corespunzătoare scopului analizei).
- Analiza incidentelor critice (urmăreşte identificarea principalelor tipuri de comportamente
critice, speciale, neobişnuite, erorilor şi insuficienţelor observate în realizarea sarcinilor, precum
şi influenţa pe care acestea o exercită asupra rezultatelor obţinute, incidentul critic nu are
semnificaţia de conflict, ci acea de aspect particular, pozitiv sau negativ al comportamentului
deţinătorului postului sau a performanţelor acestuia).
- Procedeele grafice (înregistrarea datelor şi informaţiilor necesare se realizează prin
observarea directă a activităţii angajaţilor, iar pentru reprezentarea acţiunilor specifice necesare
realizării sarcinilor se elaborează grafice ale proceselor sau activităţilor desfăşurate pe diferite
posturi, exemple: schema generală a procesului, graficul desfăşurării procesului, graficul
executant-maşină).
- Analiza funcţională a posturilor (este folosită pentru a descrie natura posturilor, a pregăti
descrierea posturilor, precum şi pentru a furniza detaliile necesare privind specificaţiile
posturilor, are în vedere şi unele dimensiuni ca: instrucţiunile specifice pentru îndeplinirea
sarcinilor, abilităţi matematice, facilităţi verbale, etc.).
Procesul de analiză are ca primă consecință elaborarea fișei postului - scurt sumar al
rezultatelor obținute în analiză.
Fișa postului este documentul care formalizează anagjarea și salarizarea personalului.
Cuprinde:
1. denumirea postului, locația și departamentul din care face parte, numele și funcția
titularului
2. numele superiorului direct
16
3. obiectivele postului
4. relațiile cu celelalte posturi pe verticală (superiori și subordonați) și pe orizontală
(colaboratori)
5. sarcinile cheie sau un scurt sumar al muncii prevăzute pentru postul respective
6. atribuțiile postului și responsabilitățile precum și descrierea sarcinilor, precizarea
materialelor folosite și indicații privind evenntualele atribuții de conducere; indicații privind
autonomia postului
7. condițiile de muncă și programul de lucru
8. mediul social. informații despre mărimea grupului de muncă și nivelul de relații
intrerăersonale necesare pentru îndeplinirea activităților specifice postului
9. modul de evaluare și recompensare
10. specificația postului: studii, experiență profesională, cunoștințe, abilități etc
Fișa postului trebuie actualizată periodic, datorită diferitelor schimbări care intervin în
procesul muncii. Este foarte important ca fișa postului să fie clară, să conțină obiective
realizabile și să reflecte nevoile reale ale firmei.
1.4.3. Evoluția și reproiectarea postului
Managerii organizațiilor trebuie să admită că posturile evoluează calitativ și cantitativ în
decursul timpului.
Modificările care post să apară sunt legate de durata timpului de lucru, a numărului de
zile lucratoare din saptămână, modificarea tipul de program de lucru (din program fix în așa
numitul program felixibl).
Postul iți poate modifica structura și conținutul și datorită introducerii tot mai accentuate
a tehnicii de calcul în toate deomeniile de activitate.
Toate aceste modificări atrag după sine necesitatea reproiectării posturilor, proces pe
parcursul caruia trebuie să se țină cont de toate trasformările pe care le-au suferit posturile,
urmarindu-se să se elimine posturile care devin lispite de conținut.
Reproiectarea posturilor poate fi o etapă urmăritoare analizei posturilor în cazul în care
rezultatele acesteianu au fost satisfăcătoare în ceea ce privește productivitatea, securitatea muncii
sau alte criterii majore.
17
Reproiectarea apare ca necesara și atunci când obiectivele organizației se modifică ,
precum și în cazul în care se hotărăște retehnologizarea. Poate cuprinde aspecte ca:
1. lărgirea/diminuarea atribuțiilor și/responsbilităților titularului postului
2. asumarea de competențe și responsabilități suplimentare în relațiile cu posturile cu care
relaționează pe verticală.
3. combinarea sarcinilor mai multor posturi și rearanjarea lor
4. redimensionarea timpilor de desfășurare a activităților
5. diversificarea sau restrangerea aplicațiilor specifice
6. modificarea identificării postului
7. modificarea cerințelor postului
Proiectarea și reproiectarea posturilor trebuie să pună în valoare talentul, calificarea,
motivația, deschiderea spre nou, capacitatea de comunicare și să răspundă nevoii permanente de
comunicare și de participare activă a salariaților la realizarea obiectivelor
întreprinderii/organizației.
1.5. Recrutarea și selecția, angajarea și adaptarea personalului
1.5.1 Recrutarea personalului
Organizaţiile, pentru a avea succes, trebuie sa soluţioneze în mod corespunzător
următoarele probleme privind atragerea de personal: identificarea aptitudinilor şi alegerea
sau selecţia candidaţilor ce corespund mai bine cerinţelor posturilor noi sau vacante şi
identificarea şi atragerea candidaţilor competitivi folosind cele mai adecvate metode, resurse sau
medii de recrutare.
Soluţionarea cu succes a acestor probleme înseamnă succesul întregului proces de
asigurare cu personal, proces deosebit de important datorită faptului că pot apărea erori de
angajare. Astfel, respingerea unui candidat competitiv sau angajarea unuia slab pregătit, pot
aduce prejudicii mari pentru organizaţie.
18
Recrutarea personalului poate avea un caracter permanent şi sistematic sau se poate
realiza numai atunci când apare o anumită necesitate. Dacă recrutarea are un caracter continuu şi
sistematic, organizaţia are avantajul menţinerii unui contact permanent cu piaţa muncii.
Procesul de căutare, localizare, identificare şi atragere a potenţialilor candidaţi, de unde
urmează a fi aleşi candidaţii capabili, se numeşte acţiunea de recrutare a personalului.11
Recrutarea este un proces managerial de menţinere şi dezvoltare a celor mai adecvate
surse interne şi externe, necesare asigurării cu personal competitiv în sensul îndeplinirii
obiectivelor organizaţiei. Din această perspectivă, recrutarea poate fi un proces activ. Trebuie
atraşi un număr suficient de mare de candidaţi, pentru a-i putea identifica pe cei care corespund
cel mai bine cerinţelor postului.
Recrutarea personalului urmează planificării resurselor umane. Aceasta înseamnă că
efortul de recrutare al unei organizaţii şi metodele ce trebuie folosite sunt dependente de procesul
de planificare a resurselor umane şi de cerinţele specifice posturilor ce urmează să fie ocupate.
Cu alte cuvinte, cunoaşterea din timp a necesarului de personal sau anticiparea acestuia, permite
desfăşurarea în bune condiţii şi cu mai multe şanse de succes a procesului de recrutare.
Procesul de recrutare a resurselor umane este legat indisolubil de multe alte activităţi de
personal ca de exemplu: evaluarea performanţelor, recompensele angajaţilor, relaţiile cu
angajaţii, pregătirea sau dezvoltarea personalului.
Există două metode de recrutare:
1. Recrutarea interna - job-posting-ul
- angajații sunt inștiițați prin diferite mijloace despre diferitele posturi vacante și sunt
invitați să solicite funcțiile respective; este una din modalitățile cele mai eficiente, putându-se
recruta personal cu costuri minime.
- promovarea sau transferul unor angajați ai întreprinderii/organizației este o alta
modalitate de ocupare a posturilor vacante din resurse interne; metoda poate avea un
inconvenient și anume acela ca performanțele bune ale unui individ la un loc de muncă s-ar
putea dovedi inferioare altei poziții în firmă.
Avantaje:
- este bine cunoscută competenţa persoanei care ocupă postul
- recrutarea este mai rapidă şi cu costuri mai mici
11 Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006
19
- timpul necesar trainingului este mai redus
- creşte motivaţia angajaţilor
Dezavantaje:
- se pot manifesta favoritisme
- la un ritm rapid de extindere a organizaţiei posibilităţile de completare a posturilor din
personalul existent pot fi depăşite
- s-ar putea face promovări înainte ca cel promovat să fie pregătit pentru noul post.
2. Recrutare externă
Se poate realiza prin două metode:
a. Metoda informală se caracterizează prin publicitate foarte limitată, recurgându-se la
concursul angajaţilor care există in organizaţie, cerându-se acestora să apeleze la persoane
interesate de angajare, dintre rude, prieteni, cunoscuţi. Aceste relaţii personale se vor dovedi
eficiente dacă aceste investigaţii se fac în mod discret, pentru a nu expune candidatul care are
deja un loc de muncă la riscul pierderii lui.
Această metodă este necostisitoare, se aplică rapid şi foloseşte, în special, pentru
angajarea personalului de birou şi a celui de conducere din secţiile de producţie sau diverse
departamente administrative din organizaţie. În acest sistem există riscul, ca, din cauza unei
oarecare doze de subiectivism, să se favorizeze recrutarea unor cadre mai puţin corespunzătoare.
De aceea, este necesar, ca metoda informală să fie conectată cu metoda formală, metodă ce
presupune o audienţă mai largă.
b. Metoda formală se caracterizează prin căutare de persoane ce doresc să se angajeze,
aflate în căutare de lucru pe piaţa muncii sau doritoare să schimbe locul de muncă pe care-l deţin.
În acest scop se apelează la diferite forme de publicitate, exemplu: comunicarea la Oficiul
Forţelor de Muncă, micropublicitate, contactarea directă a întreprinderii, reviste de specialitate,
Internet, etc..
Recrutarea din exterior prezintă următoarele avantaje:
- favorizează aportul de idei noi, promovând progresul întreprinderii.
- se fac economii în costurile de pregătire pentru întreprindere (vin persoane care au deja
competenţele cerute de post).
20
- oamenii care vin din afară pot fi mai obiectivi, deoarece nu au nici un fel de obligaţii
faţă de cei din interiorul organizaţiei.
Dar există şi o serie de dezavantaje:
- evaluările celor recrutaţi din exterior sunt bazate pe surse mai puţin sigure ca referinţele,
interviurile, întâlnirile relativ sumare.
- costul mai ridicat determinat de căutarea pe piaţa muncii care este mai vastă decât
organizaţia, mai puţin cunoscută şi mai diversificată.
- descurajează angajaţii actuali ai întreprinderii, reducându-le şansele de promovare, etc.
Publicitatea este cea mai clară metodă de atragere a candidaţilor. Atunci când se face uz
de această metodă, trebuie să se ia în considerare trei criterii: cost, viteză şi probabilitatea găsirii
de candidaţi buni.
Obiectivele publicităţii sunt:
- atragerea atenţiei – trebuie să concureze pentru atragerea potenţialilor angajaţi cu alţi
angajatori.
-atragerea şi menţinerea interesului – trebuie să comunice într-o manieră atractivă şi
interesantă, informaţii despre post, companie şi calificările necesare.
-stimularea acţiunii – mesajul publicitar trebuie emis de aşa manieră, încât să atragă
privirea şi să-i încurajeze pe potenţialii candidaţi să citească până la sfârşit mesajul.
Agenţiile de recrutare lucrează eficient dar cu tarife mari. Există uneori riscul ca ele să
ofere candidaţi nepotriviţi, dacă organizaţia nu-şi formulează clar cerinţele privind profilul
angajaţilor pe care doreşte să-i selecteze. În ultima vreme acest tip de servicii s-a extins şi în
România, avantajul fiind oferta de expertiză a agenţiilor şi diminuarea costurilor interne privind
resursele umane, mai ales pentru organizaţiile care nu fac des angajări. Agenţiile de recrutare
variază în ceea ce priveşte calitatea, preţul şi serviciile oferite, dezvoltându-se o adevărată piaţă
concurenţială a acestor servicii de întreprindere externalizate. Unele s-au specializat pe funcţii,
iar altele pe domenii, iar altele în recrutarea managerilor pe când altele sunt specializate în
consilierea angajaţilor.
Această metodă se practică în multe ţari. Consultanţii pregătiţi ştiu unde şi cum să
găsească potenţialii candidaţi la recrutare şi reuşesc să-i determine să participe la selecţie.
21
Consultanţii oferă sfaturi calificate şi reduc cantitatea de muncă. Opţional, organizaţia poate să
rămână anonimă. Dacă se doreşte alegerea unui consultant pentru recrutare ar trebui parcurşi
următorii paşi: se verifică reputaţia consultantului prin intermediul foştilor clienţi ai acestuia; se
verifică experienţa de specialitate. Se stabileşte o întâlnire cu consultantul, pentru a-i verifica
acestuia calităţile. În sfârşit, se compară taxele percepute de diferiţi consultanţi în raport cu
serviciile aduse.
Această metodă oferă o serie de avantaje, printre care: consultanţii cunosc bine piaţa muncii,
ştiind unde se găseşte o anumită categorie de muncitori, ceea ce va reduce anunţurile inutile şi va
mări şansele de răspuns. Ei fac o primă filtrare a candidaţilor, scutind organizaţia de această
muncă. Agenţia are o atitudine obiectivă în alegerea candidatului. Metoda poate include anunţuri
în publicaţii locale sau naţionale de specialitate. Persoanele interesate vor primi din partea
agenţiei detalii despre post şi formulare de înscriere. Acum se realizează o primă filtrare a
candidaţilor oferindu-se organizaţiei o listă de potenţiali candidaţi.
Pentru trierea candidaţilor, agenţia îi cheamă la interviuri, le testează aptitudinile,
verifică recomandările. De aici este de competenţa organizaţiei sa-şi aleagă candidatul dorit,
folosind la rândul ei interviuri, teste sau alte metode de selecţie. Agenţia va discuta cu
angajatorul despre descrierea postului şi despre specificarea persoanei pentru a se pune de acord.
Aceasta va verifica în baza de date, pentru a vedea dacă există cineva care să se potrivească
profilului cerut de angajator. Decizia finală aparţine angajatorului. Dacă nu există persoane
compatibile profilului cerut de angajator în baza de date a agenţăei, aceasta va folosi tehnicile
proprii de recrutare pentru găsirea persoanelor potrivite.
Căutarea persoanei pentru posturile de conducere sau înalt specializate prin
departamentul propriu de resurse umane sau printr-o agenţie de recrutare este una dintre cele mai
complexe aspecte ale recrutării. În acest caz este necesară atât localizarea şi identificarea
persoanelor cu calităţile şi competenţele cerute cât şi motivarea acestora. Unii angajatori atunci
când recrutează un candidat bun în acel domeniu, îi fac oferte de angajare avantajoase, oferindu-i
salariu şi condiţii de muncă foarte atrăgătoare, superioare celor avute în momentul respectiv.
Principalele tehnici folosite sunt:
- fişierul cu potenţiali candidaţi. Un exemplu în acest sens poate fi compartimentul de
recrutare din întreprinderi. Dacă se asigură actualizarea lui, metoda asigură un grad mare de
operativitate.
22
- activităţi de marketing. Recrutarea personalului pentru ocuparea unor posturi de
conducere de nivel superior poate fi privită ca o activitate de marketing, prin care sunt prezentate
posturile disponibile astfel încât ele să fie atractive pentru cei interesaţi.
Structura planului de recrutare. O politică de recrutare trebuie să fie coerentă,
echitabilă şi flexibilă, fără improvizaţii şi fără adoptarea unor decizii de circumstanţă luate de la
o zi la alta. Procesul de recrutare are următoarele componente12:
- Culegerea informaţiilor – în cadrul căreia se elaborează un plan de recrutare sub forma
unui studiu privind obiectivele generale ale organizaţiei. Această culegere de informaţii se poate
verifica prin intermediul managerilor, pentru a se cunoaşte dacă respectivele posturi vacante se
vor ocupa prin promovarea internă sau recrutare.
- Organizarea posturilor şi a oamenilor – trebuie cunoscută atât organizarea aplicată ca
punct de plecare cât şi cea de perspectivă. Din compararea celor două, se poate stabili concret
necesarul de recrutare.
- Plecările – este necesar să se cunoască evidenţa plecărilor, bază pe care se pot demara
demersurile de recrutare pentru posturile vacante datorită demisiilor, pensionărilor, deceselor,
etc.
- Studiul posturilor – se efectuează pe baza analizei, descrierii şi specificaţiei postului,
evidenţiindu-se informaţiile privind denumirea postului, obiectivele, sarcinile, responsabilităţile,
mijloacele folosite.
- Calculul nevoilor directe de recrutare se efectuează prin simpla comparare a efectivului
teoretic cu cel real, prin luarea în considerare a vitezei cu care se reînnoieşte personalul.
Greşelile ce pot apărea în cadrul procesului de recrutare influenţează negativ activitatea
unei organizaţii. Principalele cauze care pot duce la eşecul recrutării sunt următoarele:
- Incompetenţa sau lipsa de interes a celor ce efectuează recrutarea
- Subiectivismul în conceperea anunţului pentru ocuparea postului şi în stabilirea surselor
de recrutare
- Enunţarea prea detaliată a cerinţelor postului, care face mult mai dificilă găsirea
candidaţilor
- Recrutarea nu este concepută ca o activitate de marketing
12 Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997
23
1.5.2 Selecția personalului
Procesul de selecţie a personalului trebuie privit ca o activitate de armonizare, de
adecvare între cerinţele unei funcţii şi capacităţile fizice şi psiho-intelectuale ale candidatului
selecţionat. Angajaţii incapabili de a realiza cantitatea şi calitatea muncii aşteptate pot costa
organizaţia mulţi bani, timp şi imagine. Adecvarea dintre cerinţele postului şi capacitatea
angajatului este importantă şi pentru persoanele care solicită funcţia respectivă. Astfel, plasarea
într-o funcţie nepotrivită poate conduce la eforturi şi timp suplimentar pentru angajat, care ar
putea folosi energia şi experienţa sa mai bine în altă funcţie sau în alta poziţie.
Cu alte cuvinte, selecţia personalului este acea activitate a mangementului resurselor
umane care constă în alegerea, potrivită anumitor criterii, a celui mai competitiv sau potrivit
candidat pentru ocuparea unui anumit pos13t.
Procesul de selecţie urmează logic după analiza posturilor, planificarea personalului,
precum şi după recrutarea personalului care trebuie să atragă un număr suficient de mare de
potenţiali candidaţi, dintre care vor fi aleşi cei mai capabili sau cei mai competitivi pentru
ocuparea posturilor vacante.
Prin selecţie se pun în evidenţă calităţile profesionale, şi în baza rezultatelor obţinute, cel
în cauză este orientat spre locul de muncă în care se preconizează că va da un randament maxim
şi va fi pe deplin satisfăcut de ceea ce face. Examenul de selecţie/repartiţie profesională este
considerat doar o etapă sau sub-program al acţiunii complexe de integrare şi încadrare în muncă.
Cea mai curentă formă de selecţie, alături de consultarea C.V.-ului şi a scrisorii de
intenţie, o reprezintă interviul de selecţie. În interviu se pun întrebări asupra unor domenii pe
baza cărora să se determine în ce măsură candidatul îndeplineşte unele cerinţe pentru a realiza
sarcinile funcţiei oferite.
Aspectele abordate în contextul unui interviu privesc:
Interesul solicitantului pentru funcţie
Locul de muncă oferit
Plata aşteptată
Disponibilitatea pentru muncă
Calificarea minimă necesară
13 Creţu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007
24
Eventualele aspecte specifice
Scopul interviului este de a obţine informaţii despre candidat. Aceste informaţii vor face
posibilă prevederea performanţelor viitoare ale candidatului la locul de muncă şi compararea
candidaţilor între ei. Cu ajutorul lui se procesează şi evaluează informaţiile obţinute despre
candidat, în legătură cu particularităţile postului. C.V. –ul şi scrisoarea de intenţie nu sunt
suficiente. Informaţiile suplimentare şi detaliile pot fi obţinute prin întrevederea candidatului.
Dacă interviul a avut sau nu succes, putem să constatăm doar dacă facem un bilanţ al
procesului ce trebuie să cuprindă toate elementele care au intrat în procesul de evaluare. Acest
moment poate fi la fel de important ca şi cel al pregătirii interviului, doar că aduce elementele
necesare luării deciziei de selecţie şi îmbunătăţirii procesului în viitor. De obicei se folosesc
scale de evaluare. Pentru a creşte nivelul validităţii şi fidelităţii, fiecare punct al scalei trebuie să
aibă bine definit nivelul de performanţă aşteptat, ceea ce oferă un cadru de referinţă comun
pentru fiecare intervievator şi candidat.
În ceea ce priveşte criteriile de departajare ce pot fi utilizate, acestea vor ţine cont de
mai multe aspecte cum ar fi: ţinuta, punctualitatea, interesul arătat pentru organizaţie, dacă
dosarul este complet, dacă candidatul este atent la comisie sau nu, gestica, controlul emotivităţii,
eventualele ezitări, etc.
1.5.3. Angajarea și adaptarea personalului
Angajarea oricărei persoane trebuie să se facă în acord cu legislaţie în vigoare în acest
domeniu. Între organizaţie şi angajat se încheie un contract de munca ce ţine seama şi de
elementele stabilite în timpul interviului. Orice modificare a condiţiilor şi clauzelor contractuale
trebuie sa fie adusă la cunoştinţă angajatului. Angajatul trebuie sa primească o înştiinţare în care
sa precizeze salariul brut, cel net, sporuri, impozite etc. Organizaţia are obligaţia de a asigura
condiţii de lucru corespunzătoare legislaţiei în vigoare.
Pentru o integrare rapidă şi eficace, noul angajat trebuie sa primească atât informaţii cu
privire la obiectul de activitate, modul de organizare, locul ocupat în contextul socio-economic,
facilităţile oferite personalului, cât şi informaţii referitoare la postul ocupat şi sarcinile,
competenţele, responsabilităţile, condiţiile de lucru, criteriile de evaluare a rezultatelor,
comportamentul aşteptat, persoanele cu care va colabora, etc. În acest sens, se recomandă
25
utilizarea unor mape cuprinzând toate informaţiile utile pentru noul angajat, precum şi
repartizarea unui mentor care să-l ajute pe noul angajat atât în acomodarea cu noua activitate, cât
şi în relaţionarea cu colegii şi superiorii săi.
Poziţia noului angajat Domeniile la care se referă informaţiileNou angajat în cadrul organizaţiei - organizaţia şi compartimentul în care va
lucra - atribuţiile noului post- persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subordonaţi
Încadrarea pe un post nou în acelaşi departament
- atribuţiile noului post - persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Încadrarea pe un post nou, în alt departament în aceeaşi unitate
- atribuţiile noului departament - persoanele cu care va colabora- relaţiile cu noii şefi şi subalterni
Tabelul 1.2. Informațiile necesare noilor angajați
Adaptarea la muncă a personalului trece deci prin următoarele etape14:
Adaptarea psihofiziologică - acomodarea personalului cu noul loc de muncă şi
condiţiile de muncă;
Adaptarea psihologică – acomodarea personalului faţă de noul colectiv;
Adaptarea profesională – acomodarea noului angajat cu funcţiile, obligaţiunile şi
responsabilităţile la noul loc de muncă.
Pentru a orienta şi adapta eficient un lucrător se folosesc două metode:
Metoda oficială sau formală – este efectuată de către specialiştii din Departamentul
Resurse Umane ce furnizează noului angajat informaţii despre întreprindere, etc.
Metoda neoficială sau informală – în cadrul grupurilor informale rapiditatea şi
veridicitatea informaţiilor transmise este mai mare, fluxurile informaţionale sunt
mai directe.
Factorii principali de adaptare a personalului:
Vârsta;
Studiile;
14 Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006
26
Sexul;
Poziţia socială.
1.6. Evaluarea competenţei personalului
Evaluarea performanţelor este activitatea de bază a managementului resurselor umane
desfăşurată în vederea determinării gradului în care angajaţii unei organizaţii îndeplinesc
eficient sarcinile sau responsabilităţile care le revin15.
Potrivit literaturii de specialitate şi practicii manageriale în domeniu, evaluarea RU
presupune mai multe activităţi distincte: evaluarea potenţialului unei persoane, evaluarea
comportamentului, evaluarea performanţelor.
Evaluarea performanţelor personalului unei întreprinderi urmăreşte 3 obiective principale:
Scopul administrativ – menţinerea în funcţie, promovarea, transferul, etc.
Scopul motivaţional – stabilirea salariilor angajaţilor
Scopul informaţional – informarea angajaţilor privind rezultatele muncii lor şi
căile posibile de îmbunătăţire a acestora.
Aprecierea performanţelor se poate efectua la nivelul a trei situaţii concrete:
Performanţa în timpul instruirii
Performanţa la locul de muncă
Performanţa în context simulat.
Diferenţiem două sisteme de evaluare a performanţelor existente în întreprindere:
- Sistemul de evaluare formal (program de evaluare prin metode concrete)
- Sistemul de evaluare informal (se bazează pe observaţiile şi examinările
managerilor).
Măsurarea performanţelor umane poate fi obiectivă şi subiectivă.
Măsurări obiective: se exprimă în volumul unui produs pe care un angajat îl produce,
numărul produselor defecte date, timpul de absenţă sau de întârzieri la lucru. Acest tip de
15 Novac, C., Evaluarea performan’elor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005
27
măsurări poate îmbrăca mai multe forme: măsurarea producţiei, volumul vânzărilor exprimate în
unităţi monetare, date de personal.
Măsurări subiective: folosit atunci când angajatul nu produce un produs fizic măsurabil,
ele se utilizează pentru măsurarea comportamentului sau a trăsăturilor caracteristice ale
angajatului, precum şi a rezultatelor lor. Există următoarele metode:
Metoda rangurilor – se utilizează numai în condiţii în care se lucrează cu loturi de până la
50 subiecţi. Tehnicile de ordonare a subiecţilor sunt:
a. Compararea pe întregul grup – presupune existenţa unuia sau a mai multor
evaluatori cărora nu li va fi permis să fie în contact unii cu ceilalţi cît timp
durează operaţia de evaluare. Lotul este aranjat de la cel mai eficient la cel mai
slab. Se face rangul mediu.
b. Compararea pe perechi – evaluarea subiecţilor în raport cu o singură însuşire
generală. Evaluatorul îl analizează pe fiecare subiect în raport cu toţi ceilalţi şi îl
plasează la locul potrivit. Se alcătuiesc liste cu numele a doi subiecţi astfel ca
fiecare subiect să poată fi comparat cu toţi membrii grupului. Apoi se constituie o
matrice de comparaţie. Apoi subiecţii sunt localizaţi pe o scară de evaluare pe
baza cotei obţinute.
c. Distribuţia forţată – lotul de subiecţi este mare (peste 50-60). Evaluatorul trebuie
să respecte distribuţia gaussiană ( 10% foarte slab, 20% slab, 40% mediu, 20%
bun, 10% foarte bun) şi să încadreze fiecare subiect într-o anumită clasă în baza
unor procente de distribuţie fixate. Subiecţii se repartizează în clasa în care se
potriveşte. Este metodă teoretică.
Scările de evaluare – se bazează pe note sau calificative conform unor standarde externe.
Fiecare individ se apreciază individual. Tipuri:
d. Scări de evaluare numerice – constau în acordarea de note de la 0-10, etc. pentru
diferite calităţi. Cele mai utilizate, dar mai puţin obiective.
e. Scările grafice – calităţile individuale sunt notate pe o linie pe care sunt fixate
repere cu descrieri comportamentale.
f. Scări standardizate – utilizarea unui set de metode standard ca puncte de referinţă.
g. Scări cu descrieri comportamentale – sunt foarte obiective şi este definit
conţinutul fiecărui punct al scării.
28
h. Scări de evaluare multiple - conţin câteva dimensiuni sau variabile de bază ale
reuşitei profesionale.
Listele de control – formează o serie de elemente descriptive din care evaluatorul
selectează pe cele care corespund unui angajat. Evaluatorul efectuează mai mult o muncă
de înregistrare a caracteristicilor comportamentale şi mai puţin de apreciere.
i. Listele de control scalate (check list) – selectarea de pe o listă, care cuprinde un
set de comportamente de muncă a celor care se potrivesc cel mai bine cu persoana
notată. Fiecare descriere comportamentală are o scară.
j. Liste cu alegeri forţate - cea mai populară metodă. Evaluatorului i se prezintă mai
multe grupe de câte patru sau cinci adjective sau propoziţii din care două
„favorabile” şi două „nefavorabile” şi una „neutră”. El trebuie să aleagă o
caracteristică favorabilă şi una defavorabilă pentru persoana apreciată.
Tehnica incidentelor critice – diferenţiază comportamentele din contextul muncii în
eficiente şi ineficiente şi implică trei etape: colectarea incidentelor critice, scalarea incidentelor,
clasificarea lor, construirea listei de comportament. Este utilizată în aprecierea conducătorilor de
întreprinderi.
Eseul scris – relatare scrisă sau o descriere liberă, literară şi originală a potenţialului
sau performanţelor anterioare ale unui angajat, a punctelor forte şi slabe, precum şi sugestii
de îmbunătăţire a performanţei.
Managementul prin obiective sau evaluarea prin rezultate.
Alte metode de evaluare: autoevaluarea performanţelor, evaluarea de către cei egali, evaluarea
făcută de către subordonaţi.
Din evaluarea performanţelor angajaţilor poate rezulta promovarea, concedierea, demisia
angajatului, instruirea şi planificarea carierei.
1.7. Pregătirea resurselor umane și dezvoltarea carierei
Dezvoltarea resurselor umane include pregătirea și dezvoltarea profesională a angajaților.
Obiectivele generale ale acestui proces important sunt o rezultantă a necesităților interne ale
firmei și sunt în mod direct legate de obiectivele generale ale acesteia.
29
Pregătirea profesională este un proces de învățare/instruire, prin care salariații dobândesc
cunoștințe teoretice și practice, noi abilități sau tehnici care să le facă munca mai eficientă. Multe
organizații, firme investesc în pregătire și dezvoltae deoarece cred cp acestea le pot aduce
creșteri de profit.
Costurile pregătirii, din acest motiv, trebuie văzute ca o investiție în resursele umane -
factorul strategic al oricărei organizații, firme.
Recrutarea și selecția angajaților cu cel mai mare potențialș nu asigură și nu garantează
performațelle lor profesionale efective. De aceea, un pas important al managementului de resurse
umane ține tocami de asigurarea acestui aspect al orientării și pregătirii profesionale.
1.7.1. Pregătirea profesională
Procesul de pregătire profesională include două componente relativ distincte: formarea și
perfecționarea profesionala.
Formarea profesională are ca obiectiv dezvoltarea unor capacități noi, în timp ce
perfecționarea urmărește îmbunătățirtea abilităților existente.
Pregătirea profesională se adresează în general noilor angajați, dar acest lucru nu-i exclue
din cadrul procesului pe cei cu vechime în muncă sau în firmă. Deoarece trebuie să răspundă
nevoilor specifice de pregătire, activitatea de pregătire profesională trebuie să se desfășoare pe
baza unui plan și să pornească de la o selecție corectă a participanților, acordându-se însă șanse
egale tuturor angajaților să se a-și înbunătăți performanțele.
Succesul programelor de pregătire depinde de exactitatea răspunsurilor la următoarele
întrebări:16
- Cine are nevoie de pregătire și de ce?
Majoritatea pogramelor vizează un anumit public țintă și o anumită problematică, dar este
de necesitatea și cunoașterea numărului de angajați care participă.
- Cine coordonează pregătirea?
Programele de pregătire și dezvoltare pot fi coordonate de una sau mai multe persoane:
- șefi de departamente
- consultanți ai departamentelor
- experți interni
16 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2003
30
- experți externi
- Ce tipuri de abilități trebuie dobândite?
Se stabiliește tematica și finalitatea activității de perfecționare.
- Unde și cum este coordonată pregătirea?
În funcție de sepecificul programului de pregătire (teoretică, practică, de bază,
interpersonală, integrativă), de costurile și timpul alocat programului se stabilește locul unde se
desfășoară pregătirea. În funcție de acesta se stabilesc și metodele de pregătire.
Procesul de pregătire și dezvoltare presupune deci parcurgerea cu acuratețe a mai multor
etape (figura 1.1):
1. Determinarea nevoilor de pregătire
Această etapă constă în realizarea unor analize la diferite niveluri. Din perspectiva
nevoilor organizaţiei se studiază obiectivele şi planurile strategice împreună cu rezultatele
planificării resurselor umane. A doua latură a analizei o reprezintă sarcinile care trebuie
îndeplinite în vederea atingerii scopului organizaţiei, datele fiind legate de fişa postului şi
evaluarea performanţelor. Identificarea nevoilor individuale de pregătire reprezintă ultima etapă
în determinarea nevoilor de pregătire.
2. Stabilirea obiectivelor
Ca orice program de pregătire şi dezvoltare şi atunci când beneficiarul este resursa umană
se impune formularea unor obiective clare şi concise.
3. Metode de pregătire și dezvoltare
Există foarte multe metode de pregătire clasificate în funcţie de diferite criterii. Unele
sunt aplicabile la nivel managerial, altele la nivelul anagajaţilor din nivelurile ierarhic inferioare.
Cateva metode de pregătire şi dezvoltare sunt prezente în tabelul 1.7.1
Metode de pregătireLa locul de muncă
Metode de pregătireÎn afara locului de muncă
Instruirea la locul de muncăMetoda ucenicieiRotaţia posturilorÎnvăţarea prin asistare
Metoda instruirii şi tutorieriiStudiul de cazSimulareaJocurile de rolCursurile formaleCursurile în format video
Tabelul 1.7.1 Metode de preg[tire a resurselor umane
4. Implementarea programelor de pregătire și dezvoltare
31
Parcurgerea etapelor anterioare nu garantează însă şi reuşita programului. Managerii
trebuie să convingă participanţii de meritele şi avantajele participarii la program, de utilitatea şi
validitatea programul, de faptul că pot obţine realizări atât pe plan profesional cât şi pe plan
personal.
5. Evaluarea pregătirii și dezvoltării
Această etapă presupune identificarea beneficiilor pe care le are organizaţia din
implementarea programelor de pregătire. Pentru aceasta va fi nevoie de:
- opiniile participanţilor – modalitate de obţinerea a unui feed-back rapid;
- aria de cuprindere a instruirii – compararea rezultatelor între testări iniţiale şi post-
testări arată ce cunoştinţe au acumulat participanţii;
- schimbarea comportamentală – participarea la astfel de programe poate aduce după sine
şi o schimbare în comportamentul participnaţilor;
- îndeplinirea obiectivelor – se determină măsura în care s-au îndeplinit obiectivele
asumate la demarearea programului.
Toate aceste etape sunt precedate de identificarea condițiilor schimbării organizaționale și
a factorilor care influențează și care au determinat începerea procesului de pregătire și
dezvoltare.
32
Mediul extern
Mediul intern
Figura 1.1. Etapele pregătirii și dezvoltării
1.7.2. Dezvoltarea carierei
Cariera reprezintă drumul pe care o persoană alege să îl urmeze din punct de vedere
profesional. O personă îţi poate schimba sau nu cariera în decursul vieţii profesionale, iar dacă o
face considerentele pot fi datorate shimbărilor economice, tehnice sau poate fi vorba de motivaţie
personală.
Gestionarea carierei presupune o gamă largă de activităţi desfăşurate din mai multe
perspective: planificare individuală, organizaţională, dezvoltare etc. Astfel este necesară
33
Implementarea programelorde pregătire și dezvoltare
Metode de pregătire și dezvoltare
Stabilirea obiectivelor specifice
Determinara nevoilorde pregătire și dezvoltare
Evaluarea programelor de pregătire și dezvoltare
configurarea relaţiilor pe care le presupune acest proces atât cu planificarea carierei
organizaţionale (organizaţia identifică mijloacele şi activităţile prin care un angajat se poate
dezvolta) cât şi cu planificarea carierei individuale (individul îţi stabileşte scopurile carierei şi
identifică mijloacele de relizare a acestora.
Acest lucru este posibil în cadrul aşa numitului sistem de management al carierei, proces
prin care o organizaţie încearcă să adapteze obiectivele individuale ale angajaţilor legate de
carieră la nevoile organizaţionale.
Dezvoltarea carierei implică o gamă largă de activităţi, desfăşurate în principal de
departamentul de resurse umane, dar şi de fiecare persoană în parte. Procesul implică evoluţia
profesională a persoanei printr-o succesiune de posturi, grade şi niveluri de pregătire.
Activitatea desfăsurata de departamentul de resurse umane trebuie să fie cât mai mult
orientată pe individ, trebuie să gestioneze eficient personalul alocat şi să se implice în activităţile
necesare în urma procesului de evaluare a perfonrmanţelor profesionale individuale, căutând
oportunităţi de dezvoltare pentru cei cărora le conduc cariera.
În general, orice proces de dezvoltare a carierei presupune parcurgerea mai multor
stadii:
1. Expansiune – dezvoltare – sunt dobândite noi aptitudini, cunoştinţele cresc rapid, iar
competenţele se dezvoltă întru-un ritm susţinut.
2. Stabilizare – aptitudinile ţi cunoştinţele dobândite în faza de expansiune sunt puse în
aplicare, testate, modificate şi consolidate prin experienţă.
3. Maturitate – angajaţii au un drum al carierei bine stability şi evoluează în
concordanţă cu abilităţile, motivaţia şi oportunităţile pe care le au.
Fiecare personă se dezvoltă şi ajunge la maturitate într-un ritm diferit. Odată atins
stadiul maturităţii, fie continuă să se dezvolte, fie se plafonează, stagnează sau intră în declin.
Studiul evoluţiei carierei reprezintă e etapă premergătoare procesului de elaborare a
politicilor de dezvoltare a carierei. Studiul se realizeată prin analiza evoluţiei angajaţilor în
concordanţă cu evaluarea performanţelor. Această analiză poate să indice măsurile sau acţiunile
necesare în vederea schimbării traseului carierei pentru angajaţii cu potenţial mare de dezvoltare,
prin intermediul unor acţiuni specifice de dezvoltare a carierei. De asemenea poate scoate în
evidenţă posibile anomalii, cum ar fi promovarea exagerată (angajaţi care au fost promovaţi până
la un nivel la care nu mai pot face faţă).
34
1.8. Motivarea personalului
Conform Dicţionarului explicativ al limbii române, motivaţia reprezintă totatlitatea
motivelor sau mobilurilor, conştiente sau nu, care determină pe cineva să efectueze o anumită
acţiune sau să tindă spre anumite scopuri.17
La baza conduitei umane se află întotdeauna un ansamblu de mobiluri care susţin
realizarea anumitor acţiuni şi care sensibilizează diferite personae la influenţe externe, facând-o
mai mult sau mai puţin receptivă la ele. Aceeaşi influenţă externă produce efecte diferite la
personae diferite sau la aceeaşi persoană în momente diferite ale existenţei sale.
Motivaţia este esenţială pentru activitatea umană, pentru înţelegerea şi explicarea
comportamentului.
În cadrul organizaţiilor problema esenţială a motivaţiei se referă la determinarea
mijloacelor prin care angajaţii, fiecare cu necesităţile şi personalitatea sa, pot fi stimulaţi să
contribuie pozitiv şi eficient la indeplinirea obiectivelor stabilite.
Tipuri de motivaţii. În funcţie de elementul generator, motivaţia poate fi de mai multe
forme:
- motivaţia extrinsecă – se manifestă în plan subiectiv prin trăiri emoţionale , pozitive
sau negative; motivele extrinseci pozitive au o orientare pragmatică vizând dobândirea de
beneficii şi utilităţi; motivele extrinseci negative se manifestă prin reacţii de respingere sau
aversiune faţă de consecinţe neplăcute: sancţiuni, penalizări etc.
- motivaţia intrinsecă – solidară cu procesul muncii, izvorând din conţinutul său
specific; are în principal trei surse18: natura muncii, finalitatea sociala a muncii, realizarea
propriei persoane; este mai rezistentă în timp şi la factori cu acţiune contrară decât cea extrinsecă
şi, totodată, are o puternică forţă de declanşare şi menţinere a activităţii.
Condiţiile care influenţează motivaţiile pentru muncă se structurează pe patru niveluri
diferite:19
17 Academia Română – Institutul e Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar explicativ al limbii române, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1966, p. 65618 Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 200319 Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paidea, Bucureşti, 1981
35
1. dezvoltare personală – studiile au demonstrat că trăsăturile relative stabile ale
personalităţii au un rol important în motivarea participării la muncă;
2. cultura muncii – normele, valorile, credinţele specifice societăţii în care s-a dezvoltat
şi a fost educat o persoană vor determina în mare măsură comportamentul acesteia.
3. organizarea şi infrastructura tehnico-economică a muncii – condiţii tehnice,
organizarea grupurilor de muncă
4. situaţia de muncă – modul de practicare şi finalizare a muncii, participarea la
activităţi.
Este foarte importantă integrarea celor patru niveluri. Motivaţia se constituie individual,
se regăseşte în contextu cultural dar se cristalizează insituţional.
Mielu Zlate în Psihologia muncii – relaţii interumane consideră că următorii stimuli
sunt esenţiali:
1. stimuli băneşti, financiari, economici – motivaţia economică
2. munca, activitatea profesională – motivaţie profesională
3. interacţiunea dintre membrii grupului de muncă – motivaţie psihosocială
1.8.1. Teoriile motivaţionale
Teoriile motivaţionale încearcă să explice cum începe, cum este susţinut un anumit
comportament, cum este direcţionat şi oprit acesta. Orientându-se principal pe conţinut sau pe
procesele motivaţionale, aceste teorii s-au divizat în:
- Teorii orientate spre conţinutul motivaţiei. Acestea încearcă să răspundă la întrebările
„CE îi motivează pe oameni? şi „DE CE se comportă oamenii într-un anume fel?”. Din această
categorie fac parte modelele: ierarhiei trebuinţelor a lui Maslow, modelul motivaţiei de realizare
a lui McClelland, modelul ERG a lui Alderfer, teoria bifactorială a lui Herzberg.
36
- Teorii orientate spre procesul motivaţional, care încearcă să răspundă la întrebările
„CUM apare motivaţia?”, „CARE sunt modalităţile şi relaţiile dintre diferiţi factori implicaţi?”.
Reprezentative sunt modelele: aşteptărilor (Vroom), teoria echităţii (Adams). Prima generaţie a
teoriilor motivaţionale îşi are originea în scoala findată de Frederic Taylor. Adepţii acestor teorii
privesc munca în termeni structurali – diviziunea muncii, rolul selecţiei în aşezarea omului
potrivit la locul potrivit, salarizarea angajaţilor, promovarea ca instrument de evaluare. În opinia
lui Taylor, motivarea putea fi atinsă prin salarizarea adecvată realizărilor corecte.20
Tot de primă generaţie sunt şi teoriile behavioriste elaborate de Elton Mayo şi Fritz
Roethlisberger. Acestea diferă de cele ale precursorilor, deoarece accentual se mută pe
potenţialul uman: dacă nevoile sale de ordin psihosocial sunt satisfăcute, atunci omul poate fi
determinat să devină mai productiv.
Teoriilor motivaţionale din a doua generaţie le sunt părinţi Donald McGregor, Abraham
Maslow, Chris Argyris, Rensis Likert, Frederick Herzberg şi David McClelland. Teoriile lor
contrazic teza conform cărei organizarea muncii este singura direcţie motivatoare care duce la
performaţă şi asigură satisfacţia în muncă. Ei pun în prim plan importanţa relaţiilor umane. Elton
Mayo concluzionează în studiile sale că anagajaţii nu pot fi trataţi izolat, ci ca membrii unui
grup.
Teoria lui Maslow – ierarhia trebuinţelor. Abraham Maslow elaborează o terorie
care va reprezenta punctul de plecare pentru multe alte studii, teorie ce este menţionată de fiecare
dată atunci cand vine vorba despre motivaţie. Ramâne în istorie ceea ce se cheamă Piramida lui
Maslow.
20 Stanciu Ş, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006
37
Figura 1.8.1 Piramida lui Maslow
După Maslow, aceste trebuinţe se organizează într-o ierarhie. Până când nu sunt
satisfăcute trebuinţele aşezate la nivelurile inferioare, cele superioare nu apar ca motivaţie. Deci
forţa unei trebuinţe este definită, pe de o parte, de locul ocupat în ierarhie şi pe de altă parte, de
măsura în care au fost satisfăcute trebuinţele anterioare.
Satisfacerea unei trebuinţe de un anume nivel, duce la apariţia insatisfacţiei legată de
trebuinţa de la nivelul următor.21 Dacă între timp satisfacerea unei trebuinţe de la un nivel mai
mic este în pericol, aceasta devine din nou dominanta şi ocupă un loc important în sistemul
motivaţional al omului . Astfel, dacă se pierde pe neaşteptate locul de muncă sau o persoană
iubită, omul nu va lupta pentru recunoaştere ci pentru realizarea unui cămin şi asigurarea unei
existenţe familiei lui.
Deşi modelul lui Maslow nu a primit suportul comunităţii academice - imposibilitatea
testării teoriei, neclaritatea modalităţilor de măsurare a acestor trebuinţe, lipsa unei legături între
comportamente specifice şi trebuinţele care le determină, modelul fiind relativ simplu şi intuitiv
a fost îmbrăţişat de manageri, care au recunoscut nevoia de a lua în considerare diversitatea
trebuinţelor şi modul în care organizaţiile le pot satisface.
Teoria ERG a lui Alderfer. Teoria trebuinţelor umane a constituit o bază de
dezvoltare a altor teorii şi modele motivaţionale, dintre care vom enumera două, teoria ERG a lui
Alderfer şi teoria motivaţiei de realizare a lui McClelland.
Nevoile existenţiale sunt satisfăcute prin condiţiile de muncă decente, securitatea
muncii, salariu adecvat, cele relaţionale implicând relaţiile informale şi formale cu colegii,
prietenii, şefii şi subordonaţii; iar cele de dezvoltare se referă la nevoile oamenilor de creştere,
dezvoltare, împlinirea potenţialului creativ.22
Modelul ERG diferă de cel a lui Maslow, fiind mai flexibil, acesta considerând că mai
multe nevoi pot fi simultan active, cerând satisfacerea lor. De asemenea, deplasarea între
21 Druţă F. - Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti, 199922Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti
38
diferitele niveluri este posibilă în ambele sensuri, adică, dacă o nevoie de la un nivel mai înalt nu
este satisfăcută atunci poate deveni mai importantă şi una de la bază. De exemplu, în cadrul
organizaţional, dacă un angajat nu reuşeşte să-şi satisfacă nevoile de dezvoltare prin asumarea de
noi responsabilităţi atunci el poate răspunde prin pretenţii salariale mai mari pentru a-şi satisface
nevoile existenţiale.
Modelul motivaţiei de realizare a lui McClelland
Un model motivaţional important îndeosebi pentru înţelegerea divid va fi determinat
preponderent de una dintre următoarele nevoi: afiliere, putere sau realizare.
- persoane caracterizate de nevoie de afiliere, caută preponderent relaţiile de colaborare,
prietenie, apartenenţă, dragoste, deseori conformându-se părerilor celorlalţi.
- nevoia de putere, se manifestă prin nevoia de control a mediului înconjurător, a
persoanelor cu care intră în contact. McClelland a identificat două forme ale acestei
nevoi: puterea personală - care implică controlul şi dominarea altora ca scop în sine, fără a fi
preocupat de scopurile organizaţiei; puterea instituţionalizată (socializată) - în care influenţarea
şi dominarea celorlalţi este un mijloc prin care se realizează obiectivele organizaţiei.
- persoanele cu o puternică nevoie de realizare doresc să demonstreze competenţă, să
exceleze într-un domeniu, să îndeplinească obiectivele stabilite.
McClelland a încercat să înţeleagă şi să descrie comportamentul persoanelor cu nevoie
de realizare ridicată, caracteristic lor fiind faptul că sarcinile căutate sunt de dificultate medie,
pentru care îşi asumă responsabilitatea, pot amâna momentul gratificării, eşecul nu îi
descurajează, aşteaptă feedback referitor la performanţele realizate şi tind spre situaţii noi care
implică riscuri moderate şi inovarea.23
Teoria bifactorială (Herzberg)
Herzbeg, Mausner şi Snyderman (1959) propun o teorie bifactorială a satisfacţiei
muncii ce va fi mai târziu adaptată ca teorie motivaţională, dat fiind faptul că implicaţiile ei
pentru problematica motivaţiei au fost creditate cu mai multă atenţie.
S-a formulat distincţia între două categorii de factori prezenţi la locul de muncă (figura
5.):
23 idem
39
- factori motivatori, de satisfacţie, intrinseci sau de conţinut: evenimentele asociate
unor atitudini pozitive faţă de locul de muncă sunt legate în general de activităţile
profesionale (realizare, recunoaştere, munca în sine, responsabilitatea şi avansarea), de conţinutul
muncii, ceea ce înseamnă că sunt intrinseci activităţii propriu-zise;
- factori de igienici, de insatisfacţie, extrinseci sau de context: evenimentele asociate
unor atitudini negative faţă de locul de muncă sunt cele extrinseci muncii propriu-zise şi sunt
asociate mai degrabă contextului activităţii, decât activităţilor corespunzătoare postului (politica
şi administraţia întreprinderilor, securitatea locului de muncă, salariul, conducerea, relaţiile
interpersonale şi condiţiile de muncă).
Încă de la conceperea ei, teoria a ridicat numeroase controverse şi critici directe:
- nu a fost utilizat un instrument de măsură a satisfacţiei globale în muncă; cu alte
cuvinte, o persoană poate să fie nemulţumită de un aspect al muncii sale, şi totuşi să considere
acceptabilă situaţia de la locul de muncă;
- sugerează prezenţa unei relaţii între satisfacţie şi productivitate, deşi metodologia de
cercetare utilizată a vizat numai satisfacţia;
- metodologia folosită este pusă sub semnul îndoielii: cei care au realizat interviurile au
făcut şi interpretările informaţiilor culese, ceea ce poate să fi condus la contaminarea datelor prin
interpretarea diferită a variatelor răspunsuri.
Teorii motivaţionale procesuale
Teoriile procesuale pun accentul pe procesele sau factorii psihologici care influenţează
motivaţia, încercând să explice cum apare motivaţia. Se mai numesc cognitive, deoarece sunt
interesate de percepţiile oamenilor asupra mediului în care îşi desfăşoară activitatea şi de modul
în care aceştia îl înţeleg şi interpretează.
Teorii motivaţionale procesuale au fost elaborate de:
Victor Vroom (1964): teoria aşteptărilor - îşi are rădăcinile mult înaintea lui Vroom,
dar acesta a introdus-o în domeniul psihologiei muncii prin versiune prezentată în lucrarea Work
and Motivation (1964); aflată la baza unei cunoscute teorii situaţionale asupra conducerii
eficiente (House-teoria rutei spre obiectiv);
J. Stacy Adams (1965): teoria echităţii.
40
Teoria aşteptărilor a lui Vroom
Teoria aşteptărilor pleacă de la premisa că intensitatea efortului depus de individ într-o
activitate depinde de valoare recompensei pe care se aşteaptă să o primească în schimb. În orice
situaţie, omul este interesat de maximizarea câştigului şi minimalizarea pierderilor (de efort,
timp, etc.). Este o teorie cognitivă, bazată pe o concepţie raţionalist-economică asupra omului,
care susţine că oamenii iau decizii prin selectarea şi evaluarea alternativelor dinainte cunoscute
care le oferă cele mai mari avantaje.
Teoria aşteptării este construită în jurul a trei elemente de bază: aşteptarea (relaţia
efort-performanţă), instrumentalitatea (relaţia performanţă-rezultat) şi valenţa (valoarea
rezultatelor). Intensitatea ridicată a motivaţiei va rezulta din combinarea celor trei componente,
toate absolut necesare. Lipsa unui element (oricare dintre cele trei) va determina lipsa motivaţiei.
Cu alte cuvinte, pentru a fi motivat să desfăşoare o anumită activitate, omul trebuie să valorizeze
recompensa asociată, să creadă că poate îndeplini respectiva activitate şi să dispună de indiciile
potrivit cărora performanţa sa în activitate va fi răsplătită.
Teoria echităţii a lui Adams
Angajaţii, membri oricărui grup, îşi compară efortul depus la locul de muncă, cu efortul
altora, respectiv recompensele pe care le obţin în urma depunerii acestui efort, cu cele pe care
alţii le obţin. Dacă în comparaţia cu aceste persoane relevante, percepem raportul ca fiind just,
atunci considerăm că există o situaţie de echitate - o relaţie corectă de schimb angajat-
organizaţie. Dar, dacă percepem raportul ca fiind inegal, putem trăi stare de inechitate.
Psihologul J. Stacey Adams (1965) susţine că starea de tensiune negativă generată de
perceperea unei inechităţi motivează oamenii să acţioneze în direcţia restabilirii echităţii.
Teoria evidenţiază faptul că oamenii sunt interesaţi nu numai de valoarea
recompenselor primite şi de obţinerea acestora, cât de justeţea acordării acestora în comparaţie
cu ceea ce li se oferă altora. Pe baza a ceea ce ei introduc în relaţie: efort, experienţă, educaţie,
competenţă, idei, abilităţi, ei compară ceea ceobţin cu alţii: nivel salarial, creşteri salariale,
promovări, recunoaştere, oportunităţi, etc.
41
Resursele umane ale organizaţiei reprezintă cea mai importantă resursă. De fapt resursele
umane sunt organizaţia. De aceea motivarea corespunzătoare a angajaţilor condiţionează
succesul. Este la alegerea fiecarei organizaţii modul în care găseşte necesar să îţi motiveze
angajaţii. Problema motivaţiei este însă esenţială pentru înţelegerea şi explicarea
comportamentului organizaţional al omului. O bună cunoaştere a fenomenelor motivaţionale a
membrilor organizaţii se poate dovedi utilă pentru direcţii ca exlicarea şi înţelerea diverselor
comportamente organizaţionale, prevenirea sau ameliorarea unor comportamente datorate intrării
în funcţie a diferitelor tipuri de motivaţii, sau stimularea creşterii motivaţiei şi evitarea pierderii
ei, contribuind astfel la maximizarea eficienţei organizaţiei.
CAPITOLUL II
ANALIZA SITUAŢIEI EXISTENTE ÎN DOEMNIUL MANAGEMENTULUI
RESURSELOR UMANE LA SC G&G ROMANIA SA
2.1. Prezentarea generală a societăţii
1. Numele societăţii este G&G România S.A
2. Sediul societăţii este Constanţa, Str. Interioară (incinta Comat), nr. 3
3. Cod fiscal R 8816137
4. Înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului Constanţa, sub nr. J13/2339/1996
5. Forma juridică: societate pe acţiuni.
6. Obiectul de activitate îl constituie producerea şi comercializarea materialelor de
construcţii şi amenajări interioare, instalaţii termice, hale şi structuri metalice.
7. Capitalul social este particular, în sumă de 206.020 lei.
42
Trăsătura definitorie a firmei este accentul pus pe calitate. Filialele se regăsesc în oraşele
mari ale României: Bucureşti, Constanţa, Braşov, Cluj Napoca, Iaşi, Timişoara.
Scopul firmei este acela de a deveni lider incontestabil pe piaţa materialelor de construcţii
pentru amenajări interioare printr-un sistem eficient de motivare şi satisfacere a unui marketing
modern şi adaptat cerinţelor pieţei. Aceste principii care caracterizează firma, pregătirea şi
profesionalismul personalului, accentul pus pe calitatea produselor şi serviciilor oferite clienţilor
reprezintă platforma globală de dezvoltare.
Statutul societăţii este legal înregistrat, prin el reglementându-se:
- denumirea societăţii;
- obiectul de activitate;
- capitalul social şi acţiunile;
- modul de majorare şi diminuare a capitalului social;
- cesiunea acţiunilor;
- atribuţiile Adunării Generale a Acţionarilor;
- gestiunea societăţii şi controlul acestei gestionări;
- modificarea formei juridice a societăţii;
- rezolvarea litigiilor.
Pentru utilităţile necesare, societatea are încheiate contracte pentru furnizarea energiei
electrice, apei potabile, telefonie, canalizare.
Societatea ţine un registru al asociaţilor în care sunt înscrise numele şi prenumele,
domiciliul fiecărui acţionar, partea acestuia din capitalul social. Societatea evaluată este legal
constituită prin îndeplinirea formalităţilor prevăzute în lege.
Societatea nu are în prezent titluri de participare, plasamente financiare şi alte imobilizări
de această natură în alte societăţi.
Grupul dispune de un teren de 2500mp aflat în proprietate, situat în oraşul Constanţa, str
Interioară nr.3.
Firma a achitat obligaţiile datorate la bugetul de stat adică, impozite şi taxe. Ea este
înregistrată la Oficiul Registrului Comerţului din judeţul Constanţa, sub nr J13/2339/1991, Cod
fiscal 8816137, atribut fiscal R.
43
Societatea a încheiat contractul colectiv de muncă şi contracte individuale de muncă
încheiate cu toţi salariaţii societăţii, contracte prin care se stabilesc drepturile şi obligaţiile celor
două părţi. Evidenţele personalului sunt ţinute la zi. Firma este în termen cu plata contribuţiilor
la Bugetul Asigurărilor Sociale de Stat: contribuţia unităţii la asigurările sociale, la fondul de
sănătate şi fondul de şomaj.
Conducerea societăţii este asigurată de Adunarea Generală a Acţionarilor. Administrarea
societăţii este realizată de Gabriel Căciuloiu, în calitate de Director General.
Activitatea firmei se desfăşoară în cadrul impus de legislaţia de mediu. Deşeurile
rezultate din activitatea de producţie sunt colectate şi valorificate. Poluarea sonoră este
inexistentă, unităţile de producţie desfăşurându-şi activitatea în incinte închise, situate la
marginea oraşelor sau în afara localităţilor.
Firma evaluată nu prezintă litigii nici cu salariaţii, nici cu societăţile comerciale cu care
deţine relaţii contractuale.
Volumul şi calitatea producţiei realizate, este influenţată în cadrul societăţii de starea
tehnică şi funcţională relativ bună a dotărilor existente. Utilajele funcţionează la capacitate
maximă, dar performanţele acestora în raport cu cele care se produc pe plan mondial sunt mai
scăzute. Gradul de uzură este pentru majoritatea utilajelor de 40%.
Birourile firmei sunt dotate cu tehnologii moderne.
Societatea are în proprietate două hale de producţie, cu suprafaţa de 2.200 mp fiecare.
Acestea au o structură bună de rezistenţă seismică şi beneficiază de instalaţii electrice, de reţea
de gaz metan, de instalaţii sanitare.
Societatea este dotată cu mijloace de transport auto, cu un grad de uzură de 25%.
Principalele produse comercializate de societatea sunt:
Produsul Ponderea în total activitate
Gips carton 25%
parchet cu clic 15%
autofiletante 13%
diblu cu şurub 10%
racord de suspendare 13%
44
betonyp 9%
ipsos adeziv super 5%
CLIENŢII
Clienţii firmei evaluate sunt exclusiv interni.
- clienţi en detaille
- clienţi “reţele de magazine” şi clienţi strategici
- clienţi en gross
Principalii clienţi sunt:
Nume Ponderea în total vânzări
Consadam SRL 25%
Salmad SRL 17%
Andexim SRL 14%
Atlanta Industries SRL 11%
Ambient SRL 9%
Construcţii Ambient 7%
Compania de construcţii Carpaţi 6%
Consipet 4%
Se observă în topul acestor clienţi existenţa en-gross-iştilor, fapt normal dacă ţinem cont
de obiectul de activitate al firmei supuse evaluării.
FURNIZORII
Principalii furnizori sunt:
Nume Ponderea în
total aprovizionări
Classen 26%
Armstrong 14%
Isover 12%
Rigips 10%
45
Betonyp 8%
Baumit 6%
Onduline 4%
Polyglass 3%
Modul de distribuţie al produselor firmei este acela de pre-sale(sistem de vânzare în
sistem en-gros cu precomandă) dar se pot face comenzi şi la sediul filialelor. Aceasta constă în
luarea de comenzi de către agenţii comerciali şi livrarea mărfurilor, din depozitul central,
efectuată în ziua următoare.
Avantajul acestui sistem este acela că toate documentele de livrare se întocmesc de la
firmă cu ajutorul sistemelor informatice, neexistând posibilitatea comiterii de erori de facturare.
Prin eforturile pe care le depune, societatea satisface comenzile clienţilor în cel mai scurt
timp, furnizând materiale de cea mai bună calitate.
Societatea a adoptat o politică diferită cu privire la relaţiile pe care le are cu clienţii,
politică bazată pe încredere reciprocă, loialitate şi respect, care s-a reflectat în mod pozitiv în
atitudinea pe care o are pe piaţă şi prestanţa pe care a câştigat-o.
Activitatea de promovare a vânzărilor se face pe mai multe căi:
- dat fiind specificul distribuţiei, se face uzual cu ajutorul agenţilor comerciali. Am putea
spune că este, odată cu vânzarea, o parte componentă permanentă a activităţii firmei;
- prin banere şi panouri publicitare;
- prin acţiuni specifice de reclamă şi publicitate.
La societatea G&G România, activitatea economico-financiară a anului 2003 poate fi
apreciată pozitiv, întrucât veniturile înregistrate au fost mai mari decât cheltuielile efectuate,
rezultând astfel profit. La obţinerea rezultatelor economico-financiare a contribuit, a contribuit
conceperea şi aplicarea unor strategii şi politici de menţinere şi dezvoltare a firmei, corelarea
eforturilor financiare şi ale forţei de muncă existente cu transformările şi restructurările stabilite
şi cu obiectivele ce urmau să fie înfăptuite e societatea analizată.
Plecând de la bilanţul contabil pe 2010 se observă că:
46
- activele imobilizate au crescut cu 3,85% faţă de 2009, datorită creşterii imobilizărilor
corporale;
- stocurile au crescut cu 9,19%;
- datoriile firmei au crescut cu 2,35%;
- profitul societăţii a crescut 270,18%;
- fondul de rulment a crescut cu 5,25%, ceea ce arată că firma poate finanţa activele
imobilizate din capitalul permanent;
- necesarul de fond de rulment a crescut cu 5,52%.
Veniturile firmei au crescut cu 13,48%, din care cea mai mare creştere o deţin veniturile
din vânzarea mărfurilor
Cheltuielile au crescut cu 12,66%, iar cea mai mare creştere o au cheltuielile cu
impozitele şi taxele. Cheltuielile financiare ridicate au micşorat profitul firmei, de aceea trebuie
acţionat pentru reducerea dobânzilor.
Societatea are un grad de independenţă financiară ridicat. De asemenea s-au înregistrat
creşteri importante ale rentabilităţilor economice şi financiare.
Per total, activitatea este bună, cu perspective îmbucurătoare pentru anii următori, în
ciuda concurenţei mari existente pe această piaţă.
2.2. Analiza generală a managementului resurselor umane
Structura personalului la 31.12.2010 se prezintă după cum urmează:
Indicator 2008 2009 2010
Numărul mediu de salariaţi 658 551 500
Numărul de colaboratori 6 5 4
Numărul mediu de personal ( 2+3) 664 556 504
Personalul angajat al S.C G&G Romania SA se compune din : muncitori direct productivi,
muncitori indirect productivi, personal de conducere şi personal tehnic.
47
Principalele categorii de salariaţi:
Clasificare 2008 2009 2010 Abateri (%)
Număr salariaţi 664 556 504 -24,09
Salariaţi direct productivi 524 440 395 -24,21
Salariaţi indirect productivi 90 76 69 -23,33
Personal de conducere 20 18 17 -5,55
Personal tehnic 30 22 23 4,54
Se observă o reducere cu 24,09 % a numărului de salariaţi în anul 2010 faţă de 2008 şi
cu 9,35% faţă de 2009.
Clasificarea salariaţilor pe grupe de vârstă:
Indicator 2008 2009 2010 Abateri(%)
Număr de salariaţi 664 556 504 24,09
sub 20 ani 5 8 16 220
20 –30 ani 231 265 251 8,65
31– 40 ani 280 177 155 -44,64
41 –50 ani 128 90 75 -41,4
peste 50 ani 20 16 7 -65
Structura salariaţilor în funcţie de vechimea în muncă:
Clasificare 2008 2009 2010
sub 1 an 3 6 12
48
2-5 ani 75 80 86
6-10 ani 110 100 108
11-15 ani 99 115 119
16-20 ani 230 150 99
21-30 ani 131 94 75
peste 30 ani 16 11 5
Structura personalului pe nivelul de pregătire:
Clasificare 2008 2009 2010 Abateri (%)
şcoală profesională 240 165 140 - 41,66
liceu 374 338 308 - 17,64
studii superioare (total) 50 53 56 12
studii superioare economice 20 25 28 40
studii superioare tehnice 26 22 23 - 11,53
alte studii superioare 4 6 5 25
Structura pe sexe este următoarea:
Categorie
de personal
Nr. de salariaţi
2008 2009 2010
Femei 219 175 130
Bărbaţi 445 381 374
Din totalul personalului, femeile sunt în număr mai mic, aceasta fiind o proporţie
normală ţinând cont de specificul de activitate al societăţii.
Gradul de utilizare a timpului maxim disponibil:
Gu = Timp efectiv lucrat / Timp maxim disponibil
= 285/365= 0,78
49
Indicatorii circulaţiei forţei de muncă
Coeficientul intrărilor = I / N = 13/504 =0,025
Coeficientul ieşirilor = E / N = 65/504 =0,128
Coeficientul mişcărilor totale = (I+E) / N= 78/504 = 0,154
unde: I – numărul total al intrărilor de personal în cursul perioadei analizate;
E – numărul total al ieşirilor de personal;
N- numărul mediu de personal.
N
Nr. crt
Indicatori 2008 2009 2010
1 Productivitatea medie anuală / persoană 40160,95 76561,23 94841,27
2 Productivitatea medie zilnică 93567,96 149361,5 167719,3
3 Productivitatea medie orară 13366,85 21337,36 23960
Managementul societăţii G&G România este asigurat de echipa de conducere formata
din:
Nr. Crt. Funcţia Vechime în muncă
1 Manager 30 ani
2 Director economic 24 ani
3 Director de marketing 10 ani
4 Director de resurse umane 15 ani
5 Director Filiala Constanţa 8 ani
6 Director Filiala Timişoara 12 ani
7 Director Filiala Cluj 10 ani
8 Director Filiala Iaşi 9 ani
9 Director Filiala Braşov 7 ani
50
În cadrul societăţii G&G România SA se respectă normele de protecţie a muncii. In
ultimii ani nu s-au înregistrat accidente la locul de muncă şi nici îmbolnăviri profesionale.
Personalul este remunerat în funcţie de numărul de ore lucrate, specializare, calitatea
muncii prestate, condiţii de lucru.
In ultimii 3 ani nu au existat greve.
În funcţiile de conducere sunt propulsaţi oameni din interiorul organizaţiei.
2.3 Analiza managementului resurselor umane pe domenii de activitate
Departamentul de resurse umane este condus de directorul de resurse umane şi
subordonat direct managerului general.
În cadrul departamentului activează câte un referent de resurse umane pentru fiecare
filiala (Constanţa, Timişoara, Cluj, Iaşi, Braşov) având în sarcină rezolvarea problemelor de
ordin juridic (contracte individuale de muncă, contract colectiv de muncă, alte decizii care
privesc activitatea resurselor umane), fiind în strânsă colaborare cu departamentul financiar-
contabil pentru frunizarea reciprocă a datelor de importanţă majoră: prevederi contractuale,
prevederi legale contabile şi financiare.
Analiza posturilor
Analiza posturilor din cadrul G&G România SA este realizată de către Departamentul de
Resurse Umane.
Metodele şi tehnicile folosite pentru realizarea analizei sunt:
- interviul
- observarea
- analiza documentelor existente.
Metoda folosită de firmă pentru analiza posturilor este analiza orientată asupra
posturilor care are în vedere toate elementele, componetele şi variabilele posturilor. Se
concentrează pe ceea ce este postul, pe sarcinile şi responsabilităţile asociate acestuia precum şi
51
pe analiza condiţiilor de muncă. Rezultatul ei este descrierea postului. Mai puţin dezvoltată ca
metodă în cadrul firmei este analiza orientată asupra persoanei. Ca urmare şi fişa postului
conţine în special elemente de descriere a postului şi mai puţine legate de specificaţiile postului.
Firma are fişe de post pentru fiecare salariat în care se stipulează sarcinile, competenţele,
responsabilităţile şi obiectivele fiecăruia.
Fişele de post folosite în cadrul firmei cuprind informaţii referitoare la:
-calificare şi experienţa necesară;
- abilităţile şi cunostinţele necesare pentru ocuparea postului;
- obiectivele postului;
- sarcinile ocupantului postului;
- standardele cantitative şi calitative;
- relaţiile postului cu celelalte posturi.
Din analiza fişei de post s-a observat că sarcinile sunt clar definite dar lipsesc o
serie de elemente în special din cadrul specificaţiei postului: referitoare la comportamentul
ocupantului, caracteristicile personale. De asemenea lipsesc şi sancţiunile în cazul neîndeplinirii
sarcinilor.
Condiţiile de studii şi vechime pentru încadrarea şi promovarea pe posturile de muncitori,
personal de conducere şi execuţie sunt specificate pentru salariaţii G&G România SA în cadrul
Contractului Colectiv de Munca şi sunt astfel cunoscute şi obligatorii pentru tot personalul. De
asemenea prin acestea se specifică şi modul de salarizare pentru fiecare categorie de personal.
Proiectarea posturilor
Pentru proiectarea posturilor se foloseşte în special modelul clasic al proiectării
posturilor care are în vedere sarcina tehnica şi raţionalizarea muncii în general şi a posturilor în
special.
Se au în vedere conceptele de diviziune şi specializare a muncii deoarece acestea sunt
căile cele mai usoare şi mai convenabile de minimizare a costurilor prin minimizarea timpilor pe
unitătea de produs sau de creştere a productivităţii muncii.
Abordari şi metode ale definirii şi proiectării posturilor
Cele mai des folosite astfel de abordari în general sunt:
52
- rotaţia posturilor;
- largirea posturilor;
- imbogăţirea posturilor;
- echipe de lucru autonome.
În cadrul G&G Romania SA cea mai des folosită abordare este lărgirea
posturilor definită drept îmbinarea mai multor sarcini sau combinarea unor sarcini anterior
fragmentate, specializate într-un singur post.
În ceea ce priveşte scopul analizei posturilor şi în special modul de folosire a fişei de
post, putem spune ca firma le foloseşte în doua situaţii:
- pentru evaluarea posturilor, pentru a realiza o ierarhizare a acestora pentru a asigura o
diferenţiere a salariilor între angajaţi cu calificari sau alte atribute asemanatoare.
- atunci cand se negociaza sau se renegociaza salariile.
Planificarea resurselor umane în cadrul G&G Romania SA se realizează de către
Departamentul de Resurse Umane.
Prognozele şi planificarea se fac în general pe perioade scurte dar şi pe o perioadă de 1 an
sub forma stabilirii unui anumit numar de salariaţi ce trebuie înregistrat la sfarşitul anului, an în
cursul caruia se vor face restructurări.
Planificarea resurselor umane presupune:
1. Prognoza cererii de muncă.
2. Prognoza ofertei interne şi externe de munca.
1. Prognoza cererii interne este realizată de către şeful fiecărui departament în funcţie de
numarul de lucrări ce trebuie realizate.
2. Prognoza ofertei de forţa de munca are pentru G&G Romania SA o serie de
particularităţi. Astfel:
- oferta interna, reprezentată de salariaţii actuali ai firmei care se presupune că pot
acoperii posturile şi în anul de plan, este greu de estimat deoarece în ultimul timp se înregistreaza
o fluctuaţie din ce în ce mai mare.
Pentru oferta interna nu se foloseşte nici o metoda specifica, prognozele în acest sens
fiind lipsite de fundament stiinţific.
53
- oferta externa, reprezentată de piaţa muncii, se realizează prin studierea acesteia prin
urmarirea acelor persoane cu o calificare ce corespunde pretenţiilor firmei şi care sunt dispuşi să
se angajezeze. Şi aceasta înregistrează o serie de dificultăţi şi particularităţi deoarece:
- există puţini care sunt dispuşi să accepte condiţiile pe care le ofera firma (în special
pentru posturile care necesită o calificare superioară);
- există puţini care să corespundă necesităţilor firmei.
Acoperirea necesarului de personal semnalat se face în special din interiorul firmei, cu
toate că se încearcă să se aducă muncitori din afara, ţinându-se cont de specificaţiile de mai sus.
Dificultăţile de acoperire a necesarului de personal se înregistrează la anumite
categorii, şi anume:
- personal cu experienţă în vânzări
- personal care să aibă cunoştinţe în domeniul materialelor de construcţii şi care urmeză
să ocupe posturi în sectorul de comenzi.
Personalul care trebuie restructurat se va reduce prin mai multe modalităţi:
- pensionare;
- trimitere în somaj;
Pensionarea nu prezintă particularităţi deosebite, toţi cei care sunt la varsta pensionarii
sau care işi pot lua o pensionare prematură vor ieşi la pensie.
Concedierile au însa o serie de particularităţi. Priorităţile în ceea ce priveşte concedierea
personalului în caz de restructurare sunt stipulate în Contractul Colectiv de Munca, astfel că se
va urmari menţinerea acelor salariaţi apţi şi necesari pentru desfaşurarea eficientă a activităţii cu
urmatoarele criterii:
- masură să afecteze în primul rand persoanele care au alte surse de venituri
- contractele de munca ale salariaţilor ce cumuleaza pensia cu salariul să fie desfăcute în
primul rand
- persoanele care întocmesc condiţii de pensionare
- măsura afectează persoanele care nu au copii în întreţinere
- dacă măsura afectează doi soţi care lucreaza în cadrul G&G Romania SA, se desface
contractul de munca al aceluia care are venitul cel mai mic.
- măsura afectează în ultimul rând femeile sau barbaţii necăsătoriţi (divortaţi, văduvi)
care au în îngrijire copii, salariaţii în vârstă de peste 55 de ani, şi salariatele de peste 50 de ani.
54
Recrutarea resurselor umane
Recrutarea resurselor umane este o activitate necesară în cadrul G&G Romania SA,
datorită fluctuaţiei de personal şi necesităţii acoperirii posturilor noi create sau rămase vacante
dintr-o serie de motive. Recrutarea reprezintă metoda principala prin care se asigura cererea de
personal determinată în urma planificarii resurselor umane.
Punctul de plecare il reprezintă fişa postului construită în urma activităţii de analiza şi
proiectare a posturilor. Se extrag din fişa postului acele specificaţii ale postului care trebuie
îndeplinite de viitorul ocupant şi se trece apoi la actvitatea de recrutare propriu-zisă.
Recrutarea personalului în cadrul G&G Romania SA se realizează din doua tipuri de
surse:
- surse interne;
- surse externe.
Recrutarea din surse interne se realizează prin doua modalităţi principale:
a. promovari din randul angajaţilor- se face o evaluare a personalului existent şi se aleg
acei salariaţi care au o pregătire ce corespunde cerinţelor de calificare ale postului ce urmează a
fi acoperit şi care au un potenţial bun, se dă un concurs şi se selectează cel mai potrivit candidat.
b. prin rotaţie de posturi - se realizează în special pentru acele operaţii care nu necesită
un efort foarte mare şi actualii ocupanţi nu mai pot face faţă cerinţelor. În acest scop se pregătesc
alţi salariaţi din cadrul firmei pentru a putea prelua sarcinile postului respectiv.
2. Recrutarea din surse externe
Recrutarea din surse externe se face atât prin metoda informala cat şi prin cea formala,
folosind mai multe tipuri de medii de recrutare.
Cel mai des se apelează la recrutarea informală. Metoda presupune apelarea la reţeaua de
cunostinţe a actualilor salariaţi. Deşi nu este una dintre cele mai recomandate modalităţi de
recutare dat fiind faptul ca poate genera o serie de discriminari şi nu este nici stiinţifica, se
apeleaza la ea deoarece este o metodă care presupune cheltuieli minime.
O altă metodă utilizată este recrutarea formală care presupune atragerea de candidaţi
direct de pe piaţa muncii, din mai multe medii, dupa cum urmeaza:
55
1. recrutarea pe bază de anunt publicitar în mass media - această modalitate nu a avut
succesul scontat deoarece la selecţie s-au prezentat candidaţi în foarte mare parte nepotriviţi, fară
calificarea necesara sau fară intenţia de a desfăşura o activitate serioasă în firmă.
2. recrutarea pe bază de anunţ pe site-urile cu profil recrutare resurse umane
3. apelarea la serviciile firmelor specializate în domeniu
Selecţia resurselor umane
În cadrul G&G Romania SA selecţia se realizează în mai multe etape, respectând în
principiu etapele principale stabilite în literatura de specialitate.
În cadrul contractului colectiv de munca se stipuleaza modalităţile de realizare a selectiei.
În cazul anagajării de personal, solicitantul va fi supus unui examen medical şi psihologic
apoi unui examen de capacitate profesională susţinut în faţa unei comisii formată din 3 membrii,
numită de Managerul general, sau unei perioade de proba care dureaza între 15-90 de zile în
funcţie de postul vizat.
Din comisia de angajare pot face parte şeful de compartiment sau atelier unde se
angajează.
Procesul de selecţie este pus la punct şi realizat de către Departmentul de Resurse Umane
în colaborare cu şefi de departamente.
Procesul de selecţie are caracter diferit în funcţie de categoria de personal pentru care se
face angajarea.
În cadrul societăţii analizate, procesul de selecţie parcurge urmatoarele etape:
- depunerea CV-ului în funcţie de care se va face o triere a candidaţilor pentru a stabili
daca este cazul ca firma sa-şi manifeste interesul în continuare pentru ei.
- interviul- este etapa urmatoare, în cazul societăţii fiind şi prima care va genera primele
particularităţi. Astfel:
- pentru angajarea de salariaţi TESA interviul se realizaeaza în doua etape: prima se face
de către şeful departamentului de personal, în care se stabileşte daca solicitantul corespunde sau
nu cerinţelor şi se stabilesc condiţiile de angajare şi salarizare, a doua se realizează de către
Managerul general (pentru posturile importante), care işi dă acordul final.
- pentru angajarea muncitorilor, interviul este condus de către Managerul de personal şi
şeful departamentului în care va lucra viitorul angajat.
Indiferent de postul ce urmeaza a fi ocupat, în cadrul interviului se vor urmări:
56
- experienţa
- calificarea
- comportamentul
- impresia generala.
Ca o urmare a selecţiei se realizează o urmărire a perfomanţei angajaţilor la locul de
muncă, în timpul perioadei de proba care este obligatorie. În urma acestei evaluari şefii de
departamente pot da doua calificative: corespunzator/necorespunzător.
Eficienţa activităţii de selecţie se apreciază în cadrul G&G România SA printr-o serie de
indicatori, şi anume:
- numărul de candidaţi care ramân în unitate dupa ce au fost selecţionaţi: aproximativ
60%.
- cheltuielile cu selecţia - care, ca şi în cazul recrutării, nu sunt foarte mari
- urmarirea performantei angajatului.
Din analiza activităţii se observă urmatoarele limite:
- nu se face testarea pentru anagajare (teste de inteligenţă, persoanlitate, aptitudini);
- nu se realizează o evaluare psihologica nici cu ocazia selcţiei, nici pe perioada
desfăşurarii activităţii. Din aceasta cauză aprecierile în cadrul interviului sunt mai puţin
fundamentate stiinţific.
- nu se urmăresc efectele deciziilor incorecte, cheltuielile pe care le efectuează firma în
cazul în care angajaţii admişi în urma selecţiei se dovedesc a fi necorespunzători sau pleacă la o
scurtă perioada dupa anagajare.
- nu se face o evaluare şi o apreciere a angajaţilor care se dovedesc performanţi după
anagjare.
- nu se realizează o comparare a cheltuielilor pe care le presupune salariatul pentru
anagajare şi pregătire şi beneficiile care se obţin în urma desfăşurării activităţii în cadrul firmei.
Evaluarea performanţelor
În cadrul G&G România SA din studiul activităţii în cadrul firmei am desprins concluzia
că evaluarea salariaţilor se face de obicei în doua situaţii:
57
- cu ocazia negocierii salariilor, caz în care s-a observat că se pune mai mult accent pe
evaluarea postului ocupat decat pe evaluarea performanţelor ocupantului;
- cu ocazia acordării unor recompense, din fondul de premiere.
Evaluarea activităţii angajaţilor din cadrul G&G România SA este realizată de către şefii
de departament, în special în perioada de proba, şi uneori de către componenţii departamentului
de personal.
Se constată că evaluarea performanţelor este folosită doar în scopul acordarii de
compensaţii, în mod special, şi cu o intensiate mai redusa sau pe baza unor metode mai puţin
sistematice pentru promovare, concediere, pregătire şi se face pe baze informale, neexistând un
sistem de metode pus la punct pentru aprecierea anagjaţilor.
Pregătirea resurselor umane
Sistemul de pregătire şi perfecţionare a personalului din cadrul G&G Romania SA
prevede iniţierea pregătirii personalului funcţie de nevoia de formare profesionala a angajaţilor şi
de bugetul disponibil pentru formarea profesională.
Modalităţile de realizare a pregătirii şi perfecţionarii sunt de doua feluri:
- pregătirea la locul de munca;
- pregătirea prin participarea la cursuri de specialitate în ţara sau în afara.
În cadrul societăţii analizate se practica pregătirea la locul de muncă şi pregătirea prin
participarea la cursuri de specilaitate în ţară şi strainătate.
Cursurile care s-u urmat pana acum sunt:
- cursuri de perfecţionare în management şi marketing;
- cursuri de specializare în domeniul financiar contabil;
- cursuri de perfecţionare în domeniul aprovizionarii
- cursuri de perfecţionare în domeniul prelucrarii automate a datelor;
- cursuri de perfecţionare în domeniul resurselor umane.
Motivarea personalului
Din analiza sistemului de salarizare al societăţii s-a constat ca respectă principiile de
salarizare propuse de legislaţie:
58
- salariul se negociaza;
- principiul existenţei salariului minim;
- salarizarea dupa cantitatea muncii;
- salarizarea dupa calitatea muncii;
- salarizarea în raport de pregătire, calificare, competenţă;
- salarizare în funcţie de condiţiile de munca;
- confidenţialitatea salariului.
Salariul de baza al personalului încadrat în funcţii de conducere şi execuţie din
compartimentele funcţionale este stabilit pentru fiecare funcţie în parte pe nivele de competenţă.
Încadrarea pe nivele de competenţă se face exclusiv în funcţie de aportul adus la atingerea
obiectivelor organizaţiei.
Sistemul de premiere practicat de societate are la bază fondul de premiere. Pentru
posturile de conducere premiile se acordă de către Adunarea Generală a Asociaţilor. Pentru
ceilalţi salariaţi premiile se stabilesc de către managerul general împreună cu şefii de
departamente, în funcţie de cantitatea şi calitatea muncii, pentru rezultate deosebite.
CAPITOLUL III. Posibilităţi de îmbunătăţire a sistemului de management al
resurselor umane la SC G&G ROMANIA SA
Propunerile de optimizarea activităţii au la bază deficienţele constatate
în cadrul firmei şi sunt formulate ca o serie de recomandări pertinente şi
propuneri de optimizarea a activităţii care pot fi aplicate de către conducere
pentru îmbunătăţirea situaţiei.
3.1 Optimizarea activităţii de analiză şi proiectare a posturilor
Pentru perfecţionarea procesului de analiză a posturilor recomandăm o
structurare a activităţii după cum urmează:
- stabilirea listei tuturor posturilor existente în cadrul firmei;
-alegerea posturilor cheie şi a reprezentanţilor activităţilor;
59
- elaborarea instrumentelor sau a documentelor necesare pentru
culegerea datelor;
- stabilirea persoanelor care vor analiza posturile
- alegerea metodelor şi tehnicilor ce vor fi utilizate;
- informarea personalului şi a reprezentanţilor acestuia pentru sugestii
şi avize;
- pregătirea analiştilor;
- alegerea persoanelor care vor fi intervievate;
- realizarea analizelor de post şi difuzarea acestora celor interesati
pentru propuneri şi recomandari;
- analiza altor posturi ca urmare a analizei posturilor cheie.
De asemenea metodele folosite în analiza posturilor pot fi îmbunătăţite
prin folosirea analizei orientată pe persoana în urma căreia se contureaza
specificaţiile postului, unul din punctele slabe ale fişelor de post. Se
recomandă deci astfel realizarea unei analize combinate a posturilor
orientată atât către post cât şi către personă, rezultatul constând în fişe de
post care să conţină elemente de descriere a postului dar şi specificaţii ale
acestuia.
Proiectarea posturilor este realizată dupa o abordare clasica. Se
recomandă reorientarea activităţii de proiectare în direcţia abordării şi a
problematicii motivării personalului şi a satisfacerii nevoilor acestuia, un
aspect de o importanţă majoră.
Abordările şi metodele definirii şi proiectării posturilor trebuie folosite
în cadrul unei strategii bine puse la punct. Astefel, restructurările trebuie
secondate îndeaproape de analiza sarcinilor rămase descoperite, a
salariaţilor rămaşi şi a măsurii în care acestia au capacitatea şi pregătirea să
le acopere
Trebuie să se asigure că lărgirea posturilor nu va determina o
supraîncărcare a salariaţilor, nu se vor repartiza sarcini peste sau sub
pregătirea celor ce le vor prelua.
60
3.2 Optimizarea activităţii de planificare a resurselor umane
Perfecţionarea activităţii se poate realiza urmând măsurile prezentate în continuare:
1. Prognoza cererii pe fundamente ştiintifice. Trebuie să se stabileasca foarte clar
lucrările şi cantitatea de lucrări necesară în firmă şi să se asigure o încărcare corespunzatoare a
salariaţilor.
2. Imbunătăţirea condiţiilor de muncă şi salarizare pentru a atrage forţă de muncă din
exterior şi pentru a păstra mai ales forţa de munca care este greu de procurat de pe piaţa muncii.
3. Concedierile în cazul restructurării personalului trebuie să se facă în primul rând ţinând
cont de performanţele anagajaţilor. Trebuie să se ia masuri de evaluare corectă a personalului şi
să se ţină cont de rezultate, astfel încât să se menţină acei angajaţi ce au un comportament
corespunzător pentru a se asigura realizarea obiectivelor propuse.
3.3 Optimizarea activităţii de recrutare şi selecţie a resurselor umane
Optimizarea activităţilor de recrutare şi selecţie presupune adoptarea unei serii de măsuri
cum ar fi:
1. Recrutarea din sursele interne, în special prin promovare, nu trebuie abandonată dar
candidaţii care urmează a fi promovaţi trebuie supuşi unu examen de selecţie bine pus la punct,
trebuie evaluată corect atât activitatea dinaintea promovării cât şi cea în postul în care a fost
promovat. Se recomandă ca activitatea de dupa promovare să se evalueze periodic, mai frecvent
la început, pentru că firma să se asigure că angajatul işi justifică potenţialul.
2. Identificarea posturilor sau domeniilor în care firma trebuie să apeleze la recrutarea
externă pentru a impulsiona activitatea firmei şi pentru a avea acces la noi tehnici şi metode, mai
ales manageriale.
3. Căutarea unor surse externe care să ofere un numar cât mai mare de candidaţi pentru
posturile vacante. În această idee se poate apela la presa scrisă prin publicarea unor anunţuri
astfel concepute încât să atragă pe de o parte un numar mare de candidaţi, şi pe de altă parte să
atragă acei candidaţi care să corespundă cerinţelor firmei, din cadrul lor putându-se realiza o
selecţie eficientă.
61
4. Înfiinţarea unui centru de pregătire a angajaţilor. Aceasta este una dintre necesităţile
cele mai arzătoare ale firmei ţinând cont de faptul că noii angajaţi nu sunt întotdeauna
familiarizaţi cu domeniul materialelor de construcţii, iar pregătirea în timpul programului de
lucru nu oferă rentabilitatea scontată. Măsura aceasta va fi dezvoltată în cadrul perfecţionării
pregătirii personalului.
5. Urmărirea eficienţei activităţii de recrutare şi stabilirea celor mai eficiente metode. Se
pot urmării următorii indicatori:
- valoarea cheltuielilor necesare pentru recrutare, pe fiecare metodă;
- numărul de candidati care se prezinta în urma unui anunţ de recrutare.
6. Respectarea metodologiei de selecţie prin parcurgerea tuturor etapelor recomandate:
- alegerea preliminară a solicitantilor;
- completarea cererii de angajare;
- intervievarea pentru angajare;
- testarea pentru angajare;
- verificarea referinţelor;
- examenul medical;
- interviul final;
- decizia de angajare;
- instalarea pe post;
7. Contractarea unui psiholog care să ia parte la testarea candidaţilor. Acesta ar trebui să
conceapă, să aplice şi să evalueze testele, în special cele legate de comportament, atitudini,
inteligenţă ce sunt obligatorii pentru a realiza o selecţie cu un grad ridicat de eficienţă.
3.4. Optimizarea activităţii de evaluare a performanţelor
Pentru îmbunatatirea evalauarii activităţii salariaţilor şi folosirea eficientă a informaţiilor
pe care aceasta le oferă, din studiul literaturii de specialitate se pot extrage următoarele
recomandari privind măsuri, tehnici şi metode, ce consider că pot fi folosite cu succes în oricare
firmă de pe piaţa româneasca ce încearcă introducerea unui management al resurselor umane cat
mai eficient şi eficace.
62
1. Adoptarea unei metodologii formalizată şi standardizată de realizare a evaluarii
salariaţilor în cadrul firmei. Se poate propune o asemenea metodologie, urmând următoarele
etape:
- definirea obiectivelor evaluarii: recompense, pregatire,promovare, planificare,
concediere-retinere;
- stabilirea politicilor de evaluare, a momentelor, periodicitatea, stabilirea persoanelor
responsabile;
- pregătirea şi mediatizarea cat mai eficientă a sistemului de valori şi a procedurilor de
evaluare;
- stabilirea a ceea ce trebuie şi urmeaza să se evalueze: rezultatele, comportamentul sau
potentialul;
- determinarea criteriilor de evaluare;
- stabilirea standardelor de performanţă, a nivelului dorit şi asteptat;
- alegerea metodolelor şi tehnicilor de evaluare;
- evaluarea propriu-zisă;
- sintetizarea şi analiza informaţiilor culese;
- stabilirea modalităţilor de mediatizare a rezultatelor pentru a evita nemultumirile sau
reacţiile de adversitate;
- identificarea căilor de imbunatatire a performanţelor şi comoprtamentului;
- consilierea şi sprijinirea celor ce au performanţe slabe.
2. Folosirea de metode comparative de evaluare a performanţelor. Acestea constau în
compararea performanţelor unor angajaţi în raport cu performanţele altora sau în evaluarea
acestora în raport cu performanţele obţinute.
4. Folosirea testelor de aptitudini, personalitate sau performanţă. Acestea pot fi folosite în
special în evaluarea posibilităţilor de promovare a personalului sau identificarea necesitatilor de
pregatire şi perfectionare a acestuia. Este recomandat ca ele să se aplice în corelare cu celelalte
metode.
5. Folosirea unor metode alternative de evaluare, care chiar daca pot fi susceptibile de o
anumita subiectivitate, uneori pot avea rezultate demne de luat în considerare:
- evaluarea de catre subalterni directi;
- autoevaluarea;
63
- evaluarea de catre egali.
6. Utilizarea rezultatelor evaluării performanţelor în realizarea obiectivelor stabilite
anterior. Trebuie ca managementul firmei să ţină cont de rezultatele evaluarii în acordarea
recompenselor, în stabilirea necesitatilor de perfectionare a angajaţilor, pentru luarea deciziei de
concediere sau retinere mai ales în cazul restructurarilor.
7. Pregătirea cadrelor din cadrul departamentului de personal pentru a putea realiza o
activitate de evaluare eficientă. Acestia trebuie să cunoasca tehnicile şi metodele de evaluare, să
cunoasca modul de aplicare al acestora şi modalitatea de interpretare şi folosire a informaţiilor.
8. Gasirea unei modalitati de mediatizare a modalităţilor de evaluare şi a modului de
utilizare a rezultatelor astfel incat să nu dea posibilitatea manifestarii unor reactii de nemultumire
sau aversiune. Pentru aceasta este nevoie pe de o parte să se modifice fluxurile şi unele circuite
informaţionale ale sistemului informaţional, precum şi să se stabileasca o persoana de legatura
intre evaluatori şi salariaţi care să asigure o prezentare cat mai comprehensibila a activitatii, şi
care să aplaneze eventualele conflicte care pot aparea.
3.5. Optimizarea activităţii de pregătire a personalului
Pentru imbunatatirea activitatii de pregatire şi ridicare a calificarii salariaţilor firma
trebuie să adopte o serie de măsuri, ce presupun o serie de resurse materiale, financiare şi umane
cu efecte benefice asupra eficienţei de ansamblu a firmei.
Aceste măsuri se refera la:
1. Înfiinţarea unui centru de pregătir în cadrul firmei în care să se asigure pregătirea
noilor angajaţi, adaptarea lor la condiţiile de munca impuse de firmă. Aceasta măsura se
datoreaza pierderilor pe care le sufera firma în perioada de 3 luni de debut a noilor salariaţi,
ţinând cont că se lucreaza cu dotările firmei.
2. Perfecţionarea angajaţilor din cadrul Departamentului de Resurse Umane pentru a
putea pune în aplicare măsurile necesare îmbunatăţirii Managementului Resurselor Umane.
Perfecţionarea se refera la:
- urmarea unor cursuri de psihologie;
- urmarea unor cursuri de recrutare şi selecţie a personalului;
- urmarea unor cursuri de evaluatori de personal;
64
- urmarea unor cursuri de managementul conflictelor;
- urmarea unor cursuri de managementul motivaţiei.
3. Desemnarea unui reprezentaţilor din cadrul firmei care vor asigura calificarea şi
perfecţionarea personalului. Atribuţiile principale se refera la: testarea şi evaluarea pregătirii
personalului, realizarea de cursuri în cadrul sau în afara firmei, mai ales pentru profesiile
deficitare, organizarea de programe de perfecţionare a managerilor şi specialiştilor.
3.6. Optimizarea activităţii de motivarea a personalului
Pentru perfecţionarea activităţii de motivare a personalului se pot
propune în continuare o serie de măsuri:
1. Extinderea salarizarii în acord la toate posturile care permit
stabilirea unor norme clare.
2. Pentru salariaţii din vânzări şi marketing să se adopte salarizarea pe
bază de comision şi salariu fix (acesta din urmă fiind mai redus). Aceştia
trebuie stimulaţi să gaseasca noi clienti, să vândă marfa la preţuri mai bune.
3. Să se stabilească modalităţi de plata stimulative pentru şefii de
departamente şi directorii de filială:
- premii pentru realizarea obiectivelor stabilite;
- alte faciclităţi care să se concretizeze în stimulente nonfinanciare:
acces la cursuri de perfecţionare, acces la cluburi, alte facilitati în funcţie de
interesele pe care le manifesta componenţii;
4. Extinderea sistemului de motivare nonfinanciară pentru toti
anagajaţii:
- aprecieri oficiale cu ocazia rezultatelor deosebite;
- petreceri organizate cu diferite ocazii;
- facilităţi acordate pentru accesul în locaţii de vacanţă;
- asigurari medicale sau impotriva accidentelor;
- planuri de economii pentru membrii unităţii;
5. Extinderea recompenselor de natura participativa:
65
- aprecieri publice pentru membrii departamentelor care şi-au
indeplinit obiectivele sau au avut realizari deosebite;
- partcipări la profit în cazul unor realizari deosebite.
CAPITOLUL IV
CONCLUZII
66
În urma documentării teoretice precum şi a cercetării practice în vederea elaborării
acestei lucrări s-au desprins mai multe concluzii:
Managementul resurselor umane la G&G Romania SA urmează linia evolutivă a
domeniului la nivel naţional şi mondial. Este afectat din punctul de vedere al ajustării efectivelor
de personal la condiţiile crizei economico-financiare mondiale.
Necesitatea acordării importanţei cuvenite fiecărei componente a planificării resurselor
umane, prin acţiunile de gestiune curentă pregătind modelarea schimbărilor şi adaptarea
sistemului la particularităţile mediului în continuă schimbare.
Este necesar un management centrat pe om care sa ia în considerare resursa umană drept
un atu strategic şi să integreze gestiunea resurselor umane în gestiunea strategică a G&G
Romania SA.
Formarea personalului trebuie să reprezinte o prioritate, considerând-o baza de plecare a
strategiei privind dezvoltarea resurselor umane de pe toate treptele ierarhice ale firmei.
Implementarea unor politici de cultivare a competenţei şi a unei solide pregătiri
profesionale este vitală, considerând că aceasta reprezintă o şansă în plus pentru orice organizaţie
modernă, pentru asigurarea competitivităţii şi a unei baze pe care se va clădi experienţa practică
şi colaborarea în cadrul grupului.
Este de o deosebită importanţă de asemnea aplicarea de metodele cantitative de evaluare
a resurselor în cadrul procesului de evaluare formală.
Se impune necesitatea promovării unei politici bine fundamentate de motivare a
personalului. Acest aspect nu constituie la acest moment o preocupare majoră a managerului
general.
Este necesară organizarea controlului social pentru a avea posibilitatea urmăririi modului
de realizare a obiectivelor stabilite în domeniul gestiunii resurselor umane.
BIBLIOGRAFIE
67
1. Academia Română – Institutul e Lingvistică “Iorgu Iordan”, Dicţionar explicativ al limbii
române, Ed. Univers Enciclopedic, Bucureşti, 1966
2. Cornescu, Viorel și colaboatorii - Management de la teorie la practică, Universitatea
București, 2004
3. Creţu, Ina, Managementul resurselor umane, note de curs,Ed. U.T.M, 2007
4. Druţă F. - Motivaţia economică, Ed. Economică, Bucureşti, 1999
5. Foris Tiberiu, Managementul resurselor umane, Ed. Universităţii Transilvania din Braşov,
2011
6. Guga Lucian, Antonoaie Niculae - Management, Editura TLN, Brasov 2005
7. Mathis, R.; Nica, P.; Rusu, C., Managementul resurselor umane. Ed. Economică, 1997
8. Novac, C., Evaluarea performan’elor resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2005
9. Păuș, Viorica, Comunicare și resurse umane, Ed. Polirom, 2006
10. Prodan, A. (1997), Managementul resurselor umane - performantele individuale si
satisfactia personalului, Editura Economica, Bucuresti
11. Stanciu Ș., Ionescu M., Leovardis C., Stănescu D., Managementul resurselor umane, Ed.
Comunicare.ro, 2003
12. Stanciu Ş, Ionescu M., Managementul resurselor umane, Ed. Comunicare.ro, 2006
13. Vlasceanu, Mihaela, Psihosociologia organizaţiilor şi a conducerii, Ed. Paidea, Bucureşti,
1981
14. Zahiu Letiţia Prof. Univ., NASTASE Mircea Conf. univ. dr., Economia intreprinderii,
http://www.biblioteca-digitala.ase.ro
68