1
Universitatea Alexandru Ioan Cuza - Iai
Facultatea de Economie i Administrarea Afacerilor Departament Management, Marketing, Administrarea Afacerilor
Prof. dr. Ioan Ciobanu Conf. dr. Ruxandra CIULU
MANAGEMENT STRATEGIC
Suport de curs
2014-2015
2
CUPRINS INTRODUCERE ........................................................................................................... 3 1. MISIUNEA FIRMEI......................................................................................................5 2. OBIECTIVELE FIRMEI..............................................................................................6 3. STRATEGIA FIRMEI .............................................................................................. 9 3.1. Noiune ..................................................................................................................... 9 3.2 O via de tactic pentru o zi de strategie ................................................................. 11 3.3. Modaliti de formulare strategic ........................................................................... 18 3.4. Implementarea strategiei ......................................................................................... 20 4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE ............................................... 22
4.1.Dominarea global prin costuri ......................................................................... 26 4.1.1 Efectul experienei .......................................................................................... 26 4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor .......................................................... 29 4.1.3. Limitele curbei experienei i pericolele strategiei costului ............................ 31
4.2. Strategia diferenierii ........................................................................................ 34 4.3. Concentrarea ..................................................................................................... 43
4.3.1. Concentrarea vertical ................................................................................... 44 4.3.2. Concentrarea orizontal ................................................................................. 44
5. STRATEGII CONCURENIALE SPECIFICE FIRMEI ..................................... 45 5.1. Strategii ofensive i defensive ............................................................................ 45
5.1.1. Strategiile ofensive pentru obinerea avantajului concurenial ........................ 45 5.1.2 Strategiile defensive pentru protejarea avantajului concurenial ...................... 50
5.2 Strategii situaionale n funcie de poziia competitiv a firmei ....................... 51 5.2.1 Strategii n sectoarele fragmentate .................................................................. 51 5.2.2. Strategiile liderilor ......................................................................................... 53 5.2.3. Strategiile challengerilor i ale urmritorilor .................................................. 54 5.2.4. Strategii pentru afacerile slabe ....................................................................... 55 5.2.5.Strategiile pentru inversarea crizei .................................................................. 56
5.3. Strategiile antreprenoriale ................................................................................ 57 5.3.1. Aruncarea n lupt a tuturor resurselor ........................................................... 58 5.3.2. Lovirea zonelor libere .................................................................................... 58 5.3.3. Imitaia creatoare ........................................................................................... 58 5.3.4. Judo-ul antreprenorial .................................................................................... 59 5.3.5. Breele ecologice ........................................................................................... 60 5.3.6. Schimbarea valorilor i a caracteristicilor....................................................... 61
BIBLIOGRAFIE ......................................................................................................... 64 Capitole n limba englez (surse bibliografice la final): Corporate strategy and diversification Internationalization strategy Mergers, acquisitions and alliances Leadership and strategic change
3
INTRODUCERE
Scopul abordrii strategice a firmei este minimizarea riscurilor de a grei precum si crearea condiiilor performanei superioare prin dezvoltarea coerenei procesului i a rigorii metodologiilor de aciune.
Succesul firmelor occidentale tine, in mare parte, de calitatea strategiilor, chiar mai mult dect de tehnologii sau resurse financiare.
Strategia nu este planificare, chiar daca aceast activitate are un aport util; ea nu este marketing, dei cunoaterea dinamicii pieelor este esenial; ea nu este coordonarea diferitor funciuni, chiar dac aceasta este necesar in executarea strategiei.
ntr-un mediu tot mai turbulent, pregtirea strategic a firmei opereaz cu dou extreme: 1. informaia disponibil este destul de bogat pentru a permite aciuni strategice precise; 2. atitudinea cea mai frecvent este espectativ pn cnd se identific tendine nete. Aceasta din
urm devine mai periculoas n msura n care crete vizibil cadena schimbrilor. Firma se confrunt cu
urmtoarele dileme: a) dac ateapt ca certitudinea s creasc, risc s fie surprins de o criz; b) dac se
mulumete cu informaiile disponibile, acestea sunt foarte vagi pentru a declana manevre strategice definitive.
n toate cazurile se pune problema reaciei progresive la semnalele slabe. Aa cum un tenismen ncepe s se mobilizeze nainte de a cunoate traiectoria, viteza i efectul mingii adversarului, firma va proceda la o pregtire, n principal, axat pe creterea flexibilitii sale pe baza unui incrementalism
permanent (practic decizional care se exprim prin tatonare sistematic i naintare n pai mici). Un alt neajuns este managementul pe baz de regul pus la punct de birocratism. Desigur,
normativitatea este necesar, regulile structurilor i procedurilor fiind printre cele mai utile. Dar, a ajunge s conduci exclusiv pe baz de reguli reprezint simptomul unei maladii serioase. Un management
eficient nu se asigur printr-o succesiune de acte independente, ci tot mai mult prin acte coerente integrate ntr-un sistem.
Observarea reuitelor i eecurilor unor firme arat c strategiile pure care neglijeaz
cererile partenerilor interni i externi, de exemplu, controlul fuziunilor, controlul polurilor,
mbogirea muncii expun firmele tot mai mult la contraperformane severe. La noi persist o anumit confuzie ntre termeni ca: evoluie, inovaie, modificare, mutaie,
transformare, adaptare. Din punct de vedere semantic, acetia pot fi definii astfel: evoluie: o suit de transformri mergnd n acelai sens, dup o graduare relativ lent sau
format din etape succesive; inovaie: introducerea, ntr-un lucru stabilit, a ceva nou, nc necunoscut; modificare: aciunea de a schimba un lucru fr a-i altera esena; mutaie: schimbarea rapid i cu efect permanent a caracteristicilor ereditare sau
fundamentale; transformare: trecerea de la o form la alta sau aciunea de a da un alt aspect; adaptare: ajustarea unui organism la condiiile interne i externe asigurndu-i perenitatea. Un impact important asupra strategiilor firmei l prezint urmtorii factori:
4
psihologici, ce corespund noilor ateptri ale oamenilor, de exemplu, n domeniul calitii vieii induse de creterea competenelor i care conine ideologii individualiste;
culturali, legai de dezvoltarea cunotinelor , de schimburi, de mijloace de comunicare i care asigur transformarea valorilor i mentalitilor tradiionale (declinul motivrii securitii economice n
favoarea cutrii plcerilor i autoexprimrii salariailor); sociologici, legai de evoluia normelor i a modurilor de via, explozia cadrelor tradiionale
de activitate (fenomen multinaional, schimburi ntre indivizi, grupurile sociale, naiunile din ce n ce mai
dezvoltate i complexe); tehnologici, care promoveaz actele moderne de progres tehnic; n prezent asistm la o
perioad de o mare turbulen tehnologic, att cantitativ ct i calitativ, ceea ce incit firmele s
reflecteze la ceea ce numim uzina viitorului sau ntreprinderea supl; economici, determinai de micri de concentrare i fuziune, dar i de accentuarea dramatic a
dezechilibrelor internaionale. Au intrat n limbajul economic obiective compuse precum sociotehnie sau socioeconomie ceea ce demonstreaz intensificarea micrii de interaciune permanent dintre om
i natur. Gndirea strategic este: inovatoare: bazat pe analiz i experien. Ea are multiple surse de informaie i caut noi
conexiuni ntre idei i concepte strine. sistemic: ea evit explicaiile unidimensionale i schemele cauzale prea simple. Gndirea
strategic procedeaz la o nelegere holistic a firmei n care imaginaia, intuiia i flerul au un rol
important. practic: ea nu const n salturi periculoase n conjuncturi, ine seama de motenirea
trecutului i de ritmul de schimbare al oamenilor i instituiilor. Managerii romni sunt tot mai preocupai de domeniul strategiilor concureniale, acesta fiind
strns legat de cunoaterea sectoarelor de activitate i a concurenilor. Domeniul strategic a oferit pn
acum puine tehnici analitice pentru aprofundarea acestor cunotine. n plus, tehnicilor existente le
lipsesc profunzimea i complexitatea necesare. Cu toate c economitii studiaz structura sectoarelor
economice, ei o fac din perspectiva politicii publice, motiv pentru care cercetarea economic nu a dat
rspunsurile ateptate de managerii firmelor. Studiul strategiilor firmei este un demers raional i obiectiv, o filosofie a managerului firmei
deschise spre exterior. El ofer sistemul structural necesar pentru descrierea i evaluarea strategiei,
legnd-o de comportamentul firmei i nelegnd sursele avantajului competitiv. Aceasta cu att mai mult cu ct strategia nu mai este doar o optic general, ci acea configuraie particular a activitilor pe care o
adopt firma comparativ cu rivalii si. Fiecare strategie trebuie s se ncadreze n regulile comportamentului convenional dezirabil din
punct de vedere social, reguli care au la baz normele de etic i politic public. Regulile nu pot produce
efectul dorit dac nu anticipeaz corect modul n care firmele reacioneaz din punct de vedere strategic la ameninrile i oportunitile ivite pe pia.
Studiile strategice la nivelul firmei elaborate la noi, apelndu-se adesea la firmele de consultan, s-au axat pe tratarea problemelor din perspectiva unei firme diversificate i nu din perspectiva sectorial, ori au luat n considerare numai un aspect al structurii sectorului de activitate, cum ar fi evoluia
5
costurilor, scpnd din vedere complexitatea i diversitatea formelor de concuren din acele sectoare de activitate.
n multe ramuri ale economiei noastre firmele mici i mijlocii le depesc n performan pe cele
mari. Chiar i acolo unde mrimea i segmentul de pia sunt asociate cu performan superioar, ele sunt
adesea rezultatele altor avantaje competitive, nicidecum cauzele acestora. n prezent, sarcina cea mai urgent a strategiei noastre economice este dinamizarea produciei i
creterea produsului intern brut. Fr acest obiectiv fundamental nu se poate vorbi de soluionarea nici
unei probleme social-economice cheie. Trebuie stimulat cointeresarea salariailor pentru o munc de mai bun calitate i mai mult
creativitate. Acestea vizeaz egalitarismul n veniturile salariailor, care trebuie eradicat, ca i monopolul
asupra locului de munc (indiferent de atitudinea salariatului fa de munc), socializarea pierderilor (unii
le creeaz, alii le asaneaz). Altfel spus: este necesar s se fac o delimitare net ntre munc i trndvie,
ntre succes i insucces. Criza economic nu este o slbiciune trectoare a economiei, o simpl depresiune cum au mai
fost attea n trecut, ci manifestarea economic a unei rsturnri mai vaste, care pune sub semnul
ntrebrii concepia despre lume i care influeneaz ansamblul rilor lumii1. Didacticismul i numeroasele acte de caritate promovate de unele guverne postdecembriste
cum sunt: creterea iraional a salariilor, reducerea normelor de producie, scderea produciei fizice au
constituit un veritabil cal troian al economiei, avnd ca efect imediat deformarea eticii muncii i perpetuarea periculoas a vechiului reflex de dezinteres a unor lucrtori fa de soarta i rezultatul muncii
lor. Autoritile trebuie s adopte o atitudine mult mai activ fa de descoperirile tiinifice i
tehnice contemporane. Fr aceasta nu se poate vorbi de o dezvoltare social-economic mai accelerat. Romnia are nevoie nu numai de reforme economice profunde pentru a reduce decalajul economic ci i de adaptarea sa la cerinele noii revoluii tiinifice i tehnice mondiale.
Noile noiuni i reprezentri economice nu sunt practic nsuite de ctre cei vizai odat cu
trecerea la economia funcional de pia. Realitatea arat c stereotipurile nvechite persist mult timp n
gndirea economic. O economie de pia liber cu adevrat funcional implic nu numai relaii economice
complexe, ci i cristalizarea unei culturi eficace a iniiativei economice. Ea implic i o schimbare de
natur psihologic (onoare, profesionalism, legalitate i patriotism).
1. MISIUNEA FIRMEI
Misiunea unei firme reflect viziunea manageriatului asupra a ceea ce respectiva organizaie
ncearc s realizeze sau s devin pe termen lung. Misiunea n sine reprezint o formulare care
precizeaz cine este, ce face i ncotro se ndreapt organizaia. Aceasta poate fi o companie mic abia
intrat n afaceri, un gigant industrial precum Arcelor-Mittal Galai, dar i o organizaie non-profit.
1 Michel Didier, Economia:regulile jocului, Editura Humanitas, Bucureti, 1994, p. 46
6
Aadar misiunea personalizeaz firma ntr-un anumit sector i i dau o identitate i o direcie de evoluie specifice. Primul pas n definirea unei misiuni l constituie nelegerea i definirea tipului de
afacere n care compania se afl deja. n definirea domeniului de activitate trei factori sunt foarte importani:
1. nevoile consumatorilor ceea ce este satisfcut? 2. grupurile de consumatori cine este satisfcut? 3. tehnologiile folosite cum sunt satisfcute nevoile?
De multe ori, misiunea este o afirmaie cu caracter general. Totui ea trebuie s fie suficient de
precis pentru a marca zona real de interes a afacerii, altfel nu are nici o valoare practic. O dat precizat, misiunea trebuie comunicat managerilor inferiori i tuturor celorlali angajai
ntr-o manier clar i generatoare de inspiraie. Repetarea ei zilnic ntr-un stil provocator i convingtor va ndrepta atitudinea i comportamentul subordonailor n direcia dorit.
Misiunea are ntotdeauna o dimensiune limitat n timp, diferii factori de influen determin
schimbri n structura pieelor i tehnologiilor, n gesturile i preferinele consumatorilor. Formularea misiunii trebuie, la rndul ei, s urmeze noile tendine pentru c o misiune bine aleas pregtete firma
pentru viitor.
2. OBIECTIVELE FIRMEI
Pn n momentul n care misiunea este transpus n obiective de performan msurabile iar managerii lucreaz sub presiunea realizrii de progrese n direcia dorit, misiunea reprezint doar bune
intenii. Obiectivele sunt stabilite pentru fiecare compartiment al companiei, att pe termen lung ct i
scurt. Obiectivele pe termen lung definesc deciziile care trebuie luate acum pentru atingerea performanelor viitoare i impun balansarea efectelor pe termen lung. Obiectivele pe termen scurt indic
viteza de micare a companiei pe drumul ales, precum i nivelul de performan intit. Obiectivele de performan trebuie s fie stabilite n termeni msurabili, de realizat n intervale
precizate. Este vorba, deci, de a specifica ct de mult i pn cnd ntr-o manier stimulativ dar realizabil. Obiectivele nu trebuie s includ sintagme precum maximizarea profiturilor sau minimizarea costurilor i nici nu pot s ncorporeze ceea ce managementul companiei consider c ar fi
deosebit de frumos. n stabilirea unor obiective realizabile se caut un echilibru ntre condiiile exterioare
ntreprinderii i performanele de care aceasta este capabil. De aceea, n acest moment, sarcinile de stabilire a obiectivelor i de creare a unei strategii pentru atingerea lor devin interdependente.
Filozofia firmei de succes precizeaz c dac un compartiment este suficient de important pentru a exista, atunci el este suficient de important pentru a avea obiective de performan i o strategie de
realizare a lor. Aceast viziune sugereaz cel puin dou tipuri de proces n stabilirea obiectivelor: de la
vrf la baz i de la baz la vrf. Procesul de tip vrf-baz este cel mai utilizat pentru c definete mai clar ce rezultate sunt
ateptate i cine rspunde de realizarea lor; n acelai timp, se realizeaz o coeziune a aciunilor i
deciziilor luate n diferitele pri ale companiei. n procesul de tip baz-vrf, obiectivele ce rezult din sugestiile nivelurilor inferioare pot s nu
fie coerente din punct de vedere strategic i, chiar mai mult, pot s nu corespund cu prioritile
conducerii de vrf.
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
7
n majoritatea firmelor originalitatea formulrii procesului nu e att de important precum interaciunea dintre nivele ierarhice astfel nct obiectivele, strategiile, bugetele i procedurile sufer un
proces continuu de ajustare. Fazele procesului de alegere i natura obiectivelor strategice ale firmei se prezint n fig.1. Managerii strategi admit c maximizarea profitului pe termen scurt nu este cea mai bun abatere
pentru a susine expansiunea i profitabilitatea pe ansamblu. n scopul asigurrii performanei pe termen lung, planificatorii strategi stabilesc obiectivele n
apte domenii. Un prim domeniu este profitabilitatea. Abilitatea oricrei firme n cele din urm, depinde
de atingerea unui nivel acceptabil al profitului. Firmele conduse efectiv strategic au drept caracteristic profitul exprimat prin ctiguri pe aciune. Aceasta are puin relevan deoarece profitul nu se aplic
dect la o economie static, imobil i nchis. n cadrul unei economii deschise, n perpetu mutare,
dominat de risc, incertitudine i schimbare, profitul nu exist dect dac este vorba de profitul efemer al
inovatorului autentic, aa cum remarca J. Schumpeter2.
2 D. Bell, Crise et renouveau de la thorie conomique, Bornuel Publisud, Paris, 1986, p.33
Situaia existent i evoluiile sale posibile
Scopuri vizate (rezultate dorite)
Analiza cauzelor (i determinismele)
Interese sau mize prioritare
Identificarea ecarturilor i posibilitilor - frne, pericole i oportuniti, - fore i slbiciuni, - mijloace i restricii etc.
Cercetarea diferitelor soluii alternative
Identificarea criteriilor de alegere
Decizia: alegerea unei aciuni i concepia
proiectului realizrii corespunztoare
Incertitudini
1 2
3
4
5
Fig. 1 Principalele faze ale procesului de alegere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
8
Un alt domeniu ce atrage atenia n stabilirea obiectivelor este productivitatea. Firmele care i
sporesc sistematic productivitatea i asigur, pe cale de consecin, i creterea permanent a
profitabilitii. Poziia concurenial a firmei constituie al treilea domeniu ce prezint interes n formularea
obiectivelor strategiei. De exemplu o firm poate stabili drept obiectiv o durat de 5 ani pentru a trece de la poziia a 5-a la a patra ntr-un anumit sector industrial.
Al patrulea domeniu avut n vedere este dezvoltarea resurselor umane. n scopul gestiunii sarcinilor proprii de munc, trebuie evideniate disfunciile, care reduc dramatic randamentul profesional. Inamicul principal este netiina de a ne pregti fizic, spiritual i volitiv pentru aceast etap de
concentrare. Aceast netiin se acumuleaz printr-o dozare nejudicioas a efortului diurn, printr-o suprasolicitarea sau subsolicitare a disponibilitii creative, din anxieti afective, din aspiraii i triri
submediocre, dintr-o anormal ecologie a timpului liber. Performana uman n planul exerciiului profesional, dar i al actului creativ, se ntemeiaz pe
renvarea, reinstruirea i readecvarea rapid a disponibilitilor creative i pe relansarea competenelor,
n funcie de reevaluarea propriilor motivaii. Relaiile interpersonale pot constitui un obiectiv. ntotdeauna firmele caut relaii bune cu
salariaii si dezvoltnd managementul participativ. Managerii sunt convini c nivelul productivitii
muncii depinde n mare msur de ataamentul salariailor fa de firm. Al aselea domeniu vizat este conducerea tehnologic. De exemplu, CATERPILLAR
TRACTOR COMPANY i-a asigurat devreme reputaia i poziia dominant crend centrul inovaiilor tehnologice.
Un ultim domeniu ce preocup managerii n momentul stabilirii obiectivelor l constituie relaiile
publice. Munca depus vizeaz nu numai dezvoltarea reputaiei prin produse i servicii la preuri moderate ci i responsabiliti fa de comunitate. Pentru aceasta se stabilesc aciuni caritabile i
educaionale. Principalele caliti ale obiectivelor pe termen lung sunt: 1) s fie acceptabile. Managerii sunt
nclinai s continue obiective ce sunt potrivite preferinelor lor. Ei pot s ignore sau chiar s blocheze
realizarea obiectivelor ce i jignesc. De exemplu, promovarea unui produs alimentar nenutritiv; 2) s fie flexibile. Obiectivele sunt adoptate la schimbrile imprevizibile ale concurenei i prognozei cu privire la mediu. n acelai timp, ar putea fi atins ncrederea salariailor deoarece ajustarea obiectivelor flexibile le
poate afecta slujbele; 3) s fie cuantificabile. Lordul KELVIN spunea: Dac nu putei msura, rezultatele voastre sunt nesatisfctoare. Vom evita formulri de tipul mbuntiri substaniale i vom accepta, de
exemplu, obiectivul creterea beneficiului unei investiii pe linia produselor realizate cu 4% pe an; 4) s fie motivante. Studiile arat c salariaii sunt foarte eficieni atunci cnd obiectivele se bazeaz pe un substrat motivaional suficient de nalt pentru a provoca, dar nu att de nalt nct s frustreze sau att
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
9
de jos nct sa fie uor de realizat. Problema este aceea c indivizii i grupurile difer n ceea ce
privete concepia lor cu privire la ce este destul de nalt. De regul, un obiectiv clar ce provoac un
grup, frustreaz un altul i prezint interes minim pentru al treilea. O recomandare valoroas este ca obiectivele s fie stabilite pentru grupuri specifice. Dezvoltarea
acestor obiective cere timp i efort, dar sunt mai uor de motivat; 5) s fie adaptabile particularitilor
firmei. Obiectivele trebuie s fie potrivite cu inta firmei exprimat prin misiune. Obiectivele ce nu coincid cu misiunea firmei pot submina intele acesteia. De exemplu, dac misiunea firmei este creterea
orizontal, obiectivul reducerii datoriei cu 5% ar fi nepotrivit; 6) s fie inteligibile. Managerii de la toate nivelurile ierarhice trebuie s neleag ce este de realizat precum i criteriul major dup care se evalueaz
performana lor. Problemele majore ale firmei trebuie soluionate participativ. Este necesar s nvm s
tolerm greelile. Dac acestea sunt penalizate, oamenii le ascund cu toate consecinele ce decurg; 7) s
fie realizabile. Turbulena crescnd i influena dezvoltrii operaiunilor internaionale ale firmei creeaz incertitudini care conduc la diluarea coninutului obiectivelor stabilite. De exemplu, creterea aberant a preului ieiului va afecta negativ vnzrile de bunuri de folosin ndelungat, n special, automobile.
Una dintre cele mai complicate probleme cu care se confrunt managerii este stabilirea prioritii obiectivelor. Unele sunt inevitabil conflictuale. Conflictele apar adesea ntre firm i obiectivele
afacerilor sau ntre afaceri i obiectivele funcionale. Unele strategii i obiective operaionale aproape
ntotdeauna sunt conflictuale.
MOTTO: Exist cinci tipuri de firme: cele care acioneaz, cele care cred c acioneaz, cele care urmresc cum acioneaz alii,
cele care se ntreab ce se ntmpl i cele care habar nu au c se ntmpl ceva
Anonim
3. STRATEGIA FIRMEI
3.1. Noiune
Noiunea de strategie provine din epoca antic a Greciei. Iniial, n antichitatea greac timpurie,
termenul strategos se referea la rolul generalului care comanda o armat. Ulterior a dobndit sensul de arta a generalului, referindu-se la abilitile psihologice i comportamentale care ddeau posibilitatea generalului s-i ndeplineasc rolul. n timpul lui Pericle (450 . H.), accepiunea strategiei era de calitate managerial (administrativ, oratorie, putere), iar pe vremea lui Alexandru cel Mare (330 . H.) strategia se referea la abilitatea de a desfura forele pentru a coplei dumanul i de a crea un sistem unitar de guvernare global. Aceast ultim accepiune a fost utilizat secole de-a rndul, n cea mai mare parte a abordrilor militare, extinzndu-se, ncepnd cu secolul al XX-lea i n economie.
Generalul CLAUSEWITZ afirm c strategia este arte de a nu lupta dect n poziia de
superioritate. Dicionarul Larousse prezint strategia ca fiind arta de a dirija mijloacele n vederea victoriei.
MadalinaEvideniere
10
n domeniul managementului, strategia este arta dirijrii unui ansamblu de dispozitive pentru a
atinge un obiectiv. M. PORTER afirm c strategia este arta de a construi avantaje concureniale ce pot
fi aprate pe o perioad lung de timp. R. A. Thitart considera c strategia este ansamblul deciziilor i aciunilor cu privire la alegerea
mijloacelor i articulrii resurselor n vederea atingerii unui scop. Igor ANSOFF3 definete strategia ca fiind ansamblul criteriilor de decizie care ghideaz
comportamentul unui agent economic, de exemplu: 1. criterii ce permit msurarea performanelor actuale i viitoare ale firmei. Criteriile calitii
sunt denumite orientri, iar cele cantitative, obiective; 2. regulile care reglementeaz raporturile firmei cu mediul su: ce tehnici de producie
trebuie puse la punct, unde i cui vinde produsele i cum i asigur avantajul asupra concurenilor. Acest
ansamblu de reguli formeaz cuplul produs-pia sau strategia comercial; 3. regulile care guverneaz raporturile interne i procedurile din interiorul firmei cunoscute
sub numele de strategie administrativ; 4. regulile pe care le urmeaz firma pe piaa cotidian a activitilor, numite mari orientri
operaionale. Ideea sa forte este de a nu angaja lupta dect pe terenul n care firma deine atuuri. Acestea pot
fi: costul, calitatea, service-ul, proximitatea etc. Ceea ce conteaz este c, pe terenul ales, s aib mai multe atuuri dect concurentul. n caz contrar, soluia este una singur: replierea strategic.
Strategiile competitive nu decurg din analize, ci dintr-o stare de spirit aparte, n care perspicacitatea i voina de neclintit de a realiza o anumit miz induc un proces de gndire intuitiv,
creativ, i unul raional. Strategul nu respinge analiza de care nu se poate, de altfel, lipsi cu uurin. Cu toate acestea, el nu o folosete dect pentru a stimula procesul creativ, pentru a-i testa ideile, pentru a le evalua implicaiile strategice, pentru a se asigura de punerea n practic reuit a ideilor spontane i
absolut noi, ncrcate de speran i care, altfel, n-ar avea nici o ans de a se concretiza4. Se constat c intuiia inteligent i imaginaia primeaz n raport cu deducia. Strategia definete cile i mijloacele ce permit firmei s progreseze spre obiectivele eseniale n
condiii mai bune: dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Strategia nu poate fi totalmente autonom, voluntarist, stabilit apriori. Criza actual
accentueaz nc acest neajuns. n aceste condiii, sarcina managerilor const n: 1. trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a firmei, n termenii nevoilor, a
segmentelor de pia, a gamei produselor i serviciilor, n timp i spaiu, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor;
2. a ine seama de posibilitile oferite de mediu i pia, ca i de mrimea riscului, a restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante.
n opinia noastr, strategia firmei este ansamblul deciziilor destinate adaptrii, n timp i spaiu, a resurselor firmei la oportunitile i riscurile mediului n mutare constant.
Din perspectiva firmei, elaborarea strategiei este un exerciiu continuu. n timp ce misiunea i
obiectivele pe termen lung pot rmne neschimbate ani de-a rndul, strategiile evolueaz permanent ca rezultat al schimbrii mediului extern i intern ale firmei.
3 I. Ansoff, Strategi du dveloppment de l`entreprise, Les Editions D`Organisation, Paris, 1989, p.110
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
11
Dou sunt aspectele eseniale pe care se sprijin alegerea strategiei concureniale5. Primul este atractivitatea sectorului de activitatea din punctul de vedere al profitabilitii pe termen lung i factorii care o determin. Al doilea se refer la factorii determinani ai poziiei concureniale dintr-un sector de activitate. O firm dintr-un sector foarte atractiv poate totui s nu realizeze profituri atractive, dac a ales o poziie competitiv slab. Invers, o firm ntr-o poziie competitiv excelent se poate afla ntr-un sector att de slab nct s nu fie foarte profitabil. 3.2. O via de tactic pentru o zi de strategie
Calculul riscului sau eliminarea riscurilor inutile necesit date pertinente pentru stabilirea
prognozelor serioase i a unui plan de aciune optimizat n ceea ce privete riscurile. Limitarea riscului,
dup ce s-a calculat miza fiecrei pierderi n parte, nltur aciunea a crui risc poate fi fatal. Pe de alt parte, proiectele strategice fr riscuri au toate ansele s nu fie rentabile.
Prezervarea libertii de aciune este principiul care echilibreaz i calmeaz concentrarea
forelor. Aceasta ns este necesar numai pn la un punct, care nu va lsa nici o cale de repliere n caz de eec. Supravegherea unei liberti de aciune, n aceste condiii, presupune c au fost conservate
rezerve i exist planuri de schimbare ce permit redesfurarea parial a forelor pe un alt teren.
Planificarea strategic const n inventarierea precis n avans a posibilitilor i calculul celor mai
avantajoase ipoteze de evoluie. Aadar, un punct-cheie pentru reuita strategic este capacitatea de schimbare rapid a
planurilor i structurilor. O strategie trebuie s rspund mai multor caracteristici: 1. formularea sa vizeaz orientrile generale, care vor permite firmei s-i amelioreze poziia ; 2. strategia servete conceperii proiectelor datorit unui proces de explorare. Ea va permite mai
nti, limitarea explorrilor sale la sectoarele ce vor fi determinate, apoi respingerea posibilitilor n
contradicie cu aceasta; 3. strategia devine inutil n msura n care procesul de explorare este deja orientat spre
sectoarele preferate; 4. n momentul formulrii strategiei este imposibil de enumerat-toate posibilitile care vor fi
descoperite. Formularea se va baza pe informaii incerte, incomplete i foarte generale cu privire la
tipurile alternativelor ; 5. cnd explorarea face s apar alternative particulare; noi informaii, mai puin generale, te
poi ndoi de buna fundamentare a strategiei originale. O strategie reuit impune apelarea permanent la
feedback; 6. cum strategia i obiectivele servesc selecionrii proiectelor, ele pot fi croite similar, dei sunt
net distincte. Obiectivele sunt scopurile pe care firma i le-a fixat, n timp ce strategia este mijlocul de a le atinge. O strategie valabil n funcie de obiective sigure i poate pierde valoarea sa cnd obiectivele organizrii se schimb;
7. n definitiv, strategia i obiectivele sunt interschimbabile, n funcie de timp i de nivelurile
ierarhice. Astfel, criterii certe de performan (de exemplu, segmentul de pia) pot fi un obiectiv, la un
4 K. Ohmae, Inteligena strategului, Teora, Bucureti, 1998, p.42
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
12
moment dat, i o strategie altdat. Pe de alt parte, tiind c obiectivele i strategia sunt puse la punct la
diferite niveluri ierarhice, ceea ce este strategie la un ealon superior de management devine obiectiv la
un ealon inferior6. Constituirea atuurilor, a superioriti1or este esenial i d gndirii strategice profunzime n
timp. n configurarea. concurenial acestea vizeaz: 1. cunoaterea profund a unui domeniu dat; 2. inovaiile (produse sau procedee) sau know-how-ul asigur un avantaj de cost sau de
performan n raport cu ceilali concureni. Managerii ar trebui s respecte sistematic deviza: Noi nu
abordm un produs fr un avantaj de cost de 15-20% fa de concurenii actuali"; 3. necesitatea proteciilor juridice: brevete, mrci de fabric sau de produs, controlul unei
resurse-cheie, deoarece, de multe ori, inovaia tinde spre imitaie, care are puin valoare competitiv ; 4. unele protecii au la baz economiile de scar i cele de antrenare (avantajul concurentului
care are mai mult experien acumulat asupra produsului). Combinarea acestora asigur avantajele
poziiei dominante (leadership) ; 5. constatarea c firma nu este o main, ea fiind format din oameni care nu ofer dect o mic
parte din capacitile de iniiativ, de creativitate i de ataament. Toate acestea corespund cu ceea ce strategii numesc nivelul energiei"; tiina ridicrii deasupra mediei nivelului energiei salariailor si
constituie pentru firm un atu strategic major7. Pentru ntreprinderea mic ce decide singur, esena strategiei este un coninut, un fapt pe care l
sesizeaz, o idee tehnic sau comercial adesea foarte precis i un plan de aciune care se va aplica. n
acest caz, strategia este o emanaie exterioar firmei i calitatea sa depinde prea puin de management :
ea depinde de talentul strategului cu privire la segmentarea fin i creativ: ntr-o prim accepiune, un segment produs-pia este o dat constatat, care rezult din varietatea produselor i a tipurilor clienilor sau consumatorilor. Aceasta este o analiz util, dar prea static i banal pentru a fi singurul suport al
unei strategii. n a doua accepiune, un segment produs-pia poate deveni o structur care se descoper. Ideile
sale conductoare sunt : 1. segmentarea fin i creativ predispus strategic const n identificarea grupelor produse-
clieni ce pot aduce un avantaj economic durabil n raport cu concurenii ; 2. efectuarea unei asemenea segmentri permite firmei s se diferenieze, deoarece : 2.1. piaa nu este omogen ; clienii difer prin nevoile i structura costurilor necesare pentru a
rspunde ; 2.2. concurenii sunt identici ; produsele i tradiiile lor antreneaz structuri de costuri diferite. Legturile i elanul uman constituie avantaje notabile ale micilor challengeri, dar nu sunt mai
puin legate de personalitatea managerilor. Ele sunt culese de echipa managerial care a tiut s orienteze
o bun strategie; instaurnd n ntreprindere un spirit de comunicare deschis; de rspundere, de ajutorare
interpersonal i ntre compartimente, n vederea obiectivelor comune, a deciziei participative motivnd
puternic elanul uman.
5 Menionm c exist i strategii relaionale, care ocolesc concurena dur la nivelul sectorului de activitate. 6 Philippe de Woot, Strategie et management, Dunod, Paris; 1970, p: 47.
7 A. Thompson Jr., A. Strickland III, Strategic management. Concepts and Cases, Irwin Homewood, Boston, 1987, p. 44.
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
13
Strategii trebuie s cunoasc importana deosebit a moralului trupelor" care avanseaz ca
infanteria n cmp : n ritmul celor mai leni. Strategia definete cile i mijloacele ce permit ntreprinderii s progreseze spre obiectivele
eseniale : dezvoltarea armonioas i cuplajul riguros cu mediul actual i viitor. Deci, cnd tii i vrei s
faci, dar nu tii exact cum, atunci este nevoie de o strategie. Aceasta este caracterizat prin faptul c nu se tie ce trebuie fcut n etapa urmtoare, nainte de a ncheia etapa precedent. Este vorba de strategie
numai dac : 1. obiectivele devin explicite ; 2. managementul mijloacelor este raional n raport cu obiectivele, adic satisface dou criterii : 2.1. coeziune intern ; mijloacele i aciunile s nu devin antagonice ; 2.2. coeziune extern ; mijloacele s asigure obinerea rezultatelor dorite. n aceste condiii,
sarcina esenial a managementului const n : a) trasarea pentru fiecare etap de dezvoltare a ntreprinderii, n termenii nevoilor, a segmentelor
de pia, a gamei produselor i serviciilor, n spaiu i timp, a cmpului de activitate optim, compatibil cu resursele i potenialul actual i viitor ;
b) luarea n considerare a posibilitilor oferite de mediu i pia, ca i a mrimii riscului, a
restriciilor i a concurenei pe care le prezint diferitele variante posibile. n toate aceste cazuri, manageriatul opereaz cu decizii. Ele se pot clarifica n urmtoarele trei categorii :
i) deciziile operaionale, al cror scop este obinerea exploatrii curente cu maximum de profit :
fixarea tarifelor, promovarea vnzrilor, programe de producie, nivelul stocurilor ; ii) deciziile administrative, care vizeaz structura managerial a firmei i achiziionarea
resurselor : rapoarte ierarhice, organizarea muncii, reelele comunicrii i informaiei ; iii) deciziile strategice, care intereseaz produsele i pieele pe care firma le alege, obiectivele
sale de dezvoltare i orientrile care se dau: strategii concureniale generice. Pentru delimitarea mai net a acestor decizii trebuie s se apeleze la urmtoarele lor
caracteristici8 (v. tabelul nr.1). Tabelul 1
Caracteristici Decizia strategic Decizia curent 1. impactul 2. durata 3. reversibilitatea 4. dimensiunea 5. mediul 6. timpul 7. obiectivele 8. informaia 9. structurarea 10. modelele
global lung slab pluri
variabil variabil
vagi parial, agregat
slab euristice
local scurt
puternic mono
dat restrictiv
clare larg, fin puternic
algoritmice
8 A.Ch. Martinet, Strategie; Vuibert, Paris, 1983, p. 12
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
14
11. nivelul 12. natura
ridicat antreprenorial, creaie
variabil gestiune
Prima diferen fundamental dintre decizia strategic i cea curent vizeaz impactul asupra
firmei. n timp ce o decizie tactic are un efect local, ntr-un sector al firmei (de exemplu, modificarea amplorii unei campanii de promovare a vnzrilor), o decizie strategic provoac, n mod normal,
consecine pe ansamblul ntreprinderii : echilibrul financiar, gama produselor, procesul de producie,
reelele de concesiune, imaginea mrcii etc. n mod obinuit, o decizie strategic nu are o etichet bine precizat i pune n joc mai multe
obiective : profitabilitatea, creterea, securitatea, fiecare fiind mai mult sau mai puin clar formulate. O decizie tactic urmrete s ating un obiectiv general destul de clar (de exemplu, reducerea
costurilor de producie cu 10%). Tacticianul poate apela la un anumit numr de raionamente relevante n
domeniul su de competen, n timp ce strategul este copleit de mulimea variabilelor i a parametrilor pe care trebuie s o ia n considerare. n acest caz; el este obligat s apeleze la metode euristice, care
permit. n principal, structurarea problemei i apoi descoperirea cmpului soluiilor posibile. Aadar se impune o analiz fin i exhaustiv pentru deciziile tactice i o mare capacitate de
sintez pentru deciziile strategice ; aplicarea sistematic a metodelor riguroase pentru primele i mai
mult conceptualizare pentru ultimele. Formularea strategiei este n mod inerent diferit de la situaie la situaie, dar i dinamic. Este
diferit de la caz la caz pentru c esena formulrii unei bune strategii este ndemnarea antreprenorial
n poziionarea i organizarea mediului su pentru a se menine pe drumul pe care se fac numai faptele
bune i necesare. Ceea ce este bun i o strategie potrivit pentru un agent economic nu este necesar s fie
bun i potrivit pentru un alt agent economic, chiar dac cei doi sunt n aceeai ramur. Aceasta pentru c situaia difer de la un agent economic la altul i de la o perioad la alta.
Strategia este aproape ntotdeauna un amestec de mutri anterioare, micri de desfurare i noi
aciuni n definire. n afar de situaiile de criz, cnd noi strategii trebuie elaborate aproape peste noapte i de cazul firmelor noi, strategia este format treptat, n piese, pe msur ce evenimentele se desfoar i
experiena managerial se acumuleaz. O strategie, n cea mai mare parte, nou de-a lungul unor lungi perioade de timp este semnul unui management de proast calitate care creeaz haos intern n confuzia
clienilor. Muli manageri, mai ales n economiile de tranzacie, pun la ndoial necesitatea elaborrii unei
strategii. Ei tind s aib mai mult ncredere n comoditatea principiului vnznd i fcnd, pe loc dect n fora unei strategii pe termen mediu sau lung. Desigur, aceast atitudine va caracteriza ntotdeauna
indivizii care se descurc i nu pe cei implicai n afaceri de anvergur.
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
15
Stilul de moment poate nregistra un succes relativ numai n cazul unei mici afaceri n dezvoltare ntr-un sistem concurenial fragmentat; totui, aplicarea lui n managementul oricrei firme de dimensiuni mari ar conduce la dezorganizare i prbuirea ntr-un interval scurt, de cteva luni.
Fr o strategie i o linie de aciune global firma se va chinui ineficient s genereze un rspuns
coerent la situaiile i problemele cu care se confrunt. n plus, ea are nevoie de strategii pentru a-i depi rivalii, a manevra n situaiile periculoase i pentru a-i concentra eforturile. Etapele reflexiei strategice se prezint n fig. 2.
Definirea
obiectivelor
Analiza mediului
Analiza meseriilor
firmei
Analiza potenialului
firmei
Studiul sinergiilor medii/potenialiti
Etalonarea strategiilor posibile
Strategia oportun
Coerena finaliti/strategii
e
Impactul asupra structurii i a mijloacelor
Actualizare
Planuri tactice Obiective Programe de aciune Mijloace
Criterii
Materializarea
Msurarea rezultatelor
Aciuni corective
Strategie realizabil
oportuniti/pericole fore/slbiciuni
faza strategic faza tactic
Fig. 2 Etapele reflexiei strategice
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
16
n general, marea firm diversificat, numit i corporaie, are trei niveluri de elaborare i implementare a strategiei (fig. 3): 1. nivelul de corporaie; 2. nivelul de afacere; 3. nivelul funcional9.
Fig. 3 Modelul gestiunii strategice Sursa: Ch. Cadiou, Le redploiement stratgique de l`entreprise, Les Editions d`organisation, Paris, 1990, p. 156
Strict legate de strategii, politicile companiei ofer cile de urmat n luarea deciziilor, fiind
destinate coordonrii etapei de formulare a strategiei cu cea de implementare. Succesul unei firme depinde n mod fundamental de politicile i strategiile alese, acestea trebuie
s fie n concordan cu resursele de care dispune firma, cu caracteristicile domeniului de activitate i ale
mediului extern. n cazul n care nu mai corespund, trebuie modificate sau abandonate n favoarea altora. Strategia de corporaie analizeaz modalitile de dezvoltare a unui portofoliu strategic
echilibrat i profitabil pentru multiplele sale activiti. Deciziile se refer la tipurile de afaceri n care
firma este sau ar trebui s fie implicat, fluxurile financiare sau circulaia altor tipuri de resurse ntre departamentele, relaiile dezvoltate ntre firm i grupurile cheie din mediul su exterior, precum i
posibilitile de cretere a rentabilitii investiiilor. Strategia de afaceri apare la nivelul diviziei i este conceput pentru a mbunti poziia
concurenial a produselor i serviciilor corporaiei n interiorul unui sector sau al unui segment de pia
9 T. Wheelen, D. Hunger, Strategie Management and Business Policy, Addison-Wesley Publishing Company, 3 edition, 1989, p. 10
Misiuni i obiective
Plan strategic
Misiuni i obiective
Obiective
Obiectiv
Strategie
Strategia
produsului
Planul sectorului de
activitate
Planul
produsului
Plan funcional
Management corporatist
Control Stocarea resurselor
Business
Management
Produse servicii
Domeniul funcional
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
17
precizat. Deciziile apar ca urmare a segmentrii activitilor unei corporaii n funcie de produse, piee,
tehnologii sau alte criterii. O poziie concurenial bun este ntotdeauna consecina existenei unui
avantaj concurenial precum: cost mai mic, accesul la anumite piee sau reele de distribuie, gam de
produse mai larg sau imagine de marc mai bun, toate acestea evaluate n comparaie cu situaia
firmelor concurente. Strategiile de succes la acest nivel au ca scop crearea unei competene distinctive
ntr-una sau mai multe activiti funcionale ale companiei i apoi utilizarea acestor competene n deschiderea unui avantaj concurenial.
Fig. 4. Ierarhizarea obiectivelor i strategiilor n cadrul CMN
O competen distinctiv reprezint ceva ce firma face foarte bine n comparaie cu rivalii si.
Aceast competen se poate referi la CD, know-how, capacitate de producie, distribuie, service sau orice alt aspect important n crearea, producerea i vnzarea produselor firmei.
Din alt punct de vedere, strategia afacerii trebuie s coordoneze diferitele activiti funcionale astfel nct obiectivele diviziei s fie atinse.
Principalul obiectiv al strategiilor funcionale este maximizarea productivitii resurselor. Aceste strategii sunt definite de setul de decizii luate de manageri pentru a rula un anumit domeniu al afacerii: CD, producie, distribuie, marketing, finane, resurse umane, sisteme de informaie etc.
Aciunile desfurate la nivel funcional trebuie s conduc la realizarea obiectivelor de performan ale
nivelului sprijinind, n acelai timp, strategia de afacere imediat superioar. Cele trei niveluri ale strategiei definesc o ierarhie a acestora pe marca corporaiei. Ele
interacioneaz i presupun o coordonare att a strategiilor ct i a obiectivelor strategice. De fapt, planul strategic al unei companii este o colecie de strategii.
Misiunea firmei
Obiective organizaionale
Strategii organizaionale
Misiunea afacerii
Obiective pe afaceri
Strategii de afaceri
Obiective funcionale
Strategii funcionale
Obiective departamentale
Strategii departamentale
Nivelul I Firma
Nivelul II Afacerea
Nivelul III Divizia
Nivelul IV Departamentul
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
18
3.3. Modaliti de formulare strategic
Agenii economici rezolv diferit sarcina formulrii strategice. Unii i elaboreaz planurile
strategice fr a se conforma unei proceduri metodologice. n acest caz, o persoan sau un grup restrns
efectueaz opiunile strategice cheie. Avantajul acestei ci este acela c d managerului o mai mare
flexibilitate n ajustarea la schimbrile mediului. Unii manageri cred c sunt strategi mai eficieni cnd
sunt liberi s acioneze nengrdii de o procedur de planificare strategic. Cu toate acestea, tot mai multe firme recunosc utilitatea deosebit a planificrii logice i
cronologice de tip strategic. Exist patru modaliti de formulare strategic : 1) elaborarea de jos n sus ; 2) elaborarea de sus
n jos ; 3) elaborarea interactiv i negociat ; 4) abordarea semiautonom. 1. Elaborarea de jos n sus Iniiativele formulrii strategice sunt luate la nivelul subunitilor i, apoi, urc prin structur
pentru aprobare i integrare cu strategiile elaborate n alte subuniti. Nivelul strategiei finale unete
strategiile diferitelor subuniti. La nivelul acestora, strategia este croit s urmeze circumstanele
particulare cu dominanta centrat pe consolidarea poziiei celei mai favorabile; alte noi iniiative tind s fie continuri ale activitilor prezente.
Mai mult, un mare numr de manageri din subuniti cunosc bine detaliile strategice i
operaionale ale firmei, de aceea participarea la formularea strategiei este mai curnd larg dect ngust.
Managementul corporatist poate fi neoficial implicat n faza elaborrii strategiei, exercitnd o influen
de sus n jos aa cum a fost strategia asamblat. Acest tip de management ateapt, adeseori, ca toate
subunitile s foloseasc aceeai documentaie standardizat pentru a susine strategia i a o prezenta
spre aprobare. Dezavantajul principal al formulrii strategiei de jos n sus este acela c, ntruct strategia
fiecrei subuniti este specific, agregarea tuturor acestor strategii ntr-una de tip corporatist poate s duc la un conglomerat lipsit de unitate i care nu se potrivete cu resursele i obiectivele firmei ca
ntreg. n cele din urm, se accept mai multe strategii de afaceri, fiecare elaborat izolat de celelalte i n
concordan cu specificul propriu, pstrnd ns o direcie comun. Procesul formulrii strategiei de jos n sus tinde s fie ntreprins cu o anumit regularitate. ntre
fazele formulrii, managerii subunitilor sunt concentrai, n principal, asupra sarcinilor de implementare
a strategiei. 2. Elaborarea strategiei de sus n jos Aceast metod se aplic la agenii economici pentru care formularea strategiei este recunoscut
ca fiind domeniul managementului corporatist. Spre deosebire de prima metod, numai o mic parte dintre managerii firmei sunt implicai direct n procesul formulrii strategiei. Strategia este, astfel, o
reflectare a judecii manageriatului superior despre cum este mai bine s se ating obiectivele finale,
orice conflict care poate aprea n subuniti fiind eliminat la nivel central (sunt binevenite sfaturile
managerilor de la nivelurile inferioare). Elaborarea de sus n jos duce la un plan strategic coerent pentru manageriatul i obiectivele centrale. Strategia central este apoi divizat n strategii i linii strategice
pentru fiecare subunitate. Managerii subunitilor i ai compartimentelor funcionale implementeaz
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
19
prile lor din planul strategic, ridicnd noi ntrebri i cernd aprobarea pentru a modifica atunci cnd
este necesar directivele centrale. 3. Elaborarea interactiv i negociat Managerii diverselor niveluri ierarhice formuleaz mpreun strategia ntreprinderii i strategia
afacerii cu influene n amonte i n aval: Planul strategic nu este singurul produs al managerilor. Mai curnd, procesul de formulare strategic este participativ i negociativ, reflectnd legtura dintre
obiectivele firmei i nivelul cunotinelor managerilor cu privire la particularitile fiecrei afaceri.
Negocierea i deliberarea n timpul formulrii strategice sunt ndelungate, dar acestea sunt compensate
prin rapiditatea cu care se aprob i se implementeaz strategia adoptat. Procesul formulrii strategice implic scurte explozii de activitate n fiecare subunitate pe
msur ce managerii firmei au n vedere negocierea succesiv a strategiei fiecrei subuniti. Practic,
rolul manageriatului superior nu const n reformularea obiectivelor strategice ale managerilor subunitilor, ci n a da form modelelor strategice ale afacerilor individualizate ntr-un portofoliu de strategii centrale care este compatibil cu resursele, obiectivele i direciile firmei. Orice conflicte care
apar ntre strategia firmei i strategia propus de subuniti sunt rezolvate prin negociere. Strategiile noilor afaceri trebuie s fie selecionate de ctre manageriatul superior n vederea
cercetrii detaliate i a negocierii. 4. Abordarea semiautonom Aceast modalitate se distinge prin activiti independente de formulare strategic, att la
nivelul firmei, ct i la nivelul afacerilor: n acest ultim caz, strategia este astfel formulat nct s
corespund condiiilor i obiectivelor particulare ale fiecrei subuniti. La nivelul firmei, formularea i reevaluarea strategic sunt mai mult sau mai puin continue, cu
accentul pus pe identificarea unor noi direcii, evaluarea apariiei ameninrilor i a oportunitilor;
deciderea noilor afaceri i prioritile ce se vor ataa afacerilor care vor rmne in portofoliul firmei:
Esenial este ca managerii s pun accentul pe mbuntirea performanelor portofoliului ca un ntreg,
fr a se implica prea adnc n evaluarea detaliat a strategiei subunitilor i afacerilor. Strategia firmei, odat formulat, poate sau nu s fie introdus cu ndrzneal i pe nelesul
tuturor ntr-un document numit planul strategic. Versiunile scrise, dei clarific i rezum elementele de strategie primar, pot s nu conin, dintr-un motiv sau altul, un calcul complet la fiecare nivel' i n detaliu asupra a ceea ce este o strategie curent. Multe aspecte ale strategiei rmn ascunse n discuii, n
gndurile neexprimate ale strategilor i n consecinele aciunilor i deciziilor manageriale. Cei din afar
pot s deduc pri din strategia unei firme din aciuni vizibile cum ar fi achiziiile i comportamentele pe
pia. Alte pri ale strategiei pot s apar n rapoarte anuale, conferine i interviuri ale managerilor. Din punctul de vedere al unui manager general, partea important din planul strategic nu este
ceea ce apare n documentaie sau ceea ce poate fi vzut de ceilali. Este ceea ce are n minte managerul
general - planul su mental, dialogul continuu cu el nsui, corelarea a ceea ce este pe hrtie cu ceea ce a fost stabilit i ceea ce a fost deja executat, preciznd ajustrile ce se impun n lumina noilor evenimente
i circumstane. Creterea rapid a complexitii formulrii i execuia strategiei fac indispensabil planificarea.
Dac se asociaz i variabila timp, exist dou tipuri de planificare (vezi fig. 5).
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
20
Alegerea aparine firmei. Ea poate opta ntre planificarea diferenial (planuri programe bugete) i planificarea strategic i operaional integrat.
Fig. 5. Planificarea logic i cronologic n ntreprinderi n cadrul planificrii difereniate se disting urmtoarele faze: 1) Analiza i diagnosticul poziiei strategice ale firmei. Aceasta conduce la examinarea detaliat
a potenialitilor interne ale firmei i la evidenierea dezechilibrelor majore. 2) Politica general i misiunea firmei, innd seama de jocul puterii (acionari, lobism, putere
public). Acestea sunt traduse n obiective strategice suficient de precise pentru a fi discriminant, servind ca ghid de aciune.
3) Planul strategic. Confruntarea diagnosticului cu obiectivele permite evidenierea unei abateri strategice ntre poziia pe care firma o va atinge vremelnic, dac va evolua natural i poziia dorit.
4) Planul operaional. Acesta const n traducerea n programe relativ detaliate a aciunilor impuse de manevrele strategice reinute i asigurarea coerenei i fezabilitii lor financiare.
5) Bugetele. Acestea au trsturi normative i restrictive pentru indivizi.
3.4. Implementarea strategiei
Literatura cu privire la implementarea strategiei nu este la fel de dezvoltat ca cea privitoare la
formularea strategiei. Cu toate acestea, este tot mai evident c succesul firmei depinde de implementarea
efectiv a strategiilor. Thomas PETERS i Robert WATERMAN arat c primul atribut distinctiv al firmei pentru
excelen este legat de viziunea sa asupra implementrii10. O strategie executat slab atrage rezultate slabe la fel de uor ca i o strategie slab formulat.
Planificare logic Planificare cronologic
Programe strategice
planificare strategic plan pe termen lung
plan pe termen mediu
plan pe termen scurt planificarea tactic
Bugete anuale
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
21
Implementarea este, n esen, o ndatorire administrativ i de comportament, n timp ce
formularea strategiei este mai analitic. Implantarea apare ca rezultat al managementului operaional n
timp ce formularea este un produs al managementului strategic. Implementarea strategiei este procesul prin care ideile devin aciuni prin dezvoltarea unor
programe, bugete i proceduri. Acest proces poate implica schimbri n cultura, structura i stilul de
management ale firmei. Scopul administrativ este crearea de similitudini ntre modul obinuit de operare i aciunile impuse de execuia strategiei.
Cele mai importante similitudini sunt ntre: strategie resurse interne, strategie cultur i proceduri interne i strategie structur de recompens. ntr-un mediu ntr-o continu micare, schimbrile nu pot fi prevzute cu precizie, de aceea, uneori, scenariul nu se realizeaz. Firma
prevztoare va introduce strategiile contingente sau de rezerv, aplicabile imediat, bazate pe ipoteze
diferite. La acestea se adaug strategia ocurent, ce provine dintr-o oportunitate ce nu are nimic n comun cu strategia iniial, bazndu-se pe intuiia i imaginaia managerilor, dar i pe omisiunea reactualizrii strategiei iniiale.
Managerul general are un rol important n comunicarea obiectivelor prioritare i a strategiei i de a ntri angajarea emoional a salariailor firmei n planul strategic. Pe lng clarificarea i aprarea
obiectivelor i strategiilor mpotriva eroziunii interne ca i mpotriva atacului extern, apar diferite situaii
n care managerul general trebuie s conving, s inspire ncredere, s propun, s asculte, s preia conducerea unor situaii dificile. n pilotarea procesului de implementare a strategiei, managerul general
are posibilitatea s diferenieze activitile firmei i s ajute la instalarea unui tonus de entuziasm i
motivaie care duc la crearea personalitii firmei. Exist i o alt latur a rolului de manager strategic. ntotdeauna, politicile firmei se aeaz ntr-
un tablou strategic. Trebuie s tii exact cnd s accelerezi, cnd s ncetineti, cnd s faci
compromisuri i cnd s sporeti ceea ce oamenii sunt capabili s fac, dar nu fac. n primul rnd,
salariaii firmei sunt fora principal de implementare a strategiei i vehiculul prin care strategia trebuie s fie fcut s aib succes. De asemenea, este important s se lucreze intens la stimularea i ncurajarea
curentului de idei i propuneri de la baz spre nivelurile ierarhice superioare. Pe lng faptul c
managerul general nu-i poate asuma toate deciziile importante i nu poate manevra personal toate problemele manageriale, exist un numr limitat al ideilor unei persoane pe care aceasta le poate adopta.
Astfel, este esenial s implice atia oameni ct este necesar n elaborarea unor moduri de a transforma planul strategic n aciuni zilnice i s-l fac s mearg.
Aadar, sarcina managementului general de implementare a strategiei este aceea de a da form,
de a croi structura managerial, relaiile neoficiale i schema sarcin- -autoritate-buget-recompens-stimulent la specificul cerinelor planului strategic al firmei. Scopul este de a menine energiile i
resursele firmei grupate n jurul obiectivelor i strategiei i de a evita capcana de a lsa munca i funciile
s fie focalizate n jurul activitii i a problemelor. Nimeni nu poate admite c numai deoarece oamenii
sunt ocupai i muncesc din greu, sperana pentru obinerea rezultatelor i a performanelor va aprea.
Din acest motiv funcia de implementare a strategiei i de execuie este, n mod inerent, una de
transpunere a planului strategic n definirea i organizarea activitilor-cheie, n autoritate i nominalizri, n operaii bugetare, n programe orare i de mai lung durat cu precizarea criteriului de judecare dac
10 Th. PETERS, R. WATERMAN, Le prix de l`excellence, Inter Editions, Paris, 1983, p. 27
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
22
salariaii sau subdiviziunile organizatorice au prestat o munc de calitate i nu numai dac Am atins
obiectivele i a fost strategia la fel de bun cum ar fi fost i n alte circumstane ? ". Toate acestea formeaz un model al procesului de management strategic (fig. 6).
Fig. 6. Procesul continuu al managementului strategic
Fazele 1, 2, 3 conin funcia managementului de stabilire a direciei; combinate, ele constituie
planul strategic al firmei. Faza nr. 4 include toate sarcinile i responsabilitile manageriale asociate cu punerea n practic a planului strategic i atingerea obiectivelor vizate. Faza nr. 5, de evaluare i
reformulare a strategiei, este denumit astfel datorit schimbrii condiiilor externe, apariiilor pieelor i a
dezvoltrilor competitive i a unor circumstane i prioriti interne noi. Uneori este dificil de fcut o distincie strict ntre scop i obiective, ntre obiective i strategie,
ntre formularea strategiei, implementarea i execuia strategiei. n practic, aceste delimitri nu sunt
nelese uniform, ci n maniera acordeon , dei exist preocupri n direcia structurrii ansamblului
obiectivelor. Datoria unui strateg este de a vedea firma
nu aa cum este, ci aa cum va deveni (John W. TEETS, CEO la GREYHOUD, Inc.)
4. STRATEGIILE CONCURENIALE GENERICE Pentru identificarea strategiilor concureniale ale firmei vom apela la tipologia strategiilor
elaborat de M. Porter. El ia n considerare dou criterii fundamentale11: 1) natura avantajelor competitive care sunt dezvoltate de o firm dintr-un domeniu de
activitate strategic (DAS)12 dat;
11 M. Porter, Avantajul concurenial, Editura Teora, Bucureti, 2001, p. 25 12 Domeniul de activitate strategic (DAS) cuprinde un ansamblu de produse i/sau servicii omogene destinate unei pieei specifice avnd factori cheie de succes specifici, pe care concureaz rivalii bine cunoscui ai firmei.
Definirea scopului i
misiunii afacerilor
Formularea strategiei
Stabilirea
obiectivelor performanei
Implementarea i execuia planului strategic
Analiza i evaluarea
performanelor strategice
Redefinire Reciclare la
faza 1, 2, 3, 4 dup nevoi
Reevaluare Reformulare Revizuire
Etapa 1 Etapa 2 Etapa 3 Etapa 4 Etapa 5
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvidenierede retinut
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
23
2) scopul vizat ntr-un DAS, dup cum este cazul: pe ansamblul DAS-urilor sau pe un segment unic de pia.
M. Porter prezint n maniera urmtoare cele trei mari tipuri de strategii (tabelul 2). El consider c toate firmele, ntr-un DAS dat, trebuie s opteze pentru una din cele trei strategii: cele care ezit sau refuz s opteze se vor gsi n declin fiind apoi eliminate de pe pia. Cu toate acestea, constatm c un anumit numr de firme considerate falimentare de ctre M. Porter, se dezvolt cu succes.
Robin Cooper arat c exist un al patrulea tip de strategie, pe care M. Porter l-a neglijat: strategiile de confruntare. Firmele care opteaz pentru aceast strategie sunt contiente c supravieuirea
lor nu se bazeaz pe achiziia avantajelor competitive susceptibile a fi meninute pe termen lung; ele
accept necesitatea de a crea permanent avantaje care nu au un caracter durabil.
Tabelul 2. Avantaj strategic
Obiectiv strategic
Unicitatea ofertei
Pre mic
Tot sectorul
Diferenierea
Dominarea prin
costuri Un segment particular
Concentrarea
Apare, aadar o alt tipologie care conine patru tipuri de strategii diferite (tabelul 3).
Tabelul 3. Tipologia strategiilor generice Tipul de strategie Natura avantajelor competitive Scopul vizat
Dominarea prin costuri Pre de vnzare Toate segmentele de pia ale DAS-ului
Diferenierea Avantaje, altele dect preul de vnzare (de tip calitativ)
Toate segmentele de pia ale DAS-ului
Concentrarea: - cost focus
- difereniere focus
Pre de vnzare Avantaje, altele dect preul de
vnzare
Un segment al DAS-ului
Confruntarea Fr avantaje competitive durabile, dar o rennoire permanent avantajelor competitive prin
creativitate
Toate segmentele de pia ale DAS-ului
Primul criteriu, cel al naturii exacte a tipului de avantaj competitiv care este ales, devine greu de
caracterizat, deoarece firmele sunt tentate s combine, mai mult sau mai puin contient, strategiile dominrii prin costuri cu cele ale diferenierii. Ele caut ceea ce se numete n practic un raport bun ntre
calitate i pre fr s-i asigure avantaje competitive cu caracter durabil. Al doilea criteriu, cel al scopului vizat, nu este uor de identificat, deoarece firmele dezvolt
programe de produse fr s aib o viziune foarte exact a DAS-urilor n care acioneaz. Strategiile de concentrare (focalizare) se clasific astfel:
1) cost focus, adic o concentrare dublat de o strategie de dominare prin costuri, pe un segment particular al DAS-ului;
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
24
2) difereniere focus reprezint o concentrare dublat de o strategie de difereniere, pe un segment particular al DAS-ului.
O strategie de tip cost focus const n propunerea unei oferte inferioare ofertei firmelor care dezvolt strategii de dominare prin costuri. Primul indiciu care relev o strategie cost focus este dat de preurile practicate de firma studiat. Avantajele se vor putea situa la nivelul concepiei particulare a
produselor i/sau serviciilor sau la nivelul unui cost care avantajeaz accesul unui input de producie. Al doilea element luat n considerare este obiectivul vizat. ntr-o strategie de concentrare el
trebuie s fie constituit dintr-un segment de pia bine identificat de firm. O strategie de tip difereniere focus const n propunerea unei oferte mai scumpe dect cea
a firmelor care dezvolt, pe un DAS, strategiile dominate prin costuri a cror ofert este destinat n
special unui segment particular de pia. Firma care aplic strategia difereniere focus se va gsi pe un anumit segment de pia n concuren cu firma care dezvolt strategii de difereniere pe toate segmentele.
Strategiile de confruntare se bazeaz pe avantaje competitive ce nu au caracter permanent, dar pe care firma se strduiete s le nnoiasc ct mai des. Aceste strategii sunt fondate pe triunghiul
supravieuirii.
Firma angajat pe strategia confruntrii va
depune eforturi pentru a modifica frecvent forma acestui triunghi: pentru o perioad de timp i pe una din axe, ea va crea un avantaj competitiv.
Strategiile confruntrii necesit o mare
suplee structural a firmei, un management dinamic
i o capacitate care s nu ntrerup rennoirea sau
crearea de noi avantaje competitive. F. R. David exprim un alt punct de vedere
conform cruia strategiile concureniale generice sunt structurate astfel13: 1. Integrarea n aval, recomandat atunci cnd:
distribuitorii prezeni sunt scumpi sau incapabili de a rspunde nevoilor de distribuie ale firmei;
distribuitorii care ofer o calitate superioar a serviciilor sunt puini i astfel firma care se integreaz n aval obine avantaje competitive importante;
firma deine capital i resurse umane pentru a se integra; 2. Integrarea n amonte recomandat cnd:
furnizorii sunt scumpi sau incapabili de a rspunde necesitilor firmei; numrul funcionarilor este mic i al concurenilor mare; avantajele preurilor stabile sunt importante; firma dispune de resursele necesare;
3. Integrarea orizontal, recomandat cnd:
13 F. R. David, Strategic management, a 3-a ediie, Mac Millan Publishing Company, New York, 1991, p. 31
pre / cost
funcionalitate calitate
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
25
firma funcioneaz pe un domeniu aflat n cretere; economiile de scar asigur avantaje competitive majore; firma dispune de resursele necesare; firma poate ctiga o poziie monopolist ntr-un anumit sector;
4. Penetrarea pieei recomandat cnd: piaa nu este saturat cu produsele sau serviciile oferite de firm; rata consumatorilor cureni poate fi mrit; prile de pia ale concurenilor s-au redus;
5. Dezvoltarea pieei, recomandat cnd: noile canale de distribuie nu sunt scumpe i sunt de ncredere; firma este puternic n sectorul su de activitate; exist piee nesaturate; firma are capacitate de producie neutilizat;
6. Dezvoltarea produsului, recomandat cnd: sectorul de activitate se caracterizeaz prin modificri tehnologice rapide; concurenii ofer produse de calitate superioar la preuri comparabile; sectorul de activitate crete rapid; firma are produse foarte apreciate aflate n faza maturitii;
7. Diversificarea concentric, recomandat cnd: domeniul de activitate este n stagnare sau cretere lent; adugarea de noi produse determin creterea vnzrilor la cele curente; noile produse pot fi oferite la preuri comparabile;
8. Diversificarea de tip conglomerat, recomandat de: sectorul de activitate se confrunt cu scderi ale vnzrilor i profiturilor; piaa nu este saturat;
9. Diversificarea orizontal, recomandat cnd: canalele de distribuie existente pot fi folosite i pentru noile produse; concurena este foarte puternic i sectorul de activitate n stagnare;
10. Joint-Venture, recomandat cnd: competena celor dou firme este complementar; obiectivul urmrit este profitabil; exist nevoia introducerii rapide a unei noi tehnologii;
11. Restrngerea, recomandat cnd: firma are competene distinctive, dar a euat n atingerea scopurilor propuse; deine o poziie slab n sectorul de activitate; firma este ineficient, iar moralul angajailor las de dorit; firma a crescut att de repede nct este necesar reorganizarea sa;
12. Dezinvestiiile se recomand cnd: firma a adoptat strategia restrngerii, dar a euat n realizarea modificrilor necesare; reglementrile guvernamentale amenin firma;
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
26
13. Lichidarea se recomand cnd: firma a urmat strategia dezinvestiiilor i a restrngerii fr succes; singura alternativ a firmei este falimentul; acionarii pot minimiza pierderile prin vnzarea activelor firmei.
4.1.Dominarea global prin costuri
Ceea ce numim strategiile costului constituie strategii care orienteaz prioritar toate eforturile
ntreprinderii spre obiectivul primordial: minimizarea costurilor complete. Acestea includ costul de producie, costurile concepiei, marketingului i cele administrative. Aceste strategii se bazeaz pe
postulatul conform cruia ntreprinderea cea mai competitiv are cele mai mici costuri sau, altfel spus, minimizarea costurilor firmei se fundamenteaz pe avantajul su concurenial.
4.1.1 Efectul experienei
ntr-un mare numr de activiti economice s-a observat faptul c ntreprinderea care are cele mai mici costuri are i cea mai important producie fizic cumulat ; constatarea acestei corelaii a dat
natere conceptului de efect al experienei. Teoria efectului experienei arat c indicatorul costul unitar al produsului descrete constant la
fiecare dublare a produciei fizice cumulate a produsului plecnd din zero. Costul este msurat n uniti
monetare constante i la fiecare dublare a produciei ntreprinderii, n domeniul de activitate considerat,
diminuarea este cuprins n general ntre 10 i 30 % . Reprezentarea grafic a efectului experienei ia forma curbei experienei. Figura 7 ia n considerare sectorul construciei aeronautice civile ; ea descrie evoluia costurilor
msurate n ore manoper pe 0,5 kg greutate a avionului realizat n funcie de producia cumulat a
fiecrui model. D DC 10 (340) Airbus (500) 0 Fig. 7. Curba experienei n construcia aeronautic civil
7 h 6 5 4 h 30 4 h 3 h 2 h 1 h 20 1 h 53` 35`
Mercure (12)
Locheed Tristar (250)
Boeing 747 Boeing 737 (1003)
Boeing 727 (1825)
100 200 400 800 1700
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
27
Dac se reprezint efectul experienei pe scar logaritmic, curba precedent devine o dreapt. Panta dreptei exprim intensitatea efectului experienei; de exemplu, o pant de, 67 % semnific
faptul c la fiecare dublare a produciei fizice cumulate, costul unitar scade cu 33 % . O curb a experienei date nu este proprie ntreprinderii, ci unui domeniu de activitate ; ea se
impune ansamblului firmelor concurente din sector. Numai ntreprinderile bine conduse vor putea s-i reduc sistematic costurile pe traseul curbei
ideale a activitii considerate, celelalte vor nregistra ceea ce se numete deriva costurilor. Cauzele efectului experienei sunt : 1) economiile de scar i efectul taliei ; 2) efectul nvrii i
3) inovaia i substituirea capital / munc. n cadrul primei cauze, costurile unitare ce corespund unei activiti date scad pe msur ce
capacitatea de producie i producia cresc14. Aceste economii de scar in, pe de o parte, de repartizarea
cheltuielilor fixe (cercetare, concepie, publicitate) pe serii mai lungi i, pe de alt parte, de reducerea
costului investiiei pe unitatea de capacitate n cazul n care capacitatea total crete. De exemplu, n
industria automobilului, costul concepiei unui model este un cost fix care va cntri de zece ori mai mult n costul unitar al modelului dac n loc de a produce un milion de uniti se realizeaz numai o sut
de mii, n timp ce capacitile de producie corespunztoare unei producii de un milion de uniti nu vor
nregistra un cost de zece ori mai mare dect cel al echipamentelor necesare pentru a realiza o sut de mii de automobile.
Efectul taliei, mai mult dect economiile de scar, permite firmei s-i ntreasc puterea sa de negociere vizavi de partenerii si i, mai ales, fa de furnizori ; ea va fi astfel capabil s-i asigure aprovizionrile n condiii mai favorabile dect cele acceptate de ctre concurenii mai modeti.
Efectul nvrii, adesea confundat cu efectul experienei, exprim ameliorarea productivitii
muncii. Pe msura repetrii unei sarcini, timpul necesar ndeplinirii sale scade, reducnd astfel costul su. ntr-adevr, un muncitor care repet o operaie i sporete dexteritatea i rapiditatea sa n procesul muncii, n timp ce, n paralel, organizarea muncii n ansamblul su, la nivelul unitilor de producie, se adapteaz tot mai bine sarcinii respective. Efectul experienei este deci funcie de timpul scurs i de
producia fizic acumulat. Cu privire la inovaie i la substituirea capital / munc, acumularea experienei permite
modificarea produsului n sine nainte de a-i suprima elementele superflue sau realizarea lui cu componente mai economice.
Pe de alt parte, procesul de producie se amelioreaz mai ales prin nlocuirea progresiv a
minii de lucru. cu mijloace de producie (substituirea capital / munc). Astfel, realizarea unui televizor color necesita la nceput peste cinci mii de piese elementare ; astzi, datorit ameliorrilor aduse
produsului i procesului su de fabricaie, sunt necesare cinci sute de piese. Pe aceast baz, n rile
dezvoltate, preul unui televizor color a sczut cu 60 % n preuri constante. n cazul n care, pentru o activitate dat, se constat un efect al experienei important, strategia
fireasc a ntreprinderilor aflate n concuren const n acumularea unei experiene ct mai mari, nainte
de a beneficia de costurile cele mai mici. Pentru a avea cea mai mare experien, firmele vor cuta s-i asigure producia cea mai mare i
piaa cea mai important. Strategiile costurilor sunt n realitate strategii de volum.
14 . M. Porter, Strategie concurenial, Editura Teora, Bucureri, 2001, p. 43-45
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaNot autoadezivretine
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
28
Lupta dintre ntreprinderi pentru a ctiga noi piee antreneaz ajustarea preului pieei dup
costurile concurenilor celor mai competitivi, altfel spus, dup producia cea mai important (fig.8).
Fig. 8. Experiena i poziia
concurenial
Graficul reprezint curba
experienei proprie unui domeniu de
activitate. Se constat c, pentru un
pre al pieei dat, firma A are
experien cea mai mare obinnd
marje net superioare fa de firmele B i C. n acest context, alternativele firmelor B i C sunt creterea produciei i a segmentelor de pia sau retragerea de pe pia.
Concurenii dintr-un domeniu de activitate dat ce dein un efect important al experienei trebuie s accepte dou imperative : pe de o parte, ei se vor asigura c, pe msur ce producia lor cumulat
crete, costurile lor vor scdea n ritmul corespunztor curbei experienei activitii. Dac nu se ntmpl
astfel, gestiunea lor este ineficient, iar acumularea experienei se regsete sporadic n costurile lor ; pe
de alt parte, firmele trebuie s-i asigure un segment de pia dominant n domeniul lor de activitate astfel nct s aib producia cumulat cea mai important, experiena cea mai mare i, deci, costurile cele mai mici.
n termeni strategici, conceptul efectului experienei determin firmele s-i centreze efortul pe maximizarea produciei i a vnzrilor, punnd accentul pe controlul costurilor lor. '
Cnd creterea domeniului de activitate este slab sau nul, este foarte dificil s se asigure
evoluia prilor de pia: orice ctig al unui concurent nseamn reducerea produciei pentru ceilali,
ceea ce antreneaz o reacie prompt pentru a conserva propriul segment de pia. Poziiile relative ale fiecrei firme n termenii experienei i, deci, ai costurilor sunt stabile, iar structura concurenial a
domeniului practic ngheat. n cazul n care producia demareaz ntr-un ritm constant sau crete ntr-un ritm lent, rata scderii costurilor tinde spre zero.
Dimpotriv, dac domeniul de activitate cunoate o cretere puternic, costurile continu s
scad rapid. ntreprinderea a crei producie crete mai repede dect activitatea n ansamblul su i
sporete segmentul de pia fr a afecta nivelul produciei concurenilor reducndu-i mai repede costurile. Ea i creeaz astfel un avantaj concurenial.
Efectul experienei apare ca o barier la intrarea intr-un domeniu de activitate. Firmele care n-au fost prezente de la nceput i care n-au putut acumula experien pe msura dezvoltrii lor au un handicap de cost cu att mai mare cu ct panta curbei experienei este mai mare iar producia fizic cumulat a
firmelor dominante mai important. Acest handicap, care nu poate fi anihilat prin recuperarea nivelului produciei cumulate a
concurenilor celor mai bine plasai, joac un rol persuasiv particular (care te face s-i schimbi hotrrea) i menine intrarea pe segmentul nou-sosiilor foarte dificil.
B A
C
Producie fizic cumulat
Experien
C
Cost unitar
Preul pieei
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
29
Creterea domeniului de activitate nseamn pentru firm nevoi financiare importante n
mobilizri (necesitatea sporirii capacitii de producie) i n fonduri de rulment. O evoluie clasic a strategiilor de pre n funcie de maturitatea activitii este prezentat n
fig.9.
Fig.9. Fixarea preurilor i stadiile maturitii
n faza A (demarajul), firma trebuie s-i impun produsul prin
politica preului redus chiar
dac se expune pierderilor. n faza B
(expansiunea), firma menine mai nti nivelul preurilor nainte de a degaja marje care compenseaz pierderile din faza precedent. Dar sosirea noilor concureni sau dorina firmei de a-i menine supremaia provoac o scdere important a preurilor. n faza C (maturitatea propriu-zis), se constat o stabilizare a concurenei, iar n faza de declin (D), firmele nc prezente i vor rentabiliza la maximum poziia lor.
4.1.2. Efectul experienei i analiza costurilor
Pentru a spera la o anumit competitivitate, firma trebuie s controleze principalele costuri ce i
greveaz contul de profit i pierderi. Pe ntregul ciclu economic (aprovizionare, producie, desfacere), aceste costuri variaz de la o activitate la alta i determin o structur a costurilor proprie fiecrui
domeniu de activitate. Se pot astfel identifica factorii-cheie de succes plecnd de la structura costurilor. Controlul celor mai importante elemente ale costului adugat n structura costurilor va asigura firmei un
avantaj concurenial decisiv. n realitate, controlul unui element de cost adugat constituie traducerea financiar a unei
competene. De exemplu, limitarea costurilor distribuiei necesit adoptarea tehnicilor particulare
susceptibile s menin service-ul dorit pe pia diminund costul ofertei. Plecnd de la structura costurilor unei activiti se determin structura competenelor ideale
pentru a reui, aa cum arat tabelul 4. Tabelul 4
Elementele costului adugat Competene asigurate Achiziionarea de materii prime i
materiale Surs de aprovizionare la cel mai bun pre.
Contract de aprovizionare la pre fix Stocuri de materii prime i materiale Securitatea i regularitatea aprovizionrilor
Controlul reelelor de aprovizionare
D C B A
Costuri i preuri
Costuri
Volum cumulat
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
MadalinaEvideniere
30
Alte cheltuieli externe : 1. Cheltuieli de producie
Standardizarea componentelor Substituirea componentelor
Efectele experienei Automatizarea ciclului produciei Ordonanarea seriilor de fabricaie
Rata rebuturilor 2. Cheltuieli comerciale Eficiena forei vnzrii
Eficiena publicitii i a metodelor de promovare
Costul i eficiena service-ului post-vnzare 3. Cheltuieli de distribuie Costul logisticii (al depozitrii i transportului) 4. Cheltuieli de cercetare-dezvoltare Potenialul cercetrii (intelectual, uman,
financiar i tehnic) Deinerea de brevete
5. Cheltuieli cu personalul Politica recrutrii Politica promovrii i salarizrii
6. Cheltuieli financiare Politica ndatorrii Controlul nevoilor n fonduri de rulment
Gestiunea lichiditii i a trezoreriei 7. Cheltuieli cu baza tehnico-material Investiii
In fig.10 se prezint structura costurilor a trei firme care ndeplinesc activiti complet diferite.
Firma A este prestatoare de servicii n sectorul industrial. Se constat c factorul dominant const n
gestiunea costurilor cu fora de munc. Firma B este o ntreprindere industrial de nalt tehnologie ce produce echipamente
electronice. Structura costurilor identific patru factori dominani: aprovizionarea cu componente
electronice, gestiunea costurilor de fabricaie, competena comercial i eforturile de cercetare-dezvoltare. n acest caz, firma va trebui s controleze i s coordoneze simultan cei patru facto