II. MANAGEMENTUL PROIECTELOR DE INTERVENŢIE EDUCAŢIONALĂ

OVIECTIVE:

Cursanţii vor fi capabili:

- să definească conceptul de management al proiectelor educaţionale de intervenţie;

- să analizeze caracteristicile manageriale ale unui proiect de succes;

- să argumenteze conexiunile ce există între managementul proiectelor şi alte tipuri de

management şi demonstraţi beneficiile/serviciile aduse de acestea managementului

proiectului de intervenţie;

- să să elaboreze recomandări la fiecare interconexiune a MPIE cu alte tipuri de

management, în vederea respectării valorilor promovate de acestea.

2.1. Managementul proiectelor de intervenţie educaţională: particularităţi definitorii

Managementul de proiect este o temă deosebit de actuală pentru organizaţiile din diferite

domenii, inclusiv pentru instituţiile educaţionale, pe de o parte, pentru că multe dintre cele

neguvernamentale funcţionează doar pe bază de proiecte, pe de altă parte, pentru că acestea se

impun ca „modalitatea cea mai frecventă de schimbare organizaţională, de reformare a

organizaţiilor, de finanţare a unor idei noi.”(Preda M, p. 138-139) De asemenea experţii în

domeniu susţin că astăzi pentru majoritatea ţărilor în curs de dezvoltare şi în proces de integrare

europeană, finanţarea diferitor iniţiative se face aproape exclusiv pe bază de proiecte, motiv

pentru care a şti să elaborezi şi să implementezi un proiect devine condiţia sine qua non pentru a

avea succes. În baza surselor de specialitatea, putem deduce:

A. Managementul proiectului impune planificarea, organizarea, monitorizarea şi controlul

tuturor aspectelor de proiect şi include motivarea tuturor celor implicaţi pentru a realiza în

siguranţă obiectivele proiectului, în limita timpului, costului şi a criteriilor de performanţă

stabilite

B. Managementul proiectului conţine totalitatea sarcinilor, tehnicilor şi măsurilor care decurg

din calitatea de leadership. Scopul general al managementului de proiect trebuie identificat în

baza unei probleme clare, care, prin instrumentele asigurate de proiect, ajută ca stabilirea temei

proiectului să fie susţinută de termeni obiectivi.

C. Managementul proiectului implică planificarea şi monitorizarea, inclisiv planificarea

detaliată a proiectului, definirea cerinţelor de efort, determinarea indicatorilor de calitate şi de

cantitate, identificarea resurselor necesare şi urmărirea evoluţiei personalului.

D. În termeni uzuali, putem afirma că managementul proiectului urmăreşte succesul şi

evitarea eşecului în proiecte, avînd ca obiectiv realizarea unui produs sau serviciu care trebuie să

1

introducă elementul de schimbare. Fiind un proces de planificare, organizare şi control al fazelor

şi resurselor unui proiect, cu scopul de a îndeplini un obiectiv bine definit, managementul

proiectului vizează restricţiile de timp, resurse şi cost.

Design-nul organizării proiectului este o decizie care necesită să fie luată la o etapă la care

planificarea se întîlneşte cu implementarea. Constelaţia organizării proiectului variază în funcţie

de contextul instituţional. În general, putem să facem o distincţie clară între două nivele

importante, atunci cînd se stabilesc responsabilităţile de implementare şi dirijare a proiectului:

- Nivelul strategic şi de politică educaţională / socială

- Nivelul operaţional.

Responsabilitatea strategică şi politică se divizează între donatorii şi organizaţiile partener

(guvernamentale şi neguvernamentale) din ţările aplicante. Donatorii din ţările OECD includ în

primul rînd instituţiile de dezvoltare bilaterale şi multi- laterale, care contribuie cu bani din

colectările de la plătitorii de impozite şi mai apoi includ organizaţiile neguvernamentale, care

primesc subvenţii şi, de asemenea, colectează donaţii prin strîngere de fonduri. Responsabilitatea

faţă de funcţionare este pusă pe seama organizaţiilor care şi-au luat angajamentul să

implementeze proiectele .

În cazul lucrărilor internaţionale de dezvoltare bilaterale şi multilaterale proiectele se acordă

din ce în ce mai mult organizaţiilor specializate în implementare (în Moldova, ca exemplu în

acest sens poate fi Centrul Educaţional PRO DIDACTICA). În domeniul ONG-urilor, deseori

este imposibil să se facă separarea între responsabilitatea strategică şi politică şi cea de ordin

operaţional din considerente că organizaţiile partenere din ţările în curs de dezvoltare poartă

responsabilitate de nivel strategic/politic şi totodată de nivel operaţional. În cazurile de acest gen

este important să se asigure faptul că diferite nivele de responsabilitate sunt clar exprimate în

structura internă de guvernare a organizaţiei respective (separarea între consiliul de directori şi

structura de executare). În practică, poate fi găsită o gamă largă de constelaţii instituţionale.

Un instrument important pentru asigurarea calităţii managementului de proiect este acordul

de implementare. Practicienii recunosc că trebuie să existe întotdeauna acorduri de implementare

clare şi obligatorii, în care să se stabilească condiţiile de lucru între instituţia de finanţare şi

organizaţia executantă, cît şi responsabilităţile strategic/politice şi operaţionale. Aceste acorduri

se referă la diferite sarcini de management şi la mecanismele de luare de decizii, ca parte a

managementului ciclului de proiect:

- Responsabilitatea operaţională (managementul proiectului, mecanisme de participare a

purtătorilor de interese, delegarea autorităţii)

- Mecanismele de luare de decizii pentru toţi paşii şi sarcinile din cadrul managementului

proiectului (de exemplu termenii de referinţă pentru consiliul director)

2

- Documentele cheie (inclusiv îndrumare cu privire la format) de planificare şi raportare

- Condiţiile de management financiar (debursări, constatări, audite etc.)

- Dirijare: monitorizare, evaluare.

Instituţiile de luare a deciziilor de ordin strategic/politic sunt în special responsabile de

dirijare pe termen mediu şi termen lung a proiectului (la nivel de rezultat scontat şi de scop), în

timp ce echipa de management a proiectului este ea, mai întîi de toate, responsabilă de dirijare pe

termen scurt a activităţilor şi rezultatelor finite.

Organizarea proiectului la nivel operaţional: În cadrul echipei proiectului se constituie

structuri de organizare în aşa fel ca acestea să facă faţă nevoilor operaţionale în cadrul

implementării proiectului. Se recomandă să se urmărească atingerea unei coerenţe cît mai bune

posibile între diferite domenii de conţinut ale proiectului (componentele proiectului, care cel mai

mult sunt plasate la nivel de rezultate finite) şi structura de organizare a echipei proiectului.

Eventual, echipa proiectului va include unităţi din diferite organizaţii. În cazul în care

organizarea proiectului este una de tip ad hoc, care urmează să fie constituită la începutul

proiectului, atunci se recomandă ca acest lucru să se preconizeze în planul proiectului ca o

componentă separată specifică a proiectului. Cel mai simplu mod de realizare a acestui lucru este

ca în exerciţiul logframe să se includă stabilirea organizării proiectului ca un rezultat finit

separat. Activităţile corespunzătoare pot mai apoi fi planificate în planul operaţional anual pentru

primul an şi în proiectul de buget regulat poate fi făcută o listă a poziţiilor corespunzătoare de

buget.

2.2. Caracteristici manageriale ale unui proiect de succes

În baza teoriei şi a experienţelor studiate / aplicate, caracteristicile unui proiect de succes, din

perspectiva managerială practică se prezintă:

Cererea de finanţare este clar si logic elaborată şi uşor de studiat, chiar dacă ideea

proiectului nu este neaparat extrem de novatoare.

Incadrare foarte bună în obiectivele si priorităţile programului de finanţare.

Planificare atentă care să fie respectată la implementare.

Indicatori clar definiţi, măsurabili.

Proiectul poate continua în condiţii normale după terminarea finanţării nerambursabile.

Bugetul este clar şi suficient de detaliat.

Cheltuielile sunt absolut necesare pentru funcţionarea proiectului.

Rezultatele preconizate au o probabilitate mare de a fi obţinute.

Persoanele care lucrează în cadrul proiectului au experienţa necesară.

Solicitantul are experienţa în managementul de proiecte.

Există o comunicare foarte buna între beneficiar si finanţator, incepînd din faza de

3

elaborare a proiectului şi continuînd pe parcursul implementării sale.

Specificul managementului proiectelor educaţionale constă în faptul că schimbările

promovate de acestea trebuie să se încadreze din mers în procesul de învăţămînt, să nu-l

perturbeze, ci să contribuie la optimizarea lui din diverse perspective, conform obiectivelor

proiectului, pe de o parte. Pe de altă parte, experimentele pedagogice, care deseori sunt

promovate prin proiectele educaţionale, trebuie să se desfăşoare conform principiilor şi

deontologiei pedagogice, cu multă precauţie şi grijă faţă de subiecţi.

Ca exemplu de experienţă reuşită cu impact extins şi durabil, putem cita un proiect în

care am participat ani de zile, în cadrul Centrului Educaţional PRO DIDACTICA, intitulat

„Lectură şi scriere pentru dezvoltarea gîndirii critice”, s-a implementat pe parcursul a mai bine

de 10 ani, unde mii de profesori, beneficiari direcţi au însuşit zeci de metode şi tehnici

interactive de predare-învăţare-evaluare, urmînd să le încadreze în procesul didactic în mod

infuzional, generînd, treptat, schimbări calitative de jos în sus şi din interior, dinspre elev şi

profesor. (www.prodidactica.md // portofoliu de programe)

Succesul unui proiect se realizează prin operaţiile de concepţie, de planificare,

monitorizare, evaluare şi corectare a devierilor. Managementul proiectului este procesul de

organizare şi supraveghere a proiectului prin care se asigură realizarea acestuia conform

programării, în limitele bugetului şi conform specificaţiilor. Susţinem, în acest sens, următoarele

funcţii ale managementului proiectului:

- Planificare – o gîndire anticipată privind etapele ce trebuie îndeplinite pentru atingerea

obiectivelor: stabilirea activităţilor proiectului şi a resurselor necesare; realizarea GANTT –ului

cu programarea în timp a activităţilor proiectului; un plan al utilizării resurselor.

- Organizare – în funcţie de planificarea în timp se alocă resursele necesare proiectului şi se

delimitează procesele; se stabileşte structura organizatorică a echipei de proiect, se repartizează

sarcinile fiecărui membru al echipei; se alocă resursele materiale şi financiare pe activităţile

proiectului.

- Coordonare – se pune în practică pregătirea şi derularea activităţilor proiectului; se

armonizează deciziile şi acţiunile; se monitorizează resursele şi activităţile proiectului.

- Control – se apreciază progresul obţinut în direcţia obiectivelor prin monitorizarea elementelor

caracteristice: resurse, activităţi, rezultate şi impact; se stabilesc criteriile şi indicatorii de

performanţă şi, de asemenea, standardele de calitate, de încadrare în timp şi cheltuieli; se

stabileşte un sistem informaţional între membrii echipei de proiect, precum şi între aceştia şi

restul organizaţiei. Controlul este o funcţie permanentă pe toată durata proiectului.

4

- Conducere – se direcţionează oamenii implicaţi prin analiza rezultatelor. Se stabileşte cine are

autoritatea de a decide şi care sunt limitele de autoritate în coordonarea activităţilor şi alocarea

de resurse.

Managementul bazat pe rezultate presupune ca activităţile să fie orientate spre obţinerea

rezultatelor, iar prestarea serviciilor, ca parte a proiectelor de dezvoltare, este orientată spre

obţinerea schimbărilor relevante de dezvoltare (rezultatelor) în domeniile vizate. (Cf.9)

Planificarea proiectului, orientată spre rezultate presupune următoarele:

– Ierarhia obiectivelor, prezentată conform modelului logic: Se foloseşte un model

logic care prezintă relaţiile cazuale ipotetice între performanţă (producerea şi

prestarea serviciilor şi bunurilor, adică rezultatele finite realizate de proiect sau

programă) şi rezultate scontate (produs şi impact). Acesta se mai numeşte lanţul

rezultatelor.

– Indicatori, valori ţintă: Se stabilesc o serie de indicatori, obiectiv verificabili, pentru

produsul şi rezultatele scontate (produsul şi scopul/impactul) cît şi valorile ţintă

măsurabile şi datele acumulative.

– Planul de Monitorizare şi Evaluare: Se stabilesc sarcinile, metodologiile, termenii

limită şi responsabilităţile de monitorizare şi evaluare.

– Măsurarea performanţei (prestarea serviciilor şi bunurilor) şi a rezultatelor;

verificarea ipotezelor impactului.

– Monitorizarea continuă a performanţei şi a rezultatelor, evaluarea periodică a

acestora: presupune colectarea continuă a datelor prin utilizarea indicatorilor de

performanţă şi de efect în baza planificării (anuale); analiza detaliată cu ajutorul

evaluării (revizuirea) efectuată în baza planificării etapelor.

– Verificarea sistematică a ipotezelor cauză-efect: verificarea ipotezelor, care stau la

baza modelului logic prin utilizarea metodelor adecvate de cercetare.

– Aprecierea rezultatelor monitorizării şi evaluării: analiza rezultatelor de monitorizare

şi evaluare; formularea lecţiilor învăţate şi recomandărilor de acţiuni pentru

următoarea perioadă de planificare.

– Managementul orientat spre rezultate în managementul ciclului

proiectului/programei

– Raportarea orientată spre rezultate: se centrează asupra rezultatelor fără a se scăpa

din vedere ipotezele impactului (legătura între performanţă (rezultate realizate) şi

rezultate în general (produs, impact))

5

– Utilizarea în cadrul managementului a lecţiilor învăţate din monitorizare şi evaluare:

integrarea constatărilor obţinute în timpul monitorizării şi a evaluării (lecţii învăţate,

recomandări) în planificare.

Aşa cum deducem din literatura de specialitate, managementul ciclului de proiect

(managementul proiectului) este un sistem integrat de management bazat pe înţelegerea ciclului

unui proiect, sau a unui program, şi pe parteneriat şi cooperare. Proiectele de dezvoltare

internaţională implică etape specifice, iar structurarea lor depinde de procesele de schimbare, cît

şi de managementul proiectului. O serie de documente cheie legate între ele, elaborate în baza

unui model logic acceptat şi aplicat de toate organizaţiile partenere, pune la dispoziţie o

informaţie efectivă şi un management al cunoştinţelor pe parcursul întregului ciclu al proiectului

şi este o condiţie preliminară crucială pentru managementul orientat pe rezultate.

În cadrul managementului proiectului se definesc următoarele componente principale pentru

fiecare etapă a ciclului proiectului:

– Sarcinile de management: procese, metode, responsabilităţi;

– Actori: organizaţia executoare, parteneri, donatori, grupuri ţintă;

– Documente cheie şi procese de luare a deciziilor: document pentru procesul de luare a

deciziilor, organul responsabil de luarea deciziilor;

– Îndrumare şi standarde de calitate: reguli interne şi îndrumare, cît şi documente de

referinţă din partea organelor internaţionale.

Managementul proiectului are un specific din punct de vedere al organizării, adică fiecare

organizaţie îşi defineşte elementele principale ale MP în dependenţă de nevoile şi cerinţele sale.

Există un anumit grad de consistenţă în modul în care diferite organizaţii din domeniul

dezvoltării internaţionale îşi organizează managementul ciclului de proiect sau de program.

Atestăm o experienţă pozitivă din România cu privire la funcţionarea în unităţile de învăţămînt

gimnazial şi profesional a unui coordonator / consilier pentru proiecte şi programe educative

şcolare şi extraşcolare, numit din rîndul cadrelor didactice angajate ale şcolii. (Cf. Zaharia D.,

pag.16)

2.3. Managementul de proiect: interconexiuni specifice şi implicaţii practice

Din perspectiva managementului general, putem afirma că managementul proiectului de

intervenţie educaţională, se situează la interferenţa mai multor domenii specifice din sfera dată,

dintre care putem enumera:

Management educaţional;

managementul comunicării;

managementul resurselor umane;

6

management strategic

management financiar;

managementul timpului;

managementul riscului;

managementul stresului

managementul calităţii etc.

Avînd implicaţii directe în teoria şi practica educaţională aceste tipuri de management

caracterizează domeniul managementul proiectelor de intervenţie educaţională de o manieră

complexă şi integratoare. Pe parcursul cercetării teoretice, dar şi pe perioada experimentului

pedagogic desfăşurat am resimţit necesitatea de formare şi informare în sferele nominalizate

anterior şi, ulterior, după un proces de documentare, dar şi de participare la diverse stagii de

formare, am recunoscut beneficiile oferite de achiziţiile informative şi experienţiale, cu

impact asupra optimizării practicii managerialela scrierea, implementarea şi monitorizarea

proiectului.

Managementul proiectului se dovedeşte a fi o activitate cu foarte multe componente, după

W. Lessel, atît din punct de vedere al conducerii, cît şi al modelării proceselor, în condiţiile

speciale ale unui proiect. (pag.15)

O abordare generalizată a managementului „presupune obţinerea şi combinarea

diferitelor categorii de resurse necesare realizării scopurilor organizaţionale sau

coordonarea acestor resurse orientată spre aceeaşi finalitate” (Zlate, p. 215) Din această

perspectivă, se insistă asupra naturii resurselor care urmează a fi obţinute, combinate şi

coordonate. Sunt prezentate şi analizate patru categorii de resurse: materiale, umane,

financiare, informaţionale.

Faptul că managementul de proiect se înscrie plenar în aria desemnată la nivel conceptual

şi practic de managementul educaţional, este de la sine înţeles, deoarece aria de probleme

propuse pentru soluţionare în cadrul lor, fac parte nemijlocit din procesul de învăţămînt. În

acest context, aprecirea Elenei Joiţă explicitează domeniul deîncadrare a managementului de

proiecte educaţionale în managementul educaţional, în general, pe care îl tratăm în calitate

de concepţie integrativă explicită, dar şi de atitudine, metodologie de acţiune orientată spre

succes educaţional: „Prin lărgirea sferei managementului actual (nu numai economic, ca în

faza iniţială), prin cooperarea interdisciplinară (psihologică, sociologică, ergonomică,

economică, filozofică, epistemologică, politologică, juridică, statistică ş.a.) îi este şi mai

lesne pedagogiei să-şi definească specific acest concept, pe baza căruia s-a conturat ca

disciplină pedagogică, a educaţiei. Necesitatea este dată de realizarea creşterii eficienţei, mai

ales a eficacităţii realizării finalităţilor (ideal, scopuri, obiective) educaţiei, unde nu este

7

nevoie numai de asigurarea resurselor şi de dirijarea efectivă a activităţilor în sine. (Joiţă M.

Ed, p. 23-24)

Managementul de proiecte se încadrează în managementul general contemporan, care

reclamă abordări contextuale (situaţionale)şi recunoaşte că nu există o singură cale corectă

de a conduce sau de a lua o decizie, totul depinde de cerinţele situaţiei concrete şi de

raportarea simultană la exigenţele diferitor tipuri de management. Eficacitatea unui proiect şi

a unui stil de conducere a proiectului este dependentă situaţional de abilităţile echipei de

proiect şi de comportamentul care trebuie studiat sistematic. Dacă în managementul general

tradiţional, planificarea, luarea deciziilor şi controlul sunt tipurile principale de management,

la managementul avansat al resurselor umane, inclusiv în cadrul proiectelor educaţionale,

se include motivarea şi consolidarea, disiciplinarea şi pedepsirea, stăpînirea conflictelor,

angajarea de personal, calificarea şi dezvoltarea continuă a subordonaţilor. (p.15 Gary

Johns) Dacă în viziunea clasică a managementului, se susţine un grad înalt de specializare a

salariaţilor şi un grad înalt de coordonare a muncii acestora de la vîrful organizaţiei,

managementul actual de proiect cere management participativ contextual, o mai mare

participare a salariaţilor şi mai puţin control centralizat.

Deoarece implementarea de proiecte trebuie să fie o direcţie strategică clară a instituţiei

educaţionale, care să fie inclusă în planul său de dezvoltare, considerăm că modelul

managementului strategic oferă şanse mari de accelerare a schimbărilor şi de amplificare a

efectelor lor, promovate şi generate de proiecte. În aceste situaţii, abordarea managerială

trebuie să iasă din canoanele tradiţionale ale succesiunii planificare-aplicare-control-

evaluare şi să devină una de angajare progresivă, în care învăţarea prin analiză (learning by

analyzing) se împleteşte cu învăţarea prin efectuare (learning by doing). Conform

experţilor, un asemena tip de abordare va cîştiga teren în viitor dat fiind faptul că accelerarea

şi amplificarea schimbărilor va spori şi dificultatea de previziune a acestora. (Russu C, p.

393) Pentru managementul strategic, inovarea managerială, promovată masiv prin

intermediul proiectelor de intervenţie educaţională, are o importanţă capitală, manifestată în

capacitatea de a contura startegii noi şi îndrăzneţe, de a stabili pe baza acestora politici

eficace de implementare, de a găsi rapid soluţii corective atunci cîn strategii adoptată nu dă

totuşi rezultatele scontate. (C. Russu, p. 373) Este firesc, în aceste condiţii, să ne aşteptăm la

la accelerarea ritmului de uzură morală a inovărilor în materie de management, ceea ce

semnifică, odată în plus, că acesta trebuie să devină din ce în ce mai dinamic, creativ şi

flexibil. În acelaşi context, extinderea informatizării, care semnifică utilizarea pe scară largă

a mijloacelor de tratare automată a informaţiilor, va asigura dobîndirea de către instituţia

educaţională a unei mari flexibilităţi a activităţii desfăşurate, creşterea capacităţii sale de

8

reacţie, optimizarea modului de alocare a resurselor, sporirea semnificativă a eficienţei

întregii activităţi. (Ibidem, p.369)

Conform experţilor în domeniu, managementul riscului în cadrul proiectului constituie un

proces de durată, care se desfăşoară pe întreg ciclul de viaţă al acestuia. Factorii de risc pot

fi remarcaţi deja în faţa iniţierii proiectului, descrierea lor fiind parte integrantă a ofertei, a

cererii de finanţare sau a propunerii de proiect. Documentul de proiect ar trebui să conţină o

estimare a riscurilor de neexecutare, adică ce fel de pagube se pot aştepta, în cazul

nerealizării acestuia. „Amploarea analizei riscurilor descreşte odată cu înaintarea în proiect,

deoarece sunt din ce în ce mai puţini factori de apreciat. În acelaşi timp, însă fiecare risc

reprezintă întotdeauna o şansă, el purtînd mereu îmn sîmburele său constrîngerea pentru

optimizarea proceselor” (Lessel, p. 74)

Unul dintre elementele majore ale planificării proiectelor este analiza atentă a contextului

şi, în special, analiza riscurilor posibile. Prin acest procedeu se asigură înţelegerea factorilor, care

pot avea un impact negativ (de ordin general) asupra proiectului, şi asupra căruia echipa

proiectului nu va putea exercita vreo influenţă. Identificarea riscurilor în procesul de planificare

se face prin analiza contextului şi, de asemenea, se recurge la aprecierea acestora din punctul de

vedere al impactului asupra proiectului, cît şi a probabilităţii de risc. De obicei, riscurile se

formulează în modelul logic logframe ca presupuneri pozitive. De exemplu: instabilitatea

politică se formulează în modelul logframe ca presupunere pozitivă cum că “este menţinută

stabilitatea politică”.

În procesul de planificare se definesc indicatorii de monitorizare a riscurilor. Echipa de

planificare – şi în consecinţă organizaţia responsabilă de implementarea şi managementul

proiectului – analizează modul de abordare faţă de fiecare dintre riscurile identificate. Atunci

cînd riscurile externe – formulate în formă de presupuneri pozitive – sunt luate în consideraţie, se

atestă lanţul simplu al cauzalităţilor în ierarhia obiectivelor (dacă vorbim de activităţi, atunci se

aşteaptă rezultate finite; dacă sunt rezultate finite, atunci vor fi şi rezultate scontate, dacă sunt

rezultate scontate, atunci este şi contribuţia la impact) şi acesta se lărgeşte şi devine un lanţ

orizontal al rezultatelor. Modelul logic integrat în cazul în care se efectuează activităţi şi dacă

presupunerile se fac corect, atunci generează rezultate scontate; dacă a fost realizat un rezultat

scontat şi presupunerile au fost corecte, atunci proiectul apelează la obiectivele generale.

Presiunea piedicilor din cadrul unui proiect oferă, de cele mai multe ori, lecţii valoroase

privind gestiunea şi depăşirea lor în proiectul propriu-zis, dar şi pentru alte proiecte.

Evaluarea riscurilor este şansa întregii echipe de proiect, dintre tipurile cele mai frecvente de

riscuri, semnalăm:

- riscurile cu privire la termenele scadente;

9

- riscurile privind capacităţile;

- riscurile tehnice şi de specialitate;

- riscurile financiare;

- riscurile contractuale;

- riscurile condiţionate de mediul exterior.(Ibidem, p.75)

Lessel propune cinci paşi pentru recunoaşterea riscurilor şi rezolvarea problemelor eventuale,

cauzate de acestea:

1. Localizarea riscului.

2. Evaluarea riscului.

3. Analiza cauzelor acesuia.

4. Decizia cu privire la toleranţă – determinarea domeniului de luare a deciziei şi de către

cine.

5. Măsuri corective şi preventive.

Legătura directă a MPEI cu managemenul calităţii se revă prin faptul că, în societatea

postmodernă, a se dezbate tot mai intens problema calităţii în toate domeniile vieţii, inclusiv în

educaţia de la vârsta cea mai fragedă. Noţiunea de calitate desemnează o varietate

multiaspectuală şi mai amplă decât mult uzitatul succes, mai degrabă făcîndu-se sensibilă

insistenţa de acoperire a unei tendinţe de asigurare a zonelor de excelenţă cu consecinţe pozitive

asupra tuturor factorilor implicaţi.

Remarcăm că nu există un concept unitar al calităţii, această afirmaţie fiind susţinută de cei

mai mulţi specialişti în domeniu şi, de asemenea, întotdeauna conceptul relaţionează direct cu

anumit domeniu. În educaţie el se defineşte în funcţie de valorile promovate de societate, de

politicile şi strategiile educaţionale, de contextul actual într-o ţară anume şi de evoluţia

conceptului de calitate în general (cf. Al. Crişan).

Organizaţia Internaţională a Calităţii (ISO) a elaborat principiile de management a calităţii:

centrarea pe client, conducerea clară (lidership), implicarea personalului, abordarea procesuală,

abordarea managerială, ameliorare continuă, abordare concretă în luarea deciziilor, relaţii

reciproc avantajoase între furnizori şi beneficiari etc.

Fundaţia Europeană pentru Managementul Calităţii (EFQM) a propus, spre respectare

internaţională, principiile calităţii şi defineşte calitatea ca „ansamblu de trăsături şi caracteristici

ale unui produs sau serviciu, care determină calitatea acestuia de a satisface la maximum nevoi

afirmate sau implicite; este o măsură standardizată a excelenţei, stabilită de către client pentru

categoria respectivă de produse sau servicii”.

10

Cu referire concretă la mediul educaţional, atestăm Legea asigurării calităţii educaţiei din

Spania, care reglementează principiile educaţiei de calitate, iar în România, Institutul de Ştiinţe

ale Educaţiei a elaborat un sistem de indicatori ai calităţii, aplicabili la nivelul unităţii şcolare:

calitatea este produsă de cel care oferă pe piaţă respectivul produs sau serviciu, dar ea este

confirmată de client, şi nu de producător. Doi poli ai calităţii sunt recunoscuţi în literatura de

specialitate: obiectiv –reflectă conformarea la specificaţii, exprimată în standarde şi subiectiv –

se manifestă prin atractivitatea produsului, datorată capacităţii acestuia de a satisface nevoi ale

clientului, exprimat în satisfacţie.

O definiţie de sinteză, prezentă în unele dicţionare explicative mai noi, propusă de Al. Crişan

este următoarea: calitatea reprezintă un nivel sau un grad de excelenţă, o valoare sau un merit,

asociat unui anumit obiect, produs, serviciu sau persoană. Iar produsul de calitate este un lucru

bun, fără defecte, care se conformează cu un set de specificaţii, numite, în general, standarde.

Dicţionarul Limbii engleze contemporane. (Ediţia a treia. Marea Britanie: Clays Ltd. 1995)

defineşte calitatea în felul următor:1. măsura în care un lucru este bun sau rău. 2. un standard

înalt – high standard; calitate a vieţii – sentiment de satisfacţie care însumează, în principal, o

sănătate bună, confort, relaţii de prietenie şi, mai puţin bani.

Sistemul de calitate în educaţie se stabileşte în funcţie de valorile, pentru care optează

actanţii educaţionali. Actualizat şi preluat cu conotaţii de ultimă oră în sfera managerială, mai

frecvent graţie sintagmei „managementul calităţii” sau „managementul calităţii totale”, în

învăţămînt se conturează similarităţi relevante. Fiecare manager de proiect, printre funcţiile sale

de bază recunoaşte asigurarea calităţii proiectului de intervenţie educaţională, aceasta

constituindu-se după cum urmează:

- calitatea formării profesionale

- calitatea proiectării demersului didactic

- calitatea predării

- calitatea dirijării procesului de învăţare şi a învăţării, ca atare

- calitatea relaţiilor elev-elev, elev-profesor, elev-părinte, profesori-părinţi

- calitatea feed-back-ului şi a evaluării

- calitatea procesului educaţional în general

- calitatea rezultatelor obţinute de fiecare elev în parte etc.

Standardele de performanţă ce se urmăresc a fi atinse prevăd o tipologie complexă de valori

intelectuale, morale, estetice şi tehnologice. În cazul proiectelor, adesea este privită aprecierea

calităţii din punctul de vedere al clientului, în primul rînd., elaborîndu-se indicatori cantitativi şi

calitativi la solicitările beneficiarilor, la proces şi la rezultate. În acest sens fundamental,

garantarea calităţii în cadrul proiectului este importantă pentru:

11

- a mulţumi clientul / iniţiatorul proiectului;

- a analiza şi a îmbunătăţi permanent procesele din interiorul instituţiei, care

implementează proiectul;

- a păstra controlul asupra costurilor;

- a menţine şi a spori mulţimirea şi motivaţia angajaţilor;

- a minimiza riscurile;

- a menţine / îmbunătăţi reputaţia instituţiei implementatoare de proiect.(Lessel,

p.80)

În acest sens, P Drucker afirmă că „inovarea este unealta caracteristică a

întreprinzătorilor, mijlocul prin care ei exploatează schimbarea ca pe o posibilitate de a realiza

diferite afaceri sau servicii” (pag.22) Managementul proiectului promovează valorificarea

spiritului întreprinzător, care, în viziunea lui Drucker, „nu este nici o ştiinţă şi nici o artă, ci

practică, avînd desigur şi o bază de cunoştinţe”, pag.7. Suntem martorii economiei, unor soceităţi

avansate, bazate pe dezvoltarea unui spirit întreprinzător.

Un factor hotărîtor, care garantează calitatea în cadul proiectelor este managementul

schimbărilor. Obişnuiţi să afirmăm tot mai des în ultimul timp ca singura constantă din lume

este „schimbarea", ne dăm seama în acelaşi timp că putem face planuri perfecte, dar nu putem

garanta pentru fiecare schimbare care ar putea interveni. Cu cît proiectul este mai lung, cu atît

este mai probabil sa ne confruntăm cu schimbări. Conform surselor de referinţă, atestăm că

există un număr de aspecte legate de schimbare care pot aparea într-un proiect, care ţin de

conţinut, de configurare şi altele, dar cele mai importante sunt cele de conţinut. În acelaşi timp,

practicienii ne avertizează că, dacă privim la motivele pentru care proiectele nu au succes, sunt

de obicei rezultatele a doua probleme: fie că echipa nu a petrecut destul timp definind lucrul, fie

că este vorba de o lipsă de management al conţtinutului. Chiar daca managerul de proiect a făcut

o treabă bună în definirea conţinutului, partea cea mai grea constă în managementul proiectului

avînd în vedere conţinutul acceptat. Scopul managementului schimbării conţinutului este de a

proteja viabilitatea cartei de proiect aprobate si cererile aprobate. Cu alte cuvinte, carta

proiectului defineşte conţinutul general al proiectului, iar cererile de finanţare definesc detaliile

livrabilelor. Echipa proiectului s-a angajat la o dată limită şi un buget bazat pe aceasta definiţie a

conţinutului la nivel înalt şi detaliată. Daca livrabilele se schimba pe parcursul proiectului (de

obicei asta înseamnă că respectivul client vrea articole noi), estimările de cost, efort şi durata pot

să nu mai fie valabile. Totuşi, vestea bună este că managementul conţinutului are legatură cu

convingerea sponsorului sa ia deciziile care vor rezulta cu schimbăari ale conţinutului

proiectului.

12

Managementul configurării este termenul dat identificării, găsirii şi managementului

tuturor bunurilor proiectului şi a caracteristicilor bunurilor. În unele organizaţii acest proces este

mai ingust denumit numai ca managementul bunurilor materiale.

Proiectul se poate confrunta şi cu alte schimbări, care nu apar în mod neapărat sub

managementul schimbării conţinutului sau managementului configurării. Aceste schimbări pot fi

grupate într-o categorie generală de management al schimbării, gen, necesitatea de înlocuire a

unui expert.

Există trei definiţii de bază ale managementului schimbării. Prima şi cea mai evidentă

definiţie este că termenul se referă la sarcina de gestionare a schimbărilor. Gestionarea

schimbării este ea însăşi un termen care are cel puţin două dimensiuni: prima dimensiune se

referă la efectuarea de modificări într-un mod planificat, gestionat, sistematic. Acesta e scopul de

a pune în aplicare mai eficient noi metode şi sisteme într-o organizaţie în curs de desfăşurare.

Modificările care vor fi gestionate intră aici şi sunt controlate de către organizaţie. Cu toate

acestea, aceste modificări ar putea proveni de la evenimente din afară. A doua dimensiune de

gestionare a schimbării acoperă răspunsul la schimbările asupra cărora organizaţia exercită un

control redus sau nul; modificările care rezultă din activităţi cum ar fi legislaţia, revoltele sociale

etc.

Managementul schimbării se poate referi, de asemenea, la o zonă de practică profesională şi

aceasta este baza pentru a doua definiţie a termenului. Consultanţii independenţi pot acţiona ca

agenţi ai schimbării pentru a-şi ajuta clienţii să gestioneze schimbările cu care se confruntă, sau

pentru a-i ajuta să adopte o abordare proactivă, pentru a schimba prin preluarea sarcinii de

gestionare a schimbărilor inevitabile. În aproape toate cazurile, procesul schimbării este tratat

separat de specificul situaţiei. Agenţii profesionali ai schimbării îşi asumă sarcina de gestionare a

procesului de schimbare, prin colaborarea cu managerii de organizare şi utilizatorii care cunosc

specificul. A treia definiţie a managementului schimbării se bazează pe conţinutul sau subiectul

problemei. Aceasta constă în principal în modele, metode şi tehnici, instrumente, aptitudini şi

alte forme de cunoaştere care participă la practica managementului schimbării.

(www.tenstep.ro//managementul schimbarii)

Organizaţiile care lucrează pe bază de proiecte sau care implementează parţial anumite

proiecte conştientizează tot mai mult că procesul de conducere a schimbărilor trebuie să se

producă prin accentuarea laturii creative a managemenului, caracterizîndu-se prin flexibilitate şi

diversitate. Aceste atribute favorizează schimbarea prin generarea, dezvoltarea continuă şi

transpunerea rapidă în practică a ideilor noi, impulsionate de managementul eficient al unui

proiect, care solicită din partea managerilor în profesionalism înalt, „pentru a identifica, a

înţelege, a recunoaşte nevoia de schimbare, pe de o parte, iar pe de altă parte de a acţiona în

13

sensul implementării acesteia.” (Androniceanu, p. 149) Planul operaţional de implementare ne

sugerează metodologia pentru implementarea schimbărilor în condiţiile laturii creative a

managementului.

ACTIVITĂŢI DE ÎNVĂŢARE ŞI EVALUARE

1. Definiţi conceptul de management al proiectului, din diverse unghiuri de vedere, reprezentînd

definiţiile date într-o hartă sau un grafic conceptual.

2. Analizaţi caracteristicile manageriale ale unui proiect de succes şi încadraţi-le într-un anunţ de

lansare a unui anumit proiect.

3. Argumentaţi conexiunile ce există între managementul proiectelor şi alte tipuri de

management şi demonstraţi beneficiile/serviciile aduse de acestea managementului proiectului de

intervenţie. Documentaţi-vă suplimentar în Wikipedia cu privire la aria acoperită de fieacre tip

de management.

management general:______________________________________________________

management educaţional___________________________________________________

managementul comunicării_________________________________________________

managementul resurselor umane_____________________________________________

management strategic_____________________________________________________

management financiar_____________________________________________________

managementul timpului____________________________________________________

managementul riscului_____________________________________________________

managementul stresului ___________________________________________________

4. Formulaţi o concluzie generală cu privire la conceptul integrator acoperit de

managementul proiectului de intervenţie.

5. Scrieţi cîte o recomandare pentru managerii/echipele de proiect la fiecare interconexiune a

MPIE cu alte tipuri de management, în vederea respectării valorilor promovate de acestea.

14