Studiu de caz – Strategii de afaceri

GLAXOSMITHKLINE - FUZIUNEA UNOR EGALI? În acest studiu de caz este vorba despre crearea unui gigant internaţional cu implicaţii care

depăşesc graniţele Marii Britanii, ţara de origine a companiilor Glaxo Wellcome şi SmithKline Beecham. Noua companie proaspăt formată şi-a stabilit sediul în SUA. Acest caz urmăreşte procesul de integrare ca strategie generală şi aşteptările, deliberările şi motivaţiile managerilor şi acţionarilor legate de felul în care au acţionat.

În anii 1990 în Europa se dădea o luptă acerbă între companiile farmaceutice europene locale şi cele americane. Cele mai reprezentative companii europene Pfizer şi GlaxoSmithKline au avut o creştere de 27% (între 1998 şi 1999 o dată cu lansarea pe piaţă a medicamentului Viagra) şi respectiv 29%. Dar în timp ce performanţa companiei Pfizer a rezultat direct din lansarea cu succes a unui nou produs, unii s-au întrebat dacă GSK are capacitatea să genereze şi să susţină o creştere a veniturilor.

SmithKline Beecham În 1989 fuzionează Beecham şi SmithKline. SmithKline nu reuşea să înlocuiască veniturile

rezultate din vânzarea medicamentului de succes Tagamet, dar dispunea în Marea Britanie de o forţă agresivă de vânzări. Beecham era o companie care avusese succes în cercetare în sectorul antibiotice, dar nu avea mărimea şi competenţele necesare pentru a devini un concurent important pe piaţa farmaceutică. Ambele companii se simţeau ameninţate de posibile preluări.

Chiar şi după fuzionare, cu bugetele destinate cercetării şi distribuţiei, noua firmă era în urma unor firme de top ca Glaxo. Totuşi era o firmă nouă cu marketing internaţional şi prezenţă pe piaţa vânzărilor de medicamente.

Glaxo Wellcome În 1995 firma Glaxo şi-a consolidat poziţia pe piaţă şi a preluat firma Wellcome. Glaxo

lansase pe piaţă la începutul anilor 80 medicamentul de mare succes Zantac, medicament care a contribuit cu 43% la veniturile firmei, o mare parte din creşterea companiei Glaxo bazându-se pe succesul acestui produs. Problema era că licenţa pentru acest medicament expira în 1997. Wellcome era vestită pe piaţă pentru abordarea "academică" a pieţei farmaceuticelor, adică multă ştiinţă şi puţin marketing. Rezultatul fuziunii era o firmă mare, a treia ca mărime din Londra şi cea mai mare firmă de cercetare farmaceutică din lume. Intr-adevăr, fuziunea a adus compania Glaxo în anumite arii terapeutice neexploatate înainte (de ex. medicamente antivirale) timp ce Wellcome a beneficiat de disciplina financiară şi de concentrare mai mare. Dar ambele companii erau obişnuite cu "bogăţia". Analiştii se întrebau dacă costurile erau sau nu ţinute sub control, dacă nu cumva Glaxo Wellcome s-a bazat prea mult pe ceea ce avea deja la dispoziţie şi în schimb mulţi erau dezamăgiţi că facilităţile crescute de cercetare şi dezvoltare nu au fost folosite pentru lansarea şi producţia unui nou produs de mare succes.

Naşterea firmei GlaxoSmithKline În anul 1998 fuziunea dintre cele două companii de top britanice părea completă, acţionarii

Glaxo Wellcome deţinând 59,9% din noul grup, lăsând 40,5% acţionarilor firmei SmithKline Beecham. Cu un capital de 110 miliarde de dolari, afacerea urma să creeze cea mai mare companie farmaceutică şi a treia corporaţie din lume. Noua fimră urma să fie condusă de Jan Leschly ca director executiv şi Sir Richard Sykes ca preşedinte. Dar după un weekend de intense negocieri afacerea a eşuat. Explicaţia oficialilor de la Glaxo a fost că nu erau pregătiţi să meargă înainte cu fuziunea în condiţiile stipulate. Varianta neoficială a fost că directorii de la SmithKline pretindeau că Glaxo Wellcome nu erau de acord cu înţelegerea iniţială conform căreia Leschly va fi conducătorul noului colos.

După eşecul fuziunii, SmithKline tot nu avea fonduri suficiente pentru Cercetare & Dezvoltare şi pentru a continua multele proiecte legate de noi medicamente. În timp ce alte firme au continuat cu planul lor de a fuziona, Glaxo a rămas tot fără partener.

În 1998 Jan Leschly iese la pensie, acest lucru redeschizând calea spre fuziune, mai ales că Pfizer începuse negocierile cu Warner-Lambert, urmând să creeze al doilea producător de medicamente din lume.

Alte probleme care au întârziat fuziunea au fost cauzate de Comisia Federală de Comerţ Americană: au obligat GSK să renunţe la medicamentele pentru chemoterapie pentru că provocau greaţă şi herpes. Aceeaşi comisie şi-a exprimat îngrijorarea legată de faptul că noua firmă deţinea monopolul asupra medicamentelor care ajută la lăsarea de fumat. La momentul respectiv cele două firme deţineau un control combinat de 90 % din piaţă prin cele 2 medicamente cheie aflate pe piaţă.

Unii au afirmat că managerii de la GSK nu şi-au închipuit că o astfel de fuziune presupune un proces complicat de proceduri. Alţii că procedurile erau îngreunate de multele fuziuni, alţii că erau influenţate de Campania electorală (care punea problema cheltuielilor din sistemul sanitar). Cert este că managerii se aşteptau la anumite întârzieri dar nu şi-ar fi închipuit că în SUA procedurile legate de puterea monopolului asupra unor clase de terapii avea să întârzie cu mai mult de 10 luni procesul şi negocierile legate de fuziune.

Unul din punctele cheie ale acestei fuziuni a fost faptul că managerii firmei au hotărât mutarea sediului operaţional în SUA, în timp ce sediul firmei avea să rămână în Marea Britanie. Înclinaţia noii firme faţă de SUA din punctul de vedere al stilului şi pieţei i-a uimit pe mulţi, cu atât mai mult cu cât Marea Britanie era sediul ambelor firme şi unul din centrele mondiale de cercetare, dezvoltare şi producţie a medicamentelor. Dar succesul industriei în Marea Britanie era legat tot de cele două principale companii, adică Glaxo Wellcome şi SmithKline Beecham. Unul din motive este faptul că Marea Britanie reprezintă doar 6-8% din piaţă in timp ce SUA reprezintă 45% din piaţă. Europa are o cotă de piaţă de 34% şi restul lumii de 21%. În afara portofoliului mare de produse, nou formata companie avea să fie lider pe patru sau cinci din cele mai mari clase terapeutice, care împreună înseamnă aproape jumătate din piaţa de farmaceutice. Acest lucru completează poziţia de leader pe piaţa vaccinelor. În plus, noua companie deţine medicamente de mare succes pentru astm, depresii, SIDA şi migrene. Medicamente noi erau aşteptate să consolideze poziţia în grupul terapeutic antiinfecţioase, alimentar şi de metabolism, un nou vaccin şi un nou medicament pentru aparatul respirator, compania ajungând astfel la o cotă de piaţă de 7,4% .

Un alt punct cheie al fuziunii era economisirea a 250 de milioane de lire rezultând din cele două operaţiuni de cercetare şi dezvoltare combinate. Aceste economii aveau să fie reinvestite tot în cercetare şi dezvoltare, astfel producându-se cel mai mare buget din lume după cel al companiei Pfizer.

Structura organizatorică Planul noii structuri organizatorice consta într-o combinaţie de centralizare şi

descentralizare. Dezvoltarea medicamentelor şi marketingul urma să fie coordonat de la centru şi se punea problema creării a şase subunităţi numite Centre de Excelenţă, unul în Italia, două în Marea Britanie şi trei în Statele Unite, care urmau să organizeze toate cele 24 de locaţii de cercetare şi dezvoltare din lume. Prin aceasta se spera evitarea birocraţiei. În plus, se spera atragerea de talente prin introducerea opţiunii de pachete de acţiuni pentru oamenii de ştiinţă prin care aceştia primeau cota parte din vânzările produselor la a căror cercetare au lucrat. De asemenea s-a hotărât să se facă marketing şi să se testeze la scară largă uneori pe alte continente, dar cu respectarea strictă a procedurilor. De exemplu, pe piaţa Japoniei se putea intra doar prin parteneriate de marketing.

Sănătatea consumatorului SmithKline Beecham a devenit al doilea producător de pastă de dinţi prin achiziţionarea

companiei Block Drug. Astfel adăugau produsul Sensodyne celorlalte: Aquafresh, Macleans şi Odol. Acestea împreună cu băuturile Lucozade, Ribena şi Horlicks reprezentau o treime din SmithKline Beecham şi 15% din vânzările combinate Glaxo şi SmithKline.

Analiştii se întrebau dacă achiziţia lui Block Drug a reprezentat un angajament faţă de sănătatea consumatorului sau încercarea de a face compania mai puternică pentru a fi mai atractivă în cazul unei vânzări. Dezbaterea legată de rolul acestui segment în portofoliu GSK sugera că noua companie era la o răscruce. Noua companie avea toate ingredientele să devină cea mai bună din business, dar acelaşi lucru era valabil şi pentru Glaxo şi Wellcome sau Beecham şi SmithKline Beckman când au fuzionat.

Întreb ări pentru discuţie: 1). Care sunt motivele pentru care firmele din domeniul fabricării medicamentelor sunt interesate să fuzioneze?

2). Care sunt resursele şi competenţele avute în vedere de cele două companii înaintea deciziei de încheiere a fuziunii?