Post on 03-Jul-2015
SCOALA NATIONALA DE STUDII POLITICE SI ADMINISTRATIVE
FACULTATEA DE ADMINISTRATIE PUBLICA
Cultura organizationala in sectorul public .
- realitati si perspective -
Coordonator ,
Absolvent ,
1
CUPRINS
INTRODUCERE
CAPITOLUL I - Conceptul de cultura organizationala in sfera
administratiei publice si fixarea cadrului teoretic de analiza.
I.1- Conceptul de cultura organizationala- definitie, etimologie,
conotatii.
I.2- Paradigma lui E. Schein- punct de plecare si cadru de
referinta al demersului nostru explicativ.
I.3- Specificul culturii organizationale in sistemul administratiei
publice.
I.4- Studiul lui G. Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul
public.
Capitolul II - Delimitarea culturii organizationale de alte culturi.
II.1- Cultura nationala - parte integratoare a oricarei culturi.
organizationale.
II.2- Surprinderea diferenelor culturale nationale in lumina
studiului lui Hofstede.
II.3- Tipologia culturii organizationale.
II.4- Organizatiile, mediul exterior si interior si factorii ce
influenteaza climatul organizational.
II.5- Ghid de interviu privind investigarea culturii organizationale.
2
Capitolul III - Componentele culturii organizationale si descrierea
acestora in sectorul administratiei publice.
III.1- Componentele culturii organizationale.
III.2- Studiul de caz privind componentele culturii organizationale
la Electronica S.A.
III.3- Componentele culturale in administratia publica- descrierea
modelului actual al organizatiilor din acest sector.
Capitolul IV. - Importanta, evolutie si schimbare culturala in
organizatiile din sectorul public.
IV.1- Importanta culturii organizationale in perioada actuala.
IV.2- Evolutie culturala si semnificatia acesteia.
IV.3- Agentii schimbarii culturale.
IV.4- Conditii de realizare a schimbarii culturale.
IV.5- Test de motivatie.
Capitolul V.- Realitati si perspective privind cultura organizatiilor din
sectorul public.
V.1- Implicatii diagnostice ale modelului cultural actual din
perspectiva paradigmei lui Schein.
V.2- Perspective
V.3- Studiu de caz privind cultura organizationala in Primaria
Vulcana Bai - judetul Dambovita.
3
VI. - CONCLUZII SI PROPUNERI .
VII. - ANEXE :
VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cultura
organizatiei.
VII.2 - Chestionar principal pentru investigarea culturii organizatiilor
din sectorul public.
VII.3 - Bibliografie.
4
INTRODUCERE
Pe plan mondial, preocuparile pentru identificarea culturii organizatiei, a
locului si a rolului ei in succesul sau esecul ce marcheaza evolutia unei organizatii,
sunt relativ recente. Ele au debutat in 1957, o data cu abordarea , ca un organism
social /12 / , de catre specialistul american Th. Szelnic. Studii ulterioare asupra
unor companii americane de succes /5/- ca Johnson & Johnson , IBM, Procter &
Gamble etc.,- au relevat importanta acestei invizibile forte - cultura organizatiei -
care le-a transformat in corporatii excelente.
Astazi majoritatea autorilor sunt de acord cu faptul ca, intr-o
organizatie cu o cultura puternica , liderii stiu ca oamenii sunt aceeia care fac
afacerile sa mearga si ca mediul de zi cu zi din organizatie are un efect puternic
asupra vietii oamenilor. Organizatiile cu o cultura slaba pun accentul pe produsele
pe care le fac ; cele cu o cultura puternica pun accentul pe indivizii a caror munca
culmineaza in aceste produse . Managerii trebuie sa construiasca si sa conduca
o cultura care reflecta misiunea companiei si o ajuta sa se ajusteze locului ei pe
piata.
Motivele care justifica interesul tot mai accentuat al teoreticienilor si managerilor
pentru studiul culturii organizatiilor poate fi exprimat astfel:
-pentru multi specialisti ai organizatiei , cercetarea culturii ei asigura un mod
de a evalua personalul fara a solicita folosirea unor modele psihologice sau sociale
sofisticate. Cultura permite observarea compartamentului uman , imbinarea si
justificarea acestuia prin descrierea simbolurilor , valorilor si conceptiilor existente
in cadrul in cadrul organizatiei ;
5
-cultura este tot mai larg acceptata de manageri ca instrument de
perfectionare pentru ca prezinta realitati ale organizatiei care , desi greu de definit,
sunt foarte relevante pentru functionarea acesteia. Abordarile foarte rationale si
metodologiiile analitice - practicate de consultanti si experti - nu reusesc sa puna in
valoare aspectele semnificative si intangibile ale comportamentului uman in cadrul
organizatiei . Desi aceste modalitati nu sunt excluse in demersurile de revizuire a
performantelor , multe firme opteaza pentru efectuarea asa-numitelor “revizii
culturale” care sunt complementare analizelor sofisticate .
Importanta culturii provine si din faptul ca ea participa la satisfacerea a doua
nevoi , clasice , ale organizatiei:
-de adaptare la mediul extern . Astfel, prin investigatii referitoare la locul
ocupat de misiunea firmei in cadrul culturii , de conceptiile de baza , la modul in
care sunt percepute si puse in practica valorile si perspectivele , nivelul in care
acestea concorda cu schimbarile de mediu , cultura poate contribui la procesul de
adaptare la cerintele mediului extern .
-de integrare interna . Aceasta necesitate se refera la gradul de aderenta al
personalului la obiectivele organizatiei , coeziunea intre membri , climatul de
munca, elemente care influenteaza functionalitatea organizatiei. Cultura- prin
calitatea ei - poate sustine sau nu procesul de socializare si integrare interna al
personalului , poate legitima statusuri si roluri , distributia puterii , sistemul de
promovare , recompense si sanctiuni. Astfel , parerile impartasite in comun si
semnificatiile unice ale simbolurilor faciliteaza comunicarea si integrarea noilor
veniti . Acestia pot capata astfel o noua identitate si , odata cu aceasta ,
sentimentul de apartenenta la o anumita organizatie si nu la (o) organizatie ,
in general.
- In legatura cu utilizarea unor termeni sau concepte , aici trebuie facuta o
precizare : pe parcursul lucrarii noastre vom folosi termeni precum - organizatie ,
firma , companie si concepte precum : cultura organizationala , paradigma ,
valoare, etc . Toti acesti termeni , toate aceste concepte vor fi insa circumscrisi
6
tematicii pe care ne propunem s-o abordam - aceea culturii specifice a
administratiei publice , serviciilor publice in special .
Dealtfel si primaria , ca si serviciul de salubrizare unui oras , sunt - prin ele
insele - organizatii . Organizatii cu un anumit specific - pe care-l vom puncta
permanent… Din acest motiv , si pentru a nu repeta la infinit aceeasi termeni
(adminstratie publica / institutie publica / serviciu public ) , vom folosi termeni si
concepte deja consacrati in lucrarile despre managementul organizatiei sau al
firmei . “Teleportarea” acestora in sfera managemenului serviciilor publice va fi
posibila tocmai pentru ca :
-institutiile publice - ca si serviciile - sunt in sine structuri si incorporeaza in
ele un anumit tip de cultura- dar tot organizationala .
-vom arata pe larg specificitatea intitutiilor si serviciilor publice evidentiind
asemanarile si deosebirile ; rezultatul final va creionarea - speram fidela - a
modelului de organizatie din sfera administratiei publice . Caci sistemul
administratiei publice - parte a sistemului social globa /1/ - nu-i decat un complex
de entitati organizationale : institutii, servicii , directii , compartimente , birouri .O
prezentare succinta a structurii de baza a lucrarii va fi - speram - un argument in
plus adus in sprijinul celor afirmate anterior .
7
Partea introductiva - dupa cum se poate deja remarca - subliniaza
importanta ce trebuie acordata acestei forte invizibile denumite generic “cultura
organizationala” . Tot aici sunt evocate cateva dintre motivele care justifica
interesul cat mai accentuat pentru studiul acestei culturi . Precizarile legate de
terminologie incheie aceasta parte introductiva si - prin ideea de cultura
organizationala in sfera serviciilor publice - aduce clarificari asupra campului de
analiza propus .
Capitolul I - isi propune in principal trei obiective majore :
1. fixarea cadrului teoretic - studiul lui Schein , ca punct de plecare si cadru de
referinta .
2. definirea conceptului de cultura organizationala - definitie , etimologie ,
conotatii;
3. evidentierea specificitatii culturii organizationale in sectorul public .
4. Studiul lui Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul public.
In capitolul II vom vorbi despre cultura nationala - ca parte integratoare a
culturii organizationale , si vom incerca sa elaboram o tipologie a acesteia din
urma, tipologie adaptata sectorului public .O atentie deosebita trebuie acordata
climatului organizational precum si mediului exterior cu care acest sector vine in
contact , il influenteaza si este influentat .
Capitolul III - va fi compus din doua parti majore :
- prima va fi dedicata componentelor culturii organizationale
- in a doua vom schita modelul actual de cultura a organizatiei din sectorul
public , din Romania. Ambele parti va evidentia atat dificultatile cat si criticile
asociate componentelor modelului amintit ; prima parte a capitolului furnizand de
fapt “piesele” pentru constructia celei de-a doua . Folosirea exemplului precum si a
studiului de caz vor fi - speram - instrumente utile in “slefuirea” acestei constructii .
8
Capitolul IV - va sublinia importanta culturii precum si necesitatea
schimbarii modelului actual de cultura in sfera administratiei publice .Vom aminti
aici importanta pe care care o are cultura in procesul luarii deciziei . In acest capitol
speram sa raspundem la intrebari precum :
- ce este evolutia culturala ? - care sunt etapele schimbarii ?
- cand schimbam ? - care sunt agentii schimbarii ?
- in ce conditii ? - ce bariere putem intalni ?
-ce schimbam ? - cum pot fi ele inlaturate ?
In fine , in capitolul V - vom propune un model cultural ce poate fi
implementat in sfera administratiei si serviciilor publice .Vom arata aici ce
presupune construirea unei culturi ; cum poate fi construit acest model . In fine ,
vom incerca o diagnosticare a modelului propus , atat din perspectiva obstacolelor
ce trebuie inlaturate , cat si din perspectiva feed-back-ului , a raspunsurilor pe care
le asteptam de la acest model .
Binenteles ca modelul propus , fiind prin excelenta teoretic , poate ridica
numeroase obiectii . Ca de altfel intreaga lucrare , cu atat mai mult cu cat in
Romania s-a scris foarte putin despre cultura organizationala , si s-a facut si mai
putin…
Dincolo de asta insa , abordarea unui asemenea subiect poate oferi - daca nu
raspunsuri - cel putin cateva repere majore in explorarea acestui domeniu .
Exemplele si studiile de caz prezentate vor intari - speram - unele ipoteze
lansate in lucrare . Tot astfel , chestionarele prezentate se vor constitui - intr-un
mijloc de colectare a unor date empirice , chiar in instrumente cu ajutorul carora
pot fi radiografiate culturile unor institutii , servicii , compartimente etc., sau
(particularizand) mentalitati si valori ale sefilor sau angajatilor .
Insa , avand in vedere existenta unei minime baze teoretice de analiza
precum si posibilitatea perfectionarii instrumentelor amintite mai sus , consideram
9
ca numai lipsa timpului precum si a altor resurse (materiale , financiare, etc.) pot
impiedica realizarea unei radiografieri fidele , pe baze stiintifice , a culturii din cadru
unei directii , birou sau serviciu - strict determinate - ca situatie particulara…
10
CAPITOLUL I
I. CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA IN SFERA
ADMINISTRATIEI PUBLICE SI FIXAREA CADRULUI TEORETIC DE ANALIZA.
I.1 - CONCEPTUL DE CULTURA ORGANIZATIONALA - DEFINITIE
ETIMOLOGIE , CONOTATII .
Conceptul de cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca
organizatiile din anumite tari obtin performante mult mai bune decat in alte tari.
Spre exemplu , industria japoneza a aratat o rata mai ridicata de dezvoltare intre
anii 1950-1980 . Acest succes a fost atribuit in mare parte politicilor sociale si
practicilor de management cu origine in cultura japoneza / 17 / .
Interesul trezit de aceasta latura a practicii manageriale s-a soldat pe plan
teoretic cu numeroase incercari de a o delimita si defini .
Astfel , R. Ggriffin /14/ , considera cultura ca fiind un set de valori apartinand
organizatiei , care-i ajuta pe membrii acesteia sa inteleaga scopul pe care si-l
propune , modalitatea de actiune si ceea ce considera a fi important. Stanley
Davis/5/ intelege prin cultura un ansamblu de valori si credinte impartasite de
personalul unei organizatii , cu anumite semnificatii si care le ofera reguli pentru un
comportament acceptat . Alti autori afirma ca “operational , cultura este definita ca
totalitatea principiilor de baza care reunesc membrii unei comunitati. Toate acestea
, legate de calitatile psihice, arata intelegerea si acordul dintr-un grup , modul in
care se iau deciziile si se abordeaza problemele.
In fine , cercetatorul american Edgar Schein /15/, si-a formulat opiniile
privind cultura organizatiei ca rezultat al consultantei acordate mult timp firmelor. El
11
elaboreaza o definitie complexa , cu sase puncte , potrivit careia cultura este - in
fond - delimitata prin componentele ei astfel :
1) reguli de comportament observate cand oamenii se intalnesc , cum ar
fi limbajul folosit si modalitati de exprimare a stimei si respectului ;
2) normele care se dezvolta in cadrul echipelor de lucru ;
3) valorile dominante adoptate de organizatii privind produsele ;
4) filosofia care calauzeste politica unei organizatii fata de proprii
angajati si clienti ;
5) reguli statornicite in organizatie pentru o functionare eficienta ;
6) spiritul si climatul prezente in organizatie , exprimate prin desing ,
confort si felul in care membrii organizatiei iau contact cu cei din afara ei .
In fine , J. W. Cusworth si T. R. Franks/3/ rezuma cultura organizationala
la totalitatea valorilor si convingerilor impartasite de membrii acesteia si care , la
randul lor , determina regulile comportamentale ale organizatiei , sentimentele
grupului , valorile dominante si filosofia imbratisata de aceasta , normele de lucru
sau “filosofia jocului“. Cultura nu include in mod obligatoriu modele de
comportament PUBLIC care pot fi determinate de factori externi intr-o situatie data
la un anumit moment .
Concluzionand , ca elemente generale incluse in definitiile date culturii
organizationale , se disting : seturile de valori , credintele si conceptiile personalului
, atitudini , opinii , si practici obisnuite . Cu exceptia ultimelor doua definitii , se
remarca lipsa laturii tangibile a culturii .
In opinia noastra , cultura organizatiei cuprinde ansamblul produselor
artificiale , a valorilor si conceptelor de baza , a modurilor de gandire si
comportament acceptate general intr-o organizatie ca baza comuna de
actiune . De subliniat faptul ca membrii organizatiei determina - la randul lor -
sentimentele grupului regulile comportamentale ale organizatiei , valorile
dominante , filisofia si “regulile jocului” imbratisate de aceasta .
12
ETIMOLOGIE , ACCEPTIUNI .
Daca termenii lingvistici ar putea face cariera , atunci fara indoiala ca cel
de “cultura organizationala” ar fi ales cel care a avansat cel mai mult in ultimul
deceniu . Aceasta cultura a devenit un concept foarte la moda . S-a scris si se vor
mai scrie nenumarate carti si articolepe aceasta tema . Nici un vorbitor din partea
unei firme nu se poate abtine sa nu faca aluzie , macar intr-un pasaj , la aceasta
“cultura” . Iar firmele de consultanta care ofera ajutor in confectionarea acestei
culturi , pot conta pe un mare interes din partea clientilor sai potentiali . Aici
conteaza prea putin ca exista multe firme care isi manifesta intreaga cultura ,
epuizandu-si-o in acelasi timp , intr-un calendar al firmei , sau ca multi manageri
spun CORPORATE CULTURE si de fapt se refera la CORPORATE DESING/4/ .
Foarte pe scurt : orice firma , intreprindere - organizatie in general - are
nevoie de un CORPORATE IDENTITY , care inseamna motivarea existentei firmei,
declararea locului social si economic pe care doreste sa-l ocupe si desemnarea -fie
si ipotetica - a telurilor care-i conduc activitatea . Din acest CORPORATE
IDENTITY deriva CORPORATE CULTURE , care inseamna intreg ansamblul de
masuri care se iau in interior pentru a realiza aceasta CORPORATE IDENTITY la
toate nivelurile , de la alegerea telurilor strategice, la structura personalului , a eticii
din afaceri dar si modului de a se prezenta in afara , in contact direct cu clientul dar
si in cel indirect - si in general cu opinia publica .
Un al III-ea nivel este concretizarea grafica , obiectuala a acestei
CORPORATE CULTURE prin CORPORATE DESING . Aici intra conceptia grafica
a produselor - in cazul nostru a serviciilor oferite - a ambalajului , structura
activitatilor promotionale si de reclama , ba chiar si aranjamentul interior al
departamentelor si biroului ori modul de a se imbraca al personalului .
Sarcina unei firme / unui serviciu de a-si gasi propria identitate este deosebit
de importanta . Cu cat mai complexa si complicata devine lumea exterioara , cu
atat mai mult vor resimti managerii si restul personalului nevoia de a putea
13
comunica sigur si clar in interior . Si despre importanta posibilitatii de a identifica
din afara - fara ezitare - o intreprindere / firma anume , nici nu mai e nevoie sa
discutam . Comportament sigur de sine si individualitate sunt cele doua teme
centrale ale fiecarei intreprinderi . Dar in varful fiecarei piramide de teluri pe care si
le propune cultura unei firme se va afla mereu implantarea la un intreg personal -
fara exceptie - a unei orientari dupa necesitatile , nevoile clientului . Caci de
masura in care o firma este capabila sa satisfaca nevoile clientilor ei se decide
daca aceasta firma are viitorul in fata sau un spatele ei .
I.2 - Paradigma lui Schein - punct de plecare si cadru de referinta a
demersului nostru explicativ.
Dupa cum aminteam , cultura organizatiei nu se reduce pur si simplu la
valorile unui grup . Potrivit teoriei cercetatorului american Edgar Schein /../ ,
aceasta cultura este rezultatul ultim la care s-a ajuns , prin succces repetat si prin
procesul gradual de considerare a anumitor lucruri ca adevar lipsit de orice indoiala
. Ceea ce este cultural-spune Schein /15/ - este “ de -la sine- inteles-” . Exista , in
mod continuu un fel de invatare sau schimbare in optica asupra problemelor
organizatiei . Dar acest proces nu atinge niste lucruri bine stiute , care asigura
stabilitatea grupului sau organizatiei . Convingerile de baza - pe care Schein le
denumeste ASUMPTII - asigura stabilitatea , se opun anxietatii si confuziei , sunt
de fapt “raspunsuri invatate “ cu origine in valorile declarate si - in ultima instanta-
elemente culturale .
Prin urmare , cultura organizatiei se dezvolta intr-o matrice spirituala mai
larga. O paradigma culturala este un set de convingeri de baza despre natura si
natura umana , despre realitate si adevar , despre natura activitatiii umane , etc.,
organizate intr-un PATERN (model) relativ coerent . Aceste convingeri despre
natura relatiilor umane si despre relatiile organizatiei cu mediul ei sunt
integrate de paternul cultural . Nevoia de coerenta si ordine a fiintei umane este
14
cauza acestei integrari . De pilda , daca paradigma unei culturi contine convingerea
conform careia omul este perfectibil , ea va favoriza dezvoltarea setului de valori
organizationale despre potentialul uman .
Tot astfel , daca intr-o organizatie constatam peisajul unor birouri deschise ,
conversatii si argumentari intense , un climat- in general - informal, suntem tentati
sa-i cautam paternitatea intr-o cultura occidentala , centrata pe individ si pe relatii
competitive . Daca , in schimb , intr-o alta organizatie constatam linistea
culoarelor , ca toata lumea este in birouri si usile sunt inchise , ca nimic nu se face
fara aprobarea cuiva , cand sunt prezenti oameni cu ranguri diferite se pot vedea
ritualuri de diferenta si obedienta si un aer oficial , suntem tentati sa inferam o
paradigma culturala din est . PRIN URMARE , PARADIGMELE CULTURII
ORGANIZATIONALE SUNT VERSIUNI ADAPTATE ALE PARADIGMELOR
CULTURALE MAI LARGI .
15
Dupa aceasta prezentare succinta a teoriei cercetatorului american , doua
concluzii se impun :
- din perspectiva obiectivelor pe care ni le-am propus in aceasta
lucrare , teoria expusa mai sus are ca principala ” vina” faptul ca leaga
nemijlocit conduita si actiunile indivizilor de factori emotionali si
motivationali care au determinat “convingerile de baza” si care genereaza
comportamentul in cadrul unei organizatii . Prin aceasta “psihologizare”
apare riscul de a pierde din vedere elementele constante pe baza carora sa
ne putem continua demersul . Tocmai din acest motiv - fara insa a
distorsionateoria lui Schein - am “operat” o rasturnare de perspectiva in
sensul in care accentul a fost pus pe latura culturala , considerand resorturile
psihologice ale “asumptiilor” ca existente - indiscutabil - dar nerelevante
pentru ceea ce ne-am propus . Deci aceste convingeri de baza (asumptii)
sunt in primul rand “raspunsuri invatate” cu origine declarate si - in ultima
instanta - elemente culturale . Faptul ca aceste asumptii sunt in mod tipic
inconstiene ( in sensul ca , pe masura ce anumite procese motivationale si
cognitive sunt repetate si continua sa functioneze , ele devin inconstiente ,
chiar daca ele determina- in mare masura- felul in care percep , gandesc si
sunt membrii unei organizatii ) intereseaza mai putin...
- odata schimbat unghiul de perspectiva , putem afirma ca paradigma
expusa mai sus este - nu numai operationala - dar si absolut necesara pentru
ca ne permite rezolvarea a doua cerinte majore :
I. radiografierea modelului actual al culturii organizationale din
administratia publica, ca mod invatat de gandire;
II. modalitati de schimbare a acestuia .
I.3 - SPECIFICITATEA CULTURII ORGANIZATIONALE IN SISTEMUL
ADMINISTRATIEI PUBLICE .
16
Am vorbit pana acum despre cultura organizatiei , intelegand prin organizatie
- cel putin implicit - firma , compania sau intreprinderea . Dar oare un minister nu e
in egala masura o organizatie tot astfel cum este un organ al puterii de stat ? Un
serviciu public - de pilda REBU - nu este in acelasi timp o intreprindere , in fine , o
organizatie ? Caci si unul si altul inglobeaza o anumita structura organizationala ,
sunt organizate si conduse dupa anumite reguli formale (R .O .F. , R . O. I., alte
norme cu caracter imperativ ) sau informale ( norme si valori stabilite tacit de
membrii grupului , care norme constituie “regulile jocului”) , ambele cuprind o
ierarhizare a functiilor , raspunderi si competente vizavi de indeplinirea acestora .
Toate organizatiile au cel putin aceste cateva elemente , de la o mare companie
multinationala la o primarie de comuna .
Sub acest aspect deci , nu exista diferente . Tocmai din acest motiv , nu am
considerat utila dinstinctia - cultura organizatiei / cultura in sistemul administratiei
publice, si am lasat neatinsa terminologia folosita in lucrarile consacrate ce-si
propun studierea organizatiilor , a culturii acestora .
17
EXISTA TOTUSI UN ANUMIT SPECIFIC :
In primul rand , daca firmele sunt orientate spre a oferi clientilor produse si (
mai putin ) servicii , administratia publica - de la un minister la un serviciu de
protectie a copilului - ofera servicii . Chiar si Guvernul nu este nimic altceva decat o
mare organizatie care ofera ca servicii administrarea si gestionarea bunurilor
colectivitatii , pe baza si in executarea legii /1/.
Cui ofera toate aceste servicii ? Cetatenilor / unor categorii de cetateni ; ei
se substituie clientilor . Mai mult , ea ofera aceste servicii in functie de
INTERESUL GENERAL al unei colectivitati umane , nu in functie de puterea de
cumparare a “ clientilor “ sai .
Binenteles ca in oferirea acestor servicii pot fi antrenate si organizatii
autonome . Dealtfel , o caracteristica a proiectelor de dezvoltare din sectorul public
il reprezinta numarul mare de organizatii autonome care sunt deseori implicate ,
incluzand conducerea locala , serviciile de aprovizionare si organizatiile
contractante , precum si principalele agentii de finantare . Dar aceste servicii sunt
directionate spre satisfacerea interesului general al unei colectivitati umane / al
unui segment al acesteia - de pilda elevii , somerii , pensionari sau <<copiii
strazii>> - iar modul de organizare si desfasurare a activitatii acestor institutii /
servicii publice este dictat de comandamentul social prin legi - inclusiv legi
organice - prin decrete , instructiuni etc., ( norme juridice imperative , expresie a
vointei cetatenilor exprimata prin intermediul organelor puterii de stat alese de
catre acestia in mod democratic ) .
In fine , trebuie remarcat faptul ca , in cazul administratiei publice, spre
deosebire de sectorul privat, mediul concurential este putin prezent . El se
manifesta mai ales in cazul serviciilor publice ( sa ne gandim de pilda la
concesionarea acestora ), iar derularea- deseori greoaie- a procedurilor legale pot
duce la disolutia acestui mediu .
18
In continuare ne vom opri putin asupra a doua elemente prezente in toate
sistemele de administratie publica din lume : ierarhizarea functiilor si birocratia .
Inainte de a vorbi despre ele , se impun doua precizari :
1) azi birocratia a capatat un sens peiorativ , fiind asociata cu rutina ,
formalism exagerat , incetineala , obedienta subordonatilor fata de sefi precum si
arogarea de catre functionari a unor puteri discretionare , arbitrare in fata simplilor
cetateni . Sa nu uitam insa ca , initial , birocratia era echivalenta cu un model de
organizare rationala , model care - tocmai pentru ca se bazeaza pe reguli rationale
stricte - a asigurat succesul capitalismului modern (asa cum reiese , dealtfel , si din
teoria clasica a lui Max Weber ) .
2) binenteles ca fara ordine , ierarhie si reguli rationale si imperative pentru
toti ( deopotriva pentru functionarul public si pentru cetatean ) nu se poate vorbi de
administratie publica . In lucrarea noastra ne vom opri insa in special asupra
aspectelor negative legate de ierarhizare si birocratie ; caci constientizand aceste
“disfunctionalitati” vom putea ajunge la modelul actual , realist de cultura
organizationala in sectorul public si vom putea propune solutii pentru schimbarea
acestuia . Precizarile fiind facute , vom trece la detalierea celor schitate mai sus :
Despartirea si impartirea functiilor in linii si etaje nu incurajeaza prea mult
satisfacerea intereselor cetatenilor . Ce poate folosi cuiva (unui cetatean, din
perspectiva interesului sau) ca functionarul “ X ” isi desfasoara activitatea intr-un
anume sector sau in cine stie ce etaj al ierarhiei ? In felul acesta nu se realizeaza
decat impartirea “actorilor” in doua clase , la care fiecare dintre ele isi va dezvolta
constiinta sa specefica de clasa . Unii se vor simti ca niste patricieni iar ceilalti
asemeni unor plebei . Ultimii se vor simti depersonalizati iar imaginea cetateanului
aplecat in fata unui ghiseu - prevazut cu gratii , binenteles - incercand sa decodifice
lamuririle monosilabice ale functionarului aflat in spatele acelui ghiseu, ni se pare
sugestiva din acest punct de vedere .
Si cine ajunge odata sa creada ca are puteri mai mari decat altii , acela va
crede foarte curand ca are si raspunderi mai reduse . Recompensa materiala
19
modica - mai cunoscuta prin sintagma “salariu de bugetar” - serveste functionarului
ca justificare a actelor sale . El isi constientizeaza vina dar se considera implicit si
absolvit de ea pentru ca in mintea lui functioneaza un straniu mecanism al
compensatiei dat de triunghiul << competenta - recompensa - raspundere >> ,
toate aflate la nivel minimal .
Spre deosebire de administratia publica , in intreprinderi sau firme
consecintele fenomenului descris mai sus ( ne referim la supraierarhizare ) este
urmatoarea : etaje intregi ale ierarhiei sunt pur si simplu desfintate . Avem de-a
face cu o asa - numita aplatizare a structurilor interne careia ii cad victime mai ales
etajele managementului mijlociu , dar si serviciile de administratie si contabilitate.
Caci valoarea unui manager nu mai este masurata dupa numarul de subalterni ,
care se afla oricum in continua scadere , ci dupa valoarea informatiilor pe care le
prelucreaza in cadrul structurii functionale a firmei .
Prin urmare , structura birocratica se caracterizeaza tocmai prin centralizare si
un mare numar de niveluri ierarhice si este specifica sistemului administratiei
publice . Mecanismul birocratic functioneaza in baza unui contract formal , cu
modalitati riguroase de control a activitatii functionarilor publici si cu forme si
raporturi ierarhice precise. Aceasta forma de contract social si de reglementare a
tranzactiilor intre functionar si institutie poate functiona bine in situatii in care
sistemul recompenselor functioneaza satisfacator , in situatii de calm si de
certitudine . Altfel , contractul respectiv se dovedeste incapabil sa acopere toate
dificultatile , situatiile descrise mai sus putand genera chiar inechitate .
In fine , participantii la aceasta cultura pun accent pe procesul muncii lor si
recurg la multe documente scrise , pentru a se proteja in caz de eroare . Titlurile si
functiile sunt foarte importante in aceasta cultura puternic ierarhizata precum si
sistemul de relatii formale sau informale .
Cauzele care au generat acest tip de cultura pot fi multiple : sociale
(mentalitati de tip comunist sau autoritarist- traditionale) , politice ( “comunism”
versus “capitalism”), economice ( proprietate de stat / proprietate privata ) , juridice
20
( asa -numitul “vid legislativ” ). Conservatorismul si rezistenta la schimbare - pe
de-o parte- oportunismul , nepotismul si introminsiunile politicului in administratia
publica- pe de alta parte- au facut ca modelul cultural schitat mai sus sa se
perpetueze si chiar consolideze ... Asupra acestor aspecte ne vom opri insa intr-un
alt capitol al lucrarii noastre . Deocamdata ne-am multumit sa subliniem cateva linii
specifice culturii administratiei publice in general . Capiolele viitoare - speram- vor
clarifica si imbogati aceasta specificitate ...
21
I.4 - Studiul lui Morgan si “imaginile” organizatiilor din sectorul public.
Abordarea organizatiilor din perspectiva culturii acestora si a modelelor
culturale specifice unei societati are implicatii profunde pentru insusi modul de
intelegere si interpretare a proceselor si strategiilor de conducere . Teoria
cercetatorului C. Morgan / 12/, poate fi deosebit de utila in intelegerea si
abordarea culturii organizatiei .
In conceptia lui Morgan , “metafora culturii”- concept cheie in teoria dezvoltata
de acesta- ne-ar ajuta sa reintrerpretam natura stilurilor traditionale de conducere
si sa intelegem mai bine rolul pe care acestea le pot juca in constructia sociala a
realitatii . O astfel de abordare le-ar permite managerilor sa inteleaga ca, desi nu
pot controla cultura , o pot influenta prin cultivarea valorilor dezirabile. De pilda ,
adoptarea unei strategii de conducere , nu presupune neaparat plasarea liderului
in centrul actiunii ci o abordare mai subtila , ce vizeaza orientarea generala a
evenimentelor si modelarea fazelor importante ale actiunii .
Dar ce sunt aceste metafore organizationale ? Potrivit lui Morgan , reprezentarile
sau metaforele organizationale sunt un mod util de sintetizare a conceptelor de
structura de organizatie si cultura de organizatie . Trei dintre aceste imagini ( si
anume ) : -organizatia vazuta ca :
- mecanism ;
- organism;
- creier;
sunt deosebit de relevante pentru reprezentarea organizatiilor din sfera
administratiei publice
.
I. Imaginea organizatiei ca mecanism sugereaza ideea de mecanism
perfect modelat si functional , care transforma consumurile in rezultate . Fiecare
parte a mecanismului este perfect adecvata rolului sau si functioneaza in mod
22
previzibil si impersonal . Conform acestei imagini , oamenii care ocupa posturile din
organizatie nu sunt altceva decat piese( ale mecanismului) care isi fac datoria
respectand intocmai prescriptiile , fara nici o legatura cu dorintele sau nevoile
personale . Aceasta metoda mecanicista de functionare este , desigur ,
birocratica , prin insasi natura sa , si a facut parte integranta din conceptia lui
Weber/9/ :
“Precizia , viteza , claritatea , cunoasterea dosarelor , continuitatea ,
discretia , unitatea , stricta subordonare , reducerea frictiunilor si a costurilor
materiale si de personal - toate acestea ating nivelul optim in ADMINISTRATIA
BIROCRATICA”. (vezi Mihaela Vlasceanu , 1993 ). Se observa astfel cum
cuvintele insele contribuie la imaginea de ansamblu a organizatiei ca mecanism...
Din perspectiva lucrarii noastre , este util sa vorbim putin pe tema viitorului
formei birocratice de organizatie in sectorul administratiei publice . Aceste forme si
metode de functionare sunt foarte raspandite in mai toate tarile sud- est europene
“aflate in tranzitie” , in parte datorita mostenirii lasate de administratiile anterioare,
si sunt considerate de multi comentatori drept o piedica importanta in calea
dezvoltarii . Din aceasta cauza consideram ca este importanta constituirea unei
organizatii care sa pastreze legaturile pozitive ale birocratiei ( eficienta ,
corectitudine , previzibilitate ) , dar care sa fie , in acelasi timp , mai receptive la
necesitatile clientilor lor , adica a cetatenilor in general .
Administratia nationala a irigatiilor din Filipine este un bun exemplu din acest
punct de vedere ( vezi “Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare” -J.
W. Cusworth si T. R. Frank , pag. 52 , dupa Korten F. , Siy R. 1989-
Transforming a bureaucracy the experience of the Philippine National Irrigation
Administration - West Hardford , Connecticut , Kumarian Press ). Ultimii doi autori
mentionati descriu felul in care administratia a evoluat de la stadiul centralizat ,
mecanicist si birocratic , la cel de organizatie deschisa si receptiva la nevoile
clientilor sai . Aceasta evolutie s-a produs si ca urmare a schimbarilor in cadrul
23
institutional in care functioneaza aceasta ( mai ales in domeniul financiar ) si a
efortului sustinut de schimbare a culturii sale organizationale .
II . Cea de-a doua imagine a unei organizatii , opusa celei anterioare , este
cea de organism . In aceasta imagine , conceptul de mediu este de importanta
majora: organizatia este privita ca un organism viu , care coexista cu mediul sau ,
facand schimb de resurse pentru supravietuire si crestere . Echivalarea
organizatiei cu un organism ne conduce la ideea unui sistem deschis , aflat in
contact dinamic cu mediul inconjurator , spre deosebire de ideea de organizatie ca
mecanism , in care granitele dintre organizatie si mediul inconjurator sunt
controlate si stabilizate cu grija , cat mai mult posibil . Nu este insa posibilitatea ca
o institutie publica sa intre in contact cu diferite firme , primarii din strainatate , O.
N. G. - uri , etc., in vederea atragerii de resurse sau initierii unor proiecte de
dezvoltare a unor colectivitati locale . Din pacate , asemenea initiative sunt
“episodice” ; de cele mai multe ori fiind invocat motivul barajului legislativ . In
realitate , nu exista o cultura deschisa si receptiva la mediul inconjurator . Din
experienta noastra , cunoastem insa si cateva asemenea initiative “episodice” ;
speram ca aceste modele vor fi imitate cel putin de catre institutiile / colectivitatile
aflate in vecinatatea acestora...
III. In fine , organizatiile pot fi imaginate ca niste creiere prelucratoare de
informatii , care , nu numai ca fac schimb de informatii cu exteriorul , dar pot ,
totodata , sa invete din experienta sa foloseasca ceea ce au invatat ca sa-si
modifice comportamentul in scopul dezvoltarii viitoare . Se regasesc aici legaturile
cu imaginile anterioare , datorita utilizarii feed- back- lui pentru orientarea actiunilor
viitoare pentru ca organismele adopta cel mai bun comportament in urma
interactiunii cu alte organisme din mediu .
Pana acum am prezentat trei imagini ale organizatiei : organizatia vazuta ca
mecanism , organism si , respectiv , creier . Am aratat , deasemenea , ca
24
organizatiile din sectorul public se incadreaza in prima dintre aceste imagini
(organizatia - ca mecanism ). Binenteles ca metafora culturala a lui Morgan e- in
primul rand- un concept sintetizator ce aduna o suma de abstractizari si
generalizari . In practica , intalnim organizatii in sectorul administratiei publice ce
ne prezinta ne prezinta evident prima imagine , dar care pot lasa sa se vada si
elemente , “fragmente” din celelalte doua “metafore culturale”.
Utilitatea paradigmei lui Morgan - din perspectiva lucrarii noastre- consta in
faptul ca ne-a ajutat sa avem o prima imagine a organizatiilor publice , un cadru de
abordare si analiza a acestora .
25
CAPITOLUL II
CULTURA ORGANIZATIONALA- DELIMITARE DE ALTE
CULTURI.
II.1 - Cultura nationala- parte integratoare a oricarei culturi organizationale .
Cultura organizatiei nu poate fi judecata si inteleasa independent de
cultura tarii in care functioneaza si- binenteles- de cultura tarii de origine . Daca se
reia celebra clasificare a lui H . Hofstede /7/ , se poate vorbi de culturi diferentiate
prin atitudinile :
1. individualism / colectivism;
2. acceptarea / evitarea incertitudinii ;
3. distanta mare/ mica a purerii fata de bogatie;
4. masculin / feminin ;
5. gandire abstracta / gandire asociativa ;
Prin intermediul factorilor demografici si socio- culturali sunt stabilite,
acceptate sau respinse credintele , valorile , normele , simbolistica , perspectivele
individuale , conceptiile de baza ale culturii organizatiei . Astfel , valori cu care
individul vine in organizatie privesc drepturile si libertatea omului , sanctitatea
proprietatii private , pragmatismul , credinta ca propria straduinta si capacitate
determina succesul / insuccesul in viata .
Cultura nationala - incluzand si modul de a gandi , religia , educatia ,
procesele de formare a elitelor , constituie un fond comun cu care se stabilesc
diferentele apreciabile intre culturile organizatiilor aflate in diferite zone ale
globului . Spre exemplu , pe planul simbolisticii este sigur ca nici o cultura
26
nationala nu a mers atat de departe in crearea si consolidarea valorilor ca
organizatiile japoneze prin : drapelele , imnurile , gimnastica nationala , carta
organizatiei . Tot astfel , loialitatea fata de organizatie si spiritul de solidaritate
specifice angajatilor din organizatiile japoneze ar fi determinate de valorile culturale
traditionale legate de “cultura orezului”. Iar autoritatea si deseori paternalismul
specifice strategiilor japoneze de conducere ar tine de “spiritul de datorie al
samuraiulu”. Deci toate acestea se inscriu in sistemul de simboluri ale fiecarei
organizatii care deriva insa din cultura nationala japoneza .
Pentru a descrie comportamentul managerial din India, Sinha /18/ propune
conceptul de “nurturant task- lider”. Acest stil de conducere are doua
componente :- orientarea spre sarcina ;
- orientarea spre subordonati;
Liderii se orienteaza spre sarcini si scopuri dar , totodata , manifesta grija si
afectiune fata de subordonati , fata de bunastarea lor si se implica in dezvoltarea
lor profesionala . Liderul intelege expectantele subordonatilor sai ; stie ca acestia
prefera relatiile personalizate , ii accepta autoritatea si asteapta directionare .Totusi
, stilul nu este autoritarist . Autorul considera ca exista un continuum de la
autoritarism (pol ce corespunde “orientarii spre sarcina”din literatura americana), la
participativ (corespunzator “orientarii spre persoana”). Stilul “nurturant - task” s-ar
afla la mijlocul acestui continuum . Autorul considera ca in India nu exista , in
prezent , conditiile sociale necesare unui stil pur participativ . Antecedentele
istorice , dominatiile straine , valorile si atitudinile specifice Indiei , nu-s compatibile
cu acest stil . Regulile si reglementarile pot fi ignorate pentru a face pe plac unui
prieten sau unei rude . Inclinatia spre dependenta , lipsa unei orientari spre
echipa , folosirea timpului de odihna ( venirea mai tarziu la lucru si pranzuri lungi ),
ca semn al statusului, sunt caracteristice societatii indiene .
Exemplele pot continua ; consideram insa ca am demonstrat suficient
importanta pe care cultura nationala o are pentru cultura unei organizatii- chiar
daca aceea organizatie nu se afla in tara de origine .
27
Binenteles ca exista si diferente culturale . Printre aceste diferente semnalate
de literatura de specialitate amintim : tendinta japonezilor de a se angaja mai mult
decat americanii in activitatea de planificare , rolul mimicii in comunicare in
situatiile de afaceri , la chinezi , rolul atitudinii increzatoare si ofensive la oamenii
de afaceri americani , manifestarea publica a unei atitudini cel putin condescente
fata de subordonati , a liderilor din Hong Kong , etc. (a se vedea “Managementul
proiectelor in tarile in curs de dezvoltare”-pag. 356).
II.2 - Cel mai important studiu ce a vizat surprinderea diferentelor unor
culturi nationale a fost realizat de H. Hofstede /6/ , in reprezentantele unei
companii multinationale : I. B. M.
SCURTA PREZENTARE A APARATULUI LOGISTIC FOLOSIT .
Intr-o prima faza , studiul a cuprins 40 de tari , la care autorul a mai
adaugat 10 tari si 3 regiuni . Datele au fost colectate in doua etape: 1968 si 1972.
Au fost diferentiate 7 niveluri ocupationale si au fost folosite peste 116.000 de
chestionare in 20 de limbi . Insrumentul de investigare a inclus 160 de intrebari ,
dintre care 63 , centrate pe valorile principale , au fost utilizate in analizele
transculturale .
28
PREZENTAREA SUCCINTA A CERCETARII
Hofstede a identificat cinci dimensiuni (prezentate de noi la inceputul
capitolului ), si a realizat o derivare a acestora urmand un proces laborios care a
inclus date ale unui studiu pilot , cu instrumente de colectare , bazate pe distinctiile
conceptuale din literatura de specialitate si pe analize factoriale ale itemilor .
Definitiile si indicii dimensiunilor au fost urmatorii :
I. DISTANTA PUTERII- s-a bazat pe 3 itemi :
1) Frica angajatilor de a fi in dezacord cu managerul;
2 ) Perceperea caracterului nondemocratic al luarii deciziei;
3) Preferinta pentru luarea consultativa a deciziei .
Distanta puterii a fost definita ca masura in care membrii unei
societatii accepta ca puterea din institutii si organizatii sa fie distribuite
inegal .
II. EVITAREA INCERTITUDINII cuprinde trei itemi :
1) neincalcarea regulilor organizatiei ;
2) ramanerea in organizatie ;
3) starea de nervozitate si tensiune la locul de munca .
In definitia data de Hofstede , evitarea incertitudinii este gradul in
care membrii unei societati simt disconfort fata de incertitudine si
ambiguitate , care ii determina sa prefere certitudinea si sa mentina institutii
care protejeaza conformitatea .
III . INDIVIDUALISMUL - are ca indici urmatorii itemi :
1) disponibilitatea timpului pentru viata personala si de familie ;
2) libertatea de a avea un mod personal de abordare a muncii ;
3) oportunitati de instruire (cu semn negativ ) ;
4) conditii fizice bune pentru lucru ( cu semn negativ) .
29
In viziunea lui Hofstede , individualismul inseamna un cadru social
angrenat lejer , intr-o societate in care se presupune ca indivizii au grija cu
colectivismul , care reprezinta preferinta pentru un cadru social “strans” in
care indivizii pot astepta ca rudele , clanul sau alte grupari inchise (“in-
group”) sa aiba grija de ei , in schimbul unei loialitati lipsite de orice indoiala .
MASCULINITATEA -are 3 indici :
1) relatii bune cu managerul ;
2) cooperare buna cu altii (cu semn negativ);
3) obtinerea recunoasterii (cu semn negativ );
Masculinitatea este descrisa ca preferinta pentru realizare , eroism , atitudine
ofensiva si succes material . Este opusa feminitatii care reprezinta preferinta
pentru relatii sociale , modestie , preocupare pentru o viata usoara , pentru
calitatea vietii .
GANDIREA ABSTRACTA OPUSA CELEI ASOCIATIVE - este cea de-a
V-a dimensiune si evalueaza masura in care perceptia oamenilor este
influentata de reguli abstracte si principii pe care le aplica , nediferentiat, in
orice situatie .
Intre demersurile pe care autorul le-a intreprins pentru sustinerea
interpretarilor date celor 5 dimensiuni , s-au inclus corelatii cu 7 indicatori
economici , geografici si demografici .
Distanta puterii a corelat cu conformitatea (ca opusa independentei ) si cu
autoritarismul ridicat . Subordonatii din tarile cu distanta mica a puterii evalueaza
negativ supravegherea stricta si prefera modul consultativ de luare a deciziei .
O corelatie ridicata exista si intre individualism si bogatia economica
(venituri pe locuitori ). In tarile cu individualism scazut este agreata conformitatea,
iar autonomia este considerata fara importanta . In tarile cu individualism ridicat
30
oamenii preferadiferentele , varietatea , iar securitatea este considerata fara
importanta . Armonia este importanta in tarile cu individualism scazut .
Managementul paternalist ar fi mai acceptat in tarile cu diferente ridicate de
putere .
Desi limitat ( paternurile identificate de Hofstede nu au fost consecvent
confirmate de alte cercetari ) , acest studiu prezinta interes pentru ca ne ofera un
model , un reper pe baza caruia -reducandu-l , caci nu ne propunem un studiu
transcultural / transnational al organizatiilor ) , dar pastrand cele 5 dimensiuni
metodologice majore - putem elabora un ghid de interviu (prezent la finalul
acestui capitol). Acest ghid , alaturi de chestionarul principal privind cultura
organizationala , se pot constirui in instrumente empirice pertinente investigarii
culturii unei institutii / serviciu public , “radiografierii “ modelului cultural al acestora .
II.3 - TIPOLOGIA CULTURII ORGANIZATIONALE .
Dincolo de diversitatea data deculturile nationale , consideram ca- cel putin
la nivel teoretic - se poate realiza -la nivel macro - o tipologie a culturilor
organizatiilor . Aproape fiecare lucrare de specialitate prezinta o asemenea
tipologie in forme si structuri relativ asemanatoare . De aceea nu vom realiza o
trecere in revista a acestor tipologii culturale , ci vom face o prezentare succinta a
uneia dintre ele , pentru ca apoi sa incercam sa determinam care tip de cultura
este cel mai apropiat de cultura institutiilor si serviciilor publice .
Desi nu exista doua organizatii perfect asemanatoare , se pot distinge cateva
categorii largi de cultura organizationala frecvent observate . C. B. Handy
(“Managementul proiectelor in tarile in curs de dezvoltare”- pag. 48. ), a
identificat patru asemenea categorii :(a se consulta si anexele).
In primul rand este cultura “puterii” , care este in mare masura o cultura
politica - intalnindu- se frecvent in organizatiile mici , sindicate sau in organizatiile
politice . Are forma unei retele concentrice , cu un singur centru de autoritate , cu
31
linii de forta si influenta exercitate radial , de la centru spre exterior(vezi
figura11.) . Controlul si conducerea sunt exercitate de indivizi de la centrul
organizatiei , animatorii culturali ai acesteia . Deciziile sunt luate mai curand pe
baza influentei si a optiunilor personale ale acestor indivizi decat pe baze
procedurale . Acest tip cultural atrage oamenii inclinati spre putere si neinteresati
de securitate . Se pot adapta extrem de usor cerintelor mediului . Pe o astfel de
cultura se bazeaza si organizatiile comerciala private de dimensiuni mici din tarile
sud-est europene aflate in tranzitie (a se vedea cazul Romaniei ) .
Experienta ne arata insa ca aceste culturi de putere sunt frecvente si in
randul organizatiilor publice din aceste tari (unele ministere , directii ,
sindicate , regii, etc ., ) , acolo unde puterea administrativa si puterea politica
dau ca rezultanta o cultura a ” puterii” . Membrii acestora sunt adeseori legati
de liderii organizatiilor printr-un sistem alambicat de legaturi si relatii care
determina luarea deciziilor intr-o maniera mai mult arbitrara . In plus ,
organizatiile mari din domeniul serviciilor publice , sunt deseori birocratice ,
functioneaza lent si ineficient , astfel incat - pentru inregistrarea unui progres
- e necesara interventia unor persoane influente ( care , de multe ori , trebuie
sa actioneze in afara competentelor lor , din cadrul organizatiei) . In cazul in
care aceste actiuni de influentare devin un mod de lucru frecvent , ele vor
conduce la dezvoltarea unei culturi de “putere” in jurul acelui individ.
In fine , in cadrul culturii de tip “putere” , valorile se concentreaza
asupra egocentrismului , rezistentei fizice si psihice. Exista o mare toleranta
in privinta mijloacelor folosite pentru realizarea obiectivelor . Celebrul dicton
“scopul scuza mijloacele “ , face parte din conceptiile de baza ale acestui
model cultural .
Atmosfera , in aceste organizatii , este aspra si dura , predomina
ritualurile de umilire , de diferentiere si degradare ; rareori se practica
ritualuri integratoare. Reusitele sunt insotite de un nivel scazut de
satisfactie . Fluctuatia personalului este mare datorita imposibilitatii de a
32
suporta acest climat dur , de competitie . Este un model cultural foarte
neplacut , dar eficient in realizarea obiectivelor .
In al II -lea rand , in contrasr cu tipul anterior , exista cultura birocratica sau
de “functii (vezi fig .1.1 ). Caracteristicile birocratiei sunt :
- specializarea pe posturi , care devin locuri de munca permanente si
pentru care sunt recrutate persoane calificate corespunzator ;
- o autoritate ierarhica , compusa din nivele clar definite ;
- impersonalitate - care se poate observa atat in aplicarea regulilor , cat si
in selectie si promovare .
Deci , intr-o asemenea cultura , organizatia se bazeaza pe functii sau
specialitati definite de activitatile acesteia din urma ( operatiuni , aprovizionare ,
administratie etc .,) . Practic , in cadrul ei apar si se mentin subculturi in
departamente specializate : productie , financiar , marketing , personal etc .,
subculturi care formeaza si coloanele pe care se sprijina templul .
Valorile si perspectivele sunt date de acoperisul templului . Ele sunt clare,
exprimate in scris , cu tendinta evidenta spre rigidizare . Ele graviteaza in jurul
disciplinei , respectului procedurilor si regulamentelor de ordine interioara .
Perspectivele individuale sunt , in general , restranse si legate de indeplinirea unui
rol specializat . Promovarea este lenta . Atmosfera este relativ calma si protectoare
pentru indivizii carora le asigura posibilitatea unei specializari profesionale . Sunt
mai putin intalnite ritualurile de integrare si mai frecvente cele de diferentiere , care
marcheaza diferentele de status intre acoperis si coloanele templului . O
organizatie cu acest tip de cultura asigura predictibilitate si responsabilitate
clientilor sai si siguranta celor care lucreaza in cadrul ei . Pentru persoanele
ambitioase este insa un model cultural nesatisfacator . Ele vor aspira fie catre
sursa de putere , fie vor parasi organizatia .
Cel de-al III-lea tip de cultura de organizatie este “ cultura orientata spre
sarcini” . Ea isi propune realizarea unui scop precis - de pilda , implementarea , cu
succes , a unui proiect . Acest tip , se bazeaza pe distribuirea sarcinilor potrivit
33
potentialului intelectual si profesional al indivizilor . Apare mai ales in structurile
complexe , in care mecanismele de functionare au la baza sarcinile profesionale .
In cadrul ei , personalul dispune de autonomie in alegerea modalitatilor de
rezolvare a sarcinilor . Se promoveaza creativitatea , lucrul in echipa , realizarea
obiectivelor comune inaintea celor individuale . Perspectivele individuale sunt
asigurate de nivelul rezultatelor obtinute .
Prin comparatie , observam ca acest tip de cultura e mai putin incorsetat de
reguli si proceduri , in schimb , intreprinde orice actiune pe care o considera
necesara pentru realizarea obiectivelor . Intr-o astfel de cultura , factorul cheie este
competenta , si nu personalitatea (ca la cultura de “putere ) sau postul (ca in cea
orientata spre functii ) . De aceea , o organizatie orientata spre sarcina tinde sa
lucreze in echipe flexibile , care se schimba in functie de cerintelr activitatii .
Deoarece aceasta cultura este cea mai adecvata pentru activitatile din cadrul unui
proiect , ea se regaseste -de regula- in organizatiile de consultanta - care
lucreaza , in principal , in acest mod .
In fine , cultura de tip roi / roata - este destul de rar intalnita . Individul detine
rolul central . Organizatia nu pare sa detina suficienta putere pentru a impune
indivizilor un obiectiv comun (vezi anexa 1).
Intr-o asemenea cultura , individul poate oricand parasi organizatia , dar
aceasta nu-l poate disponibiliza . Accentul este pus pe autoritatea profesionala , si
nu pe cea ierarhica , formala .
Valorile culturale tin de performanta , individualism , indiferenta fata de
organizatie . Membrii ei fac ceea ce stiu mai bine si sunt consultati pe problemele
in care sunt experti . Acest tip de cultura poate fi intalnit in barourile de avocati ,
firme de consultanta , firme de publicitate etc . In stare pura , acest tip cultural este
rar intalnit dar exista frecvent indivizi in cadrul altor culturi care tind spre cultura de
tip roi , persoana individuala , ca de pilda: consultantii din orice organizatie ,
arhitectii din organismele guvernamentale , si cadrele universitare .
34
Care ar fi concluziile , in urma acestor expuneri ?
In primul rand , faptul ca , in conceptiile despre culturile de organizatie ,
trebuie retinut ca acestea nu sunt nici monolitice , nici uniformma , ca nu putem
intalni o organizatie avand un singur tip de cultura in stare pura -asa cum au fost
expuse anterior . Diferite parti ale organizatiei pot avea culturi diferite : cele care
se ocupa cu activitatile de stare constanta ( de exemplu - intretinerea ) , au o
cultura de tip rol ; cele care au obiective precise - de pilda , implementarea
proiectelor - au o cultura de tip sarcina , iar cele care se ocupa cu stabilirea politicii
si relatiilor cu mediul au la baza de tip “putere”. In plus , culturile se vor schimba cu
timpul , pe masura ce functiile organizationale se schimba .
Aceste precizari sunt valabile si in ceea ce priveste cultura unor organizatii din
sfera administratiei publice . Acestea tind insa catre culturile de functii pentru ca
procedurile birocratice raspund mai bine cerintelor din partea clientilor (cetatenilor )
, de impersonalitate , predictibilitatesi responsabilitate . Daca isi propune sa ofere
servicii continue si constante (de pilda , intretinere), atunci cultura de rol este cea
mai adecvata . In ce masura o organizatie / parte din organizatie aflata in sfera
sectorului public poate adopta un asemenea tip de cultura , care sunt barierele si
cum pot fi depasite , este o problema la care vom incerca sa raspundem pe
parcursul lucrarii .
Din cele prezentate pana acum putem afirma ca, in cadrul
organizatiilor din sectorul public, intalnim un mozaic cultural , mozaic
in care tipul de cultura de functie este cel dominant . Dar si cultura de tip
“putere” este prezenta . Aceasta prezenta e data de amploarea si importanta
legaturilor personale ale liderilor, dar mai ales de suprapunerea
puterea administrativa/ puterea politica. Iar aceste elemente ale
legaturilor personale sunt bazate nu numai pe relatii de exploatare --tipice
culturii de putere - ci si pe relatii de sprijin si interes comun, specifice
sistemului clientelar .
35
36
II.4 - ORGANIZATIILE , MEDIUL EXTERIOR SI INTERIOR ( CLIMATUL
ORGANIZATIONAL ) .
Deseori a aparut in practica intrebarea : cum se explica faptul ca organizatii
ce apartin aceleasi ramuri de activitate , similare ca marime , dotare , chiar
oportunitati , sunt atat de diferite ? Explicatia -relativ recenta - vizeaza diferenta de
tip cultural . Care sunt de fapt factorii ce influenteaza aparitia , dezvoltarea sau
transtransformarea unui anumit model cultural?
In principal , acestia pot fi grupati in doua mari categorii , in functie de
provenienta
:
I. FACTORI EXTERNI. - Acesti factori de tin de mediul ambiant si exprima -de
regula - influentele culturii nationale . Dintre acestia , factorii care exercita cea mai
vizibila influenta , sunt::
A . CULTURA NATIONALA - daca ne gandim ca insusi conceptul de
cultura organizationala se bazeaza pe observatia ca organizatii din anumite tari
obtin performante mult mai bune decat in alte tari . Asupra acestor aspecte am
discutat deja pe larg in prima parte a acestui capitol ; din acest motiv vom trece la
urmatorul factor ;
B . CLIENTII - In functie de segmentul de piata caruia i se adreseaza
produsul sau serviciul , de dimensiunea , nivelul exigentelor , potentialul si
perspectivele dezvoltarii acestuia , organizatia poate dezvolta o cultura mai mult
sau mai putin pozitiva . In cazul in care trebuintele clientilor si satisfacerea lor
reprezinta valori reale si pozitive , firma isi poate exprima strategia intr-o maniera
de genul :
- regula 1- clientul are intotdeauna dreptate ;
- regula 2- daca clientul greseste , vezi regula 1 .
Intr-o organizatie de tip conservator , clientul si pretentiile lor sunt percepute
negativ si transferate in nonvalori : -“ clientul este o povara, un rau necesar “. Din
37
nefericire , organizatiile din sectorul public isi insusesc - de cele mai multe ori-
aceasta sintagma . Consecintele acestei viziuni sunt cu atat mai grave cu cat, dupa
cum deja am amintit , specificul acestor organizatii sta in foptul ca :
- ofera preponderent servicii , si mai putin produse clientilor sai ;
- aceste servicii sunt oferite , in general , fara contraprestatie - dat fiind rolul
administratiei publice de “servitor “ , ( vezi etimologia notiunii de<< administratie
publica >> ) , de sistem de organizatii care asigura satisfacerea interesului
general al unei colectivitati umane.
- clientii acestei organizatii sunt de fapt - in majoritatea cazurilor - cetatenii
statului in care in care aceste organizatii isi desfasoara activitatea .
Asupra acestor aspecte vom vorbi mai pe larg atunci cand vom incerca sa
identificam care sunt agentii care pot genera o schimbare a modelului cultural a
organizatiilor din sectorul public .
C . FACTORI TEHNICI SI TEHNOLOGICI - determina diferentieri masive
intre culturile ce apartin unor organizatii din ramuri diferite . De pilda , in
organizatiile administrative ce furnizeaza servicii publice si care functioneaza in
medii strict reglementate , factorii tehnici si tehnologici exercita o influenta mai
redusa , reflectata mai ales in procedurile specifice realizarii serviciilor . Culturile lor
tind sa fie mai conservatoare , in comparatie cu cele dezvoltate in organizatiile
confruntate cu puternici competitori . Firmele apartinand , spre exemplu , unor
ramuri caracterizate prin schimbari tehnologice rapide si frecvente innoiri ale
produselor - industria electronica , a calculatoarelor , aerospatiala - suporta
presiunea puternica si continua a factorilor tehnici si tehnologici . In consecinta ,
cultura acestora va trebui sa promoveze credinte , valori si norme orientate spre
schimbare performanta tehnica si economica , cooperare , implicarea personalului.
Totodata , se remarca faptul ca , tehnologiile diferite promovate in cadrul aceleasi
organizatii , pot genera diferente apreciabile . Astfel , se promoveaza subculturi
apartinand diferitelor produse , sedii sau compartimente . Intr-o firma cu obiect de
activitate eterogen - care fabrica de la automobile pana la obiecte casnice -
38
subcultura automobilului va fi diferentiata de cea a frigiderelor sau a masinilor de
spalat .
Cat priveste sectorul administratiei publice , presiunea factorilor tehnologici s-
a concretizat - partial , deocamdata - in introducerea unui sistem informatic si de
birotica adecvat . Chiar daca aceasta introducere poate modifica mentalitatile unor
functionari publici - precum si prejudecatile cetatenilor fata de functionarea
organelor administratiei publice - e greu de crezut aceasta masura poate schimba
-de una singura - cultura unei asemenea organizatii .
D . FACTORII JURIDICI - in primul rand , se manifesta diferit pentru
companiile multinationale , respectiv nationale . Companiile multinationale ,
dezvolta , de regula , o politica unica , prin care se ghideaza activitatea filialelor
(indiferent de spatiul geografic) . Dar , transpunerea acesteia in practica , trebuie
sa tina cont si sa se adapteze la legislatia locala - ceea ce influenteaza vizibil
cultura organizationala a diferitelor filiale . De pilda , reglementarile privind salariile
drepturile de concediu , durata zilei si saptamanii de lucru , protectia sociala etc.,
pot dezvolta perspective si valori diferite in filialele I. B. M. din Romania fata de
S.U. A. , Anglia , Franta etc.
Din punctul nostru de vedere , doua sunt problemele cu care se confrunta
companiile multinationale care vin in contact / colaboreaza ci organizatii din
sectorul public din tara noastra :
- prima vizeaza adaptarea legislatiei interne la legislatia tarii de origine
din care face parte compania ( implicit la cea a tarilor cu legislatie
compatibila cerintelor de globalizare a economiei actuale );
- crearea unui cadru legislativ intern flexibil , simplificat si clar . Avem in
vedere faptul ca majoritatea investitorilor straini reproseaza Romaniei nu atat
saracia resurselor disponibile , cat mai ales existenta unui sistem legislativ
greoi , neoperational , sistem care genereaza birocratie - prin birocratie ei
inteleg toate conotatiile negative asociate acestui m termen precum :
rigiditate , opacitate , optuzitate , blocaj , arogareade puteri discretionare de
39
catre unii functionari publici cu drept in luarea unor decizii , sau care isi
aroga acest drept .
- din contra , inexistenta unor legi ( mult - invocatul “ vid legislativ” ) ,
genereaza , la randul ei , confuzie si poate favoriza savarsirea unor abuzuri .
In fine , pentru organizatiile nationale , modul de interpretare si de
respectare a legilor poate genera valori / nonvalori legate de cinste ,
corectitudine , protejarea bunurilor publice , gestionarea corecta a banului
public , apararea drepturilor functionarilor etc .
Si aici lipsa / intarzierea unor legi absolut necesare ( legea functionarului
public , legea raspunderii ministeriale etc . ) , a favorizat dezvoltarea unor
fenomene sociale negative , cu impact atat asupra functionarilor publici , cat
si asupra societatii romanesti , in ansamblul ei ( e suficient sa ne gandim aici
la mult-mediatizatul fenomen de coruptie ) . Apar astfel o serie de nonvalori ,
credinte etc., ce pot fi redate- plastic - in sintagme de genul : “ salariu
bugetar - raspundere mica “ , “ la asa salariu - asa munca “ , “ nu-s banii
mei , sunt banii statului “ , “ cu cinstea mori de foame “ etc . Apare ,
deasemenea , sentimentul de inechitate , atunci cand sefii ierarhici superiori
obtin avantaje imense datorita functiei pe care o ocupa , precum si
sentimentul de neincredere in institutiile publice ale statului .
In concluzie , factorii juridici pot influenta puternic atat cultura unei organizatii
din sectorul public , cat si perceptiile pe care - deopotriva functionarii publici si
cetatenii - le au despre acestea .
II. FACTORII INTERNI - tin de originea , evolutia si personalitatea
organizatiei . In principal , in aceste categorii sunt inclusi :
A. Fondatorii firmei sau alti lideri aparuti pe parcurs . Valorile culturale majore
ale multor organizatii de succes au fost conturate de insusi fondatorii lor : Harley
Procter - la Procter & Gamble , Walt Disney - la Walt Disney Productions, etc .
Acesti eroi si-au pus amprenta personalitatii ( lor ) asupra intreprinderilor create si
40
conduse de ei un anumit timp . Nu este exclus ca pe parcursul evolutiei - pe langa
eroii fondatori - sa apara personalitati remarcabile , care sa sesizeze oportunitatea
unor schimbari culturale , operand modificarile necesare redresarii firmei . Desigur ,
modificarea modelului cultural , nu aduce intotdeauna succes , ci in functie de
conceptiile noului lider , pot introduce nonvalori datorate unor principii nerealiste .
In cazul organizatiilor din sectorul public , liderii sunt - de regula -
conducatorii institutiilor publice ( primari , prefecti , ministri etc . ) sau unor
servicii publice ( directorii unor servicii , directii , compartimente , birouri
etc.,) sau persoane apropiate acestora . Cel putin in cazul primilor , rotatia
lor la anumite perioade de timp - de pilda , din patru in patru ani - poate
intrerupe lantul schimbarilor pesupuse a fi initiate de catre unii dintre
acestia . Practica insa a demonstrat ca nu caracterul temporar al pozitiei
ocupate de catre acestia , ci alte motive , au avut ca rezultat numarul mic de
initiative vizand schimbarea modelului cultural al unui asemenea tip de
organizatie ( sa nu uitam ca multi asemenea lideri au ramas pe pozitii
importante , apropiate de functia - cheie detinuta anterior in cadrul
organizatiei ) .
B. ISTORIA SI TRADITIA ORGANIZATIEI - Modul in care a fost infiintata
organizatia - ca firma particulara , institutie publica / mixta - transmite, in timp , o
serie de valori , perspective sau conceptii . De pilda , in firmele cu caracter familial ,
exista pe planul perspectivelor o puternica opozitie in recrutarea si promovarea
managerilor proveniti din exterior . Valorile sunt - in acest caz - centrate pe
loialitate , disciplina iar conceptiile de baza descind dintr-un management
paternalist . Angajatii sunt constienti de trecutul organizatiiei , iar aceasta duce la
consolidarea culturii . Multe din normele , regulile si procedurile care functioneaza
in organizatie sunt traditionale , fiind o continuare a celor promovate initial . In
general , valorile stabilite la un moment dat in mod deliberat , sunt consolidate nu
numai prin obiceiuri si experienta , ci si prin tendinta oamenilor de a opune
rezistenta la schimbari ( se afirma , de pilda , ca managerii de la Walt Disney
41
strang resturi din obisnuinta , datorita conceptiei fondatorului de a avea un Disney -
land imaculat ) .
Cat priveste istoria si traditia organizatiilor din sectorul public , ne
confruntam , din nefericire , cu o situatie mai degraba negativa . Pentru
exemplificare , vom lua o singura instititie publica : primaria unei comune .
Primaria reprezinta - in memoria sociala a colectivitatii - fostul Consiliu
Popular , chiar fostul Sfat Popular din perioada stalinista . Cum isi reprezinta
localnicii aceasta institutie ? In primul rand , ca o cladire asezata in centrul
comunitatii , asezarea centrala , aspectul si dimensiunile cladirii legitimand-o
- in planul imaginarului colectiv - ca putere de stat . Dar fostul Consiliu
Popular emana nu numai putere si respect , ci si ideea de inechitate si abuz ,
caci - pentru memoria colectivitatii - nu conteaza nici numarul abuzurilor ,
nici perioada in care au fost facute , ci sursa de unde aceastea provin .
Tot astfel , liderii acestei institutii publice nu sunt decat reprezentantii
acelui aparat care a permis si savarsit abuzuri . Nu mai conteaza nici
perioada cand au fost savarsite , nici persoana / persoanele care le-au
savarsit . Mai mult , daca sunt savarsite recent / daca persoanele din aparatul
administrativ e acelasi - sau chiar reprezentate de rudele acestora - perceptia
negativa se consolideaza si transmite din generatie in generatie .
Aceste resorturi actioneaza nu numai in lumea rurala ; cu diferente de
nuanta , exemplul poate fi extrapolat si in cazul altor institutii publice
(prefectura , minister etc. ) .
42
C . PROCESELE DE INTEGRARE SI RECRUTARE A PERSONALULUI.
Majoritatea oamenilor nu-si dau seama ca apartin unei culturi decat in
momentul cand parasesc o organizatie pentru a se angaja intr-o alta , sau cand
sunt supusi unor evenimente dramatice in viata firmei ( fuziune , sciziune ,
restrangerea activitatii ) . In aceste situatii , ei sufera un adevarat soc cultural ,
fiind dezorientati de noul model cultural . Vechile modalitati de actiune pot fi puse
la indoiala sau chiar luate in deradere , ceea ce promoveaza sentimente de
nesiguranta si frustrare . In general , organizatiile tind sa recruteze si sa
promoveze oameni capabili sa se adapteze culturii , eliminandu-i pe cei ce ar
provoca situatii de ” revolta” . Corporatii mari - ca I. B. M. , Mc. Donald’s etc., au
programe speciale de orientare , prin care se asigura socializarea noilor veniti si
promovarea valorilor culturii propriei organizatii , eliminandu-i -in prealabil - pe cei
neadaptabili / nedigerabili culturii organizationale promovate .
Si in tara noastra , aceasta optica si-a facut simtita prezenta . Nelipsita proba
de interviu urmareste , dealtfel , selectarea unor persoane nu numai competente ,
dar si cu potential de socializare in cadrul firmei , ce urmeaza a le “ adopta “ .
Intrebari de genul “ Unde ati lucrat pana acum ? “ , “ Ati lucrat in sectorul de
stat?” , “De ce nu mai lucrati in acest sector ?” , “ Care este pentru dvs.
Locul de munca ideal?” , sunt tot atatea grile de control in functie de care
persoana intervievata poate fi angajata sau nu . De aceea , nu este exclus ca
o persoana care a lucrat in sistemul administratiei publice sa fie surprinsa de
asemenea intrebari si , mai mult , sa sufere un adevarat “soc cultural“ , in
conditiile in care ar fi angajata la o asemenea firma .
D. PERENITATEA VALORILOR SI CONCEPTIILOR - reprezinta cel
mai puternic factor intern de mentinere si consolidare a culturii organizationale .
De pilda , fondatorul I. B. M. , a stabilit urmatorul set de conceptii - care dainuie si
astazi :
- I. B. M. inseamna service ;
- I. B. M. Respecta individul si personalitatea lui ;
43
- fiecare persoana trebuie sa-si indeplineasca sarcinile , tinzand permanent
spre o maniera superioara de realizare .
Aceste conceptii au functionat inca de la inceputul firmei , generand valori prin
care se recunoaste si recompenseaza efortul , creativitatea , aderenta la
obiectivele organizatiei , respectul fata de clienti si mandria profesionala . Caci
credinta sincera in aceste valori si conceptii - concepute ca atare si nu ca sloganuri
lipsite de onestitate - conduce la transpunerea lor in practica . Oamenii gandesc ,
vorbesc si se comporta in maniera respectivelor conceptii si valori . Astfel , ei
afirma : “ lucrez la I. B. M. “ si nu “ sunt analist de sistem “. Mentinerea
conceptiilor si consolidarea valorilor a asigurat organizatiei un cadru de stabilitate ,
propice cresterii si impunerii ei pe piata . Si in administratia publica exista o
perenitate a valorilor si conceptiilor , valori ce-si trag originea din perioada
comunista , fapt pentru care aceasta perenitate genereaza rezistenta la
schimbare . Avem de-a face cu un” efect pervers” - cata vreme un factor
intern este favorizant pentru cultura unor organizatii si baraj pentru cultura
altui tip de organizatie . Explicatia sta in faptul ca valorile originare , pe care a
fost cladita aceea cultura , erau , de fapt , prin ele insele , nonvalori . Azi
asistam doar la o nuantare sofisticata a acestora , nuantare edificata in
spatele unei “ ideologii “ care glorifica - paradoxal - reforma ce va sa vina in
sistemul administratiei publice . In incheierea acestei expuneri , consideram utila
abordarea - succinta - unor aspecte legate de climatul organizational .
Prin acest termen sunt desemnati - de obicei - factori sau variabile care
influenteaza activitatea sau comportamentul membrilor individuali sau unitatilor
functionale ale organizatiei , reguli ai reglementari , constrangeri organizationale
sau de mediu , strategii de luare a deciziilor si de motivare a oamenilor , mijloace
de transmitere a informatiilor etc . Din acest punct de vedere , se poate spune ca
exista un climat general , caracteristic fiecarei organizatii , dar si un climat specific
fiecarui nivel organizational sau grup de munca .
44
Stilul de conducere pe care il adopta un cunducator nu poate fi independent
de nici una din aceste conditii care formeaza climatul organizational . De pilda , la
nivelele superioare ale ierarhiei organizationale , exista un spatiu mai larg de
libertate cu privire la stabilirea obiectivelor , a strategiilor motivationale si
decizionale , a modalitatilor de control , etc . Daca la acest nivel sunt impuse
constrangeri cu privire la sistemul de recompensare / penalizare a oamenilor , sau
la necesitatea centrarii exclusiv pe rezultate si performante inalte , este greu de
imaginat ca un conducator de la niveluri inferioare va dispune de libertatea de a-si
alege o strategie de conducere centrata pe oameni sau pe alte sisteme de
motivare. Sau daca esaloanele superioare de conducere impun strategii prohibitive
cu privire la angajarea unor discutii de grup sau implicarea personalului in procesul
de luare a deciziei , acestea vor avea un efect descurajator pentru alegerea unor
alte alternative in comportamentul de conducere .
45
I.5 - GHID DE INTERVIU
I. APROPIERE / DISTANTA FATA DE FORMELE PUTERII .
1. Considerati ca in ziua de azi copiii trebuie incurajati sa-si exprime parerile/
trebuie formati in ideea de a-si asculta parintii in tot ceea ce
fac? ............................................................................................................................
.....
2. Care este - dupa dumneavoastra - pozitia copil/
parinte ? ....................................................................................................................
............
3. Dar elev / profesor?
.........................................................................................................................
4. Cum va reprezentati ideea de ierarhie?
............................................................................................................................
..
5. Dar aceea de sef ideal ?
........................................................................................................................
II. INDIVIDUALISM / COLECTIVISM .
6. Credeti ca azi se poate avea incredere in cei mai multi dintre oameni? ?
........................................................................................................................
7. Simtiti disconfort atunci cand copilul dumneavoastra ia o initiativa personala
fara sa intrebe , chiar daca initiativa este benefica ?
........................................................................................................................
8. Il incurajati sau nu in acest senns?
........................................................................................................................
46
9. Motivati-va raspunsurile de mai sus.
........................................................................................................................
10. Care este scopul scolii in societatea de azi ?
........................................................................................................................
11. Este vreo diferenta intre scoala de azi si cea “de ieri “?
12. Motivati-va raspunsul .
........................................................................................................................
13. Descrieti relatiile dumneavoastra cu membrii celorlalte birouri din institutia
in care lucrati .
………………………………………………………………………………………
14. Cum vedeti relatiile dintre salariati , din perspectiva sarcinilor
de serviciu? Motivati-va raspunsul.
………………………………………………………………………………………
III. MASCULINITATE / FEMINITATE .
16. Vizavi de profesia exercitata de partenerul dumneavoastra de viata ,
simtiti mai degraba sentimentul de “ solidaritate “ sau cel de “ concurenta “ ?
........................................................................................................................
17. Cum credeti ca se rezolva azi , conflictele , in general ?
........................................................................................................................
18. La scoala , “ legea “ este facuta de elevul mediu sau de cei mai buni ?
........................................................................................................................
19. Ce este recompensata cu adevarat ; adaptarea sau performanta ?
........................................................................................................................
20. A avea azi incredere in tine este ridicol ?
........................................................................................................................
21. Cum functioneaza sistemul de aprecieri la locul de munca ?
47
........................................................................................................................
22. Ce este mai important la un loc de munca : comoditatea si confortul sau
posibilitatea de a face cariera chiar si in conditii dure si intr-un viitor nu foarte
apropiat ?
........................................................................................................................
23. In luarea unei decizii va bazati mai degraba pe intuitie sau pe o analiza
riguroasa , rationala ?
........................................................................................................................
IV. CERTITUDINE / INCERTITUDINE .
24. Cum este considerat ceea ce este diferit in familie ?
........................................................................................................................
25. Cum se reactioneaza , de regula , la acest “ diferit “ ?
………………………………………………………………………………………..
26. La scoala , studentul este obisnuit cu situatiile de instruire nestructurate si
obiective largi , sau cu situatii bine structurate si cu atributii riguroase , stricte ?
Motivati-va raspunsul .
………………………………………………………………………………………..
26. Ce conteaza pentru dumneavoastra ; caracterul solemn al actului pe care
trebuie sa-l analizati , sau importanta dispozitiilor pe care le presupune acel act ?
........................................................................................................................
27. Cum tratati hotararile , reglementarile scrise in general , vizavi de cele
orale ? Detaliati si exemplificati cele afirmate!
………………………………………………………………………………………
48
V. GANDIRE ABSTRACTA / ASOCIATIVA .
28 . In rezolvarea unei probleme de serviciu , apelati mai degraba la
cunostintele profesionale ( cunostintele acumulate in scoala , apelul la
materiale bibliografice - inclusiv legislative- etc. ) , sau rezolvati
problema facand apel la o situatie similara din trecut ?Incercati sa optati
pentru una din cele doua variante posibile de raspuns , exemplificandu-
va afirmatiile.
………………………………………………………………………………………..
Nota : Ghidul de interviu prezentat mai sus , are la baza clasica
lucrarae a lui Hofstede , asupra culturii nationale . Reductia operata de noi , a fost
posibila pornind de la premisa urmatoare : asa cum exista diferente culturale intre
tari , tot astfel exista diferente culturale intre organizatii apartinand aceleasi tari ,
diferente ce se subscriu celor 5 dimensiuni scematic redate mai sus . Dimensiunle
mult mai reduse ale unui posibil esantion de lucru , scopul pe care ni l-am propus
prin aceasta lucrare, fac- opiniem - posibila convertirea acestui ghid de interviu intr-
un instrument aplicabil , util studierii culturii unor organizatii , fara a fi necesare
adaptari majore sau ulterioare prelucrari statistice sofisticate .
49
CAPITOLUL III
III. - COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE SI DESCRIEREA
MODELULUI ACTUAL IN ADMINISTRATIA PUBLICA .
III.1 - COMPONENTELE CULTURII ORGANIZATIONALE .
In cadrul organizatiilor se disting doua niveluri ale culturii , diferite din punct de
vedere al vizibilitatii si flexibilitatii fata de schimbari .
Partea cea mai vizibila cuprinde :
-produsele artificia:
-actorii
-eroii ;
-perspectivele oferite indivizilor de organizatie.
Partea invizibila a culturii- dar care detine rolul primordial in construirea si
promovarea culturii concrete - este data de conceptiile de baza si valorile
promovate de grupul care detine puterea in cadrul organizatiei . De la concret la
abstract , componentele culturii organizationale sunt prezentate in continuare .
50
1. PRODUSELE ARTIFICIALE - cuprinde o serie de elemente concrete ,
cele cu care noul venit intra intr-o relatie directa si , uneori , destul de dura .
Atributul de “artificial” a fost atasat acestor componente pentru a le delimita de
produsele / serviciile ce fac obiectul de activitate al respectivei organizatii .
Categoria produselor artificiale cuprinde o multitudine de elemente extrem de
diferite , cum ar fi :
- produsele fizice ;
- produsele de comportament ;
- produsele verbale .
Produsele fizice artificiale - sunt componentele cele mai evidente si
tangibile ale culturii organizatiei . In ele sunt cuprinse : dimensiunea si arhitectura
cladirilor administrative ( dar si de productie ) , amplasarea si mobilierul birourilor ,
amenajarea spatiilor deschise , facilitati pentru crearea confortului ( restaurante /
bufete de incinta , sali si terenuri de sport , cabinete medicale , etc . ). Unele dintre
componente sunt considerate ca apartinand strict conceptiei individului- cum ar fi
vestimentatia sau automobilele . In realitate , ele sunt impuse de cultura
organizatiei . Majoritatea produselor artificiale sunt utilizate - mai mult sau mai
putin constient - ca simboluri . In cadrul organizatiei , aceste simboluri servesc
transmiterii si consolidarii unor mesaje culturale .
Astfel , un decor format din birouri spatioase cu mobile pretentioase , cu
draperii si covoare - decor vizibil in organizatii guvernamentale , banci , firme de
succes - reflecta accentul pus pe prestigiu . Deasemenea , conceptia referitoare la
comunicare si stabilirea de relatii , poate fi sugerata si prin amplasarea
mobilierului . O incapere in care troneaza un birou masiv prelungit prin clasica
masa dreptunghiulara , creeaza o bariera psihica intre conducator si subaltern ,
fiind des intalnita in culturile bazate pe dihotomia dintre conducere si executie si pe
autoritate ( asemenea situatie este intalnita si in cadrul unor primarii , cu atat mai
51
mult cu cat puterea , pentru a se legitima - si distanta de “ guvernati “ - trebuie sa
se inconjoare de lux . Inclusiv numele firmei - insotite de sigla - face parte din
produsele fizice artificiale prin care se transmit mesaje culturale , de natura sa
contribuie la formarea unei imagini pozitive / negative . Uneori firmele poarta
numele fondatorilor - Ford , Hewlett- Packard - deoarece acestea reprezinta si eroii
in jurul carora s-a construit intreaga cultura a organizatiei .
PRODUSE ARTIFICIALE DE COMPORTARE - componente culturale care
dau substanta manifestarilor si evenimentelor organizate de grupuri in interiorul
/exteriorul organizatiei . Ele au la baza obisnuintele , traditiile , regulile nescrise ale
organizatiei .
De pilda , in institutiile romanesti exista obiceiul de a da liber femeilor in ziua
de 8 Martie . Firmele de consultanta si cele ale avocatilor au adesea ritualul muncii
de sambata dimineata ; chiar daca nu au nici o problema de rezolvat , angajatii
respecta obiceiul de a veni la serviciu .
Dar nu toti membrii organizatiei adera automat la comportamentele cerute de
ritualuri . Unii refuza participarea la asemenea manifestari , pe care le considera ca
fiind bazate pe mimetism , un soi de maimutareala . Acestia insa risca sa fie
marginalizati , pentru ca asemenea atitudini le apar celorlalti ca un fel de
contestare a regulilor de joc din organizatie .
Cercetarile desfasurate , au relevat existenta unor tipuri diferite de ritualuri :
RITUALURILE INTEGRATOARE - desfasurate sub forma unor reuniuni in in
cadrul firmei , cu ocazii deosebite ( Craciunul , onomastici , pensionari etc . ) . Se
incurajeaza / revigoreaza astfel sentimentele de apartenenta la grup .
RITUALURILE DE DIFERENTIERE - reflecta conflictele de roluri /
diferentele de status social tolerate sau impuse in cadrul organizatiei . Astfel , la
unele festivitati , invitatiile de participare sunt adresate doar anumitor membri ai
organizatiei , care ocupa posturi importante / posturi legate de obiectul festivitatii .
52
RITUALURILE DE MARCARE A FRONTIERELOR ORGANIZATIEI - ca si
cele integratoare , servesc aceluiasi scop . Ele se desfasoara pentru a retrage
puterea acordata unor persoane sau pentru a-i umili pe cei care au incalcat
asteptarile considerate ca legitime in cadrul organizatiei . Organizatia transmite
astfel mesajul dezacordului cu anumite atitudini , comportamente .
In categoria produselor de comportament sunt incluse si tabu- urile . Acestea
sunt comportamente generate de teama in cadrul organizatiei . Pentru a se apara
de aceasta teama colectiva , oamenii prefera sa uite ca au trait unele evenimente
(esecul sau alte evenimente catrastofice prin care a trecut firma , etc . ) , care nu
pot fi prevazute . Tocmai din acest motiv , subiectele de tip tabu au fost
supranumite “ evenimente negandite “ . Literatura ilustreaza cateva situatii in care
pot apare tabu - urile si , respectiv , comportamentele ulterioare de ignorare :
-evenimente malefice provenite din interior - cazul produsului Tylenol , in care
anumite capsule au fost imbibate - intentionat - cu cianura . Costuri: doua vieti
umane si 250. 000. 000 $ .
- existente malefice parazite - cazul produsului “ Atari “ - pentru care s-a
investit enorm - a carui inaugurare a fost umbrita de aparitia pe piata a jocurilor
electronice - destinate tot petrecerii timpului liber - compatibile cu produsul “Atari” .
- interpretari maligne date produselor naturii sau simbolurilor sociale - cazul
firmei Procter & Gamble care , datorita siglei sale , a fost atacata de o secta
religioasa .
- evenimente malefice venite din afara organizatiei - aceeasi Procter &
Gamble a fost obligata sa retraga de pe piata un produs destinat higienei , datorita
zvonurilor potrivit carora produsul ar fi provocat afectiuni grave .
In concluzie , in viata fiecarei organizatii pot fi identificate situatii generatoare
de tabu- uri , subiecte delicate in fata carora oamenii prefera sa uite , sa taca sau
sa ocoleasca discutia .
53
PRODUSELE ARTIFICIALE VERBALE - cuprind limbaje , sloganuri ,
povestiri si mituri , legende .
LIMBAJUL - este alcatuit din cuvintele , frazele si expresiile tipice folosite de
oameni pentru a se referi la ei , la altii , la evenimente sau la organizatie , in
ansamblu . De pilda , la Disney - land , salariatii sunt “ gazde” iar vizitatorii sunt
“oaspeti” . Sloganul “ clientul nostru , stapanul nostru “ , semnifica totala
subordonare a organizatiei cerintelor clientilor . In fine , in organizatii apare si se
dezvolta un folclor creat in jurul modelelor demne de urmat sau- dimpotriva - in
jurul unor persoane denigrate , izolate , nerecunoscute de grup .
MITURILE SI POVESTILE - romanteaza si transmit , de la o generatie la alta ,
fapte , intamplari , situatii de exceptie . Ele indeplinesc urmatoarele functii :
- functia explicativa - face posibila reconstituirea si explicarea oricarui
fenomen , rezolvarea oricarei situatii;
- functia sociologica - ajuta la unificarea credintelor , convingerilor
angajatilor ;
- functia psihologica - releva ordinea in virtutea careia functioneaza lumea ,
evidentiaza forta binelui care invinge , miturile avand rolul de ordonator social;
- functia antologica - explicand cauzele existentei si mentinerii organizatiei ,
miturile elimina angoasele angajatilor legate de existenta lor in cadrul organizatiei .
Mesajul transmis si repetat este : daca organizatia a existat pana acum , ea va
exista in continuare , oricare ar fi dificultatile vietii sau concurentei cu care se va
confrunta .
Studiul povestirilor care circula in mod curent in organizatii a permis identificarea a
sapte categorii grupate in jurul a trei teme principale :
A. Tema generala a egalitatii / inegalitatii dintre membrii organizatiei genereaza
trei tipuri de mituri :
- mitul detinatorului de putere care incearca sa abuzeze de pozitia sa pentru
a incalca o regula . ( In societatea romaneasca , astfel de mituri au fost declansate
54
de afacerea “ Apartamentul “, ca urmare a abuzurilor savarsite de unii parlamentari
in legatura cu locuintele acumulate ) ;
- mitul umanitatii sefului care admite unele abateri , ajutandu-l chiar pe
subordonat sa se redreseze profesional ;
- mitul ascensiunii sociale exemplificat de autodidacti , angajati sarguinciosi,
sanse de exceptie etc..
- B. Tema securitatii / insecuritatii salariatilor in jurul careia se dezvolta
mituri ce incearca sa raspunda la intrebari tipice :
- dupa ce criterii sunt disponibilizati oamenii ?
- ce va face intreprinderea pentru mine in cazul cand mi se cere sa schimb
postul ori , si mai rau , orasul ?
- cum reactioneaza seful cand unul din subordonatii sai greseste ?
C. Un ultim tip de mit este cel prin care angajatii firmei sunt confruntati cu o
situatie dificila ( de exemplu , o situatie critica din punct de vedere financiar ) .
Acest tip de mit se construieste in jurul intrebarilor :
- cum vor reactiona angajatii intr-o asemenea situatie ?
- cum se va comporta organizatia fata de angajati ?
Interesant de constatat insa , este faptul ca in ansamblul lor , miturile , cu
nesfarsitele lor variante si clasificari , se grupeaza in raport de pozitia organizatiei
fata de narator, in :
- versiunea pozitiva - in care organizatia apare ca buna , generoasa ,
responsabila , favorizanta a succesului . Evenimentele negative ale naratiunii sunt
atribuite mediului extern , care devine si singurul vinovat de esec ;
- versiunea negativa - in care organizatia este rea , plina de deficiente ,
generatoare de suferinte inutile , responsabila a esecurilor ; mediul apare ca
favorizant , factor ce ar fi permis succesul .
ACTORII SI EROII .
55
ACTORII - sunt personaje care au populat / populeaza firma la un moment
dat . Cu roluri mai mult sau mai putin importante , ori facand parte numai din
figuratie , actorii organizatiei sunt , in general , destinati uitarii . Nu acelasi lucru li
se intampla insa eroilor .
EROII sunt personaje centrale ale miturilor . Sunt acceptati sau promovati
ca eroi , indivizi care , in virtutea personalitatii , actelor sau atitudinilor , intra in
memoria colectiva . Mecanismul de producere a eroilor consta fie dintr-o
exacerbare a anumitor roluri - exemplul fruntasului Stahanov, devenit erou al
productivitatii muncii in intreprinderile sovietice - fie din persuasiunea cu care se
reiau anumite fapte , intamplari in centrul carora se afla o anumita persoana . Apar
ca eroi , in special , fondatorii unor firme de renume sau persoanele care au adus
succesul unor organizatii aflate in situatii critice . De asemenea , managerii care
detin charisma si promoveaza spiritul de lider , indivizi de exceptie care fac dovada
unei competente sau a unei aptitudini iesite din comun .
Eroii au darul de a personaliza organizatia , oferindu-i o anumita identitate . In
acelasi timp , prin ei se consolideaza sentimentul de apartenenta la grup si la
succesul acestuia , de identificare a actorilor cu modelele oferite de organizatie .
56
PERSPECTIVELE.
Perspectivele sunt idei si actiuni impartasite in comun de membrii
organizatiei, care-i ajuta sa actioneze adecvat intr-o situatie data , si au in vedere
atat individul cat si organizatia .
PERSPECTIVELE ORGANIZATIEI - sunt legate , in general , de
mediul exterior . Se refera la posibilitatile de dezvoltare a firmei , la
pozitia ei in raport cu competitorii , intr-un anumit orizont . Acest tip de
perspective sunt surprinse cel mai bine prin intermediul strategiilor de
dezvoltare . Perspectivele organizatiei pot fi percepute in mod diferit de
oameni , astfel incat sa insufle un sentiment de nesiguranta , iar oamenii
competenti sa nu caute / sa nu accepte locurile de munca disponibile la un
moment dat .
PERSPECTIVELE INDIVIDULUI - se dezvolta in jurul regulilor privind
performantele , criteriile si posibilitatile de promovare . Sunt concretizate in :
A. Performantele asteptate din partea indivizilor ;
B. Criteriile si modalitatile de selectie a noilor veniti . Acestea pot
consta din :
- recomandari ale angajatilor si selectia cu prioritate a membrilor
familiei unor persoane deja angajate ;
- selectia unor absolventi de catre organizatii care urmaresc un timp
evolutia acestora .
C . Metodele de perfectionare a angajatilor . In multe din marile
organizatii , personalul tanar , abia recrutat este antrenat in seminarii de 6 - 8
luni . Incadrati in echipe ad - hoc , ei lucreaza la proiecte comune ; se
intalnesc cu echipa managerilor de varf care-i initiaza asupra valorilor si
filosofiei firmei . Aceste intalniri au nu numai darul de a clarifica perspectivele
oferite de organizatie individului , ci si de a le oferi exemple de eroi ,
antieroi si mituri .
57
CREDINTELE , VALORILE SI NORMELE DE COMPORTAMENT .
Orice grup are tendinta de a da nastere unor credinte , valori si norme
colective , inchegate intr-o conceptie complexa asupra lumii . Aceasta conceptie
cuprinde :
1) credintele - exprimate , de regula , prin propozitii generale privind
functionarea adecvata a mediului in care evolueaza grupul . De pilda , ideea ca un
grup - odata constituit- e mai puternic decat un individ izolat si ca sansele lui
de a se descurca in situatii dificile sunt mult mai mari , constituie o credinta .
2) valorile- sunt preferinte sau atitudini colective care se impun
membrilor organizatiei . Valorile pot proveni fie din mediul social - ca atitudini
generale promovate de cultura nationala , de pilda , fata de munca , onoare etc. ,
sau din expeerienta angajatilor si , mai ales a managerilor . Valorile sunt
promovate de elita culturala - grupul care detine puterea si autoritatea - fiind
percepute , atat in interior cat si in afara , ca idealuri generale, standarde sau
pacate ale organizatiei .
Normele - sunt reguli specifice de comportament care se aplica tuturor
membrilor organizatiei . Ele deriva din valori si credinte . De pilda , credinta
generala ca organizatia este obligata sa-si protejeze angajatii , oferindu-le
lociri de munca si salarii - credinta ce a functionat in multe din intreprinderile
romanesti inainte de 1989 iar in prezent se regaseste puternic in unitatile
administratiei de stat atinse de microbul birocratiei - poate genera , ca
valoare , securitatea , inainte de toate , iar ca norma , excluderea oricarui
individ care ar da dovada de exces de zel .
Organizatiile cu culturi conservatoare promoveaza drept valori disciplina,
obedienta , mentinerea traditiilor . Normele prin care se statueaza aceste valori
sunt centralizarea deciziei , ierarhia stricta , comunicarea oficiala, respingerea
ideilor si propunerilor subordonatilor .
58
Atitudinea fata de organizatie si profesie poate genera valori pozitive ,
mandrie profesionala si atasamentul fata de organizatie , exprimate sub forma: “
Problemele firmei sunt si problemele noastre “ , sau negative - “Ce-mi pasa mie de
firma , eu sunt salariat ; treaba mea este sa fac ceea ce-mi spune pentru a-mi lua
salariul “ .
S-a observat adesea , ca in companiile in care exista valori puternice ,
pozitive , clare si explicate angajatilor , performantele sunt superioare si mai usor
de realizat decat in cele in care existw ambiguitati , confuzii in stabilirea lor , lipsa
de fermitate in promovarea si popularizarea lor printre angajati .
CONCEPTIILE DE BAZA - constau din principiile promovate de conducerea
de nivel superior si sunt exprimate prin pareri de la sine intelese pe care managerii
le au despre ei ca indivizi , despre altii si despre firma , ca entitate si despre lume ,
in general . Fiind considerate ca date , ele sunt rareori puse la indoiala - atata timp
cat puterea si autoritatea sunt detinute de un anumit grup / de o persoana .
Conceptiile de baza dau esenta culturii si toate celelalte componente vizibile
sau nu se dezvolta si consolideaza ca urmare a promovarii si mentinerii lor .
In ultima instanta , conceptiile de baza concretizeaza pe planul ideologiei si
al comportamentului , tipul de manager si stilul de management .
Studiile efectuate la nivelul unei mari corporatii americane - General Motors -
a relevat existenta urmatoarelor conceptii fundamentale :
- oamenii sunt - in fondul lor - buni , capabili de performanta , de
autodirijare si autocontrol ;
- relatiile dintr-o organizatie sunt complementare si asemanatoare
celor dintr-o familie ;
- adevarul si intelegerea situatiilor se descopera prin conflict .
Modificarea fundamentala a culturii este posibila numai in cazul schimbarii
conceptiilor de baza . Daca insa conceptiile de baza raman neschimbate ,
modificarile celorlalte componente sunt doar superficiale .
59
Cultura organizationala a corporatiei General Motors s-ar transformat
fundamental daca ar fi imbratisate conceptii opuse , de genul :
- oamenii sunt lenesi , iresponsabili si au nevoie de control permanent
;
- relatiile organizatiei trebuie sa fie strict formale si ierarhice ;
- adevarul se afla exclusiv din cifrele comunicate de persoanele
investite cu autoritate .
Cei interesati in utilizarea culturii organizatiei ca instrumenr in cresterea
performantelor , cauta sa descopere setul conceptiilor de baza si sa identifice
problemele pe care acestea le pot ridica pentru organizatie .
60
III.2 - STUDIUL DE CAZ PRIVIND COMPONENTELE CULTURII
ORGANIZATIONALE IN INTREPRINDEREA ‘’ Electronica S.A. ‘’ .
(A se vedea in acest sens lucrarea lui O. Niculescu si colaboratorii- “Manageent” ,1992)
Vom prezenta in cele ce urmeaza un studiu de caz , in care vom urmari modul
si maniera in care se regasesc aici componentele culturii organizationale
prezentate mai sus :
In organizatia noastra , remarcam in primul rand faptul ca amenajarile ofera
spatii insuficiente ; zgomotul , lumina artificiala , temperaturile necorespunzatoare
caracterizeaza microclimatul acestor zone de lucru . Mobilierul este modest , uzat ,
iar dotarea cu material de birotica este la un nivel destul de scazut . Grupurile
sanitare sunt situate la intrarea in hala , starea lor fiind precara .
CLADIREA ADMINISTRATIEI- include birourile conducerii centrale , restul
conducerii functionale , sali de sedinte si incaperi destinate
protocolului .Mobilierul este destul de vechi , ( anii ‘ 60 ), inestetic ,
neergonomic . Aspectul de precaritate este atenuat de prezenta covoarelor si
a perdelelor .
Birourile destinate conducerii superioare sunt mai spatioase , fiind vizibile
diferentele in ceea ce priveste dimensiunile , mobilierul si gradul de dotare cu
elemente de birotica . Directorul general idispune de calculator , fax , linie
telefonica directa , spre deosebire de restul staff-ului . Confortul este si el
redus , mobilierul fiind compus din piese grele , diferite ca stil .
Societatea dispune de o cantina la care pot servi masa 75 de persoane si
de un cabinet medical , deschis angajatilor 3 zile pe saptamana . Nu exista
restrictii in acest sens . In schimb , functionarii de nivel superior beneficiaza
de salile de protocol , prevazute cu o sufragerie si un oficiu , ceea ce permite
si servirea mesei .
61
Un amalgam de stiluri caracterizeaza vestimentatia angajatilor . La barbati
se remarca , in general , doua tendinte : stilul clasic , adoptat de managerii si
de functionarii trecuti de 40 ani ; stilul sport - adoptat de tineri. In
vestimentatia femeilor nu se remarca tendinte speciale , reguli impuse .
Asa cum se rezulta din prezentarea generala , istoria societatii dateaza de
peste cinci decenii si jumatate . Datele referitoare la perioada anterioara
natinalizarii sunt incerte . Traditia orala nu transmite nici macar o povestire
despre acea perioda .
De altfel , chiar si dupa nationalizarea din 1947 - cand fabrica si-a marit
dimensiunile - memoria colectiva a intreprinderii nu a inregistrat momente ,
situatii , eroi , demne de retinut . Faptul pare cu atat mai ciudat cu cat
intreprinderea nu a fost dintre acelea marcata de o inalta fluctuatie sau de
navetism . Nici mscar anii 1989- 1990 , bogati in evenimente sociale , nu par
sa fi marcat ceva urme in istoria nescrisa a societatii . Intrebati , oamenii dau
din umeri , afirmand ca nu cunosc nici un fel de povestiri referitoare la
trecutul firmei . Si totusi , dupa 1989 , firma a fost marcata de o serie de
evenimente : schimbari frecvente ale conducerii , unele nemultumiri
premergatoare actiunilor greviste , diminuarea spatiului productiv prin
cedarea unei parti firmei concurente NEI , reducerea numarului de persoane
cu peste 1500 . Intrebati asupra criteriilor de selectie - vizavi de acaesta
reducere - oamenii afirma ca simpatiile si antipatiile detin un loc mai
important decat competenta profesionala .
Mentalitatile anterioare anului 1990 nu se diferentiaza de cele regasite in
plan national . Ele pot fi impartite astfel :
- la nivelul conducerii exista siguranta realizarii planului si profitului ;
- la nivelul executantilor , functiona credinta ca intreprinderea este obligata sa
le acorde locuri de munca , salarii , locuinte , bilete de odihna ;
- preocuparile pentru calitatea produselor si realizarea planului erau
evidentiate prin texte de lozinca , afisate in locuri vizibile ;
62
- clientii - mai sunt inca - o masa amorfa , neinteresanta , dar un rau dde
neocolit .
Sentimentele de teama , ingrijorare pentru post si salarii , pentru soarta
intreprinderii , au inceput sa apara dupa 1990 . Exista si acum aceste
sentimente , dar nu se fac pe aceasta tema discutii intre conducatori si
executanti . Nemultumirile angajatilor - mai ales ale celor vechi - se manifesta
sub forma unor mai vechi evocari nostalgice cu privire la vremurile bune ,
cand nu exista somaj , inflatie etc.
Pe de alta parte , conducerea este si ea fractionata in cateva segmente ,
astfel :
- printre sefi se regasesc oameni cu experienta in domeniu , ce stapanesc
bine tehnologiile vechi de peste 10 ani . (Conceptiile si comportamentele lor
sunt neschimbate) ;
- exista si noul val al managerilor tineri - 35 de ani - care incearca sa schimbe
unele lucruri . Parerea majoritatii este ca nu au prea multe sanse . Nu exista
o conceptie clara , o strategie privind piata productia , personalul etc . Potrivit
zvonurilor care circula in intreprindere , firma Thompson din Germania pare
interesata intr- o asociere . Oamenii , timorati , se intreaba : ce ne va aduce
viitorul ?
III.3 - DESCRIEREA MODELULUI ACTUAL DE CULTURA
ORGANIZATIONALA IN ADMINISTRATIA PUBLICA .
63
Pe baza ennumerarii schematice a componentelor culturii organizationale ,
putem afirma ca :
1) Produsele fizice artificiale ( dimensiunea si arhitectura cladirilor
administrative , amplasarea si mobilierul birourilor , amenajarea spatiilor
deschise , alte componente considerate ca apartinand strict conceptiei
individului - cum ar fi vestimentatia si automobilele - etc. ) , ne conduce la
ideea ca sistemul administratiei publice e un sistem : - inchis ;
- rigid ;
- birocratic ;
- puternic dihotomizat pe dimensiunea conducere / restul functionarilor
publici .
2) Cat priveste produsele artificiale de comportare (obisnuintele ,
traditiile , regulile nescrise ale organizatiei ) , putem afirma ca acestea sunt -
in mare masura- aceleasi cu cele care existau si anterior momentului 1989 ;
aceasta stare de fapt poate fi explicata daca ne gandim ca :
- sistemul administratiei publice este un sistem ce opune o puternica
rezistenta la schimbare ;
- in general , locurile de munca ale angajatilor din cadrul acestui
sistem , se caracterizeaza prin stabilitate si permanenta , o mentalitate
invechita nu se poate schimba in 1-2 ani , iar majoritatea functionarilor -
inclusiv cei de la nivelele superioare de conducere - se inscriu in categoria
de varsta 35-50 de ani ( e vorba de generatiile “ modelate” de sistemul
comunist ) .
3) Produsele artificiale verbale - limbaje , sloganuri , povestiri , mituri ,
legende , etc . - sunt , in general , mai sarace in sectorul public , el insusi
sistem “ sarac “ , putin creator de cultura tocmai datorita conservatorismului
64
sau . Aceste produse nu lipsesc insa in totalitate ; e suficient sa ne amintim
de folclorul si umorul create in jurul “ birocratului incompetent” sau in jurul
functionarului public superior , obedient si corupt ( a se vedea motivele
umoristice / folclorice postdecembriste ) .
4) Actorii si eroii - sunt , de regula , conducatori fosti / actuali ai unor
institutii / servicii publice . La nivelul administratiei publice centrale -
Guvern , ministere - eroii sunt rari , chiar inexistenti , caci “ raul “ din
Romania nu poate veni - in mentalitatea colectiva - decat de la ei , sau de la “
strainatate “ carora tot administratia le faciliteaza distrugerea tarii . Nici
ceilalti functionari publici “ nu se simt mai bine “ . Pot exista si “exceptii “ -
ne gandim aici la unii lideri locali ( de pilda primarul unei comunitati
rurale ), care , datorita charismei lor personale, au reusit sa realizeze lucruri
notabile in comunitate (introducerea unei retele de gaze naturale ,
construirea unei centrale telefonice moderne in comuna , etc . ) .
In tot cazul , in sectorul public eroii sunt foarte rari . Mai mult , perceptia
negativa asupra functionarului public este consolidata unele creatii culturale
posdecembriste - ne referim aici , in special , la folclor , umor si film . E
suficient sa ne gandim cum este vazut reprezentantul puterii in filmele
americane si , comparativ , in filmele romanesti . Primarul unui mare oras
american se implica in problemele concrete ale comunitatii - crime , droguri
etc . , - colaboreaza frecvent cu politia ( in vederea rezolvarii acestora ) .
Chiar daca problemele nu sunt rezolvate in totalitate , spiritul comunitar iese
intarit iar reprezentantul puterii in comunitate apare in ochii acesteia din
urma - inclusiv cu ajutorul mass- mediei - ca fiind artizanul succesului .
Comparativ , cum apare reflectat in imaginarul colectiv , functionarul
public roman , reprezentantul puterii - in ultima instanta ? Ca sa sugeram un
raspuns , e suficient sa ne gandim la memorabilul rol interpretat de Dorel
Visan in filmul “Senatorul melcilor “ , sau la faptul ca umorul postdecembrist
65
are , fata de cel “ceausist “ , invariabil - ca tema - parodierea functionarilor
publici superiori (ministrii , primarii unor mari orase , etc . ) .
5) Perspectivele organizatiilor din sectorul public - sunt , in general ,
limitate; predomina conservatorismul si ideea ca schimbarea se poate face
numai de sus in jos , prin masuri legislative venite din varful piramidei
( guvern , minister) .
6) Perspectivele individului - se refera la performantele , criteriile de
selectie si metodele de perfectionare a personalului . In administratia
publica , de cele mai multe ori , din nefericire , nepotismul , obedienta ,
disciplina si rutina sunt performante apreciate ca valabile pentru promovare
si selectie . Iar perfectionarea personalului poate merge- cel mult - pana la
perfectionarea unor deprinderi sau abilitati - frecventarea unor cursuri de
birotica sau calculatoare , de pilda . Prin aceste anemice masuri nu se poate
pompa in organizatie “ sange proaspat “ , (adica idei noi , premise ale
schimbarii culturii acesteia ) .
7) In fine , credintele , valorile si normele de comportament nu ies din
cadrul creionat deja mai sus . Grav este insa faptul ca acestea sunt
inradacinate in constiinta angajatilor , ca , mai mult , sunt mentinute ,
consolidate si transmise noilor veniti in organizatie . In plus , acestia din
urma vin deja cu prejudecati si stereotipii cognitive negative , legate de acest
sector . Dun acest punct de vedere, schimbarea culturii organizationale
devine tot mai dificila - dar cu atat de stringenta , stiut fiind faptul ca regresul
prelungit duce , inevitabil , la catastrofa .
Cei de facut ? Asupra acestui aspect ne vom oprii in ultimul capitol al lucrarii .
Trei precizari insa se impun :
1) Igiena birocratica insa , nu a beneficiat inca de o abordare coerenta ,
stiintifica , profesionala . Acest fapt se datoreaza , partial . neintelegerii - pe deplin-
a adevaratei sale impottante . Cu totii suntem de acord ca , uneori , pentru ca
66
activitatea sa se desfasoare , e necesara ocolirea regulilor si procedurilor existente
.
2) Administratia noastra a incercat - chiar daca sovaelnic cateodata - sa
amelioreze igiena birocratica prin marirea numarului de regili si proceduri : ca un
facut , aceasta poate avea efectul contrar , necesitand si mai multe manevre
neoficale pentru contracararea efectului de ingradire .
3) In cazul derularii unor proiecte sau programe , existenta unui mecanism
birocratic excesiv , rigid - care , prin definitie , slabeste legaturile formale si cauzale
pe care se bazeaza multe teorii manageriale - agraveaza pericolul in care se pot
afla managerii de proiect care se bazeaza exclusiv pe aceste metode.
In concluzie , cultura organizationala poate juca un rol major in nasterea si
dezvoltarea unui nou mod de a concepe organizatia si de a actiona in mediul intra
si extraorganizational .
67
CAPITOLUL IV
IV. - IMPORTANTA , EVOLUTIE SI SCHIMBARE CULTURALA IN
ORGANIZATIILE DIN SECTORUL ADMINISTRATIEI PUBLICE .
IV.1 - IMPORTANTA CULTURII ORGANIZATIONALE IN PERIOADA
ACTUALA .
Mai intai , trebuie precizat faptul ca o cultura solida si pozitiva nu
garanteaza automat obtinerea performantelor organizationale , ci numai in
masura in care se promoveaza strategii compatibile cu principiile si valorile
acceptate de grup si adaptabile mediului in care organizatia evolueaza .
Practica demonstreaza ca mentinerea neschimbata a unor credinte , valori ,
norme , persspective si conceptii ( care timp indelungat au fost considerate
valabile si favorizante) fara o adaptare la schimbarile sociale , economice ,
tehnice si politice ale mediului , acestea se pot transforma in bariere
puternice , adevarati mentori ai inchistarii si rigiditatii .
Valorile ce decurg dintr-o asemenea filosofie , converg catre valorizarea
individului si incurajarea initiativei si creativitatii , precum si sprijinirea
tuturor proceselor capabile sa aduca schimbari benefice organizatiei . Din
acest punct de vedere , firma Hewllet Packard /5/ ofera un stralucit exemplu :
Cei doi fondatori ai firmei - Bill Hewllet si Dave Packard- deveniti eroi ai
acesteia , au inventat si utilizat de la inceput o strategie originala , alcatuita
din urmataore elemente :
- stabilitatea locului de munca ;
68
- reducerea dimensiunilor aparatului administrativ ;
- folosirea managementului prin obiective ;
- calitatea inalta a productiei si serviciilor furnizate ;
- evitarea sectoarelor nerentabile ;
- autofinantarea , respectiv refuzul creditelor chiar si pe termen lung .
Aceasta strategie a furnizat - treptat - componentele unei culturi
forte si durabile . Dar , ca si pentru alte firme , anii 1970- 1990 au insemnat o
perioada dificila , marcata de o crestere a intensitatii concurentei . Atenta la
aceste modificari ale mediului , firma se reorienteaza , operand modificari
majore in optiunile strategice , ca:
- schimbarea modului de distributie a produselor ;
- ameliorarea serviciilor oferite clientilor ;
- abandonarea stilului de management autocrat , in favoarea celui
participativ .
Asimilate in cultura organizatiei , aceste optiuni strategice au dat
nastere unui model cultural in care valorile sunt axate pe factorul uman, pe
incurajarea comunicarii lipsite de restrictii .
Dar , daca o cultura negativa deterioreaza treptat imaginea unei
organizatii , nu este sigur ca o cultura pozitiva este intotdeauna factorul de
mentinere / propulsare a organizatiei . Initial , cultura pozitiva pote duce la o
stralucita reusita - materilizata in cresterea cifrei de afaceri si a dimensiunilor
firmei . Cresterea dimensiunilor , poate insa genera o birocratie care se
extinde continuu . Pentru a o stavili , organizatia va face apel la persoane
care se dovedesc a fi mai mult administratori , decat lideri , taindu-le celor
care dovedesc asemenea calitati accesul la nivelurile superioare . Intre
aceste niveluri si restul personalului se instaleaza un vid comunicational . In
aceasta atmosfera birocratica , statica si rigida , se face uz in exces de
traditia culturala, de eroii , mituri si legende - care par sa acopere
69
neajunsurile actuale. Se trece astfel , de la o cultura pozitiva la una negativa -
bazata pe egocentrism, aroganta si birocratie .
Pe de alta parte , trecerea de la o cultura negativa la una pozitiva e
conditionata de gasirea adevaratilor lideri , persoane charismatice , care au
rolul de a sensibiliza personalul vizavi de prezenta / iminenta unei crize si de
consecintele acesteia . Ei explica si difuzeaza filosofia lor si noua strategie a
firmei , incurajeaza initiativele . Succesele ulterioare , vor convinge si pe cei
mai recalcitranti sa adere la filosofia firmei .
Un exemplu tipic de modificare a culturii /14/ , e cel al companiei
americane AT&T ( American Telephon & Telegraph ) . In august 1980 , AT&T
a hotarat sa se desparta in 7 companii . Inaintea acestui eveniment , AT&T
era un mic imperiu , cu un secol de istorie , cultura , guvernare si obiective
bine determinate . Compania aplicase cu strasnicie preceptele eroilor - Th.
Vail , W.Gifford - precepte rezumate sintetic astfel :
- compania este un sistem ;
- compania are o politica proprie ;
-compania asigura servicii universale; ;
si sustinute de un set de valori , constand in :
- asigurarea celor mai reduse costuri ;
- comportament mai frumos al companiei fata de angajati .
Socul cultural impus de impartirea companiei si schimbarea misiunii ei a
fost greu suportat de tot personalul , unii angajati asimilandu-l unei drame
familiale si comportandu-se ca atare . Chiar daca modificarea culturii a fost
greu suportata , expertii au hotarat ca ea trebuie remodelata si orientata
astfel incat sa aduca un alt sistem de valori , pentru angajatii companiei .
Acest nou set de valori trebuie sa fie in concordanta cu noua misiune a firmei
si sa-i pregateasca pe oameni pentru batalie in domeniul competitivitatii
telecomunicatiilor .
70
Cresterea performantelor organizatiei este posibila atat prin intermediul
modelului cultural , cat si prin intermediul unor abordari sistematice (a se
vedea si anexele, care redau, schematic, corelatia intre cultura organizatiei si
performantele acesteia - ca rezultat al culturii promovate ).
Importanta culturii organizatiei in procesul luarii deciziei .
In activitatea organizatiilor din sectorul public , procesul de luare a
deciziilor ocupa o pozitie centrala . Dincolo de etapele pe care le presupune
acest proces , diferentele interculturale sunt - asa cum vom incerca sa
exemplificam - cele care dau , practic, maniera de luare a deciziei .
Cea mai discutata dintre diferentele culturale , este presupusa
superioritate a eficientei organizationale japoneze asupra celei americane .
Superioritatea a fost atribuita stilului consultativ de luare a deciziei : procesul
“ ringi “ . Aceasta procedura implica planuri facute de nivelele mai joase ale
organizatiei . Muncitorii sunt incurajati sa dezvolte propriile lor idei intr-un
plan . Schita unui astfel de plan circula intre departamente . Planul poate fi de
mai multe ori schimbat . El se ridica gradual pe linia de comanda , pentru
aprobare . Astfel sunt utilizate cunostinta si experientele multor angajati , iar
planul este promovat consensual .
Sistemul “ ringi “ corespunde practicii consultarii largi (“nemawaski“)
din Japonia . Este o procedura de luare a deciziei de jos in sus , care
urmareste implicarea mai mare a angajatilor in misiunea organizatiei .
Procedura are , ca efect pozitiv , si scurtarea timpului de implementare a
deciziei , desi planurile elaborate astfel au nevoie de mult timp ca sa treaca
prin intreaga birocratie din care rezulta o mare cantitate de documente .
Oricum , procedura descrisa mai sus , a fost considerata in literatura de
management , cheia succesului economic in Japonia . Incercata
71
experimental in sectorul public , consideram ca aceasta procedura ar
da rezultate pozitive , cel putin din perspectiva intrunirii unui larg
acord , vizavi de decizia adoptata si pusa in practica .
IV.2 - Evolutie culturala- intr-o celebra lucrare /15/ E. H. Schein
considera ca exista un ciclu al vietii organizationale format din trei
perioade malore , iar cultura joaca un rol diferit in fieecare din aceste
perioade .
1.In prima perioada- corespunzatoare “ nasterii si dezvoltarii timpurii a
organizatiei “- cultura are functia de “ liant “, respectiv de “ unire a organizatiei
“ , pentru ca apoi ea sa devina “ un camp de lupta intre conservatori si liberali
“ .
2. In cea de-a doua perioada a “vietii mijlocii “, cultura dominanta
incepe sa se atenueze , oferind sanse de schimbari .
In sfarsit , in perioada “ maturitatii organizationale “ , urmata de alegerea intre
alternativa transformarii si cea a distrugerii , cultura devine o “ constrangere
si o inovatie “ .Dupa stadiul maturitatii , cultura poate lua fie o cale evolutiva ,
fie una distructiva , ajungandu-se la schimbarea ei “ printr-o inlocuire masiva
a oamenilor cheie “ .
Trecerea de la o perioada majora la alta se realizeaza prin urmatoarele
mecanisme de schimbare :
-Evolutia naturala ; - Dezvoltarea
organizatiei ;
-Terapia organizationala ; -Managementul
tehnologiei;
- Evolutia dirijata ; - Scandalul si legenda ;
- Revolutie dirijata ; - Schimbare incrementalista ;
72
-Miscare in cerc ; - Persuasiune coercitiva ;
- Reorganizarea si Renasterea .
In fine , trebuie remarcat faptul ca intelegerea acestor mecanisme este
importanta - asa cum vom vedea - in special atunci cand se pune problema
adoptarii unei strategii adecvate de confruntare cu acele probleme ce
necesita fie adaptarea organizatiei la presiunile externe , fie adaptarea la
cerintele interne de integrare si coordonare .
IV.3 - Cine sunt agentii schimbarii ?
O cultura nu se poate dezvolta fara un grup care este creatorul , gazda
sau proprietarul ei . Un astfel de grup este format din mai multi oameni care :
- au fost impreuna suficient de mult timp ca sa fi avut importante
probleme comune ;
- au avut oportunitati de a rezolva aceste probleme si de a observa
efectele solutionarii lor ;
- au primit noi membrii .
Aceste categorii de experiente sunt definitorii pentru istoria grupului . Daca
deci un grup stabil a avut o variata si indelungata istorie , daca a reusit sa
treaca de multe probleme de supravietuire , el are - sustine Schein - o
puternica si variata cultura . Daca un grup si-a schimbat constant membrii
(sau acestia au fost impreuna o scurta perioada si nu s- au confruntat cu
probleme dificile ) , el va avea , prin definitie , o cultura lipsita de forta . Cu
toate ca membrii grupului pot avea convingeri individuale foarte puternice , ei
nu au suficiente experiente comune pentru ca grupul - ca intreg - sa aiba o
cultura definita . Iar eficienta solutiilor invatate de grup poate fi asociata unor
culturi , diferente specifice ( fie ele manageriale , sindicale , a “ serviciilor “
etc. ) .
73
Analizand modelul paradigmatic propus de Schein , doua sunt elementele
definitorii “ responsabile “ de cultura unei organizatii :
- un grup stabil , care este creatorul gazda sau proprietarul acelei
culturi;
- mediul - intra si extraorganizational - care , prin influenta exercitata ,
poate determina schimbarea culturala .
Sintetizand , primul element aduce in discutie rolul managerilor in cadrul unei
organizatii , in timp ce al doilea leaga “ viata “ unei organizatii de mediul in
care ea “ traieste “ .
Dar cine sunt de fapt agentii / “ actorii “ schimbarii culturii unei organizatii din
sectorul public ? Acestia pot fi grupati in doua mari categorii generice :
1. Managerul simbolic , leadership-ul , fondatorul - ca agenti ai
schimbarii ;
2. Clientul - adica cetateanul , contribuabilul - in egala masura
beneficiar si agent al schimbarii culturale .
Clientul- este cel care decide - in ultima instanta - eficienta unei
organizatii si valoarea unui manager . Felul in care un serviciu public se
comporta fata de plangerile clientilor , spune multe despre modul in
care stie acel serviciu sa se orienteze catre clienti . Desigur ca nu poate
fi parte componenta a unui culturi faptul de a fi entuziasmat de o
plangere si de a simti , in acest caz , o satisfactie . Dar trebuie sa faca
parte din aceasta cultura nu numai necesitatea de a rezolva prompt si
eficace toate aceste plangeri , dar si aceea de a vedea in ele o sansa de
a imbunatatii activitatea , de a invata ceva nou . Un serviciu care nu
reactioneaza la plangeri isi taie orice sansa de a putea vreodata sa-si
construiasca o cultura proprie . Institutiile care trimit plangerile in mod
automat la sectia juridica si permit numai acesteia sa dea un raspuns ,
dovedesc un nivel minim de seriozitate si politete , iar acestea nu se
transmit , cu siguranta , mai departe la client .
74
Cu siguranta , oficiu juridic al unei organizatii trebuie sa vada fiecare
plangere , pentru ca ea contine si o latura juridica si nu strica si o
evaluare a ei din acest punct de vedere . dar cel care a inaintat
plangerea, nu se va simti neaparat ca un “ “ rege “ daca i se va
raspunde numai cu argumente de drept , cu privire la continutul
plangerii ( aici apare apare efectul pervers al decalajului <<norma
juridica / realitate sociala concreta >> ) .
Nu se va naste niciodata in acest fel o atmosfera deosebit de amicala .
Cine s-a plans macar o singura data prin telefon sau direct, trebuie s-o
fi remarcat urmatoarea fraza , care se repeta cu cea mai mare
regularitate la cel care primeste plangerea : “Despre aceasta problema
aud pentru prima oara . Si pana acum am prestat aceste servicii , la
sute de beneficiari de-ai nostrii “ .
Se pare ca dorinta de a-l impinge , pe cel care se plange , in rolul unei
exceptii , este o ispita de la care nu se pot da multi in laturi , pentru a-l
face pe client sa se simta vinovat ( culpabilizarea ca mecanism si
instrument de justificare a incompetentei ) si pentru a-i taia din dorinta
de a-si face dreptate ( tendinta de netezire , de conformism la norma ,
tendinta specifica sistemelor autoritare / birocratice) . Pe moment , s-ar
putea ca aceasta tactica sa aiba succes . Dar acest blocaj pe termen
lung duce , din partea celui blocat , la faptul ca nemultumitul nu va
scapa ocazia sa faca reclama negativa servicilui / produsului
respectiv.
Un functionar obisnuit este depasit de situatie atunci cand trebuie sa
rezolve o plangere . Nu profesional si nici intelectual , dar pentru ca-i
este frica sa-si asume o raspundere care mai tarziu - in cadrul
serviciului respectiv - s-ar putea intoarce impotriva lui . De aceea , cu
plangerile trebuie sa se ocupe direct managerul / conducatorul de
serviciu . Si asta , nu numai in interesul clientului , ci si in interesul
75
institutiei / serviciului respectiv . Caci plangerile arata care sunt
exigentele clientilor lor si indica , in acelasi timp , ce griji ar trebui sa-si
faca aceste organizatii .
Cercetatorul american CLAES FORNELL /2/ , care se ocupa cu
problemele consumului , cerea firmelor o “ maximizare a plangeril“ ,
pentru ca plangerile clientilor lor ajuta sa se vada mult mai clar decat o
poate face orice sondaj de opinie , care sunt nevoile consumatorilor .
Nu trebuie sa fim cu totul de acord cu ei . Dar opinia pe care i-o
impartasim cu totul este aceea ca , pe viitor , de atitudinea pe care o
institutie sau un serviciu public o va lua fata de aceste plangeri , va
depinde mult din succesul viitor al acestor organizatii . Managerul
viitorului va trebui sa fie si un maestru in managementul reclamatiilor .
Un ultim aspect care trebuie subliniat aici , este acela al raportului
dintre conducatorii de institutii si servicii publice - po de o parte - si
opinia publica - pe de alta parte .
In conditiile actuale ale unei lumi guvernate de mass-media ( T.V. ,
presa, radio ) , acesti manageri sunt pe cale sa devina personalitati
publice . Aceasta nu are legatura numai cu faptul ca un consumator de
stiri primeste cu mai multa placere informatii despre persoane reale ( sa
nu uitam faptul ca , intr-o perioada deloc indepartata , in ziare existau -
pe langa “ balastul “ idedologic - numai informatii economice
impersonale ; se facea referire numai la unitati economice , nu si la
persoane ) .
Opinia publica poate fi un aliat puternic al institutiei publice , dar si un
dusman consecvent al acesteia .
Tocmai in serviciile unde interesul public este foarte mare , puterea de
convingere a conducatorului acestuia - in cazul aparitiilor publice - este
cel mai mare capital al organizatiei respective . Cand o asemenea mare
organizatie depinde de banii pe care-i primeste de la bugetul statului ( si
76
deci de la cei care platesc impozite ) , atunci de o mare importanta este ,
pentru cel care plateste impozitele , daca conducerea organizatiei
prezinta conceptul de imbunatatire al functionarii ( organizatiei ) in mod
convingator in fata camerelor de luat vederi sau se comporta nesigur ,
sovaielnic . Nesiguranta se poate datora stressului , emotiei , dar
spectatorul o va interpreta ca o lipsa de competenta.
77
IV.4 - CONDITIILE DE REALIZARE A SCHIMBARII CULTURALE.
A.CONSTRUIREA CULTURII INCEPE CU VALORILE.
Oamenii cu un sistem puternic de valori au directie si tel in viata .
Comportamentul lor este usor de inteles pentru ca valorile patrund in
aproape tot ceea ce fac . Loialitatea se poate recunoaste , usor , in
comportamentul unei persoane , care se conduce dupa aceasta valoare .
Companiile cu culturi puternice reflecta si ele , valorile dupa care se
conduc . Putem recunoaste ca ele vizeaza ceva anume . Iar managerii
dau atentie comunicarii si intaririi acestor valori , la toate nivelele
organizatiei .
B. SINCERITATEA ADERARII LA VALORILE DECLARATE .
Beneficiile unei culturi puternice nu intarzie prea mult . Dar , pentru ca
ele sa apara , organizatia trebuie sa se conduca cu adevarat , dupa
valorile pe care le declara . Valorile sunt adesea simbolizate de
sloganele organizatiei . Intr-o organizatie care adera sincer la valorile
declarate , sloganele sunt doar partea vizibila a unui aisberg. Ele sunt
sustinute prin actiuni coerente la toate nivelele organizatiei . Numai
astfel vor ajunge valorile de baza ale organizatiei si nu platitudini ,
cuvinte fara continut .
Valorile organizationale intra uneori in conflict cu obiectivele
financiare.DEAL si KENNEDY /4/ - ilustreaza asumarea dezavantajelor
legate de pastrarea valorilor , amintind comportamentul companiei
DELTA .
Autointitulata “ Familia Delta ”, compania a facut efortul extraordinar
pentru a se mentine sistematic in limitele unui comportament
consecvent cu valoarea simbolizata de sloganul sau , evitand
78
concedierile si platind salarii mai mari decat competitorii . A se conduce
, cu adevarat , dupa valorile care stau la baza unei familii nu a fost
intotdeauna usor - relateaza autorii . In timp ce alte companii au
aconomisit bani prin concedieri , DELTA a investit in formarea unei
forte de munca loiale si dedicate , prin reducerea dividentelor pana a
trecut recesiunea . Dar performanta puternica a acestei companii , in
timpul recentului val de esecuri al companiilor aeriene este rezultatul
aderarii consecvente la valorile sale .
C. SCHIMBAREA VALORILOR . Sistemele de valori se
constituie, adesea , intr-un timp masurat in ani , timp in care se
testeaza adecvarea valorilor : ceea ce “ merge ” si ceea ce “ nu merge ”
in mediul economic . O data ce valorile sunt infiltrate in organizatie , ele
se schimba la fel de greu ca orice convingeri ( vezi convingerile politice
sau rerligioase ) . Un mediu economic schimbat poate necesita un nou
set de valori , impartasite de angajatii companiei . Cand valorile noi , pe
care o companie doreste sa si le insuseasca , nu se reflecta in
majoritatea politicilor si deciziilor sale , cand nu sunt comunicate si
intarite consecvent la toate nivelurile sale , angajatii revin , curand , la
comportamentele guvernate de valorile impartasite anterior . De pilda ,
schimbarea evidenta ( in rau ) a intregului peisaj fizic si psiho-social -
dintr-un nou magazin , la numai cateva saptamani de la deschiderea lui
- este reflectarea nivelului superficial la care valorile, dorite probabil
sincer de management , au reusit sa penetreze . Similar , trecerea
computerelor , recent achizitionate de o Primarie , ca simbol al
introducerii noii tehnologii in activitatea administrativa , de la
functionarii publici la tehnicieni si operatori , semnifica acelasi esec in
managementul culturii . Schimbarile in plan fizic si tehnic dureaza putin
cand nu sunt sustinute de schimbari corespondente in planul
79
convingerilor . Schimbarile ce cad in derizoriu au totusi , un puternic
efect simbolic , dar contrar celui vizat de management . Organizatia ,
prin membrii sai invata , in cel mai propriu sens al termenului , cat de
putin invata si , in consecinta , cum trebuie tratate, in viitor , ideile de
schimbare promovate de management .
Companiile cu o cultura puternica fac eroi din aceia care-i
personifica valorile . Ele vor profita de orice prilej sa-i sarbatoreasca
prin rituri si ritualuri .
D. RITURILE SI RITUALURILE - FORME SPECIFICE DE
COMUNICARE CULTURALA .
Valorile organizatiei trebuie sa fie comunicate angajatilor prin
toate activitatil zilnice si prin intreg comportamentul managerilor .
Acestia pot comunica , explicit , ce fel de comportament asteapta de la
subordonati . Dar , mai ales , trebuie sa dezvolte metode de intarire
(intreg sistemul de recompense si pedepse ) care sa sustina
comportamentele expectate .
Ceremoniile , ritualurile , sedintele sunt forme specifice de comunicare a
culturii . Rolul lor , care trece dincolo de simple medii sau canale de
transmitere a continuturilor prestabilite , poate fi inteles utilizand in
acest scop modelul “ comunicarii ca structurare , autodeterminata de
semnificatiii “ . Managerii trebuie sa inteleaga esenta comunicarii
organizationale , pentru a putea folosi ceremoniile , ritualurile si
sedintele ca activitati simbolice , care creaza si transmit anumite
semnificatii , cele care sunt valorile organizatiei . In timp ce managerii
obisnuiti pun accent pe planificare si bugetare , managerii unei culturi
puternice investesc , de asemenea , mult timp in activitatile simbolice
ale organizatiei pentru ca ele contribuie la planuri si bugete mai bune .
Ele dau atentie petrecerilor pentru ca acestea aduna oamenii laolalta
80
reducand conflictele si creand , astfel , mediul pentru gandire
creativa.
Orice motiv de sarbatorire , celebrare , de la incheierea unei saptamani
de lucru cu un scurt “ party “ , la ceremonii , simpozioane pe deplin
orchestrate pot fi folosite pentru dezvoltarea unei culturi . Orice
eveniment ori decizie pot fi ritualizate . Dar cu cat activitatea comuna
este mai importanta pentru functiile organizationale , rolul ei simbolic
este mai mare . Iata de ce sedintele curente , de lucru sunt cel mai
important ritual . Forma lor este dictata de cultura . Pot exista ocazii in
care nu se ia nici o decizie , dar in care este recunoscuta continuitatea
valorilor .
Ritualul negocierii colective este cunoscut ca o practica importanta in
rezolvarea conflictului de munca , in organizatiile ai caror angajati sunt
organizati in sindicate . Antrenati intr-un astfel de ritual , reprezentantii
sindicatelor se multumesc cu mai putin decat ar fi acceptat daca oferta
managementului s-ar fi facut ignorandu-i . In plus , comunicarea ideii
“conducerii participative “ este , chiar , mai importanta , decat rezultatul
negocierilor .
Utilizarea retelelor informale si a rolurilor speciale de comunicare .
Rapoartele , procesele verbale , brosurile care definesc politici,
buletinele executivelor , documentele de planificare , etc . , sunt
canalele formale folosite de organizatii , pentru a purta informatia
oficiala spre angajati . Exista - observa DEAL si KENNEDY /4/ - o
puternica retea care livreaza angajatilor “adevarata “ stare a
lucrurilor, dincolo de datele oficiale . Activitatile importante de
comunicare apar , spre exemplu , inainte sau dupa o sedinta sau
insotesc alcatuirea unui raport pregatit minutios . In aceste activitati de
comunicare , variate personaje indeplinesc functii culturale
importante /16/ :
81
Naratorii ( “ Storytellers “ ) sunt personaje puternice in
organizatie, pentru ca repovestirile lor poarta pecetea unui intreg set de
subiectivisme sau interese . Rolul lor in construirea memoriei colective
este deosebit de important . Prin acest rol se explica gradul ridicat de
control pe care naratorii il au asupra comportamentului celorlalti
angajati : acestia vor fi perceputi pozitiv in povestirile naratorilor .
Consilierii ( “ priests “ ) sunt ingrijitorii nedesemnati ai
organizatiei si pazitorii valorilor culturale . Cu toate ca detin , adesea,
pozitii neimportante in organizatie , opiniile lor sunt cautate de cei din
conducerea acesteia , si ei controleaza comportamentul celorlalti
angajati, dar printr-o functie terapeutica, de tratare a dezamagirilor si
frustrarilor , de rezolvare a dilemelor lor etice , in special .
Soptitorii si clevetitorii . Primii sunt putin cunoscuti dar sunt
puternici pentru ca sunt “ urechile sefului “ . Ei sunt foarte loiali sefului
si il cunosc , atat de bine , incat pot sa-i anticipeze gandurile . Isi fac
relatii in toata organizatia , astfel ca stiu de unde sa -si ia informatia .
Clevetitorii raspandesc noutati , infrumuseteaza ( “ infloresc “ )
povesti , creaza eroi putand , astfel , ajuta la raspandirea valorilor .
Spionii sunt surse principale de informatie pentru manager . Ei
sunt folositi pentru perceptia problemelor critice din organizatie . Noii
veniti pot cadea mai usor in “ plasa “ acestui rol ( “ racolati “ de sef inca
de la angajare , pot iesi greu din acest “ joc “ pentru ca statutul de
<<nou angajat >> este o sursa de nesiguranta , nesiguranta care poate
fi contracarata numai daca acestia se dovedesc a fi foarte “ utili “ sefilor
lor ) .
Cabalele sunt grupuri mici de persoane care se organizeaza ,
adesea pentru a avansa in organizatie . Cabala este un mijloc eficient de
ridicare / coborare a statusului cuiva . Culturile puternice creaza
deliberat cabale . Ele pot fi distructive pentru companie prin scaderea
82
loialitatii si prin lupta pentru interese de grup , care interfereaza cu
obiectivele companiei .
Aceste retele de comunicare apar in toate organizatiile . In cele cu
o cultura puternica , retelele create de rolurile speciale prezentate
alimenteaza si poarta convingerile si valorile importante la diferite
nivele ale organizatiei . In culturile slabe , rolurile incruciseaza interese
diferite, conflictuale .
83
84
TEST DE MOTIVATIE INTRINSECA/ EXTRINSECA.
NOTA : (Poate fi folosit pentru identificarea potentialilor agenti ai
schimbarii culturale).
Parcurgeti intrebarile de mai jos , acordand urmatoarele valori :
1 pentru da ; 0 pentru nu .
1. Casa trebuie construita in tinerete ;
2. Mananc tot ce mi se aduce la masa ;
3. Viata este o afacere serioasa ;
4. Este posibil sa nu fi vesel intr-o petrecere foarte amuzanta ;
5. Inapoiez mereu obiectele gasite ;
6. Intotdeauna ma fortez sa-mi tin promisiunile ;
7. Omul trebuie sa-si fixeze obiective clare toata viata ;
8. Cheltuiesc multi bani pentru siguranta mea ;
9. Nu ma gandesc decat foarte putin la viitorul meu personal ;
10. Cand merg la restaurant , stiu imediat ce vreau sa consum ;
11. Parintii mei au fost foarte severi cu mine ;
12. Numai sub presiune lucrez bine si cu precizie ;
13. Cand gasesc un obiect care imi place mult , il pastrez ;
14. Imi place sa rad si sunt fericit sa traiesc ;
15. Succesul vine prin forta exercitiului constant ;
16. Altii afirma despre mine ca sunt foarte serios ;
17. Cateodata imi doresc o disputa buna ;
18. Alte persoane imi par totdeauna a fi mai ambitioase si sigure de ele
decat mine ;
19. Cand superiorii spun ceva , eu execut intotdeauna fara a contesta;
85
20. O muzica sentimentala exercita o puternica influenta asupra mea;
21. De obicei , cand ieseam seara , partenerul ( a ) propune cea mai mare
parte a timpului folosit ;
22. Casa mea trebuie sa fie tot timpul curata si bine aranjata ;
23. Nu ma cert niciodata cu vanzatorii ;
24. Cateodata cred ca nu pot fi depasite o serie de necazuri decat cu
mare greutate ;
25. As vrea sa reusesc din punct de vedere profesional ;
26. Gasesc o mare placere in a indeplini anumite datorii ;
27. Nu ma nelinisteste viitorul meu personal ;
28. Accept critica fara prea mult umor negru ;
29. Cand altii se enerveaza , eu raman relativ calm ;
30. Am adesea o durere de muschi si nu stiu de ce ;
31. Sunt atat de sigur de mine , incat , deseori sunt urat de altii pentru
acest lucru .
INTERPRETAREA TESTULUI.
Se aduna valorile 2,4,5,6,9,11,12,14,18,19,21,22,24,27 si 28 . Se imparte
suma obtinuta la 15 si rezulta nr. Ex - motivare extrinseca .
-se adauga valorile date pentru intrebarile nr.
1,3,7,8,10,15,16,17,20,23,25,26,29,30,31 . Se imparte suma obtinuta la 15 si
rezulta nr. IN - motivare intrinseca .
- se aduna valorile date pentru intrebarile 5, 9, 13 si 27 . Se imparte
suma obtinuta la 4 si rezulta numarul MIN - gradul de minciuna .
INTERPRETAREA NR . Ex .
1-3 , 4 : Nu sunteti pentru motivarea extrinseca . Motivarea dumneavoastra
ori comporta mai curand caracteristici intrinseci , ori este total lipsita de motivele
exterioritatii . In acest ultim caz , respectiv daca dumneavoastra vedeti lumea
86
exclusiv in cota negativa , va recomandam sa rejudecati si sa restabiliti scara
valorilor morale , inainte de a lua decizii importante .
3,5 - 5 - Sunteti pentru motivarea extrinseca .
INTERPRETAREA NR. In .
1-3, 4 : Nu sunteti facut pentru motivarea intrinseca . Motivatia
dumneavoastra ori tinde catre extrinsec , ori va lipseste cu desavarsire motivatia
motivatia intrinseca . In acest ultim caz , incercati sa va restabiliti atractii exterioare
pentru sarcinile putin agreabile . De pilda , va puteti recompensa realizand un mic
dejun dorit de mult timp sau o plimbare mult timp amanata , dupa ce ati realizat un
lucru dificil .
3,5 -6 . Sunteti pentru motivarea intrinseca .
INTERPRETAREA NR. Min .
Valorile pot fi cuprinse intre 0 si 1 . In general insa , numarul MIN . trebuie
sa se apropie cat mai mult de 1 . In caz contrar , ori ati trisat , ori v-ati inselat cand
ati notat sau calculat . Va rugam , verificati gradul de minciuna / sinceritate .
87
CAPITOLUL V
CAPITOLUL V. - REALITATI SI PERSPECTIVE PRIVIND ABORDAREA
CULTURII ORGANIZATIILOR DIN SECTORUL PUBLIC.
V.1 - IMPLICATII DIAGNOSTICE ALE MODELULUI DIN PERSPECTIVA
PARADIGMEI LUI SCHEIN .
Cultura unei organizatii poate fi analizata la diferite nivele , nivele ce pot
constitui obiect al analizei <<artefactelor vizibile>> . Arhitectura care structureaza
spatiile detinute de organizatie , tehnologia , stilul de a se imbraca al oamenilor ,
paternn - urile vizibile si auzibile de comportament , documentele publice ,
materialele de orientare a functionarilor , istoriile care circula in organizatie , etc .
Datele sunt usor de obtinut la acest nivel , dar greu de interpretat . Putem identifica
paternn - uri de comportament caracteristice organizatiei din sectorul public , fara a
putea intelege cauza lor .
Pentru o deplasare a analizei la nivelul cauzelor comportamentului , ne vom
orienta studiul asupra valorilor care il genereaza . Valorile sunt , insa , greu de
observat direct . Le aflam intervievand membrii importanti ai organizatiei (a se
consulta anexele , in acest sens) , sau analizand documentele ei . Analiza
documentelor ne conduce cu usurinta la observatia ca ele contin numai valorile
culturale declarate . Ceea ce spun functionarii este motivarea constienta a
comportamentului lor , ceea ce ar vrea , in mod ideal , sa fie motivele actiunii lor ,
nu rareori , rationalizarile comportamentului lor despre motivatia intrinseca /
extrinseca. (aceasta concluzie s-a desprins din analiza raspunsurilor functionarilor
publici la testul de motivatie si la ghidul de interviu ce le-a fost aplicat.) . Am
88
observat astfel , faptul ca motivele subiaccente comportamentului , raman ascunse
sau sunt inconstiente .
Dupa Schein , urmatorul nivel care ne conduce la intelegerea culturii unui
grup este acela al convingerilor si valorilor intime . Paternul particular al acestor
asumptii care alcatuieste PARADIGMA CULTURALA a organizatiei sau viziunea
ei asupra lucrurilor nu este, de multe ori, vizibil cuiva din interior pentru ca
este alcatuit din lucruri “de-la-sine-intelese” . Schein /15/ propune patru cai
de a aduna date pentru a descifra viziunea organizatiei, cai pe care le-am
adaptat si folosit in demersul nostru (a se vedea instrumentele empirice
folosite- chestionarul si ghidul de interviu).
1. Analiza procesului si continutul socializarii noilor mwmbrii .
Intervievarea managerilor si colegilor mai varstnici ai noilor membrii , in
privinta a ceea ce considera important de transmis acestora , permite
identificarea unor aspecte ale culturii. Altele, insa, nu sunt relevate noilor
veniti.
2. Analiza raspunsurilor la incidentele critice din istoria organizatiei.
Intervievarea membrilor importanti - din prezent si trecut- si analiza
documentelor poate conduce la identificarea perioadelor importante pentru
formarea unei culturi. Se va surprinde - deasemenea - temele majore din
motivarile date actiunilor asumate.
3. Analiza convingerilor, valorilor, a asumptiilor creatorilor de cultura si
de cariere.
89
Asa cum reiese si din studiul final de caz , au fost chestionate
persoanele importante din institutia publica, in privinta : scopurilor si
rezultatelor obtinute prrsonal, in privinta modului de relationare a <<sefului>>
in mediul intra si extraorganizational.
4. Explorarea comuna , membru al organizatiei - consultant, a
problemelor rezolvate / descoperite prin interviuri.
Acest aspect a fost pe larg detaliat in studiul de caz si a vizat din partea
consultantului atat diagnosticarea modelului, cat si stabilirea unei strategii
interventioniste, tangentiale prezentei lucrari.
Cu toate limitele schemei propuse de Schein- pe care le-am evidentiat
intr-un capitol precedent- adaptarea acesteia permite atat schitarea modelului
cultural al unei organizatii, cat si valorificarea “depozitului cultural” de care
dispune orice organizatie , in vederea stabilirii unor modalitati actionale de
interventie in evolutia organizatiei.
90
V.2 - PERSPECTIVE VIZAND SCHIMBAREA CULTURALA IN
ORGANIZATIILE APARTINAND SECTORULUI PUBLIC DIN ROMANIA , IN
PERIOADA ACTUALA .
Majoritatea specialistilor din domeniu sunt de acord cu faptul ca , in
general , in aceste organizatii se pune acut problema schimbarii culturii
acestora, prin trecerea de la cultura de tip comunist - predominanta inainte
de 1989 , actuala , din pacate, si astazi- la cultura axata pe motivarea si
responsabilitatea angajatilor - specifica economiei de piata. Realizarea
acestui deziderat este insa dificila , datorita :
1. Existentei unei tendinte de victimizare , tendinta incorporata in cultura
societatii romanesti . Sintetic, aceasta “cultura” - este de fapt o
pseudocultura , o pervertire culturala - prezinta urmatorii “germeni
patologici”:
a) toate dezastrele se datoreaza comunismului. Nici limbajul de lemn nu
a disparut . Se invoca astfel - la nivelul mentalitatilor - “greaua mostenire
lasata de comunism” sau se exalta “valori” postdecembriste (imbogatirea
peste noapte, mitul american si chiar “mitul romanesc”- Romania fiind
perceputa ca tara tuturor posibilitatilor , in care mult mai repede te realizezi
eludand / incalcand legea - munca fiind perceputa intr-un registru valoric
pervertit ; ea este fie ideologie , fie idealism).
b) de cele mai multe ori, Statul , vazut ca administrator al bunurilor
colectivitatii, este - indiferent de succesiunea guvernelor - principalul
vinovat, desi acesta nu are ca sarcina principala schimbarea unor
mentalitati...
c) atunci cand nu este vinovat comunismul / Statul, atunci sigur
<<strainatatea e de vina >>, <<contextul international>>, oricum, “celalalt”,
niciodata insa <<noi>>.
91
2. Aceasta stare de fapt se constituie intr-o veritabila bariera in calea
oricarei tentative de schimbare a culturii unei organizatii, mai ales daca
aceasta apartine sectorului de stat. Justificarea? “Sa incerci sa schimbi este
inutil , caci nu se poate face nimic in Romania”. Caci in mentalul colectiv ,
contemplatia este mai eficienta decat actiunea...
3. In sectorul administratiei publice - in sectorul de stat, in general-
exista o slaba promovare a valorilor de acceptare a diferentierii veniturilor , a
posibilitatii de somaj, a instruirii permanente. Caci nivelul scazut al salariilor -
comparativ cu sectorul privat - exclude justetea ideii diferentierii veniturilor.
Si cum trebuie gasit un vinovat, acesta este Statul. Eventualele performante
scazute obtinute in munca , au acum o justificare reala. Caci se realizeaza
pedepsirea “vinovatului”. Chiar daca balanta intre cele doua tabere
(functionarul public si administratia de stat) nu s-a echilibrat, primul are
macar “satisfactia morala”. Nefiind organizati in sindicate puternice, angajatii
acestui sector isi consuma nemultumirile la nivel psiho-afectiv individual. Se
poate insa face o schimbare culturala intr-o institutie publica / serviciu public
ce incorporeaza, majoritar, asemenea angajati? Asa cum vom arata in studiul
nostru de caz, se poate realiza acest lucru - in ciuda tuturor prejudecatilor.
Totul depinde de resursa umana implicata in acest proces.
4. Selectia personalului, promovarea si acordarea recompenselor se
face fie formalizat, birocratic, fie - specific culturilor sud-est europene- pe
baza unor legaturi afective, personale. In plus, in administratia publica ,
concedierile - ca instrument de pastrare a sanatatii culturii organizationale-
lipsesc. Ele se fac numai in conditiile unor reduceri de personal, potrivit unor
procente prestabilite de organe ierarhic superioare. De multe ori sunt
concediati angajatii tineri, adica tocmai aceia care ar putea aduce un suflu
nou in cultura invechita a organizatiei respective. Altfel, sectorul public este
preferat altor sectoare tocmai pentru ca ofera o relativa stabilitate. S-a creat
92
chiar si un folclor in acest sens(sa ne amintim celebrele scenete umoristice
cu regretatul Toma Caragiu), folclor care incorporeaza si sintagma <<salariu
mic, dar sigur>>.
In continuare, vom arata modul de utilizare si de diagnosticare - implicit
din punct de vedere “tehnic”- a unui model cultural dintr-o institutie a
administratiei publice locale.
93
V.3 -STUDIU DE CAZ PRIVIND CULTURA ORGANIZATIONALA
A PRIMARIEI VULCANA BAI - JUDETUL DAMBOVITA.
NOTA : Studiul a fost posibil de realizat deoarece in perioada
10.02.1999- 10.05.1999, in calitate de facilitator comunitar, am participat la
derularea proiectului “ Elevul - factor activ in comunitate “, proiect-pilot , lansat de
Fundatia Pentru O Societate Deschisa - “ Soros “.
UNITATEA DE ANALIZA - Primaria comunei Vulcana Bai -jud . Dambovita.
OBIECTIVUL STUDIULUI - evidentierea culturii organizationale a institutiei
publice mai sus mentionate .
METODE FOLOSITE - observatia directa si discutia semistructurata (aceasta
din urma - ca varianta nestandardizata a ghidului de interviu ).
CARACTERUL STUDIULUI - studiul are un caracter descriptiv- explicativ ,
urmarindu- se , cu precadere , diagnosticarea modelului cultural vizat . Caracterul
predictiv insa , deriva - asa cum vom vedea - din doua aspecte :
- dezirabilitatea modelului ;
- statutul de “ exemplu “ al acestuia , imitatia si contagiunea culturala - ca
derivate ale “ modelului exemplar “.
DEMERSUL METODOLOGIC - a vizat mai ales observarea produselor
culturale ( cladiri , birouri , vestimentatie, diverse utilitati dar si simboluri , povestiri
si traditii ): discutiile - avute atat cu reprezentantii administratiei publice locale
, cat si cu cei ai comunitatii-, au nuantat si imbogatit observatiile facute
anterior.
CLADIREA ADMINISTRATIEI ( sediul Primariei ) - se caracterizeaza prin
modernitate si bun gust . Este o constructie recenta , conceputa arhitectonic pentru
94
a satisface doua cerinte majore : utilitate si confort . Totul este nou si bine intretinut
, dispunerea birourilor permite o optima circulatie intre compartimente iar utilitatile
(mentionate mai jos ) creeaza senzatia de confort - stare ce produce un efect
benefic atat asupra angajatilor , cat si asupra oricaror persoane ce patrund in acest
spatiu .
BIROURILE ( mobilier , mochete etc. )- in cazul acestora , vechiul mobilier a
fost schimbat , fiind inlocuit cu unul nou ( scaune cu cotiere , “birouri” moderne , in
care lemnul a fost inlocuit cu metal si material plastic , etc.), mochetele-
deasemenea noi- sunt toate de aceeasi culoare - gri- culuoare asortata mobilierului
.
UTILITATI ( sala de protocol , sala de sedinta , mini- cantina , grup sanitar ,
baie , mijloace tehnice utile activitatii administrative - telefonie fixa si mobila ,
calculator , imprimanta , copiator , aparatura audio-video , aparatura foto etc. ).
Incaperile mentionate sunt dispuse separat de spatiul destinat
compartimentelor functionale ( serviciu asistenta sociala , financiar - contabil ,
registru agricol , etc. ) iar mijloacele tehnice amintite sunt - in mare parte -
achizitionate din finantari extrabugetare si se dovedesc deosebit de utile in
realizarea - de o maniera calitativa superioara - a activitatii administrative si de
gestionare a bunurilor colectivitatii .
VESTIMENTATIE - majoritatea angajatilor sunt tineri , vestimentatia acestora
poate fi descrisa prin doua caracteristici generice : actualitate si bun gust , cu atat
mai mult cu cat ne aflam in spatiul rural , caracterizat indeobste prin
conservatorism vestimentar .
SIMBOLURI ( stampila primarului, sigla primariei si a comunei , drapelul
statuia etc. )- se constituie nu numai in mijloace materiale de exteriorizare si
legitimare a puterii administrative ci , si in veritabile proiectii culturale .
Astfel , stampila intruneste urmatoarele elemente constitutive : o fantana
arteziana , trei capete de lup si crenelurile unui turn . Fantana arteziana ne
vorbeste despre apele minerale aflate pe teritoriul comunei , cele trei capete de lup
95
reprezinta comuna Vulcana Bai si cele doua sate ce-i apartin si ne aduc in
memorie o veche traditie populara , cu radacini adanci pe aceste meleaguri : lupul -
dusman , dar si prieten al omului - care apare de “ Sfantu’ Dumitru “ la marginea
satelor - in special a celor aflate la “ granita “ dintre deal si munte . Readucerea in
memoria colectivitatii a acestor traditii intareste spiritul comunitar , sentimentul
apartenentei si al identificarii cu “ matricea primara “ a acestei colectivitati rurale .
In fine , crenelurile turnului reprezinta turnul Chindia , monument situat in
Targoviste - resedinta de judet si fosta cetate de scaun a Tarii Romanesti .
Iata cum , intr-o simpla stampila , sunt redate - plastic- principalele dimensiuni
ale unei comunitati : dimensiunea economica / turistica , dimensiunea
administrativ-teritoriala si geografica , dimensiunea istorica si culturala ( mit ,
traditie , folclor ) a acesteia .
Statuile si monumentele - sunt situate , de regula , in centrul comunei si/sau in
locurile des frecventate de locuitorii satului ( centrul comunei , Primarie , parc ) .
Reprezentativ este grupul statuar situat in holul de la intrare in Primarie . Acesta
are la baza o mini-fantana arteziana ( cu trimitere la acea resursa locala care este
apa minerala ) iar in centru - bustul voievodului muntean Vlad Tepes- de numele
caruia se leaga fapte si intamplari petrecute pe aceste locuri . Acest element
central este flancat de steaguri si alte simboluri reprezentative pentru comuna
Vulcana Bai .
CEREMONII ( “ Ziua comunei “ , prilej cu care se canta imnul comunei) - este
o sarbatoare intens mediatizata nu numai pe plan local , avand in vedere ca
a devenit deja o traditie participarea unei echipe a Radio-difuziunii Romane .
La aceasta sarbatoare participa nu numai locuitorii comunei ci si oameni din
localitatile invecinate . Aceasta zi este rezervata deasemenea disputarii “
finalei “ dintre cele mai bune echipe ale comunei . Folclorul , sportul ,
prezenta Radio-difuziunii , atmosfera in general , sunt argumente care aduna
deopotriva si pe tineri , si pe varstnici . Organizata la initiativa si de catre
96
Primarie , serbarea are menirea de a consolida spiritul comunitar ; realizarile
din comuna ne vorbesc despre o reusita deplina din acest punct de vedere .
POVESTIRI ( ceeea ce se spune despre liderul comunei , continutul
maximilor si al butadelor afisate in Primarie - ca mesaje culturale adresate
comunitatii . In viitorul apropiat se intentiona editarea unei culegeri de folclor - de
catre cercul de folclor - si a unei reviste locale - editata de catre Primarie ) . Oricine
este interesat poate afla - fie de la localnici , fie de la angajatii Primariei - ca”
sufletul ” initiativelor si a actiunilor amintite aici , este Primarul comunei . El este cel
care a conceput macheta viitorului ziar local , tot el a selectat si afisat maximele si
butadele din Primarie . Continutul acestora pledeaza pentru idei precum :
administratia publica se afla in slujba cetateanului , valorile morale trebuie sa-si
ocupe locul pe care si-l merita , omul este perfectibil , etc . Macheta revistei locale ,
va dezvolta aceste mesaje si se va constitui veritabil mijloc de comunicare si
publicitare a unor informatii economice de interes local .
Se urmareste astfel nu numai imbunatatirea comunicarii si a
comportamentelor, ci si o dezvoltare comunitara - din punct de vedere economic-
prin crearea , in randul localnicilor a unei mentalitati actionale , a unui
comportament economic si a unei etici specifice economiei de piata . Nu in ultimul
rand , se urmareste schimbarea modului de perceptie a Primariei de catre
cetateanul de rand , aceasta din urma prezentandu-se in fata acestuia ca
institutie / serviciu ( puse in slujba cetateanului si venind in sprijinul
acestuia ) si dascal ( invatandu-l ce trebuie / cum trebuie sa relationeze , sa
se informeze , etc . ) .
Toate aceste lucruri sunt realizabile , in primul rand , datorita Primarului care,
prin intreaga activitate desfasurata , se dovedeste a fi principalul agent al
schimbarii culturale si creator de cultura intra si extraorganizationala .
TRADITII ( maniera in care incearca Primaria sa valorifice aceste traditii , in
directia dezvoltarii spiritului comunitar ) . Ca agent al schimbarii culturale ,
aceasta actioneaza in doua directii majore traditionalism si modernitate .
97
Infiintarea unui cabinet de informatica si a unui atelier de mestesuguri
populare sunt initiative semnificative din acest punct de vedere . Dealtfel ,
revigorarea traditiilor locale se manifesta in tot ceea ce inseamna produs
cultural : simboluri , embleme, serbari , povestiri , etc. , aspecte asupra
carora ne-am referit deja pe parcursul lucrarii .
In concluzie , studiul de caz - realizat pe Primaria comunei Vulcana Bai -
a urmarit “ radiografierea “ unui model cultural - dezirabil - specific unei
organizatii apartinand sectorului public . Speram ca prin descrierea si
detalierea produselor culturale pe care le presupune acest model , ne-am
atins - implicit - acest obiectiv .
98
VI. CONCLUZII SI PROPUNERI.
Concluzionand, in ciuda acestor aspecte negative noi consideram ca
schimbarea culturii organizatiilor din sectorul public este, nu numai o
necesitate, ci si o chestiune de timp. Reforma legislativa- concretizata in
incercari de legiferare a unor deziderate precum descentralizare, autonomie
locala etc., - presiunile exercitate de organismele / mediile de afaceri
internationale in vederea eradicarii “bolii” de care sufera administratia
publica(e vorba de birocratia excesiva), vor determina schimbari- chiar daca
secventiale- in cultura acestor organizatii. Presiunile economice, aparitia
concurentei in randul prestatorilor de servicii publice, presiunile O.N.G. -
urilor, ale societatii civile in general, credem ca vor grabi aceste schimbari.
Chiar si comandamentul politic poate fi un factor favorizant , avand in vedere
ca intr-o viitoare campanie electorala, realizarile dintr-o colectivitate umana
sunt mult mai credibile decat sloganurile sau discursurile. Chiar si acestea
din urma si-au modificat continutul ; s-a trecut de la afirmarea unor valori
politice universal recunoscute (democratie, prosperitate etc. ) la afirmarea
unor realizari si angajamente (a se vedea campania electorala pentru
alegerea primarului Capitalei).
Cat priveste modalitatea de schimbare a culturii acestor organizatii, ea
va fi facuta , probabil , mai mult la nivelul simtului comun si de catre
conducatorii acestora. Mai putin aceasta schimbare va fi rezultatul unor
strategii elaborate de actiune. Presiunea exercitata de sus in jos va fi :
- presiunea legislativa - data de necesitatea reformei in administratia
publica;
- presiunea politica - data de interese politice (castigarea increderii
cetatenilor, beneficiari ai serviciilor publice) .
99
In fine, ca agenti ai schimbarii , mentionam trei categorii :
- cetatenii , care sunt in acelasi timp si beneficiari ai serviciilor publice,
si care si-au cristalizat in ultimii 9 ani o constiinta civica , si-au constientizat
rolul si importanta lor ca locuitori ai unui stat democratic al carui aparat se
bazeaza si pe contributia acestora - in calitate de contribuabili ;
- mass-media in general , care se face “responsabila” de crearea
acestei constiinte civice si care este interesata in raspandirea acesteia. Sa nu
uitam ca rubricile si emisiunile politice au scazut - ca interes - in detrimentul
subiectelor de presa cu caracter edilitar-gospodaresc (vezi rubricile de presa
“informatii utile” , “cetatenesti” etc.)
in fine , probabil ac in viitorul apropiat va exista - cel putin in marile
orase - un real mediu concurential in domeniul serviciilor publice; acest lucru
poate determina o schimbare in randul mentalitatii conducerii unor servicii
publice , o schimbare a culturii acestora.
Pe parcursul acestei lucrari am vorbit despre cultura organizatiei cu
referire la organizatiile din sectorul administratiei publice. Am aratat astfel
care sunt componentele unei culturi organizationale , cum se creaza, mentine
si schimba aceasta cultura, cine sunt agentii schimbarii. In fine, am incercat
o radiografiere a modelului cultural actual si am incercat o prognoza vizavi
de evolutia acesteia .
In alta ordine de idei, am folosit un punct de plecare teoretic- o
paradigma culturala- multe exemplificari , un studiu de caz si un minim
aparat empiric. Dincolo de relativa bogatie a informatiilor adunate, raman
intrebarile : aceasta lucrare poate fi considerata utla ? Si apoi : daca da ,
care sunt argumentele ce pledeaza in favoarea utilitatii ei ?
Ne este la indemana sa raspundem doar la aceasta ultima intrebare cu
urmatoarele precizari argumentative finale :
- exista un numar relativ restrans de lucrari care sa abordeze cultura
organizationala , mult mai putine fiind cele care abordeaza cultura unor
100
organizatii din Romania . Lucrarile existente abordeaza cultura
organizationala in general , si pun accentul pe latura descriptiva a acesteia .
La polul opus , unele lucrari descriu modalitati de diagnoza si prognoza a
unui model cultural, dar prezinta doua dezavantaje majore :
a) se limiteaza la o descriere laconica a unei modalitati de diagnoza si
prognoza propusa de un autor strain care are ca unitate de analiza realitatile
si problemele din spatiul si cultura tarii de origine (a autorului modelului);
b) se prezinta o diagnosticare si prognozare a modelului cultural in general ,
ca entitate teoretica , abstracta, iar nu a unui model cultural specific. Deci nu
pot fi surprinse articulatiile , nuantarile pe care le-ar implica o ipotetica
analiza a acesteia din urma .
- in fine, lucrarea noastra nu a fost conceputa pe o institutie / serviciu
public anume (exista doar un caz ilustrativ pe Primaria - Vulcana Bai) , in
maniera : “studiez cultura organizationala din institutia / serviciul public X” .
Si acest lucru, din doua motive :
I. - O asemenea tentativa ar fi avut putine sanse de reusita . Necesita timp ,
baza logistica pentru prelucrarea informatiilo culese, bani , ca sa nu mai
vorbim de acceptul conducerii unei asemenea organizatii, avand in vedere ca
in sectorul public exista inca asa-numita “rezistenta la schimbare”, tipica
sistemelor inchise, birocratice.
II. Lucrarea noastra nici nu isi propune un asemenea obiectiv. Prin aparatul
empiric folosit (chestionar, ghid de interviu, test) si aplicat studiului de caz
“Primaria Vulcana Bai” am transformat aceasta lucrare intr-un instrument
util, prin care operational pot fi atinse doua obiective centrale:
cu ajutorul ei este posibila investigarea culturii din orice organizatie
apartinand sferei administratiei publice.
in urma investigarii realizata intr-un cadru teoretico-metodologic riguros
elaborat, se poate realiza o diagnoza a oricarui model cultural
organizational, unele predictii legate de evolutia acestuia precum si
101
inchegarea unei strategii vizand schimbarea culturala in organizatia
respectiva.
Daca aceste doua obiective sunt realizabile, inseamna ca lucrarea
noastra este intr-adevar un instrument util, ca si-a atins deci obiectivele.
102
VII. - ANEXE.
VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cultura
organizatiei (anexele 1-6.);
VII.2 - Chestionar principal pentru investigarea culturii organizatiilor din
sectorul public;
VII.3 - Bibliografie.VII.1 - Prezentarea schematica a unor aspecte vizand cu
cultura organizatiei (anexele 1-6).
103
104
ANEXA 1
Tipologia culturii organizationale.
Cultura SimbolDescriere
De tip putere Roata Control exercitat de la centru. Decizii luate mai curand prin influentare, decât pe baze procedurale. Individul e mai important decat pozitia. Putine reguli.
Orientata spre functii
Templu Organizatia se bazeaza pe functii sau specialitati. Functia e mai importanta decat individul. Multe reguli si proceduri ofera stabilitate, predictibilitate si responsabilitate.
Orientata spre sarcini
Retea Organizatia exista pentru a realiza scopuri precise. Utilizeaza abordarea prin echipe flexibile, fara reguli si proceduri. Experienta este mai importanta decat pozitia sau personalitatea.
Fig. 1.1 Culturile de organizatie (tipologie).
105
106
ANEXA 2
Managerul ca agent al schimbarii culturale.
Managerii ineficienti.
Managerul birocratTrăieste întotdeauna izolat fata de colaboratori.Ia decizii dar subliniaza ca nu-i apartin.Nu este preocupat de rezultate.Evita starile conflictuale.Doreste ca orice colaborare sa fie slaba.Manifesta un formalism birocratic care-i apare necesar pentru a-l proteja impotriva agresiunilor organizatiei.
Managerul paternalist si ideologVorbeste mult de echipa, democratie si marea familie, dar ambiguu.Prefera sa nu vorbeasca de putere.Este foarte influentabil.Este preocupat să mentina spiritul colectiv, aplanand neintelegerile.Poate fi manipulat cu usurinta de subordonati.Este foarte grijuliu fata de aspiratiile personale.
Managerul tehnocrat si autocratAmbitiile si rivalitatile se manifesta continuu, iar el face totul pentru a-si mentine postul.Are o comportare autoritar-dictatoriala.Este agresiv si nu permite incalcarea ierarhiei.Considera ca principala calitate a deciziei este fundamentarea ei tehnica.Este partinitor si dur.
Managerul oportunistInstalat la conducere pe baza unui moment potrivit, considera compromisul ca cea mai buna solutie practica.Se bazeaza pe faptul ca timpul va rezolva toate problemele.Organizeaza coalitii care se fac si se desfac în functie de circumstante.
Managerul modernistDoreste sa promoveze un tip de relatii foarte ambitioase.Vrea să fie un conducator de avangarda, dar realitatea este alta.Nu defineste în mod corespunzator obiectivele si lasa prea mare libertate fiecaruia pentru a-si exercita influenta.Nu cauta sa rezolve in profunzime problemele.
107
ANEXA 3
Perfectionarea organizatiei vazuta ca sistem.
Identificarea
problemei
Controlul Analiza rezultatelor situatiei
Aplicarea Elaborarea solutiei variantelor de (deciziei) solutionare
Adoptarea
solutiei optime
Fig. 1.3 - Procesul de perfectionare al organizatiei considerata ca un sistem.
108
109
ANEXA 4
Rolul culturii in perfectionarea organizatiei.
Aparitia crizei. Demolarea simbolurilor, valorilor, Pierderea credibilitatii perspectivelor.
managerului. Negarea conceptiilor de baza.
Noua elita promoveaza noile Aparitia unui nou lider care conceptii, valori, simboluri, promoveaza un set de valori,
perspective pentru sustinerea simboluri si conceptii diferite. culturii.
.
Rezolvarea crizei. Noul lider obtine credibilitate si isi formeaza propria elita culturala. Conflictul intre vechea si noua cultura.
Fig. 1.4 - Procesul de perfectionare al organizatiei prin intermediul culturii.
110
ANEXA 5
“IMAGINILE” ORGANIZATIEI.
Organizatia considerata de fapt
Continutul modificarilorSistem
Organism –viu
Directia schimbarilor Orientata spre identificarea problemelor, abaterilor de la obiectivele stabilite.
Orientata spre identificarea simbolurilor, valorilor si conceptiilor de baza.
Metode utilizate Riguros stiintifice, cu evaluari predominant cantitative.
Studiul comportamentelor individuale si de grup; studiul istoriei si traditiilor organizatiei.
Posibilitatea evidentierii si concretizãrii schimbarilor.
Schimbarile aparute in sistem sunt evidente, perceptibile si masurabile.
Schimbarile au loc la nivelul mentalitatilor, conceptiilor, traditiilor.
Obiective prioritar urmarite.
Cresterea productivitatii, profitului, calitãtii produselor.
Cresterea aderentei personalului la misiunea organizatiei. Imbunatatirea climatului de munca si a motivarii.
Posibilitati de dirijare a procesului.
Proces usor controlabil; calitatea metodologiei utilizate este indispensabila.
Proces greu controlabil de evolutie si conflict; comportamentele oamenilor sunt imprevizibile.
Schimbarea managerilor.
Nu este considerata esentiala pentru reusita.
Inevitabila. Perpetuarea vechii conduceri nu ar aduce decat schimbari “cosmetice”.
Fig. 1.5 - Schema “imaginilor” organizatiei - adaptare a studiului lui G. Morgan.
111
112
ANEXA 6
Schema mentinerii culturii organizationale.
-- Metode de mentinere a culturii organizationale: - - -concentrarea atentiei managerilor asupra unor
elemente ale culturii. - -reactia managerilor la anumite crize aparute în viata
organizatiei.- -instruirea personalului.criteriile de acordare a - recompenselor.- -criteriile de recrutare, promovare si concediere a
personalului.- -organizarea unor ritualuri si ceremonii.
Recrutarea anga- jatilor care se po- trivesc cu cultura CULTURA Concedierile angajatilororganizatiei. ORGANIZATIEI. care se abat de la
cultura organizatiei.
Fig. 1.6 - Modalitati de mentinere a culturii organizationale.
113
VII.2 - CHESTIONAR PENRTU INVESTIGAREA CULTURII ORGANIZATIEI.
1.Va simtiti atasat(a) de intreprinderea in care lucrati?
..........................................................................................................................
2. Considerati ca produsele / serviciile intreprinderii sunt de calitate
buna si in masura sa satisfaca exigentele clientilor?.
..........................................................................................................................
3. Ce nota ati acorda produselor / serviciilor intreprinderii?
..........................................................................................................................
4. Ce loc credeti ca ocupa intreprinderea printre cele care au acelasi
profil din tara?
a) foarte important;
b) important;
c) mediocru;
d) slab;
e) nu stiu.
5. In comparatie cu firmele similare de pe piata mondiala , pozitia
intreprinderii este :
a) foarte importanta;
b) importanta;
c) mediocra;
d) slaba;
e) nu stiu.
114
6. Ce nota ati acorda conducerii intreprinderii pentru modul in care isi face
datoria?
…………………………………………………………………………………….
7. Cele mai multe probleme si tensiuni in intreprindere se datoreaza:
a) modului de salarizare;
b) modului de organizare;
c) lipsei de bani;
e) nu stiu.
8. Care sunt criteriile dupa care se face aprecierea si promovarea
personalului in intreprindere?
a) competenta profesionala;
b) initiativa in munca;
c) varsta;
d) prietenia si relatiile cu superiorii;
e) disciplina si respectul regulamentelor:
f) altele;
g) nu exista criterii clare;
h) nu stiu.
9. Ce considerati ca trebuie sa va asigure intreprinderea cu prioritate?
a) salariul;
b) siguranta locului de munca;
c) posibilitatea de a dobandi recunoasterea profesionala pe care
o meritati;
d) relatiile bune cu cu colegii si superiorii;
e) autonomia in munca;
115
f) initiativa;
g) posibilitatea de a contribui la dezvoltarea intreprinderii;
h) vechimea si pensia;
i) nu stiu.
10. In aceasta intreprindere, momentele de satisfactie in munca au
fost legate de:
a) situatiile in care v-au fost puse in valoare cunostintele
profesionale;
b) situatiile in care s-au inregistrat succese cu grupul din care
faceti parte;
c) alte situatii ; exemplificati :
……………………………………………………………………………………………
d) nu am avut satisfactii.
11. In majoritate, conducatorii acestei intreprinderi obtin colaborarea
subordonatilor prin:
a) forta si presiune;
b) tact;
c) inteligenta;
d) ingaduinta:
e) nu obin colaborarea.
12. Pentru a antrena personalul in munca, conducatorii apeleaza mai mult la:
a) constrangeri, sanctiuni, amenintari;
b) recompense, laude, evidentieri.
13. Va preocupa pretentiile clientilor / cetatenilor fata de produse / servicii?
a) da;
116
b) partial;
c) deloc.
14. In intreprinderea dvs. se obisnuieste sarbatorirea unor evenimente cum
ar fi:
a) zile onomastice sau de nastere ale colegilor si sefilor;
b) evenimente semnificative in viata unor colegi;
c) zile de sarbatoare nationa;
e) ziua intreprinderii.
15. Participati la festivitatile organizate de intreprindere cu placere:
a) da;
b) nu;
c) nu, pentru ca nu se organizeaza.
16. Considerati ca pentru a va deosebi de angajatii altor intreprinderi / altor
servicii din intreprindere ar trebui sa purtati o uniforma anume?
a) da;
b) nu;
c) nu stiu.
17. Daca vi s-ar propune , ati accepta sa inscrieti sigla intreprinderii pe
masina dvs.?
a) da, contra cost;
b) da, chiar fara plata;
c) nu, asta m-ar jena;
d) categoric nu.
117
18. In intreprindere circula povestiri pentru persoane care au avut o
contributie deosebita in trecut sau care se remarca in prezent?
a) da ; exemplificati.
…………………………………………………………………………….
b) nu;
c) nu cunosc.
19. Sunteti multumit(a) de confortul in munca pe care v-il ofera
intreprinderea?
a) da;
b) partial;
c) deloc.
20. In intreprindere exista:
a) cabinet medical;
b) restaurant/ cantina/ bufet;
c) cresa/ gradinita;
d) terenuri/ sali de sport;
e) locuri de parcare amenajate special;
f) vile/ case de odihna proprii.
21. Toti salariatii au acces in mod egal la facilitatile acordate de intreprindere:
a) da;
b) nu exista egalitate;
c) facilitatile se acorda preferential;
d) nu beneficiez de nici una din ele.
22. In general, pentru angajati intreprinderea reprezinta:
a) locul in care se castiga existenta;
118
b) un loc, ca oricare altul;
c) o a doua casa/ familie;
e) nu cunosc, nu ma intereseaza.
119
BIBLIOGRAFIE
1. ALEXANDRU, I. - “Structuri, mecanisme si institutii administrative.”-
Editura Sylvi , Bucuresti - 1996.
2. BERNHARD, G., - “Managerii viitorului. Viitorul managerilor.” ;
colectia “Utilis”- Institutul European , Iasi - 1997.
3. CUSWORTH, J.W., FRANKS, T.R., (editori) - “Managementul
proiectelor in tarile in curs de dezvoltare.” , Editura
ALL , Bucuresti - 1998.
4. DEAL, T.E., KENNEDY, A.A., 1990 ([1982]) - “Corporate
Cultures : The rites and rituals of corporate life.”, In :
Pierce, I.L., Newstrom, J.W., (Eds.) - “The manager’s
bookshelf. A mosaic of contemporary views .”(Second
editions,) - New York, Harper & Row.
5. GARY, J., - “Comportamentul organizational.” - Editura Economica ,
Bucuresti - 1999.
6. HOFSTEDE, G., - “Culture’s consequences : International
defferences in work-reated values. ” - London, Sage -1980
120
7. HOFSTEDE, G., - “Dimensions of national cultures in fifty countries
and three regions.”, In : Deregowski, J.B., Dziurawiec, S.,
Annis, R.C., (Eds.) - “Explinations in Cross-cultural
psychology.”, Lisse : Swets & Zeitlinger - 1980.
8. LUCICA, MATEI - “Managementul dezvoltarii locale. -
descentralizare, inovatie, risc. ” , Editura Economica ,
Bucuresti - 1998.
9. MIHAELA, VLASCEANU - “Psihosociologia organizarii si
conducerii.” , Editura Babel , Bucuresti - 1993.
10. MIHAILESCU, I., - ‘’Bureaucracy and Policy in Romania. ” , In :
“Bureaucracy and Policy .” , Seoul , KAPA Press - 1992.
11. MORARU, I., - “Strategii creative transdisciplinare.” - Editura
Academiei Romane , Bucuresti - 1992.
12. MORGAN, G., - “Images of organizations.”, London , Sage
Publications Ltd. 1986.
13. NECULAU, A., - ‘’Rezistenta la schimbare in campul psihosocial
romanesc.“ In : Revista de psihologie 40 , 4 , pag.
289-294, Bucuresti - 1994.
14. NICOLESCU, O., ZORLETAN, T., - “Management.” , Editura
didactica si pedagogica , Bucuresti - 1992.
121
15. SCHEIN, E.H., - “Organizational culture and Leadership.” , San-
Francisco, Jossey-Bass , 1985.
16. SOFIA, CHIRICA - “Psihologie organizationala.” - Casa de editura
si consultanta “Studiul Organizarii” , Cluj-Napoca - 1996.
17. OUCHI, W.G., - “Theory Z : How American bussiness can meet
Japanese challenge.” , Reading, M.A. : Adisson- Wesley - 1981.
18. SINHA, J.B.P., - “The nurturant-task leader.” , New Delhi :
Concept Publishing House - 1980.
19. MANUAL DE TRAINING - “Competenta functionarului public si
influenta sa asupra performantei organizatiilor administratiei
locale.” - proiect initiat , elaborat si realizat de compania de
consultanta ALTER EGO Consulting - Bucuresti , 1998.
20. CAIETELE FIMAN ( nr. 2 ) - Bucuresti , noiembrie - 1997.
21. “ELEMENTE DE MANAGEMENT PENTRU AUTORITATILE
LOCALE.” - (lucrare aparuta cu sprijinul Fundatiei pentru o societate
deschisa <<SOROS>> , Editura Codex , Bucuresti - 1997.).
122
123