Visión común que unifica una organización, proporciona

consistencia en las decisiones y mantiene a la organización moviéndose en la dirección

correcta.

Medio por el cual el área de operaciones implementa la

estrategia corporativa y contribuye a crear una

compañía impulsada por el cliente

Evaluación para una buena estrategia

1. Una preposición de valor única comparada con los competidores.

2. Una cadena de valor hecha a la medida.

¿Cuáles clientes?

¿Cuáles necesidades?

¿Precios relativos?

Ej: Enterprise Rent a car

Evaluación para una buena estrategia

1. Claros Tradeoff (elegir que hacer y que no hacer)

2. Continuidad de la estrategia3. Neutrogena

•Renunciar a la limpieza, suavidad de la piel y desodorizar.

•Elegir altos costos•Producción

•Investigaciones médicas

•Renunciar a la capacidad de alcanzar consumidores vía:

•Promociones

•Algunos canales de televisión

1. Segmentar el mercado de acuerdo al negocio

2. Identificar los requerimientos de producto, patrones de demanda y margenes de beneficios de cada grupo

3. Determinar ganadores y calificadores de orden

4. Convertir los ganadores de orden en requerimientos específicos de rensimiento(performance)

PRIORIDADES COMPETITIVAS

Ejemplos: Lincoln Electric (Million dollar men)Southwest Airlines (Boeing 737. $30 mill anuales)Germanwing

Eliminar desperdicios “Hacerlo Barato”

Satisfacer al cliente-Calidad de Producto-Calidad de Proceso

(Confiabilidad)

Ejemplo: Ritz Carlton Hotel. (500.000)Mover el cielo y ñla tierra para satisfacerlos

Responder a cambios del cliente y sus necesidades operacionales rápidamente.Cambio de Volumen (Cosco)Introducción de nuevos productos

Ejemplos:•Honda (117) Yamaha (37), •Custom Foot Shoe Store, •National Bicycle Company (20 a 30/ 11.231)

86.000 tipos

Uso de CAD

133.000

MassCustomization

“Make it Fast”“Entregarlo a fecha” (Confiabilidad)Ejemplos: HP (5 días/4 semana),General Electric (lavadoras 6 días/ 8 horas)McDonald’s, Gap, Zara (20 cambios / 4)FedEx.

La estrategia es crear un tiempo predictivo de cambio.(Alianzas)

Trade-offs

Costos

Calidad

RapidezFlexibilidad

Las competencias esenciales no son productos ni servicios. PROCESOS

Chaparral Steel (Bajo costo y desarrollada tecnología. Capacidad de transformar la tecnología rápidamente)

Enfocarse en desarrollar competencias esenciales,

más que lograr metas específicas en marketing o

finanzas.

¿Cuáles son sus competencias esenciales ? Cómo pueden ser usadas para lograr el trabajo que Ud. desea? ¿Qué competencias debe desarrollar para tener éxito en su campo?

Proporcionar apoyo para la estrategia de la firma.

Consistencia con las metas y recursos de la compañía“Un calificador de orden”

Servir como competencia distintiva.“Un ganador de orden”

Estrategia de Operaciones de Wal Mart Proveer valor a nuestros clientesProveer valor a nuestros clientes

Bajos preciosBajos precios

Menores niveles de inventariosMenores niveles de inventarios

Comunicación entretiendas

Comunicación entretiendas

Corto flujo de tiemposCorto flujo de tiempos

Sistema rápido de transporte

Sistema rápido de transporte

Cross-dockingCross-docking UbicaicónenfocadaUbicaicónenfocadaEDI/ SatéliteEDI/ Satélite

WalWal--MartMart

MisiMisióónn

PrioridadPrioridadCompetitivaCompetitiva

EstrategiaEstrategia de de OperacionesOperaciones

EstructuraEstructura de de OperacionesOperaciones

ProcesosProcesos y y TecnologTecnologííasas

Figure 2.1Figure 2.1

Ejemplos

American Airline copia a Southwest(Denver)TQMModelo DELL (expertise en compra, scheduling, logística o cultura organizacional)

Productos

Procesosy

Tecnología

Capacidad Recursos

Humanos Calidad

Instalaciones Fuentes

Servicios

Sistemas Operativos

Fabricados a pedido.Fabricados de acuerdo a especificaciones del cliente después que la orden es recibida.

Fabricados para inventario.Se anticipa la demanda (pronósticos, inventarios).

Ensamblados a la orden.Agrega opciones de acuerdo a especificaciones del cliente.

ProyectoProduce un producto o servicio a la vez para un cliente.

Producción BatchProcesa diferentes trabajos en lotes.

Producción en MasaProduce grandes volúmenes de productos estándares para un mercado masificado.

Producción ContinuaProduce un commodity o servicio continuamente en un alto volumen.

Volum

en

BajoBajo Alto

Alto

Proyectos

Producción

Batch

Producciónen Masa

Producción Continua

Estandarización

A Conocer:-Grado de estandarización.-Nivel de demanda.

Nivel de capacidad.Manejo del exceso de demanda.

Contratos / Despidos de trabajadores.Necesidad de nuevas instalaciones.

Tamaño óptimo para una instalación.Ubicación de la instalación.Instalaciones globales.

Grado de autonomía.Políticas.Reparto de utilidades.Trabajo individual o en equipo.Niveles de gestión (Organigrama).Entrenamiento.Habilidades requeridas.

Nivel de la calidad.Medidas.Integración de los empleados.Entrenamiento.Sistemas requeridos para asegurar calidad.Determinar percepciones de los clientes.

Grado de integración vertical.

Selección de proveedores.

Relación con los proveedores.

Proveedores de calidad.

Cooperación con los proveedores.

Ejecución diaria de la estrategia.

Apoyo de tecnología de información.

Sistemas efectivos de planificación y control.

Alineamiento de inventario, prioridades de programación y sistemas de recompensa.

Dimensiones externas de rendimiento Producto 1 Producto 2

Ganadores de Orden Precio, confiabilidad de producto

Especificaciones productos, rango de productos

Calificadores de Orden Lead time de la entrega, especificaciones de producto calidad de conformidad

Entrega dependiente, lead time de la entrega y precio

Dimensiones principales de rendimientos de operación

Costo, calidad Flexibilidad de nuevos productos, rango de flexibilidad, dependencia

Requerimientos Operacionales Producto 1 Producto 2

Productos Equipo medico estándar

Instrumentos de medidas electrónicas

Clientes Hospitales/clínicas Médicos y otras OMSExpectativas de Prod No alta Tech, pero

actualizaciones periódicas

Variados: Algunas altas especificaciones

Rango de Productos Bajo – 4 variedades Amplio muchos tipo y variedades

Cambios de Diseño Poco frecuente Proceso continuoEntrega Lead time importante A tiempoCalidad Conformidad RendimientoVariación de la demanda Predecible Impredecible

Volumen Alto Medio a bajoMárgenes Bajos Bajo a muy altos

“El problema no es saber qué hacer, sino hacerlo”

George Fisher, CEO Kodak

Implementar la estrategia es más difícil que formularla:

• Difícil de entender• Muy General• Poco realista• Distinta interpretaciones•Ejemplo: Schlitz Brewery (Estrategia de Costo. $69 a $5).

Misión &Visión

Estrategia Negocio

EstrategiaMarketing

EstrategiaOperaciones

EstrategiaFinanciera

Voz de los Negocios

Voz de losClientes

CAPACIDADES

Process-based Capacities that transforms material or information and provide advantages on dimensions of cost and quality

Systems (coordination)-based Capacities that are broad-based involving the entire operating system and provide advantages of short lead times and customize on demand

Organization-basedCapacities that are difficult to replicate and provide abilities to master new technologies

Indicadores claves del desempeño (KPI)• Comparar con operaciones similares dentro de su industria

• Comparar productividad a lo largo del tiempo

Productividad = Salida / Entrada

Indicadores claves del desempeño (KPI)• Predecir desempeño económico

• Detectar necesidades de cambio en las operaciones

• Comprensión del desempeño relacionado con las operaciones

Productividad = Salida / Entrada

Measures of Productivity

Datos de Producción de Entrada y SalidaEjemplos de medidas de

Productividad

Salidas Medidas Totales

1. Unidades terminadas $10.000 Salida Total 0,892. Trabajos en proceso $2.500 Entrada Total3. Dividendos $1.000 4. Bonos Medidas de Multifactores:

5. Otros ingresos Salida Total 4,28Salidas Totales = $13.500 Humana + Material

Unidades terminadas 3,17Entradas Humana + Material

1. Humanos $3.000 2. Materiales $153 3. Capital $10.000 Medidas Parciales

4. Energía $540 Salida Total / Energía 25,00

5. Otros gastos $1.500 Unidades terminadas/ Energía 18,52

Entradas Totales = $15.193

Medida Parcial Salida/ Trabajo o Salida/Capital o

Salida/Materiales o Salida/Energía

Salida/(Trabajo + Capital + Energía)

Salida/(Trabajo + Capital + Materiales)

Medida de múltiples factores

Salida/Entrada

Bienes y servicios producidos producidos/Todos los recursos utilizados

Medida total

Negocio Medidas de Productividad

Restaurante Clientes (comidas) por hora de trabajo

Tienda minorista Ventas por metro cuadrado

Granja avícola Kilos de carne por kilos de alimento para aves

Planta de servicios públicos

Kilowatts por tonelada de carbón

Fábrica de papel Toneladas de papel por metros cúbicos de madera

• Una compañía fabricante de muebles ha proporcionado los siguientes datos. Compare la mano de obra, las materias primas, los suministros y la productividad total de 2002 y 2003.

2002 2003

Salida Valor de venta de la producción

22.000 35.000

Entradas Mano de obra 10.000 15.000Materia prima y suministros

8.000 12.500

Depreciación del equipo capital

700 1.200

Otros 2200 4.800

2002 2003

Productividad parcialesMano de obra 2,2 2,33Materia prima y suministros 2,75 2,8

Productividad Total 1,05 1,04

Radar Chart

Dashboard

Balanced Scorecard

FinanzasFinanzas —— ¿¿CCóómo mo debieramosdebieramosmirar a nuestros accionistasmirar a nuestros accionistas??ClientesClientes —— ¿¿CCóómo debimo debiééramos mirar ramos mirar a a nuestros clientes?a a nuestros clientes?OperacionesOperaciones —— ¿¿En cuales procesos de En cuales procesos de negocios debemos sobresalir? negocios debemos sobresalir? Aprendizaje y CrecimientoAprendizaje y Crecimiento —— ¿¿CCóómo mo debieramosdebieramos mantener nuestras mantener nuestras capacidades de cambiar y mejorar? capacidades de cambiar y mejorar?

Cuadro de mando Integral BSC

BSC - FACTORES

CRECIMIENTOCRECIMIENTOConstruir FranquiciasConstruir FranquiciasIncrementar valor al clienteIncrementar valor al cliente

PRODUCTIVIDADPRODUCTIVIDADMejorar la estructura de costoMejorar la estructura de costoMejorar la utilizaciMejorar la utilizacióón de activosn de activos

PERSPECTIVA FINANCIERA

1.1. LiderLider de Producto (Intel)de Producto (Intel)2.2. Intimidad con el cliente (Intimidad con el cliente (HomeHome DepotDepot))3.3. Excelencia operacional (Excelencia operacional (McMc DonaldsDonalds, , DellDell))

PERSPECTIVA CLIENTE

I. Atraer nuevos clientesI. Atraer nuevos clientes I. Retener clientesI. Retener clientes

1.1. LiderLider de Productode Producto•• Procesos Innovadores (nuevos productos)Procesos Innovadores (nuevos productos)

2.2. Intimidad con el clienteIntimidad con el cliente•• Excelentes en procesos de administraciExcelentes en procesos de administracióón de n de

clientesclientes3.3. Excelencia operacionalExcelencia operacional

•• Costo, calidad, rapidez en los procesos, excelente relaciCosto, calidad, rapidez en los procesos, excelente relacióón n con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos con los proveedores, velocidad y eficiencia en los procesos de abastecimiento y distribucide abastecimiento y distribucióón.n.

PERSPECTIVA INTERNA

1.1. Competencias estratCompetencias estratéégicasgicas2.2. TecnologTecnologíías estratas estratéégicasgicas3.3. Clima empresarialClima empresarial

PERSPECTIVA APRENDIZAJE Y CRECIMIENTO

BSC – IDEA FUNDAMENTAL

BSC – VISION, MISION & VALORES

BSC – VISION, MISION & VALORES

BSC – DESPLIEGUE

BSC – DESPLIEGUE

BSC – DESPLIEGUE

BSC – EJEMPLO

BSC – EJEMPLO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – MAPA ESTRATEGICO

BSC – INDICADORES

BSC – INDICADORES

BSC – INDICADORES

BSC – INDICADORES

BSC – INDICADORES

BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

BSC – INICIATIVAS ESTRATEGICAS

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

BSC – DESPLIEGUE ORGANIZACIONAL

fallos en la implementacion

Nuestro problema no es acerca de nuestra estrategia en si misma, sino acerca de su ejecución.

- Tony Hayward, CEO, BP

Las compañías en promedio alcanzan sólo el 60% del rendimiento financiero que sus estrategias prometen…más de un tercio de los ejecutivos encuestados colocan esta cifra en menos del 50%.

- Harvard Business Review

“Prefiero tener una estrategia mediocre bien ejecutada que una brillante estrategia que se ejecute pobremente.”

- Jamie Dimon, CEO, J.P. Morgan Chase

QUIENES USAN BSC …

Asia Pacífico

Europa

Sur América

Norte América