UNIVERSITATEA FACULTATEA
LUCRARE DE LICENŢĂ
Coordonator:Absolvent:
2011
UNIVERSITATEA FACULTATEA
ANALIZA ACTIVITĂŢII LA S.C. MOBEXPERT S.A.
Coordonator:Absolvent:
2011
CUPRINS
CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert
2
1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert
1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert
1.3. Premii câştigate de grupul Mobexpert
1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
1.4.1. Obiectul de activitate
1.4.2. Subunităţi şi sedii de desfăşurare a activităţii
1.4.3. Produse oferite
1.4.4. Resurse materiale şi furnizori
1.4.5. Transporturile
1.4.6.Clienţii
CAPITOLUL II- Analiza viabilităţii economice
2.1.Principalii indicatori economici
2.2. Analiza productivităţii muncii:
2.3. Analiza potenţialului material
2.4. Analiza activelor circulante
2.5. Analiza cheltuielilor
2.6. Analiza rentabilităţii
2.7. Analiza patrimonială
Capitolul III-Analiza economico-financiară
CAPITOLUL IV- Analiza activităţii la Mobexpert S.A.
Concluzii şi recomandări
BIBLIOGRAFIE
3
CAPITOLUL I. Prezentarea grupului de firme Mobexpert
4
1.1. Scurt istoric al grupului Mobexpert
Prima firmă a grupului MOBERXPERT a fost înfiinţată în anul 1992 şi a purtat numele de
Mobexpert SRL. Acestă firmă s-a dizolvat în anul 1994 când s-au înfiinţat firmele de bază ale
grupului MOBEXPERT.
În prezent, grupul este format din firme:
• Mobexpert Prod SA, Bucureşti
• Mobexpert Group SRL Bucureşti
• Class Mob SRL, Bucureşti
• Las Romania Prodexim SRL, Bucureşti
• Indomus SRL, Bucureşti
• Deco Mex SRL, Bucureşti
• Mobexpert Arad SRL
• Mobexpert Timişoara SRL
• Mobexpert Braşov SRL
• Mobexpert SRL Cluj
• Mobexpert SRL Baia Mare
• Mex Constanţa SRL
• Ilefor SA Târgu Mureş
• Samus Mex SA Dej
Toate cele 14 firme îl au ca acţionar principal pe domnul Dan Viorel Şucu. Activităţile
firmelor sunt complementare şi urmează aceeaşi politică comercială.
1.2. Politica comercială a grupului Mobexpert
Activitatea firmelor se desfăşoară după o politică prestabilită. Astfel, Mobexpert Prod este firma
care produce mobilierul de birou şi cel de casă. Class Mob şi Las Romania importă/vând produsele
importate către firmele grupului din diferite zone ale ţării. Mobexpert Group vinde cea mai mare
parte a mobilei în magazine specializate în Bucureşti. Prin aplicarea unei politici comerciale
inteligente fiecare firmă aduce profit grupului.
Politica comercială a Mobexpert este direcţionată pe trei direcţii comerciale: Mobexpert Gallery,
Mobexpert Class şi Mobexpert Office.
MOBEXPERT GALLERY - magazine de mare suprafaţă pentru mobilierul de casă.
Specializate iniţial în fabricarea de mobilier de birou, secţiile de producţie completate în 1996 prin
achiziţionarea celor 2 fabrici Samus Mex Dej şi Ilefor Târgu Mureş, au avut întotdeauna aspiratia de
a-şi completa vânzările la export cu satisfacerea cerinţelor cumparătorilor din România şi pentru
mobilier de casă. Trecerea mobilei prin verigi intermediare ca: agent de distributie, angrosist, 5
detailist cu magazin, duce invariabil la preturi sporite. Statistica spune ca pentru mobilierul
romanesc pretul la poarta fabricii reprezinta 40-60% din pretul de magazin. Nu este de mirare ca
mobila de calitate devine un produs de lux.
Necesitatea unei reţele proprii de desfacere, în care apropierea faţă de cumpărător prin
preţurile de fabrică practicate să fie o politică obligatorie, a fost pasul logic de urmat. Aşa a aparut
conceptul Mobexpert Gallery - magazine de mare suprafaţă.
Conceptul Mobexpert Gallery a eliminat cheltuielile inutile, iar avantajele aduse prin
investiţiile în utilaje performante şi sisteme moderne de proiectare pot ajunge la clienţi
nedistorsionate de adaosul comercial.
Consecvenţi principiului conform căruia numai cei putemici pot reduce preţurile fără să
reducă din calitate, designerii şi inginerii de la Mobexpert au creat în ultimii ani produse din ce în
ce mai adaptate cererii dar şi veniturilor din Romania.
În magazinele de mare suprafata Mobexpert Gallery îşi găsesc locul, pe lângă produse
fabricate pentru export sau special gândite pentru piaţa românească multe alte piese de mobilier
realizate de mari producatori ai Europei, toate acestea fiind produse de calitate inalta şi preţuri
competitive.
Pe lângă mobilier, magazinele Mobexpert Gallery au optat să comercializeze şi
complemente de mobilier ca: lenjerie, perde1e, prosoape, covoare, electrocasnice.
Pe langa Mobexpert Gallery, Mobexpert a alocat magazine proprii şi altor 2 concepte:
Mobexpert Class şi Mobexpert Office Center.
MOBEXPERT CLASS reprezintă colecţia de mobilier de prestigiu fabricat de cei mai mari
producători ai lumii. Mobexpert, valorificandu-şi experienţa în producţie şi comercializare, a
identificat, a ales şi a adus în Romania cei mai renumiţi producători: Natuzzi - liderul mondial al
canapelelor de piele; Scavolini - liderul european al mobilierului de bucătărie; şi Europeo - liderul
italian al mobilierului de dormitor şi living. Clientul Mobexpert Class este acela pentru care linia
exclusivă, noutatea şi originalitatea modelelor, preţiozitatea materia1e1or, adaugate la renumele
oferit de marca, sunt argumente care vin înaintea preţului şi care îl justifică în întregime.
Mobexpert Class a creat pentru comercializarea acestui tip de mobilier un cadru pe măsură:
magazine specializate, elegante, servicii de o calitate desavarsita ce justifica renumele:
MOBEXPERT - EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER.
MOBEXPERT OFFICE CENTER este oferta de mobilier de birou, prima realizare
Mobexpert. Incepută în 1993, comercializarea mobilierului de birou a reprezentat primul succes.
Reţeaua Mobexpert Office Center a ajutat firma Mobexpert să se impună ca numarul 1 atât în
producţia cât şi în distribuţia de mobilier de birou. Colecţiilor produse în fabricile din ţara li s-au
alăturat produsele celor mai mari fabrici de mobila şi scaune de birou din Europa. Până în anul
2002, magazinele Mobexpert Office Center vor fi prezente în toate reşedinţele de judeţ din tar.
6
Împreună, toate cele 3 concepte formează oferta Mobexpert, devenită completă şi demnă de
sloganul: “EXPERTUL TĂU ÎN MOBILIER”.
Mobexpert oferă un pachet de servicii clienţilor săi, servicii care constau în: consultantă în
amenajarea spaţiului, transport şi livrare gratuite, montaj şi service post vânzare.
Mobexpert are o reţea de magazine proprii în marile oraşe, astfel:
Bucureşti (3), Timişoara, Constanţa, Arad, Braşov, Dej, Târgu Mureş, Cluj, Baia Mare. Pe lângă
acestea, Mobexpert distribuie mobilier în aproape toate oraşele ţării printr-o reţea specializată de
dealeri.
Principalii clienţi ai Mobexpert sunt: Banca Bucuresti, Banc Post, Societe Generale, C.E.C.,
B.N.R., Music Center Bucharest, B.C.R., B.R.D., Mobifon, A&A Development (PRO TV).
Datorită dezvoltării benefice a grupului de firme Mobexpert, s-a hotarât investirea a peste
900.000 USD în marketing, promovare şi publicitate. Grupul a investit în dezvoltarea
compartimentului de marketing în utilaje performante şi spaţii.
De asemenea grupul de firme inveşteste în specializarea personalului ce se ocupa cu
vânzarea produselor, prin studii de specializare, marketing, afaceri. Conducerea este interesată în
motivarea personalului care contribuie direct la vânzarea produselor firmei şi care intră în contact
cu clientul, şi care trebuie să cunoască în cele mai mici detalii marfa pe care o vinde cât şi ce
doreste clientul. Din magazinele Mobexpert clientul trebuie întotdeauna să plece mulţumit de ceea
ce cumpară şi de serviciile pe care firma le oferă.
În prezent MOBEXPERT este liderul producţiei de mobilier din România, firma cea mai
dinamică şi sigură ale carei produse sunt destinate încă de la conceperea lor diverselor categorii de
clienti.
1.3. Premii câştigate de grupul Mobexpert
➢ Premiile Rising Stars pentru cele mai performante companii:
S-au acordat premiile Rising Stars celor mai performante companii româneşti, pe baza
rezultatelor financiare ale acestora la sfârşitul anului 1998, în cadrul celei de-a şaptea ediţii a
Topului Naţional al Firmelor Private din România.
Diplomele, semnate de Lady Margaret Thatcher, fostul premier al Marii Britanii şi de
Preşedintele Romaniei, precum şi premiile (un trofeu şi suma de 5000 dolari) au fost
înmânate de Emil Constantinescu, în cadrul unei ceremonii ce a avut loc la Palatul
Parlamentului.
Tototdata a fost înmânat premiul "Margaret Thatcher" pentru excelenţă în afaceri, iar firma
MOBEXPERT care a câştigat în 1998 premiul "Margaret Thatcher" pentru intreprinderi
mijlocii a acordat câştigătorului de la secţiunea intreprinderi mici premiul MOBEXPERT. 7
➢ În 1998, Camera de Comerţ şi Industrie a Romaniei a acordat locul IV în Topul Firmelor'97
- Municipiul Bucuresti (intreprinderi mijlocii, domeniul: Constructii de masini, utilaje şi
echipamente) pentru MOBEXPERT.
➢ În 1999, Camera de Comert şi Industrie a Romaniei a acordat locul I în Topul Firmelor'98 -
Municipiul Bucureşti (întreprinderi mari, domeniul: Industria lemnului, celulozei şi hartiei)
pentru MOBEXPERT.
➢ În 1999, Premiul OSCAR CAPITAL, pentru cel mai dinamic om de afaceri al anului,
acordat Domnului DAN VIOREL SUCU, presedintele Grupului MOBEXPERT.
1.4. MOBEXPERT PROD S.A.
MOBEXPERT PROD S.A. a fost înfiinţată în 1994 şi este înregistrată la Registrul
Comerţului cu nr. J40/21369/1994 din 25 noiembrie. Capitalul social este de 420.240.000 lei,
împărţit în 175.100 acţiuni. Principalul acţionar este Dan Viorel Şucu.
1.4.1. Obiectul de activitate
Obiectul de activitate al firmei îl constituie producţia şi comercializarea (la intern şi la
export) de mobilier şi accesorii pentru acesta, mobilier din piele, import pentru producţia proprie,
orice alte activităţi conexe acestui domeniu de activitate. De asemenea, firma prestează servicii de
montaj, asamblare, transport pentru produsele proprii.
Principala activitate a firmei este producţia şi vânzarea de mobilier de birou, canapele şi
scaune, prin reţeaua de magazine specializate.
1.4.2. Subunităţi şi sedii de desfăşurare a activităţii
Iniţial firma şi-a dezvoltat activitatea în două spaţii închiriate în Bucureşti. La începutul
anului 1998 firma şi-a început activitatea în spaţiile proprii construite în Şos. Fabrica de Glucoză.
Mobexpert Prod este proprietarul noului sediu central al tuturor firmelor grupului Mobexpert.
Constructia totalizează 11.000 metrii pătraţi, dintre care 2.000 metri pătraţi suprafaţa de expunere,
8.000 metrii spaţii de producţie şi depozitare şi 1.000 metri pătraţi spaţii pentru birouri. Valoarea de
piaţă a clădirii este de 3 milioane USD.
8
Figura 1.1 Noul magazin Mobexpert
În vara anului 2010, s-au inaugurat în Bucuresti pentru Mobexpert Gallery un magazin de
7.000 mp de mobilier şi accesorii (covoare, lampi, lenjerii, prosoape), pentru Mobexpert Class
un mare magazin de 2.000 mp. 70% din mobilierul comercializat prin cele 3 reţele de distributie
Mobexpert este produs de fabricile grupului. Oferta este completa cu articole de import.
Noul sediu cuprinde:
➢ centru de birouri
➢ spatii de producţie
➢ depozite
➢ magazine
Firma Mobexpert Prod SA are două subunităţi: Mobexpert Prod SA Bucureşti şi Mobexpert
Prod SA Târgu Mureş. Subunitatea din Bucureşti are două secţii: secţia producătoare de scaune şi
cea producătoare de canapele. Mobexpert Prod SA Târgu Mureş are trei secţii principale: cea
de birotică (producătonnare de mobilier de birou), cea de mobilier de casă şi cea de tapiţerie.
9
Subunitatea din Târgu Mureş, spre deosebire de cea din Bucureşti este specializată în principal pe
exportul de mobilier.
1.4.3. Produse oferite
Firma produce scaune, canapele, mobilier de casă şi mobilier de birou. Cea mai variată
gamă este cea de mobilier de casă. În prezent firma produce peste 30 de modele de dormitoare
pentru piaţa internă şi pentru cea externă. Preţurile variază în funcţie de calitate şi model. În
principal produsele oferite nu se adresează unui segment de piaţă bine definit, gama de mobilier
fiind foarte variată. Magazinele Mobexpert sunt printre puţinele magazine din ţara noastră une se
pot găsi modele pentru toate preferinţele.
1.4.4. Resurse materiale şi furnizori
Mobexpert Prod S.A. foloseşte o varietate de resurse materiale procurate atât de pe piaţa
internă cât şi de pe piaţa externă. Cele mai importante materii prime directe sunt:
➢ scheletele din lemn pentru scaune – procurate de pe piaţa internă în principal de la Anlar
Prod;
➢ structuri metalice pentru scaune – procurate în special de pe piaţa internă de la Maril
Internaţional;
➢ prefabricate pentru canapele – achiziţionate în special de la Medax Plant şi Maria
Design;
➢ pal – achiziţionat de la furnizorul intern Kronoşpan;
➢ alte componente metalice pentru scaune – achiziţionate de la Metalco şi Feromex pe
piaţa internă şi de la Diwar şi Geron Italia şi de la Nowy Style Polonia de pe piaţa
externă;
➢ piele pentru canapele şi fotolii importate de la furnizorii externi din Franţa şi Italia
(Duma);
➢ stofă pentru canapele – asigurată de Arta Prodex SRL, Vizitex SA etc.
Mobexpert Prod foloseşte şi multe resurse secundare cum ar fi:
➢ energia electrică furnizată de Electrica SA;
➢ energia termică furnizată de Distrigaz SA;
➢ combustibili furnizaţi de Mol Romania, Petrom, etc;
➢ apa furnizată de Compania Apa RA
etc.
Mobexpert are contracte încheiate cu toţi aceşti furnizori de materii prime şi încearcă să
menţină relaţii cordiale cu aceştia. Cheia relaţiilor cu furnizorii o prezintă seriozitatea şi
promptitudinea.
10
1.4.5. Transporturile
Transportul materiilor prime, materialelor, şi al produselor finite se face atât cu ajutorul
mijloacelor de transport proprii grupului de firme Mobexpert cât şi cu ajutorul unor furnizori de
transport internaţionali cum ar fi: Eurotrans, Romtrans, Damar Speed etc.
Grupul de firme Mobexpert a achiziţionat un impresionant parc auto format din 40 de
autoutilitare folosite pentru transportul mărfii de la magazine şi depozite către clienţi şi 4
autotrenuri care sunt folosite atât pentru transportul mărfii între subunităţile grupului cât şi pentru
transportul materiilor prime şi materialelor de la furnizori la fabricile firmei.
1.4.6.Clienţii
Mobexpert Prod are o gamă foarte variată de clienţi, în funcţie de fiecare gamă de mobilier.
Mobilierul de casă este cumpărat în special de persoanele fizice direct din fabrică, sau de la
distribuitorii autorizaţi, dar şi de marile companii hoteliere. Mobilierul de birou este produs în
special pentru export, 40% din acesta fiind vândut aul trecut în Republica Moldova, iar 20% în
Olanda şi Belgia. Mobilierul de birou este apreciat şi de clienţii din interiorul ţării cum ar fi
prestigioase societăţi bancare şi alte firme care intermediază afaceri cu mobilă.
Principalul atuu al grupului de firme Mobexpert este reţeaua de distribuţie, care face posibilă
prezenţa mobilierului firmei în principalele oraşe din ţară .
Figura 1.2 Reţeaua de distribuţie a grupului de firme
11
1.4.6. Principalii concurenţi
Mobexpert poate fi considerat lider în domeniu datorită varietăţii produselor pe care le oferă.
Pe piaţa românească sunt puţini concurenţi care se pot compara cu această firmă. Pe piaţa
mobilierului scump, care se adresează celor cu venituri mari, principalul concurent este Adorama.
Pe piaţa mobilierului de birou, principalii concurenţi sunt Neoset, Vilamob, Silvarom, iar pe piaţa
mobilierului de casă, concurenţii sunt Elvilla şi Vilamob.
CAPITOLUL II- Analiza viabilităţii economice
2.1.Principalii indicatori economici
Pentru a realiza o analiză eficientă trebuie să ţinem cont de principalii indicatori bilanţieri
calculaţi pentru trei perioade calendaristice (anul 2008, 2009, 2010). Sursa acestor indicatori sunt
bilanţurile contabile realizate în anii 2008, 2009, 2010. Pentru calculul acestor indicatori s-au folosit
date comparabile1, considerând rata inflaţiei 45% pentru anul 2009 şi 40% pentru anul 2010.
Situaţia principalilor indicatori economici este prezentată în tabelul 2.1.
Situaţia principalilor indicatori economici
Tabelul .1Nr. crt.
Indicator 2008 2009 2010
1 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004
12
1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 26.462 28.817 25.575
3 Număr salariaţi (pers) 370 333 320
4 Productivitatea muncii (mii lei/sal) 77 93 97
5 Fond salarii (mii lei) 1.169 1.233 1.205
6 Salariul mediu (lei/sal) 3.159 3.702 3.765
7 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197
8 Active circulante (mii lei) 5.819 9.496 4.889
9 Stocuri (mii lei) – total
din care:
3.927 6.007 3.206
91 Materii prime materiale 2.739 4.621 1.235
92 Producţie în curs de fabricaţie (neterminată)
297 494 142
93 Produse finite 890 892 1.828
10 Facturi neîncasate (mii lei) 1.105 1.850 1.019
11 Profit brut 7.890 4.788 5.606
12 Cheltuieli totale 21.412 30.091 38.527
13 Capital social (mii lei) 42 42 42
14 Capitaluri proprii (mii lei) 69 177 277
15 Capital permanent (mii lei) 12.456 17.492 7.268
16 Număr acţiuni 175.100 175.100 175.100
17 Datorii totale (mii lei)
din care:
12.386 17.314 6.991
171 Datorii pe termen scurt 12.386 17.314 6.991
18 Rata rentabilităţii costurilor (%) 3.685 1591 1.455
Nr. crt.
Indicator 2008 2009 2010
19 Rata rentabilităţii activelor totale (%)
91.62 42.49 79.11
20 Rata rentabilităţii comerciale (veniturilor) (%)
27.57 15.43 17.93
21 Rata rentabilităţii economice 63.35 27.38 77.13
13
Evolutie CA şi profit brut 2008-2010
2.2. Analiza productivităţii muncii:
Unul dintre cei mai importanţi indicatori de eficienţă este productivitatea muncii. Acest
indicator necesită o analiză nuanţată. date fiind complexitatea sa. factorii ce o influenţează,
implicaţiile deosebite asupra stării şi dinamicii economice a întreprinderii. Dacă se ia în
considerare formula clasică a productivităţii muncii2, resprectiv raportul dintre cifra de afaceri şi
numărul de salariaţi, pot fi identificaţi diverşi factori ce concură la modificarea nivelului acesteia3.
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Ns
CaW ***==
(2.1)
unde:
Ca – cifra de afaceri
Mf – mijloace fixe – total
Ns – număr de salariaţi
Mfa – mijloace fixe active
Qf – producţia marfă
Mf/Ns – gradul de înzestrare tehnică a muncii
Mf – mijloace fixe, total, din care Mfa – mijloace fixe active
Mfa/Mf – raportul dintre mijloace fixe active şi total mijloace fixe
Qf/Mfa – randamentul mijloacelor fixe active (producţia marfă obţinută la 1 leu mijloace
fixe active)
Ca/Qf – gradul de valorificare (de vânzare a producţiei fabricate)
Se observă că în cazul nostru productivitatea muncii are o evoluţie ascendentă în prima
perioadă analizată ceea ce este benefic pentru performanţele firmei. Pentru a analiza ce factori au
contribuit la această evoluţie ne putem folosi de tabelul 2.2:
Situaţia principalilor indicatori economiciTabelul .2
2 Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică, Bucureşti, 1998
3 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004
14
Nr. crt.
Indicator 2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri (mii lei) 28.624 31.041 31.261
2 Număr salariaţi (pers) 370 333 320
3 Mijloace fixe (mii lei) 2.793 1.773 2.197
4 Mijloace fixe active (mii lei) 2.237 1.352 1.873
2 Producţia marfa fabricată (mii lei) 26.462 28.817 25.575
6 Gradul de înzestrare tehnică a muncii (lei/sal)
7.548 5.325 6.865
7 Raportul mijloace fixe active/
Mijloace fixe
0.801 0.762 0.853
8 Randamentul mijloacelor fixe active 1.182 2.131 1.365
9 Gradul de valorificare a producţiei 108 107 122
10 Productivitatea muncii (lei/sal) 77.362 93.218 97.693
Productivitatea muncii creşte în anul 2009 faţă de anul 2008 cu 15.856LEI/sal. Această
creştere se datorează:
○ Modificării gradului de înzestrare tehnică a muncii
0
0*
0
0*
0
0*
0
0
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Ns
Mf
Ns
Mf
−=∆
(2.2)
○ Modificării raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe
0
0*
0
0*
0
0
1
1*
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Mf
Mfa
Ns
Mf
Mf
Mfa
−=∆
(2.3)
○ Modificării randamentului activelor fixe
0
0
0
0
1
1*
1
1*
1
1
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
Mf
Qf −
−=∆
(2.4)
○ Modificării gradului de valorificare a producţiei fabricate
15
−=∆
0
0
1
1*
1
1*
1
1*
1
1
Qf
Ca
Qf
Ca
Mfa
Qf
Mf
Mfa
Ns
Mf
(2.5)
Efectuând calculele observăm că singurul factor care a avut o influenţă pozitivă asupra
productivităţii muncii este modificarea randamentului activelor fixe care a avut o contribuţie de
41.667lei. Restul factorilor au avut o influenţă negativă astfel: gradul de înzestrare tehnică a
muncii a scăzut în anul 2009 faţă de anul 2008, şi deci are o contribuţie negativă la creşterea
productivităţii muncii (-22.786 lei); la fel şi ceilalţi doi factori care au avut o evoluţie nefavorabila
în anul 2009 faţă de anul 2010 (evoluţia raportului dintre mijloacele fixe active şi mijloacele fixe
totale are o contribuţie negativă de -2.635 lei, iar modificarea gradului de valorificare a producţiei
fabricate are o contribuţie negativă de -389 lei).
O astfel de situaţie se datorează modificărilor lente din cadrul activelor fixe, creşterii
valorii producţiei marfă fabricate, implicit a cifrei de afaceri, şi datorită modificării preţurilor
(inflaţiei).
În anul 2010, faţă de anul 2009, această situaţie se inversează, productivitatea muncii
având o creştere de 4.474lei/sal datorită celorlalţi factori, randamentul mijloacelor fixe având o
influenţă negativă. Se observă din nou că influenţa hotărâtoare a avut-o modificarea
randamentului mijloacelor fixe (-48.290lei).
Un alt element de evidenţiere a eficienţei utilizării resurselor umane şi în general a
eficienţei firmei, îl reprezintă maniera de respectare a unor corelaţii între principalele obiective şi
rezultatele obţinute din realizarea lor4. Două dintre acestea sunt de ordin cantitativ şi se referă la
raporturile dintre dinamica unor indicatori cantitativi.
NsFsCa III ≥≥ unde:
ICa = indicele cifrei de afaceri
IFs = indicele fondului de salarii
INs = indicele numărului de salariaţi
Cea de-a doua este una de ordin calitativ şi exprimă raporturile dintre doi importanţi
indicatori de eficienţă – productivitatea muncii şi salariul mediu.
SW II ≥unde:
IW = indicele productivităţii muncii
4 Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004
16
IS = indicele salariului mediu
Dacă abordăm cele două perechi de astfel de indicatori – cu niveluri înregistrate în
intervalul 2008-2009 şi intervalul 2009-2010, situaţia este:
ICa0 = 108.44% ICa1 = 100.71%
IFs0 = 105.4% IFs1 = 97.75%
INs0 = 90% INs1 = 96.10%
IW0 = 120.50% IW1 = 104.80%
IS0 = 117.11% IS1 = 101.72%
Se poate constata că în ambele intervale luate în considerare corelaţiile între indici sunt
respectate, deşi se observă că dinamica indicilor este scăzută în intervalul al doilea faţă de primul
interval. Cifra de afacer a crescut mai repede în anul 2009 faţă de anul 2008 decăt în anul 2010
faţă de anul 2009. Se mai poate observa că diferenţa dintre aceşti indici nu este foarte mare,
indicele de creştere a cifrei de afaceri nu depăşeşte foarte mult indicele fondului de salarii, care are
o tendinţă descrescătoare în intervalul 2009-2010 şi datorită scăderii numărului de salariaţi. Sporul
cifrei de afaceri s-a realizat datorită creşterii preţurilor, a cantităţilor vândute pe de o parte dar şi
datorită sporirii productivităţii muncii.
2.3. Analiza potenţialului material
Analiza potenţialului material implică abordarea celor două categorii de active – fixe şi
circulante – prin prisma volumului, structurii, dinamicii şi eficienţei lor5.
Eficienţa mijloacelor fixe poate fi determinată, în principal, prin indicatorii:
– cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
– profitul la 1000 lei mijloace fixe
Nivelul acestora în intervalul de timp analizat este:
Indicatori privind eficienţa mijloacelor fixe
Tabelul .3Nr. crt.
Indicator 2008 2009 2010
1 Cifra de afaceri la 1000 lei mijloace fixe
10, 03 17, 16 14, 64
2 Profitul la 1000 lei mijloace fixe 2, 12 2, 34 2, 66
5 Marin Tole – Finanţele Agenţilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004
17
2.4. Analiza activelor circulanteAnaliza activelor circulante se axează cu prioritate pe analiza stocurilor şi eficienţei
utilizării acestora cu ajutorul unor indicatori specifici
În categoria stocurilor de active circulante se includ:
– stocuri de materii prime şi materiale
– stocuri de producţie neterminată
– stocuri de produse finite
– solduri de facturi neîncasate
Indicatorul principal de eficienţă a utizării activelor circulante îl reprezintă viteza de
rotaţie, exprimată prin:
– coeficient (număr de rotaţii) – Nr
– durata unei rotaţii – D
Indicatori prvind viteza de rotaţieTabelul .4
Nr. crt.
Indicator 2008 2009 2010
1 Număr rotaţii 4.92 3.27 6.39
2 Durata unei rotaţii (zile) 73.19 110.14 56.30
Notă: formulele folosite la aceste calcule au fost:
18
Ac
CaNr =
(2.6)
Ca
Ac
NrD
360360 ==
(2.7)
2.5. Analiza cheltuielilor
Un barometru important al eficienţei întreprinderii, abordată prin prisma indicatorilor de
eforturi, îl constituie costurile.
Cunoaşterea exactă a nivelului costurilor, a locurilor de formare a acestora, precum şi a
mărimii lor în cazul concurenţilor, reprezintă o necesitate vitală pentru managementul firmei. În
mod generic, costurile reprezintă expresia tuturor consumurilor de resurse ocazionate de
desfăşurarea unei activităţi.
Ne oprim la câteva aspecte legate de dinamica unor categorii de cheltuieli. Dinamica
diferită a cheltuielilor poate fi efectul acţiunii unui sistem complex de factori cum ar fi,
modificarea tehnologiilor de fabricaţie, schimbarea surselor de aprovizionare, reducerea
numărului de personal, modificarea structurii de fabricaţie etc. Comparativ cu dinamica cifrei de
afaceri, dinamica cheltuielilor totale a înregistrat valorile prezentate în tabelul 2.5.
Dinamica principalilor indicatori economiciTabelul .5
Nr. crt.
Indicator 2008-2009 2009-2010
1 Dinamica cifrei de afaceri 108.45 100.71
2 Dinamica cheltuielilor totale 140.53 128.03
3 Dinamica cheltuielilor materiale 149.67 85.52
4 Dinamica cheltuielilor cu personalul 105.40 97.75
5 Dinamica profitului brut 60.69 117.07
6 Dinamica profitului net 46.47 117.82
Indicator 2008-2009 2009-2010
Se poate observa că în prima perioadă analizată, deşi cifra de afaceri înregistrează o
creştere, de asemenea şi cheltuielile înregistrează creşteri chiar mai mari decât cifra de afaceri. De
19
aceea se observă o scădere a profitului brut în anul 2009 faţă de anul 2008. Scăderea drastică a
profitului net se explică şi prin faptul că până în anul 2009 firma a fost scutită de plata impozitului
pe profit care în anul 2009 a înregistrat o cotă de 38% faţă de anul 2010 cănd a înregistrat o cotă
de 25%. Putem spune deci că cifra de afaceri a înregistrat o creştere destul de nesemnificativă
datorată în principal creşterii preţurilor la produsele vândute de firmă deci datorită inflaţiei.
Eficienţa firmei lasă de dorit în anul 2009. în anul 2010 se fac progrese faţă de anul 2009. Au fost
preocupări cu privire la scăderea dinamicii cheltuielilor şi costurilor şi cu privire la creşterea
profitabilităţii firmei.
Pentru analiză prezintă interes şi rata de eficienţă a cheltuielilor sau rata medie a
cheltuielilor, determinată astfel:
100*Ca
ChRch =
(2.8)
Rch = cheltuielile la 1000 lei cifra de afaceri
Rch a înregistrat în cei trei ani ai perioadei analizate următoarele valori: Rch1999 = 748.05;
Rch2000 = 969.37; Rch2001 = 1232.4
Se observă creşterea cheltuielilor la 1000 lei cifră de afaceri, lucru ce poate fi explicat prin
creşterea preţurilor la materii prime, materiale forţă de muncă etc. şi prin scăderea cantitativă a
vânzărilor firmei datorată în parte şi scăderii puterii de cumpărare a populaţiei şi a firmelor
autohtone. În cazul nostru costurile au crescut mai repede decât cifra de afaceri.
2.6. Analiza rentabilităţii
Ratele de rentabilitate relevă faptul că anul 2008 a fost un an benefic pentru firmă situaţia
deteriorându-se pe parcurs. Deşi afacerea este rentabilă se poate observa că rentabilitatea începe să
scadă. Totuşi firma îşi demonstrează potenţialul de viabilitate economică obţinând profit mai mare
de 14% din cifra de afaceri. Dinamica negativă a ratelor rentabilităţii poate influenţa negativ
relaţia cu diferiţi stakeholderi ai întreprinderii. Poate avea de suferit nivelul creditelor contractate
de firmă la diferite bănci sau credibilitatea în faţa diferiţilor clienţi sau furnizori. Aceasta poate
afecta de asemenea şi obţinerea de contracte avantajoase prin licitaţii unde sunt luate în
considerare rezultatele anterioare ale firmelor participante.
20
2.7. Analiza patrimonială
Analiza patrimoniului societăţii comerciale necesită atât analiza structurii acestuia cât şi
analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale. Cel de-al doilea aspect are implicaţii directe
asupra eficienţei întreprinderii.
Analiza funcţională a situaţiei financiar-patrimoniale, este centrată pe fondul de rulment
(FR) şi pe necesarul de fond de rulment (NFR).
Fondul de rulment este partea din resursele financiare care asigură finanţarea permanentă
a activelor circulante. Acesta se formează din capitaluri proprii şi împrleiuturi pe termen mediu şi
lung. Fondul de rulment este rezultatul formulei:
FR = Capital permanent – Active imobilizate (2.9)
Necesarul de fond de rulment se calculează astfel:
NFR = Stocuri + Creanţe – Datorii pe termen scurt (2.10)
Indicatori privind analiza patrimonialăTabelul .6
Nr. Crt.
Indicator 2008
(mii lei)
2009
(mii lei)
2010
(mii lei)
1 Capital permanent 12.456 17.492 7.268
2 Active imobilizate 6.622 7.986 2.370
3 Fondul de rulment 5.833 9.506 4.898
4 Necesarul de fond de rulment -7.353 -9.456 -2.765
5 Plus de fond de rulment 13.187 18.962 7.664
Necesarul de fond de rulment negativ poate fi determinat de o valoare adăugată slabă,
existenţa unui raport de forţe favorabil spre furnizori şi clienţi şi o rotaţie accelerată a stocurilor.
Valorile negative ale necesarului de fond de rulment sunt îngrijorătoare deoarece pot duce la
dezechilibre de trezorerie. De asemenea valorile negative ale NRF pot însemna îndatorări pe
termen scurt prea mari faţă de furnizori sau faţă de alţi parteneri de afaceri.
În legătură cu nivelul NFR se pot adopta mai multe strategii cum ar fi: stabilirea medie a
fondului de rulment în acoperirea necesarului financiar al exploatării, iar pentru diferenţa în plus
faţă de necesarul de vârf şi diferenţa în minus faţă de necesaru perioadei cu volumul de activitate
21
cel mai redus să se apeleze la credite de trezorerie şi respectiv, să se deplaseze excedentul de
lichidităţi pe termen scurt; stabilirea fondului de rulment la un nivel superior mediei necesarului
financiar al exploatării, ceea ce înseamnă o atitudine prudentă a întreprinderii, deoarece
excedentul, care este un fel de rezervă, poate fi utilizat la o eventuală creştere a necesarului.
Această strategie dă naştere dă naştere însă unor lichidităţi prea mari.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ datorită valorii mari a activelor
imobilizate (efect al investiţiilor a căror finanţare nu este asigurată prin noi capitaluri permanente
sau a căror sleiă depăşeşte amortizarea normală). Reechilibrarea în asemenea situaţii se poate
realiza prin sporirea capitalurilor permanente sau diminuarea activelor fixe. Sporirea capitalurilor
permanente se poate obţine prin aporturi noi ale asociaţilor, recurgerea la împrleiuturi pe termen
mediu şi lung, punerea în rezervă de beneficii (autofinanţare) sau consolidarea împrleiuturilor pe
termen scurt.
În cazul nostru necesarul de fond de rulment este negativ deoarece firma acordă credite
clienţilor prin stabilirea datelor scadente ale facturilor la perioade mai mari de 60 de zile.
În finalul analizei viabilităţii economice trebuie să ne concentrăm atenţia asupra unor
indicatori ce privesc solvabilitatea şi capacitatea de plată a întreprinderii. Acestea evidenţiază
capacitatea părţii materiale a capitalului de a se transforma în bani. Indicatorii avuţi în vedere sunt
cei din tabelul 2.7:
Indicatori privind solvabilitatea şi lichiditateaTabelul .7.
Nr. Crt.
Indicator 2008 2009 2010
1 Solvabilitatea generală 100.56 101.03 103.97
2 Îndatorarea pe termen scurt 99.05 95.16 94.59
3 Lichiditatea imediată 5.83 3.09 8.33
Solvabilitatea generală este extrem de bună, la fel şi îndatorarea pe termen scurt.
Lichiditatea imediată înregistrează însă în primele două perioade analizate niveluri îngrijorătoare.
Dar se observă în anul 2010 firma se redresează din acest punct de vedere. Pentru a remedia acest
caz firma trebuie să fie foarte atentă la cash flow-ul său şi la planificarea eficientă a
disponibilităţilor băneşti.
22
Firma analizată prezintă în general o situaţie bună fiind profitabilă. Trebuie luate în
considerare anleiite aspecte calitative deoarece până în prezent s-a pus accentul pe partea
cantitativă, eficienţa firmei lăsând de dorit.
Aceste aspecte ar putea fi îmbunătăţite prin apelarea la firme de audit în domeniul
financiar şi managerial pentru o mai bună gestiune a capitalurilor şi activelor întreprinderii.
23
Capitolul III-Analiza economico-financiară
3.1.Diagnosticul economico - financiar
Diagnosticul contabil:
Scopul diagnosticului contabil este de a aprecia modul de organizare a contabilităţii, dacă
este conformă cu Legea Contabilităţii Nr. 82/1991, respectiv:
• Evidenţa contabilă este ţinută la zi şi este conformă cu legislaţia în vigoare;
• Evidenţa contabilă este probantă – are la bază documente justificative;
• Evidenţa contabilă reflectă imaginea fidelă a societăţii – fără omisiuni;
SC MOBEXPERT S.A. foloseşte:
• Forma de contabilitate – Contabilitate pe jurnale;
• Inventarul permanent ca metodă de înregistrare a stocurilor în contabilitate;
• Costul Mediu Ponderat ca metodă de evaluare a stocurilor la ieşirea din patrimoniu;
Diagnosticul financiar - patrimonial:
Situaţia netă a patrimoniului pe anul 2008, 2009 şi 2010 este prezentată în tabel:
Patrimoniul net -tabel 8
Nr. Crt.
INDICATORI 2008 2009 2009/ 2008
2010 2010/2009
I Active imobilizate din care
567.126 684,604 121% 706,779 103%
1 Imobilizări necorporale
10.679 12.196 114% 14.578 120%
2 Imobilizări corporale din care
555.744 671.714 121% 691.554 103%
2.1. Terenuri şi Construcţii
295.526 295.733 100% 265.627 90%
2.2. Mijloace fixe 260.217 375.981 144% 425.927 113%
3 Imobilizări financiare
702 693 99% 646 93%
II ACTIVE CIRCULANTE din care
229.528 300.182 131% 408.461 136%
1 Stocuri 88.083 125.402 142% 171.986 137%
2 Creanţe 106.210 147.347 139% 208.650 142%
3 Disponibilităţi si plasamente
35.234 27.432 78% 27.824 101%
24
III. Conturi de regularizare
39.279 118.768 302% 1.457 1%
TOTAL ACTIV (I+II+III)
835.933 1.103.556 132% 1.116.698 101%
I. Capitaluri proprii din care:
451.736 564.096 125% 537.317 95%
1 Capital social 57.186 228.744 400% 293.750 128%
2 Diferenţe din Reevaluare
257.058 196.735 77% 265.286 135%
3 Rezerve 8.745 9.721 111% 70.387 724%
4 Prime de capital 0 0 0% 15.500 0%
5 Rezultat reportat 0 0 0% 11.241 0%
6 Pierdere neacoperita 0 0 0% 0 0%
7 Rezultatul exerciţiului
14.078 2432 0.17% 138.648 570009%
8 Repartizarea profitului
14.078 2432 0.17% 0 0%
9 Fonduri proprii 127.712 127.775 100% 0 0%
10 Subvenţii pt. investiţii
1.034.264 1.120.143 108% 0 0%
II. Provizioane pt. riscuri si cheltuieli
47.851 17.875 37% 14.801 83%
III. Datorii din care: 334.522 517.632 155% 715.040 138%
1 Împrumuturi bancare 258.163 303.489 118% 553.109 182%
2 Furnizori 65.719 143.685 219% 150.575 105%
3 Alte datorii 10.639 70.458 662% 11.355 16%
IV. Conturi de regularizare
1.822 3.852 211% 6.279 163%
TOTAL PASIV (I+II+III+IV)
835.933 1.103.456 132% 1.116.698 115%
PATRIMONIUL NET 501.411 585.923 117% 401.657 69%
Analizând date puse la dispoziţie de SC MOBEXPERT S.A. se observă o creştere a
patrimoniului societăţii în anul 2009, pe când în anul 2010 se observă o scădere datorată creşterii
destul de accentuate a postului de datorii.
25
Ponderea cea mai mare în total active este deţinută de activele imobilizare, respectiv
mijloacele fixe, dat fiind şi domeniul de activitate al societăţii.
Situaţia patrimonială a firmei relevată în Bilanţul Contabil încheiat la data de 31.12.2009
şi 31.12.2010 permite calcularea principalelor rate – de structură, de lichiditate şi solvabilitate,
rentabilitate, de echilibru financiar.
Indicatorii de volum ai activităţii economico–financiare
• Producţia exerciţiului – tabel 9
Indicator 2008 2009 2010
Producţia exerciţiului – RON 667.122 862.605 1.136.968
Evoluţia producţiei exerciţiului înregistrează în dinamică o creştere în ultimii 3 ani, într-
un ritm mediu de creştere de 30%. Această creştere se datorează în special creşterii producţiei
vândute, cât şi a producţiei de imobilizări (investiţii realizate în producţie proprie). O altă
componentă care oferă informaţii despre producţia exerciţiului, este producţia stocată. Aceasta
atinge valoarea minimă de 23.411 RON în anul 2009, crescând la 49.737 RON în anul 2010. Se
poate afirma că societatea are un risc redus de vandabilitate a produselor sale, cererea este în
creştere.
• Cifra de afaceri – tabel 10
Indicator 2008 2009 2010
Cifra de afaceri – RON 650.714 863.688 1.102.993
Din datele furnizate de tabelul de mai sus se constată o creştere absolută a cifrei de afaceri
în anul 2010 faţă de 2008 cu 452.279.116 RON, ceea ce corespunde unei rate medii anuale de
creştere de aproximativ 30%. Se poate concluziona că societatea este dinamică, are o poziţie bună
pe piaţă, a reuşit graţie unor strategii adecvate să realizeze o creştere anuală semnificativă.
• Venituri totale – tabel 11
Indicatori 2008
( RON)
2009
( RON)
2010
( RON)
Venituri totale din care:
- V exploatare
- V financiare
- V excepţional
828.294
767.798
56.869
3.627
941.230
935.739
106.889
5.407
1.212.905
1. 187.913
24.992
0
Veniturile totale înregistrează în dinamică o creştere într-un ritm mediu anual de 27,35%.
La această creştere contribuţia majoritară o au veniturile de exploatare care cresc într-un ritm
mediu anual de 28,96%. Veniturile excepţionale cresc în perioada analizată pe seama vânzărilor de
mijloace fixe care au fost înlocuite. Veniturile financiare au o evoluţie neregulată. În anul 2009
26
societatea atinge un nivel maxim de106.889 RON al veniturilor din activitatea financiară, pe seama
investiţiilor efectuate şi a diferenţelor favorabile de curs valutar. Ca pondere structura veniturilor nu
suportă modificări, ponderea majoritară o deţin veniturile din exploatare.
• Cheltuieli totale – tabel 12
Indicatori 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)
Cheltuieli totale din care:
- C exploatare
- C financiare
- C excepţional
805.793
707.741
90.862
7.189
941.055
920.628
120.592
6.639
1.351.754
1.132.727
219.026
0
Cheltuielilor urmează acelaşi trend ca şi la venituri, într-un ritm mediu anual de 34,39%,
care devansează ritmul mediu de creştere al veniturilor. Este rezultatul anului 2010, an în care
societatea nu a obţinut profit. Cheltuielile de exploatare cresc anual, în medie cu 31,55%. De
asemenea, cheltuielile financiare îşi menţin creşterea anuală într-un ritm de 59,64%. Recurgerea la
îndatorare a firmei (cheltuieli financiare în creştere) indică o schimbare politicii de finanţare a
firmei.
• Profit brut –tabel 1 3
Indicatori( RON) 2008( RON) 2009( RON) 2010( RON)
Profit brut din care:
- R exploatare
- R financiar
- R excepţional
22.500
60.056
(33.993.)
(3.562)
17.557
15.111
(13.703)
(1.232)
(138.848)
55.185
(194.034)
0
Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul, ajungând în perioada curentă la un rezultat
negativ de 138.848 RON. Această situaţie este, în principal, rezultatul influenţei activităţii
financiare care, în ultimii patru ani, a condus la pierdere. Pe de o parte, aceasta se datorează
costurilor capitalurilor împrumutate, iar pe de altă parte diferenţelor nefavorabile de curs valutar la
încasările şi plăţile în devize. Activitatea de exploatare a condus la un rezultat aproximativ constant,
exceptând anul 2009 în care s-a înregistrat o reducere de la 60 mil. RON la 15 mil. RON. În
condiţiile în care investiţiile efectuate nu vor aduce economii de costuri în perioada următoare,
corelată cu preocupările întregului management pentru definirea unor strategii interne de reducere a
costurilor, societatea nu va putea să obţină marja de profit dorită.
Rate de structură a activului
• Rata activelor imobilizate – tabel 1 4
Indicatori2008 2009 2010
27
Active imobilizate – RON 567.126 684.604 706.779
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata activelor imobilizate – % 67,84 62,04 63,29
Rata activelor imobilizate arată un grad de investire a capitalului ridicat pe toată perioada
analizată. Se apreciază că valorile obţinute sunt corespunzătoare în raport cu gradul de
tehnologizare specific sectorului de activitate căruia îi aparţine societatea, indicator care este mai
mare de 50%.
• Rata imobilizărilor necorporale – tabel 1 5
Indicatori 2008 2009 2010
Imobilizări necorporale – RON 10.679 12.196 14.578
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata imobilizărilor necorporale - % 1,28 1,11 1,31
Prezenţa imobilizărilor necorporale în structura activelor imobilizate indică:
preocuparea întreprinderii pentru dezvoltare, dată de prezenţa cheltuielilor de cercetare-
dezvoltare; existenţa unor studii de piaţă fundamentate ştiinţific, dată de prezenţa cheltuielilor de
constituire.
• Rata imobilizărilor corporale – tabel 1 6
Indicatori 2008 2009 2010
Imobilizări corporale– RON 555.744 671.714 691.554
Activ total – RON 835.933 1.103.556.578 1.116.698
Rata imobilizărilor corporale - % 66,48 60,87 61,93
Mărimea acestui indicator e determinată de natura activităţii, producţia elementelor de
mobilier. Pentru realizarea acestora societatea are nevoie de echipamente importante ca volum şi
grad de inovare. Această rată înregistrează valori ridicate de peste 60%. Reducerea acestei rate în
anul 2009 este datorată scoaterii din evidenţă a unor mijloace fixe care nu mai corespundeau din
punct de vedere tehnic, precum şi a casării altora care şi-au terminat durata de utilizare normală.
Ponderea ridicată a acestora indică o capacitate redusă a societăţii de a se adapta la schimbările
tehnologice sau cerinţelor pieţei.
• Rata imobilizărilor financiare – tabel 1 7
Indicatori 2008 2009 2010
Imobilizări financiare – RON 702 693 646
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata imobilizărilor financiare - % 0,08 0,06 0,05
28
Investiţiile financiare ale societăţii sunt nesemnificative. Societatea are relaţii financiare
cu diverse alte firme, însă nu vizează o creştere externă prin deţinerea de filiale sau contracte de
asociere.
• Rata activelor circulante – tabel 1 8
Indicatori 2008 2009 2010
Active circulante – RON 268.807 418.951 409.918
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata activelor circulante – % 32,16 37,96 36,71
Rata activelor circulante ilustrează caracteristicile economice ale activităţii de
exploatare. Pe orizontul analizat indicatorul înregistrează o creştere de la o perioadă la alta, ceea
ce înseamnă că activele circulante cresc într-un ritm mai alert decât activele imobilizate. Analiza
activelor circulante trebuie adâncită prin calculul indicatorilor de rotaţie ai activelor circulante.
• Rata stocurilor – tabel 1 9
Indicatori 2008 2009 2010
Stocuri - RON 88.083 125.402. 171.986
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata stocurilor - % 10,54 11,36 15,39
Rata stocurilor înregistrează valori scăzute, ceea ce indică un ciclu scurt de fabricaţie.
Evoluţia acestei rate este crescătoare şi poate fi interpretată ca un aspect favorabil, deoarece
societatea înregistrează o creştere a volumului de activitate de la an la an.
• Rata disponibilităţilor băneşti si plasamentelor – tabel 20
Indicatori 2008 2009 2010
Disponibilităţi si plasamente – RON 35.234 27.540 27.824
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata disponibilităţilor şi plasamentelor - %
4,69 2,50 2,50
Se observă că se menţine ponderea disponibilităţilor în total activ în ultimii doi ani.
Informaţiile furnizate de acest indicator sunt fragile, deoarece nivelul acestora poate avea o dublă
semnificaţie, o situaţie favorabilă în termeni de echilibru financiar şi respectiv o resursă
nerentabilizată atunci când ponderea este semnificativă. Putem afirma că prezenţa
29
disponibilităţilor în conturile bancare sau în casierie asigură societăţii un echilibru pe termen
scurt.
Rate de structură a pasivului
Aceste rate reflectă ponderea diferitelor mase de pasiv, permiţând aprecierea originii
resurselor întreprinderii. Cunoaşterea acestei rate este indispensabilă pentru aprecierea
echilibrului financiar prin modalităţile diverse de alocare a resurselor la nevoi.
• Rata stabilităţii financiare – tabel 21
Indicatori 2008 2009 2010
Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582
Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata stabilităţii financiare - % 76,45 48,63 68,92
Rata stabilităţii înregistrează valori ridicate, exceptând anul 2009 când atinge un minim
de 48,63%, ceea ce îi conferă societăţii credibilitate, în raport de bănci, la acordarea de credite.
Reducerea ratei, de la 76,45% în anul 2008 la 68,92% în anul 2010, este datorată degradării
rezultatului în anul 2009 şi înregistrării de pierdere în anul 2010. Chiar şi în aceste condiţii, aşa
cum se observă din tabelul de mai sus, capitalului permanent, în mărimi absolute, înregistrează
valori mai mari decât în perioada considerată de bază.
• Rata autonomiei financiare globale – tabel 22
Indicatori 2008 2009 2010
Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317
Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata autonomiei financiare globale - % 50,07 40,74 50,69
Creşterea valorii indicatorului indică o mai mare independenţă financiară a
întreprinderii. Mărimea sa optimă este de 50%, apreciată de către băncile care analizează
indicatorii financiari ai întreprinderii atunci când îi acordă credite. În perioada anterioară este sub
acest prag, respectiv 40,74%, a fost consecinţa creşterii imobilizărilor şi, implicit, a creditelor pe
termen lung care le-a finanţat. Există un grad corespunzător de siguranţă pentru acordarea de noi
credite deoarece, noile investiţii încep să aducă beneficii ceea ce va conduce la creşterea
rezultatului şi, implicit, la creşterea capitalului propriu.
• Rata autonomiei financiare la termen – tabel 2 3
Indicatori 2008 2009 2010
Capitalul propriu - RON 451.736 564.096 537.317
Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582
30
Rata autonomiei financiare la termen - %
65,49 83,79 73,55
În literatura de specialitate se precizează că valoarea acceptată a acestei rate trebuie să
depăşească 50%. Pe toată perioada analizată, rata înregistrează valori peste limita admisă,
cuprinse între: 65,49% în anul 2008, şi 83,79% în anul 2009. Societatea se bucură de autonomie
financiară la termen, dându-i posibilitatea de a decide în toată libertatea şi totodată de a găsi şi
contracta noi împrumuturi.
• Rata globală de îndatorare – tabel 2 4
Indicatori 2008 2009 2010
Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040
Pasiv total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata globală de îndatorare - % 43,49 48,07 48,15
Rata globală de îndatorare înregistrează o creştere cu 10,53% în anul 2009 faţă de 2008 şi se
menţine la acelaşi nivel în perioada curentă. Creşterea se datorează sporirii nevoilor de finanţare
în perioada respectivă, ca urmare a înnoirii potenţialului productiv, deci a contractării unor
credite. Indicatorul nu înregistrează valori care să semnaleze un pericol, relativ, la siguranţa
societăţii. Ponderea ridicată a acestui indicator este premisa unei bune utilizări a resurselor,
recurgerea la îndatorare asigură societăţii dezvoltarea în perspectivă şi obţinerea de rezultate ca
urmare a investiţiilor efectuate (retehnologizări şi modernizări) pe seama acestora împrumuturi.
• Rata de îndatorare la termen – tabel 2 5
Indicatori 2008 2009 2010
Datorii pe termen lung si mediu – RON 220.493 86.976 203.565
Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582
Rata de îndatorare la termen - % 34,50 16,21 26,45
Acest indicator pune în evidenţă ponderea datoriilor pe termen lung şi mediu în total
resurse permanentă. Capacitatea de îndatorare este saturată atunci când acest indicator se apropie
de 50%. Aşa cum se observă din calculele efectuate, societatea înregistrează un grad redus de
îndatorare la termen, deoarece s-a redus ponderea creditelor pe termen lung şi mediu, cu scadenţă
mai mare de un an. De asemenea, se poate constata din evoluţia acestor datorii la termen că
societatea şi-a onorat la timp obligaţiile faţă de bănci.
Indicatori de echilibru financiar
• Fondul de rulment – tabel 2 6 31
Indicatori 2008 2009 2010
Activul imobilizat – RON 567.513 682.860 704.373
Capitalul permanent - RON 639.035 536.620 769.582
Fondul de rulment – RON 71.522 (146.240) 65.209
Fondul de rulment financiar asigură un echilibru parţial în perioada curentă, resursele
stabile au finanţat activele imobilizate şi o parte din activele circulante (21,72%).
Scăderea fondului de rulment este consecinţa finalizării investiţiilor efectuate, precum şi a
reducerii resurselor permanente, datorată în principal reducerii rezultatului exerciţiului ca urmare a
rambursării datoriilor bancare scadente (cca. 150 mil. RON). Insuficienta fondului de rulment (în
sectorul de activitate al societăţii acesta trebuie să acopere aproximativ 40% din activele circulante)
este un indiciu al riscului de insolvabilitate al întreprinderii, pentru că o face dependentă de băncile
care pot sau nu să-i reînnoiască creditele.
• Nevoia de fond de rulment – tabel 2 7
Indicatori 2008 2009 2010
Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505
Disponibilităţi - RON 35.234 27.540 27.824
Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296
Credite bancare pe termen scurt – RON 51.692 78.788 69.898
Nevoia de fond de rulment – RON 84.052 (94.991) 107.283
Necesarul de fond de rulment înregistrează fluctuaţii importante pe perioada analizată. In
perioada curentă activitatea de exploatare degajă o nevoie, de aproximativ 107 mil. RON, în
creştere faţă de perioadele precedente. După cum se poate observa fondul de rulment de care
dispune societatea pentru anul 2010 este cu mult mia mic decât nevoia de fond de rulment în acest
an.
• Trezoreria netă – tabel 2 8
Indicatori 2008 2009 2010
Fondul de rulment– RON 71.522 (146.240) 65.209
Nevoia de fond de rulment – RON 84.052 (94.991) 107.280
Trezoreria netă – RON (12.530) (51.248) (42.074)
Trezoreria netă înregistrează valori negative. Creşterea necesarului de fond de rulment
devansează creşterea fondului de rulment, diferenţă ce s-a concretizat într-o creştere a deficitului de
trezorerie. Acest dezechilibru al trezoreriei nu este un semnal al insolvabilităţii, societatea este
viabilă, pe baza previziunilor activităţii de exploatare băncile iau acordat credite asigurându-i
32
finanţarea. Situaţia s-a îmbunătăţit simţitor, în perioada curentă, şi în urma reducerilor nivelurilor
ratelor dobânzii. Societatea nu este in pericol, deoarece se bucură de autonomie financiară.
Indicatori de lichiditate şi solvabilitate
• Lichiditate generală – tabel 2 9
Indicatori 2008 2009 2010
Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505
Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040
Lichiditate generală 0,6285 0,5660 0,7597
În termeni de echilibru financiar situaţia nu este favorabilă. Activul circulant acoperă parţial datoriile totale. Trebuie ca rata lichidităţii generale să fie mai mare decât 1, pentru ca lichidităţile potenţiale să acopere scadenţele mai mici de un an. Din acest punct de vedere nu exista un grad necorespunzător pentru acordarea de noi credite. Tendinţa de creştere a acestui indicator arată, încă odată, că societatea nu are probleme cu lichidităţile.
• Lichiditate relativă – tabel 30
Indicatori 2008 2009 2010
Active circulante – RON 228.482 300.274 408.505
Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296
Lichiditate relativă 1,4557 0,6725 1,1899
Valoarea acestui indicator este sub normele (exceptând anul 2008) care consideră că situaţia lichidităţii relative este satisfăcătoare în condiţiile încadrării în intervalul 1,2 şi 1,8. In ceea ce priveşte evoluţia indicatorului se remarcă o reducere cu 53,8% în anul 2009 faţă de 2008, respectiv o creştere în anul 2010 faţă de anterior cu 76,7%. In perioada curentă valoarea se apropie de limita minimă admisă 1,2 şi este un semnal de stabilizare.
• Lichiditate imediată – tabel 31
Indicatori 2008 2009 2010
Disponibilităţi - RON 35.234 27.540 27.824
Datorii circulante – RON 156.960 446.514 343.296
Lichiditate imediata 0,2495 0,0617 0,0811
Dacă indicatorul se apropie de 0 semnifică grave probleme de plată, iar în situaţia când se
apropie de 1 arată o proastă gestiune de trezorerie. Aşa cum se observă din tabelul anterior, în anul
2010 şi 2009 societatea are probleme legate de trezorerie. Disponibilităţile se menţin la nivelul
sumei de 28 mil. RON, iar datoriile curente înregistrează o reducere în 2010 faţă de 2009 cu
23,11%, situaţie care conduce la creşterea indicatorului cu 31,44%. Aceste probleme de trezorerie
33
nu sunt un semnal al incapacităţii de plată atâta timp cât societatea poate obţine în continuare
credite pe termen scurt.
• Solvabilitate generală – tabel 32
Indicatori 2008 2009 2010
Activ total – RON 795.996 983.135 1.112.879
Datorii totale – RON 334.522 517.632 715.040
Solvabilitate generala 2,1897 1,8532 2,0696
Cu cât valoarea ratei solvabilităţii generale este mai mare decât 1, cu atât situaţia
financiară de ansamblu a întreprinderii este mai bună. Valorile înregistrate de acest indicator arată
că societatea se bucură de o marjă de securitate, în creştere, faţă de bănci. Aceasta evidenţiază încă
odată, că societatea chiar în prezenţa acestor probleme de trezorerie actuale nu va intra în
incapacitate de plată, deoarece se bucură de o imagine bună în rândul partenerilor de afaceri şi pe
piaţă.
Indicatori de eficienţă
• Rata rentabilităţii activelor – tabel 3 3
Indicatori 2008 2009 2010
Profit brut – RON 22.500 175.572 (138.848)
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rata rentabilităţii economice - % 2,69 0,016 -
Acest indicator prezintă importanţă în gestionarea capitalului, în dimensionarea eforturilor
pentru obţinerea unui anumit profit în raport cu rezultatele concurenţei. Valorile indicatorului sunt
nesatisfăcătoare. Rata rentabilităţii s-a degradat în fiecare an, iar în 2010 capitalul investit nu a dus
profit. Această rată este influenţată favorabil de vitezei de rotaţie a activului (creştere cu 26,21%),
în timp ce rentabilitatea veniturilor conduce la reducerea acesteia.
• Rata rentabilităţii economice – tabel 3 4
Indicatori 2008 2009 2010
Profit brut – RON 22.500. 17.557 (138.848)
Capital permanent – RON 639.035 536.620 769.582
Performanţa economica - % 3,52 0,033 -
Performanţa economică înregistrează în dinamică o reducere de la o perioadă la alta,
reducere care se datorează în principal degradării rezultatului exerciţiului. Dacă este corelată cu 34
modul de finanţare, se constată că cheltuielile financiare (cu dobânzile) au condus la un deficit în
activitatea financiară a firmei, deficit care nu a fost acoperit de rezultatul obţinut din activitatea de
exploatare.
• Rentabilitatea activelor financiare – tabel 3 5
Indicatori 2008 2009 2010
Venituri financiare – RON 56.869 29.202 24.992
Disponibilităţi si plasamente – RON 35.234 27.540 27.824
Rentabilitatea activelor financiare - % 145,21 106,04 89,82
Activitatea financiară a firmei s-a degradat de la an la an. Rentabilitatea activelor
financiare a scăzut cu 15,29%, pe seama influenţei veniturilor financiare, care s-au redus, în
condiţiile în care disponibilităţile băneşti sunt aproximativ constante pe orizontul studiat. Aceasta
vine şi completează ceea ce s-a afirmat anterior.
• Rata rentabilităţii financiare – tabel 3 6
Indicatori 2008 2009 2010
Profit net – RON 14.078 24.324 (138.848)
Capital propriu – RON 418.542 449.644 566.016
Rata rentabilităţii financiare - % 3,36 0,005 -
Tabel 1: Sursa - Informaţii furnizate de SC MOBEXPERT S.AReducerea se datorează influenţei negative a profitului net, dar trebuie menţionat că
rentabilitatea financiară realizată rămâne sensibilă la structura financiară, respectiv la situaţia
îndatorării societăţii. Plasamentul de capital efectuat de societate nu a adus, încă beneficii,
rentabilitatea economică neasigurând un profit suplimentar pentru plata dobânzilor. Aceasta nu
trebuie interpretată negativ deoarece, se ştie că o investiţie nouă aduce beneficii ulterior.
• Rata rentabilităţii comerciale ( a cifrei de afaceri) – tabel 3 7
Indicatori 2008 2009 2010
Profit brut exploatare – RON 60.056 23.634 55.185
Cifra de afaceri – RON 592.467 863.688 1.102.993
Rata cifrei de afaceri - % 10,14 2,74 5,003
Rata rentabilităţii comerciale caracterizează eficienţa politicii comerciale şi mai ales a
politicii de preţuri practicată de întreprindere. Evoluţia ratei este diferită pe orizontul analizat astfel,
în 2009 se reduce cu 72,97%, iar în 2010 se înregistrează o redresare printr-o creştere cu 82,59%.
Rata a crescut ca urmare a: sporirii vânzărilor; ameliorarea structurii vânzărilor; accelerarea rotaţiei
creanţelor comerciale. Societatea şi-a adaptat preţurile la concurenţă, motiv pentru care creşterea
35
costurilor nu a fost acoperită din sporul de încasări suplimentare, ci doar prin măsuri în activitatea
internă (creşterea productivităţii muncii şi a utilizării mijloacelor de producţie etc.).
Rate de gestiune financiară
• Rotaţia activelor – tabel 3 8
Indicatori 2008 2009 2010
Cifra de afaceri – RON 592.467 863.688 1.102.993
Activ total – RON 835.933 1.103.556 1.116.698
Rotaţia activelor – nr. de rotaţii 0,7087 0,7826 0,9877
Rata de rotaţie a activelor totale indică o mai bună utilizare a acestora în activitatea firmei.
Societatea prin investiţiile noi şi modernizările efectuate asigură un potenţial productiv adecvat
cerinţelor pieţei. Aceasta îi va aduce nu numai o creştere a cifrei de afaceri, dar mai ales va
conduce la reducerea consumurilor şi cheltuielilor de întreţinere şi reparaţii, cu efecte în costuri, şi o
îmbunătăţire a parametrilor produselor fabricate (creşterea calităţii produselor) care o va apropia de
firmele concurente şi îi va creşte cota de piaţă. De asemenea, o creştere a acestei rate semnifică o
mai bună gestionare a bunurilor deţinute şi un interes din partea managementului pentru progresul
firmei.
3 .2.Diagnosticul capacităţii de autofinanţare
Capacitatea de autofinanţare (CAF) este formată din ansamblul surselor interne de
finanţare generat de activitatea întreprinderii, surse necesare pentru a se autofinanţa şi pentru a
asigura capacitatea de a distribui dividende acţionarilor.
În esenţă, CAF este un indicator al independenţei financiare a întreprinderii,
reflectând un flux de disponibilităţi potenţial sau real (pentru că se transformă treptat în
disponibilităţi, pe măsura încasărilor efective) care depinde pe de o parte, de rentabilitatea
întreprinderii, iar pe de altă parte de politica de investiţii şi de metodele de amortizare a activelor
imobilizate. – tabel 3 9
Nr.crt Indicatori 2008
( RON)
2009
( RON)
2010
( RON)
1. Profit net 14.078 24.324 (138.848)
2. Ch amortizare şi provizioane 104.056 142.882 183.93
3. V. provizioane 49.903 106.805 82.907
4. Ch active cedate 7.189 0 0
5. V. active cedate 3.627 0 0
6. V. subvenţii inv. 0 0 0
36
7. CAF (1+2-3+4-5-6) 71.792 36.101 (37.825)
CAF-ul înregistrează pe orizontul analizat o evoluţie descrescătoare. Scăderea CAF–ului
este în primul rând rezultatul degradării rezultatului monetar, operaţiunile excepţionale au acţionat
tot în sensul diminuării CAF – ului. Societatea nu a reuşit să degaje din activitatea internă surse
suficiente pentru a-şi finanţa investiţiile de modernizare şi retehnologizare efectuate în ultimii ani,
motiv pentru care a recurs la îndatorare, iar costurile mari cu dobânzile au contribuit la înregistrarea
unui deficit monetar la nivelul ansamblului de activităţi.
2.3.Matricea de evaluare a factorilor interni (MEFI)-domeniul economic
INTERPRETARE: Punctajul total este mai mare decat 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic s-a inregistrat o evolutie favorabila. – tabel 40
DOMENIUL MANAGERIAL
NR CRT
PUNCTE FORTE NIVEL DE EVALUARE
COEFICIENT DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F) creştere absolută a cifrei de afaceri în anul 2010 faţă de 2008.
4 0.3 1.2
2 (F) Veniturile totale înregistrează în dinamică o creştere într-un ritm mediu anual de 27,35%. La această creştere contribuţia majoritară o au veniturile de exploatare care cresc într-un ritm
mediu anual de 28,96%.
3 0.9
3 (S) Profitul brut s-a diminuat de la un an al altul.
4 1.2
Total 3.3
Capitolul IV- Analiza activităţii la S.C. Mobexpert S.A.
4.1. Documentare preliminară
S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. se află în prezent în plin proces de restructurare, proces ce
are ca obiectiv principal creşterea eficienţei organizatorice şi se bazeaza pe Planul de Afaceri al
37
concesionarului, determinând elaborarea unor proiecte care pot avea consecinţe directe asupra
numărului şi structurii personalului.
Obiectivul prioritar al managementului este de a aduce personalul S.C. Mobexpert Bucureşti
S.A. la dimensiuni optime cât mai curand posibil.
În Planul Social al Contractului de Concesiune elaborat în cadrul Programului de
Reorganizare, Restructurare şi Privatizare al R.G.A.B., stabilit de Hotărârile C.G.M.B. nr. 232/1997
şi 273/1998, abordarea managementului resurselor umane cuprindea pregătirea şi aplicarea unor
măsuri specifice ghidate de următoarele principii:
• creşterea eficienţei organizatorice prin analiza normelor de muncă actuale şi stabilirea unor
noi norme de muncă individuale;
• stabilirea unor sisteme de determinare şi de masurare a eficienţei şi productivităţii muncii;
• pe acelaş plan cu creştera eficienţei organizatorice şi cu sistemele de măsurare a eficienţei şi
productivităţii muncii, concesionarul va lucra, în consultare cu Federaţia Sindicatelor
Independente, la crearea unui sistem de măsurare a performanţei şi a unor sisteme de
stimulare şi motivare, care să faciliteze atingerea obiectivelor de eficienţă ale privatizării;
• concesionarul va face modificări asupra modului de organizare a societaţii, pentru a o face
capabilă de activităţi şi performanţe îmbunătăţite, aceste modificări fiind un rezultat al
schimbărilor şi cerinţelor de natură functională, organizatorică, tehnologică şi financiară;
Aceste modificări pot duce la redistribuirea, reconversia profesională şi/sau disponibilizarea
salariaţilor;
Concesionarul are responsabilitatea de a oferi o protecţie socială adecvată angajaţilor, prin
luarea măsurilor de prevenire sau limitare, pe cât este posibil, a oricaror efecte adverse, prin acestea
înţelegându-se consecinţe ale deciziei concesionarului care ar putea afecta interesele de orice natura
ale salariaţilor.
Concesionarul a avut obligaţia ca în primele 6 luni de la preluarea concesiunii să
întocmească un Plan de Afaceri[6] în scris, pentru a furniza managementului şi Federaţiei
Sindicatelor Independente un cadru coerent şi bine planificat, despre modul cum îşi propune să
atingă o eficienţă organizatorică şi să furnizeze nivele noi ale serviciilor, în cadrul activitaţilor pe
care le desfaşoară potrivit prevederilor Contractului de Concesiune.
Implementarea proiectelor de restructurare cuprinse în Planul de Afaceri, a avut în vedere
mobilitatea personalului în funcţie de nevoi, de exemplu redistribuirea către Centrele Operaţionale
sau către Antrepriza de Construcţii şi Lucrări Speciale; instruirea personalului pentru meserii noi, de
exemplu lucrări reţele, lucrări de contorizare, comercial, logistică etc.
6[] Planul General elaborat de către Concesionar care exprimă în termeni economico-financiari concepţia de restructurare şi de operare a sistemului de alimentare cu apă şi canalizare a Municipiului Bucureşti, cu respectarea prevederilor Contractului de Concesiune.
38
4.2.Reliefarea cauzală a principalelor puncte forte Reliefarea punctelor forte ale S.C. Mobexpert S.A. este succint redată în tabelul de mai jos:– tabel 41
Nr. Crt
Puncte forte Termen de comparaţie
Cauze Efecte
1. Situaţia economico-financiară de ansamblu pozitivă, firma înregistrand profit în 2009-2010 iar dinamica acestuia a fost ascendentă.
Realizarile din anul precedent.
-Promovarea unui management dinamic
-Asigurarea în continuare a calităţi care să răspundă exigenţelor clienţilor.
- Creşterea economică a firmei.
- Îmbunatăţirea imaginii pe piaţa internă în pofida intesificării concurenţei .
2. Rentabilitatea firmei a înregistrat niveluri pozitive.
Situaţia normală în întreprindere sănătoasă.
- Obţinerea de profit în 2009-2010.
- Creşterea cotei-parţi de piaţa ocupată de firmă.
3. Folosirea unui
numar ridicat de
metode şi tehnici
manageriale (în
profida unor
limite metodologice):
managementul
prin bugete,
diagnosticarea,
şedinţa, delegarea.
Cerinţele
managementului
ştiinţific.
-Disfuncţionalităţile
înregistrate în
activităţile
organizaţiei.
- Intensificarea
concurenţei
naţionale în
domeniul comercializarii de
produse cosmetice.
- Crearea premiselor
manageriale pentru
consolidarea economică a organizatiei.
- Creşterea gradului de fundamentare a deciziilor strategice si
tactice.
- Utilizarea mai buna a timpului de muncă a
managerilor.
4. Respectarea unor principii de raţionalizare şi funcţionare magerială
-Concordanţa dintre natura postului şi
Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.
- Selectarea atentă şi încadrarea unor specialişti necesari respectivelor compartimente.
- Existenţa unei unice subordonari.
-Fundamentarea responsabilităţilor.
39
caracteristicile titularului.
5. Existenţa unor documente organizatorice esenţiale (ROF, fişele de post).
Principiul respectarii structurii organizatorice.
- Atenţia sporită acordată acestor puncte
- Existenţa unui sistem de obiective care să coboare până la nivelul executanţilor.
-Creşterea responsabilităţilor managerilor şi executanţilor.
6. Calitatea bună a produselor ce le face competitive pe piaţa internă cât şi externă
Cerinţele economiei de piaţă
- Asigurarea de personal cu pregatire profesională adecvată.
- Posibilitatea de o penetrare mai buna pe pieţe externe.
7. Structura
organizatorică
ierarhic funcţională
cu
compartimente şi
posturi care
acoperă în cea
mai mare parte
procesele de
muncă derulate în
cadrul societăţii.
Situaţia
managerială a
firmelor
performante.
- Conceperea
şi funcţionarea
subsistemului
organizatoric din
perspectiva realizării
obiectivelor.
- Orientarea
managementului de nivel superior de asigurare a unor
condiţii manageriale
prielnice.
- Premise
favorabile pentru
realizarea obiectivelor prin susţinerea
structural -organizatorică a
derularii proceselor de muncă.
8. Reprezentarea
subsistemului
organizatoric în
Cerinţele
principiului
reprezentării
- Conştientizarea
rolului subsistemului
- Asigurarea unor
condiţii favorabile
pentru ordine,
40
documente
organizatorice:
ROF, organigrama, fişe de post.
subsistemului
organizatoric.
organizatoric în
obtinerea de
performante
economice.
disciplină şi rigurozitate în derularea proceselor de muncă.
9. Respectarea
corelaţiilor
principale dintre
obiective,
respectiv rezultate
obţinute în anul 2010
Ica ≥ Ifs ≥Ins şi Iw ≥Is
(1.05 ≥ 1.04 ≥ 0.96 şi 1.10 ≥ 1.06)
Dinamica
înregistrată de
cifra de afaceri,
fondul de salarii,
productivitatea
muncii şi salariul
mediu.
- Dinamica
ascendentă a
indicatorilor de
volum şi de eficienţa
utilizaţi în
„construirea” acestor
corelaţii.
- Asigurarea
premiselor
economice
necesare obţinerii
de profit ăi ale
unor niveluri
pozitive ale
ratelor
rentabilitatii;
- Promovarea
unor elemente
motivaţionale
atractive pentru
salariaţi.
10.
Durata recuperarii
creanţelor
prezintă valori în nivelul
considerat normal
pentru acest
indicator.
Nivelul normal al
acestui indicator
(0-30 zile).
- Nu există blocajul financiar
- Grad de
lichiditate ridicat.
- Creşterea
patrimoniului net.
41
11.
Viteza de rotaţie a
stocurilor prezintă
valori normale.
Nivelul normal al
acestui indicator
(45-60 zile).
- Scăderea ponderii
imobilizarilor în
stocuri.
- Scăderea
cheltuielilor.
12.
Existenţa unei
pieţe relativ
stabile.
Cerinţele
economiei de
piaţa.
Către firma a
termenelor
contractuale precum
şi livrarea unor
produse de calitate.
- Existenţa unui
segment stabil de
clienţi.
13.
Nomenclatorul de
produse de
dimensiuni mari.
Alte întreprinderi. - Apariţia unor noi
segmente de piaţa.
- Modificarea
profilului de
activitate al
beneficiarilor.
- Valorificarea
oportunităţilor pe
care le oferă piaţa .
- Adaptabilitate la
schimbarile
mediului.
14.
Stabilitatea
personalului.
Situaţia din alte
firme.
- Dorinţa redusă de
a-şi asuma riscuri
- Vechimea mare în întreprindere
- Ataşamentul faţa
de unitate.
- Personalul
cunoaşte bine
procesele din
întreprindere – se
adaptează uşor
sarcinilor de
muncă.
15.
Policalificarea
personalului.
Sarcinile
îndeplinite de
fiecare angajat.
- Personalul are
vechime în
întreprindere,
cunoscând procesele ce se
- Posibilitatea
trecerii de la o
sarcina de un
anume tip la una
42
desfasoara. de alt tip atunci
când se
mobilizeaza
pentru realizarea
unui numar mare de comenzi .
16.
Ataşamentul
angajaţilor faţa de
firmă.
Situaţia din alte
firme.
- Climatul informal
- Vechimea în
unitate.
- Colaborarea
buna între
conducere si
restul angajatilor.
4.3. Reliefarea cauzală a principalelor puncte slabe – tabel 42
Nr. Crt
Puncte slabe Term de comparatie Cauze Efecte
1. Deficienţe
metodologice în
conceperea şi
funcţionarea
sistemului de
management şi a
componentelor
sale.
Metodologia de
reproiectare a
managementului
organizaţiei.
- Insuficienta
cunoaştere a acestor
aspecte
metodologice de
către personalul
managerial.
- Obisnuinţa
managerilor de a
rezolva problemele
cu care se confrunta
- Deficienţele în
funcţionarea
sistemului de
management în
ansamblul sau şi
adaptarea dificilă
a organizaţiei la
cerinţele şi
exigenţele pieţei,
supravietuire
43
organizatia bazându-se
în special pe
experienţa, intuiţie.
- Cerinţele şi
exigenţele
managementului
ştiinţific.
dificilă în mediul
concurenţial.
2. Componente
procesuale şi
structural –
organizatorice
insuficient
delimitate şi
dimensionate (ne
referim la
activităţi, atribuţii,
sarcini, precum şi
posturi).
- Cerinţele şi
exigenţele
managementului
ştiintific.
- Corelaţiile ce
trebuie să existe
între organizarea
procesuală şi
organizarea
structurală.
Insuficienţa unor
documente
organizatorice
adecvate (ROF, fişe
de post)
- Lipsa unor
obiective riguroase
care să „coboare”
pâna la nivelul
executanţilor.
- Apariţia şi
manifestarea unor
paralelisme în
exercitarea
proceselor de
muncă.
- Diluarea
responsabilităţii
managerilor şi
executanţilor.
-Grad redus de
implicare în
derularea
proceselor de
execuţie şi
management.
3. Folosirea, încă Cerinţele si - Atenţia mai scazută - Diminuarea
44
timidă, fără
respectarea unui
“scenariu”
metodologic
recomandat de
ştiinţa
managementului a
unor instrumente
manageriale
(managementul
prin bugete,
delegarea).
exigenţele
managementului
ştiinţific performant.
acordată acestor
aspecte.
- Insuficienta
stapânire a
elementelor
metodologice de
operationalizare a
unor metode si
tehnici de
management .
impactului
instrumentarului
managerial asupra
eficienţei şi
eficacităţii
economice şi
manageriale.
- Proliferarea
caracterului
empiric al
managementului,
în special în
eşaloanele mediu
şi inferior.
4. Existenţa de
posturi
dezechilibrate în
care sarcinile,
competenţele şi
responsabilitşţile
nu sunt corelate
din punct de
vedere cantitativ,
iar obiectivele
individuale
lipsesc.
Cerinţele
principiului definirii
armonizate a
posturilor şi
funcţiilor.
- Valorificarea unui
model depaşit de fişa
postului .
- Insuficienţa
cunoaştere a
principiilor
manageriale de
reproiectare a
componentei
organizatorice .
- Definirea ambiguă
a elementelor de
definire a postului .
- Rigiditatea în
funcţionarea
posturilor, şi
implicit, a
structurii
organizatorice.
- Dificultăţi în
motivarea
complexă,
diferenţiată şi
graduală a
ocupanţilor
posturilor.
5. Nerespectarea Cerinţele - Grad insuficient de - Apariţia unor
45
unor principii de raţionalizare a sistemului informaţional
principiilor
sistemului informaţional
informatizare a
proceselor de
management.
fluxuri şi circuite
raţionalizare a
sistemului
informaţional.
sistemului
informaţional.
proceselor de
management.
- Inexistenţa unor
proceduri după care
să funcţioneze
sistemul
informaţional la
nivel de firmă şi
subdiviziuni
organizatorice.
informaţionale
ineficiente.
- Apariţia unor
deficienţe ale
sistemului
informaţional.
6. Depaşirea limitei admise
pentru rata
datoriilor
Nivelul considerat
normal al acestui
indicator
(10 – 35%).
- Creşterea datoriilor
totale.
- Reducerea
solvabilităţii
organizaţiei
7. Sistemul de
motivare nu
Cerinţele şi
principiile
- Exercitarea
deficitară a
- Scăderea
productivităţii
46
funcţionează
corespunzator
datorită faptului
că stimulentele
materiale şi
morale nu se
acordă în funcţie
de performanţa
ceea ce conduce la
o nivelare a
veniturilor
salariale,
indiferent de
contribuţie.
managementului
ştiintific.
activităţilor
specifice de resurse
umane de către
Compartimentul
Personal,
Învatamânt,
Salarizare.
muncii.
8. Folosirea unui număr scăzut de metode şi tehnici manageriale.
Cerinţele şi exigenţele managementului ştiinţific.
-Neimplicarea activă şi responsabilă a conducerii de nivel superior în promovarea şi utilizarea unor astfel de instrumente.
Scăderea gradului de fundamentare a deciziilor.
4.4. Matricea globală de evaluare a factorilor externi (MEFE)Fundamentul international pentru aceasta etapa il repreyinta studiul de diagnosticare. Acest
studiu isi propune:
- sa evidentiaze punctele forte si cele slabe ale activitatii
- sa identifice cauzele care le-au generat
- sa formuleze recomandari pentru valorificarea superioara a punctelor forte si eliminarea
punctelor slabe
Diagnosticarea este orientata spre activitatea interna a firmei in principalele domenii ale
acesteia: domeniul managerial, domeniul financiar, domeniul comercial, domeniul personalului,
domeniul productiei, domeniul cercetare -; dezvoltare. Punctele forte si slabe ale organizatiei
influenteaza strategia acesteia.
– tabel 43 - MEFE
47
4.5.Matricea globală de evaluare a factorilor interniPentru sintetizarea si evaluarea celor mai importante puncte forte si slabe ale firmei pe
diferite domenii se foloseste Matricea de evaluare a factorilor interni ( MEFI) . In elaborarea acestei
matrice se porneste de la punctele forte si slabe identificate cu ajutorul studiului de diagnosticare.
Intocmirea matricei MEFI necesita parcurgerea urmatoarelor etape:
- intocmirea unei liste cu zece pana la douazeci factori ai activitatii interne care determina
succesul firmei, incluzand atat factori care reprezinta puncte forte, cat si factori care reprezinta
puncte slabe
- atribuirea unor coeficienti de importanta a factorilor cu valori cuprinse intre 0 si 1 , in
functie de importanta factorului respectiv pentru succsul firmei. Daca factorul respectiv este unui
cheie pentru eficienta firmei i se atribuie o valoare mai mare indiferent daca este punct forte sau
slab. Suma totala a coeficientilor de importanta a factorilor este egala cu 1.
- atribuirea unor coeficienti cu valori cuprinse intre 1 si 4, care indica daca factorul
respectiv este punct forte sau punct slab. Se atribuie valoarea 1 pentru factor ce reprezinta un punct
foarte slab si o valoare 2 daca factorul respectiv este slab. Se atribuie valoarea 3 pentru un factor
care reprezinta un punct forte si valoarea 4 pentru un punct forte major.
- multiplicarea coeficientului de importanta pentru fiecare factor cu coeficientul care
exprima daca factorul este punct forte sau slab, obtinandu-se un punctaj pondarat
- insumarea punctajului pentru toti factorii, obtinandu-se totalul punctajului pentru firma.
48
NR CRT
DOMENIU OPORTUNITATI NIVEL DE EVALUARE
COEFICIENT DE IMPORTANTA
PUNCTAJ
AMENINTARI
1 Managerial (O) Folosirea unui numar ridicat de metode şi tehnici manageriale (în profida unor limite metodologice): managementul prin bugete, diagnosticarea, şedinţa, delegarea.
4 0.3 1.2
2 Economico-financiar
(O) Situaţia economico-financiară de ansamblu pozitivă, firma înregistrand profit în 2009-2010 iar
dinamica acestuia a fost ascendentă.
4 0.2 0.8
3 Economico-financiar
(O) Durata recuperarii creanţelor prezintă valori în nivelul considerat normal pentru acest indicator.
3 0.2 0.6
4 Comercial (O)Existenţa unei pieţe relativ stabile. 2 0.2 0.4
5 Economico-financiar
(A)Criza financiară şi economică mondială 1 0.2 0.2
Valoarea totala a punctajului de 2,5 indica o putere strategica medie a firmei. Daca
valoarea totala a punctajului este sub 2,5 se apreciaza ca firma este slaba intern, iar cu cat punctajul
este peste 2,5 cu atat are o putere interna mai mare.
– tabel 4 4 - MEFI economico-financiar
DOMENIUL ECONOMICO-FINANCIAR
NR CRT
PUNCTE FORTE NIVEL DE EVALUARE
COEFICIENT DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (S) Scaderea sprijinului financiar venit de la primarie si stat de la 40.4% la 25% in decurs de 5 ani de zile
2 0.2 0.4
2 (F) Cresterea 3 0.6
3 (F) Buna planificare si dezvoltare ale functiilor a dus la o eficienta mai mare cu 23% per ansamblu
4 0.8
4 (F) Costurile indirecte recuperate prin elaborarea unui nou plan de atragere de fonduri s-au triplat
4 0.8
Total 2.4
INTERPRETARE: punctajul este cuprins intre 2 si 2.5, ceea ce semnifica faptul ca in domeniul economic-financiar a existat o evolutie constanta, pozitiva.
MEFI-cercetare dezvoltare– tabel 45
DOMENIUL CERCETARE-DEZVOLTARE
NR CRT
PUNCTE FORTE NIVEL DE EVALUARE
COEFICIENT DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F) Functia de dezvoltare a cunoscut o crestere cu 20% în ultimii 5 ani
3 0.3 0.9
2 (F) Implicarea tuturor cercetatorilor din cadrul Mobexpert in procesul de planificare si
dezvoltare stiintifica
3 0.9
3 (F) Noi investi ii în echipamente ț 4 1.2
Total 3
INTERPRETARE: Evolutia domeniului cercetare-dezvoltare este extrem de importanta, fiind primul pas in indeplinirea obiectivelor
49
MEFI-comercial – tabel 46
DOMENIUL COMERCIAL
NR CRT
PUNCTE FORTE NIVEL DE EVALUAR
E
COEFICIENT DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
PUNCTE SLABE
1 (F)Veniturile obtinute din vanzarea de servicii a crescut
3 0.2 0.6
2 (F) Investitiile în cercetari private şi initiative de ajutorare
3 0.6
3 (S) Pierderea unor fonduri structurale 2 0.4
Total 1.6
INTERPRETARE: In domeniul comercial a existat o evolutie slaba, deoarece aceasta functie nu poate fi exploatata la maxim ca in cazul institutiilor private.
Matricea globala de evaluare a factorilor interni (MEFI globala) – tabel 47
NR
CRT
DOMENIU NIVEL DE
EVALUARE
(PUNCTAJ MEFI)
COEFICIENT
DE
IMPORTANTA
PUNCTAJ
FINAL
1 MANAGERIAL 3.3 0.3 0.992 ECONOMICO-FINANCIAR 2.4 0.2 0.483 CERCETARE-DEZVOLTARE 3 0.3 0.94 COMERCIAL 1.6 0.2 0.32
Concluzii şi recomandări
Atât managerii cât şi personalul managerial trebuie să se întrebe de ce în ultimii doi ani
firma a avut o evoluţie mai puţin bună decât în anii anteriori.
În ultimii doi ani firma nu a mai pus accentul pe calitate aşa cum a făcut-o în perioada anterioară,
acest lucru fiind demonstrat de dinamica ratelor profitului. Firma a încercat o creştere a cifrei de
afaceri prin renunţarea la unele facilităţi în domeniul transportului şi al montajului, acestea
nemaifiind acordate gratuit în ultima perioadă. Dar acest lucru nu a avut o influneţă benefică asupra
rezultatului general. Măsurile pe care le ia firma ar trebui să fie bazate pe decizii fundamentate
ştiinţific şi nu empiric.
50
Până în prezent firma nu a apelat la metode ştiinţifice de luare a deciziilor. Acest lucru se
datorează în parte şi faptului că managerii sunt specializaţi în alte domenii decât managementul,
ceea ce afectează calitatea procesului decizional.
În arhitectura, funcţionalitatea şi performanţele sistemului de management al firmei,
componenta decizională ar trebui să deţină o poziţie privilegiată. Nici un alt element din cadrul
societăţii comerciale nu are o specificitate managerială atât de pronunţată şi un impact atât de mare
în toate planurile activităţilor şi rezultatelor sale. Decizia managerială în special, are influenţe
directe la nivelul grupului, neafectând numai starea, comportamentul, acţinile şi rezultatele unui
singur individ ci a tuturor indivizilor din acel grup. Luând în considerare aceste argumente putem
realiza cât de important este procesul decizional în firmă şi, de asemenea, modalitaea de adoptare a
deciziilor.
O decizie fundamentată incorect poate duce la pierderi mari din partea societăţii sau chiar la
faliment.
Pentru fundamentarea corectă a deciziilor managerii societăţii Mobexpert Prod S.A. trebuie
să realizeze că procesul decizional are mai multe faze generale: formularea problemei, formularea
soluţiilor alternative, evaluarea şi ierarhizarea acestora, selectarea unei soluţii şi implementarea
acesteia. Fiecare fază are probleme diferite de soluţionat, şi se simte nevoia de informaţii specifice.
Fiecare fază este de asemenea caracterizată printr-un tip specific de incertitudine. Altfel spus, în
procesul decizional, un manager se confruntă cu nu cu o singură incertitudine ci cu mai multe
incertitudini, în raport cu fazele parcurse în procesul decizional.
În acest sens incertitudinea fazei întâi se referă la formularea problemei (este corectă sau
nu ?; este o problemă reală sau falsă?), la importanţa ei, la oportunitatea ei şi la urgenţa rezolvării
ei. Faza a doua are un alt tip de incertitudine, privitoare la mulţimea soluţiilor posibile. Faza a treia
se referă la incertitudinea cu privire la valoarea soluţiilor. Fiecare fază a procesului decizional se
încheie cu o decizie particulară care permite trecerea la faza următoare. Deşi nu există siguranţa
deplină că decizia fundamentată ştiinţific este corectă, managerii societăţii ar trebui să aplice
metodele ştiinţifice de decizie pentru că în acest fel pot lua în cosiderare mai multe variante de
decizie şi pot simula rezultatele probabile pentru toate aceste variante. Desigur suma variantelor
poate fi mai mare, managerul poate să nu ia în considerare unele dintre ele, dar riscul este simţitor
mai mic decât în cazul în care managerul ia o decizie bazată pe fler sau experienţă.
Pentru început datorită experienţei scăzute a managerilor firmei, s-ar putea apela la o firmă
de audit în domeniu, iar managerii ar putea lua cursuri de specialitate.
Firma Mobexpert Prod este o firmă cu potenţial care ar putea să obţină rezultate mult mai
bune decât cele din ultima perioadă.
De asemenea trebuie să se apeleze la formularea de strategii pe termen lung şi la formularea
unui plan de afaceri pentru a contura direcţia de dezvoltare a firmei.
51
Oferind produse de calitate, bine promovate, printr-o strategie de piaţă adecvată, Mobexpert
Prod S.A. poate deveni în următorii ani cel mai important producător şi comerciant de mobilă din
România.
Cea mai mare parte din viaţa noastrã suntem membri ai unei organizaţii sau alta, al cãror
element de bazã este ţelul sau scopul. Toate urmãresc programe sau metode în atingerea ţelurilor – a
repeta o operaţie de atâtea ori pânã când se ajunge la performanţã.
Organizaţiile trebuie apoi sã achiziţioneze şi sã aloce resursele necesare în atingerea
ţelurilor. De modul în care sunt utilizate aceste resurse depinde viitorul organizaţiei.
Toate organizaţiile sunt compuse din oameni, pe care îi situeazã pe primul plan astfel încât
sã-şi atingã mult mai uşor ţelurile propuse.
Mulţi manageri şi-au dat seama cã exigenţele privind calitãţile lor evolueazã în mod
continuu, cã cei care nu sunt capabili sã facã faţã acestor schimbãri încep sã-şi piardã posturile. În
viitor, nici o organizaţie nu-şi va mai putea permite sã ignore sau sã suprime inteligenţa şi spiritul
de iniţiativã al propriilor salariaţi
Managementul resurselor umane studiazã sau ar trebui sã studieze "partea umanã" a
managementului organizaţiilor şi nu în ultimul rând relaţiile angajaţi-anagajator. Scopul este de a se
asigura cã angajaţii, respectiv resursele umane sunt utilizate astfel încât angajatorii obţin cele mai
mari beneficii posibile de pe urma abilitãţilor salariaţilor şi aceştia la rândul lor obţin atât
recompense materiale cât şi spirituale la locul de muncã.
Managementul resurselor umane se bazeazã pe gãsirea unei psihologii de muncã utilizãnd
tehnici şi proceduri cunoscute sub denumirea de « management de personal » ,care este acea parte a
managementului resurselor umane ce se preocupã de asigurarea cu resurse a organizaţiei, de
determinarea şi satisfacerea nevoilor la locul de muncã, de procedurile şi regulile practice care
guverneazã relaţiile dintre organizaţie şi resursa umanã.
Atât managerii cât şi organizaţiile pe care aceştia le conduc vor trebui sã ţinã seama de
schimbãrile care se manifestã astãzi şi în viitor. Maturizarea populaţiei trebuie sã aibã ca efect o
preocupare sporitã cãtre domeniul forţei de muncã, de naturã educaţionalã şi de schimbare a
politicii de pensionare în sensul întârzierii ieşirii la pensie.
Diversitatea etnicã va creşte datoritã ritmului mai mare de dezvoltare a minoritãţilor şi a
imigranţilor (Canada primeşte anual 2000 – 2500 de imigranţi). Se va ajunge la o forţã de muncã ce
înglobeazã culturi diverse, produsele şi serviciile vor trebui adaptate la aceste condiţii. Un rol
imporant îl va avea în acest sens managementul comparat.
Mariajul computerelor cu tehnologia comunicaţionalã transformã informaţia într-o resursã
strategicã. O informaţie tot mai accesibilã schimbã modelul de muncã şi odihnã tradiţional şi va
amplifica fondul dificultãţilor de a lucra cu oamenii.
52
Managerii competenţi vor trebui sã ia în considerare toate aceste schimbãri care sunt
provocate şi produse de resursa umanã, sã acţioneze în consecinţã şi sã priveascã oamenii ca
aducãtori de schimbare.
Demersul a fost construit plecând de la premiza că absenţa conflictelor nu înseamnă
întotdeauna armonie. Absenţa poate însemna, de fapt, prezenţa sa neconştientizată care, cronicizată,
poate determina erodarea personalităţii şi a grupului. Evitarea riscului frustării, a conflictului,
aşezarea unei „bariere de protecţie” în faţa evenimentelor vieţii poate conduce la o existenţă
vegetativă, mutilată, la reducerea artificială a posibilităţilor de exprimare, la pierderea de dinamism
şi istoricitate. Dimpotrivă, acceptate şi, chiar, stimulate, conflictele dau intensitate vieţii (inter)
personale.
În viaţa unei organizaţii, a unui grup, în activitatea profesională, conflictele sunt
inevitabile. Ele pot să aducă mari prejudicii productivităţii, dar pot fi sinonime cu dinamismul şi
progresul.
Sursele de conflict dintr-o organizaţie nu pot fi eliminate, dar managerul trebuie să fie în
măsură să identifice aceste surse, să înţeleagă natura lor, pentru ca apoi, având în vedere atât
obiectivele organizaţiei, cât şi ale individului, să poată acţiona în vederea reducerii efectelor
negative şi a folosirii efectelor pozitive.
Soluţionarea cu succes a situaţiilor conflictuale impune identificarea şi conştientizarea
cauzelor conflictelor pentru a se putea acţiona în vederea folosirii corespunzătoare a efectelor
pozitive, precum şi a reducerii pe cât posibil a cunoştinţelor negative.
Oamenii sunt înzestraţi cu gândire şi acţionează raţional, dar sunt şi fiinţe cu obiceiuri,
valori şi credinţe. Ei sunt sensibili la stimulii emoţionali şi capabili să dea un răspuns emoţional.
Pe piaţă au succes acele organizaţii care recunosc aceste realităţi despre oameni, atât în
calitate de angajaţi, cât şi de ,,clienţi” – şi creează un stil de conducere care protejează şi
promovează activ aceste trăsături umane.
Conflictul are capacitatea de a fi transformat în progres, dacă este dirijat corespunzător.
Într-un colectiv oamenii dau rezultate la întregul potenţial dacă li se asigură posibilitatea să
se afirme şi să simtă că îşi controlează propriul destin.
Indiferent cât de mulţi oameni vor fi de acord cu obiectivele finale, ei vor avea păreri
diferite asupra modului de realizare a acestora. De asemenea ei vor avea diferite convingeri,
standarde de comportament, maniere, priorităţi, personalităţi şi niveluri de simţ al umorului şi vor
arăta fiecare faţetă a naturii umane care ar putea să se manifeste în contextul muncii. Toate acestea
pot duce la conflict şi în calitate de manager trebuie să fi conştient de toate.
Oriunde există oameni, există valori, idei, convingeri, stiluri şi standarde care pot intra în
conflict. A şti să reglementezi un conflict este o aptitudine importantă în orice profesie. Mai mult
53
decât atât, această aptitudine este vitală într-o afacere care se bazează – în atingerea scopului său –
mai degrabă pe oameni decât pe lucruri.
Orice progres, în afaceri sau în afara lor, se face doar pentru că oamenii pun întrebări şi
privesc în jurul lor.
Conflictele nu sunt, deci, fenomene anormale, ele fac parte din existenţa noastră umană.
Devin anormale numai atunci când se transformă în norma de viaţă; efectele lor sunt exclusiv
distructive numai atunci când sunt scăpate de sub control sau sunt prost gestionate.
Trebuie să învăţăm să privim conflictul nu numai ca pe o manifestare negativă a unor
energii umane, ci ca pe nişte şanse de viaţă, cum le definea Dahrendorf (46;30). Deoarece conflictul
şi schimbarea constituie, în mod cert, libertatea noastra: conflictul reglementat reprezintă garanţia
că nimeni nu-şi poate ridica poziţia la rang de dogma.
În concluzie:
conflictul trebuie considerat un aspect inevitabil al vieţii organizaţiilor;
cei mai mulţi oameni consideră conflictele ca fiind ciocniri distructive, ireconciliabile, în
urma cărora unii câştigă în defavoarea altora;
un conflict de nivel mediu este necesar pentru a permite evoluţia proceselor
organizaţionale şi a pregăti terenul pentru schimbare;
conflictul poate da naştere motivaţiei de a rezolva problemele care altfel trec neobservate,
putând duce la un comportament creator;
în viitor este necesar ca managerii să posede mai multe cunoştinţe despre posibilităţile de
rezolvare constructivă a situaţiilor conflictuale.
Sistemul de apreciere folosit de S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. prezintă o serie de
dezavantaje care duc la scăderea eficienţei acestuia. Printre aceste dezavantaje se numără:
• aprecierea nu este edificatoare urmărindu-se doar aspectele legate de îndeplinirea sarcinilor
de muncă şi nu a altor aspecte cum ar fi, de exemplu satisfacţia angajatului atât cea morală
cât şi cea materială;
• aprecierea cunoştinţelor se face doar la angajarea pe post;
• sunt ignorate aspectele privind adaptabilitatea, flexibilitatea angajaţiilor, promovarea pentru
perfecţionarea activităţii, promtitudinea în rezolvarea problemelor.
Pentru îmbunătăţirea sistemului de evaluare a performanţelor ar putea fi operate o serie de
schimbări printre care:
• crearea unui sistem motivaţional complex care se constituie premisa atingerii performanţei
de către salariaţi;
• analiza mediului în care au fost îndeplinite responsabilităţile fiecărui compartiment şi
identificarea noilor responsabilităţi pentru următoarea perioadă din an;
54
• analiza repartizării activităţilor pentru fiecare salariat utilizându-se fişa postului pentru
perioada anterioară;
• elaborarea fişei postului pentru perioada următoare să se facă cu salariaţii care îşi cunosc
efectiv munca şi să se ţină seama de opiniile acestora;
• stabilirea unei liste cu cele mai importante activităţi desfăşurate de salariat, precizându-se
timpul şi modul de măsurare a performanţelor;
• introducerea unor metode moderne de evaluare – teste de personalitate, evaluarea în ordinea
meritelor, metoda listelor de verificare.
Pentru a avea un sistem de evaluare eficient la S.C. Mobexpert Bucureşti S.A. ar trebui, în
primul rând, ca fiecare salariat să ştie cât de bine trebuie să muncească pentru atingerea
obiectivelor, atingerea performanţelor trebuin să aibă la bază un sistem de motivaţii bine precizate.
În cadrul managementului resurselor umane trebuie să se insiste cu precădere pe aspectele
motivaţionale, motivaţia fiind factorul cheie pentru obţinerea de rezultate pozitive.
BIBLIOGRAFIE
1. Alexandru Ionescu- Ecologia şi protecţia mediului; Editura Tehnică, 1992
2. Andreica M., Stoica M., Luban F.,“Metode cantitative în management”,Editura Economică,
Bucureşti, 1998;
3. Bărbulescu C., Bâgu C., Ciocârlan Doiniţa, Managementul producţiei industriale, Editura
Sylvi, Bucureşti, 2000
4. Băşanu G., Pricop M., ”Managementul aprovizionării şi desfacerii”, Ediţia a II a revizuită,
Editura Economică, Bucureşti, 2010.
5. Bonini C.P., Hausman W.H., Bierman H. Jr., “Quantitative analysis for management” – 9th
ed., The McGraw-Hill Companies, Inc., 1997;
6. Coates C., “Managerul Total”, Editura Teora, Bucureşti 1997;
7. Computer – Integrated Approach for Decision Making”. John Wiley & Sons, New York,
Chichester, Weinheim, Brisbane, Singapore, Toronto, 1998;
55
8. Dobre I., Bădescu A., Irimiea C.,”Teoria deciziei”.Studii de caz, Editura Scripta, Bucureşti,
2009;
9. Lawrence J.A.jr., Pasternack B.A., “Applied Management Science. A
10. Marin Tole - Analiza Economica Financiara, Editura Universitara, 2004
11. Marin Tole – Finanţele Agenţilor Economici, studii de caz, Editura Universitara, 2004
12.Nicolescu O., Verboncu I., “Management” ,Ediţia a III a revizuită, Editura Economică,
Bucureşti, 2008;
13. Nicolescu O., Verboncu I., “Managementul pe baza centrelor de profit”, Tribuna
Economică, Bucureşti, 2000;
14.Raţiu-Suciu C., Luban F., Hîncu D., Ene N., “Modelarea şi simularea proceselor economice.
Lucrări practice. Studii de caz. Teste de autoevaluare”. Ediţia a II a revizuită şi completată.
Editura Didactică şi Pedagogică, Bucureşti, 2008;
15. Raţiu-Suciu C.,”Modelarea şi simularea proceselor economice”. Ediţia a II a. Editura
Didactică şi Pedagogică . 1997, Bucureşti;
Anexa 1
56
57