PERSONALITATI ACCENTUATE IN ACTIVITATILE
ORGANIZATIONALE
TEZA DOCTORAT
MONICA-DELICIA AVRAMESCU
coord. prof. univ.dr. MIHAI GOLU
REZUMAT
Cercetările la care am participat de-a lungul anilor şi experienţa dobândită în dubla
calitate: de cadru didactic universitar şi de psiholog in domeniul resurselor umane
(domeniul bancar), mi-au oferit posibilitatea contactului cu teme majore. În cadrul Bancii
Nationale a Romaniei am iniţiat şi coordonat patru studii mari: „Blocajele comunicarii şi
optimizarea ei in Banca Naţională a României”, „Stilurile de conducere şi eficienţa lor in
sistemul bancar central”, „Stresul organizaţional – cauze şi efecte. Managementul
stresului”, „Impactul psiho-social al denominării asupra populaţiei României”. În cadrul
Facultăţii de Sociologie-Psihologie a Universităţii Spiru Haret, am elaborat cursuri
universitare, toate publicate la Editura Fundaţiei România de Mâine (Psihologie socială –
sub coordonarea prof. univ. dr. N. Radu (1998), Defectologie si logopedie (2002),
Psihologia persoanelor cu nevoi speciale (2007) şi suporturi de curs (2007-2009) pentru
disciplinele: Consilierea educaţională şi a carierei, Psihologie managerială, Teoria
comunicării si negocierii, Laborator de comunicare şi negociere, Tehnici de mediere a
conflictelor şi Psihoterapii umaniste (ultimele cinci cursuri coordonându-le in cadrul
departamentului de studii aprofundate – master).
Alegerea temei pentru teza de doctorat nu a fost intâmplatoare. Lucrând in
domeniul bancar de noua ani, experienţa mi-a aratat ca există o dublă conexiune „parte-
întreg”, respectiv „personalitate-organizaţie”. Tema in sine o consider noua, întrucât
diagnosticarea personalitaţilor accentuate-dominante in activitaţile de tip bancar a fost
puţin supusă unor cercetari sistematice.
Partea teoretica a lucrarii a fost structurata pe patru capitole: Cap.I.
Personalitatea. Personalitatea accentuată, Cap.II Activitatea organizationala. Specificul
activitatii bancare, Cap.III Personalitate si performanta profesionala, Cap.IV
Personalitate. Stil de conducere. Eficienta manageriala.
Studiul a urmărit ca şi componentă constatativă să stabilească tabloul trăsăturilor
de personalitate accentuate (dominante) la personalul din domeniul bancar românesc aflat
în tranziţie, având în vedere faptul că, această perioadă de tranformare prin care trece încă
societatea românească contemporană, afectează nu numai planul economic, ci şi planul
interrelaţional, schimbă motivaţiile oamenilor pentru muncă, nuanţează satisfacţia
profesională, determină adaptări ale planurilor personale de carieră ale tinerilor şi, nu în
ultimul rând, modifică, prin accentuări selective, sfera personalităţii.
Şi în sistemul bancar, ca şi în celelalte tipuri de activităţi organizaţionale, au
apărut, în timp, adaptări ale oamenilor, ale salariaţilor la muncă (întrucât sarcinile au
devenit tot mai complexe, uneori total necunoscute în România), precum şi schimbări ale
cerinţelor posturilor de muncă. Ca urmare, s-au impus, în timp, în fiecare domeniu de
activitate organizaţionala, anumite profile de comportament organizaţional, evaluate ca
dezirabile, fiind asociate în practică cu performanţa profesională în cazul personalului de
execuţie şi cu eficienţa managerială pentru personalului cu funcţie de conducere.
Problema personalităţii prezintă asadar o importanţă deosebită fiind apreciată la
nivel empiric ca esenţială pentru performanţa socială şi profesională a unui individ.
Astfel că, educarea (în sensul dezvoltării) acelor trăsături de personalitate dezirabile
profesional (prin asocierea lor cu succesul, în speţă cu performanţa profesională) într-un
anumit domeniu (bancar în cazul de faţă), reprezintă in opinia noastra o problemă de
mare interes organizaţional şi managerial în viitor.
Adâncind şi diversificând treptat preocupările pentru problematica personalităţii,
am cuprins în sfera investigării angajaţii din domeniul bancar, atât cel de stat, cât şi
privat. La nivelul manifestării trăsăturilor de personalitate, operaţionalizarea ne-a dus
către direcţia grupului uman (de muncă), pentru ca apoi să ajungem la grupul de angajaţi
din domeniul bancar, cu o comparaţie posibilă şi semnificativă între grupul de salariaţi
obişnuiţi, respectiv personalul cu funcţie de execuţie din bănci şi cel format din
personalul de conducere al acestora.
Pentru aceasta ne-am îndreptat atenţia către rolul trăsăturilor de personalitate
(accentuate) în activitatea bancară (specifică) şi către relaţia dintre trăsăturile de
personalitate dominante în profilul salariatului din acest domeniu şi performanţa lui
bancară. Subiecţii aparţinând domeniului bancar au dobândit anumite particularităţi,
specifice, care trebuie studiate şi luate în considerare pentru orice intervenţie ulterioară cu
caracter de optimizare şi dezvoltare profesională şi organizaţională.
Tabloul trăsăturilor de personalitate dominante în domeniul bancar ne-a impus două
direcţii ale cercetării: pe de o parte este vorba despre analiza trăsăturilor de personalitate
dominante (accentuate), specifice domeniului bancar, pe de alta, am urmărit relaţia dintre
aceste trăsături dominante/accentuate de personalitate şi performanţa/eficienţa
profesională în domeniul bancar.
Obiectivul general al cercetării l-a constituit identificarea trăsăturilor de personalitate
dominante (accentuate) în profilul salariatului din domeniul bancar şi a relaţiei dintre
acestea şi performanţa lui profesională.
Obiectivele specifice sunt: stabilirea tipurilor de trăsături accentuate/dominante de
personalitate la salariaţii din domeniul bancar; evidenţierea ponderii tipurilor accentuate
de personalitate la personalul din domeniul bancar; identificarea şi compararea
trăsăturilor de personalitate accentuate/dominante la personalul de execuţie faţă de cel de
conducere din domeniul bancar; depistarea stilurilor de conducere practicate în domeniul
bancar sub influenţa trăsăturilor accentuate/dominante de personalitate, cu identificarea
celui dominant la personalul de conducere din acest domeniu de activitate; descrierea
relaţiei dintre trăsăturile de personalitate accentuate/dominante la personalul de
conducere bancar şi eficienţa lui managerială si corelarea statistică a variabilelor cuprinse
în cercetare.
In cercetare am plecat de la presupunerile urmatoare (ipoteze): în profilul de
personalitate al angajatului din domeniul bancar anumite trăsături de personalitate
prezintă un nivel mai ridicat de dezvoltare, devenind dominante/accentuate; este de
aşteptat ca în profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar următoarele
trăsături de personalitate să fie dominante/accentuate (sa prezinte scoruri ridicate):
Hiperperseverenţa, Hiperexactitatea, Hipertimia, Capacitatea de statut, Responsabilitatea,
Conformismul social, Autocontrolul, Acceptarea de sine, Orientarea spre muncă,
Realizarea prin conformism, Buna impresie, Sociabilitatea, Prezenţa socială, Eficienţa
intelectuală, Amicabilitatea, Orientarea spre aplicarea legii, Flexibilitatea; presupunem că
statutul angajatului în bancă (poziţie de execuţie/conducere) are ca efect unele diferenţe
în profilul trăsăturilor accentuate/dominante de personalitate; este de aşteptat ca la scalele
de personalitate urmatoare: Hiperperseverenţa, Hiperexactitatea, Conformismul social,
Autocontrolul, Orientarea spre muncă, Realizarea prin conformism, scorurile obţinute de
angajaţii cu funcţie de execuţie să fie mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de
conducere; este de aşteptat ca la scalele de personalitate urmatoare: Responsabilitate,
Capacitate de statut, Prezenta sociala, scorurile obţinute de angajaţii cu funcţie de
conducere sa fie mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de execuţie; presupunem că
în profilul de personalitate al angajaţilor cu funcţie de conducere apar în plus (faţă de cel
al angajaţilor cu funcţie de execuţie) următoarele trăsături dominante (cu scoruri
ridicate): Demonstrativitatea, Dominanţa, Leadership-ul ; presupunem că există o relaţie
semnificativă între trăsăturile accentuate/dominante de personalitate specifice
personalului din domeniul de activitate bancar şi performanţa profesională a acestuia;
este de aşteptat ca nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitatepresupuse ca fiind
dezvoltate la personalul din domeniul bancar să coreleze semnificativ pozitiv cu nivelul
performanţei profesionale; presupunem că există o relaţie semnificativă între trăsăturile
accentuate/dominante de personalitate specifice personalului cu funcţie de conducere din
domeniul de activitate bancar şi eficienţa managerială a acestuia; este de aşteptat ca
nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitate presupuse ca dezvoltate la personalul
cu functie de conducere din domeniul bancar sa coreleze semnificativ pozitiv cu nivelul
eficienţei manageriale; presupunem că stilul managerial al angajaţilor cu funcţie de
conducere din domeniul bancar prezintă caracteristici specifice stilului de leadership
tranzacţional; presupunem că variabila gen are efect asupra trăsăturilor de personalitate
identificate ca dominante pentru angajaţii din domeniul bancar; presupunem că vechimea
în activitatea bancară corelează semnificativ pozitiv cu nivelul de dezvoltare a trăsăturilor
de personalitate identificate ca dominante pentru angajaţii din domeniul bancar;
presupunem că vechimea în funcţie de conducere în domeniul bancar corelează
semnificativ pozitiv cu nivelul de dezvoltare a trăsăturilor de personalitate identificate ca
dominante pentru angajaţii cu funcţie de conducere din domeniul bancar.
Eşantionul prezentei cercetări a fost alcătuit dintr-un număr de 240 de subiecţi,
salariaţi în domeniul bancar, dintre care 200 au funcţie de execuţie, iar 40 funcţie de
conducere în băncile de apartenenţă. Dintre aceştia, 177 sunt de sex feminin (personal de
execuţie: 148 şi 29 personal de conducere) şi 63 de sex masculin (personal de execuţie:
52 şi 11 personal de conducere), cu vârsta cuprinsă între 23 – 60 ani. Toţi subiecţii au
studii superioare şi au fost selectaţi din mediul urban (Bucureşti), din 15 bănci comerciale
(centrale şi sucursale ale acestora).
Pentru investigarea trăsăturilor de personalitate presupuse ca dominante în profilul
de personalitate al angajatului din domeniul bancar, am utilizat mai multe metode de
cercetare şi anume: observaţia, ancheta pe bază de chestionar, ancheta pe bază de
interviu si analiza de documente. Tehnicile de cercetare au fost în număr de trei:
chestionarul, interviul şi analiza de documente. Pentru stabilirea tipului de trăsături de
personalitate am utilizat două chestionare: Chestionarul de tendinţe accentuate
Schmiescheck si Inventarul de personalitate California Harrison G. Gough (C.P.I.260).
Pentru stabilirea stilului de leadership al personalului bancar cu funcţie de conducere am
utilizat Chestionarul Mulţifactor Leadership Questionnaire al lui Bruce J. Avolio şi
Bernard M. Bass – Forma 5X (MLQ). Precizăm că atât Inventarul de personalitate
California Harrison G. Gough (C.P.I.260) cât şi MLQ (Mulţifactor Leadership
Questionnaire) au fost obţinute în urma includerii prin concurs într-un grant de cercetare
sub coordonarea D&D Consultants Group SRL (grant de cercetare nr. R088/17.12.2008).
În urma realizării cercetării de faţă, putem creiona un profil specific de personalitate
pentru angajatul din domeniul bancar, profil în care se disting o serie de trăsături
dominante.
1.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar
Din studiul nostru a reieşit că personalul din domeniul bancar investigat are drept
trăsături accentuate/dominante:
- Hiperperseverenţa (exprimată prin dorinţa de prestigiu personal şi profesional,
prin ambiţie extrem de ridicată, uneori susceptibilitate, eventual tuse egoiste, pe
fondul unui sentiment puternic al propriei valori);
- hipertimia (manifestată în comportament prin veselie, dorinţă de acţiune, nevoie
de a vorbi);
- emotivitatea (presupunând existenţa unor reacţii de mare sensibilitate şi
profunzime în sfera sentimentelor subtile, mobilitate a mimicii);
- capacitatea de statut (comportament asertiv social, iniţiativă, activism, atitudine
orientată spre viitor, încredere în sine);
- responsabilitatea (atenţie faţă de cei din jur, respect faţă de norme şi reguli,
respectarea planificărilor stabilite, conştiinciozitate, fiind persoane de încredere,
loiale, echilibrate, organizate, proactive, convingătoare);
- conformismul social (manifestat în comportament prin echilibru, acceptarea
regulilor şi a normelor, acceptarea autorităţii, capacitatea de cooperare,
convenţionalism, constantă);
- autocontrolul (capacitate de a-şi controla impulsurile, emoţiile, frustrările,
tensiunile, dorind să fie acceptate şi admirate de ceilalţi, fiind rezervate,
răbdătoare, gândind înainte de a acţiona, manifestând precauţie în reacţii);
- orientarea spre muncă (orientare puternica spre muncă, spre disciplină, fiind
conştiincioşi, organizaţi, fără să se plângă, persoane integrate profesional, stabile-
fapt explicabil având în vedere şi contextul actual economic);
- realizarea prin conformism (disciplinaţi, ambiţioşi, conştiincioşi, ordonaţi,
muncitori, echilibraţi şi convenţionali, adaptaţi social, perseverând în realizarea
sarcinilor pe care le au de îndeplinit). Au aşadar randament în situaţii caracterizate
prin claritatea obiectivelor, procedurilor şi evaluării, fiind mai puţin competitivi în
situaţii marcate de nestructurare şi ambiguitate.
- impresia bună (angajaţii din bănci se văd pe ei înşişi ca fiind cooperanţi, săritori,
plini de consideraţie la adresa colaboratorilor lor, respectuoşi, politicoşi,
complianţi la reguli, valorizându-şi într-un mod echilibrat propriile idei (fără a
intra în conflict cu ceilalţi), grijulii în a le prezenta celor din jur, mai ales
autorităţii, o imagine favorabilă). Ceea ce rar recunosc aceşti subiecţi este că pot
fi uneori oportunişti sau moralişti.
- sociabilitatea (abilităţi bune de interrelaţionare, de interacţiune socială, deci
prietenoşi, plăcuţi, sociabili, fiind orientaţi spre viitor, activi, întreprinzători,
interesaţi de multe lucruri, optimişti).
- Eficienţa intelectuală (putere de muncă, ambiţie, raţionalitate, inteligenţă,
isteţime, orizont intelectual larg, siguranţă de sine, iniţiativă, încredere în forţele
proprii, optimism realist);
- amicabilitatea (cooperanţi în plan profesional, comunicând adecvat atât verbal cât
şi nonverbal; nu dau dovadă de asertivitate excesivă, nici de agresivitate, vor să se
înţeleagă cu colaboratorii (coechipierii), fiind capabili de compromis atunci când
contextul o cere);
- orientarea spre aplicarea legii (văd în aplicarea legii o necesitate, o normalitate,
sprijinindu-şi ferm acţiunile şi rezolvarea sarcinilor de serviciu pe norme, reguli,
regulamente, evaluând problemele care apar din punct de vedere practic);
- comunalitatea (au în general în activitatea profesională puţine răspunsuri
neobişnuite, având o perspectivă practică în rezolvarea problemelor, un
comportament social normal, consonant cu regulile, cu normele grupului de
apartenenţă);
- toleranţa (rezonabili, respectuoşi faţă de drepturile celorlalţi, nepărtinitori sau
dogmatici în comportament şi atitudini, implicându-se în activităţile de grup, în
rezolvarea în echipă a sarcinilor de serviciu, fiind preocupaţi de întreţinerea unui
climat de muncă armonios);
- sănătate (angajaţii sunt în general satisfăcuţi, optimişti, multumiţi de sine,
încrezători);
- potenţial managerial (în mediul bancar de activitate studiat există la angajaţi un
potenţial managerial real, manifestat în comportament prin trăsături precum:
capacitate de a se descurca cu colaboratorii, constantă în aplicarea deciziilor,
fluenţă verbală, maturitate, orientare spre obiective, spre finalizarea sarcinilor). Se
poate astfel vorbi despre posibilitatea obţinerii reuşitei în exercitarea unei funcţii
de conducere, în cazul promovării unora dintre salariaţi, în baza existenţei acestui
potenţial de manager.
- leadership-ul (existenţa unui potenţial de leader, angajaţii neevitând poziţiile de
conducere, făcând faţă stresului, fiind siguri de propriile forţe).
Scoruri sub media populaţiei au fost obţinute la personalul din domeniul bancar de
activitate la următoarele trăsături/dimensiuni de personalitate:
- nestăpânire şi distimie (cele mai scăzute scoruri). Aşadar, personalul din
domeniul bancar investigat nu manifestă în comportamentul lui profesional lipsa
de control, nu se lasă pradă impulsurilor (în detrimentul raţiunii), are impulsivitate
scăzută, iritabilitatea este minimal exprimată (intervenind autocenzura), evită
pripirea în limbaj şi în fapte, nu se eschivează de la acţiune, având randament în
muncă.
- flexibilitatea (în mediul bancar, seriozitatea, spiritul practic, preferarea
predictibilităţii, a programului bine planificat şi organizat sunt trăsături ce se
manifestă mai mult decât preferinţa spre schimbare, spre varietate). Salariaţii din
domeniul bancar nu găsesc rutina plictisitoare, gândesc înainte de a acţiona,
simţindu-se neconfortabil în situaţiile tip ambiguitate.
- narcisismul (în profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar nu se
manifestă trăsături precum: autoevaluarea exagerată în sensul supraestimării de
sine şi deevaluarea/subevaluarea celorlaţi, ci moderaţie, echilibru, încredere
normală în sine (justificată de rezultatele reale ale acţiunilor întrprinse de fiecare).
- ostilitatea (un comportament profesional matur, lipsit de manifestări de tip
ipohondriac, de acuze somatice (adesea închipuite), de eschivări de la sarcinile de
serviciu);
- temperament creativ (creativitatea se manifestă mai slab, aceştia fiind profesional
mai prudenţi în folosirea imaginaţiei, mai convenţionali, evitând riscurile, fiind
parteneri de încredere în rezolvarea sarcinilor de echipă).
Trăsăturile Prezenţa socială şi Acceptarea de sine, presupuse de noi ca dominante în
profilul de personalitate al angajatului din domeniul bancar, au obţinut scoruri medii,
ceea ce înseamnă că, în mediul bancar, comportamentul profesional al angajaţilor se
caracterizează prin precauţie, seriozitate, slabă angrenare în demersuri imaginative, simţ
al umorului scăzut, spontaneitate manifestată rar, verbalizare moderată (comunicativitate
medie), centrare rezonabilă pe propriile dorinţe şi interese, încredere în sine normală,
nefiind vorba despre egoism sau narcisim vis-a-vis de propria persoană.
Un rezultat surprinzător pentru domeniul de activitate bancar (caracterizat prin
precizie, rigoare, obiectivitate) este faptul că, Emotivitatea ca trăsătură de personalitate, a
obţinut scoruri ridicate. O explicaţie plauzibilă a acestui rezultat ar fi faptul că, în
contextul actual, de criză economică, băncile au fost printre primele afectate, apărând
fenomene complexe de tipul: restructurări de personal, închideri de sucursale,
nesiguranţa locului de muncă, micşorarea programului de muncă cu reducerea salariului,
diminuarea (chiar eliminarea în unele cazuri) a pachetelor de beneficii oferite angajaţilor
din domeniul bancar. Toţi aceşti factori şi-au pus amprenta asupra cerinţelor băncilor
vis-a-vis de performanţa profesională a angajaţilor şi asupra moralului acestora (fiind
demotivaţi, anxioşi, stresaţi). În acest context, scorul ridicat la Emotivitate ar putea
indica prezenţa la angajaţii din domeniul bancar a unor comportamente de tipul:
susceptibilitate, vulnerabilitate, vibraţie emotivă intensă în anumite situaţii ambiguë,
necunoscute, neplanificate: convocarea la şedinţe neprogramate anterior, evaluări
neprevăzute, intensificarea comunicării informale (circulaţia zvonurilor cu impact
negativ).
Concluzionând, ipoteza I1a s-a confirmat în privinţa următoarelor
scale/dimensiuni de personalitate: hiperperseverenţa, hipertimie, capacitate de statut,
responsabilitate, conformism social, autocontrol, orientare spre muncă, realizare prin
conformism, impresie bună, sociabilitate, eficienţa intelectuală, amicabilitate, orientare
spre aplicarea legii, flexibilitate, în timp ce presupunerea noastră privind trăsăturile de
personalitate: hiperexactitate, acceptare de sine şi prezenţă socială a fost infirmată.
În continuare prezentăm rezumativ comparativ asemănările şi diferenţele în profilul
de personalitate între personalul cu funcţie de execuţie şi cel cu funcţie de conducere din
domeniul bancar.
2.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar de execuţie
În ceea ce priveşte profilul trăsăturilor de personalitate dominante ale personalului
bancar de execuţie, acesta include toate trăsăturile dominante ale angajaţilor din domeniul
bancar (punctul 1), adică: hiperperseverenţa, hipertimia, emotivitatea, capacitatea de
statut, responsabilitatea, conformismul social, autocontrolul, orientarea spre muncă,
realizarea prin conformism, impresia bună, sociabilitatea, eficienţa intelectuală,
amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii, comunalitatea, toleranţa, sănătatea,
potenţialul managerial, leadership-ul.
Comparând însă scorurile angajaţilor cu funcţie de execuţie cu cele ale angajaţilor cu
funcţie de conducere din domeniul bancar de activitate, la scala Hiperperseverenţa
scorurile obţinute de angajaţii cu funcţie de execuţie sunt mai ridicate decât ale
angajaţilor cu funcţie de conducere, în timp ce la scalele conformism social, autocontrol
şi realizare prin conformism scorurile obţinute de aceştia sunt mai mici decât ale
angajaţilor cu funcţie de conducere.
Concluzionând, ipoteza I2a s-a confirmat în privinţa scalei hiperperseverentă, în timp
ce presupunerea noastră privind scalele: hiperexactitate, conformism social, autocontrol,
orientare spre muncă, realizare prin conformism a fost infirmată.
3.Profil trăsături de personalitate dominante – personal bancar de conducere
În ceea ce priveşte profilul trăsăturilor de personalitate dominante ale personalului
bancar de conducere, acesta include toate trăsăturile dominante ale angajaţilor din
domeniul bancar (punctul 1), adică: hiperperseverenţa, hipertimia, emotivitatea,
capacitatea de statut, responsabilitatea, conformismul social, autocontrolul, orientarea
spre muncă, realizarea prin conformism, impresia bună, sociabilitatea, eficienţa
intelectuală, amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii, comunalitatea, tolerant,
sănătatea, potenţialul managerial, leadership-ul.
În plus, angajaţii cu funcţie de conducere prezintă şi următoarele trăsături
dominante:
- demonstrativitatea (dorinţa de a se impune, de a atrage atenţia, de a demonstra
comportamente managerial dezirabile);
- dominanta (responsabilitate, siguranţa de sine, orientare spre sarcină, asertivitate,
persuasiune);
- independenţa (hotărâre, luarea de poziţii ferme atunci când situaţia o cere, fără a
fugi de răspundere, abilităţi sociale, orientare spre viitor). Problemele pot apărea
când hotărârea se poate transforma în încăpăţânare şi chiar în egoism.
- empatia (surprinzător, o astfel de trăsătură este prezentă ca dezvoltată la angajaţii
cu funcţie de conducere din bancă, ceea ce înseamnă că, în timp acestora li s-a
dezvoltat abilitatea de a-i asculta pe ceilalţi, de a verbaliza (a exprima clar şi
detaliat ceea ce doresc, ce aşteaptă de la subalterni), de a avea iniţiativă şi a
manifestă deschidere către ceilalţi);
- potenţialul managerial (eficienţi în muncă cu oamenii din subordine, capabili de a
explica deciziile luate, având o judecată bazată pe raţionalitate).
Comparând scorurile angajaţilor cu funcţie de conducere cu cele ale angajaţilor cu
funcţie de execuţie, constatăm scoruri mai ridicate la personalul de conducere la
următoarele scale :
- Hipertimie şi Emotivitate, scoruri pe care le-am putea interpreta ca fiind cauzate
de puternică încărcătură emoţională asociată responsabilităţilor exercitării unei
funcţii de conducere în special în contextul crizei economice actuale (care
afectează în mare măsură domeniul bancar). Comportamente precum: dorinţa de a
acţiona, nevoia de a vorbi, specifice Hipertimiei ar putea indica un mod particular
de adaptare la aceste cerinţe crescute şi la stres, în încercarea de a controla
încărcătura emoţională resimţită de personalul bancar de conducere (specifică
Emotivităţii).
- Conformismul social, Autocontrolul şi Realizarea prin conformism, scoruri
ridicate care ne indica faptul că metodele tradiţionale, convenţionale de lucru, deşi
acceptate şi aplicate în practică de toţi salariaţii din domeniul bancar de activitate
(indiferent de poziţia ocupată), sunt mai «interiorizate» în comportamentul de
conducere, personalul cu funcţie de conducere bancar dând dovadă de auto-
disciplină, de precauţie, de grija pentru a acţiona într-un cadru bine şi clar definit
şi structurat într-o măsură mai mare decât personalul cu funcţie de execuţie din
acelaşi mediu organizaţional.
- Leadership-ul (scor explicabil şi prin implicaţiile funcţiei de conducere care
mobilizează, dezvoltă potenţialul de conducere existent). Managerii din domeniul
bancar, spre deosebire de personalul de execuţie sunt puşi efectiv în situaţii când
trebuie gestionaţi factori precum: stresul, tensiunea, presiunea timpului, îşi
dezvoltă aşadar potenţialul de conducere.
- Impresia bună (în comportamentul de conducere apare dorinţa de a lăsa o
impresie favorabilă celorlalţi, de a spune chiar şi lucrurile neplăcute în cel mai
politicos mod cu putinţă).
Concluzionând, ipoteza I2b a fost infirmată, scorurile obţinute de angajaţii cu
funcţie de conducere la scalele responsabilitate, capacitate de statut şi prezenţă socială nu
sunt mai ridicate decât ale angajaţilor cu funcţie de execuţie
În ceea ce priveşte ipoteza I2c, aceasta s-a confirmat parţial, în sensul că, în privinţa
scalelor demonstrativitate şi dominanta a fost confirmată, în timp ce în privinţa scalei
leadership a fost infirmată.
4. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care coreleaza pozitiv cu performanţa
în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care acestea necesită
dezvoltare)
Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează pozitiv
cu performanţa profesională a angajaţilor din mediul bancar:
- Hiperperseverenţa (corelează pozitiv semnificativ; ambiţia crescută, orientarea
spre rezultat, spre obiectiv apar ca trăsături importante, responsabile de
rezultatele peste medie din punct de vedere profesional ale personalului bancar);
- responsabilitatea (corelează pozitiv semnificativ ; cu cât salariaţii din acest
domeniu de activitate sunt mai conştiincioşi, mai grijulii în interrelaţionarea
profesională cu colaboratorii lor, ducând lucrurile la bun sfarsit, cu atât
performanţa lor în muncă va creşte);
- autocontrolul (corelează pozitiv semnificativ; salariatul din domeniul bancar, mai
ales pe fondul crizei economice actuale şi având în vedere şi mediul specific de
activitate gândeşte înainte de a acţiona, încearcă să-şi controleze emoţiile,
frustrările (deloc neglijabile), auto-disciplinându-se şi dovedind precauţie în
relaţionare, neapărând reacţii pripite sau nechibzuite);
- orientarea spre muncă (corelează pozitiv puternic semnificativ; comportamentul
profesional al angajatului din domeniul bancar este centrat pe muncă, pe sarcinile
de serviciu specifice, pe îndeplinirea lor conform standardelor. Constatarea ne
confirmă faptul că, în acest domeniu, poate mai mult decât în altele, şi poate mai
mult decât în anii trecuţi, nici un salariat nu-şi poate permite să fie negjijent,
fluctuant ca randament, uşor distras sau superficial în reacţii sau atitudini.
- sociabilitatea (corelează pozitiv semnificativ; performanţa pentru salariaţii din
domeniul bancar creşte aşadar dacă aceştia manifestă competenţă socială,
scăzând dacă în comportamentul profesional bancar apar elemente de genul:
evitarea situaţiilor sociale, ţinerea oamenilor la distanţă, necomunicativitate,
evitarea luării deciziilor, pesimism);
- eficienţa intelectuală (corelează pozitiv semnificativ; cu cât angajaţii din
domeniul bancar sunt mai încrezători în propriile abilităţi intelectuale, neferindu-
se să abordeze situaţii fluide, deschise, provocatoare, noi, gândind înainte de a
rezolva sarcinile de serviciu, dând dovadă de fluenţă verbală, cu atât performanţa
lor profesională va creşte ;
- amicabilitatea (corelează pozitiv semnificativ; comportamentul salariatului
bancar bazat pe spirit de echipă, pe cooperare, pe lipsa agresivităţii, fără a uita de
autopromovarea propriilor abilităţi, propriului potenţial şi propriilor idei se
asociază aşadar cu performanţa crescută în muncă, fapt explicabil prin specificul
activităţii bancare, care presupune interrelaţionare permanentă ;
- orientarea spre aplicarea legii (corelează pozitiv semnificativ; respectarea de
către salariatul din domeniul bancar a legilor, a standardelor şi regulamentelor, cu
adaptarea lor (acolo unde se poate vorbi de flexibilizarea regulilor), evaluarea
problemelor ce pot apărea în rezolvarea sarcinilor de serviciu dintr-o perspectivă
practică/pragmatică, determină obţinerea unei performanţe profesionale ridicate);
- impresia bună (corelează pozitiv; performanţa creşte dacă angajaţii sunt
cooperanţi, săritori, plini de consideraţie la adresa colaboratorilor lor, respectuoşi,
politicoşi, complianţi la reguli, valorizându-şi într-un mod echilibrat propriile idei
(fără a intra în conflict cu ceilalţi), grijulii în a le prezenta celor din jur o imagine
favorabilă) ;
- acceptarea de sine (corelează pozitiv; cu cât încrederea în sine la angajaţii din
bancă este mai mare, fiind mai siguri pe ei înşişi, pe propriile abilităţi atât
profesionale cât şi interelaţionale, cu atât performanţa lor profesională creşte);
- toleranţa (corelează pozitiv; cu cât angajatul este mai respectuos faţă de
drepturile celorlalţi, nepărtinitor sau dogmatic în comportament şi atitudini,
implicându-se în rezolvarea în echipă a sarcinilor de serviciu, fiind preocupat de
întreţinerea unui climat de muncă armonios, cu atât performanţa lui profesională,
mai ales cea care implică munca de echipă, creşte);
- sănătatea (corelează pozitiv; dacă angajaţii sunt satisfăcuţi, optimişti, mulţumiţi
de sine, încrezători, atunci performanţa lor în muncă va creşte);
- comunalitatea (corelează pozitiv; cu cât angajaţii manifestă o perspectivă practică
în rezolvarea problemelor, un comportament social normal, consonant cu
regulile, cu normele grupului de apartenenţă, cu atât performanţa lor în activitatea
bancară este mai bună);
- leadership-ul (corelează pozitiv; cu cât angajaţii dovedesc potenţial de leader,
neevitând poziţiile de conducere, făcând faţă stresului, fiind siguri de propriile
forţe, cu atât performanţa lor creşte);
- potenţialul managerial (corelează pozitiv; cu cât angajaţii manifestă capacităţi de
a se descurca cu colaboratorii, constantă în aplicarea deciziilor, fluenţă verbală,
maturitate, orientare spre obiective, spre finalizarea sarcinilor, cu atât
performanţa lor creşte);
- temperamentul creativ (corelează pozitiv; cu cât angajaţii vin cu idei proprii,
găsesc soluţii ingenioase la problemele întâlnite, cu atât performanţa creste).
Aşadar, ipoteza I3a a fost parţial confirmată, în sensul că, dintre trăsăturile de
personalitate măsurate şi presupuse a corela pozitiv cu performanţa în muncă în
domeniul bancar:
hiperperseverenţa, responsabilitatea, autocontrolul, eficienţa intelectuală,
amicabilitatea, orientarea spre aplicarea legii şi sociabilitatea corelează
semnificativ pozitiv cu performanţa profesională în domeniul bancar;
orientarea spre muncă corelează pozitiv puternic semnificativ cu performanţa
profesională în domeniul bancar;
acceptarea de sine şi buna impresie corelează pozitiv cu performanţa profesională
în domeniul bancar;
capacitatea de statut, conformismul social, flexibilitatea, realizarea prin
conformism, hiperexactitatea şi prezenţa socială corelează negativ cu performanţa
profesională în acest domeniu.
În ceea ce priveşte necesitatea dezvoltării prin activităţi de formare (training) a unor
trăsături de personalitate, în urma cercetării noastre a reieşit că acceptarea de sine ca
trăsătură de personalitate la angajaţii din domeniul bancar are un nivel mediu de
dezvoltare dar corelează pozitiv cu performanţa profesională. De aceea, ar fi utilă
organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a dezvolta la angajaţii din bănci
încrederea în sine, în propriile abilităţi atât profesionale cât şi interelaţionale.
De asemenea, a reieşit că temperamentul creativ corelează pozitiv cu performanţa
profesională, dar este prezent la angajaţii din bănci la un nivel de dezvoltare sub media
populaţiei. Şi creativitatea poate fi stimulată, dezvoltată prin sesiuni de training.
5. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează negativ cu
performanţa în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care
acestea necesită o diminuare a gradului de manifestare în comportament)
Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează negativ
cu performanţa profesională a angajaţilor din mediul bancar:
- hiperexactitatea (corelează negativ, însă nu semnificativ; cu cât angajaţii din
domeniul bancar sunt mai concentraţi excesiv pe detalii, pe activităţi
hiperanalitice, tind să piardă din vedere ansamblul activităţii bancare şi întâmpină
dificultăţi în rezolvarea la timp a sarcinilor de serviciu presante, neprevăzute);
- capacitatea de statut (corelează negativ, însă nu semnificativ; faptul este
explicabil prin contextul actual economic şi bancar, în special, când cu cât
ambiţia, dorinţa de succes, de promovare sunt mai mari la salariaţi, cu atât e
posibil ca performanţa efectivă în muncă să fie afectată, nemaiexistând
concentrare pe sarcinile de serviciu, ci pe planul de carieră);
- conformismul social (corelează negativ, însă nu semnificativ). Comportamentul
tradiţional, care presupune respectarea strictă, riguroasă a regulilor, fără nici un
comentariu, fără nici o interpretare personala sau adaptare tinde să nu mai fie
manifestat ad-literam, ci adaptat. Salariaţii din domeniul bancar actual tind aşadar
să fie mai flexibili, mai puţin rigizi, având şi iniţiativă uneori în privinţa modului
de soluţionare a sarcinilor de serviciu sau a situaţiilor de urgenţă ce pot apărea.
- realizarea prin conformism (corelează negativ, însă nu semnificativ; în contextul
economico-financiar actual, comportamentul bancar profesional nu se mai poate
limita doar la a executa rigid sarcinile de serviciu, a aplica fără a gândi
dispoziţiile superiorilor). Salariatul din domeniul bancar dă dovadă aşadar de o
doză consistentă de iniţiativă personală, de gândire independentă, de înţelegere a
obiectivelor de atins şi de adaptare a strategiilor şi instrumentelor de realizare a
acestora, fapt ce influenţează pozitiv performanţa lui profesională.
- prezenţa socială (corelează negativ cu performanţa). În mediul bancar, precauţia,
seriozitatea, slaba angrenare în demersuri imaginative, spontaneitatea manifestată
mai rar duc la o performanţă crescută.
- flexibilitatea (corelează negativ; în mediul bancar, seriozitatea, spiritul practic,
preferarea predictibilităţii, a programului bine planificat şi organizat sunt trăsături
ce duc la creşterea peformanţei);
- Narcisismul (corelează negativ);
- Ostilitatea (corelează negativ).
În ceea ce priveşte necesitatea diminuării (de fapt dezvoltării trăsăturilor opuse) prin
activităţi de formare (training) a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării
noastre a reieşit că realizarea prin conformism, conformismul social şi capacitatea de
statut au un nivel de dezvoltare peste media populaţiei, dar corelează negativ cu
performanţa profesională.
De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a dezvolta la
angajaţii din bănci spiritul de iniţiativă, de gândire independentă, de înţelegere a
obiectivelor de atins şi de adaptare a strategiilor şi instrumentelor de realizare a acestora.
6. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează pozitiv cu eficienţa
managerială în mediul bancar (şi metode de formare propuse, în cazul în care
acestea necesită o dezvoltare a gradului de manifestare în comportament)
Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează pozitiv
cu eficienţa managerială a angajaţilor cu funcţie de conducere din mediul bancar:
- demonstrativitatea (I) corelează pozitiv cu eficienţa managerială, trăsătură
manifestată în comportamentul personalului de conducere din domeniul bancar
prin dorinţa de a se impune, de a primi apreciere de la ceilalţi, de a demonstra
comportamente managerial dezirabile.
- dominanta (Do) corelează pozitiv cu eficienţa managerială a personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu cât managerii din sectorul
bancar vor fi mai responsabili, neevitând luarea deciziilor, nefugind de autoritate,
fiind mai siguri pe ei înşişi, mai persuasivi, mai orientaţi pe sarcină şi mai
asertivi, asumându-şi deciziile luate, cu atât eficienţa lor managerială va fi mai
mare.
- responsabilitatea (Re) corelează pozitiv semnificativ cu eficienţa managerială,
care va creşte dacă în comportamentul manifestat de această categorie de angajaţi
vor fi prezente trăsături precum: centrarea pe datorie, pe atribuţiile funcţiei,
conştiinciozitatea şi loialitatea faţă de instituţia de apartenenţă, seriozitatea,
răbdarea, centrarea pe finalizarea calitativă a sarcinilor.
- prezenţa socială (Sp) corelează pozitiv cu eficienţa managerială, aceasta din
urmă crescând aşadar dacă personalul de conducere din acest domeniu va
manifesta în comportament trăsături specifice prezentei sociale precum: căutarea
recunoasterii sociale, a audientei, spontaneitate combinată cu versatilitate,
încredere în sine si în abilitătile manageriale.
- leadership-ul (Lp) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.
Existenta si manifestarea în comportament a abilitătilor (potenţialului) de leader
la personalul de conducere din domeniul bancar sporeste eficienta lui
managerială, potenţialul de leader traducându-se prin trăsături precum: plăcere de
a ocupa pozitii de conducere, gestionarea cu succes a situatilor evaluate ca
stresante, presante, fortă si sigurantă de sine.
Asadar, ipoteza I4a a fost partial confirmată, în sensul că, cercetarea întreprinsă pe
lotul bancar de personal cu funcţie de conducere a arătat că, dintre trăsăturile de
personalitate măsurate (prin aplicarea Chestionarului de tendinte accentuate
Schmiescheck si Inventarului de personalitate CPI 260) si presupuse a corela pozitiv cu
eficienta managerială în domeniul bancar:
Responsabilitatea (Re), Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv semnificativ cu
eficienta managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar
studiat.
Demonstrativitatea (I), Dominanta (Do), Prezenta socială (Sp) corelează pozitiv
cu eficienta managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul
bancar studiat.
Trăsăturile pe care aplicarea chestionarelor de personalitate le-a evidentiat, de
asemenea, ca existente si dezvoltate peste medie în profilul de personalitate al
salariatului din domeniul bancar, deci si al celui cu funcţie de conducere (nepresupuse de
noi ca fiind mai dezvoltate la acesta decât la personalul de execuţie), corelează cu
eficienta managerială astfel:
- realizarea prin conformism (Ac) corelează pozitiv cu eficienta managerială, ceea
ce înseamnă că, în mediul bancar, cu cât personalul de conducere este mai
puternic motivat pentru realizarea calitativă a obiectivelor clar si riguros stabilite,
cu atât eficienta muncii lui de tip managerial va creste.
- autocontrolul (Sc) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.
Asadar, rezultatul demonstrează că, în mediul bancar, cu cât un angajat cu funcţie
de conducere este mai controlat în exprimarea emotiilor, mai echilibrat, mai
autodisciplinat, cu atât eficienta lui manageriala creste.
- conformismul social (So) corelează pozitiv cu eficienta managerială. Adică, cu
cât un manager bancar va respecta mai mult regulile si regulamentele, cu atât
eficienta muncii lui de conducere va creste.
În plus, la lotul de conducere bancar, au fost depistate ca dezvoltate peste medie si
trăsături precum: Potenţialul managerial (Mp), Independenta (In) si Empatia (Em),
trăsături pe care noi nu le-am presupus a fi dezvoltate în profilul de personalitate al
managerului din sistemul bancar. Corelându-le cu eficienta managerială a acestui lot
bancar de conducere studiat, am constatat că:
- potenţialul managerial (Mp) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta
managerială. Rezultat firesc de altfel, care evidentiază legătura strânsă dintre
abilitătile latente de a conduce si rezultatele efective ale activitătii de
management, mai ales în acest domeniu de activitate.
- Independenta (In) corelează pozitiv cu eficienta managerială. Constatarea
statistică arată că, în domeniul managerial bancar independenta se asociază, cel
mai adesea, cu un nivel ridicat de eficientă, întrucât specificul acestui mediu
organizational cere mai ales în ultimii ani se pare, manageri cu vointă puternică,
siguri de ei, de capacitatile lor intelectuale, profesionale si manageriale, abili în a
lua pozitie fermă atunci când situatia o cere.
- acceptarea de sine (Sa) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.
Existenta si manifestarea în comportamentul de conducere a sentimentelor de
valorizare individuală, reusita personală si perceptie a propriei valori se asociază în
mediul bancar de activitate cu performante manageriale crescute.
- Intuitia psihologică (Is) corelează pozitiv semnificativ cu eficienta managerială.
Capacitatea de a-i întelege pe cei din jur, de a manifesta interes si sensibilitate la
nevoile celorlalti se asociază cu eficienta managerială crescută. Intuitia psihologică
nu este echivalentă cu empatia, ci presupune doar capacitatea de a-i întelege corect
pe ceilalti.
7. Inventarierea trăsăturilor de personalitate care corelează negativ cu eficienta
managerială în mediul bancar (si metode de formare propuse, în cazul în care
acestea necesită o diminuare a gradului de manifestare în comportament)
Studiul nostru a demonstrat că următoarele trăsături de personalitate corelează negativ
cu eficienta managerială a angajaţilor cu funcţie de conducere din mediul bancar:
- capacitatea de statut (Cs) corelează negativ cu eficienta managerială a
personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Faptul este
explicabil prin contextul actual economic si bancar, în special, când cu cât
ambitia, dorinta de succes este mai mare, exagerată mai ales la manageri, cu atât
e posibil ca eficienta managerială efectivă în muncă să fie afectată, nemaiexitând
concentrare pe sarcinile de serviciu, pe activitatea specifică, ci pe planul de
carieră cu orice chip si orice sacrificii.
- impresia bună (Gi) corelează negativ cu eficienta managerială, fapt care
demonstrează că, cu cât un manager este în acest domeniu de activitate mai
preocupat de imaginea lui în fata celorlalti, fiind excesiv de politicos, eficienta lui
managerială poate avea de suferit (de ex .evitând să se comporte transant atunci
când situatia o cere).
- empatia (Em) corelează negativ cu eficienta managerială. Această corelatie arată
că pentru mediul bancar actual, a fi empatic ca manager nu te face neapărat si
eficient, centrarea pe întelegerea sentimentelor celorlalti (mai ales a subalternilor)
nefiind o prioritate în munca managerială bancară.
- temperamentul creativ (Ct) corelează negativ cu eficienta managerială. Asadar,
folosirea excesiva a imaginatiei, a creativitătii, neconventionalismul, asumarea
riscurilor se pot asocia cu o eficientă managerială scăzută în domeniul bancar.
- flexibilitatea (Fx) corelează negativ cu eficienta managerială, ceea ce înseamnă
că, în mediul bancar preferinta spre schimbare, spre varietate, disconfortul de a
respecta reguli si programe stricte de lucru, toleranta scăzută la rutină, acceptarea
ambiguitătii se asociază cu o eficientă managerială scăzută.
8. Descrierea trăsăturilor de personalitate definitorii pentru stilurile de conducere
asociate cu eficienta managerială în domeniul bancar
Desi s-a dovedit că, în mediul bancar studiat, trăsăturile de personalitate cele mai
dezvoltate si care corelează pozitiv cu eficienta managerială sunt cele specifice,
definitorii pentru stilul de conducere de tip transformattional (atribute idealizate,
comportamente idealizate, motivatie inspiratională, stimulare intelectuală, apreciere
individuală), am constatat că eficienta managerială mai corelează pozitiv si cu anumite
trăsături specifice stilului tranzactional de conducere (recompensa situatională).
Asadar, practicarea ambelor stiluri de conducere, atât transformational, cât si a celui
tranzactional se soldează cu rezultate pozitive pentru activitatea bancară (ipoteza I5b
confirmându-se).
În forma sa mai constructivă, stilul tranzactional va fi exercitat prin muncă intensă a
personalului cu funcţie de conducere cu angajaţii din subordine, urmărindu-se centrarea
pe fixarea de acorduri sau contracte informale, care duc la îndeplinirea obiectivelor
specifice de munca si pe specificarea compensatiilor si a beneficiilor care pot fi asteptate
în mod legitim la îndeplinirea eficientă a unei sarcini de muncă. În forma sa corectivă,
acest stil se concentrează pe fixarea activă de standarde. În forma sa pasiva, implică mai
degrabă expectativa si actiunea reactivă. În ultimele două forme, se urmăreste
monitorizarea atentă de către personalul de conducere a aparitiei unor probleme.
Leadership-ul transformational, caracterizat prin trăsături si comportamente care
exced simpla centrare pe recompensarea efortului sau pe corectarea greselilor (tipice
leadership-ului tranzactional), implică si inspiratie, liderii fiind stimulativi din punct de
vedere intelectual, provocatori, vizionari, orientati spre dezvoltare si hotărâti să
maximizeze performanta.
Cum era de asteptat, în mediul bancar, poate mai mult decât în alte medii
organizationale, stilurile de conducere pasiv-evitant si cel permisiv se dovedesc a fi
ineficiente si deci recomandăm evitarea lor.
9. Corelarea trăsăturilor de personalitate dominante în profilul salariaților cu
funcţie de execuţie din domeniul bancar cu vechimea în activitatea bancară
Cercetarea întreprinsă pe lotul bancar studiat a arătat că, dintre trăsăturile de
personalitate măsurate si presupuse a corela pozitiv cu vechimea în activitatea bancară:
Hiperexactitatea (II), Responsabilitatea (Re), Conformismul social (So),
Autocontrolul (Sc), Orientarea spre muncă (Wo), Orientarea spre aplicarea legii
(Leo) corelează semnificativ pozitiv cu vechimea în domeniul bancar;
Hiperperseverenta (III), Realizarea prin conformism (Ac), Sociabilitatea (Sy),
Amicabilitatea (Ami) corelează pozitiv cu vechimea în domeniul bancar;
Capacitatea de statut (Cs) corelează negativ cu vechimea în domeniul bancar;
Eficienta intelectuală (Cf) corelează negativ semnificativ cu vechimea în acest
domeniu de activitate.
Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat că, unele trăsături presupuse a
fi dominante (dezvoltate peste medie) la angajaţii din domeniul bancar si dovedite medii
ca valoare, corelează cu vechimea în activitatea bancară astfel :
Acceptarea de sine (Sa) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară.
Prezenta socială (Sp) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară.
S-a mai constatat că, Flexibilitatea (Fx), trăsătura de personalitate presupusă
dominantă în profilul de personalitate al salariatului din bănci si dovedită prin rezultatele
obţinute dezvoltată sub medie, corelează negativ semnificativ cu vechimea în activitatea
bancară.
Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat ca în cazul lotului bancar studiat
si alte trăsături de personalitate nepresupuse a fi dominante (dezvoltate peste medie) si
dovedite astfel la angajaţii din domeniul bancar, corelează cu vechimea în activitatea
bancară astfel:
Comunalitatea (Cm) corelează pozitiv cu vechimea în activitatea bancară
Sănătatea (Wb) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară
Toleranta (To) corelează negativ cu vechimea în activitatea bancară
Asadar, o dată cu trecerea anilor de activitate în domeniul bancar, salariaţii sunt mai
putin flexibili (preferă predictibilitatea, evită ambiguitatea, schimbarea, nu-i deranjează
rutina sau planificările), au o prezentă socială mai scăzută (mai precauti în
comportamentul profesional), li se diminuează acceptarea de sine (începând să se
îndoiască de abilitătile lor profesionale), lucru explicabil si prin criza economică. În plus,
le scad comunalitatea (tinzând să se asimileze grupului de lucru, preferintele personale
trecând în plan secund), sănătatea (manifestându-se anxiosi la neprevăzut, pesimisti
privind viitorul, preocupându-i sănătatea), toleranta (devenind critici, simtindu-se posibil
neapreciati).
Ca observatie suplimentară, am constatat că anxietatea corelează puternic
semnificativ cu vechimea în activitatea bancară a salariatilor din acest domeniu, lucru
justificabil prin teama celor cu vechime mai mare în bănci că vor fi înlocuiti cu candidati
mai tineri, mai bine pregătiti conform standardelor UE si BCE (Băncii Centrale
Europene), mai ambitiosi, mai flexibili, mai dispusi să stea peste program etc.
10. Corelarea trăsăturilor de personalitate dominante în profilul personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar cu vechimea în funcţie de conducere
în activitatea bancară
Corelarea trăsăturilor de personalitate măsurate la personalul cu funcţie de
conducere din domeniul bancar cu vechimea în funcţie de conducere a acestuia în
domeniul bancar a demonstrat că:
- Demonstrativitatea (I) corelează pozitiv cu vechimea în funcţie a personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Această trăsătură, manifestată în
comportamentul personalului de conducere din domeniul bancar prin dorinta de a se
impune, de a primi apreciere de la colaboratori si subalterni, de a demonstra
comportamente managerial dezirabile creste o dată cu vechimea în funcţie (mai ales în
contextul actual când schimbările de staff – managerial se produc pe neasteptate).
- Dominanta (Do) corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie a personalului
cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu cât managerii din sectorul
bancar capătă vechime în funcţie, ei vor fi mai responsabili, mai siguri pe ei însisi, mai
orientati pe sarcină si mai asertivi, asumându-si deciziile luate.
- Responsabilitatea (Re) corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie a
personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Cu timpul asadar, în
comportamentul manifestat de această categorie de angajaţi se dezvoltă trăsături precum:
centrarea pe datoriei, pe atributiile funcţiei, constiinciozitatea si loialitatea fată de
institutia de apartenentă, seriozitatea, răbdarea, centrarea pe finalizarea calitativă a
sarcinilor.
- Capacitatea de statut (Cs) corelează negativ (însă nu semnificativ) cu vechimea în
funcţie a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Faptul este
explicabil prin contextul actual economic si bancar, în special, când se produc schimbări
neasteptate de staff –managerial si când, vechimea poate aduce după sine teama de a fi
înlocuit cu cineva mai tânăr.
- Prezenta socială (Sp) corelează negativ cu vechimea în funcţie a personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. Personalul de conducere din acest
domeniu va manifesta mai putin această trăsătură în comportament o dată cu cresterea
vechimii în muncă, manifestând mai putină spontaneitate si versatilitate, încredere în sine
si în abilitătile manageriale.
- Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv cu vechimea în funcţie a personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar studiat. O dată cu vechimea în funcţie
manifestarea în comportament a abilitătilor de leader la personalul de conducere din
domeniul bancar sporeste.
Asadar, ipoteza I7a a fost parțial confirmată, în sensul că, cercetarea întreprinsă pe
lotul bancar de personal cu funcţie de conducere a arătat că, dintre trăsăturile de
personalitate măsurate si presupuse a corela pozitiv cu vechimea în funcţie de conducere
în domeniul bancar: Demonstativitatea (I), Leadership-ul (Lp) corelează pozitiv cu
vechimea în funcţie de conducere a personalului cu funcţie de conducere din domeniul
bancar studiat, Responsabilitatea (Re) si Dominanta (Do) corelează pozitiv semnificativ
cu vechimea în funcţie de conducere a personalului cu funcţie de conducere din
domeniul bancar studiat, iar Capacitatea de statut (Cs) si Prezenta socială (Sp)
corelează negativ (însă nu semnificativ) cu vechimea în funcţie de conducere a
personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat.
Cercetarea întreprinsa pe lotul bancar de conducere studiat a mai demonstrat că,
unele trăsături nepresupuse a fi dominante (dezvoltate peste medie) la angajaţii cu
funcţie de conducere din domeniul bancar si dovedite astfel ca valoare, corelează cu
vechimea în functia de conducere astfel: Realizarea prin conformism (Ac) corelează
pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie în domeniul bancar, Autocontrolul (Sc)
pozitiv semnificativ, Conformismul social (So) pozitiv, Impresia bună (Gi) pozitiv, în
timp ce Independenta (In) si Empatia (Em) corelează negativ cu vechimea în funcţie în
domeniul bancar, iar Temperamentul creativ (Ct) corelează negativ semnificativ cu
aceasta.
Rezultatele analizei corelationale au mai demonstrat că în cazul lotului bancar de
conducere studiat si alte trăsături de personalitate nepresupuse a fi dominante
(dezvoltate peste medie) si dovedite medii ca dezvoltare corelează cu vechimea în funcţie
de conducere astfel : Intuitia psihologică (Is) care corelează pozitiv cu eficienta
managerială si Flexibilitatea (Fx) care corelează negativ cu eficienta managerială.
Asadar, o dată cu trecerea anilor într-o funcţie de conducere în domeniul bancar,
salariaţii devin mai putin flexibili (preferă predictibilitatea, evită ambiguitatea,
schimbarea, nu-i deranjează rutina sau planificările), au o independentă mai scăzută, li se
accentuează conformismul social, devin mai autocontrolati, dar mai putin empatici, si
creativi în comportamentul managerial.
Surprinzător, s-a dovedit că, în mediul bancar de conducere, intuitia psihologică
corelează pozitiv cu vechimea în funcţie, fapt ce trebuie avut în vedere.
Ca observatie suplimentară, am constatat că si la lotul de conducere (nu numai la cel
de execuţie) anxietatea corelează pozitiv semnificativ cu vechimea în funcţie de
conducere în domeniul bancar de activitate, fapt justificat de contextul economic actual.
11. Efectul variabilelor gen si statut (si a combinatiei dintre acestea) asupra
trăsăturilor de personalitate dominante în profilul angajaţilor din domeniul bancar
de activitate studiat
Relaţia dintre statut şi gen şi efectul ei asupra trăsăturilor de personalitate dominante
în profilul psihologic specific angajatului din domeniul bancar de activitate a fost supusă
analizei de varianţă factorială 2Way ANOVA.
Testul omogenităţii variantelor (Levene) în cazul tuturor trăsăturilor de personalitate
urmărite nu este semnificativ (sig.>0.05), putând concluziona că s-a îndeplinit condiţia de
omogenitate necesară.
Pragul de semnificaţie p s-a dovedit a fi semnificativ si puternic semnificativ doar
pentru sapte trăsături de personalitate (dintre cele dominante în profilul de personalitate
al salariatului din domeniul bancar de activitate studiat).
Prezentăm mai jos cele sapte trăsături de personalitate asupra cărora variabilele gen si
statut au efect în mediul bancar de activitate.
- Emotivitatea (Em). Rezultatele arată un efect puternic semnificativ dat de gen,
acesta având influenţă semnificativă asupra Emotivitătii angajaţilor din
domeniul bancar de activitate (p=0,002), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.040
(efect neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor de sex feminin (femei) din bănci
au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor de sex masculin
(bărbati) în ceea ce priveşte nivelul Emotivitătii ca trăsătură de personalitate
(6,38>5,26). Factorul statut şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ
asupra Emotivitătii.
- Conformismul social (So). Rezultatele arată un efect semnificativ dat de statut,
acesta având influenţă semnificativă asupra conformismului social al angajaţilor
din domeniul bancar de activitate (p=0,018), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.023
(efect neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor cu funcţie de conducere
(manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele
angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul Conformismului
social (So) ca trăsătură de personalitate (24,17>22,56). Factorul gen şi
combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra Conformismului social.
- Toleranta (To). Rezultatele indică un efect puternic semnificativ dat de statut,
acesta având influenţă semnificativă asupra tolerantei angajaţilor din domeniul
bancar de activitate (p=0,001), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.042 (efect
neglijabil). Asadar, rezultatele angajaţilor cu funcţie de conducere (manageri) din
bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de
execuţie în ceea ce priveşte nivelul Tolerantei (To) ca trăsătură de personalitate
(14,70>12,39). Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ
asupra Tolerantei.
- Eficienta intelectuală (Cf). Rezultatele arată un efect semnificativ dat de statut,
acesta având influenţă semnificativă asupra eficientei intelectuale a angajaţilor
din domeniul bancar de activitate (p=0,039), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.018
(efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de conducere (manageri) din bănci
au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de
execuţie în ceea ce priveşte nivelul eficientei intelectuale ca trăsătură de
personalitate (23,15>21,39). Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect
semnificativ asupra Eficientei intelectuale.
- Temperamentul creativ (Ct). Rezultatele indică un efect semnificativ dat de statut,
acesta având influenţă semnificativă asupra comportamentului creativ a
angajaţilor din domeniul bancar de activitate (p=0,058), mărimea efectului ŋ2
fiind de 0.015 (efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de conducere
(manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele
angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul potenţialului
managerial ca trăsătură de personalitate (15,27>13,94). Factorul gen şi
combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra comportamentului creativ
al angajaţilor din domeniul bancar.
- Orientarea spre aplicarea legii (Leo). Rezultatele arată un efect semnificativ dat
de statut, acesta având influenţă semnificativă asupra orientării spre respectarea
legii a angajaţilor din domeniul bancar de activitate (p=0,058), mărimea
efectului ŋ2 fiind de 0.015 (efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de
conducere (manageri) din bănci au scoruri semnificativ mai mari decât rezultatele
angajaţilor cu funcţie de execuţie în ceea ce priveşte nivelul orientarii spre
respectarea legii ca trăsătură de personalitate (19,42>18,02). Factorul gen şi
combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra orientarii spre respectarea
legii angajaţilor din domeniul bancar.
- Ostilitatea (Hos). Rezultatele indica un efect puternic semnificativ dat de statut,
acesta având influenţă puternic semnificativă asupra ostilitătii angajaţilor din
domeniul bancar de activitate (p=0,002), mărimea efectului ŋ2 fiind de 0.039
(efect neglijabil). Asadar, angajaţii cu funcţie de execuţie din bănci au scoruri
semnificativ mai mari decât rezultatele angajaţilor cu funcţie de de conducere în
ceea ce priveşte nivelul ostilitătii ca trăsătură de personalitate (7,86>5,97).
Factorul gen şi combinaţia statut x gen nu au efect semnificativ asupra ostilitătii
angajaţilor din domeniul bancar.
Se poate constata, pe baza celor prezentate mai sus că:
variabila gen are un efect puternic semnificativ doar asupra Emotivitătii
angajaţilor din domeniul bancar studiat (în favoarea subiectilor de gen
feminin);
variabila statut are efect puternic semnificativ asupra Tolerantei (To) (în
favoarea personalului cu funcţie de conducere) si asupra Ostilitătii (Hos)
(în favoarea personalului de execuţie);
variabila statut are efect semnificativ asupra Conformismului social (So)
(în favoarea personalului cu funcţie de conducere), Eficientei intelectuale
(Cf) (tot în favoarea personalului de conducere), Temperamentului creativ
(Ct) (în favoarea personalului de conducere) si asupra Orientării spre
aplicarea legii (Leo) (de asemenea în favoarea personalului de
conducere).
Am constatat si faptul că, în cazul cercetării de fată (pe lotul bancar investigat),
combinaţia statut x gen nu are efect semnificativ asupra niciuneia dintre trăsăturile
de personalitate dominante în profilul de personalitate al angajaţilor din domeniul
bancar de activitate.
Sugestii de optimizare
Având în vedere cele constatate în privinta trăsăturilor dominante specifice în profilul
de personalitate al angajatului din domeniul bancar si tinând cont de tipul de corelatie a
acestora cu performanta profesională si cu eficienta managerială în acest domeniu de
activitate, am recomandat că sugestii posibile celor 15 specialisti în domeniul HR din
băncile studiate includerea următoarelor obiective în planul de formare si dezvoltare
profesională a angajaţilor:
1. dezvoltarea prin training a trăsăturilor de personalitate dominante ce
corelează pozitiv cu performanta profesională a personalului de execuţie
din domeniul bancar (aceste trăsături fiind: hiperperseverenta,
responsabilitatea, autocontrolul, orientarea spre muncă, sociabilitatea,
eficienta intelectuală, amicabilitatea, orientarea spre respectarea legii,
buna impresie, acceptarea de sine, toleranta, sănătatea, comunalitatea,
leadership-ul, potenţialul managerial, comportamentul creativ);
2. dezvoltarea prin training a trăsăturilor de personalitate dominante ce
corelează pozitiv cu eficienta managerială a personalului de conducere
din domeniul bancar (demonstrativitatea, dominanta, responsabilitatea,
prezenta socială, leadership-ul, realizarea prin conformism, autocontrolul,
conformismul social, potenţialul managerial, acceptarea de sine, intuitia
psihologică);
3. diminuarea manifestării în comportamentul profesional a trăsăturilor de
personalitate dominante ce corelează negativ cu performanta profesională
a personalului de execuţie din domeniul bancar (hiperexactitatea,
capacitatea de statut, conformismul social, realizarea prin conformism,
prezenta socială, flexibilitatea, narcisismul, ostilitatea). Obiectivul poate fi
atins, în viziunea noastră, prin dezvoltarea compensatorie a unor trăsături
de personalitate menite să atenueze efectul negativ al celor mentionate în
paranteza de mai sus.
4. diminuarea manifestării în comportamentul managerial prin training a
trăsăturilor de personalitate dominante ce corelează negativ cu eficienta
managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar
(capacitatea de statut, buna impresie, empatia, temperamentul creativ si
flexibilitatea). Obiectivul poate fi atins, în viziunea noastră, tot prin
dezvoltarea compensatorie a unor trăsături de personalitate menite să
atenueze efectul negativ al celor mentionate în paranteza de mai sus.
Asadar, în ceea ce priveste necesitatea dezvoltării prin activităti de formare (training)
a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării noastre a reiesit ca acceptarea de sine
ca trăsătură de personalitate la angajaţii din domeniul bancar are un nivel mediu de
dezvoltare, dar corelează pozitiv atât cu performanta profesională cât si cu eficienta
managerială. De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu scopul de a
dezvolta la angajaţii si managerii din bănci mai ales a încrederii în sine, în propriile
abilităti atât profesionale cât si interelationale.
De asemenea, a reiesit ca temperamentul creativ corelează si el pozitiv doar cu
performanta profesională în acest domeniu, dar fiind prezent la angajaţii din bănci la un
nivel de dezvoltare sub media populatiei, trebuie si poate fi stimulat, dezvoltat prin
sesiuni de training la personalul cu funcţie de execuţie. În schimb, la personalul cu
funcţie de conducere, întrucât această trăsătură de personalitate corelează negativ cu
eficienta managerială, nu trebuie urmărită o dezvoltare a acesteia.
În plus, întrucât si prezenta socială ca trăsătură specifică de personalitate a
salariatului din domeniul bancar de activitate corelează pozitiv atât cu performanta
profesională cât si cu eficienta managerială si fiind dezvoltată la un nivel mediu atât la
personalul cu funcţie de execuţie cât si la cel cu funcţie de conducere, trebuie avut în
vedere ca obiectiv al training-ului si dezvoltarea echilibrului si randamentului sociale ale
individului, precum si a sigurantei de sine.
Deoarece intuitia psihologică (Is) corelează si ea pozitiv cu eficienta managerială si
fiind mediu dezvoltată ca trăsătură de personalitate la personalul cu funcţie de conducere
din domeniul bancar, trebuie urmărit în cadrul programului de formare si dezvoltarea
ei, insistându-se pe optimizarea capacitătii de a-i întelege corect pe cei din jur.
În ceea ce priveste necesitatea diminuării (de fapt dezvoltării trăsăturilor opuse) prin
activităti de formare (training) a unor trăsături de personalitate, în urma cercetării
noastre a reiesit că realizarea prin conformism, conformismul social si capacitatea de
statut au un nivel de dezvoltare peste media populatiei, dar corelează negativ cu
performanta profesională. De aceea, ar fi utilă organizarea unor sesiuni de training cu
scopul de a dezvolta la angajaţii din bănci (cu functie de conducere) spiritul de initiativă,
de gândire independentă, de întelegere a obiectivelor de atins si de adaptare a strategiilor
si instrumentelor de realizare a acestora.
În cazul lotului de subiecti cu funcţie de conducere din domeniul bancar studiat,
deoarece capacitatea de statut, buna impresie si empatia au valori peste media populatiei
si corelează negativ cu eficienta managerială în acest domeniu de activitate, nu trebuie
dezvoltate si incurajate aceste trăsături.
De asemenea, flexibilitatea, corelând si ea negativ atât cu performanta profesională,
cât si cu eficienta managerială ale angajaţilor din domeniul bancar, chiar dacă pe lotul
de subiecti din cercetare este slab dezvoltată (sub media populatiei), trebuie avut grija că,
în planurile individuale de formare (mai ales la personalul cu funcţie de conducere) să nu
se includă ca obiectiv dezvoltarea acestei trăsături.
O altă sugestie utilă specialistilor din departamentul de HR (resurse umane) din
bănci constă în a lua în calcul în planificarea activitătilor de formare si dezvoltare a
personalului constatarea cercetării de fată privind existenta unor corelatii între:
- vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu si nivelul de
dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul acestora;
- vechimea în funcţie de conducere si trăsăturile dominante în profilul de
personalitate al angajaţilor cu funcţie de conducere din aceste bănci;
- nivelul de dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul angajaţilor din domeniul
bancar studiat si performanta lor profesională;
- trăsăturile dominante în profilul de personalitate al angajaţilor cu funcţie de
conducere din aceste bănci si eficienta managerială a acestora.
- vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu si nivelul de
dezvoltare a trăsăturilor dominante în profilul acestora;
Rezultatele obţinute în urma analizei corelationale au arătat că:
- Hiperperseverenta, Responsabilitatea (Re), Autocontrolul(Sc), Orientarea spre
muncă (Wo), Sociabilitatea (Sy), Amicabilitatea (Ami), Orientarea spre aplicarea
legii (Leo) corelează pozitiv atât cu vechimea în activitatea bancară, cât si cu
performanta profesională a personalului din domeniul bancar;
- Capacitatea de statut (Cs), Prezenta socială (Sp), Flexibilitatea (Fx) coreleaza
negativ atât cu vechimea în activitatea bancară a personalului din acest domeniu
cât si cu performanta profesională a acestuia;
- Hiperexactitatea, Conformismul social (So) si Realizarea prin conformism (Ac)
corelează pozitiv cu vechimea în activitatea bancară, dar corelează negativ cu
performanta profesională a angajaţilor din acest domeniu;
- Acceptarea de sine (Sa) si Toleranta (To) corelează negativ cu vechimea în
activitatea bancară, dar corelează pozitiv cu performanta profesională a
angajaţilor din acest domeniu;
- Demonstrativitatea, Dominanta (Do), Responsabilitatea (Re), Leadership-ul (Lp),
Realizarea prin conformism (Ac), Autocontrolul (Sc), Conformismul social (So),
Intuitia psihologică (Is) corelează pozitiv atât cu vechimea în funcţie de
conducere în activitatea bancară, cât si cu eficienta managerială a personalului cu
funcţie de conducere din domeniul bancar;
- Capacitatea de statut (Cs), Empatia (Em) si Flexibilitatea (Fx) corelează negativ
atât cu vechimea în funcţie de conducere în activitatea bancară, cât si cu eficienta
managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar;
- Buna impresie (Gi) si Temperamentul creativ (Ct) corelează pozitiv cu vechimea
în funcţie de conducere în activitatea bancară, dar corelează negativ cu eficienta
managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar;
- Prezenta socială (Sp) si Independenta (In) corelează negativ cu vechimea în
funcţie de conducere în activitatea bancară, dar corelează pozitiv cu eficienta
managerială a personalului cu funcţie de conducere din domeniul bancar.
Prin urmare, am sugerat specialistilor din departamentele de resurse umane din cele
15 bănci incluse în cercetarea de fată să tină cont de constatările de mai sus,
particularizând activitătile de formare si dezvoltare a angajaţilor în funcţie de vechimea
în activitatea bancară (în cazul personalului de execuţie) si de vechimea în funcţie de
conducere în domeniul bancar (în cazul personalului de conducere).
Trăsăturile de personalitate care în urma cercetării noastre au reiesit că ar corela
pozitiv cu performanta profesională/ eficienta managerială, dar sunt mai putin dezvoltate
la angajaţii/ managerii dintr-o bancă, pot fi dezvoltate prin programe de training.
Astfel de programe, denumite frecvent în oferta furnizorilor de training „soft skills
training”, pot fi organizate în cadrul băncii respective (curs „închis”), dacă există
suficienti beneficiari ai cursului, sau pot fi organizate în afara băncii (curs „deschis”), cu
participanti de la mai multe bănci/ companii.
Top Related